Kitabı oxu: «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций»

© Peter Senge, Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith, George Roth and Art Kleiner, 1999

© Издание на русском языке, перевод. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003

О книге

С тех пор как Питер Сенге опубликовал в 1990 г. свою основополагающую книгу «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации»¹ (The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization), многие руководители корпораций часто обращались к нему и его сотрудникам с вопросами: «А как быть по завершении первых этапов изменений? Что надо сделать, чтобы реформы стали постоянной составляющей нашей жизни?» Все понимают, что в сегодняшнем мире корпорация не может процветать, если не научится изменять свои установки и практические методы. Но компании, добившиеся успеха на первых этапах программы преобразований, обнаруживают, что даже самые перспективные начинания – при всей убедительности достижений, сохранении интереса к реформам и достаточности ресурсов – со временем могут выдохнуться, «уйти в песок». Причина этого в том, что организации обладают мощной иммунной системой, бдительно поддерживающей status quo.

В следующей книге о «пятой дисциплине», Тhе Fifth Discipline Fieldbook, авторы, вооруженные новыми теориями управления и 25-летним опытом развития самообучающихся организаций, рассказывают, как ускорить успех и обойти препятствия, блокирующие продвижение вперед. А книга «Танец перемен», написанная в продолжение этой серии для руководителей организаций и менеджеров всех уровней управления, показывает, что и как могут сделать корпорации для решения проблем, неизбежно возникающих именно в силу успеха преобразований. Читателям убедительно и доходчиво объясняют, как наращивать личные и организационные возможности, необходимые для решения задач реформирования.

Рассматриваемые в книге проблемы не привносятся извне, они – порождение теоретических гипотез и практических подходов, принимаемых людьми как данность; внутренняя, естественная часть процесса глубинных перемен. Эти проблемы могут заморозить любые изменения, если только менеджеры всех уровней не научатся предвидеть их появление и использовать их скрытый положительный потенциал для движения вперед. Например, часто возникающая проблема нехватки времени, которая отражает жесткость рабочих графиков и невозможность выкроить время для новаторских и образовательных инициатив, является превосходным стимулом к перестройке методов организации труда.

Книга содержит описание и таких проблем, с которыми непременно сталкивается каждая стремящаяся к преобразованиям организация, как отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, распространение передового опыта, конфликт между истинными приверженцами политики реформ и «неверующими» и т. д. С тематикой, посвященной инициативным предложениям, подбору команды реформаторов и им сочувствующих, авторы связывают вопросы лидерства и руководства, обучения, функционирования самообучающихся организаций, перестройки корпоративной культуры.

Менеджеры-реформаторы рассказывают читателю об опыте преобразований в корпорациях British Petroleum, Chrysler, Dupont, Ford, General Electric, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Royal Dutch/Shell, Shell Oil Company, Toyota, Xerox и других, а также в армии США. Жизненно важные советы, практические примеры и упражнения, которые приводятся в «Танце перемен», несомненно, будут полезны всем, кто борется за практическую реализацию программ глубинных преобразований.

Часть I
Введение

Глава 1
Ориентировка

1. Нужен «атлас» организационных изменений

Загляните на 20–30 лет в будущее. Кто-нибудь думает, что следующие 20 лет будут менее бурными, чем предыдущие два десятилетия? Можете ли вы представить, в каком мире окажется человечество с учетом ожидаемых изменений в технологии, медицине, биологических науках, социальных ценностях, демографии, международных отношениях и экологической ситуации? Даже вообразить невозможно, но одно известно наверняка: чтобы справиться с этим потоком перемен, потребуется полное напряжение наших коллективных возможностей. Если сегодняшние компании останутся неизменными, нам не найти выход из нынешних затруднений: жизнь делается все более бурной и напряженной; растут разъединенность и конкуренция между сотрудниками организаций; недостаток знаний и умений люди компенсируют более интенсивным трудом; увеличивается груз проблем, которые не под силу решить ни людям, ни компаниям. Легко почувствовать себя обескураженным, будучи руководителем и сталкиваясь со всеми этими задачами. По существу, вы вынуждены вести разведку, поиск, рисковать и принимать решения, не располагая сколько-нибудь достоверной «картой местности».

На протяжении всей истории человечества отважным исследователям приходилось продвигаться вперед, не имея ни малейшего представления о том, что их ждет. В эпоху Ренессанса, к примеру, вместо карт использовались грубые схемы, на которые по рассказам «бывалых» путешественников были нанесены предполагаемые кратчайшие пути и береговые линии неизведанных земель. Никто и не рассчитывал на их точность. Представления о дальних морях и землях постоянно менялись. Схемы ветров и течений рисовались заново после каждой дальней экспедиции. Описания новых земель, составленные в середине лета, морочили головы тем, кто вновь оказывался здесь в конце зимы, – течения изменяли контуры отмелей и проливов.

Но при всей приблизительности и неточности этих карт и путеводителей за ними охотились и их охраняли как величайшую ценность. Мореплавателю XVI в. Фернану Магеллану удалось подавить бунт на корабле только потому, что он как следует спрятал свои карты и никто без него не смог бы вести судно ни вперед, ни назад. Даже сегодня, в эпоху спутниковой навигации и сотовых телефонов, рыбаки и мореплаватели бдительно хранят нарисованные вручную и передаваемые по наследству карты и схемы маршрутов.

Ничего удивительного, что труды первых картографов, составлявших свои атласы на основании множества разрозненных и малодостоверных сведений, решительным образом изменяли историю человечества. Знаменитый путешественник XVI в. Америго Веспуччи, например, именным указом двора был назначен главным лоцманом королевства. В Севилье Веспуччи сделал гигантскую настенную карту, на которой все заходившие в порт мореплаватели должны были отмечать свои маршруты и контуры открытых земель. (Менее удачливым картографам приходилось платить за соответствующие сведения или подпаивать моряков, чтобы выудить у них новую информацию.) Усердие Веспуччи было вознаграждено с беспримерной щедростью: его долгое время считали открывателем нового континента, который до сих пор носит его имя, – Северной и Южной Америки.

Но самый значительный вклад в картографию внес другой человек. Фламандский математик Герхард Меркатор разработал систему, позволившую на одной карте изобразить очертания всех земель нашей планеты. Он первым использовал для рисования карт сетку параллельных линий, направленных с севера на юг и с востока на запад. Здесь можно было разместить не только Европу и пару «Индий», но все уже открытые и пока неизвестные земли. Созданная Меркатором карта мира сильно искажала его очертания: Гренландия занимала на ней почти столько же места, сколько Африка (в результате проецирования земной сферы на плоскость), а две трети земель оказались расположенными над линией экватора – явный европоцентризм. Но схема Меркатора позволила картографам постепенно объединить на одной карте сведения, доставляемые множеством путешественников. Использование сетки координат открыло научный период в развитии картографии.

Авторы этой книги сходным образом намерены предложить простой и систематический метод сведения в единое целое опыта тех, кто занимается исследованиями организационных изменений.

На первый взгляд может показаться, что люди, добивающиеся перемен в своих организациях, преследуют чрезвычайно разнородные цели. Некоторые стремятся создать «ускоренно растущую», «идеальную» или «разумную» организацию; других привлекает образ «обновляющейся», «живой», «адаптирующейся» или «преобразующейся» компании. Они используют методы общего управления качеством, перестройки процессов производства и менеджмента, стратегических союзов, сценарного планирования или «организации без границ». Руководствуясь предшествовавшими этой книге публикациями – «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» (The Art and Practice of the Learning Organization) и «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (The Fifth Discipline Fieldbook), – многие менеджеры стремятся к построению обучающейся организации. Все эти кажущиеся разнородными усилия направлены к общей цели. Руководители компаний пытаются быстро адаптироваться к внешним изменениям. Они мечтают о более точном представлении о будущем, стремятся к развитию более тесных, с бо́льшим уровнем доверия и открытости взаимоотношений в фирме, хотят опираться на природные дарования и энтузиазм своих работников, надеются достичь большей близости со своими клиентами, рассчитывая, что все это поможет им управлять собственной судьбой и добиться долговременного финансового успеха.

Существующая литература по менеджменту изобилует практическими идеями и советами, но не помогает прийти к единому пониманию процесса организационных изменений. Здесь все как со средневековыми картами: можно сопоставить опыт разных исследователей, но не удается получить общее представление о пространстве. В книге «Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций» мы намерены предложить общую схему этого мира. Разумеется, неточности неизбежны. Некоторые из них вскроются только годы спустя, когда нам удастся выявить неадекватность исходных гипотез (как в случае с европоцентризмом Меркатора). Другие недостатки могут оказаться закономерным следствием выбранной нами системы, как в случае с преувеличенным представлением о площади Гренландии. И мы вовсе не уверены в том, что наш «картографический эксперимент» увенчается успехом. Но крайне маловероятно, что усилия по изменению организаций окажутся удачными при отсутствии более совершенных карт. Тогда каждая новая попытка так и будет оставаться единственной в своем роде.

Это и питает нашу надежду, что со временем схема «танца перемен» послужит отправной точкой для интеграции усилий всех, кто стремится к систематизации знаний о строительстве организаций нового типа – более здоровых и продуктивных.

2. Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации
Питер Сенге

Большинство попыток добиться организационных изменений оканчиваются неудачей. В начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ общего управления качеством (total quality management, TQM) примерно две трети «завершились ничем, потому что не дали ожидаемых результатов»². Программы по перестройке имеют примерно такой же уровень успеха – приблизительно 70 %. Гарвардский специалист Джон Коттер ознакомился с сотней планов «трансформации компаний», инициированных их руководством, и обнаружил, что более половины программ сворачиваются уже на начальных этапах. По его данным, только немногие мероприятия оказываются очень успешными и примерно столько же можно счесть полным провалом. Остальные располагаются «где-то посередине между этими полюсами, но центр тяжести распределения отчетливо тяготеет к полюсу неудач». Программы реформ явно не имеют большого успеха в бизнесе. Впрочем, государственные, муниципальные, медицинские и образовательные организации в этом отношении ничуть не лучше.

Не нужна никакая статистика. Большинство из нас по личному опыту знают, что попытки перемен большей частью терпят неудачу. Каждый помнит не одну программу «радикальных реформ», предпринимаемых руководством, чтобы раз и навсегда изменить жизнь в организации. И каждому знакома циничная реакция людей на эти бессильные инициативы. Все одобрительно кивают и аплодируют, а в кулуарах единодушно оценивают перспективы: «Это работать не будет». В компаниях, руководство которых отличается повышенным пристрастием к инновациям, по этому поводу существует даже своего рода фольклор.

На программы изменений вновь и вновь расходуются значительные средства, ими руководят энергичные и одаренные люди, ставки весьма высоки, но результаты ничтожны. По сути дела, руководители совершенно правы, когда говорят о необходимости и настоятельности перемен; тех, кто не может достичь успеха в этом деле, ожидает неминуемый кризис, но даже героические попытки добиться устойчивых результатов нередко оканчиваются пшиком.

В этой книге мы исходим из того, что указанные проблемы невозможно решить за счет привлечения дополнительных экспертов, более дорогих консультантов или более одаренных и настойчивых менеджеров. Причиной неудач являются фундаментальные особенности нашего мышления. Пока они остаются неизменными, никакие усилия и никакие ресурсы не дадут нам желаемых результатов.

Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить, как биологи. Для начала стоит осознать, что большинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл (см. рис. 1.1).

Вначале программа преобразований – будь то программа общего управления качеством, создание обучающейся организации или любая другая – имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Может, у всех одновременно опускаются руки. Возможно, первоначальный успех есть плод особенного усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен. В любом случае потенциал подъема остается нереализованным – все оканчивается небольшим всплеском³. Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодными. Но как быть с теми программами преобразования крупных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую продуктивность, но тем не менее проваливаются? Восходящая пунктирная линия на рис. 1.1 показывает потенциал развития преобразований. Но почему при столь значительном потенциале им удается охватить лишь 1 % всей организации? Почему время на внедрение новой продукции сокращается только на 5 %, тогда как вполне реально было бы уменьшить его вдвое? Почему затухает энергия преобразований?

Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же кривой описываются рост и умирание всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно». S-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов – будь то слон, человек или жук – следует одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика развития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Этот рисунок воспроизводится вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого.

В природе всякий рост является результатом взаимодействия процессов ускорения и торможения. Чтобы из семечка выросло дерево, оно сначала выбрасывает крошечные усики – зачатки корней, всасывающие из почвы воду и питательные вещества. Благодаря этому корни растут и забирают все большее количество воды и питательных веществ, что делает возможным дальнейший рост. Механизм роста уже запущен, но существует множество внешних факторов, определяющих не потенциальные, а реальные пределы роста: наличие в почве воды и питательных веществ, пространства для корневой системы и, конечно, тепла. Когда же дерево появляется над поверхностью земли, вступают в силу другие факторы: солнечный свет, пространство для роста ветвей, наличие или отсутствие вредных насекомых, уничтожающих листву.

Причиной преждевременной остановки роста могут стать случайные, не являющиеся неизбежными и обязательными ограничения. Те члены популяции, которые не наткнутся на такие ограничения, более полно реализуют природный потенциал развития. Помешать прорастанию семян может любой из названных внешних факторов или их совокупность.

Какой же урок следует извлечь из знакомства с биологическими механизмами роста для понимания преждевременной гибели программ организационных реформ?

Прежде всего на ум приходит то, что большинство стратегий развития изначально обречены на неудачу. Руководители, побуждающие свои организации к переменам, бывают похожи на садовника, который стоит над ростками и молит их: «Ну, растите же! Постарайтесь как следует! У вас должно получиться!» Но ни один садовник не ведет себя так глупо: если у семян нет потенциала роста, тут уж никакие уговоры не помогут.

Кроме того, отсюда следует, что для руководителей особое значение имеет понимание процессов, тормозящих или останавливающих перемены. Садовник прежде всего должен знать, что может препятствовать росту растений, и устранять эти помехи. Но ведь в такой же ситуации оказываются руководители, стремящиеся обеспечить устойчивость крупномасштабных перемен. Уговоры «работать настойчивее, с огоньком и большей преданностью делу» помогают мало. Биология учит нас, что для управления ростом нужно понимать процессы, не только усиливающие и ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

Что представляют собой факторы, препятствующие любым усилиям достичь устойчивых организационных преобразований? Многое объясняет одна метафора, появившаяся в период повального увлечения системами общего управления качеством. Помнится, в середине 1980-х гг. я участвовал в семинаре, посвященном этой теме. Представитель одной из крупнейших корпораций США заявил: «Мы уже собрали все низко висящие плоды, – и затем пояснил: – Мы уже сделали все, что можно сделать легко. В сущности, на многих производствах все было настолько запущено, что оказалось достаточно позволить людям вносить те изменения, которые уже давным-давно назрели. Теперь мы столкнулись с намного более трудными задачами, и темп улучшений замедлился. Остались проблемы, требующие управленческих решений. Мы отлично умеем направлять энергию и силы других, но изменять самих себя намного труднее».

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, наталкиваются на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положение. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить; существует глубоко укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.

При столкновении с подобными проблемами нас ограничивает способность коллектива к обучению. Общая преданность программе перемен может развиться, только если коллектив оказывается в состоянии выработать единые для всех цели. Люди начинают поднимать «необсуждаемые» вопросы лишь при условии, что они умеют, не порождая защитных реакций, обсуждать спорные, внутренне противоречивые проблемы. Выявлять взаимосвязи и вскрывать глубинные причины проблем могут только те, кто способен к системному мышлению. Судя по моему опыту, недостаток подобных базовых способностей к обучению часто является фундаментальным препятствием процессу изменений.

Большинство сторонников программ реформирования, будь то генеральный директор или работающая с ним группа специалистов, полностью сосредоточиваются на своей цели – желаемых переменах – и не в полной мере осознают важность способности людей к обучению. Аналогично действует человек, который, чтобы поскорее вырастить морковь, тянет ее за ботву, вместо того чтобы устранить то, что препятствует ее росту. И пока частью стратегии изменений не станет программа расширения способностей людей к обучению, ни одна реформа не будет работать в полную силу.

Но остается еще одна проблема. Уже не менее десяти лет многие пытались расширить возможности обучения в связи с реализацией программ повышения эффективности производства. В таких случаях мы часто говорим о программах обучения. На этом пути нередко удавалось добиться значительного успеха. И там, где успех достигался, руководство продолжало бороться за непрерывность процесса перемен. Нет сомнений, что умножать способности к обучению необходимо, но этого недостаточно⁴.

Я пришел к выводу, что в подобных случаях недостает чего-то более тонкого. Большая часть образовательных программ не отличается сколько-нибудь глубоким осознанием природной динамики развития. И если понимание катализаторов этого процесса обычно наличествует, то факторы, ограничивающие рост, остаются в тени. Развитие способностей к обучению, осуществляемое в рабочих группах и ориентированное на цели реального бизнеса, может стать мощнейшим катализатором роста. Именно так строились программы создания обучающихся организаций в последние 20 лет. Возбуждение в людях энергии, нацеленной на достижение понятных и важных для них целей, во множестве случаев оказывалось ключом к успеху. Но в природе рост всегда осуществляется под давлением факторов и процессов, его ограничивающих, а им до сих пор уделялось слишком мало внимания. Именно поэтому множество образовательных программ, подобно большинству других программ изменений, оказались прискорбно недолговечными и не способными привести к устойчивому успеху.

Чтобы сделать процесс глубинных изменений устойчивым, необходимо фундаментально изменить мышление. Нам надо вникнуть в суть процессов роста и того, как можно направлять и усиливать их. Но требуется также изучить силы, препятствующие прогрессу, и выработать действенные стратегии обращения с этими силами. Нам необходимо понимание «танца перемен», образуемого взаимодействием процессов роста и процессов, ограничивающих рост. По словам чилийского биолога Умберто Матураны, «каждое движение сталкивается с препятствиями и силами торможения». Так работает природа. Мы можем либо действовать в согласии с ней, либо пытаться плыть против течения.

Наше мышление должно стать менее механистическим и более биологическим. Нам одновременно нужны терпение и целеустремленность. Необходимо исследование сил, тормозящих процессы роста. Значимые перемены всегда начинаются как локальные сдвиги. Нужно понимание того, как локальный рост может охватить всю систему. Необходимо внимание к роли людей, играющих ключевую роль в процессах изменений, – лидеров перемен.

3. Лидерство в процессе глубинных перемен

Об экологии лидерства
Питер Сенге

МИФ О ГЕРОИЧЕСКОМ ГЕНЕРАЛЬНОМ ДИРЕКТОРЕ

• Важными изменениями можно руководить только сверху.

• Бессмысленно двигаться вперед, не имея поддержки генерального директора.

• Без участия высшего руководства ничего не добиться.

Каждый знаком с подобными глубокомысленными заявлениями, которые принято подавать как «правду жизни». Попробуем подойти к ним трезво и непредвзято. Очень мало надежных доказательств того, что высшее руководство способно направлять развитие организаций. Каждому случалось слышать, что генеральный директор намерен преобразовать свою компанию, но примеров успешных и устойчивых реформ крайне мало. Да и разве не странно, что в эпоху «делегирования полномочий» нас приглашают без споров согласиться с всемогуществом высшего руководства? Как, обращаясь к вершине иерархической пирамиды, можно рассчитывать, что мы придем к менее иерархичным и менее авторитарным организациям?

Миф о всемогущем высшем руководителе представляет собой частный случай более универсального и глубокого мифа о герое-вожде, в соответствии с которым вожди – это малая группа людей, одаренных способностью командовать и оказывать влияние. Такие люди и становятся лидерами благодаря уникальной смеси умений, амбиций, видения, харизмы и умопомрачительной спеси. Они способны преодолевать препятствия, перед которыми останавливаются все другие, и добиваются великих свершений. Мораль прозрачна и ясна: хорошо быть одним из этих избранных.

Эта мифологизация великого лидера стала причиной нескончаемого поиска героических фигур, способных совладать с негибкими, утратившими конкурентоспособность компаниями. Но, возможно, культ героев и является причиной того, что мы все пребываем в плену подобных учреждений? Быть может, именно напрасный поиск героев-руководителей застит нам взор и мешает заняться созданием организаций, которые просто в силу своей структуры окажутся гибкими и способными изменяться в соответствии с требованиями жизни, а источником лидерства в них станет множество людей на разных рабочих участках, а не только те, кто сидит на самой вершине?

Я пришел к выводу, что наша одержимость идеей героя-руководителя является разновидностью навязываемых культурой иллюзий. Когда нужны существенные изменения, мы начинаем искать руководителя-вождя и даже не пытаемся наделить способностью к лидерству тех, кто ниже рангом. Новый выдающийся генеральный директор появляется на сцене, чтобы вдохнуть новую жизнь в увядающее учреждение. В наши дни этот герой обычно сокращает расходы (и персонал) и повышает производительность труда и прибыль. Но все эти улучшения оказываются нестойкими. Бо́льшую часть стратегических замыслов внедрить не удается, и потихоньку воцаряется обычный порядок. Подавляющее большинство работников слишком запуганы, чтобы проявлять инициативу. Вся энергия уходит на взаимную конкуренцию за расположение начальства, и ее не остается для создания новой продукции или разработки более прогрессивных методов обслуживания клиентов. Со временем на организацию обрушивается очередной кризис и возникает новый цикл поиска следующего героя-вождя. Результатом такого «вождизма» становится порочный круг драматических революций «сверху» и пассивности организации в целом, что оказывается причиной повторяющихся кризисов и укрепления потребности в смене лидеров.

Поддержание культа героя-вождя – надежный, быть может, самый надежный способ сделать организацию статичной. За приверженность такому культу всем нам приходится платить несуразно высокую цену: это нескончаемая череда кризисов, неослабевающее давление на сотрудников организаций, низкая финансовая эффективность и глубоко укоренившаяся убежденность, что «простые люди» бессильны что-либо изменить.

Порочная спираль, создаваемая культом вождя, захватывает и сообщество инвесторов. Инвесторы хотят быстрого роста финансовых показателей, а это оборачивается требованиями избрать более жесткое и агрессивное руководство. На передний план выходят новые герои-вожди, способные достичь улучшения краткосрочных финансовых показателей. Но используемые ими стратегии обычно оказываются помехой для долговременных инвестиций в развитие творческих способностей коллектива, что обрекает компанию на «консервацию» посредственностей и долговременное прозябание. Это, в свою очередь, порождает дополнительное давление инвесторов в пользу поиска новых героев-вождей. Иными словами, сообщество инвесторов парадоксальным образом способствует поддержанию системы, подрывающей жизнестойкость процессов создания богатства.

ИНОЕ ПОНИМАНИЕ РУКОВОДЯЩЕЙ РОЛИ АДМИНИСТРАЦИИ

Рассмотрим другой набор утверждений:

• Мало чего можно добиться, если в изменениях заинтересовано только руководство.

• Лозунги и программы генерального директора и его аппарата способны породить только цинизм и апатию и реально мешают концентрации коллективных усилий, необходимых для изменения ситуации.

• Действия только руководства – плохая альтернатива массовому вовлечению сотрудников в процесс преобразований. Неумелое и неумное усердие начальства способно лишь помешать участию работников в процессе преобразований.

Такая точка зрения типична для руководителей организаций, сумевших добиться устойчивого успеха. «Когда я сел в кресло высшего управляющего, – рассказывает Фил Кэрролл из компании Shell Oil (ныне – президент и генеральный директор Fluor Corporation), – все думали: “Фил научит нас, что делать”. Но я, слава богу, и сам мало что знал. А если бы знал, это оказалось бы полным несчастьем».

Рич Тирлинк, председатель совета директоров компании Harley-Davidson, поясняет: «Тот, кто думает, что изменениями может полностью руководить генеральный директор, сильно заблуждается».

А Чарлз Зулак, бывший президент компании Visteon Automotive Systems, входящей в корпорацию Ford Motor, утверждает: «Горстке людей, возглавляющих коллектив из 82 000 работников, просто не под силу в одиночку добиться существенных изменений».

У этих и им подобных высших управляющих есть достаточно оснований для скептического отношения к возможностям руководства. И прежде всего они знают, что сотрудникам больших организаций свойственно с некоторым цинизмом относиться к очередным программам реформирования и прочим «заскокам» руководства.

Более того, они прекрасно понимают принципиальную разницу между самоотверженной преданностью и пассивным согласием. Слово «преданность» вошло в моду, поскольку принято считать, что энтузиазм работников способствует высокой производительности труда, а кроме того, многие менеджеры чувствуют себя неуютно, когда приходится заставлять людей подчиняться распоряжениям. Но все дело в том, что большинство насаждаемых руководством программ изменений вовсе не требуют энтузиазма и преданности целям⁵. Для их реализации достаточно простого согласия. Люди либо примут очередную реорганизацию, либо окажутся в конфликте со своим начальством. Мудрые руководители, понимающие, что на нижних этажах иерархии трудно отличить преданность делу от исполнительности, весьма осторожно пользуются своей властью – им нужно нечто большее, чем простая покорность.

Крайне трудно, а скорее и просто невозможно, опираясь на обычное послушание, добиться глубинных перемен в видении и понимании мира людьми, в их вере и устремлениях. По этому поводу Билл О’Брайен, вышедший на пенсию генеральный директор компании Hanover Insurance, замечает: «Вот чего не понимают люди, требующие от руководства изменения корпоративной культуры: ценность только до тех пор остается ценностью, пока человек принимает ее по своей доброй воле».

Наконец, многие мыслящие администраторы отлично знают, что нередко инициативы высшего руководства бывают не просто неэффективны, но и вредны для дела. Это верно не только для краткосрочных программ, предпринимаемых ради быстрого улучшения финансовых показателей, которые ведут к стрессам и ухудшают трудовую атмосферу. Это в равной мере приложимо ко многим программам, нацеленным на повышение организационной эффективности. Например, Крис Аргирис из Гарвардского университета показал, каким образом программы развития внутренних коммуникаций, например опросы рядовых сотрудников, создание целевых групп или «аттестация на 360 градусов»⁶, дают работникам возможность «оповещать руководство о том, что у нас неправильно», не принимая на себя ни малейшей ответственности за исправление ситуации. Такого рода программы просто помогают людям уяснить, что, если источником проблем является плохое руководство, никто другой не сможет как-то улучшить положение.

Но раз возможности начальства ограничены, почему люди по-прежнему ожидают от него мер по наведению порядка? По мнению Аргириса, такое отношение позволяет всем нам сохранять уверенность, что ответственность за успех преобразований несут только те, кто наверху. Большинству работников это понимание подрезает крылья, но, если целью является сохранение status quo, лучшей стратегии не найти. Нужно помнить и о том, что изменения бывают разными. Скажем, за проведение реорганизации или принятие новой стратегии и в самом деле отвечает руководство. Многим из нас знакомы примеры такого направляемого сверху реформирования организаций – оно не способствует уменьшению взаимного недоверия, раскрепощению воображения и творческого потенциала, повышению качества творческого мышления⁷. Не разграничивая административные преобразования и глубинные перемены, легко переоценить возможности руководства, и эта опасность подстерегает даже руководителей компаний. Наконец, у нас просто отсутствует стратегия избавления от культа героев-вождей. В США он явно составляет часть национальной культуры. Одна из целей этой книги – помочь избавиться от культа сильной личности.

ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО И КТО ТАКИЕ ЛИДЕРЫ?

В современном деловом языке слово «лидер» стало синонимом высшего руководителя⁸. Говоря о «воспитании лидеров», люди подразумевают процесс поиска и обучения потенциальных руководителей; задавая вопрос «А что думают лидеры?», имеют в виду взгляды менеджеров высшего звена.

Изменение, трансформация и глубинные перемены

Первоначальное значение старого французского слова changer – «изгиб» или «поворот» (тянущихся к солнцу ветвей дерева или виноградной лозы). Мысль, что «постоянны только перемены», стала трюизмом по крайней мере со времен Гераклита, т. е. с 500 г. до н. э.

Сегодня в деловом мире слово «изменение» может иметь несколько различных значений. Иногда его применяют для обозначения внешних изменений – смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. («Мы знаем, что мир будет меняться и нам придется приспосабливаться к его изменениям».) Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате того, что организация вынуждена адаптироваться к изменению среды, в которой она работает. С незапамятных времен руководители предприятий беспокоятся о том, чтобы методы производства, стратегии и концепции бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды.

Забота о своевременности организационных перемен побуждает руководство вмешиваться в ход событий. Поэтому сегодня «изменения» – это также административные программы реорганизации, перестройки и т. п. Поскольку такие программы осуществляются по приказу сверху, многие служащие ощущают принуждение, чувствуют, что ими манипулируют, и это типично, даже когда люди в принципе поддерживают проводимые преобразования. По остроумному высказыванию Ричарда Бекхарда, пионера административных реформ, «люди сопротивляются не переменам, а попыткам изменить их самих».

Сегодня некоторые менеджеры используют слово «трансформация» для обозначения всесторонних программ организационных изменений, вроде тех, что были проведены в компаниях General Electric или Shell Oil. Здесь мы решили не следовать этой практике, потому что у слова «трансформация» существует множество значений. Как заметил Эдвардс Деминг, «никакие изменения невозможны без трансформации личности». Мы опасаемся, что словосочетание «трансформация компании» будет означать «действительно крупные перемены», достигаемые в ходе чисто административных программ. (Первоначальное значение латинского слова trasformatio – «изменение формы», «преобразование».) Нам также не по душе, когда этим словом обозначают разовое изменение, «преобразующее» компанию из одного состояния в другое. (В 1830 г. изобретатель Джозеф Генри назвал трансформатором устройство, предназначенное для изменения напряжения электрического тока.)

В этой книге мы используем термин «глубинные перемены» для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности, для того чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для крупных организаций промышленной эры, которые пытаются приспособиться к современности, чрезвычайно важен этот параллелизм внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающем эти стратегии, структуры и системы.

Здесь возникает две проблемы. Во-первых, из такого словоупотребления следует, что те, кто не принадлежит к высшим слоям руководства, не являются лидерами. Они могут претендовать на то, чтобы стать лидерами, но для этого им следует продвинуться вверх. Во-вторых, в этом случае мы оказываемся без реального определения лидерства. Если «лидерство» – просто некое место в иерархии, то это понятие не имеет собственного значения. Человек либо входит в административную элиту, либо нет. Больше нам сказать о лидерстве нечего.

В этой книге дано иное понимание лидерства. Мы рассматриваем его как способность некоего сообщества определять свое будущее и прежде всего поддерживать процесс нужных для этого изменений. Сегодня такое определение лидерства звучит необычно, но оно не ново. Мы полагаем, оно ближе всего к тому, что для большинства людей связано с идеей лидерства.

В частности, мы убеждены, что источниками лидерства являются способность поддерживать творческое напряжение и энергия, возникающая, когда люди говорят правду и доносят до окружающих свое представление о будущем и понимание настоящего. Это также не новая идея. «Лидерство – это видение», – утверждает Питер Друкер. Или, как сказано в Книге притчей Соломоновых (29:18), «без откровения свыше народ необуздан, а соблюдающий закон блажен».

Большинство выдающихся лидеров подчеркивали высокое значение принципа творческого напряжения. Эту мысль превосходно сформулировал Мартин Лютер Кинг⁹ в знаменитом «Послании из Бирмингемской тюрьмы»: «Подобно Сократу, который чувствовал необходимость умственного напряжения, чтобы выпутаться из тенет мифов и полуправды… так и нам… следует создать в обществе особенное напряжение, чтобы помочь людям выбраться из темных глубин расизма и предрассудков». Обычно с фигурой Кинга связывают его «мечту», но основным рабочим приемом его лидерства была «драматизация существующего положения дел», с тем чтобы у людей открылись глаза на окружающий их расизм.

В соответствии с этим определением в любой организации много лидеров, потому что на разных уровнях иерархии можно найти немало тех, кто играет решающую роль в создании и поддержании творческого напряжения. В силу этого в центре нашего внимания будет сообщество лидеров, а не герои-вожди. Такое внимание к сообществу лидеров сформировалось в последние десять лет, когда мы вновь и вновь сталкивались с тем, что для будущего организации жизненно важно поведение многих людей, занимающих самые разные должности.

Лидеры – линейные менеджеры. Крайне редко случается видеть успешную программу изменений, которая не охватывала бы обладающих воображением и берущих на себя роль лидеров. Мы имеем в виду служащих среднего звена, тех, кому приходится отчитываться за достигнутые результаты, но кто при этом обладает полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа на их уровне ответственности. Под их началом может быть горстка подчиненных или несколько тысяч человек. Линейный менеджер – это директор завода, руководитель отдела сбыта, производственного отдела, равно как и учитель, директор школы или старшая медсестра. Роль таких людей трудно переоценить, поскольку не высшие администраторы, а только они и их коллеги в состоянии осуществить осмысленные организационные эксперименты для практической проверки новых идей и подходов.

В этой книге мы рассказываем о линейных менеджерах Бобе Уомаке из Ford Visteon, Дейве Марсинге из Intel, о руководителях производства в British Petroleum, о «проектировщиках» производственных процессов, которые сотрудничают с несколькими компаниями, об Эхуде Матья из Eskom и о наставниках из Covenant Insurance.

Неформальные лидеры, или создатели общественного мнения. Мы не знаем ни одного примера, когда бы новая практика обучения получила широкое распространение без решительного содействия творцов общественного мнения внутри организации. Многие исследования путей распространения новых идей и методов труда показывают незаменимость сетей неформальных отношений, посредством которых новое с естественной простотой становится всеобщим достоянием. Роль лидеров таких сетей могут выполнять не только штатные консультанты или преподаватели курсов повышения квалификации, но и специалисты из отделов сбыта, контролеры производственных участков или инженеры¹⁰.

Неформальные лидеры естественным образом дополняют возможности лидеров – линейных менеджеров. Силой последних является страстное стремление повысить производственные результаты своих подразделений, а их слабость заключается в ограниченности контактов за пределами своих участков. Этот недостаток контактов и связей восполняют неформальные лидеры. Их преимущество в мобильности, свободе и широте общения, благодаря чему они могут оказывать помощь линейным менеджерам как личным участием, так и сводя их с теми людьми, кто в состоянии им помочь. Они по своей природе являются «разносчиками» новых идей и методов работы. Распространяя идеи и информацию в организации, они также помогают руководству компании понять, какую поддержку нужно оказать инициативам снизу.

Роль неформальных лидеров весьма ощутима, хотя именно в силу неформальности ее трудно определить. Парадоксально, но эффективность их деятельности является прямым следствием их несвязанности с иерархией власти. Когда начальник приглашает людей на собрание, не прийти нельзя. Когда он спрашивает, одобряют ли сотрудники новые планы, каждый нормальный человек ответит утвердительно. Но если собрание организует человек, не входящий в вертикаль власти, придут только те, кому интересно. И если такой человек спросит, кто хотел бы ознакомиться с данным вопросом глубже и подробнее, утвердительно ответят лишь те, кому это на самом деле нужно.

Об искусстве поддержания неформальных отношений см. рассказы Вика Лио из компании Ford, Линды Пирс из Shell Oil, Дейвида Мидора из Detroit Edison и многих других.

Лидеры-администраторы. Из сказанного выше не следует, что для формальных руководителей нет места в процессе организационных преобразований. Сегодня их роль важнее, чем когда-либо, потому что компаниям необходимы долгосрочные и глубинные изменения, затрагивающие традиционные нормы, гипотезы, методы и организационные структуры. А если учесть и давление со стороны инвесторов, о котором мы говорили выше, придется признать, что сегодня роль руководства компаний велика как никогда прежде.

Положение руководителей осложняется тем, что они не участвуют непосредственно в производственном процессе. На них лежит вся ответственность за эффективность организации, но их способность лично влиять на ход дела ограничена. В эту группу входят, например, президенты и вице-президенты корпораций, директора школ и больниц, отвечающие за создание в организации атмосферы, благоприятной для постоянного обновления и обучения.

Для этого они могут инвестировать в развитие инфраструктуры обучения, поддерживать процесс исследований и экспериментов и подавать личный пример внедрения в жизнь новых норм и видов поведения. Их дело – не столько принятие решений, сколько совершенствование организационной и производственной структуры, делегирование полномочий на принятие решений работникам нижних уровней иерархии.

Мы обнаружили, что наиболее эффективные руководители начинают с осознания того, что «они вовлечены в совершенно новую игру», в которой наибольшей помехой могут оказаться надежные в прошлом навыки и умения. Когда всем нужно учиться и осваивать новое, руководителю следует отказаться от претензий на то, что у него есть ответы на все вопросы. Он и сам должен научиться задавать вопросы, на которые нет очевидных ответов. И ему нужно понять, что право ставить трудные, а порой и неудобные вопросы должно быть у каждого, потому что в отсутствие партнеров он превратится в одинокого героя, лишенного помощи и поддержки.

В этой книге рассказывается об опыте Фила Кэрролла, президента и генерального директора Fluor Corporation (ранее высшего управляющего Shell Oil), Иана Макрея (бывшего президента Eskom), Марка Муди-Стюарта (председателя комитета производственных менеджеров в корпорации Royal Dutch/Shell) и генерала Гордона Салливана (бывшего начальника штаба армии США).

Предложенная нами типология лидеров, естественно, упрощена, но по крайней мере это шаг вперед от мифа о том, что центральное место принадлежит изолированному герою-вождю, к представлению о системе, в которой разные люди должны поддерживать друг друга, чтобы добиться существенных позитивных изменений. В сущности, лидеры – это те, кто «идет впереди», кто стремится изменить к лучшему самих себя и свою организацию. Их надежность, способность и преданность делу дают им возможность влиять на других людей¹¹.

ЧТО ДЕЛАЮТ ЛИДЕРЫ?

Наш подход к лидерству своеобразен еще вот в каком отношении. Мы уделяем больше внимания роли лидеров в поддержании процессов глубинных перемен и меньше занимаемся личностью лидера. Черты личности, моральные нормы и деловые навыки очень важны, но об этом уже столько сказано, что трудно добавить что-либо новое. К тому же книги о выдающихся лидерах обычно бывают написаны с позиций вождизма. Поэтому мы предпочли сфокусировать внимание на том, что все лидеры делают для поддержания процесса преобразований. С нашей точки зрения, этот подход полезнее.

При изучении того, что делают лидеры, есть опасность скатиться к изобретению поверхностных «формул» эффективного лидерства. Чтобы сохранить стратегический подход, мы будем придерживаться биологического понимания процессов, ускоряющих рост и ограничивающих его.

В частности, нами разработана теория сил, способствующих глубинным переменам в организации и тормозящих такие перемены. При этом мы опираемся на опыт менеджеров, консультантов и исследователей, участвовавших в осуществлении и изучении изменений в последние два десятилетия. Это позволяет понять, как лидеры разных типов работают с указанными силами: каким стратегиям они следуют и какие уроки извлекают¹².

Мы также поняли, как лидеры – линейные менеджеры, неформалы и администраторы – взаимно дополняют друг друга. В конечном итоге ни один из них не может действовать по-настоящему эффективно без участия лидеров других типов. Отсутствие или недостаточная активность любого из них ограничивает эффективность других.

Изучение того, как лидеры работают с силами, изменяющими организацию, позволяет понять, каким образом в людях развиваются и формируются лидерские способности. Во многих компаниях при этом ограничиваются традиционными учебными программами, но мы считаем самой эффективной формой подготовки лидеров обучение на рабочем месте, когда затрагиваются притязания и реакции людей, а также решаемые задачи. В книге описаны реальные ситуации, в которых людям приходилось решать определенные задачи, развивая попутно необходимые для этого индивидуальные и коллективные способности.

Мы назвали свой подход к изучению лидерства экологическим, потому что он проливает свет на взаимодействие различных поступков лидеров и существующих в организации сил. При этом лидерство оказывается системным явлением, неотрывным от контекста, так что лидерство и процесс изменений предстают двумя сторонами одной медали.

По словам одного великого ученого, «целая пропасть разделяет изучение клетки самой по себе и того, как она функционирует». Исследования первого рода дают нам множество скучных данных о мембранах, ядре, эктоплазме и эндоплазме. Исследования второго рода позволяют осознать, что клетка – живая, что в ходе непрерывного взаимодействия с окружающей средой она обеспечивает условия для того, чтобы молекулы ДНК продолжали свой загадочный танец биосинтеза, воспроизведения своей структуры и сохранения генетической информации. Мы тоже нацелены на понимание того, как в организации функционирует здоровое и дееспособное лидерское сообщество и как оно помогает людям определять свое будущее.

Пока мы еще многого не знаем о функционировании эффективных лидерских сообществ, но у нас есть прекрасная отправная точка для начала исследований. Нас интересует, как люди поддерживают самоусиливающиеся процессы роста, помогающие организациям изменяться, и как возникают противоположно направленные процессы, тормозящие и останавливающие рост.

В книге «Танец перемен» рассматриваются следующие вопросы:

• Что представляют собой самоусиливающиеся процессы роста, обеспечивающие возможность глубинных перемен? Лидеры поддерживают эти процессы и способствуют им своей осознанной деятельностью. Как именно они это делают?

• Что представляют собой силы, тормозящие рост? Из чего складываются и как проявляются ограничивающие факторы? Какие стратегии используют эффективные лидеры, чтобы нейтрализовать действие этих факторов или обойти их?

Такой подход радикально отличается от традиционного представления о лидерах как о «героях, управляющих изменениями». Допустим, вы управляете автомобилем. Это всего лишь машина, которая привозит вас туда, куда вам нужно. Но вы не в силах управлять растущим деревом. Вы не управляете даже своим пятнадцатилетним сыном. А лидеры не в состоянии управлять своими организациями. Организация – это сообщество людей, такая же живая система, как дерево или подросток. Здесь не может быть управления. Здесь нужен садовник, а не машинист.

4. Глубинные перемены: задачи и проблемы
Арт Клейнер, Шарлотта Робертс, Рик Росс, Джордж Рот, Питер Сенге, Брайан Смит

«ЭТО ЧЕРТОВО ОБУЧЕНИЕ» МОЖЕТ ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ

В 1988 г. журнал Harvard Business Review опубликовал статью Арье де Гейза, тогдашнего координатора группы планирования в корпорации Royal Dutch/Shell, которая называлась Planning as Learning («Планирование как обучение»). Автор был мало кому известен за пределами его корпорации, но статья наделала много шума, особенно фраза:

Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего – это способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты.

Восемью годами позже генеральный директор General Electric Джек Уэлч, пользующийся большой популярностью среди коллег, высказал в годовом отчете корпорации весьма близкое по смыслу наблюдение:

Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия.

Об изменениях в культуре компании General Electric рассказывается в статье Жака Вирлинга-Хуаня в главе 3.

Концепция обучающейся организации недавно нашла отражение в годовых отчетах еще нескольких крупных компаний, в том числе Coca-Cola, First National Bancorp, Chevron, Mead Industries, Shell Oil и Tenneco. Co всех сторон доносится эхо: единственным бесконечно воспроизводимым ресурсом является обучение. Все другие виды ресурсов – капитал, труд, сырье, даже технологии и знания (скажем, лучшие специалисты) – могут быть перехвачены или скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться.

Сегодня мы можем делать обобщения, опираясь на многолетний опыт организаций, политика которых была нацелена на повышение своей способности к обучению. И если выгоды от сокращения размеров, перестройки и «прореживания» зачастую оказываются мимолетными, повышение способности учиться дает устойчивые, накапливающиеся и умножающиеся преимущества. Вот несколько примеров, которые подробно описываются в следующих главах.

• В 1991 г. Electrical and Fuel Handling Division (EFHD; ныне входит в состав Ford Visteon, самостоятельного подразделения компании Ford, и объединяет производство всех компонентов автомобиля) представляло собой плохо управляемое подразделение компании, ежегодно приносившее $50 млн убытка. Оно превратилось в успешное обучающееся сообщество и в 1996 г. дало более $150 млн прибыли. Его сбыт утроился, а вместо трех американских заводов на него теперь работает десяток производств, разбросанных по всей планете. При этом отношения между предприятиями отличаются необычной для международных проектов коллегиальностью. «Мы говорим о проблемах открыто и без угроз, так что снова эти проблемы не возникают», – рассказывает менеджер компании.

Об изменениях в компании Ford Motor более подробно рассказывается в главе 5.

• «Программа трансформации» компании Shell Oil из Хьюстона и позднее интернациональной группы Royal Dutch/Shell ознаменовалась фейерверком новаций и инициатив. Компания Shell Oil превратилась в федералистскую структуру, в рамках которой прежние административно-бюрократические единицы (например, Shell Chemical и Shell Services, ранее отвечавшая за информационные технологии и другие централизованные услуги) преобразовались в действующие по всему миру независимые и жизнеспособные предприятия.

Подробнее об этом говорится в главах 5, 6.

• Известный своим новаторством Национальный учебный центр армии США при подготовке офицеров и рядовых использует тщательно продуманную систему полевых учений, тренажеры и «разбор действий». Успехи операций «Буря в пустыне», на Гаити и в Боснии приписывают именно такому подходу к подготовке личного состава.

Подробнее об армии США рассказывается в главе 11.

• В этой книге приведен целый ряд сходных историй о таких компаниях, как Detroit Edison, British Petroleum, Burch-Lowe, Chrysler, Covenant Insurance, Eskom, Harley-Davidson, Intel, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Scania, Springfield Remanufacturing Company, Toyota, Xerox и др. Множество аналогичных историй можно рассказать и об образовательных учреждениях.

Всякое дерево познается по плодам его. В бизнесе реальный выигрыш от обучения людей измерить нетрудно. Можно использовать такие показатели, как срок исполнения заказов, лояльность клиентов, качество продукции, долговременная прибыльность и темпы роста. Сами участники программ склонны подчеркивать личную удовлетворенность. «Впервые за долгие годы работы в этой компании я почувствовал, что руководители мною дорожат, – признается инженер, участвовавший в течение года в нескольких циклах программы обучения. – Я заметил, что они абсолютно доверяют мне и нашей группе. Поскольку мне оказывали личное доверие, я с бо́льшим доверием относился и к нашей группе. В других программах действует двойная система контроля и людям постоянно указывают, что им делать, – их никто никогда не спрашивает, как следует поступать в той или иной ситуации. Зато в нашей группе люди, которые за двадцать лет работы на компанию никакого восторга ни разу не испытали, преисполнены энтузиазма»¹³.

ЧЕМ ОБУЧЕНИЕ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ УЧЕБЫ

Многие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом – воспринимать некую отвлеченную информацию.

Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало зазубривание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора и др.), контролирующего процесс.

Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis – «колея», «борозда». Обучаться – значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям.

Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определенный результат.

На каждого из авторов этой книги буквально набрасывались менеджеры или администратор. «Должен вам признаться, что мне больше всего понравилось во всем этом, – сообщил один из менеджеров. – Я обнаружил, что полюбил учиться».

«ЭТО ЧЕРТОВО ОБУЧЕНИЕ» МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНЫМ (КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ СПОЛЗАНИЕ НАЗАД)

Наряду с множеством успехов и восторгов есть масса примеров неудач, отката назад и негативных реакций. Некоторые программы обучения не удается сдвинуть с места, несмотря на заинтересованность компании и достаточность ресурсов. В других случаях первые достигнутые успехи игнорируются руководством, а экспериментаторов вместо наград и повышения ждет увольнение со службы либо они уходят сами в поисках организации, способной более благосклонно воспринять их идеи. Даже после нескольких лет бесспорных успехов корпоративные культуры, ориентированные на обучение, могут попасть под огонь критики со стороны нового руководства – «чужаков» в организации, не понимающих собственной выгоды, – или стать жертвой изменения деловой ситуации, способной спровоцировать ужесточение контроля. Бывает, что неожиданные проблемы сваливаются просто ниоткуда. Те, кто многие годы проработал в области организационного обучения, испытали на себе все эти и некоторые другие проблемы. На протяжении двухсотлетней истории современных корпораций, как, впрочем, и всей человеческой истории, новаторы постоянно сталкиваются с подобными негативными реакциями¹⁴.

Некоторые лидеры, осознавшие, что для успеха программ обучения хороших намерений недостаточно, стремятся подкрепить эти намерения делегированием полномочий или изменениями в методах управления людьми. В 1997 г. Джек Уэлч в письме акционерам компании General Electric подчеркнул, что новые схемы оплаты труда и поощрения – это ключевые механизмы, которые необходимо использовать, чтобы «риторика об организационном обучении превратилась в реальность».

Бесспорно, очень важно внести нужные изменения в механизмы оценки и измерения производительности, но мы склонны считать, что этого недостаточно. Неадекватное измерение эффективности труда – только одно из препятствий для программ обучения. Существуют и другие преграды, которые трудно преодолеть. Например, неявная установка, будто «менеджеры должны не поднимать проблемы, а предлагать решения», способна привести к тому, что система поощрений будет навязывать в организации героику в стиле «одинокого рейнджера» и тормозить коллективное обучение. До тех пор пока эту установку не подвергнут открытому обсуждению и не отвергнут, любые новые механизмы измерения и оценки производительности будут просто воспроизводить хронические проблемы, которыми и до них уже страдала компания.

Подробнее об этом рассказывается в главе 6 «Несоответствие слова и дела».

Мы выделили десять отчетливых угроз или проблем – пучков сил или факторов, препятствующих глубинным переменам (а также три вида процессов роста, способствующих таким изменениям). Источником тормозящих сил является предел обучаемости и роста. Мы столкнулись с этими проблемами на примере «программ обучения» – программ изменений, важную роль в которых играет способность к обучению, – но мы убеждены, что на эти препятствия должна наткнуться любая программа, нацеленная на достижение глубинных и далеко идущих преобразований. По отношению к развитию организации они играют ту же роль, что для роста растений ограничение воды, почвы, питательных веществ и пространства для развития корневой системы. Эти факторы ограничивают любой процесс глубинных перемен, и любого из них достаточно, чтобы воспрепятствовать дальнейшим преобразованиям.

Все перечисленные ниже неблагоприятные факторы предсказуемы, и хотя они часто представляются независимыми, на деле они взаимосвязаны. Существуют стратегии, способные помочь в преодолении каждого из этих препятствий по отдельности, но оптимальный подход предполагает понимание их как совокупности взаимозависимых сил.

Многие преданные делу лидеры не раз расшибали себе лоб из-за непонимания факторов, ограничивающих рост. Некоторые читатели наверняка знают, каково это – наткнуться на противодействие норм традиционной культуры, когда тебя упрекают в неэффективности, несмотря на множество свидетельств обратного, когда приходится защищать своих подчиненных от давления традиций в собственной организации. От этого легко впасть в отчаяние. Возникает впечатление, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее «система толкает тебя назад».

Это предельно точный образ – система и в самом деле толкает назад. Факторы, препятствующие росту, представляют собой силы сохранения «гомеостаза» организации, созревшей еще в индустриальном мире. Фундаментальным упущением большинства новаторов является то, что они полностью сосредоточиваются на собственном изобретении, на целях, которые собираются достичь, и совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и как они соотнесутся с действующими в компании нормами. Исходя из опыта тех, кому удалось добиться успеха, мы пришли к выводу, что необходимым условием жизнеспособности перемен является понимание того, почему система сопротивляется новшествам и как собственные действия и поведение экспериментаторов сообщают дополнительную силу сковывающей их системе. Тем, кто смог понять это, и удается выработать стратегию для достижения устойчивого успеха.

ДЕСЯТЬ ПРОБЛЕМ

Как только инициативная группа (бригада, центр бизнеса или команда в руководстве корпорации) начинает действовать необычным образом, немедленно возникают проблемы, которым соответствуют определенные симптомы (трудности начального этапа).

• «У нас нет времени на всю эту чепуху!» – проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий (глава 3).

• «Нам никто не помогает!» – проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов (глава 4).

• «Без всего этого мы можем обойтись!» («Нам это не нужно!») – проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса (глава 5).

• «У них слова расходятся с делами!» – проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен (глава 6).

Когда инициативная группа добивается первых успехов, возникает следующая проблема: как не потерять темп и не допустить нарастания противоречий между инициативной группой и организацией в целом, т. е. как обеспечить устойчивость преобразований?

• «Все это…»¹⁵ – проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия (глава 7).

• «Все это не работает!» – проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы (глава 8).

• «Мы на верном пути!»/«Они не понимают нас!» – проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен из инициативной группы вступают в конфликт с «неверующими» из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом (глава 9).

Когда достижения инициативной группы получают признание и вступают в конфликт с внутренней инфраструктурой и принятыми в организации методами работы, возникают проблемы переустройства и переосмысления, т. е. «реформирования» самой программы реформ.

• «Кто отвечает за все это?» – из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти (глава 10).

• «Мы пытаемся изобрести велосипед!» – проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими (глава 11).

ПРОБЛЕМЫ

Развитие и рост таких сложных систем, как большие организации и общество в целом, сопровождаются возникновением проблем или факторов, препятствующих дальнейшему росту и развитию. Историк Арнольд Тойнби, например, предложил теорию «проблем и решений», смысл которой в том, что сама жизнь цивилизаций представляет собой процесс творческого развития и роль стимулов в нем выполняют новые крупномасштабные задачи, зачастую порождаемые прежними достижениями. Новые задачи дают возможность совершенствования, поскольку заставляют нас концентрировать внимание, напрягать умственные способности и вынуждают к творческим решениям. Это довольно близко к китайской идее «кризиса», которая передается двумя иероглифами, обозначающими «опасность» и «возможность»¹⁶.

• «Куда, собственно, мы движемся?» («Чем мы здесь заняты?») – проблема стратегии и целей компании: нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность (глава 12).

Совсем необязательно, что вам придется сражаться со всеми десятью проблемами. Возможно, вам встретятся другие, которые мы не успели выявить. Но мы считаем, что лидеры, стремящиеся достичь устойчивых и глубинных перемен, должны по крайней мере понимать природу факторов, ограничивающих рост.

В этой книге мы прежде всего рассмотрим проблемы начального этапа программы изменений («не хватает времени»), потому что именно такие проблемы возникают первыми и должны быть первыми решены. По достижении определенного прогресса появляются проблемы сохранения темпа движения вперед. Проблемы переосмысления и перестройки системы управления могут стоять перед организацией с самого начала, но обычно они обостряются, когда уже достигнуты некоторые успехи и программа преобразований получает определенное признание. Впрочем, в каждой организации порядок проявления проблем отличается известным своеобразием.

Может показаться, что симптомы возникающих проблем не зависят друг от друга, но сами проблемы теснейшим образом взаимосвязаны. Успех в решении одной может облегчить или затруднить решение других.

Подробно эта взаимозависимость рассматривается в Заключительной части.

Мы уже отмечали, что возникновение таких проблем характерно для любых программ, нацеленных на глубокое реформирование организационных систем, ценностных установок и поведения людей. Писательница Вирджиния О’Брайен, например, утверждает, что со всеми этими проблемами столкнулись движения женщин и национальных меньшинств, добивавшихся равенства на рабочем месте. Согласно отчету правительственной комиссии, для достижения успеха инициатив требуются: поддержка генерального директора (чтобы решить проблему несоответствия слов и дела); изучение препятствий, создаваемых конфликтными гипотезами (проблема истинных приверженцев и «неверующих»); программы привлечения соратников и их переобучения (проблема отсутствия помощи); работа по снижению барьеров, разделяющих подразделения корпорации (проблема распространения передового опыта); привязка инициативы к планам компании («Нам это не нужно!») и другие мероприятия, соответствующие появляющимся проблемам¹⁷.

Рис. 1.2. Диаграмма «Десять проблем». Спираль в центре изображает источник энергии, питающей программу изменений: базовые процессы роста, которые способствуют организационному обучению. Но эта энергия гасится противодействием сил, направленных на сохранение прежнего равновесия, которое может быть разрушено в ходе перемен. Проблемы перечислены во внешнем круге спирали (по часовой стрелке). Мелким шрифтом указаны симптомы, соответствующие каждой из проблем

Чем энергичнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление, порождаемое возникающими проблемами, которые представляют собой естественную реакцию системы, стремящейся восстановить нарушенное программой перемен равновесие. При этом чем раньше и быстрее удается предвидеть проблемы, тем легче их решать. Не нужно ждать, когда они выйдут на поверхность и станут зримыми; лучше гасить их заранее. Для этого нужны время и энергия, которых может не хватить, когда придется решать проблемы напрямую.

Чем чаще лидерам любого уровня приходится иметь дело с этими проблемами, тем менее проблематичными они делаются. Они становятся привычной частью жизни, событиями, которые закаляют и укрепляют тех, кто борется за изменения, способствуют развитию новых навыков и нового понимания. Каждому из авторов этой книги опыт решения подобных задач помог кое-что понять о себе – скажем, увидеть свою склонность терять терпение и взрываться или впадать в уныние, наткнувшись на препятствия. Как заметил один мудрец, «жизнь вообще-то не враг нам».

ВОПРОСЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ОСОЗНАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Установить связь между проблемами, о которых вы прочтете в книге, и своим опытом вам помогут следующие вопросы.

Вижу ли я проблему в собственной ситуации? Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют? Многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.

Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой? Эти вопросы помогают сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи – это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.

Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу? Многие настроены на то, чтобы решать собственные проблемы в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает не нас одних. И мы добились бы куда больших успехов, если бы научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же «системы», либо с людьми, чьи интересы и способности дополняют наши собственные.

Какие действия будут эффективны при решении проблемы? Каких способностей нам не хватает? В сложных ситуациях наши действия нередко являются реакцией на сваливающиеся сверху обстоятельства, а не частью глубоко продуманной стратегии. Этот вопрос помогает стратегически спланировать наши действия на несколько лет вперед.

Как измерить собственный прогресс? Не бывает совершенных стратегий, поэтому нужно постоянно оценивать и контролировать ход преобразований. Но большинство людей, погружаясь в работу, перестают обращать внимание на то, что творится вокруг. Сосредоточившись на продвижении вперед, они теряют из виду последствия своих действий, особенно если это затрагивает периферийные сферы их жизни. Задачи, которые приходится решать для осуществления глубинных перемен, очень сложны, поэтому чрезвычайно важно сохранять открытость и видеть их с максимальной ясностью.

На что опирается эта книга

При подготовке «Танца перемен» авторы использовали результаты, полученные при изучении организационного обучения, системной динамики, науки действия, творческого ориентирования диалога, разработки систем управления, сценарного планирования и даже квантовой физики и экологии. Мы внимательно выслушивали мнения и выводы множества менеджеров корпораций, консультантов и академических исследователей, которым довелось поработать над осуществлением программ глубинных перемен. Кроме того, мы использовали результаты, полученные нами за два десятилетия исследований.

Значительная часть накопленного опыта нашла отражение в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации». Каждая из пяти перечисленных ниже дисциплин предоставляет отдельным работникам и коллективам обширное поле для освоения и использования знаний.

Совершенствование личности. Это дисциплина человеческих устремлений, охватывающая формулирование результатов, к которым больше всего стремятся люди (личное видение будущего), и реалистичную оценку сложившегося положения вещей (того, что они имеют в действительности). Обучение искусству создания «творческого напряжения» между мечтой и реальностью (на пиктограмме обозначено растягиваемой резинкой) повышает качество принимаемых решений и помогает достигать большего на выбранных направлениях.

Интеллектуальные модели. Это дисциплина размышления и исследования, нацеленная на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями (на пиктограмме изображена «лестница умозаключений», провоцирующая нас соскальзывать к контрпродуктивным и разрушительным выводам и гипотезам).

Общая мечта. Это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее (символизируется изображением глаза).

Групповое обучение. Это дисциплина взаимодействия в коллективе. Постигая искусство ведения диалога и дискуссий, группа открывает доступ к коллективному мышлению, учится мобилизовывать энергию и деятельность членов коллектива для достижения общих целей, развивая при этом синергический эффект, когда групповые знания и способности превышают сумму индивидуальных талантов ее членов (символизируется стаей журавлей).

Системное мышление. Эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. В основе системного мышления лежит теория динамики сложных систем, позволяющая понять закономерности их внутреннего развития. Освоение таких инструментов и методов, как системные архетипы, обучающие лаборатории и моделирование, помогает постичь науку управления этими системами, учит действовать в большем согласии с изменениями природы и общества. (На пиктограмме изображена замкнутая система «обратной связи», на которой держатся все наблюдаемые в природе и обществе процессы роста и их ограничения.)

Есть несколько разных видов системного мышления; подробно об этом рассказывается в главе 4.

После публикации «Пятой дисциплины» от читателей посыпались вопросы, как приступить к делу. «С чего начать в понедельник утром?» – примерно так спрашивали многие. Для помощи читателям авторы издали пособие «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (The Fifth Discipline Fieldbook (Doubleday/Currency, 1994)) – сборник инструкций, упражнений, рассказов об опыте и достижениях других и т. п. – словом, все, что нужно, чтобы облегчить людям ежедневное совершенствование в выбранных ими дисциплинах. Как и «Танец перемен», эта книга организована в виде сборника «результатов наблюдений», принадлежащих десяткам людей, которые сумели многого достичь в тех или иных дисциплинах. «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» была задумана как практическое руководство, но тем не менее она содержит ряд ключевых теоретических посылок:

• Организации представляют собой продукт мышления и действий своих членов.

• Чтобы преобразовать организацию к лучшему, следует дать людям возможность изменить способ мышления и взаимодействия.

• Этого не достичь с помощью тренировок и натаскивания. Ни один человек в мире, включая горячо обожаемого учителя или генерального директора, не в состоянии «переобучить» других людей таким образом, чтобы изменить их ценности, убеждения, навыки, способности, восприятие или уровень преданности делу.

• Практика организационного обучения, напротив, предполагает реальную деятельность: развитие новых руководящих идей, обновление инфраструктуры, создание новых методов управления и выполнения производственных задач. Если дать людям возможность принимать участие в этих новых видах деятельности, у них разовьются устойчивые способности к изменению. Вложения организации в новые виды деятельности будут вознаграждены сторицей – многократным повышением разнообразия, энтузиазма, новаторства и таланта.

Уже после издания книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» мы смогли более полно осознать трудности, стоящие перед программами изменений. Это подтолкнуло Центр организационного обучения (ныне Общество организационного обучения) при Массачусетском технологическом институте к проведению в 1994–1995 гг. серии семинаров. В некоторых семинарах участвовали высшие руководители, в других – менеджеры среднего звена или линейные менеджеры. Представители разных компаний и организаций вместе размышляли об общих проблемах и подходах к лидерству. Одной из сквозных тем семинаров была следующая: «Какие силы способствуют, а какие противодействуют успеху программ организационного обучения?»

Питер Сенге довел результаты этих семинаров до остальных авторов книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» и пригласил нас совместно осмыслить их в свете собственного опыта. В ходе этой работы мы пришли к осознанию десяти проблем, о которых идет речь в данной книге. Затем мы подобрали рассказы об организациях и мыслителях, сумевших успешно решить эти проблемы.

«Танец перемен» – это только начало. Если предлагаемый в книге подход окажется столь же эффективным, как сетка координат Меркатора, она ознаменует вступление в новую эпоху исследований и обучения.

5. Как читать эту книгу

НАЧИНАЙТЕ С ЛЮБОГО МЕСТА, ЧИТАЙТЕ В ЛЮБОМ ПОРЯДКЕ

Книга задумана таким образом, чтобы ее можно было читать в любом порядке. Перекрестные ссылки помогут читателю находить то, что в наибольшей степени отвечает его интересам.

ОБЖИВАЙТЕ ЭТУ КНИГУ

Делайте пометки на полях. Записывайте приходящие в голову идеи и соображения. В будущем эти заметки помогут вам более плодотворно размышлять о новом этапе собственной программы изменений.

ВЫПОЛНЯЙТЕ УПРАЖНЕНИЯ

Упражнения дают знание совершенно иного рода, чем простое прочтение текста. Если вам кажется, что вы уже что-то знаете, честно спросите себя: в какой степени это знание о методах и умениях проявляется в вашей деятельности? Если не слишком, то советуем вам попытаться освоить предлагаемые приемы, методы и технику, выполняя соответствующие упражнения.

ПРИВЛЕКАЙТЕ ДРУГИХ К РАЗМЫШЛЕНИЯМ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ

Организации, как и любой коллектив, действуют посредством общения. Ценность излагаемых в данной книге идей не в том, что это ответы, которые нужно заучить. Это исходный пункт для разговора с другими. Обсуждая, испытывая и совместно обдумывая следующий шаг, можно прийти к собственным решениям проблем.

Пиктограммы

Чтобы облегчить работу с книгой, мы используем пиктограммы, отражающие характер текстового материала. Так будет легче отыскать нужный вам изюм в этой большой булке.

Линейные менеджеры. Материал представляет особый интерес для менеджеров, отвечающих за результаты на своем участке работы и одновременно имеющих право экспериментировать с методами организации труда.

Лидеры-администраторы. Материал наиболее важен для менеджеров высшего звена, не имеющих непосредственного отношения к производству, но ответственных за эффективность работы организации в целом.

Неформальные лидеры, или создатели общественного мнения. Материал интересен в первую очередь тем, кто разносит «семена знаний» об обучении и изменениях по всем подразделениям организации.

Подробнее о трех типах лидеров рассказывается в главе 1

Набор инструментов. Рассказ о методах или приемах осуществления изменений.

Индивидуальные упражнения. Задачи, предназначенные для самостоятельного решения и нацеленные на углубление понимания и способностей читателей, на увязку предлагаемых ситуаций с собственным опытом и на стимулирование ассоциаций.

Групповые упражнения. Эти упражнения нужно выполнять в рабочем коллективе, иногда привлекая к ним руководителя группы или арбитра со стороны.

Лексикон. Анализ исходного смысла используемых нами слов и их современного употребления. В таких областях, как управление, вошло в обиход невообразимое число жаргонных словечек, поэтому крайне важно понимать точное значение употребляемых терминов и выражений.

Ресурсы. Рекомендуемые книги, статьи, видеоматериалы и веб-сайты, которые мы считаем важными и полезными.

Круглый стол. Групповое обсуждение каких-либо вопросов.

Руководящая идея. Принцип (или набор принципов), который, по нашему мнению, важен для понимания материала и ориентирования в нем.

Системные диаграммы

Центральное место в этой книге принадлежит архетипу «пределы роста», который базируется на системной динамике – совокупности теории, моделирования и опыта, обладающей собственным графическим языком. Многие находят системные диаграммы полезными, потому что с их помощью легко изобразить взаимосвязи, трудно передаваемые словами: непоследовательные, нелинейные, непостоянные во времени взаимоотношения, осуществляемые с задержками и учитывающие субъективный фактор. Этот графический язык отлично подходит и для того, чтобы выразить системные взаимосвязи, характерные для вашей собственной ситуации.

Рассмотрим для примера простое действие – наполнение стакана водой. На словах это чрезвычайно легко: «Я поворачиваю кран и наполняю стакан водой». Но, как показано на системной диаграмме (см. рис. 1.3), это весьма непростой процесс. В регулировании уровня воды в стакане участвуют сознание человека, водопроводный кран и стакан. В сознании человека, томимого жаждой, есть представление о желаемом уровне воды в стакане. Соответственно, в сознании возникает разрыв между имеющимся уровнем воды (стакан пуст) и желаемым. Повинуясь этому представлению о несовпадении желаемого и действительного, ваша рука поворачивает кран. Вода течет, и уровень воды в стакане начинает повышаться. Воспринимаемый вами разрыв между желаемым и действительным сокращается, и в конце концов вы закрываете кран – стакан полон.

Рис. 1.3. Пример системной диаграммы

В этой книге мы излагаем системные концепции с помощью как слов, так и диаграмм. Будете вы в собственной практике использовать язык диаграмм или нет, стоит признать, что системный подход способен помочь вам осознать реальное существование сил, благоприятствующих росту, и сил, тормозящих его¹⁸.

Рис. 1.4. Системная диаграмма, представляющая собой сжатый вариант диаграммы, помещенной в главе 2. Показан основной самоусиливающийся процесс, характерный для глубинных организационных перемен. Дано определение всех элементов диаграммы. Справа изображены три дополнительных элемента (балансир, ограничения, установки и убеждения), которые не входят в данную диаграмму, но являются частью многих других используемых в этой книге

КАК ЧИТАТЬ СИСТЕМНЫЕ ДИАГРАММЫ

Представленная на рис. 1.4 диаграмма базируется на одном из исходных процессов роста и содержит основные символы, используемые во всех системных диаграммах в этой книге. Для их чтения выполняйте следующие рекомендации.

Для начала выберите один из элементов диаграммы, желательно представляющий известную вам часть системы. Можно, скажем, начать с «Инвестиций в программу изменений».

Любой элемент диаграммы в разные моменты времени может расти или падать. Попытайтесь описать движение этого элемента: «При росте инвестиций в программу изменений…» Затем опишите, как это изменение скажется на состоянии следующего элемента диаграммы: «В результате после некоторой задержки проявится рост способности к обучению…»

Продолжайте все это, продвигаясь по кольцу взаимосвязей. Используйте обороты, выявляющие причинно-следственные связи: «Это улучшает личные результаты и порождает чувства восторга, взаимосвязанности, достоверности, что, в свою очередь, обеспечивает дальнейший рост энтузиазма и преданности делу. В результате происходит увеличение вложений в программу изменений…»

Отберите группу людей и проверьте свои познания. Системное мышление выгодно практиковать сообща, потому что каждый участвующий привносит собственное понимание и видение перспектив развития.

Подробнее о процессах роста, порождающих глубинные изменения, рассказывается в главах 2, 4.

Глава 2 Глубинные перемены

1. Создание инициативной группы
Питер Сенге

Все живое при своем зарождении микроскопически мало. Гигантская секвойя вырастает из крошечного семени, человек – из эмбриона размером с ноготь. То же самое относится к росту новой организационной культуры. Поскольку нам удалось распрощаться с мифом о «герое-руководителе», осуществляющем изменения, придется признать, что все великое начинается с чего-то незаметного, а в нашей области этим незаметным может быть только инициативная группа.

Пока инициативная группа еще не сложилась, нет инкубатора для новых идей, нет пространства, в котором концепция могла бы обрести плоть, а теория – пройти проверку практикой. В первые несколько месяцев бо́льшая часть деятельности, обещающей привести к глубинным переменам, будет проходить малозаметно, на уровне инициативной группы.

Инициативная группа может состоять всего из пяти человек либо охватывать целое предприятие, на котором работают тысяча или больше людей. Это может быть межфункциональная группа, занимающаяся конкретным проектом; функциональная группа – разработчик новой продукции или группа, состоящая из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации. Иногда инициативную группу образует неформальная группировка людей, не имеющих полномочий, но оказывающих влияние на других благодаря своей преданности делу и личному авторитету.

При всем своем возможном разнообразии инициативные группы, сформированные из линейных менеджеров, имеют нечто общее. Среди таких специалистов обычно нет энтузиастов системного подхода или обучающихся организаций. Как правило, это прагматики с открытым и ясным мышлением. Им случается подпасть под обаяние некоторых идей типа сценарного планирования или интеллектуальных моделей. Иногда такие концепции, как организация диалога или развитие общего видения будущего, попадают в резонанс с их прошлым опытом. Некоторые обладают опытом участия в борьбе за качество, либо что-то изучали в университете, либо имеют опыт жизни и работы в другой культурной среде, так что у них возникает своеобразный взгляд на ситуацию. Но такие люди всегда открыты для экспериментов и склонны работать над решением практических задач. В каждом из них есть нечто от Фреда Саймона, бывшего менеджера из Ford, который как-то заявил: «Я вовсе не был уверен, что от обучения будет прок, но я точно знал, что, если все оставить по-прежнему, нам никогда не достичь поставленных целей».

В организации могут одновременно существовать несколько инициативных групп, и они зачастую почти или совсем ничего не знают друг о друге. В начале 1990-х гг. в хьюстонском отделении компании Shell Oil одна группа в подразделении разведки и добычи нефти пыталась применить в своей работе идеи Стивена Кови; несколько групп экспериментировали с идеями самоуправляющихся бригад на нефтеперегонных заводах и других производствах; еще были почти «партизанские» группы, на свой страх и риск разрабатывавшие новые методы и подходы к работе. В 1994 г. после появления нового генерального директора Фила Кэрролла и его команды управляющих, которые внедрили свой стиль работы и занялись преобразованием компании в целом, все эти инициативные группы нашли законное место в новой организационной структуре¹⁹. Фил Кэрролл и его команда создали своего рода «директорию реформ», представлявшую собой, в сущности, еще одну инициативную группу. Вскоре возникла система ежегодных совещаний. На них около 200 управляющих обменивались опытом и идеями, создавали новые инициативные группы, в которых теперь ведущая роль принадлежала линейным менеджерам. Еще одну инициативную группу организовали неформальные лидеры (создатели общественного мнения), поставившие цель повысить качество профессионального обучения и подготовки персонала.

В других компаниях, таких как Ford или British Petroleum, значимых результатов удавалось добиться при активности всего одной-двух инициативных групп, работавших более или менее автономно. Эти группы не смогли возбудить движение на уровне организации в целом, но их пример привлек внимание других лидеров, создавших собственные инициативные группы для участия в экспериментах и изменениях.

Для организаторов инициативных групп особый интерес могут представлять статьи Майкла Гудмана, Шарлотты Робертс, Рика Росса и других авторов.

ПЕРВЫЙ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ВЫБОР: ПОДЧИНЯТЬСЯ ПРИКАЗАМ ИЛИ ДЕЙСТВОВАТЬ НА ЭНТУЗИАЗМЕ?

Уже в самом начале своего существования инициативной группе приходится делать выбор, который задает тон ее дальнейшей работе. Будет ли она направляться приказами? Что послужит источником энергии и планов – воля и воображение создателя инициативной группы, харизматического героя-руководителя, направляющего деятельность других? Или энергию реформам придадут цели и способности всех участников инициативной группы? Для большинства программ изменений характерен первый подход. Второй возможен только в тех случаях, когда лидер ценит развитие способностей к обучению.

Изменения, направляемые сверху, легче организовать, и в краткосрочной перспективе они, как правило, дают лучшие результаты: многим в такой среде жить проще и привычнее. Если все пойдет удачно, можно достичь очень многого в плане увеличения прибыли и производительности. Поскольку дела налаживаются, люди чувствуют себя бодро и моральный климат улучшается. Но в ситуации, когда изменения осуществляются «просвещенным монархом», все держится исключительно на его энергии и воображении. Если лидер уходит или теряет интерес к дальнейшему, энергия изменений немедленно иссякает. Достаточно нескольких неудач, чтобы все преобразования окончательно застопорились.

А что происходит, когда главной движущей силой изменений является обучение?

Для достижения успеха потребуется, чтобы у людей была регулярная возможность самостоятельно задумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Сначала масштабы такого экспериментирования неизбежно будут невелики, но чем большее число людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем шире станет круг экспериментальных проектов и программ, эффективнее пойдет усвоение опыта успехов и неудач, более содержательным и открытым будет процесс обсуждения результатов и, соответственно, больше появится новых участников, а уровень трудового энтузиазма значительно повысится.

Организованный таким образом процесс изменений может приобрести собственную поступательную энергию. Если на полпути к успеху исчезнет один из высших управляющих, покровительствующих этому эксперименту, или уйдет харизматический лидер, динамика процесса, возможно, немного изменится, но он продолжится, потому что его жизнеспособность не привязана к судьбе и поведению какого-то одного человека. Стратегия, ориентированная на обучение, так нацелена на достижение устойчивых изменений, чтобы по мере продвижения вперед энергия преобразований нарастала. На системном языке следовало бы сказать, что такая стратегия действует в режиме усиливающей обратной связи.

2. Процессы роста, порождающие глубинные перемены

Рост не может быть устойчивым, если в основе его не лежат самоусиливающиеся процессы. В силу этого стратегическое мышление об инициировании, поддержании и распространении фундаментальных реформ управления требует оценки самоусиливающихся процессов, способных стать пружинами такого роста. В соответствии с нашим опытом наиболее эффективные лидеры имеют собственные неформулируемые теории роста, которые и направляют их деятельность.

Самым популярным объяснением того, почему программа изменений достигает успеха, является теория «лучшей в мире мышеловки»: если изменения приведут к успеху, они возбудят интерес у людей и, как в старой поговорке, «мир найдет тропинку к нашей двери». Нам приходилось бессчетное число раз выслушивать пересказы этой идеи: если все пойдет как надо, успех придет сам собой. Особенно популярна эта теория у линейных менеджеров. Как заявил один инженер, «мы считаем, что результаты должны говорить сами за себя»²⁰.

Есть основания усомниться в надежности этой теории. Во-первых, не счесть вполне удачных управленческих реформ, которые не получили распространения. Такие новшества, как совершенствование производственного процесса или высокоэффективные рабочие группы, иногда после нескольких лет существования отмирают сами собой или же прозябают десятилетиями, не привлекая внимания даже в собственной организации. Во-вторых, нередко, когда новшество приводит к заметному успеху, его жизнеспособности начинают угрожать ощутимость и значимость успеха. Все остальные сотрудники, вместо того чтобы обеими руками тянуться к новым методам и перенимать опыт, пытаются это новшество утопить. В-третьих, теория «лучшей в мире мышеловки» зачастую провоцирует людей сосредоточиться исключительно на быстродоступном, чтобы поскорее продемонстрировать практическую значимость новых идей. Вообще-то, в этом нет ничего плохого, но нередко сторонники новшеств упускают из виду более глубокие проблемы, порождаемые самими переменами, и оказываются не в состоянии с ними справиться. В силу этого они могут потерпеть неудачу в развитии способностей к обучению, которые и придают устойчивость переменам, – после первых легких успехов люди обнаруживают, что энергия, необходимая для дальнейшего продвижения, иссякает.

Нам представляется, что существуют по меньшей мере три базовых самоусиливающихся процесса, обеспечивающих устойчивость глубинных перемен, причем только один из них непосредственно связан с ростом экономической эффективности²¹. Это:

• получение личных результатов;

• создание сети поддержки;

• повышение экономической эффективности.

Для понимания этих самоусиливающихся процессов лучше всего начать с того, что берут за отправную точку большинство лидеров, – с инвестиций в программу глубинных перемен.

ИНВЕСТИЦИИ В ПРОГРАММУ ИЗМЕНЕНИЙ

Изменения требуют инвестиций – времени, энергии и ресурсов. По меньшей мере нужна инициативная группа, готовая бороться за преобразование структур и методов управления и производства.

Важнейшие программы изменений обладают следующими свойствами²²:

• они привязаны к реальным производственным задачам и процессам;

• они связаны с повышением эффективности;

• в них заняты люди, имеющие право предпринимать необходимые для решения этих задач действия;

• они нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением, между исследованием и экспериментированием;

• они обеспечивают людям расширение «белого пространства» – дают им возможность размышлять и анализировать, не испытывая давления в пользу принятия какого-либо решения;

• они нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей;

• они обучают людей тому, как нужно учиться.

Такие программы изменений не сводятся к решению разовых задач. Для них характерно понимание множества разнообразных деловых проблем как симптомов более глубоких явлений. Например, зачастую почти все в штаб-квартире знают о существовании некой хронической проблемы, истощающей ресурсы организации и разрушающей трудовую мораль, но никто не предпринимает никаких действий. В таких случаях «проблема» не сводится к лежащим на поверхности симптомам неполадок, требующих устранения; реальная проблема заключается в тех потаенных силах, которые столь длительное время мешают людям предпринять меры для устранения симптомов неполадок. Здесь нужны время для размышления, возможность сосредоточиться на «необсуждаемых» вопросах и устранении внутренних барьеров – это поможет подступиться к системным проблемам.

Инициирование глубинных перемен принимает самые разные размеры и формы – например, это может быть ряд собраний, посвященных решению ключевых производственных задач, или сложная программа преобразования корпорации. Они нередко бывают связаны с другими видами деятельности, нацеленной на изменения: с программами радикального повышения качества, социотехническими проектами создания высокоэффективных рабочих групп, реорганизацией службы маркетинга и попытками широкого вовлечения персонала в перестройку производственных процессов. К серьезным изменениям приводят многие экологические программы, потому что для их успеха участникам приходится переосмыслить оправданность и организацию основных производственных процессов.

Мы убедились в том, что самые успешные программы перемен создают условия для обучения, так как они включают три базовых элемента²³.

Новые руководящие идеи. «Трудности большинства организаций, – говорит бывший генеральный директор компании Hanover Insurance Билл О’Брайен, – возникают из-за того, что они руководствуются посредственными идеями». Открытое обсуждение хорошо сформулированных новых идей помогает людям мыслить и действовать по-новому. Источником привлекательности движения за качество была идея, распространившаяся сначала в Японии, а потом и в США: повышение качества необязательно сопровождается ростом расходов; не редкость ситуация, когда низкое качество и высокая себестоимость оказываются результатом использования малопригодных производственных процессов. Сходным образом идеи «открытости» (создание атмосферы исследования и доверия), «делегирования полномочий» (решения должны приниматься на возможно более низком уровне иерархии) и «врожденной мотивации» (люди от природы склонны к обучению) нередко играют очень важную роль в успехе программ глубинных перемен.

Обновление инфраструктуры. Чтобы переориентировать организацию в новом направлении, нужны ресурсы и новая политика. Речь может пойти о новых структурах управления, системах обмена информацией, методах измерения и оценки достижений, о новых приемах интеграции работы и обучения. Примером последнего является разбор действий, используемый в армии США. В ходе этой тщательно проработанной процедуры представители каждого уровня подразделения, участвовавшего в учениях или в настоящих боях, коллективно анализируют решения, принимавшиеся на всех уровнях командования. Это ценный образец для подражания, потому что здесь налицо сочетание современных информационных технологий для сбора и обобщения данных с искусным управлением, создающее атмосферу, в которой все, независимо от чинов и званий, могут участвовать в процессе размышления и анализа.

Подробнее об опыте армии США рассказывается в главе 11.

Теории, методы и инструменты. Речь идет о совокупности знаний, направляющих эффективную деятельность. Например, пять обучающих дисциплин, о которых упоминалось выше, представляют собой сочетание теории, методов и инструментов, делающее их особенно пригодными для внедрения одновременно с программой изменений. Какие бы теории, методы и инструменты ни были приняты на вооружение, они должны отличаться практичностью, позволять работать над решением важных задач и обладать потенциалом, достаточным для их успешного решения.

РАЗВИТИЕ СПОСОБНОСТЕЙ К ОБУЧЕНИЮ

«Самое значимое изменение в первые несколько лет после начала работы над организационным обучением я заметил у нас на собраниях, – рассказывает Джефф Блустайн, генеральный директор компании Harley-Davidson. – Люди перестали заявлять “дело в том, что…”, а начали говорить “мне кажется, что дело вот в чем…”»

Этот почти незаметный сдвиг в языке может быть единственным видимым признаком чрезвычайно важного нового качества. Человек, использующий оборот «мне кажется, что…», может намного эффективнее решать неясные и запутанные проблемы. Таким людям проще справляться с разноголосицей взаимно противоречащих мнений. Они уже усвоили, что их личное понимание вопроса необязательно является абсолютной истиной, что другие могут иметь собственную точку зрения и важно подвергать анализу исходные предпосылки каждого. Они смогут самостоятельно, не обращаясь к начальству или к юристам, решать сложные проблемы, в том числе вопросы, затрагивающие противоположные интересы сторон.

Мы определяем «способности к обучению» как навыки и умения, которые помогают отдельным людям, рабочим коллективам и целым сообществам последовательно использовать свои способности для получения действительно важных и ценных для них результатов. Иными словами, способность к обучению позволяет нам совершенствоваться.

Мы по-прежнему рассматриваем пять обучающих дисциплин, о которых рассказано в одноименной книге («Пятая дисциплина…»), как базовые для любой организации – большой или малой, потому что воспитываемые ими способности служат основой для иных, чрезвычайно важных способностей²⁴:

стремления – индивидуальная и коллективная способность не просто реагировать на обстоятельства, а ориентироваться на то, что действительно нужно людям (базируется на дисциплинах «личное совершенствование» и «создание общего видения»);

вдумчивая беседа – способность устанавливать в разговоре атмосферу пытливого размышления, вырабатывать общее понимание и эффективную координацию действий (основывается на дисциплинах «интеллектуальные модели» и «групповое обучение»);

проницательность – способность понимать взаимозависимость базовых проблем и различать ближайшие и отдаленные последствия действий (основывается на дисциплине «системное мышление»).

К способности обучаться нельзя принудить, ее нельзя навязать искусственно. Обучение требует времени. (Вот почему в стрелку, соединяющую «Инвестиции в программу изменений» и «Способности к обучению», вставлен символ «Задержка».) Поэтому есть основание не доверять заявлениям типа: «Все мы переменили базовые установки». Такие изменения легко не даются. Но обучение зависит и от решения людей, от их выбора. Первое правило всякого обучения гласит, что лучше всего усваивается то, чему человек хочет учиться. Об этом простом правиле часто забывают перегруженные работой менеджеры, когда говорят: «Мы должны стать обучающейся организацией».

На первых этапах развития инициативная группа, подобно корням, пробивающимся сквозь твердую оболочку семени, начинает процесс самоусиливающегося роста. Как корни обеспечивают приток новых количеств воды и питательных веществ, так и новые способности к обучению позволяют инициативной группе выдавать результаты, делающие возможным дальнейший рост. В это время начинаются три разных процесса роста. Все они представлены на рис. 2.4 как соответствующие циклы усиливающей обратной связи, которые обозначены символами R1, R2 и R3 (см. рис. 2.1–2.3).

R1: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО ВАЖНО» (ЛИЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ)

«Я совершенно убежден, что людям от природы свойственно стремление к результатам, – говорит консультант и писатель Фред Кофман, – но это не имеет отношения к бизнесу. Конечно, люди стараются и в бизнесе достигать результатов, но по-настоящему их заботит лишь качество собственной жизни. Стоит им только почувствовать вкус той жизни, которая им лично подходит, как немедленно возникает стремление сделать это ощущение непреходящим».

Мы постоянно находили подтверждения того, что главным источником самоусиливающейся энергии, поддерживающей глубинные перемены, является стремление к личным результатам. Человек испытывает удовлетворение от возможности работать в команде, где люди доверяют друг другу и чувствуют свою сопричастность к общей цели. При наличии такой возможности мало кто откажется от перспективы работать в коллективе, в котором царит атмосфера воодушевления, преданности делу, настойчивости, готовности экспериментировать, уважительного отношения к дарованиям (и недостаткам) других и где люди способны эффективно решать сложные задачи. Как любил говаривать Эдвардс Деминг²⁵, «людям нравится получать удовольствие от работы». В наши времена низменного материализма, когда многие склонны считать, что следует жертвовать личными потребностями ради дела, очень бодрит открытие, что между этими видами потребностей возможна (и естественна) гармония.

Рис. 2.1. Цикл усиливающей обратной связи R1

Личные результаты равно важны для мужчин и женщин, для руководителей компании и линейных менеджеров. Сталелитейщик, участвующий в экспериментальном проекте установления диалога между рабочими и управляющими, говорит: «Впервые в жизни мне приходится думать, и, как утверждает жена, я наконец стал слышать то, что она говорит». Вот наблюдение инженера: «Недавно я участвовал в собрании членов церковного совета. Высказав свою точку зрения, я приступил к критическому анализу, дабы побудить других более обстоятельно изложить их позиции. Теперь я могу совершать такие маневры вполне осознанно. Мои умения выросли, пожалуй, всего на дюйм, но передо мной открылся целый мир». А вот что рассказывает вице-президент крупной компании, входящей в список Fortune 50: «Всю жизнь я учился вещам, полезным для карьеры. Единственной проблемой было то, что мне все меньше и меньше нравилась собственная личность. Я терпел это, видимо, потому, что считал: такова справедливая плата за успех. Для меня стало настоящим откровением то, что привычные нам игры и политические забавы могли быть совершенно иными, если бы мы и в самом деле серьезно отнеслись к задаче преобразования организации».

Следовательно, все мы принимаем за бесспорную истину гипотезу о том, «как следует делать дела», а потому смиряемся и с компромиссами, которых она требует. Центральную роль здесь играет старая модель, в которой работники рассматриваются как один из производственных ресурсов. Мало что изменилось за последние 50 или 100 лет, когда рабочих считали по числу рук – как тягловый скот по головам. Сегодня в ходу более прогрессивный термин «людские ресурсы», который буквально означает «запас ожидающих использования людских резервов». В главном ничего не поменялось: на работе мы прежде всего «служащие» или «работники», а только потом – люди. В последние годы если и произошли изменения, то к худшему: наша трудовая и личная жизнь стала более фрагментированной, уровень рабочей нагрузки и стрессов вырос, а это требует от каждого дополнительных жертв в своей личной или семейной жизни.

Программа глубинных перемен отказывается рассматривать людей как «производственный ресурс». В ее основе противоположная гипотеза: значительное и устойчивое совершенствование бизнеса требует, чтобы люди работали с воодушевлением, воображением и энергией, но такая самоотдача не будет устойчивой, если при этом им приходится жертвовать своей личной или семейной жизнью.

В действительности энтузиазм и самоотверженность людей возрастают, когда изменения приносят им личные выигрыши, что побуждает их работать с большей отдачей и способствует прогрессу обучения (цикл R1 на рис. 2.1). Если не задействовать этот самоусиливающийся процесс, то важнейшая движущая сила, которая дает толчок и сообщает энергию всем другим силам, окажется неиспользованной. Большинству программ изменений не удается активизировать этот источник самоусиливающегося роста, поскольку они не ориентированы на использование способности людей к обучению²⁶.

Но для каждого из самоусиливающихся процессов, делающих возможными глубинные перемены, ориентация на ускоренное достижение индивидуальных результатов создает определенные трудности. Во-первых, люди, преданные делу, отличаются от послушных исполнителей – у них собственные идеи, цели и эмоции. Это не устраивает руководителей, привыкших полностью контролировать ситуацию.

Во-вторых, с повышением личной заинтересованности должна расти и способность устанавливать границы и принимать разумные жизненные решения. Настоящая преданность делу может обернуться крайне нездоровым явлением, если, скажем, очень честолюбивые люди начнут, повинуясь своим инстинктам, работать все более усердно – за счет других областей личной и общественной жизни.

В-третьих, климат во всей крупной корпорации не изменится из-за того, что поменялась атмосфера в инициативной группе. В некоторых профессиональных кругах личные достижения и результаты не подлежат обсуждению, и тот, кто пренебрегает этим запретом, рискует подорвать доверие и уважение к себе за пределами инициативной группы. Как заметил один сторонний наблюдатель, «эти парни из инициативной группы малость перебарщивают со своим энтузиазмом. Никто не приходит в такой восторг только оттого, что утром появился на работе».

Наконец, есть разница между страстью и нарциссизмом. Признание значимости личных достижений не должно превращаться в самолюбование. Если такое случается, самая что ни на есть новаторская группа может оторваться от реальных задач и проблем. Когда некоторые члены инициативной группы начинают понимать, что усилия по обучению оказались оторванными от деловых задач, группа разваливается. По нашему опыту, наиболее значимые индивидуальные результаты проявляются в группах, ориентированных на повышение производственных показателей. Чрезмерное внимание к личным достижениям и выгодам зачастую приводит в тупик.

Мы рассмотрим подробнее многие из этих проблем, когда займемся задачами, которые стоят перед лидерами процессов, нацеленных на глубинные изменения. А сейчас важно осознать роль этого самоусиливающегося процесса, причины, по которым им часто пренебрегают, и порождаемые им опасности.

R2: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО ВАЖНО ДЛЯ МОИХ КОЛЛЕГ» (УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТОВ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ, ПРЕДАННЫМИ ДЕЛУ)

В последние несколько лет менеджеры разбросанных по всему миру нефтеперегонных заводов компании British Petroleum (BP) регулярно встречались для обмена идеями и опытом в Глобальной сети нефтеперерабатывающих предприятий (Global Refinery Network, GRN). Возможность обсуждать проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение, помогает людям сохранять уверенность в себе. Когда в 1998 г. из-за падения цен на нефть пришлось сократить бюджет развития корпорации, формальные встречи в сети прервались, но неформальные стали даже более интенсивными. Это продемонстрировало, сколь далеко BP продвинулась в создании системы организационного обучения.

Подробнее о системе обмена опытом в BP рассказывается на в главе 11.

Неформальные сети менеджеров, энергично участвующих в программах обучения и повышения качества, сыграли сходную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других. Эти сети придали проектам легитимность в тот период, когда они еще пользовались малой поддержкой со стороны руководства корпораций, и доказали свою жизнеспособность в качестве инструментов обмена опытом и распространения знаний. В середине 1990-х гг. в Hewlett-Packard (HP) команда по перестройке корпорации использовала инструменты организационного обучения и сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на $30 млн. Откуда у них взялись знания об организационном обучении? Через одну из внутренних информационных сетей, связавших в последние пять лет тысячи служащих компании²⁷.

Практически все работы по изучению путей распространения опыта и знаний в больших организациях свидетельствуют о значимости неформальных сетей и профессиональных сообществ. Эти неформальные сети играют гораздо большую роль в процессе распространения знаний и опыта, чем формальные управленческие структуры. «Организации представляют собой паутину участия, – говорит Джон Сил и Браун, вице-президент компании Xerox. – Измените условия подключения к этим сетям, и вы измените организацию». Браун и его коллеги из Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (директором и ведущим исследователем которого является Браун) обнаружили, что во всех организациях существуют «сообщества специалистов» – сети, участники которых помогают друг другу в решении реальных производственных проблем. Этих людей объединяют «осознание общих задач и настоятельная потребность быть в курсе того, что знают и умеют другие». Браун рассматривает их как «критически важные конструктивные элементы компании, опирающейся на знание»²⁸.

Для распространения информации подобные неформальные сети почти всегда эффективнее иерархических каналов. И вот почему. Во-первых, эти неформальные сети уже существуют, они жизненно важны для успеха повседневной производственной деятельности. Совершенно естественно использовать их для распространения новых идей – это просто небольшое расширение уже выполняемых функций. Во-вторых, к информации, получаемой через такие «побочные» каналы, люди относятся с большим доверием. Когда о новом нам рассказывают те, кого мы знаем и кому верим, мы, естественно, прислушиваемся к их словам. Далеко не всегда такое же доверие вызывает информация, приходящая по официальным каналам. В-третьих, экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам. «Помощь» со стороны начальства зачастую оказывается сомнительным благом.

Рис. 2.2. Цикл усиливающей обратной связи R2

В конце концов, нам не известна ни одна компания, которая добилась бы успеха в осуществлении глубинных перемен без опоры на внутреннюю сеть активных менеджеров и специалистов, энтузиастов, людей, ориентированных на прогресс и помогающих друг другу. Чем шире состав участников такой сети, тем свободнее распространяется информация о новшествах, зажигая интерес людей и порождая все новые предложения об изменениях. Это и есть второй цикл самоусиливающегося роста (R2 на рис. 2.2). Отсюда вовсе не следует, что люди охотно поддерживают любое новое предложение. Гораздо чаще они предпочитают выждать, пока результаты внедрения новинки не проявятся в полной мере. Именно поэтому цикл R1 столь важен для успеха других самоусиливающихся процессов. Когда люди узнают о новых идеях от кого-то, кому они доверяют и от кого не зависят по службе, они чувствуют себя в большей безопасности и сохраняют большую открытость ума.

Трудности, возникающие в ходе инновационного развития, отчасти объясняются его отличием от традиционной практики управления. В условиях растущей взаимосвязанности «менеджерам не следует стремиться к контролю, – говорит Браун, – стоит им пожертвовать». Это легче сказать, чем сделать: в традиционных организациях управление и есть контроль. Столкнувшись с пугающей задачей распространения инноваций, традиционно мыслящие менеджеры склонны использовать плановые методы «внедрения». Они сначала разрабатывают план, а потом дополняют его контрольными процедурами, т. е. делают то, что, как их учили, и должны делать «хорошие менеджеры». Но неформальные сети не могут развиваться в таких условиях. Их рост можно поощрять, поддерживать, облегчать, их развитию можно даже помешать, но они решительно непригодны для планового внедрения.

Это способно обескуражить даже «просвещенных» менеджеров, которые думают, что они вовсе сами не стремятся к контролю. «Мы четыре года создавали неформальную сеть, объединяющую менеджеров высшего звена, которые могли бы регулярно встречаться, обмениваться знаниями и помогать друг другу, и все это только для того, чтобы потом люди перестали ходить на собрания. За несколько месяцев эта сеть совершенно развалилась», – жалуется огорченный управляющий. Всем нам еще долго придется разбираться в том, как неформальные сети растут, распадаются и хорошо или плохо служат распространению новаторских методов по организации. Но если Браун прав и в «эпоху знаний» эти сети являются инструментом достижения эффективности, то они жизненно важны для понимания ключевых факторов управления и лидерства.

Подробнее о ценности неформальных сетей говорится в статьях о компании Xerox, о взращивании неформальных сообществ менеджеров в компании Ford и об организации семинаров.

Рис. 2.3. Цикл усиливающей обратной связи R3

R3: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО РАБОТАЕТ» (ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ)

Каким образом расширение способностей к обучению сказывается на бизнесе? Прежде всего через новые методы ведения и организации дел. Зачастую все начинается с отказа от расточительства, которое всем уже намозолило глаза. Например, внутренний доклад о программе обучения, распространенный в подразделении EFHD компании Ford, выявил следующие результаты совершенствования системы коммуникаций и повышения взаимного доверия:

Исторически [у нас] сложилась общая убежденность, что руководство всегда урезает запрашиваемые средства. В расчете на такое сокращение менеджеры проектов завышали расходы. Когда руководители подразделения начали доверять своим менеджерам, положение изменилось. Ушло в прошлое автоматическое урезание планов бюджетов, и тут же прекратилось их автоматическое завышение²⁹.

Теперь люди получили возможность говорить о нужных инвестициях и о реальной дефицитности инвестиционных фондов. Уже только одно это экономит массу времени, «что открывает возможности для выделения капитала на важные проекты развития технологии».

Со временем люди начинают изобретать новые методы ведения дел. У компании Ford с повестки дня не сходила тема скорости, потому что руководители проектов усматривали прямую связь между возможностью учиться и сокращением задержек на многих операциях. «Доверие – та же скорость, – говорит один из членов производственного комитета. – Если я смогу не беспокоиться о том, сделают ли эти парни все, что обещали, и не будет ли кто-то из них копаться, у меня появится возможность сосредоточиться на своем прямом деле». По словам руководителя конструкторского бюро, «до внедрения системы [бездефектного проектирования] на принятие решения об одобрении программы уходило до года. Теперь все решается на одном заседании. “Все согласны? Да или нет?” – и вы можете идти». С накоплением таких изменений в разных областях проектирования и производства себестоимость продукции и потребность в надзирателях и контролерах падают.

Появление новых методов ведения бизнеса служит повышению эффективности, а это способствует росту доверия и привлекает к процессу изменений новых людей (усиливая процесс R3, см. рис. 2.3). В подразделении компании Ford этот процесс раскручивался в течение нескольких лет, порождая все большее число программ изменений и новых методов ведения бизнеса. В декабре 1992 г. там существовали две обучающиеся группы, насчитывающие 32 участника. К декабрю 1993 г. групп стало 12, а участников – 132. К декабрю 1994 г. число групп возросло до 20, а еще через год – до 27, при этом число участников увеличилось до 500 и 1200 человек соответственно. Постепенно, вслед за подготовкой продукции к массовому производству, внедрение новых методов бизнеса распространилось на процессы контроля за качеством (совместный проект инженеров-разработчиков и производственников), организацию комплектации и отгрузки заказов, еженедельные совещания с участием общего руководства и менеджеров производственного цикла и даже на совместные обучающие семинары с поставщиками. Это сопровождалось изумительным ростом производства и прибыльности. Если в 1991 г. компания терпела убытки в размере $50 млн, то уже в 1996 г. поступило $150 млн прибыли. Объем сбыта увеличился более чем в 2 раза и превысил $2 млрд, а производство, осуществлявшееся в начале периода на трех заводах в США, охватило 10 заводов, разбросанных по всему миру.

Такие практические результаты чрезвычайно важны для репутации и статуса инициативной группы. На программу перемен стоит тратить время и деньги только в том случае, если она позволяет ощутимым образом реализовать намерения инициативной группы и организации в целом. Заявление «мы каждую неделю тратим по три часа на разговоры о совместном понимании будущего и добились заметного успеха» лишено всякого смысла, если дальше нельзя сказать что-то вроде «и это открыло возможности для разработки и внедрения в течение четырех недель новой схемы выписывания транспортных накладных». Подобная логика обязательна и для неприбыльных и правительственных организаций: никому не нужны программы, не обещающие значимых практических результатов.

Для обучения также важна ориентация на практические результаты, которые задают направление экспериментированию, адаптации и обратной связи. Когда члены инициативной группы видят результаты своей деятельности, у них появляется возможность осмысления и корректировки действий. Если обучение не направлено на достижение конкретных результатов, трудно измерять продвижение вперед, а это делает практически невозможным и сам процесс обучения.

Многие склонны полагать, что самоусиливающееся развитие, проявляющееся в значимых деловых результатах, является не просто одним из важных, но важнейшим ключом к устойчивым изменениям. Задают, скажем, такой вопрос: «Почему вы считаете это только третьим движущим фактором роста, а не первым?» Ответ заключается в том, что рост, ориентированный на улучшение результатов, сопряжен с рядом проблем.

Прежде всего возможны проблемы с оценкой факторов роста. Работники филиала компании Ford могут быть совершенно уверены, что все их успехи в итоге порождены программой организационного обучения, но эту их уверенность можно оспорить. В сложной системе всегда непросто установить причинно-следственные связи. «Вся эта чушь с обучением не имеет ровно никакого отношения к делу, – заявил один сторонний наблюдатель о результатах другой программы перемен. – Они кое-чего достигли только потому, что Том – жесткий начальник, который всем дал понять: он не потерпит вялых работников». Даже внутри инициативной группы можно наблюдать разноголосицу: «В большинстве обучающих инструментов нет ничего нового. Мы достигли успеха только потому, что в нашей группе собрались потрясающие специалисты».

Подробнее о проблемах, сопутствующих оценке деловых результатов, рассказывается в статье Джорджа Рота в главе 9.

Во-вторых, обычно деятельность инициативной группы приводит к целому набору результатов, и далеко не все из них можно считать однозначно положительными. Например, часто бывает так, что одни отчетные показатели улучшаются, а другие – ухудшаются. Сторонники новых методов, естественно, будут ссылаться на те показатели, которые стали лучше, а их оппоненты – на те, что изменились в худшую сторону.

В-третьих, программы развития способностей к обучению, новых методов ведения бизнеса и улучшения деловых показателей обычно дают результаты не одновременно, а с задержкой во времени, порой весьма существенной (см. рис. 2.3). Пока такая задержка действует, деловые показатели могут не улучшаться, а, скорее, ухудшаться, да и инициативные группы очень уязвимы. Люди знают, что они экспериментируют с новыми идеями, а поскольку результаты неоднозначны, легко прийти к ошибочному выводу, что эти идеи не работают.

По всем этим причинам цель «достичь ощутимого улучшения, измеряемого с помощью обычных для бизнеса показателей», часто бывает неуловимой. «Устойчивые результаты» зачастую оказываются какими угодно, только не устойчивыми. Причина этого, как правило, в субъективном истолковании реальности. Такие ситуации особенно вероятны, когда инициативные группы подпадают под давление политических и культурных интересов.

См., например, об истинных приверженцах и «неверующих» в главе 9.

Даже если достижения инициативной группы получают признание, реакция организации в целом может оказаться убийственной для внедрения новинки: «На последнюю разработку у вас ушло не 18 месяцев, а всего 12. Очень хорошо. Попробуйте со следующей управиться за шесть». Подобная произвольность требований и претензий отражает глубокое неуважение руководства к людям и пренебрежение атмосферой доверия, без чего нельзя добиться действительно глубинных перемен. Не так уж мало корпораций умудрились «прикончить курицу, несущую золотые яйца» просто потому, что хотели сразу получать много и при этом совсем не понимали того процесса, завершением которого оказываются ценные результаты.

ЗАПУСК «ПРОЦЕССОВ РОСТА, ПОРОЖДАЮЩИХ ГЛУБИННЫЕ ПЕРЕМЕНЫ»

В совокупности три процесса роста, о которых было рассказано выше, иллюстрирует рис. 2.4.

Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других – например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения.

Но при первом знакомстве совокупность всех перечисленных процессов, особенно с учетом возникающих и решаемых проблем, нередко действует угнетающе. Человек, привыкший к несложным картинкам и простым решениям, может даже впасть в ступор. Ну и что из всего этого следует для руководителей любого уровня? Что можно сделать, чтобы обеспечить устойчивость хоть каким-либо изменениям?

Рис. 2.4. На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл R3). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т. д.

Эти вопросы составляют самую суть нашей книги. Авторы исследуют их на всевозможных стадиях и этапах, во всех мыслимых контекстах. В частности, при анализе каждой из задач мы рассматриваем все используемые для ее решения тактики и стратегии. Это делается не с целью расширения списка рекомендаций, а чтобы помочь формированию целостного образа того, на что может быть похоже эффективное лидерство, способное обеспечить устойчивость глубинных перемен.

Для начала ограничимся несколькими базовыми правилами.

Ничего не добиться без преданных делу людей, но вначале таких бывает лишь горстка. Слова и уговоры мало что значат, полагают они. Многие из тех, кто не отличается особой преданностью делу, могут стать весьма полезными участниками процесса преобразований только потому, что он им интересен, либо они располагают редкими возможностями и опытом, либо они обязаны делать это по должности. Но в конце концов все зависит от горстки людей, истинно преданных делу. Поэтому, прежде чем что-либо начинать, следует найти нескольких партнеров, способных поддержать ваши ценности, цели и устремления. Судя по нашему опыту, крупнейшей ошибкой многих новаторов было то, что они даже не пытались искать партнеров. Они либо считали, что справятся со всем в одиночку, либо полагали, что не вправе просить о помощи, поскольку не уверены в успехе. В начале каждой из известных нам успешных программ преобразований возникало содружество небольшого числа глубоко преданных делу людей, иногда всего двух-трех.

Начинайте с малого, расширяйтесь без спешки. Не произносите речей. Найдите нескольких надежных партнеров, определите ключевые практические вопросы и приступайте к работе. Помните, что глубинные перемены – это самоусиливающийся процесс. Будучи лидером, вы должны не управлять им, но участвовать в нем. Вы должны стремиться развивать собственные способности к обучению и принимать участие в деятельности групп, работающих в этом же направлении. Необходимы понимание и готовность кое-что в себе изменить.

Эта стратегия – «начинайте с малого» – может пойти на пользу даже руководителям административного аппарата, задумавшим перемены в масштабах всей организации. Можно, к примеру, начать с улучшения отношений и организации совместных проектов со своей управленческой командой, используя ее как инициативную группу. Затем члены управленческой команды могут стать покровителями программ изменений в разных частях организации и постепенно сформировать новые инициативные группы. Эта деятельность имеет шансы распространиться в организации, так что каждая новая инициативная группа будет одновременно воспроизводить и совершенствовать особенности той, в подражание которой возникла. Вполне вероятно, что чем конструктивнее поведение зачинателей перемен – высших администраторов компании, тем большее число служащих захочет им подражать.

Намеченные результаты и полезные инструменты важнее детальных планов. Генри Минтцберг, автор работ по управлению, отметил, что хороший менеджмент «изобретается по мере продвижения вперед» – в зависимости от интуиции и понимания специалистов в каждый отдельный момент. То же самое с не меньшим основанием можно сказать о радикальных программах изменений, когда у людей нет ответов на интересующие их вопросы и результаты целиком определяются экспериментированием, наблюдательностью и способностью делать верные выводы. Но большое практическое значение имеют также инструменты и начальные методы, будь то обучающие инструменты «пяти дисциплин» либо более традиционные, такие как общее управление качеством или что-то иное. Не менее важны ясная постановка задач и формулировка целей всего начинания. Не приходится ждать от людей самоотверженной работы, если по большому счету цели им безразличны.

Когда вы прижаты к стенке и запас времени равен нулю, начните с разрешения кризисной ситуации. Если у пациента кровотечение, это неподходящий момент для обстоятельной беседы с психологом. Но никогда не забывайте, что реакцией на кризис ситуация не исчерпывается. Эта реакция не может лечь в основу устойчивого процесса обучения. Кризисы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь использовать их как повод для анализа более глубоких проблем.

Помните, что рычаг, позволяющий перевернуть ситуацию, всегда находится впереди и когда-нибудь вы до него доберетесь. Интересно и увлекательно добиваться новых результатов для себя и для организации, участвуя при этом в неформальных сетях общения новаторов, однако лидер рискует выпустить из-под контроля проблемы, от которых в итоге и зависит судьба всего начинания. Эффективно действующие лидеры интуитивно понимают, что их дело не «рулить» изменениями, а участвовать в них и быть готовыми самим изменяться по ходу дела. Будучи вовлеченными в процесс, они не забывают, что главные проблемы еще впереди и важнейшие внутренние ресурсы понадобятся, чтобы совладать с силами, способными остановить запущенный ими механизм изменений.

Нам не известны примеры лидеров, которые, осуществляя программу общих преобразований своей организации, чувствовали бы себя «как на прогулке». Обычно по мере продвижения вперед ситуация не упрощается, а усложняется. Возникающие задачи создают эмоциональное напряжение; они могут вселять в людей чувства подавленности, неверия и бессилия. Если руководитель рассчитывает, что программа реформ пойдет гладко, или раздает обещания, что результаты будут получены легко и быстро, он, в сущности, обрекает себя на то, что ему придется прибегнуть к действиям, которые подорвут медленно накапливающееся доверие к нему.

Но в самих проблемах нет ничего плохого. Оказаться припертым к стене – мощный стимул для творчества и новаторства. Европейцы вышли в море и положили начало эпохи Великих географических открытий, только когда монголы перекрыли сухопутные пути в Китай. Уже на нашей памяти японское движение за качество возникло как дальновидная реакция на сокрушительное поражение во Второй мировой войне и на разрушение производственного и культурного потенциала страны.

Проблемы играют важнейшую роль и в эволюции организаций. Сама попытка осуществить глубинные перемены сигнализирует о неявных императивах, присущих системе. Источником являются «гомеостатические силы», обеспечивающие сохранение ключевых элементов традиционной культуры и функционирование организаций промышленной эпохи. Может показаться, что речь идет об особенностях отдельных организаций, но мы убеждены, что это характерно почти для всех крупных современных предприятий. Проблемы невозможно преодолеть грубым волевым усилием – нужны понимание и адекватная стратегия. Успех в разработке таких стратегий определит, в какой степени мы сможем поддержать процессы глубинных перемен и насколько хороши перспективы возникающих организаций постиндустриальной эпохи.

3. Размышления о времени
Питер Сенге

Существует тенденция пренебрегать самоусиливающимися процессами, потому что мы привыкли воспринимать мир в линейной перспективе, упорядоченной размеренным боем часов. Стоит припомнить, что механические часы были изобретены только в XIV в. До тех пор никто не представлял себе время как процесс линейного движения. Сегодня этот образ стал банальным. Мы практически слышим тиканье часового механизма, неустанно перемалывающего вечность: минуты складываются в часы, и так час за часом, столетие за столетием…

Природное время не таково.

Природное время неотделимо от процессов естественных изменений в окружающем мире. В природе существуют циклические, повторяющиеся процессы – смена времен года, миграция птиц и смена настроений людей, а также процессы роста. Последние протекают с ускорением. Контраст между линейным временем и временем самоусиливающихся и ускоряющихся процессов роста продемонстрирован на рис. 2.5. Одна из двух изображенных здесь линий (прямая) описывает линейный рост: на десять единиц за каждый выбранный отрезок времени. Вторая (кривая) меняется экспоненциально, и соответствующие ей значения оси ординат удваиваются за каждый такой же отрезок. Обе линии начинаются с нуля. Какая показывает более быстрый рост? На протяжении первых шести временных отрезков значения, соответствующие прямой, выше. Более того, за первые четыре отрезка времени рост экспоненты составляет только малую долю от линейного роста. Но внутри шестого отрезка эти линии пересекаются, и еще через два отрезка значения экспоненты становятся больше уже вдвое, а к десятому – в 10 раз.

Часы, время, пунктуальность

В этих трех словах – история перехода от природного понимания времени к механистическому. Английское слово clock («часы») происходит от латинского clocca – «гонг», «колокол»: о течении времени узнавали по ударам колокола. В VI в. монахи-бенедиктинцы с помощью ударов колокола разделяли день на семь часов, чтобы оповещать всех о времени, отведенном для молитвы. Прежде за ходом времени наблюдали с помощью песочных или водяных часов, теперь звуки времени сами находили каждого. Удары колокола дробили поток внимания, принуждая отмечать завершение каждого часа. Выражение «шесть часов» означало шестой удар колокола в течение дня. Слово time («время») появилось позднее, примерно тогда, когда были изобретены механические часы; оно произошло от индоевропейского корня di – «разрубать на куски, разделять».

В XVI в., в эпоху Кеплера и Галилея, возник образ космоса как гигантского часового механизма, в котором планеты двигались по «эпициклам», изображаемым первыми космологами в виде взаимосвязанных зубчатых колес часового механизма. «К концу XVII в., – пишет историк Дэниел Бурстин, – слово “пунктуальный”, которым прежде характеризовали человека, следящего за точностью соблюдения требований производства или поведения (от лат. punctus – “точка”), стало означать “точный и обязательный в смысле сроков”».

К концу XIX столетия метафора времени как механизма настолько прочно завладела научным мышлением, что физики и биологи и впрямь поверили, будто скоро смогут рассчитать, как работает Вселенная. Загадки природы удастся разгадать, просто добавив еще несколько зубчатых колес к часовому механизму космоса. Эту перспективу разрушило появление квантовой физики, но интуитивное понимание мира как гигантского механизма, ежесекундно подкрепляемое размеренным тиканьем бесчисленного множества весьма точных часов, продолжает довлеть над цивилизованными странами.

Самое интересное в сопоставлении этих двух линий – масштаб изменений. Сегодня на каждом углу можно встретить менеджеров, сражающихся за достижение значимых изменений. Как правило, им не подходит идея инициативных групп. «У нас нет времени на возню с несколькими инициативными группами, у которых потом все должны учиться. За ближайшие три года нам нужно преобразовать две сотни производств по всему миру». Поэтому такие менеджеры, как правило, выступают за масштабные и единовременные «реформы сверху», т. е. за схему, далекую от любой естественной прогрессии: один проект, два проекта, две сотни проектов…

Рис. 2.5. Процессы линейного и самоусиливающегося роста

См., например, комментарии Вика Лио о «бум-теории» (глава 5).

Направляемые сверху преобразования редко достигают своих целей, разве что самых поверхностных. Это происходит только потому, что оказываются незадействованными глубинные самоусиливающиеся процессы, которые именно благодаря своему саморазвивающемуся характеру протекают с ускорением. Рвущиеся в бой менеджеры, готовые встретить давление со стороны конкурентов, инвесторов и клиентов, часто говорят: «У нас нет времени возиться со всей этой обучающей мурой». Но может, дело не в том, что у них нет времени?

У биологов есть старая поговорка: «Ничто не растет вечно». Экспоненциальный рост встречается в природе повсеместно, но он всегда ограничен. Во всех природных системах рост представляет собой взаимодействие самоусиливающихся и ограничивающих процессов. Последние и ставят предел возможностям ускоряющегося роста. В ходе организационных изменений потенциальные возможности любого проекта также заранее и заведомо ограничены. Вот почему эффективные лидеры всегда стремятся понять природу факторов, ограничивающих рост, и то, как эти ограничения можно преодолеть.

4. Впереди – граница

Использование динамики «пределов роста» для эффективного решения задачи глубинных перемен
Майкл Гудман

До настоящего момента шел разговор о самоусиливающихся процессах, обеспечивающих ход глубинных перемен. Остальная часть книги посвящена ограничивающим процессам – проблемам, решение которых составляет сущность политики организационных реформ. Прежде чем подробно рассматривать отдельные проблемы, полезно разобраться в общих принципах: во взаимодействии самоусиливающихся и ограничивающих процессов и в стратегических возможностях, открытых перед лидерами изменений. Мы попросили Майкла Гудмана, директора практикума по системному мышлению в Arthur D. Little/Innovation Associates, описать динамику этого взаимодействия и стратегии преодоления пределов. Он уже более 20 лет изучает границы роста в деловом мире. Бывший слушатель программы изучения динамики системного развития в МТИ, Майкл был консультантом при написании разделов, посвященных системному мышлению, в «Пятой дисциплине: Эмпирические наблюдения».

Каждый, кто участвовал в программе организационных реформ, должен быть знаком с чувством, сопутствующим появлению проблем. Сначала все идет как по маслу, и вы очень быстро достигаете заметного прогресса. Неожиданно возникает мысль: «Мы топчемся на месте». Работа почти не приносит результатов, интерес к ней пропадает на глазах, а встречные течения гасят все ваши усилия. Чем упорнее вы пытаетесь продвинуться хотя бы на шаг, тем сильнее сопротивление.

Вы попали в одну из распространенных системных ситуаций, называемую «пределы роста» (или «пределы успеха»).

Если в такой ситуации вы все-таки стремитесь к долговременному прогрессу, следует понять, что именно ограничивает ваше продвижение вперед. Обычно вы замечаете пределы роста, только когда натыкаетесь на них и уже поздно как-либо с ними бороться. Ваш шанс в том, чтобы предвидеть их, не дожидаясь, пока упретесь в них лбом.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА «ПРЕДЕЛОВ РОСТА»

Ситуация «пределы роста» возникает, когда самоусиливающиеся процессы натыкаются на ограничивающие (или уравновешивающие) процессы, т. е. на то или иное естественное сопротивление переменам. С помощью ограничивающих процессов системы поддерживают свою внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность. Они воплощают непрекращающийся процесс поиска естественной точки равновесия: в экосистемах – между хищниками и их жертвами, в человеческом теле – между процессами, стабилизирующими гомеостаз, и внешней средой; в компаниях – между силами перемен и приемлемым уровнем стабильности.

Существование точек равновесия не всегда очевидно, но именно они определяют рамки системной деятельности. Например, в каждой компании наличествует неявно выраженная культурная норма, регулирующая приемлемую напряженность споров и противоречий. Попробуйте быть слишком напористым, и вы тотчас ощутите давление, требующее снизить тон. Но тот, кто в ходе дискуссии проявляет чрезмерную мягкость и нерешительность, может почувствовать, что от него хотят большей определенности в высказываниях. В то время как служащие компании обмениваются подобными репликами, система колеблется между «слишком активно» и «слишком пассивно», причем эти колебания происходят вокруг «золотой середины», по крайней мере до тех пор, пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Колебания вокруг «золотой середины» в системе

Описанные в этой книге пределы соответствуют десяти различным ограничивающим процессам, для каждого из которых характерна своя длительность задержек во времени. Некоторые проблемы типа «не хватает времени» проявляются быстро, а те, что возникают в высших эшелонах власти, – сравнительно медленно. Могут потребоваться годы, чтобы эти силы вышли на поверхность, особенно если их единственным источником являются отношения в совете директоров.

В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия, и все они направлены на решение присущих только им проблем (особенно если учесть разные приоритеты и стремления работающих в организации людей).

В такой системе попытка одним махом привести все в состояние гармонии почти заведомо обречена на провал и откат назад. Зато использование инициативных групп, постепенно подчиняющих себе действующие в организации силы, позволяет многого достичь, не ломая системы. Как подсказывает опыт, в ситуации пределов роста эффективны четыре стратегии поведения.

СТРАТЕГИЯ 1: НЕ ФОРСИРУЙТЕ РОСТ

В ситуациях пределов роста обычно прослеживаются две стадии: начальный этап ускоренного роста, а затем обескураживающее торможение (см. рис. 2.7). Когда возникает первое столкновение с уравновешивающими силами, легко поддаться иллюзии, что вам препятствует что-то извне. Пребывая под обаянием первых успехов, вы надеетесь смести эти преграды с дороги, чтобы продолжить победоносный рост. Но границы оказываются непреодолимыми. Чем больше вы бьетесь над их устранением, тем сложнее заглядывать вперед. Какой смысл сейчас инвестировать в новую систему управления? Вы и без того все делаете как надо и заняты по горло. Возникают все новые проблемы, и вы решаете их одну за другой, сражаетесь с ветряными мельницами и пробиваетесь вперед.

Рис. 2.7. Динамика взаимодействия процессов роста и ограничивающих процессов. Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад

Альтернативой политике ускорения является замедление: как только начнется рост, выделяйте время для совместного обсуждения его возможных ограничений. Это не так-то просто осуществить, потому что большинство тех, кто занимается бизнесом, склонны считать, что именно они (и их программы) особые и что их росту никаких пределов быть не может.

А истина в том, что пределы роста – это одна из самых распространенных в природе и самых мощных структур. Ни один процесс не является исключением. Именно поэтому столь малое число реформистских программ ведет к долговременному успеху. Признание этого факта – первое проявление зрелости сознания и первый шаг к обузданию сил, ограничивающих рост.

СТРАТЕГИЯ 2: ДУМАЙТЕ О БУДУЩЕМ СЕГОДНЯ

Похоже, что многие реформистские лидеры следуют примеру Скарлетт О’Хара: «Я подумаю об этом завтра». Но из-за свойственных каждой системе сдерживающих факторов проблемы, препятствующие успеху глубинных перемен, скорее всего, уже действуют против вас. До определенного времени они скрыты, но когда станут различимыми, то окажутся намного более стойкими и труднопреодолимыми.

Пределы роста диктуют необходимость постоянно заглядывать вперед, чтобы своевременно выявлять существенные проблемы, природу и источники сопротивления и их потенциальное воздействие на инициативную группу. При этом могут оказаться полезными следующие вопросы.

Что нам известно из опыта? Постарайтесь изучить опыт сходных инициативных групп в своей или других организациях, пытавшихся реализовать похожие проекты изменений. Сумели ли они достичь успеха? С какими противоборствующими силами они столкнулись и как они их преодолевали? Даже из прошлых неудач можно извлечь полезные уроки. Бывает, что люди недооценивают силы сопротивления или время, нужное для накопления соответствующего потенциала.

С какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов? Какие проблемы окажутся самыми трудными? Какие из них, вероятнее всего, возникнут первыми, а какие проявятся только спустя длительное время?

Сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем? Некоторые аспекты своей позиции укрепить сравнительно легко, другие – сложнее. Например, вы можете предвидеть, что ваша стратегия столкнется с сопротивлением, и потому запланируете проведение новой экологической программы. Но весьма вероятно, вы обнаружите, что на создание рабочей атмосферы доверия и взаимопонимания с конкурентами, регулирующими агентствами и руководителями муниципалитетов могут потребоваться годы.

СТРАТЕГИЯ 3: ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ

Ни один руководитель не сможет ответить на вопрос, как преодолевать все эти препятствия. Ответы дают опыт и эксперименты. Разрабатывая и проводя эксперименты, следует сохранять здравый скептицизм и воспринимать получаемые решения не как ответы, но всего лишь как правдоподобные гипотезы.

В данном случае экспериментирование означает инициирование программ, причем заведомо ясно, что они вовсе не обязательно сработают. Это могут быть новые подходы к решению проблемы «не хватает времени» или разработка критериев, позволяющих оценивать успех. Задумайтесь о будущем: какие результаты вы хотели бы получить? Что будет означать достижение (или отсутствие) намеченных результатов? Возможно ли сопоставление их с результатами другой рабочей группы, которая не предпринимала попыток изменений?

Важно отдавать себе отчет в том, что речь не идет об отдельном изолированном эксперименте. Наилучшая стратегия заключается в проведении серий экспериментов, когда в каждом последующем опыте отражаются результаты размышлений над предыдущим, принимается решение об их значении, разрабатывается план следующего и т. п.

СТРАТЕГИЯ 4: АНАЛИЗИРУЯ СВОИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ, ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ЦЕЛИ ЗАНОВО

Предельные возможности программ организационного обучения в значительной степени определяются интеллектуальными моделями, присущими культуре вашей организации. Размышляя о том, почему люди с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен, вы, возможно, начнете распознавать первопричины неизменности этих «отправных точек».

Если, к примеру, вы задумали перетряхнуть систему управления, структуру информационных потоков или отношений с внешним миром, ваши усилия могут возбудить сопротивление просто потому, что люди, подчиняясь здравому смыслу, тяготеют к стабильности. Вам, пожалуй, потребуется отчетливо продемонстрировать, что некоторые аспекты системы останутся вполне предсказуемыми, скажем, те, которые позволяют организации в срок и с нужным качеством выполнять заказы на продукцию.

НУЖНО ВЕРИТЬ В СЕБЯ

Как убедиться в том, что вы распознали важнейшие ограничивающие процессы и приняли все должные меры для их обхода?

Парадоксальным образом уверенность в себе проистекает из отсутствия ответов. Если вы окажетесь в состоянии следовать четырем изложенным выше стратегиям или другим, описанным в этой книге, вы сможете организовать непрерывный процесс выдвижения гипотез и их экспериментальной проверки. Некоторые эксперименты окажутся «ошибочными» в том смысле, что не достигнут намеченных результатов. Но, отталкиваясь от этого опыта, вы сможете разработать другие, более успешные гипотезы. В ходе экспериментального продвижения вперед ваше понимание системы будет постепенно улучшаться, а это было бы невозможно при выполнении заранее составленных кем-то планов.

Часть II
Трудности начального этапа

Всем, кто работал с организациями, не раз приходилось наблюдать, как в полном видимом соответствии с правилами начинаются крупные программы изменений. В них участвуют преданные делу линейные менеджеры, ясно понимающие цели преобразований и их потенциальное значение для всей организации. Но, несмотря на это, результаты ничтожны, и уже через полгода все с облегчением соглашаются, что начинание оказалось неудачным и его следует прикрыть.

Отсюда можно сделать вывод: некоторые проблемы настолько сложны, что способны совершенно остановить рост чуть ли не раньше, чем он начнется. В таких случаях мы говорим о трудностях начального этапа, потому что подобные проблемы всегда возникают на ранних стадиях серьезных организационных преобразований. Они являются прямым следствием усилий по раскручиванию программ изменений или обучения, предпринимаемых членами инициативной группы. Речь идет о следующих проблемах.

Не хватает времени. Инициативной группе недостает гибкости и умения правильно распределять приоритеты и управлять своим временем.

Отсутствие помощи. Есть потребность в постоянном источнике наставничества, руководства и поддержки.

Нам это не нужно. Нет ясных и убедительных мотивов для программы обучения.

Несоответствие слова и дела. Несоответствие поведения людей провозглашаемым ценностям, которое необходимо устранить, причем особенно это касается инициаторов перемен.

Поскольку указанные проблемы возникают на самых ранних этапах деятельности инициативной группы, нет возможности постепенно и медленно обучаться тому, как их решать. Приходится на ходу и в условиях сильного давления учиться управлять временем, помощью, смыслом и адекватностью ценностей и поведения. Но зато в такой ситуации обучение происходит всегда очень быстро, потому что все, кто с этим не справляется, через некоторое время исчезают со сцены.

Глава 3
Не хватает времени

1. Проблема

Несколько лет назад в крупной корпорации была резко остановлена перспективная программа обучения. Все говорили, что причиной тому – отсутствие интереса к ней. Но на самом деле интерес был очень велик: «обучение» являлось самым популярным лозунгом в компании. Проблемы начались, когда старший из лидеров программы – вице-президент, инициировавший ее проведение, – в течение месяца пропустил большую часть рабочих семинаров.

Всякий раз он обещал, что будет непременно. И все время случалось что-то «экстренное», что в очередной раз мешало ему прийти на семинар. Он не уставал повторять, что поддерживает программу, однако когда график семинаров пытались приспособить к его расписанию, оно неизменно оказывалось перегруженным. Наконец всем стало ясно, что он хотя и старший по должности, но не способен управлять собственным временем, а значит, не может участвовать в осуществлении проекта. То же самое можно было сказать и про высших администраторов, которым он подчинялся. Неудивительно, что низшие слои иерархии немедленно переняли такое отношение к программе: никто даже не рискнул задать вопрос, почему столь многие менеджеры не способны управлять своим временем.

Для успеха любой программы обучения нужно, чтобы ключевые работники корпорации выделяли какое-то время на новые виды деятельности: на размышление, планирование, участие в сотрудничестве и обучение. Ключевые рабочие группы обязаны найти время для разработки следующей стадии программы. Так, им ежемесячно нужен день-другой на квалифицированное обсуждение деловых вопросов. Принадлежность к сети людей, связанных общей целью, может потребовать немалых затрат времени не только на участие в семинарах, но и на деловые беседы и обмен электронными посланиями. Даже при сильной заинтересованности вы не добьетесь глубинных перемен, если вам недостает времени для общения и совершенствования в системном мышлении. Люди, которым регулярно не хватает времени на текущие деловые обязательства, нередко чувствуют, что еще одну программу им не потянуть.

Все, кто сталкивается с этой проблемой, говорят об ощущении собственной беспомощности: вы скачете вверх-вниз, из одного кризиса в другой, не имея возможности сосредоточиться или закончить одну работу, прежде чем вас перебросят на новый участок. «Менеджер из отдела кадров звонит и сообщает, что к следующему четвергу им нужны готовые резюме; управление финансового планирования ожидает материалов во вторник; мои клиенты ждут от меня чего-то в понедельник. У меня нет ни минутки оглянуться по сторонам, а вы хотите, чтобы я еще участвовал в программе обучения?» Чрезвычайно перегруженный делами вице-президент одной из крупнейших американских компаний жаловался: «Мы бежим марафонскую дистанцию со спринтерской скоростью». Этот джентльмен, ворочающий активами в $10 млрд, регулярно в 6.00 проводит совещания со своим аппаратом. Понятно, что все, кто работает под его руководством, загружены уж никак не меньше.

В итоге проблема заключается даже не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости в управлении своим временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью является умение верно расставить приоритеты. Часто бывает так: люди настолько завалены заданиями руководства, что у них нет ни малейшей возможности заниматься тем, что в длительной перспективе принесло бы намного больше пользы им самим и организации в целом.

ЧТО СОЗДАЕТ СИТУАЦИЮ «НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ»?

На рис. 3.1 в левой части структуры «пределы роста» расположены знакомые самоусиливающиеся процессы роста, ведущие к глубинным переменам. В соответствии с нашей теорией чем больше инвестиции в обучающие программы, тем успешнее развиваются способности к обучению, которые через разные «положительные результаты» и сети неформальных отношений укрепляют энтузиазм и готовность людей участвовать в других программах.

Рис. 3.1. Факторы, ведущие к нехватке времени

Но ограничивающие процессы в правой части рис. 3.1 показывают, как нехватка времени способна замедлить рост. Чем бо́льшие обороты набирает программа изменений, тем больше времени требует она у участников. Если «гибкость в использовании времени» (показана справа как ограничение) мала, время на участие в программе не удастся увеличить в достаточной степени, и это ограничит продвижение инициативной группы вперед. Возможны два варианта развития событий: либо время на участие в программе будет тратиться попусту, скажем, из-за того что ключевые лидеры перестанут посещать важные собрания группы (В1 на рис. 3.1), либо люди начнут экономить время за счет программы, потому что у них «нет времени на всю эту чепуху» (В2 на рис. 3.1). Оба процесса тормозят вложения в программу обучения. Это, в свою очередь, замедляет или совершенно останавливает рост способностей к обучению (включая, как ни забавно, и способность научиться эффективнее использовать свое время).

Как и в случае всех других ограничивающих процессов, существует несколько вариантов развертывания сценария «не хватает времени». В худшем случае, при отсутствии свободы распоряжаться временем, прогресс совсем или почти невозможен. Люди не станут участвовать в программе изменений, потому что у них не хватает на это времени, и даже если они попытаются выкроить сколько-нибудь часов, то лишь для того, чтобы через два-три месяца (подобно вице-президенту, который перестал посещать собрания) прийти к выводу, что в этих усилиях нет никакого смысла.

Возможна другая крайность, когда люди могут с чрезвычайной гибкостью распоряжаться своим временем, и тогда этот ограничивающий процесс просто не возникает. Большинство инициативных групп оказываются посередине между этими двумя вариантами. Люди в достаточной степени контролируют свое время, так что могут позволить себе участие в программе и, несмотря на известные напряжения, постепенно продвигаются вперед. Нередко инициативная группа обнаруживает, что нехватка времени перестает быть столь жестким ограничителем, потому что с развитием способностей к обучению люди действуют гораздо эффективнее и пустые потери времени сокращаются. Удается легко решать вопросы, к которым прежде никто и не подступался. Уходит в прошлое бесполезная чепуха со взаимными проверками и построением догадок там, где можно задать прямой и четкий вопрос.

Ограничивающий процесс «не хватает времени» может действовать очень быстро. Если люди не в состоянии гибко распоряжаться своим временем, большинство программ изменений умирают скоропостижно и безболезненно, потому что мало у кого находится время для участия в них. Именно это мы слишком часто встречаем сегодня в переобремененных нагрузками рабочих группах большинства компаний.

СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ «НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ»

Корпорации судорожно пытаются как-то решить проблему нехватки времени, но дополнительная суета, как правило, ведет только к ухудшению ситуации. Программы, обучающие управлению временем, ложатся дополнительной нагрузкой на рабочий график служащих. Электронная почта, которая должна повышать эффективность общения, превращается в пользующийся дурной репутацией источник бессмысленных посланий. (Несколько авторов отказались от участия в подготовке этой книги, потому что все их свободное время уходит на электронную переписку.) Пытаясь как-то совладать с непосильной нагрузкой, люди планируют свое время поминутно, обрывают разговор на полуслове; чтобы не выпасть из графика, рассылают ответы по электронной почте во время деловых встреч и совещаний; забирают бумаги домой, чтобы разобраться в делах вечером и в выходные дни, – и все это приводит только к дальнейшему росту напряжения.

Участие в программе изменений, особенно на первых порах, не способствует экономии времени. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени. Наиболее эффективны следующие подходы.

Объединение программ. Чем больше людей вовлекаются в процесс изменений, тем обильнее поток новых инициатив. Планирование карьеры, управление качеством, стратегический подход, сценарное планирование, кадровая политика и финансовое планирование – все это требует времени и внимания. На каждую очередную программу изменений людям приходится выделять еще чуть-чуть времени. Намного лучше объединять различные программы в блоки, даже если они уже начаты и в них участвуют разные люди. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?

См. статью «Пять способов борьбы с нехваткой времени» (глава 3).

Выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодильник на верхний этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами ни когда он уже тащит холодильник наверх, ни когда он только осматривает лестницу, соображая, как лучше взяться за работу. Вы не хотите, чтобы по вашей вине груз раздавил человека или чтобы грузчик изуродовал холодильник. Так почему же вы позволяете себе отрывать от дела людей, которые размышляют о важных вопросах бизнеса?

Немалого успеха можно достичь только за счет изменения расписания и высвобождения времени для углубленных размышлений и сосредоточенной работы. Точно так же, составив единый график на три дня, вместо того чтобы планировать время на каждый день, можно продвинуться существенно дальше, потому что люди смогут совместно концентрироваться на важных вопросах.

Доверьте людям самим распоряжаться собственным временем. Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает погонять своих людей, они погружаются в полное бездействие. Следование такой модели создает сильнейшее давление как на формального лидера команды, так и на ее членов. Если они не изображают постоянную занятость делами, их могут счесть некомпетентными.

Как указывает профессор Массачусетского технологического института Лотте Бейлин, многие конфликты между служебными и семейными обязанностями легко разрешить, просто дав людям возможность жить по собственному расписанию и оценивая их деятельность по результатам, а не по видимому усердию. Позволяя людям управлять своим рабочим графиком, вы создаете в организации атмосферу доверия: сотрудникам ясно дают понять, что их не считают «сачками», что верят в них, видя их заинтересованность в будущем процветании организации.

Досуг – ценная часть рабочего времени. Марка Алана Стамати, карикатуриста газеты Washington Post, как-то спросили, почему он не пытается рисовать больше, чтобы еженедельно публиковать больше карикатур. «Мне нужно время, чтобы мечтать, – ответил он. – От этого зависит качество моей работы».

Менеджеру для качественной работы также нередко необходим досуг, т. е. время, не занятое какими-то определенными функциями, которое можно заполнить «мечтаниями» – в одиночестве или в компании с другими, чтобы без спешки и без помех обсудить важные вещи, не требующие принятия немедленных решений, как в случае программ обучения и изменений.

Досуг – это одно из главных достоинств таких мягко структурированных методологий, как диалог, дискуссия, обучающие лаборатории и др. Предоставление людям некоторого свободного времени для общения в течение рабочего дня открывает путь к значительным достижениям.

Почему в организациях сложилось такое непростое отношение к свободному времени в рабочие часы? Может быть, из-за привычки к показателям производительности. Если ориентироваться на точное измерение затрат рабочего времени, то неясно, как оценить время, пошедшее на размышления, обсуждения, принятие решений и изучение проблем, которые составляют столь важную долю в «трудовых затратах» служащего современной организации. Ведущие администраторы, обученные методам точного измерения рабочего времени, просто не могут смириться с «не поддающимся измерению» досугом – по какой категории его проводить? В итоге мы имеем постоянное расхождение между изменчивостью решаемых задач и лишенными гибкости требованиями к использованию рабочего времени.

Сверхзанятому линейному менеджеру нужно обладать незаурядной отвагой и воображением, чтобы заявить: «Нам не нужно спешить с принятием решения, поэтому мы спокойненько все обсудим». Здесь способны помочь неформальные лидеры, которые могут рассказать о ситуациях, когда благодаря спокойному обсуждению и неторопливому размышлению удалось добиться настоящего прорыва в работе.

См. статью «Управление работой дискуссионной группы» (глава 3).

Нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Проблема «не хватает времени» зачастую является неприятным напоминанием о проведенной реструктуризации: десять человек делают то, что раньше выполняли пятьдесят. Прежде значительная часть канцелярской и административной работы ложилась на вспомогательный персонал, а теперь это стало обязанностью самих менеджеров. Сотрудникам дано право избавляться от рутинной работы, но для этого, в свою очередь, необходимы умения и способности, на развитие которых требуются время и внимание. Большинство ненужных действий удается выявить только в ходе общения между людьми.

См., к примеру, рассказ о попытках ликвидации лишних функций в компании General Electric.

Отказ от политиканства. «Если бы нам удалось очистить крупные иерархические организации от всякого политиканства и бюрократического мусора, – утверждает Билл О’Брайен, бывший президент компании Hanover Insurance, – мы тем самым увеличили бы валовой национальный продукт на 20 % и сократили рабочую неделю до трех дней». Когда его попросили пояснить, что он имеет в виду, он заговорил о разыгрываемых в уме шахматных партиях, которым предаются участники бесчисленных совещаний: «“Хотел бы я знать, к чему стремится имярек? Пусть меня повесят, если я раскроюсь, прежде чем он расскажет о своих намерениях”. Потом люди часами обсуждают не то, как лучше обслуживать клиентов, а как дать боссу тот ответ, который, по их мнению, он хочет услышать».

Руководители организации многого могут достичь, подавая личный пример. Скажем, перед поездкой на то или иное предприятие им следовало бы заранее позвонить, чтобы отменить торжественную церемонию встречи, которая, как правило, мало что значит для серьезного руководителя, но зато отнимает массу времени у людей на местах. Еще важнее пересмотреть организацию своего рабочего графика. «Взгляните на личный график любого менеджера, и вы сразу увидите, какой руководитель перед вами, – говорит О’Брайен. – У многих генеральных директоров день расписан блоками по 15–20 минут. Они и в самом деле проводят ежедневно встреч по 20, если не больше. Когда я сам был генеральным директором, я как-то сказал моим заместителям: “Посмотрите на мой личный график”. А в нем было предусмотрено много встреч продолжительностью полдня и более. Если вопрос может быть решен за 15 минут, почему им должен заниматься старший администратор?»

Нужно уметь отвергать несущественные требования. Линейные менеджеры должны уметь отклонять внешние запросы. Однажды рабочая группа в компании Procter & Gamble начала перестройку своего участка производства и пришла к выводу, что для завершения проекта им нужно на полгода прекратить подачу информации руководству. Они обговорили эту свою идею со всеми, вплоть до генерального директора, но даже после того, как их решение было одобрено на всех уровнях, им пришлось постоянно защищать свои новые позиции. Высшие менеджеры запрашивали информацию столь же пунктуально, не отдавая себе отчета в том, что нарушают ими же одобренное отступление от заведенного порядка.

Стоит поэкспериментировать со временем. Поскольку в сложных системах «полезные» и «вредные» эффекты часто взаимосвязаны, может оказаться, что, чем воевать с силами сопротивления, разумнее заняться их изучением. По-прежнему ли применяется отжившая ограничительная политика, сдерживающая гибкость в использовании времени? Известны ли вам ее первоначальные цели? Можно ли достичь тех же целей иным путем, одновременно увеличивая свободу людей в использовании своего времени?³⁰

К сожалению, многие сотрудники опасаются, что разговоры о гибкости рабочего расписания создадут им репутацию людей вздорных или лишенных трудового энтузиазма. Поэтому вместо обсуждения того, как «избавить систему от бессмысленной работы» или «как избежать политиканства», они принимают решение работать еще усерднее, лишая себя досуга и участия в общественной жизни, т. е. отстраняясь от самых продуктивных форм использования времени.

За этой проблемой стоит замшелый стереотип культуры – представление о людях как о винтиках промышленного механизма. Как можно дать винтику право распоряжаться собственным временем? Абсурд! Для работы механизма важно, чтобы все всегда были под рукой, чтобы их можно было использовать там, где они нужнее и полезнее. Но если относиться к менеджерам и служащим как к людям, заинтересованным в будущем процветании организации, нужно предоставить им право распоряжаться собственным временем. Тогда следует исходить из того, что им интересно научиться наиболее эффективно использовать свое время. Стоит потянуть за ниточку проблемы «не хватает времени», и неизбежно возникают вопросы, относящиеся к десятой из проблем, рассматриваемых в этой книге, – к проблеме цели: «Чем мы здесь заняты? И если наши цели важны, как сделать, чтобы мы не тратили время впустую?»

2. Изменение в культуре компании General Electric

Рост эффективности и производительности труда: от программы «Work-Out» до «Шести сигм качества»
Жак Вирлинг-Хуань (компания General Electric)

General Electric (GE) известна своим новаторским подходом к организационным изменениям и пониманием того, что преобразования требуют глубинных перемен в личных убеждениях и установках. В этом разделе ответственный работник знаменитого университета корпорации в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) описывает, как работа над проблемой «не хватает времени» вылилась в широкую новаторскую программу организационного обучения. Некоторые читатели отметят ссылки на кризис и на сильное лидерство и могут заподозрить, что подход GE больше основывается не на преданности людей делу, а на пассивной исполнительности, направляемой такими харизматическими лидерами, как председатель совета директоров Джек Уэлч. Компания в равной степени опирается на имеющиеся у каждого ресурсы энтузиазма и исполнительности. Какова бы ни была ситуация в вашей организации, вы можете многому научиться на опыте General Electric.

В 1970-х гг. много говорили о системе стратегического планирования в General Electric. Некоторые склонны считать, что именно мы открыли движение в этом направлении. В 1980–1990-х гг., когда темп развития существенно ускорился, мы поняли, что даже самые детальные планы могут оказаться никчемными из-за одного-единственного непредвиденного события, такого как падение Берлинской стены, война в Персидском заливе или последние экономические катастрофы в странах Юго-Восточной Азии.

Компания решила, что чрезмерная зависимость от точности планирования опасна и что нужно резко повысить гибкость и готовность к внешним изменениям. Когда происходит нечто неожиданное – меняется потребительский спрос, на рынке появляются новые конкуренты, – наши люди не могут этого предвидеть. Но они способны быстро осознать изменение ситуации и найти адекватный ответ – на благо всей компании.

Рис. 3.2. Этапы программы обучения в General Electric

Запущенная в 1989 г. программа «Work-Out» получила название «программа ликвидации» потому, что основная ее идея заключалась в ограничении бюрократизма и высвобождении времени людей, для чего следовало «ликвидировать» ненужные и бессмысленные функции виды деятельности³¹. Программа была изначально нацелена на культурные аспекты перемен, на помощь людям, желающим изменить свой подход и отношение к труду. Мы стремились привлечь каждого работника к решению задачи повышения производительности труда. Важно было научить людей изменять собственное трудовое поведение в соответствии с задачами, стоящими перед всей компанией (скажем, программой повышения производительности труда).

Наша программа обучения годами разворачивалась, проходя семь этапов (шесть из них показаны на рис. 3.2) – от базовой программы ликвидации лишних функций до программы «Шесть сигм качества». То, что мы делаем сегодня, опирается именно на это. Все используемые в GE программы профессиональной подготовки играют ключевую роль в обучении служащих тому, как быстро и эффективно реагировать на изменения.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: ЛИКВИДАЦИЯ ЛИШНИХ ФУНКЦИЙ И МАТРИЦА RAMMP³²

В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», включая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функциональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.

Отчеты. «Этот отчет и в самом деле нужен?» Члены дискуссионных групп сопоставляли время, расходуемое на составление и прочтение отчетов, и число служащих, считающих их важными для дела. Были выявлены случаи, когда руководители требовали присылки рутинных отчетов, даже не задумываясь о том, что на их составление уходило до 20 человеко-дней. По завершении работы члены дискуссионной группы могли заявить своему начальству: «Вы запрашиваете такой-то документ, но, если вы согласитесь на небольшое изменение своих требований, мы сможем тратить на его подготовку вдвое меньше времени».

Утверждения. «Почему на этот документ нужно собрать столько визирующих подписей?» Люди обнаружили, что запрос на закупку должен быть завизирован 12 менеджерами; ученые, которым доверяли проведение чрезвычайно сложных и дорогих экспериментов, не имели права от своего имени послать запрос на приобретение резиновых перчаток.

Заседания. «В этом заседании и в самом деле есть смысл?» Участники задавались вопросом: действительно ли есть какой-либо практический смысл в утомительно длинных заседаниях? Может быть, их можно сделать покороче? Или лучше проводить их в режиме телеконференций, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?

Измерения. Члены дискуссионных групп составили список всех видов деятельности, которые они одобряли и в которых хотели бы участвовать в большей степени, и сопоставили свои пожелания с тем, что имели в действительности.

Политика и процедуры. В какой степени схемы оплаты труда и премирования, методы поощрения и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу? Или они относятся к делу «по касательной»?

Смыслом работы всех групп было исследование одного вопроса: «Действительно ли нам следует продолжать все это делать по-прежнему?» Атмосфера обсуждений способствовала постановке новых и новых вопросов. В конце работы группы собирались вместе, чтобы предъявить начальству наработанные ими идеи изменений.

Мы настраивали руководителей на то, чтобы говорить «да» как можно чаще. Мы хотели, чтобы они вовлекали наших людей в эту деятельность, потому что о возможностях повышения производительности лучше всего знают те, кто ближе к конкретному делу. Когда люди видят, что к их идеям прислушиваются и многое внедряют в практику, их поведение меняется. Отчасти по этой причине мы начали с легкодоступных, т. е. гарантированно успешных и недорогих, изменений, которые заведомо подходят любому руководству и дают быстрые, радующие всех участников результаты.

На одном из производств, к примеру, чтобы взять домой для работы вечером портативный компьютер, требовалось оформить разрешение на вынос, и это была целая канитель, зато после 6 вечера, когда у охранников кончался рабочий день, через проходную могли вынести что угодно. Такая непоследовательность много лет раздражала людей, но никто не рисковал завести разговор об этом. Наконец директору завода было заявлено: «Ваша система охраны ни черта не стоит, и после 6 вечера мы могли бы вынести через проходную весь завод. Так что давайте хотя бы сократим число бессмысленных бумажек».

Возникает, естественно, искушение заклеймить кого-нибудь позором: «Кто завел такую систему охраны?» Но такой подход бесполезен для изменений. Вместо этого мы поставили вопрос: какие функции должна выполнять охрана, можно ли вообще без нее обойтись или тогда появятся какие-то другие проблемы? Как только наша программа ликвидации ненужных видов деятельности помогла рационализировать функции охраны, мы всех оповестили о своем достижении информационным письмом. И это проторило путь дальнейшим нововведениям.

Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится».

Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более качественные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства.

МАТРИЦА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Чрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результативности.

Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточной таблице (см. рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значительный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьезных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы.

Рис. 3.3. Матрица результативности

Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обнажая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой партнер нам подходит».

Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11.

После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем.

ВТОРОЙ ЭТАП: ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА

Второй этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими.

Всякий раз перед запуском очередной новинки мы изучали, что делают другие, и наши «локаторы» всегда были настороже. В Кротонвилле мы принимали наших клиентов, партнеров и бесчисленные делегации из других организаций и очень подробно расспрашивали их о достижениях.

Обмен передовым опытом стал обычной практикой на ежеквартальных встречах руководителей любого уровня, начиная с самого высшего. Организовывал их совет руководителей корпорации, возглавляемый нашим генеральным директором Джеком Уэлчем. На одном из таких собраний менеджер из Wal-Mart рассказал о принятом у них семидневном цикле обучения. Ключевые специалисты Wal-Mart по сбыту должны еженедельно посещать магазины – свои и конкурентов. Каждую пятницу по вечерам они собираются для обмена впечатлениями в штаб-квартире корпорации в Бентоне (штат Арканзас). Если у них появляются сведения, что конкурент готовит рекламную кампанию, они могут принять нужные меры и в субботу запустить во всех магазинах корпорации контркампанию.

«Раз с этим справляется Wal-Mart, – отреагировали наши люди, – чем же мы, в GE, хуже?» Наша компания ввела еженедельные конференции под названием «Оперативный анализ рынков». Иногда такие конференции посвящались проблемам сбыта, иногда – изменениям технологий. С помощью техники телеконференций в этой работе принимают участие специалисты из Латинской Америки, Азии и Европы.

Это пример того, как стратегия находит применение во всех подразделениях корпорации. Другие примеры приводятся в главе 12.

ТРЕТИЙ ЭТАП: КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

К 1991 г. мы осознали, что компании, успешно повышавшие производительность труда, научились работать с картами организационных процессов. Для GE, где люди привыкли решать конкретные задачи (скажем, отправлять продукцию потребителю к концу месяца), такой подход был в новинку. Так что мы начали создавать межфункциональные рабочие группы для обучения составлению схем организационных процессов. При этом мы обнаружили, что у нас (как, впрочем, и в большинстве других компаний) только от 5 до 15 % всей деятельности приводило к прямому увеличению ценности создаваемой продукции или услуг. Бумаги могли по две недели валяться в чьем-нибудь столе. Неподписанные контракты покрывались пылью, потому что кто-то ушел в отпуск, не передав дела заместителю.

На «ликвидационных» сессиях люди, наделенные правом принимать решения, задались вопросом: «Как должны бы работать наши организационные процессы? И как этого добиться?» Чтобы учесть потребности и приоритеты наших крупнейших клиентов, мы пригласили их принять участие в этих обсуждениях. Когда проектировщики заявляли, что «клиентам понравится новинка», мы хотели получать немедленное подтверждение этого от самих клиентов, не желая стать жертвой «испорченного телефона».

При составлении карты процессов мы выявили малозаметные узкие места, где люди даже не ощущали закупорки. Мы, к примеру, могли потребовать: «Время производственного цикла нужно сократить на 50 %». Сначала люди впадали в изумление: «Да как же этого добиться?» Потом они начинали понимать, что придется изменить подход к делу. И даже если им не удавалось достичь поставленной цели, они все-таки продвигались намного дальше, чем при обычном ходе дел. Большинство людей не склонны меняться, пока не почувствуют наступление кризиса. Лидер должен уметь создавать у людей чувство крайней необходимости перемен, чтобы можно было изменить ситуацию, пока еще не стало слишком поздно. Но создать у людей чувство, что земля вот-вот разверзнется под ногами, недостаточно. Нужно снабдить их инструментами, методами и процессами, которые помогут им преодолеть кризис.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: УСКОРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Когда я в 1991 г. возглавил группу, проводившую ликвидационные сессии, мы понимали, что наше руководство не располагает нужным набором инструментов и методов, с помощью которых можно начинать изменения и направлять их. Ликвидация бесполезных функций вела к росту производительности, но мы чувствовали, что могли бы серьезно ускорить наше движение к цели, если бы нам удалось переучить своих руководителей.

Первым делом я взялся за разработку программы управления переменами. Мы создали команду разработчиков, в которую вошли моя группа, Стив Керр, нынешний руководитель Кротонвилла, и несколько консультантов со стороны. Мы начали в 1992 г. с семи углубленных семинаров для 400 старших менеджеров и специалистов компании. На занятиях, названных «Процесс ускорения изменений», мы попытались с помощью модели, позволяющей анализировать деятельность компании, прояснить вопрос об организационных переменах.

Мы попросили этих ведущих менеджеров подготовиться к разговору об осуществляемых в данное время стратегических проектах перемен в их организации, где рост прибыли (или сокращение расходов) всего на 1 % с лихвой возместит все расходы на профессиональную переподготовку. Мы также включили материалы о роли изменений культуры и о потенциальных возможностях нового мышления. Мы стремились сделать этих менеджеров борцами за перемены, научить их пропагандировать необходимость преобразований, видеть перспективу фундаментального совершенствования и формировать свое представление о будущем так, чтобы оно было понятно всем служащим и могло руководить ими в повседневной работе.

Мы предложили им несколько инструментов, важных для осуществления успешных изменений. Например, в одном упражнении наши менеджеры выделили группу ключевых участников бизнеса, которых необходимо включить в совет для успеха политики перемен. Потом их попросили проанализировать полученный список: «В какой мере каждый [из ключевых участников] поддерживает эту идею сегодня? Почему? Чего они сами хотят? Как мы собираемся помочь им двигаться в верном направлении?»

После нескольких лет проведения семинаров «Процесс ускорения изменений» у нас появились консультанты-наставники, которые прикрепляются к каждой учебной группе и сопровождают ее до конца обучения. С 1994 г. мы начали принимать на эти курсы наших клиентов. И на сегодняшний день довольно многие из них имеют за плечами опыт обучения у нас. Наши специалисты по сбыту помогают клиентам добиваться успеха, иногда играя ту роль, которая традиционно принадлежала консультантам по управлению.

ПЯТЫЙ ЭТАП: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ

Зайдя так далеко, мы запустили серию стратегических инициатив, затрагивающих самые существенные вопросы, такие как расширение сферы конкурентоспособной деятельности или решение хронически нерешаемых проблем. Например, мы уже знали, что лучшие компании должны постоянно выдвигать на рынки новую продукцию, и инициативная группа GE занялась выявлением передовых методов внедрения новой продукции на рынок.

ШЕСТОЙ ЭТАП: КЛИЕНТЫ ДОЛЖНЫ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ПОБЕДИТЕЛЯМИ

Мы решили обмениваться техникой интегрированного обучения с нашими клиентами. Некоторые подразделения GE завели «программы эффективности клиентов», в рамках которых помогали им повысить производительность труда. В некоторых случаях наши услуги оказывались настолько значительными, что мы даже брали за это деньги, в других – мы ограничивались тем, что улучшали отношения со своими клиентами и партнерами.

СЕДЬМОЙ ЭТАП: «ШЕСТЬ СИГМ КАЧЕСТВА»

В 1995 г. Джек Уэлч поставил перед GE амбициозную цель: стать к 2000 г. компанией «Шести сигм». General Electric заинтересовалась этим направлением, когда его сформулировал Ларри Боссиди, генеральный директор компании Allied Signal и бывший вице-председатель GE. Программа «Шесть сигм качества», впервые запущенная в компании Motorola, представляет собой интегрированный процесс управления качеством, целью которого является сокращение брака до 3,4 случая на миллион операций. Потенциальные выгоды неисчислимы. Клиенты требуют повышения качества. Конкуренты уже двигаются в этом направлении. А экономия затрат для GE может составить миллиарды долларов в год.

Методология «Шесть сигм», известная как DMAIC (define, measure, analyze, improve, and control – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй), вносит строгость в процесс выявления и корректировки дефектов и контроля производственных процессов в целом. Каждый специалист компании GE должен теперь проходить полный курс обучения по программе «Шесть сигм качества», а также освоить статистические методы и инструменты контроля качества и управления изменениями. В каждом подразделении GE есть свой ответственный за качество, а также совет качества, который ежеквартально собирается для обмена передовым опытом. Наша система стимулов и вознаграждений учитывает достижения в этой области. Мы используем все свои знания для того, чтобы программа «Шесть сигм качества» работала.

ИТЕГРИРОВАННЫЙ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ

Мы продолжаем все начатые программы. Программа ликвидации лишних функций была подобна прополке сада, и мы очень быстро обнаружили, что сорняки вновь и вновь прорастают. Всегда есть процессы, для которых необходимо составлять организационные карты, подлежащий освоению передовой опыт и новое применение для программы «Процесс ускорения изменений».

Некоторые посетители заявляют, что рассчитывают за год-другой воспроизвести у себя точное подобие нашей интегрированной системы обучения. Желаем всяческих успехов! Изменения культуры компании обычно требуют вдвое больше времени, чем предполагается вначале. В известном смысле наши программы обучения начали действовать в 1981 г., когда генеральным директором GE стал Джек Уэлч. Прошло 20 лет, но мы все еще на стадии становления.

Когда люди из других компаний спрашивали, как организовать у себя такую же систему обучения, я советовал им не пытаться копировать наш подход. Намного разумнее и практичнее руководствоваться четырьмя главными уроками, которые мы усвоили за много лет организационного обучения и которым следуем мы сами.

• Вовлекайте в процесс обучения всех своих служащих, а также клиентов, партнеров и поставщиков. Не ограничивайте себя какими-либо рамками; ваши решения должны приносить выгоду всем участникам программ – фирмам, подразделениям, менеджерам всех уровней.

• Неустанно занимайтесь сбором и распространением передового опыта. Используйте любую информацию, которая помогает росту производительности и конкурентоспособности.

• Процесс обучения должен быть интегрирован в систему управления людскими ресурсами. Нужно, чтобы системы найма, профессиональной подготовки, оценки трудового вклада и вознаграждения полностью соответствовали деловым целям организации.

• Ставьте «амбициозные цели». Когда удается убедить людей сойти с накатанной колеи, они проявляют способности к творчеству и новаторскому подходу. Мы постоянно поднимаем планку достижений, которых требуем от своих людей.

3. Пять способов борьбы с нехваткой времени
Рик Росс

УПРОЩЕНИЕ ВАШИХ ПРОГРАММ ИЗМЕНЕНИЙ

Задача. Снизить загрузку людей за счет интеграции обучающих и других программ.

Участники. 15–20 менеджеров, возглавляющих программу организационных изменений в своей организации.

Собрав группу, составьте полный перечень программ изменений, в которых вы участвуете. В него могут входить развитие новых направлений бизнеса, установка новой компьютерной системы, создание рабочей группы, проведение организационной перестройки, передача определенных работ подрядчикам и профессиональное обучение. Если какая-либо деятельность вызывает сомнение, включите ее в перечень. Теперь просмотрите его. Может быть, каждый пункт по отдельности в нем и хорош, но, скорее всего, их здесь слишком много. Займитесь упрощением списка с помощью объединения разных программ. Выберите три-четыре самых значительных, а остальные попробуйте «подверстать» к ним.

Здесь стоит использовать матрицу результативности (см. главу 3).

СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вообразите, что ваш начальник спрашивает, какого вы мнения о некоем важном решении. Вы напрягаетесь и выдаете лучший ответ, на который способны. Начальник вас внимательно выслушивает, и вы польщены тем, что участвуете в ответственном процессе, а позднее выясняете, что решение было принято еще до этого. Вас обвели вокруг пальца – создали иллюзию, что с вашим мнением считаются.

Ну, и как вам нравится такая ситуация? Большинство людей после подобного открытия становятся подозрительными. Вас одурачили и не восприняли всерьез.

Если вам зададут похожий вопрос в следующий раз, вы, вместо того чтобы честно ответить, начнете вычислять, какое решение уже принято. В итоге люди тратят массу энергии на разгадку всевозможных хитросплетений, что должно защитить их достоинство и сохранить их лицо, но никак не относится к общему делу.

Чтобы не доводить ситуацию до подобного абсурда, руководитель любого уровня должен четко понимать, кто и как принимает решения. Ниже приводится классификация стилей принятия решений³³.

Приказы не обсуждают. «Что ж, господа, вот проблема. Вот решение. Вот что вам следует делать. Приступайте к работе». Начальник обладает всей полнотой власти и принимает решения единолично.

Приказы приходится аргументировать. «Вот проблема. Вот решение. Вот почему я решил именно так. Теперь – за дело». Начальник по-прежнему обладает всей полнотой власти, но чувствует себя обязанным хоть как-то объяснять свои решения, не приглашая людей к обсуждению.

Приказ обкатывают на подчиненных. «Вот проблема. Вот мое решение. Что вы о нем думаете?» Если подчиненные приведут убедительные контраргументы, начальник откажется от этого решения и через некоторое время предложит для обкатки другое.

Руководитель заинтересован в совете. «Вот проблема. У меня нет готового решения. Есть кое-какие идеи, но сначала я хотел бы послушать вас». Начальник внимательно выслушивает подчиненных и в какой-то момент говорит: «Стоп. Мне нравится предложение Джо. Именно так мы и поступим».

Мы вместе принимаем решения. «Вот проблема. Давайте-ка вместе думать и решать». Процесс выработки общего понимания требует большего времени, искусства общения и зрелости коллектива. Полезно обозначить временные границы: «У меня только три недели. Если к тому времени мы не достигнем согласия, нам придется голосовать». В конце такой процедуры каждый, включая начальника, может с чистым сердцем заявить: «Меня выслушали. Мои аргументы поняли, и я буду от души защищать это решение».

Если вы, подобно мне, верите, что люди с бо́льшим энтузиазмом станут выполнять те решения, в принятии которых они участвовали, можете двигаться в этом направлении, но самое главное – избегайте двойственности. Ознакомьте своих людей с возможными стилями принятия решений и объявите: «Если кто-то сомневается в нашем стиле принятия решений, спросите у меня. Я скажу правду». Теперь всякий раз, как вы огласите некое решение, подчиненные смогут задать вам вопросы: «Этот приказ обсуждается или нет? Мы принимаем решение вместе? Чем мы занимаемся?»

Иногда вы понимаете, что решение вами уже принято, но тем не менее интересуетесь мнением подчиненных. В таких случаях скажите: «Я хочу обкатать на вас это решение».

Быть может, вы еще не приняли решение. Тогда говорите: «Мне нужен ваш совет».

А возможно, вы хотите просто оповестить сотрудников о новой ситуации. Здесь подходит формулировка «Довожу до вашего сведения». Людям нравится знать, в каком, собственно говоря, мире они живут. Если это не подлежащий обсуждению приказ, им не придется ломать себе голову над тем, как лучше поступить в такой ситуации (в чем есть определенные преимущества), а если их приглашают поучаствовать в принятии решения, это тоже отлично, потому что человеку нравятся груз ответственности и чувство соучастия. Лидеры, использующие такую простую классификацию стилей решений, утверждают, что их коллективу это экономит от 20 до 30 % времени, не говоря уже о нервной энергии.

Такой подход помогает избегать неприятных осадков в душе (глава 7).

ЗАГЛЯНИТЕ В СВОЙ КАЛЕНДАРЬ

Выпишите на листке бумаги элементы своего представления о себе, своей инициативной группе и организации. Затем добавьте еще одну строчку «Пусто». Теперь откройте календарик с вашими планами на два ближайших месяца. По каждому из запланированных мероприятий подберите наиболее близкий по смыслу элемент и поставьте в соответствующей строке галочку. Если мероприятие не соотносится ни с чем, поставьте галочку в строке «Пусто».

Какой процент мероприятий попал в строку «Пусто»? Если больше 30–40 %, то вы тратите свое время на второстепенные дела. Что можно сделать, чтобы избавиться хотя бы от части таких дел?

ОЦЕНИТЕ СВОИ ПРИОРИТЕТЫ

На одной стороне листа бумаги напишите сверху: «Как вы считаете, на что я обращаю слишком много внимания?» На обратной стороне, также сверху, напишите: «Как вы считаете, на что я обращаю недостаточно внимания?» Дайте такой листок каждому из членов своей группы и попросите их быть честными в своих оценках. Соберите ответы, внимательно прочтите и попробуйте изменить поведение. Многие мои клиенты говорят, что это упражнение помогает экономить время.

«РАЗУМНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕНИ» (ВОПРОСЫ ДЛЯ СЕБЯ)

• От каких обязанностей я хотел бы избавиться и переложить их на кого-либо другого? Чем мне не стоило бы заниматься?

Вы, например, можете заявить подчиненному: «С сегодняшнего дня вы подписываете счета не до $5000, а до $50 000. Приходите ко мне только с теми вопросами, расходы по которым превышают этот предел». Договоритесь, что для начала новый порядок принимается только на три ближайших месяца. Если что-то пойдет не так, вы сможете вернуться к прежнему порядку.

• Какие вопросы я мог бы контролировать менее внимательно? Когда я был еще молодым менеджером в муниципалитете Сан-Диего, мой начальник настаивал, чтобы я подавал ему на подпись все требующие оплаты счета. Потом я предложил ему: «Джон, вы подписываете даже самые мелкие счета, и мне иногда с какой-нибудь мелочовкой приходится ждать по три дня, пока у вас найдется на это время. Давайте я буду сам решать вопросы, когда суммы меньше $50 000».

В этом случае также стоит установить трехмесячный испытательный срок. Если все пойдет как следует, и вы, и ваш начальник сможете сэкономить кучу времени.

Тот же начальник научил меня еще одному полезному приему. Как-то он оставил меня вместо себя на несколько дней, а вернувшись, спросил, почему в некоем случае я принял именно такое решение. Я объяснил свою логику. Он не стал со мной спорить, а только поинтересовался: «А ты попытался представить, как бы я поступил в этой ситуации?»

Пришлось признать, что мне этот вопрос даже не приходил в голову, а если бы пришел, то я, пожалуй, принял бы иное решение.

Когда он впоследствии оставлял меня за старшего, я всякий раз пытался сообразить, какое решение принял бы он в той или иной ситуации. Я не всегда действовал в его стиле, но при этом мои решения оказывались более сознательными и зрелыми. Вспоминая то время, могу сказать, что, пожалуй, именно этот прием в наибольшей степени помог мне научиться действовать самостоятельно, а к тому же мы оба экономили массу времени.

4. Минимальное вмешательство³⁴

Наилучшее использование ограниченных ресурсов времени инициативной группы
Шерри Иммедиато (корпорация Heaven & Earth, Inc.)

Мы попросили опытного консультанта по организационному обучению Шерри Иммедиато рассказать, как компании могут достичь наибольших результатов при имеющихся ресурсах, т. е. исполнить свой профессиональный долг.

Последние семь лет я занималась преимущественно теми организациями, которым в силу высоких притязаний приходилось принимать непростые решения, и при этом они располагали небольшим капиталом и практически нулевым запасом свободного времени. За эти годы я поняла, насколько замечательная вещь минимальное вмешательство, когда ты рассчитываешь свои усилия таким образом, чтобы при наименьших усилиях и издержках получить максимальные результаты. Но при этом очень легко упустить из виду основные приоритеты организации. Предлагаемые ниже четыре метода помогут вам верно концентрировать свое внимание.

1. Прежде чем начинать что-либо новое, нужно от чего-то отказаться. Новая программа или инициатива означает, что от чего-то придется отвлечь время и внимание. Поэтому ваша первая задача – сознательно высвободить время и ресурсы. Зачастую это сопряжено с устранением существующих правил, порядков и прочих инфраструктурных образований. Недавно крупный нефтехимический комбинат начал систематическую борьбу за совершенствование производства. На этапе сбора данных группа, ответственная за эту программу, наслушалась жалоб на систему оценки эффективности. В лучшем случае она умножала бумажную круговерть и была бесполезной, в худшем – премии, продвижения по службе и наказания оказывались настолько произвольными, что система никак не могла стимулировать рост эффективности.

Группа совершенствования производства понимала, что реформирование системы оценки труда нужно оставить на будущее, потому что для начала есть более важные задачи. Поэтому было рекомендовано на год просто отказаться от использования системы оценки, с тем чтобы потом вернуться к ее перестройке. Было предложено в этом промежуточном году выплачивать премии в соответствии с эффективностью работы подразделения, не делая индивидуальных различий. Когда эти рекомендации были одобрены, репутация группы и руководства завода в глазах служащих заметно улучшилась.

Заметьте, что в данном случае отказ от использования системы оценки эффективности труда был сделан сознательно. А вот однажды мне пришлось наблюдать, как крупная медицинская компания непроизвольно разрушила свою систему управления качеством. Из компании ушел менеджер, отвечавший за общее управление качеством, а все остальные руководители оказались слишком заняты своими делами и не смогли его заменить. Разрушилась система координации локальных инициатив. Кончилось тем, что на программу управления качеством просто махнули рукой, хотя руководство продолжало по инерции заявлять, что качество остается в числе высших приоритетов компании.

2. Групповое молчание. Это ценный способ, помогающий группе почувствовать неявные силы, облегчающие или тормозящие коллективное движение вперед. Большинству групп идет на пользу, когда любой их член может призвать всех остальных к нескольким минутам молчания. Как-то я работала с религиозной организацией, руководители которой были обеспокоены тем, что слишком часто отклонялись от цели и напрасно теряли время. Члены организации решили поэкспериментировать: каждый час в течение дня все замолкали ровно на десять минут независимо от того, насколько важен был прерываемый разговор. Предполагалось, что сотрудники используют это молчание, чтобы расслабиться и сосредоточиться.

Иногда люди были рады перерыву и отдыху, иногда их раздражала необходимость замолкать посреди разговора. Но эти десятиминутки молчания вскрыли ту неявную силу, которая мешала их продвижению вперед: люди слишком наслаждались взаимным общением. При каждой встрече они «радовались как дети», а позднее мучились раскаянием, что так и не добрались до важных вопросов. Экспериментируя с молчанием, они постепенно научились искусству расслабленной концентрации внимания, которое составляет основу медитативной практики и помогает понять, что на самом деле важно, а что нет.

3. Контроль качества планирования. Когда группы готовят список планируемых дел, я прошу их оценить, достижению чего способствует каждое из предлагаемых действий с точки зрения стоящих перед группой целей и задач. В ходе возникающей затем дискуссии часто выясняется, что многие действия не приведут к желаемым результатам. Одна группа, к примеру, задумала пригласить своих поставщиков участвовать в программе профессионального обучения. Но потом они поняли, что распускание хвоста перед поставщиками не поможет установлению нужных им долгосрочных партнерских отношений.

4. Что-то нужно сознательно оставить на потом. Даже сократив список планируемых дел, группа часто выясняет, что у нее не хватает сил и времени. Это не значит, что нужно вовсе позабыть о каких-то важных для вас делах, просто их следует отодвинуть на будущее, скажем на полгода³⁵.

Откладывание некоторых задач на будущее может принести неожиданные выгоды. Один церковный приход в настоящее время заканчивает трехэтапный ремонт своего храма. Сначала строители настелили новую крышу и устроили хорошую дренажную систему, затем сделали капитальный ремонт наружной кирпичной кладки и только потом взялись за восстановление пострадавшей от воды внутренней отделки здания. Последовательность действий была выбрана весьма мудро: люди вроде меня сумели сохранить интерес к финансированию одного этапа ремонта за другим. Трудно ведь разглядеть трещины в скрепляющем кирпичную кладку растворе, но зато нельзя не увидеть безобразные пятна протечек на стенной росписи.

Но не забывайте, что запланированное перенесение целей на будущее – обоюдоострое оружие! Этот прием помогает сосредоточить силы и энергию, но он же способствует укоренению привычки к компромиссу и забвению первоначальных целей.

5. «Лающие собаки» и «собаки-молчуны»

Область стратегической практики
Рик Росс, Шарлотта Робертс

Цель. Успех приносят практические действия. Это упражнение определяет ту практическую область, в которой группы могут обсудить проблемы, до того как они перерастут в кризис, и научиться действовать с большей эффективностью.

Общая схема. Группа регулярно собирается для обсуждения стратегических проблем, оценки потенциальных угроз и возможностей и планирования коллективных действий.

Участники. Команды администраторов или работников, участвующие в деятельности инициативных групп. Члены группы должны быть знакомы с техникой «квалифицированного обсуждения».

Реквизит. Небольшая рабочая комната, лекционные плакаты с рейками, маркеры, магнитофон и кресла (можно даже и без стола).

В большинстве организаций старшие менеджеры слишком мало времени уделяют обсуждению «важных, но не настоятельных» стратегических проблем, от которых зависит успех. Хотят ли они сделать компанию глобальной? Какие новые рынки они предполагают создать? Как они могут подготовиться к проблемам, которые встанут перед организацией в будущем году?

Даже если кто-нибудь поднимет все эти вопросы на деловых заседаниях, сама официальность атмосферы помешает их углубленной проработке. Поэтому обсуждение происходит на бегу, в суете коридоров и туалетных комнат: «Джон, конечно, критиковал твое предложение, но только потому, что он разрабатывает собственный подход». Или: «Фрэнк выставил меня полным идиотом перед всеми».

Область стратегической практики ежеквартально открывает возможность для продуктивного подхода к делу. Вы получаете два дня не для того, чтобы «оттянуться и расслабиться», а чтобы продуктивно и всерьез продумать серьезные вопросы.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: СБИВАЕМ ВСЕХ В КУЧУ

На подготовку обсуждений затрачивается один-два дня. Посредник³⁶, ответственный за организацию мероприятия, беседует с каждым членом группы и готовит программу в соответствии со следующей классификацией:

• «лающие собаки» – важные и настоятельные проблемы;

• «собаки-молчуны» – стратегически важные, но не настоятельные проблемы;

• «спящие собаки» – «необсуждаемые» проблемы.

Чтобы строго выдержать нацеленность дискуссий, посредник обговаривает программу с руководителем группы, не раскрывая ему, кто как и о чем высказался.

ВТОРОЙ ЭТАП: «ЛАЮЩИЕ СОБАКИ»

Для начала проводится «перекличка»: каждый участник кратко сообщает, что именно ему представляется особенно важным, и его никто не прерывает. Так устанавливается атмосфера взаимной заинтересованности и уважения.

Теперь нужно полдня посвятить обсуждению «важных и настоятельных» проблем, которые не дают группе жить спокойно. Предполагается, что члены группы будут пытливо расспрашивать друг друга. К примеру, возможен такой вопрос: «А что, собственно, привело тебя к этому заключению?» Посредник играет для группы роль зеркала, которое помогает людям увидеть тупики, и ставит вопросы, которые группа могла бы упустить.

Руководитель группы должен быть готов к тому, что ему придется участвовать в обсуждении наравне со всеми. Если это у него не получается, ему следует на два-три часа покинуть группу, чтобы люди могли уяснить суть дела, а уж потом присоединяться ко всем.

На этом этапе группа иногда замедляет продвижение вперед, чтобы повнимательнее присмотреться к процессу обсуждения: какого типа гипотезы прослеживаются в том, что они уже подготовили; какие ограничения просвечивают сквозь ткань дискуссии? Примерно так же происходит обсуждение проблем в спортивной команде или в симфоническом оркестре. Группа проговаривает потенциальные подходы к рассматриваемым проблемам.

ТРЕТИЙ ЭТАП: «СОБАКИ-МОЛЧУНЫ»³⁷

Утром второго дня следует заняться тем, что «важно, но не является настоятельным». Если игнорировать эти потенциальные угрозы, то уже через год они могут превратиться в «лающих собак». Очень важен правильный выбор вопросов для обсуждения: чем ближе к сердцу принимают люди рассматриваемые проблемы, тем продуктивнее разговор. Вполне может оказаться, что в вашей организации сама программа изменений представляет собой такую «собаку-молчуна».

Целью встречи на второй день является не решение проблем, а повышение качества мышления. Нужно сохранить качество, достигнутое на втором этапе, и продолжать концентрировать внимание не на сущности проблем, а на том, как группа к ним подходит. Будьте готовы к тому, что вам откроются такие аспекты проблем, о которых вы прежде и не думали. Рассмотрите как можно больше сторон каждой проблемы, не торопясь переходить к заключительным выводам.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: «СПЯЩИЕ СОБАКИ»

Когда группа приобретет достаточную сноровку, можно заняться «спящими собаками» – «необсуждаемыми» проблемами, которые все же нельзя оставить незатронутыми. «Я хотел бы выложить на стол “спящую собаку”, – может заявить посредник, – если, разумеется, все к этому готовы. Вопрос затрагивался в предварительных беседах, и, похоже, никто не высказал горячего желания заняться его обсуждением». Речь может идти, например, о несовпадении декларируемых ценностей и действительного поведения. «Мы говорим об уважении к личности, но при этом швыряемся людьми направо и налево».

После того как в такой безопасной ситуации вы затронете «необсуждаемые» вопросы и приобретете некий навык их достойного и проективного анализа, вам будет легче на следующем заседании обсуждать эмоционально напряженные и противоречивые проблемы из разряда «лающие собаки».

КОМУ БЫТЬ ПОСРЕДНИКОМ?

Группы, только начинающие такую практику, обычно не обладают навыками, позволяющими выбрать человека на роль посредника. Мы рекомендуем приглашать двух посредников: внешнего, со стороны (одного из заслуживающих доверия консультантов), и внутреннего (кого-нибудь из своего отдела кадров или управления организационного строительства).

Посредники со стороны лучше смогут ознакомить людей с неизвестными им методами и поставить замалчиваемые вопросы, вскрывающие противоречия или трудные проблемы. Они приносят с собой дыхание внешнего мира. Одна группа заговорила о преимуществах перехода от структур, ориентированных на производство (центров бизнеса), к функционально центрированным структурам (сбыт, маркетинг и пр.). «А вы знаете, – спросил внешний посредник, – что большинство известных мне организаций в настоящее время развиваются в прямо противоположном направлении?» Это замечание возбудило оживленную дискуссию о преимуществах различных организационных принципов.

Внутренние посредники являются носителями основных стандартов культуры и политики в своей организации, и их предубеждения служат полезным противовесом предубеждениям работающих с группой линейных менеджеров и администраторов. Таких посредников следует выбирать более тщательно: необходимо, чтобы это были авторитетные специалисты. Они должны быть в состоянии участвовать в квалифицированном обсуждении таких вопросов, как конкурентные стратегии, издержки, прибыли и планы развития бизнеса. При отсутствии детального знания этих проблем все дискуссии могут выродиться в поверхностную говорильню.

В группы с участием генерального директора и других старших администраторов не следует приглашать внутренних посредников. Здесь нужны люди со стороны. В одной группе посредник попросил: «Расскажите, как руководство компании вносит вклад в наращивание прибыли». Старший вице-президент ответил, что их дело – давать рекомендации генеральному директору, который и принимает решения. Последний был изумлен: «Предполагается, что вы самостоятельно принимаете решения». Такой диалог был бы невозможен, будь посредником кто-то из служащих компании.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Набравшись опыта в ведении дискуссии, члены группы получают возможность с большей эффективностью организовывать аналогичные встречи со своими подчиненными, постепенно создавая почву для смены стиля лидерства и распространения нового стиля по всей организации. Люди, казавшиеся неловкими и неуверенными, искавшие спасения в сверхзанятости, теперь обретают способность вести себя непринужденно и могут принимать участие в обсуждении самых трудных и запутанных вопросов. Для многих дискуссионные группы – это первая в жизни возможность участвовать в обсуждении корпоративной стратегии.

ВАРИАНТЫ ВЕДЕНИЯ ДИСКУССИЙ

Некоторые посредники включают в программы сессий обсуждение разных методов ведения дискуссий или книг по менеджменту, которые служат источником новых идей.

Для ускорения темпа продвижения вперед дискуссионную группу можно делить на две подгруппы и их работу записывать на видеомагнитофон. Каждая команда может наблюдать со стороны за тем, как работает другая, и, соответственно, любой ее член имеет возможность консультировать партнеров из другой подгруппы по приведенным ниже или подобным вопросам.

• Насколько эффективно ваш партнер способствовал продвижению своей группы вперед? Какого типа роль он играл? В каком направлении стоит ему совершенствоваться?

• Каким образом люди в группе продвигались к согласию? Была ли возможность для озвучивания несходных точек зрения? Советовались ли люди с теми, кто сохранял спокойствие и безучастно молчал?

• Взял ли кто-нибудь на себя труд суммировать основные проблемы и причины расхождения во мнениях?

• Создавалось ли впечатление, что многое осталось неопределенным и неозвученным?

Затем партнеры встречаются частным образом для обсуждения острых вопросов. Позднее подгруппы собираются для просмотра видеозаписей, сохраняя в памяти недавний обмен мнениями. Далее они обсуждают свои впечатления от собственного стиля ведения дискуссий и поставленных вопросов и проблем. Наконец, проводится встреча всей группы, на которой разговор идет о путях совершенствования и о подготовке к дискуссии, предстоящей в следующем квартале.

Подробнее о разных вариантах ведения дискуссий говорится в главе 4.

6. Управление работой дискуссионной группы
Ник Зенюк (Interactive Learning Labs, Inc., ранее подразделение Ford Motor Company); Тим Савино (Harley-Davidson); Херб Po, Рик Гловер, Терри Джонсон (Fairchild Semiconductor, прежде National Semiconductor); Гаролд Хиллман (Amoco, Центр обучения менеджменту); Б. Хазлтон (Quantum Leap, прежде подразделение GS Technologies)

К настоящему времени в некоторых компаниях накоплен уже десятилетний опыт работы с дискуссионными группами (иногда их называют обучающими лабораториями). Здесь людям помогают справляться с нехваткой времени так: их учат концентрировать внимание на первостепенных вопросах и развивают навыки, необходимые для решения этих вопросов. В работе обучающих лабораторий всегда возникает нечто такое, что не приходило в голову их создателям. То, что представлялось особенно важным вначале – скажем, использование компьютерного моделирования или создание особого «пространства» для обучения, – оказывается менее значимым, чем вовлечение в работу дискуссионных групп руководства или участие в обсуждении принципиально важных стратегических проблем. Ниже рассказывается об опыте работы обучающих лабораторий в пяти разных компаниях³⁸.

ЛУЧШИЙ СПОСОБ ПРИГЛАСИТЬ ЛЮДЕЙ К УЧАСТИЮ

Гаролд Хиллман. Люди должны участвовать в работе дискуссионных групп. Сначала мы формируем их произвольно. Потом люди возвращаются на свои рабочие места, и остальные их спрашивают: «О чем вы там говорили?» Теперь мы приглашаем в эти группы наших менеджеров. Половину времени из недели, которую менеджеры проводят в нашем центре обучения, они занимаются все вместе. Другую половину этой недели каждая дискуссионная группа работает в отдельном помещении над своими проблемами.

Тим Савино. В случае любого конкретного проекта наша цель – добиться того, чтобы вся система была представлена в одной комнате. Мы отбираем менеджеров из сервисных, производственных, проектных, маркетинговых, кадровых или других подразделений. Обычно люди приходят из личного интереса и потому, что на них лежит определенная ответственность – скажем, за процесс разработки продукции, в силу чего они стремятся быть в курсе принимаемых решений.

Подробнее о системе управления проектами в компании Harley-Davidson рассказывается в главе 11.

Б. Хазлтон. Наши профсоюзные деятели и менеджеры не способны говорить друг с другом. Мы спорим, кричим, расходимся навсегда и т. п. Поэтому мы ввели систему семинаров – не обучающую лабораторию как таковую, а основу структурированного диалога, где используем многие методы обучающей лаборатории. Мы приглашаем к себе людей следующим образом: «Здесь спокойно и безопасно и никто никогда не говорит другому, что тот ошибается. Хотите присоединиться?» Любой такой подход будет лучше, чем безжизненные программы эффективных коммуникаций вроде «давайте все придем к единому мнению», которых уже нахлебались вдоволь. Эти программы заглаживают противоречия и расхождения, но не приносят реальных изменений.

Если просто приказать, чтобы все организации завели у себя обучающие лаборатории, это будет унылым и неэффективным решением. Такие проекты имеют успех, когда держатся на любознательности и интересе людей. Люди видят, что те, кто участвовал в наших сессиях, добиваются большего легко и спокойно. И всем интересно знать, как это получается.

Ник Зенюк. Когда мы работали над моделью Lincoln Continental, руководитель проекта Фред Саймон и я начали приглашать членов рабочих групп провести два дня с нами, чтобы рассмотреть насущные проблемы и дилеммы. За два года мы пропустили через такие обучающие лаборатории 250 человек, причем постоянно экспериментировали, чтобы добиться наибольшего эффекта. Отделившись от компании Ford, мы создали систему трехдневных обучающих лабораторий, где рабочие группы действуют самостоятельно.

КАКИЕ РОЛИ ИГРАЮТ СТАРШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ И ПОСРЕДНИКИ?

Зенюк. Лидер задает тон процессу обучения, поэтому так важно, чтобы его поведение ободряло людей. У нас при работе над Lincoln Continental имело большое значение то, как я подошел к обучению.

В первый же день я заявил: «Я буду учиться вместе с вами. У меня нет готовых ответов, и я не знаю, что и как будет тут у нас происходить, но мы будем вместе учиться тому, как по-разному думать о нашей работе». Позднее мне рассказывали, что еще до конца этого дня в коридорах начались разговоры: «Слыхали, что учудил Ник? Он встал и заявил, что ничего не знает!»

Сначала мне было не по себе оттого, что я действую так необычно для руководителя и не могу сказать другим, что им делать. Начальники привыкли считать, что подчиненным нравится, когда они ведут себя авторитарно. Я сначала думал, что ничего не понимаю в теориях и методах, которые нужны в обучающей лаборатории. Но все оказалось не так. Позже я обнаружил, что у каждого было интуитивное понимание всех этих вещей.

Савино. Для нескольких дискуссионных групп мы приглашали посредников со стороны, которые обладали нужными техническими и методическими знаниями. Но ведь этим роль посредника не ограничивается. Иногда ход дискуссий прерывают предложения испытать что-нибудь новое либо познакомиться с каким-то новым методом. Члены группы нередко приводят с собой людей, обладающих знаниями в определенной области.

КАКОГО РОДА ИНФРАСТРУКТУРА НУЖНА?

Терри Джонсон. Наиболее важны диалоги, т. е. разговоры, ведущиеся в замедленном темпе и более подробно. Ситуация развивается неким естественным образом, и иногда неизвестно, в каком направлении она пойдет. Тем не менее я до сих пор планирую ход каждой сессии, хотя планы далеко не всегда удается реализовать.

Компьютерная модель сама по себе не очень важна. Исследователь из МТИ Дейвид Форд изобрел потрясающую модель нашего процесса разработки продукции, но польза от нее была почти нулевой. В нее никто не мог врубиться. Людям просто не хватало терпения, чтобы во всем этом разобраться.

Хазлтон. Для диалога важно, чтобы помещение было уютным, удобным, небольшим, где легко видеть друг друга. Привычные офисные помещения не способствуют работе обучающих лабораторий.

Зенюк. Для обучающей лаборатории мы приспособили отдельную комнату, на стенах развесили плакаты с описаниями техники диалога, а кресла расставили по кругу. Мы говорим людям: «Здесь решений не принимают», потому что нам нужно, чтобы участники чувствовали себя непринужденно и не замыкались в себе. Идея заключалась в том, чтобы в комнате не было ничего лишнего, и это оказалось очень полезным. Люди сразу почувствовали, что приходят сюда для того, чтобы потренироваться, опробовать определенные методы, о которых можно на время забыть, когда возвращаешься на свое рабочее место. Что еще важнее, посещения этой «обучающей комнаты» вошли в привычку. Мы до известной степени все еще были в плену идеи «особого места», где люди обучаются тому, что не будут использовать в повседневной деятельности.

Мы сумели сделать обучающие лаборатории функциональными и начали организовывать их в любое время и в любом месте, как только возникала нужда. В United Technologies, когда шла перетряска управления, руководство задерживало средства на обучающие лаборатории. Некоторые группы заявляли: «Мы не можем ждать» – и организовывали их сами, например во время ланчей или после работы.

Хиллман. Мы составили примерно 400 обучающих диаграмм, охватывающих разные варианты развития. Руководители деловых подразделений часто доводят их до сведения каждого работника. Пройдя через обучающую лабораторию и вернувшись к работе, они составляют собственную объясняющую диаграмму и рассылают ее с примечанием: «Изучая вопрос, мы пришли к такому пониманию и надеемся, что вам это окажется полезным». И это действительно помогает людям. Благодаря компьютерным сетям подобная информация доступна каждому в компании, и люди регулярно пользуются ею.

КАК УБЕДИТЬСЯ, ЧТО ОБУЧАЮЩИЕ ЛАБОРАТОРИИ «РАБОТАЮТ»?

Хиллман. Нас очень интересовало, используют ли люди в своей работе то, чему они научились. В первые три года все выглядело совершенно анекдотично, а потом мы наняли специалистов из университета для проведения опроса. Они обнаружили, что люди очень скептически относятся к интеллектуальным моделям. Все говорили, что эти модели слишком расплывчаты и напичканы психологией: «Мы и так умеем разговаривать с людьми». Или: «Какое все это имеет отношение к бизнесу?»

Но позднее, когда мы стали знакомить людей одновременно с системным мышлением и искусством продуктивного диалога, пошли примерно такие реакции: «Теперь я начинаю понимать!» Люди увидели наконец, что чем продуктивнее разговоры и последовательнее диаграммы развития, тем эффективнее оказываются действия.

Это подтолкнуло нас к тому, что все обучающие дисциплины нужно давать одновременно, а не изучать «интеллектуальные модели» в первый год, а «системное мышление» во второй. Теперь люди видят, что обучение неотделимо от того, чем они занимаются повседневно.

Рик Гловер. Мы пробовали сократить цикл разработки продукции с 250 до 90 дней. И с первой же попытки нам удалось управиться за 80 дней. Мы могли бы ссылаться на это как на количественный показатель эффекта обучающих лабораторий, но для меня более ценно то, что мы начали говорить о рабочей атмосфере, которую считаем важной для жизни нашей организации.

Херб Ро. Все это требует времени. Не стоит ожидать результатов ни через полгода, ни через год. Могут потребоваться три или пять лет. Когда работаешь над изменениями, идущими изнутри организации, нужно быть терпеливым и последовательным.

Савино. Очень трудно оценивать результаты изолированного процесса, вроде обучающей лаборатории. Действительным свидетельством их ценности являются рост интереса к ним и расширение участия в таких обучающихся группах. В Harley-Davidson многие проектные группы существовали по три года и более. Если бы люди не считали их полезными, вряд ли они продержались бы так долго.

Хазлтон. Люди как бы «вырубаются» из жизни – они живут по инерции, как зачарованные, и не желают учиться чему-либо, пока какой-нибудь шок не вернет их к жизни. Обучающие лаборатории бывают очень полезны в этом смысле.

7. Соединение работы и личной жизни на практике
Лотте Бейлин

Профессора Лотте Бейлин считают достопримечательностью Слоуновской школы менеджмента при МТИ. Она и ее группа исследователей разработали самый интегрированный и просвещенный из известных нам методов помощи компаниям, которые хотели бы для повышения эффективности немного разгрузить своих людей. В этой статье рассматриваются глубинные перемены, отвечающие потребностям тех служащих, кому необходима гармонизация работы и личной жизни.

Чем производительнее работают люди и чем насыщеннее процессы организационного обучения, тем сложнее и проблематичнее личная жизнь служащих. Для участия в процессах организационного обучения и в построении обучающейся организации необходимы время и энергия, которых у работников просто нет – особенно с учетом все усложняющихся требований со стороны их личной жизни³⁹.

В последние 20 лет я занималась изучением открытого конфликта между потребностями трудовой и личной жизни. Мои коллеги и я использовали интервью, опросы и обсуждения за «круглым столом», чтобы ответить на вопросы: какие методы организации труда сложно совместить с нормальной личной жизнью и что способствует сохранению этих методов?

Мы пришли к выводу, что между семейной и трудовой жизнью возможна гармония, когда успех в одной способствует успеху в другой. Представление об их несовместимости поддерживается только усилиями, затрачиваемыми на взаимоизоляцию этих сфер жизни. Когда рабочие требования вступают в противоречия с запросами семьи, личными обязательствами, свободным временем, все привычно полагают, что нужно поступиться личной жизнью. Люди начинают меньше времени проводить с семьей, перестают заботиться о самих себе или жертвуют собственным сном.

Такие методы решения проблем часто превращаются в дурную привычку. Что еще хуже, они не затрагивают существа проблем, т. е. тех обычно неосознаваемых гипотез, которые, как правило, составляют основу большинства организационных методов. Например, во многих организациях существует убеждение, что хорошая работа – это не всегда получение конкретных результатов. Главное – присутствовать, т. е. находиться на своем рабочем месте и на случай чего быть под рукой. Начальству спокойнее, когда все на местах. Менеджеры требуют от подчиненных работать «не много, а эффективно», но на деле они добиваются того, чтобы люди работали и дольше, и эффективнее. Как сказал один менеджер, «если производительность вырастет на 20 %, я смогу обойтись 80 % нынешнего персонала».

Обычно бывает так, что люди способны работать в полную силу, но не слишком долго: начинают мешать усталость, другие заботы, рассеивается внимание и пр. Каждый это знает по собственному опыту, да и результаты исследований подтверждают, что чем короче рабочий день, тем выше производительность труда. Наши опросы также показали, что действительная польза от постоянного пребывания на рабочем месте не столь уж велика; скорее, причина в стереотипных представлениях руководства. Пока люди не смогут открыто обсуждать эти вопросы и перестраивать имеющуюся организацию труда, на них будет давить конфликт между работой и личной жизнью, а компании будут страдать от низкой производительности труда. И наоборот, при обследовании компаний, сумевших отойти от традиционных методов организации труда, мы неизменно убеждались, что они успешно добиваются роста производительности, а у людей появляется перспектива установить гармонию между работой и личной жизнью.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ

Зачастую проблема нехватки времени порождается особенностями организации труда. Мы изучали работу банка, сотрудники которого испытывали столь сильное совместное давление со стороны личной и трудовой жизни, что, например, специалисты отдела кредитов страдали привычной бессонницей. Из-за постоянного чувства усталости они принимали на работе далеко не лучшие решения, а это вело к росту проблем и создавало угрозу жизнеспособности банка.

В результате реорганизации кредитного отдела банка там остались только 30 специалистов и один администратор. Специалисты взяли на себя не только оценку надежности кредитов и принятие соответствующих решений, но также сбор данных и составление письменных обязательств. Между тем банковские менеджеры требовали обработки большего числа кредитных заявок и более оперативной работы. А поскольку банк еще и переселил кредитный отдел в новое помещение, его специалистам пришлось затрачивать куда больше времени на дорогу.

К счастью, банковские менеджеры понимали, что разумнее отнестись к возникшей ситуации как к проблеме всего банка, требующей решения, а не как к личной ошибке и вине этих несчастных. Менеджеры согласились в порядке эксперимента усилить административную поддержку кредитного отдела, чтобы у специалистов по ссудам появилось дополнительное время на ту работу, с которой никто, кроме них, не смог бы справиться. Они научили администраторов правильно составлять письменные обязательства и наняли временных вспомогательных работников. Издержки слегка возросли, но одновременно повысилось и качество операций.

К концу работы над проектом специалисты кредитного отдела почти избавились от бессонницы. Для нас это был вопрос качества личной жизни сотрудников; для банка – вопрос качества расчетов и перспектив выживаемости. Специалисты по кредитам теперь уделяли работе чуть меньше времени – может быть, на час в неделю. Но при этом они получили возможность намного больше рабочего времени отдавать реальному делу, а не «накручиванию миль». Женщина-администратор почувствовала себя ценным и уважаемым сотрудником; производительность и содержательность ее труда резко повысились. Банк перевел временных вспомогательных служащих в штат, потому что менеджеры поняли, что они приносят прибыль.

Важно, что это и другие изменения стали результатом обсуждения проблем между служащими и специалистами кредитного отдела за «круглым столом». Получив время и место для подробного разговора о проблемах, члены группы сумели предложить подход к реорганизации труда, который дал им чуть больше столь необходимого дополнительного времени. Такова же ситуация с любыми другими группами. Неизменен только базовый принцип: если людям приходится отдавать работе больше времени, чем они затрачивали бы на нее по доброй воле, и работа организована оптимально, нужно увеличить число служащих. В противном случае неизбежно снижение производительности труда.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ⁴⁰

Иногда эффективным оказывается изменение подхода к организации рабочего времени. Мы провели эксперимент, перестроив структуру рабочего времени для группы разработчиков новой продукции, которым приходилось постоянно задерживаться по вечерам. Сначала мы предложили закрывать двери рабочих помещений в 6 часов вечера, чтобы вынудить сотрудников уходить домой, но наткнулись на ожесточенное сопротивление. Люди понимали, что просто уйти раньше – это не решение проблемы. А вовремя сделать свою работу им не удавалось потому, что их постоянно отрывали на всякого рода совещания, заседания и отчетные собрания.

Мы договорились разделить рабочее время на «часы для работы» и «часы для общения». Результаты оказались просто поразительными: группа сумела в срок закончить свою работу и получила премию за качество. К тому же люди теперь чувствуют, что в большей степени управляют ситуацией, а это уменьшает моральное напряжение. Менеджеры открыли для себя, что инженеры лучше работают, когда никто не следит за каждым их шагом. Вице-президент даже отказался от проведения еженедельных оперативок.

ПОВЫШЕНИЕ ГИБКОСТИ

Еще один способ облегчить жизнь специалистам – дать им больше свободы при выборе времени и места для работы. Возможность работать не полный рабочий день, а только часть дня, право отлучаться со службы для посещения врачей или по семейным надобностям – большое благо для сотрудников. Сокращение потерь времени на ненужные поездки, возможность выбрать удобный график работы – все это способствует росту производительности.

К сожалению, принципы корпоративной политики требуют, чтобы менеджеры предоставляли такие блага только в индивидуальном порядке и только тем, «кому это действительно необходимо». Решать, кому это нужно на самом деле, а кому можно и отказать, – настоящая головная боль для менеджеров, а в результате в коллективах воцаряются раздоры. Те, кому отказали в праве работать по свободному графику, чувствуют себя несправедливо обиженными. Те, кто получил такое право, ощущают свою исключительность либо их перестают воспринимать как ведущих специалистов. Кумиром организационной культуры остается образ героя, который всем жертвует ради работы. Проблему можно облегчить, введя с участием заинтересованных лиц гибкий рабочий график для всех. При этом может оказаться полезным обсуждение гипотез об организации рабочего времени.

Создавая простор для самостоятельного планирования времени, гибкий график расширяет возможности творческого отношения к делу, что приносит долговременные выгоды организации в целом. В одной инвестиционной компании сравнительно автономная группа финансовых аналитиков тяготилась необходимостью регулярных поездок в офис и обратно и настаивала на возможности работать дома. Организация рискнула пойти на эксперимент с гибким графиком посещаемости и даже профинансировала покупку компьютеров для тех, у кого не было своего ноутбука.

Через несколько недель после начала эксперимента случилось так, что внутренняя компьютерная сеть компании вышла из строя на четыре дня и единственными служащими, которые в эти дни сумели заниматься хоть чем-то полезным, оказались работавшие дома финансовые аналитики. Некоторые даже шутливо подозревали их в организации диверсии, для того чтобы доказать преимущества свободного графика работы.

НУЖНО ПООЩРЯТЬ ИНИЦИАТИВНЫХ РАБОТНИКОВ

Во многих компаниях действует негласное правило: «Не лезь к начальству со своими проблемами; приноси наверх только готовые решения». Это – формула создания цепи хронических кризисов. А результатом кризисов оказываются долгие часы дополнительной напряженной работы, хаотические попытки устранить проблемы и отсутствие стратегической ориентации. Никто никогда не слышал о людях, предотвращающих кризисы, решающих те же самые проблемы, пока они еще не вышли из-под контроля, с намного меньшими хлопотами, потерями и расходами. Награды всегда достаются тем, кто дает проблеме созреть и только потом героически ее устраняет у всех на виду.

В одной компании мы попытались задокументировать такое развитие событий⁴¹. Мы фиксировали то, что делают служащие и специалисты, а потом анализировали, направлено их поведение на предотвращение или на усиление кризисов. Инициативные работники, стремившиеся предотвращать кризисы, отличались рациональностью и конструктивностью поведения. Многие из них были не слишком заметными, но на них «все держалось», потому что именно они помогали каждому выполнять свою работу.

Как-то один менеджер рассказал мне об инженере, «цементировавшем» всю группу. Он выполнял вспомогательные функции, которые сохраняли единство группы, но при этом не работал над индивидуальными проектами. Менеджер хотел повысить его в должности, но этот инициативный работник не соответствовал принятым в компании критериям продвижения по службе, которые требовали награждать только за выполнение индивидуальных проектов. Менеджеру, в сущности, рекомендовали сказать этому инженеру: «Кончай помогать всем и каждому, лучше займись своим делом». При этом «звездный» разработчик, всегда в срок сдававший индивидуальные проекты, был сущим проклятием для группы, потому что из-за него у всех остальных возникала масса лишних хлопот и суеты.

Если вы на самом деле хотите выбраться из бесконечной череды кризисов, следует придумать, как научить линейных менеджеров и администраторов видеть проблему. Сделав более заметным вклад подобных инициативных работников, мы помогли администраторам понять пагубность индивидуализированной системы премирования и поощрений.

БУДЬТЕ СПРАВЕДЛИВЫ К ЛЮДЯМ С ЛИЧНЫМИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ

С нашей точки зрения, работа характеризуется не только своей эффективностью и производительностью, но и воздействием на личную жизнь людей. Отсюда неизбежно возникают вопросы о глубинных гипотезах, на которые опираются культура и практика корпоративной жизни, о роли половых различий, семейной и общественной жизни.

Можно, например, спросить любого высокопоставленного менеджера: «А как ты стал тем, кто ты есть сегодня? Смог бы ты сделать успешную карьеру, если бы твоя жена тоже делала карьеру?» Некоторые из этих мужчин к 50–60 годам начинают понимать, в какой степени они всю жизнь зависели от помощи своих «вторых половин», и немного иначе смотрят на своих молодых коллег, жены которых, как правило, работают.

В одной крупной компании мужчина-менеджер начал понимать эту зависимость после совещания, с которого женщине-менеджеру пришлось уехать в 5.30, чтобы забрать своего ребенка из школы (что, собственно, она была вынуждена проделывать ежедневно). На следующий день она подошла к своему начальнику, вице-президенту компании, и сказала: «Мне жаль, что вчера пришлось уйти раньше. Было что-нибудь важное?»

«Да не тревожьтесь, – ответил вице-президент. – Мы все понимаем вашу ситуацию, так что никаких проблем».

Но мужчина-менеджер запротестовал: «Это дискриминация». Он пояснил, что вице-президент неявным образом дал всем понять, что из-за личных обязательств женщина-менеджер является менее ценным работником. На совещании можно вполне обойтись и без нее, и даже потом не обязательно вводить ее в курс дела. Вся система пронизана несправедливостью по отношению не только к женщинам, но ко всем, для кого семейные обязательства перевешивают рабочие⁴².

Следовало бы обеспечить служащим возможность чередовать периоды повышенного трудового усердия с периодами, когда им приходится больше внимания уделять своей семье.

КАК ПОВЫСИТЬ РОЛЬ ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ?

Совсем не сложно предложить методы устранения разрыва между работой и личной жизнью. Мы как-то проводили семинар в одной компании и за час выслушали сотню предложений на эту тему. А потом мы задали вопрос: почему ни одна из этих идей не реализована?

Для их реализации необходимо время. Судя по нашему опыту, первые заметные перемены осуществляются не раньше чем через три месяца. Серьезных изменений можно ожидать только через восемь – десять лет, и при этом нужны неустанные усилия всех участников процесса. Отдельным людям здесь ничего не добиться. Чрезвычайно важно зарядить этими идеями целые коллективы, потому что для их воплощения почти всегда приходится изменять традиционные подходы к делу, а у одного человека, как правило, нет возможности видеть все аспекты вопроса.

Новые подходы должны опираться на систему премий и поощрений. Например, если люди проводят на работе больше времени, чем действительно нужно, стоит предположить, что им это доставляет удовольствие, а значит, за такой избыток усердия их не следует награждать или продвигать наверх. Хватит с них и получаемого удовольствия.

Логично предположить, что кадровые службы должны быть сторонниками справедливости и гибких графиков рабочего времени, потому что это ведет к росту производительности труда. Однако, к сожалению, многие кадровые работники (особенно в старых компаниях) склонны сопротивляться изменениям. Парадокс в том, что присутствие среди кадровиков людей современных и просвещенных может активизировать традиционные «ветхие» установки. Функциональные подразделения, отвечающие за прибыльность компании, могут игнорировать их инициативы только потому, что, как известно, кадровая служба «несет ответственность за личностные аспекты трудовых отношений».

Дело идет намного эффективнее, когда удается привлечь к эксперименту руководство компании. Только нужно, чтобы они согласились разделить выгоды от роста производительности труда со своими служащими. Если они на это не пойдут, компания в итоге получит озлобленных, отчужденных и циничных служащих, как слишком часто бывает в результате организационной перестройки. Задачи роста производительности труда и повышения качества личной жизни должны решаться одновременно. Когда нас приглашают в какую-либо компанию, мы сразу предупреждаем руководство, что, если оно не готово поделиться прибылью со своими служащими, лучше даже не приступать к программе перестройки, потому что они рискуют только усугубить нынешнюю непростую ситуацию.

Подробнее о несоответствии слова и дела рассказывается в главе 6.

Разработка новых подходов к организации труда – это только первый шаг. После того как он сделан, возникает задача перестройки ограничивающих прогресс традиционных структур в семейной и общественной жизни. И можно мечтать о том, что в конце концов работа, семья и общество достигнут определенной гармонии и научатся извлекать выгоду от взаимодействия.

Рекомендуемая литература по этой тематике

1. Robinson John P., Godbey Geoffrey. Time for Life. The Surprising Ways Americans Use Their Time. University Park, PA: Pennsylvania State University Press, 1997.

2. Moore-Ede Martin. The Twenty-Four-Hour Society. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993.

Глава 4
«Нам никто не помогает!»
(Проблема поддержки и наставничества)

1. Проблема

Впервые на наших рабочих семинарах эту проблему сформулировали люди из группы внутренних консультантов и инструкторов. Каждый из них столкнулся с ситуацией «то густо, то пусто». На ранних этапах реализации обучающих программ они сидят практически без дела и занимаются только «сбытом собственных услуг», т. е. поиском возможных клиентов. Но затем спрос на их услуги начинает расти, так что вскоре консультанты становятся уже не в силах обслужить всех заказчиков и попадают в ситуацию сверхзанятости. При этом качество их услуг неизбежно падает. Стоит давлению на них еще немного возрасти, и они начинают носиться от клиента к клиенту, не имея времени вникнуть в их проблемы. Им приходится отказываться от менее настоятельных задач, в том числе от подготовки новых консультантов, которые взяли бы на себя часть работы. Поскольку подготовка хорошего консультанта – дело не одного года, руководство легко соглашается прекратить работу в этом направлении. Высшие менеджеры довольны, что их подчиненные загружены по горло, но не требуют «расширения мощностей». Под давлением обстоятельств люди вынуждены обходиться имеющимися ресурсами.

Инициативные группы, лишенные качественной помощи, наставничества и руководства, начинают потихоньку тонуть. Слыша призыв примкнуть к очередной инновационной программе, они чувствуют себя как «слепой, ведущий слепого». Зачастую им не удается довести до конца ни одной программы. В конце концов наблюдатели приходят к выводу, что вся эта «чепуха с обучением» не работает. «Она, быть может, и могла бы сработать, – отвечают сторонники системы, – но мы начисто лишены помощи!»

Помощь может принимать самые разные формы – например, исходить от внешних или внутренних консультантов. Ее источником могут стать другие линейные менеджеры, которые уже приобрели опыт и теперь готовы выступать в качестве наставников. Иногда роль наставника способен играть человек, даже не работающий в организации, скажем, ушедший в отставку руководитель. Во всех этих случаях участникам программ изменений приходится самим искать помощь. Это как в старой поговорке: «На ловца и зверь бежит» или «Ищущий – да обрящет». К сожалению, в современных организациях действуют разнообразнейшие силы, отвращающие людей от поисков помощи. Этому мешает культура «мачо», или «мужественности», в соответствии с которой настоящий мужчина со всем всегда справляется сам. Во многих организациях сильны предрассудки, что просьба о помощи – это признак некомпетентности. Менеджерам, от которых ждут постоянной бодрости и самоуверенности, зазорно признаться, что у них нет решений в некоторых ситуациях. Другие опасаются, что, если им станут помогать посторонние, начальство будет слишком много знать о том, чем они занимаются. Все это способствует самоизоляции новаторов, а она влечет за собой слепоту. Возможно, менеджеры избегают искать помощи главным образом потому, что сами не сознают, насколько нуждаются в ней. И они «не знают того, что они не знают» до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо предпринять.

Парадокс в том, что проблема «нам никто не помогает» часто возникает вследствие избыточной помощи. Крупные компании привлекают множество внутренних и внешних консультантов, которые должны помогать рабочим группам изменять свои методы работы. При этом менеджеры корпораций часто предпочитают иметь дело с традиционно работающими консультантами и экспертами, которые рассылают рекомендации и заранее подготовленные ответы из своих офисов, расположенных далеко от тех, кто нуждается в их поддержке. В ситуации, ориентированной на обучение, такой подход малопригоден. Он почти никогда не дает возможность инициативным группам выработать способность помогать самим себе.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ»

Чем сильнее процессы глубинных перемен (циклы R1, R2 и R3 на рис. 4.1), тем больше потребность в поддержке и руководстве. Если получаемая помощь неадекватна, эффективность программы изменений оказывается невысокой, а способности к обучению чахнут и не развиваются. Люди могут признать: «Мы не знаем, как быть» или: «Помощи нам не видать», – а еще вероятнее, они будут подавлены тем, что приходится тратить время и силы на очередную бессмысленную и бесполезную программу. В итоге энтузиазм и готовность участвовать в программе изменений испаряются бесследно.

Рис. 4.1. Инвестиции в программу изменений растут, и одновременно увеличивается потребность в помощи – в виде консультаций, руководства, наставничества и т. п. Если «доступная помощь» недостаточна (может быть, из-за того что слаба организационная поддержка), люди, страдающие от нехватки помощи, впадают в уныние, потому что не видят адекватной отдачи на вложенные силы и время, а в итоге программа перемен оказывается неэффективной и способности к обучению не получают развития

СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ»

Нужно заранее побеспокоиться о помощи. На ознакомление с возможностями различных консультантов, на поиск надежных источников помощи для ваших инициативных групп могут потребоваться месяцы. Если вы возглавляете программу изменений, вам может понадобиться помощь хотя бы для того, чтобы определить, какого рода поддержка нужна, – аналогично тому, как вы расспрашиваете знакомых перед тем, как купить, скажем, компьютер. Неформальные лидеры, на которых в целом лежит ответственность за способность организации стоять на собственных ногах, многое могут сделать для поддержки различных программ изменений.

Организация наставничества. Руководители программы обучения нуждаются в понимании и наставничестве со стороны людей, уже побывавших в положении учеников и знающих, как осуществлять реформы.

Наставничество

Английское слово coach происходит от названия местечка Kocs на северо-востоке Венгрии, где традиционно изготовлялись телеги и повозки (откуда и русское слово «кучер». – Примеч. пер.). В XIX в. студенты университетов использовали это слово в значении «воспитатель», «наставник», «тренер». (Современные студенты могли бы назвать носителей этой функции «погоняла». – Примеч. пер.) Наставники так интенсивно обучали своих студентов, что те чувствовали себя как бы запряженными в повозку с кучером-преподавателем. И в наши дни это слово сохраняет первоначальный смысл тесного контакта учителя и ученика.

Одна женщина-менеджер из фирмы Levi Strauss, имеющая большой опыт наставничества, замечает, что многие люди заимствовали свое представление о наставничестве из спорта, где эту роль выполняет тренер, который говорит «игрокам», что они должны делать, и орет на них через мегафон. На самом деле, по ее мнению, «сущностью наставничества является умение слушать. Хороший наставник задает вопросы. 80 % его работы заключается в том, чтобы помочь людям внести ясность в собственное сознание, понять вещи, о которых приходится говорить».

Искусство наставничества предполагает проницательность и умение сопереживать. Весьма непросто найти наставников, обладающих этими качествами, которые к тому же одновременно знали бы технические и финансовые аспекты обучения и умели организовать групповую работу. Даже если наставничество связано с развитием коммуникаций и групповой работы, оно должно ориентироваться на решение практических задач бизнеса, чтобы не отбить у людей желания учиться.

В рабочих группах наставники часто действуют как посредники, помогающие людям создавать атмосферу уверенности и безопасности. Они могут, к примеру, научить тому, как вести себя в случае «финтов», когда кажется, что люди говорят открыто и объективно, а на самом деле их речь нацелена – как правило, бессознательно – на сокрытие некой важной информации.

Нужен партнер. Порой руководители организаций, возглавляющие процессы глубинных перемен, нуждаются в помощи наставников больше, чем кто-либо другой. Вот почему мы часто советуем генеральным директорам найти себе напарника, с которым можно было бы открыто поделиться даже своими сомнениями в оправданности самой программы изменений, излить ему душу, снимая эмоциональное напряжение. Наличие такой «жилетки» дает лидерам возможность избавляться от чувства страха и неуверенности, возвращать бодрость и творческое состояние духа⁴³.

Нужно приобщить к наставничеству линейных менеджеров. Наставничество особенно эффективно, когда его берут на себя администраторы и линейные менеджеры. Их умение и готовность учиться воодушевляют окружающих.

В компании American Woodmark, например, каждый линейный менеджер обязан играть роль учителя и наставника для всех своих подчиненных. Четыре старших администратора, включая генерального директора American Woodmark Билла Брандта, лично преподают на пятидневных курсах, через которые уже прошли 250 служащих, в группах по 24 человека, где руководители делятся с работниками своим пониманием культуры компании и ключевых экономических процессов⁴⁴.

«Мы являемся приверженцами идеи, – говорит Брандт, – что линейные менеджеры должны не только учить, но и разрабатывать программу обучения, по крайней мере в тех областях, которые служат сохранению наших ценностей и подходов к организации дела». Он добавляет, что участие в наставничестве руководителей «помогло компании развить и сохранить общий язык и подход к решению деловых проблем. Это одна из причин успеха American Woodmark в последние несколько лет».

Отношение к поискам помощи. Мы уже отмечали выше, что во многих корпорациях обращение за помощью считается чем-то постыдным⁴⁵. Один генеральный директор сказал: «Я уже слишком стар, чтобы учиться, а может, еще слишком молод». Вместе с тем некоторые менеджеры попадают в зависимость от помощи извне, обеспечивающей быстрое решение проблем. И это мешает им искать более фундаментальные пути выхода из запутанных ситуаций.

Чтобы не увязнуть в проблеме «нам никто не помогает», нужно развивать уверенность в себе как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Дело лидеров – определить ситуации, в которых по каким-либо причинам, в том числе из-за неопытности группы, приходится просить о помощи. Они же должны выявить те эмоции и психологические установки, которые мешают обращаться за помощью или делают группу слишком зависимой от нее, когда уже пришло время в большей степени опираться на собственные силы.

2. От гольфа к поло

Наставники лидеров… и лидеры для наставников
Брайан Смит, Рик Росс

Никто не способен влиять на других так сильно, как целеустремленный руководитель. Вот почему для любого коллектива столь важно качество советов и наставничества, к которым имеет доступ их лидер. К сожалению, в этом вопросе много непонимания. Может быть, причиной тому является наш опыт занятий спортом под руководством тренера. Например, тренер по гольфу обычно учит нас, как правильно отвести назад клюшку, как следует держать руки и как замахиваться. Новичку приходится все свое внимание концентрировать на том, чтобы точно выполнять инструкции, из-за чего занятия спортом становятся значительно менее интересными.

Но если вы посмотрите видеозапись игры опытных спортсменов, то заметите, что все двигаются по-разному. Манера держать клюшку, заносить ее для удара у каждого игрока своя, по крайней мере до самого момента удара. Неизменны у всех только три-четыре позиции: угол удара поверхностью клюшки по мячу, прямо вытянутая левая рука и поворот бедер в момент завершающего движения. Ваши личные особенности и предпочтения здесь не имеют никакого значения, потому что нельзя не подчиняться законам механики.

Но почему же тренеры так однообразно подходят к обучению? Вовсе не потому, что легче научиться «правильному способу бить по мячу». Это намного сложнее. Но зато гораздо проще учить по заведенному образцу. Если новичок сможет точно воспроизвести ряд последовательных движений, намного больше вероятность того, что он верно выполнит те несколько действий, от которых и в самом деле зависит успех.

В управленческой литературе годами идет спор: существует ли наилучший стиль руководства? Или разные люди в различных ситуациях могут руководить по-разному? Здесь помогает аналогия с гольфом: как есть множество способов замахиваться клюшкой для гольфа, так существует и множество стилей руководства, и каждый из них может быть эффективным. При этом имеется несколько непременных законов лидерства и, соответственно, базовых умений, без которых не может обойтись ни один руководитель.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОБУЧЕНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Мы не претендуем на точное знание того, что представляют собой универсальные факторы лидерства. Но, ориентируясь на ключевые факторы обучения игре в гольф, мы склонны предположить, что каждый, кто возьмется обучать и натаскивать руководителя (или потенциального руководителя), потребует выполнения нескольких условий.

Любовь к игре. Это требование очевидно: стоит представить себе тренировку сколь угодно талантливого атлета, у которого нет любви к спорту. Такой спортсмен овладевает мастерством медленно и вяло. По аналогии с этим если человек принимает на себя роль руководителя только потому, что так сложились обстоятельства, или из желания иметь преимущества руководителя, но без необходимого внутреннего горения, то его трудно будет чему-либо научить.

Сосредоточенность на желаемых результатах. Опытный игрок в гольф не размышляет, как ударить по мячу, не присматривается пристально к положению мяча или клюшки. Все его внимание сосредоточено на том месте, куда нужно загнать мяч. Точно так же лидер в организации задает направление. Наставник должен помочь ему сосредоточиться на будущем компании, на своем персональном видении цели и направления и на притязаниях тех, с кем ему приходится работать.

Чистые, честные отношения. Все манипуляции с клюшкой завершаются главным – контактом клюшки и мяча. В этом смысле лидерство – тоже контактный спорт. Его эффективность зависит от связей лидера с другими людьми. Спросите руководителя: «Если вы потеряете должность и положение, будут люди по-прежнему следовать за вами?» Ответ зависит от качества его отношений с людьми.

Наставничество также зависит от качества взаимоотношений. Нередко после рабочих встреч и совещаний руководитель задает своему наставнику вопрос: «Можешь что-нибудь сказать о том, как я провел все это?» или: «Как я с этим справился? Что стоило бы сделать иначе в следующий раз?»

Хороший наставник не просто наблюдает со стороны, чтобы подсказать, что и как. Ему радостно видеть развитие своих подопечных. Он чувствует свою ответственность, знает, чего и почему хотят достичь те, кого он обучает. И он эффективно управляет своими отношениями с подопечными. Наставник, к примеру, может начать с вопроса: «Как, по вашему мнению, вы провели сегодняшнюю встречу?»

Если руководитель говорит: «Кажется, я сегодня был отличным слушателем», – его наставник, вероятно, займется разбором деталей и конкретных ситуаций, возникавших в ходе совещания. А потом задаст вопрос: «Не хотелось бы вам изменить какие-нибудь ваши действия в ходе сегодняшней встречи?» «Я, пожалуй, многое напортил, – может ответить обучаемый, – когда прервал Джо и не дал ему договорить». В ответ наставник предлагает свое понимание ситуации (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Отношение наставника к ситуации

ОТ ГОЛЬФА К ПОЛО

Когда учишься играть в гольф, у тебя масса времени, чтобы поразмышлять над прошлыми ударами и спланировать следующий. Можно даже вернуться назад и попробовать переиграть ситуацию, ударить по-иному.

Но руководство организацией больше похоже не на гольф, а на поло. Маленький белый мяч больше не лежит неподвижно. Он всегда в движении. Да и ты теперь не стоишь над мячом, прочно упираясь в землю ногами, ты держишь в руках клюшку для поло и несешься за ним на галопирующем коне. Игроки из твоей команды также мчатся по полю верхом, и тебе нужно координировать свои и их действия. Игроки из команды противника на большой скорости окружают тебя и пытаются перехватить мяч. Люди и лошади забрызганы грязью. И тренер далеко – за пределами поля. Он выкрикивает какие-то советы, но чаще всего их не удается расслышать.

Программы организационных изменений еще сложнее, чем игра в поло. Границы игрового поля постоянно изменяются. Игра каждый день немножко иная, чем вчера, и зачастую чуть более трудная. Но и в поло, и в политике организационных перемен неизменными остаются три момента: важно получать радость от участия в игре; ты не сводишь глаз с цели и не думаешь о технических деталях движений; класс игры зависит от качества отношений. В случае организационных перемен границы между игроком и тренером размыты. Лидеры должны помогать другим и получать помощь от них, а также научиться распознавать качество получаемой помощи и готовность ее оказать. Короче говоря, наставничество здесь осуществляется не перед игрой и не с края поля, а является существеннейшей частью самой игры.

Рекомендуемая литература по этой тематике

1. Seashore Charles N., Seachore Edith Whifield, Weinberg Gerald M. What Did You Say? The Art of Giving and Receiving Feedback. Columbia, MD: Bingham House Books, 1992; 1997.

2. Flaherty James. Coaching: Evoking Excellence in Others. San Francisco: New Ventures West, 1997.

3. Кадровая основа наставничества
Шарлотта Робертс

«Малком, ты вновь и вновь возвращаешься все к тому же. Ты повторяешь свои идеи, потому что тебе кажется, что тебя не услышали?»

Такого рода болезненными замечаниями легко оборвать и обидеть человека. Но Малкому, с его раздражающей манерой не говорить, а педантично наставлять, как если бы вокруг него всегда были одни несмышленыши, это замечание открыло глаза. Он неожиданно понял, почему в общении с ним люди начинают раздражаться и скучать. Для него это оказалось ценным открытием, тем более что столь простая вещь так долго не могла дойти до его сознания. Другие члены группы тоже вдруг поняли, каким образом их собственные реакции держали Малкома в плену выбранной им роли раздражающе назойливого педанта.

Это случилось на собрании неформальной группы «агентов перемен», которая включала девятерых менеджеров компании, входившей в список Fortune 50. Все они работали в разных частях организации, но группа проводила регулярные встречи уже в течение двух лет. Каждый из них отвечал за подготовку команд менеджеров и служащих на своем участке. И каждый мечтал стать лидером программы изменений и был готов работать над собой, чтобы соответствовать этой роли.

Больше года ушло на то, чтобы научиться конструктивно общаться и иметь дело с проблемами Малкома. Пришлось овладеть искусством точно выбирать слова и делать высказываемые суждения открытыми для дискуссии и оспаривания. Пришлось, набивая синяки и шишки, научиться помогать другим преодолевать личные барьеры, мешавшие каждому из них превратиться в эффективного лидера. Не так уж плохо для группы людей, познакомившихся всего два года назад.

Многие из тех, на ком лежит ответственность за успех программ обучения, понимают ценность регулярных неформальных встреч. Но в целом такое понимание пользуется слишком незначительной поддержкой, и люди уделяют мало внимания взаимному развитию. Вот почему группы, создаваемые для подготовки собственных «кадров наставников», оказываются столь важным компонентом организационных перемен. Роль таких групп особенно возрастает, когда организация пытается отойти от внешней зависимости и найти опору в них. По мере того как группы будущих наставников накапливают практические навыки и опыт, их знания превращаются в стратегический ресурс всей компании. Подобная кадровая политика является первым шагом к развитию системы «теневых консультаций» для всех подразделений организации, помогающих людям эффективно преодолевать трудные и тупиковые ситуации.

СОБИРАЕМСЯ И НАЧИНАЕМ

Если вы – лидер или куратор группы, вы можете для начала собрать вместе пять – десять человек, ориентированных на учебу и на перемены и, по вашей оценке, уже достигших определенной степени личной зрелости. К этому делу лучше привлечь неформальных лидеров (внутренних консультантов) и линейных менеджеров, несущих прямую ответственность за результативность бизнеса.

Линейных менеджеров принято считать большими реалистами, поскольку они уже обременены заботами об эффективности и производительности. Они могут взять на себя оценку практичности и результативности предлагаемых идей и новых подходов. Неформальные лидеры имеют контакты с людьми из самых разных подразделений и лучше понимают возможности совершенствования организационных процессов, вопросы корпоративной культуры или управления. Обе группы могут многому научиться, наблюдая, как их идеи обыгрываются людьми с иным профессиональным опытом.

Присоединение к кадрам наставников должно быть вопросом личного выбора. Ни должность, ни поручение начальника «подключиться к этому наставничеству» не имеют решающего значения, даже если речь идет об искренних и добросердечных людях. Будущие наставники должны иметь открытый ум и быть преданы делу реформ, потому что их интеллектуальные качества будут подвергаться непрерывным испытаниям.

С первых шагов необходимо с головой окунуться в дело; людям нужно время для совершенствования своих навыков и умений и для обретения навыков наставничества в отношениях друг с другом. Начните с двухдневных погружений в процесс наставничества и повторяйте этот опыт каждые шесть – восемь недель. Первые шесть – девять месяцев стоит посвятить овладению важными навыками, методами и искусством продуктивного ведения диалога. Для упражнений в искусстве общения выбирайте темы, связанные с бизнесом, такие как планирование бюджета или процесс разработки стратегии. Заботьтесь о том, чтобы овладеть самыми разными приемами ведения диалога – «лестница умозаключений», сочетание критического анализа и защиты, различные формы системного мышления. Размышляйте вслух над вопросами, которые редко удается задать в реальной ситуации: какие препятствия вы предполагаете впереди; как можно было бы с ними справиться; каким образом программа организационных изменений сама становится препятствием для собственной реализации?⁴⁶

Сила этих бесед – в разнообразии подходов и перспектив. Будущие наставники должны стремиться не к достижению единой точки зрения, а к широчайшему охвату существующих реалий, выявлению глубинных гипотез и убеждений, лежащих в основе каждой из возможных точек зрения.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ СТАДИИ

Со временем люди смогут на этих сессиях обсуждать ситуации, возникающие в ходе их личного участия в наставничестве, чтобы выявлять скрытые цели и установки других участников. Кто-то из сотрудниц может сообщить, что постоянно подталкивает Тома, очень тихого и сдержанного менеджера, проявлять бо́льшую активность на деловых встречах. К чему она, в сущности, стремится? Может быть, она пытается переломить ситуацию, в которой люди опасаются говорить? А может, ею движет личный интерес, стремление утвердить «право каждого высказаться»? Как действует ее целеустремленность на группу? Подавляет? Или им нравится, что и как она делает? Как ей выяснить, что о ней думают и как ее воспринимают? Наставники должны уметь подмечать такие нюансы, чтобы выбирать некую оптимальную линию между чрезмерной и недостаточной активностью.

В своей группе наставники могут оценить, полезны их усилия для компании в целом или вредны. Я сталкивалась со случаями, когда специалист по эффективности, считая тему интересной и важной, назначал учебные сессии задолго до того, как участники были готовы к восприятию материала. Другие наставники слишком затягивали работу над важными темами просто потому, что их расписание чрезмерно перегружено. А что скажут о проблеме своевременности ваши коллеги по наставничеству?

Помогайте друг другу, когда происходит неизбежное и кто-нибудь из группы наставников впадает в ересь авторитарного поведения. На собрании наставников одна сотрудница рассказала, как недавно она вмешалась в показавшуюся ей нескончаемой дискуссию и объявила спорщикам, что именно им надлежит делать. Этот рассказ, в свою очередь, вызвал недоумение и тихое неприятие слушателей, чего она не могла не почувствовать. Потом все вместе больше часа анализировали эту ситуацию. Какие силы подтолкнули ее (и подталкивают других) к такому поведению? Как она могла бы изменить свое поведение, если бы ситуация повторилась? Что ей предпринять, чтобы в будущем избежать соскальзывания в авторитаризм (или делать это в более мягкой форме)?

Важно быть честным и не скрывать от посторонних существование костяка наставников. В то же время избегайте соблазна самоутвердиться в качестве элиты. Вам совсем не нужно, чтобы вас воспринимали как группу «насильственного проталкивания изменений», регулярно встречающуюся за закрытыми дверями и считающую себя более квалифицированными или целеустремленными людьми, чем все остальные. Вы должны понимать, что уже балансируете на опасной черте, когда люди начинают говорить примерно так: «Наставники взяли все обучение на себя, так что нам здесь делать нечего».

ПРИЗНАКИ УСПЕХА

Если вы являетесь лидером группы наставников, не переставайте наблюдать за своим продвижением вперед. К концу первого года в группе наставников должно существенно возрасти умение думать и вести разговор. Люди должны достаточно сблизиться и ощутить взаимное доверие, что позволит им без опаски проявлять свои чувства. Однажды мы могли убедиться в эффективности группы наставников, когда ее члены, все принадлежавшие к руководству компании, открыто и честно (хотя и не без нервозности) заговорили о том, как новая ситуация в бизнесе повлияла на их доходы. В прошлом в среде этих чрезвычайно честолюбивых и амбициозных людей почти любой разговор о зарплате руководителей неизбежно был конфиденциальным.

Одним из признаков успеха является способность опознавать ситуации «одностороннего контроля» и эффективно их избегать. Соответствующее упражнение см. в главе 7.

В конце концов опыт и умения накапливает не только наставник, но и те, кто с ним работает. Появляется легкость в обсуждении стратегических вопросов, потому что у людей развивается навык разговора о будущем со своими наставниками. Люди учатся на примерах, а движения, инициированные наставниками, со временем способны изменить стиль дискуссий и поведения сотрудников компании.

Опыт организации наставничества
Том Райан (Shell Oil Company)

В начале 1995 г. большинство служащих Shell Oil в Хьюстоне все еще не могли прийти в себя, поскольку сокращение персонала уже прошло, а перспективы «трансформации» компании так и не прояснились. Мы начали серию регулярных совещаний, чтобы создать практикум для лидеров преобразований, тщательно отбирая приглашаемых на эти совещания линейных менеджеров и руководителей из центрального аппарата компании и стараясь не иметь дела с записными «реформаторами», потому что не хотели заслужить ярлык «профессионалы изменений». Хорошо помню наше беспокойство, как бы приглашенные не подумали, что мы заняты навязыванием корпоративных перемен. Все, за исключением одного, были нам признательны и стали нашими союзниками. «Мне требовалось какое-то место для общения, – рассказывал один участник, – потому что слишком многое было мне непонятно». Другой сообщил: «Мне нужно было место, где можно спокойно задавать вопросы».

Мы встречались каждый месяц. Зная, что в других компаниях из-за недостатка целеустремленности силы оказались потраченными впустую, мы настаивали, чтобы каждый обязался проявить себя на трех первых двухдневных сессиях – хотя бы для того, чтобы оправдать расходы на приглашение посредников со стороны. Мы обещали, что после этого оценим наши достижения и решим, стоит продолжать или нет.

Позднее вопрос о «засилье профессионалов» отпал сам собой. Мы сделали группу открытой для каждого, кого интересовало активное участие в преобразовании компании Shell. К настоящему времени состав группы уже многократно поменялся. То, что люди появляются и исчезают, не так уж важно, потому что есть костяк группы из четырех человек, включая внешнего консультанта, которые участвуют в каждой сессии. Но даже те, кто покинул группу, продолжают нас поддерживать, и доверие их выражается в том, что именно нас они приглашают для помощи в своих первых шагах на пути изменений. Совместное освоение новой техники, искусства диалога, системного мышления и методов ведения деловых бесед – это своего рода «смазка», способствующая личному сближению и доверию.

Компания, конечно, потратилась на организацию и поддержание школы наставничества, но эти расходы окупились. Мне самому пришлось пережить довольно тревожные моменты в связи с группой («Удастся ли нам добиться успеха?»), но в основном она приносила мне радость и удовлетворение. Будущее участников группы беспокоило меня куда больше, чем обычно бывает в отношениях с коллегами; мы не всегда и не во всем были согласны, но стали родственными душами. Мы вместе заняли наши позиции и вместе учились учиться.

«Объяснение в лифте»
Шарлотта Робертс

Цель. Упражнение для наставников и руководителей инициативных групп, помогающее четко сформулировать собственное представление об организационном обучении и сделать свои цели убедительными и привлекательными для других.

Задание. Пусть каждый из вас попробует за одну минуту изложить свое представление об организационном обучении и проверить полученный текст, зачитав его симпатизирующей вам аудитории.

Время. Час или чуть больше.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: САМООТЧЕТ

Каждому дается десять – двадцать минут на то, чтобы описать личные причины, понуждающие его участвовать в программе изменений. Спросите себя: «Каким образом это состыковывается с моей сегодняшней ситуацией? А как это связано с потребностями организации?»

Изложите свои соображения на листе бумаги. Объясните решающие моменты с предельной ясностью. Кто-нибудь может написать: «Я хочу работать там, где не приходится прятать свое лицо под маской». Другой, к примеру, напишет: «Наши конкуренты могут предложить ту же продукцию и услуги, что и мы, а технология обеспечивает нам фору лишь в шесть месяцев. Мы выживем, только если сумеем изменить подход к работе, и полагаю, что компания нуждается во мне».

Затем нужно развить и прояснить свои основные идеи. Чего хотели бы достичь вы лично в случае успеха преобразований в вашей компании?⁴⁷

ВТОРОЙ ЭТАП: «ТРОЙКИ» И ОПРОС

Для упражнения сформируйте группы по три человека. Пусть каждая из них представит себе, что они оказались в лифте. За время, пока лифт поднимается вверх, т. е. примерно за одну минуту, каждый член «тройки» должен объяснить другим, почему он принимает участие в этой образовательной программе.

Итак, один говорит, другой слушает, третий следит за временем. Потом пусть поменяются ролями.

В конце нужно обсудить, насколько точным, понятным и убедительным было это «выступление в лифте»? Какие вопросы повисли в воздухе? Как сделать такие минутные объяснения более четкими и убедительными?

ТРЕТИЙ ЭТАП: УЧИТЕСЬ ОБЪЯСНЯТЬ

Чтобы попрактиковаться, дайте каждому еще по пять минут на уточнение его (или ее) «объяснения в лифте».

Затем заново разбейте группу на «тройки» и повторите второй этап упражнения. Чтобы отточить ораторское искусство, слушатели могут примерять на себя разные роли: управляющего компании, руководителя профсоюза, внешнего аудитора, журналиста или аналитика ценных бумаг. Нужно выслушивать выступающего и задавать ему уточняющие вопросы в соответствии с его ролью. И пусть все обращают внимание на то, как изменяется рассказываемая история в зависимости от того, какую роль исполняет слушатель.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОПРОС В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ

Соберите все «тройки» в большую группу и поговорите о возникших проблемах и идеях. Можно, скажем, прийти к выводу, что эффективнее объяснять слушателям конечные результаты, а не процессы грядущих изменений. А какой язык доходчивее – насыщенный сленгом, смысл которого тут же объясняется, или свободный от жаргонных выражений? Вероятнее всего, в разных ситуациях стоит использовать различные методы и технику убеждения.

Расплывчатые слова и выражения
Шарлотта Робертс

Цель. Использование жаргонных выражений и расплывчатых понятий может породить у читателей и слушателей растерянность и протест. Это упражнение должно помочь наставникам более осознанно пользоваться неоднозначными понятиями и выражениями.

Задание. Участники исследуют поразительно разнообразные значения широко используемых понятий и выражений.

Время. Два-три часа.

Реквизит. Настенные плакаты. Копии страниц из учебника по менеджменту или распечатка магнитофонной записи семинарских дискуссий. Может быть, магнитофон.

Расплывчатыми мы называем неоднозначные понятия и выражения, которые допускают разное понимание или толкование. Сегодня в бизнесе используются десятки слов типа: качество, совершенствование, обучение, подготовка, преобразование, целенаправленность, наращивание мощностей, лидерство в духе XXI века, наставничество. Любое из этих выражений способно поставить слушателя в тупик: «А что имеется в виду в данном случае? Одинаково ли мы понимаем это выражение?»

ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ РАБОТА С БОЛЬШОЙ ГРУППОЙ

Собрав всех наставников, выберите фразу или выражение, содержащие неоднозначные слова или понятия. Можно использовать параграф из любой книги по менеджменту или декларацию вашей компании о целях и задачах. Самые смелые могут взять магнитофонную запись семинара для наставников и выбрать из нее полстранички диалога.

Для начала попросите собравшихся найти расплывчатые слова или выражения. Пусть назовут первое такое слово в предложении, потом – второе и т. д. Затем нужно найти по нескольку возможных значений каждого из выделенных слов. Как бы вы истолковали выражение «лидерство в духе XXI века»? Что приходит вам на ум, когда вы думаете о начале нового столетия? Чем будут заниматься руководители компаний? Какие еще мысли может вызвать это выражение? Насколько значимы различные смыслы этого выражения?

ВТОРОЙ ЭТАП: РАБОТА В ПАРЕ – ПЕРВЫЙ РАУНД

Разбейте группу на пары. Пусть члены каждой пары (А и В) ответят на следующие вопросы:

• Какими будут в ближайшие пять лет важнейшие элементы лидерства в вашей организации?

• Какими должны быть стратегические приоритеты вашей рабочей группы?

В этом раунде участник А дает свои ответы на вопросы. Участник В пытается выяснить возможные толкования неоднозначных слов и выражений. Он не предлагает своего толкования смысла, а может лишь прерывать участника А вопросами: «Что вы имеете в виду, когда это говорите?»

ТРЕТИЙ ЭТАП: ОБСУЖДЕНИЕ ИТОГОВ В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ⁴⁸

Соберите опять всю группу наставников, и пусть все участники В расскажут о своих впечатлениях и идеях. Каково им было внимательно слушать партнера, обращая внимание только на интонации и на отдельные слова? Многим это занятие покажется утомительным. Большинство будут поражены количеством неоднозначных слов и выражений. Когда внимание сосредоточено на выделении расплывчатых слов, трудно не только следить за смыслом всего высказывания, но и вообще слушать. В сущности, именно это испытывают многие из тех, кому приходится иметь дело с вашими неоднозначными и не вполне определенными высказываниями.

Даже в простейших высказываниях на деловом языке полно неопределенности. Возьмем, к примеру, предложение: «Чтобы действительно изменить положение дел, мы намерены усовершенствовать систему коммуникаций». Какие из слов этого предложения кажутся вам неоднозначными? Не исключено, что почти все. Что означает «изменить»? А что такое «система коммуникаций»? И где это предполагается «изменить положение дел»? Различные люди могут очень по-разному истолковать смысл этого предложения.

Рик Росс

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ПОВТОРНЫЙ РАУНД

Вернитесь ко второму этапу, и пусть члены каждой пары поменяются ролями. Потом опять соберите всю группу и обсудите, как лучше избегать расплывчатости смысла. Пояснять высказывания на примерах? Рассказывать короткие анекдоты? А может, стоит постараться сформулировать свою мысль без использования профессионального жаргона, допускающего множество толкований?

Создание семинара и работа с ним

Для развития искусства быть достойным наставником проще всего создать небольшой семинар, члены которого (работающие в одной или в разных организациях) будут регулярно встречаться, чтобы рассказывать о прочитанных книгах и обмениваться мнениями. На нашем веб-сайте мы создали список таких семинаров (и людей, желающих присоединиться к одному из них). Посетительница веб-сайта Дина Ладнер прислала нам письмо с просьбой дать совет по организации такого семинара, и, публикуя нижеследующие истории, мы отвечаем ей и таким, как она.

Стивен Веренберг (береговая охрана США, Вашингтон, округ Колумбия). Начало нашей группе положил мой спонтанный вопрос на сетевом форуме, посвященном системной динамике. Вопрос заключался в том, не хотят ли участники форума, проживающие в округе Колумбия, встретиться вживую. Последовал целый поток ответных посланий, но без определенных предложений. Затем в 1996 г. на конференции по динамике систем я и Фред Аффельдт (еще один житель округа Колумбия) оставили призыв на доске объявлений.

Мы получили 20 или 30 откликов и с тех пор встречались шесть-семь раз. Встречи были довольно разнообразными, но, как правило, либо один из участников семинара устраивал презентацию, либо мы отправлялись на выставку собак или лошадей, а затем шло общение и обсуждение.

Фред Аффельдт (Вашингтон, округ Колумбия). Поскольку в нашей группе были люди из правительственных, неправительственных, коммерческих и неприбыльных организаций, мы приняли жесткое условие: никакого специального разговора о делах на этих встречах. Неформальность общения и интересные докладчики делали наши встречи очень продуктивными. Мы собирались на территории организаций, в которых работал кто-либо из членов группы. Например, в штаб-квартире Национальной гвардии США нам продемонстрировали учебный центр и некоторые технологии обучения.

Роджер Брайч (Сеть организационного обучения на Среднем Западе (MidWest Organizational Learning Network, MOLN), Чикаго). Для нашей сети я служу чем-то вроде колесной оси. У меня есть электронные адреса примерно двух третей членов Сети организационного обучения, и я оповещаю всех входящих в этот список о предстоящих встречах и семинарах. Кроме того, я публикую ежеквартальный информационный бюллетень MOLN Entre Nous, в котором появляется составляемый мною график образовательных мероприятий. В силу моей роли мне много звонят, и я получаю массу электронных сообщений о готовящихся мероприятиях в нашем округе.

Сеть организационного обучения развивалась вполне органично – за одним человеком приходил другой. Мы всегда активно искали «родственные души», но сегодня я уже не занимаюсь расширением сети. Я опасаюсь, что она станет настолько обширной, что я перестану справляться со своим делом. В ней уже и так больше 400 человек.

Мы экспериментировали с различными обучающими мероприятиями. Сначала я хотел сказать, что некоторые из них были интересными, а другие – нет. Но тогда мне пришлось бы определить, что такое «успех», а все мои определения неизбежно основывались бы на традиционном мышлении. Показатели типа «сколько людей пришло» менее полезны, чем «получили ли участники возможность испытать качество своего мышления?». Но пока я не знаю, что можно измерить, чтобы ответить на последний вопрос.

У нас есть книжный клуб, к которому каждый квартал присоединяются 5–15 человек. Одно время мы устраивали тематические вечеринки по субботам. У нас несколько групп, практикующих искусство диалога. Мы ведем календарь образовательных мероприятий, проводимых в районе Чикаго разными организациями.

Хосе Санчес Аларкос (Испания). [Чтобы иметь успех], нужно выждать верный момент. Я организовал нашу группу в Испании два года назад. Наши собрания были интересны для участников, хотя внимание к нам извне пропало. Но постепенно мы превратились в своего рода центр нашей организации. Возможно, именно поэтому несколько месяцев назад многие начали интересоваться нами. Сегодня мне часто звонят люди, желающие примкнуть к нашей группе.

4. Выкарабкаться из трясины

Как группа, занимающаяся самоанализом⁴⁹, может помочь вам выйти из тупика
Филип Макартур, Роберт Путнам, Дайана Маклейн Смит

Все трое, собравшиеся за «круглым столом», являются партнерами консалтинговой фирмы Action Design, специалистами в области организационного обучения и выдающимися мастерами искусства исследования и размышления. Все они способствовали написанию книги «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения». Роберт Путнам, например, очень помог при подготовке раздела, посвященного интеллектуальным моделям; Филип Макартур участвовал в написании одного раздела этой части книги, а Дайана Смит консультировала Питера Сенге при разработке раздела, посвященного искусству исследования и размышления. Здесь они описывают скрытую динамику, проявляющуюся в любой группе людей, которые пытаются помочь друг другу научиться более эффективным методам мышления и действия.

После презентации, организованной тремя партнерами для Общества организационного обучения, этот «круглый стол» был расширен и стал проводиться на более современном уровне. Подробнее об идеях и методах Аргириса и об искусстве исследовать и размышлять рассказывается в книге «Пятая дисциплина: Эмпирические наблюдения» (Fifth Discipline Fieldbook, p. 242, 264). Крис Аргирис является теоретиком организационного обучения, работы которого (в сотрудничестве с Доналдом Шёном и авторами этой статьи) составили фундамент для овладения искусством исследования и размышления.

Читатели могут отметить, что, приводя цитаты, мы указываем не фамилии, а имена авторов. Это знак чрезвычайно близких отношений между коллегами, и, быть может, такой прием даст возможность почувствовать атмосферу интенсивного взаимного обучения.

Роберт Путнам (Боб). Мы встретились в конце 1979 г., когда все трое были студентами первого года обучения в Гарвардской школе для преподавателей (Harvard Graduate School of Education), а преподавал у нас Крис Аргирис. На нас произвели сильное впечатление чуткость и проницательность Криса, а используемые им методы помогали нам понять, как мы мыслим и действуем. Его курс был завершен, а у нас осталось горькое осознание того, сколь многого мы еще не знаем и не умеем.

Так что мы и еще несколько студентов образовали группу для изучения консультирования. В течение четырех лет мы добросовестно собирались раз в две недели. Как и во время учебных семинарских занятий, один из нас записывал разговор, имевший место где-то за пределами нашей комнаты. Используя «левую колонку» для записи непроизнесенных мыслей, которые могли возникать в головах участников разговора, и оценки их влияния на ход нашего общения, мы диагностировали ситуацию и разыгрывали в лицах альтернативные варианты этого же разговора. Все это записывалось на магнитофон.

Филип Макартур (Фил). Поскольку мы были студентами, у нас не хватало денег, чтобы заплатить за распечатку магнитофонных записей. Свойственная каждому из нас наблюдательность отчасти развилась в результате того, что мы прослушивали кусок записи, а потом фиксировали услышанное на бумаге. Это занятие еще более занудное, чем играть гаммы на пианино, но, похоже, оно столь же полезно для развития профессиональных навыков.

Боб. После двух лет работы группа начала буксовать. Мы вновь и вновь возвращались к уже избитым аргументам и попадали все в те же тупики, хотя изо всех сил пытались избежать этого. Мы понимали, что, если хотим и дальше работать вместе, надо «повысить ставки». Нужно научиться «влезать в потроха» наших заседаний, чтобы иметь силы и возможности мгновенно противостоять унынию и непониманию коллег.

Мы уже знали, что нас ожидает масса препятствий. Дайане, например, было свойственно прервать рассказчика заявлением: «Тебе следует говорить более убедительно». Услышав это, я мог вмешаться: «Дайана, ты сейчас выступаешь не как исследователь, а как защитник», – на что Фил мог откликнуться: «Знаешь что, Боб? Ты, как и Дайана, не занимаешься исследованием». Вот так мы и ходили по кругу, прерывая друг друга и ничего не понимая, чувствуя, что разговор становится все более острым и нарастает напряжение.

Нас спасли магнитофонные записи. Мы записывали получасовой кусок такого рода препирательств, а у меня еще было 34 страницы этого же текста, которые я перевел с пленки на бумагу. Обсуждая сказанное нами за полчаса, мы постепенно осознавали, что у каждого свой способ реагировать на непонимание и это делает всю ситуацию еще более безнадежной.

Фил. Я человек того типа, которому постоянно нужны подтверждения собственной значимости. Так что я придирался к чему-нибудь, а Боб невозмутимо сидел и наблюдал. Я вновь и вновь возвращался к своему пунктику в надежде вызвать какую-нибудь реакцию, внутренне изумляясь: «Ну как он может не понять, о чем я говорю?» В то же время меня беспокоило, что Боб при этом думает: «Чего ради Фил так упорно повторяется? Почему ему недостаточно один раз про это сказать?»

Рис. 4.3. «Лестница умозаключений», показывающая, насколько по-разному люди могут интерпретировать одну и ту же ситуацию и даже не отдавать себе в этом отчет (разве что они заведут обычай открыто обо всем говорить). На нижней ступеньке размещено довольно объективное наблюдение – произнесенная фраза, которую можно проверить по магнитофонной записи. Но люди склонны к более абстрактным и не допускающим проверки выводам, которые могут предельно далеко отстоять от того, что было действительно сказано. Подробнее о «лестнице умозаключений» см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 242

Боб. Мне свойствен подход врача: «Главное – не навредить». Поэтому, сталкиваясь с тем, что люди не понимают и прерывают друг друга, я старался не допустить усугубления ситуации. Я держался на заднем плане и пытался краткими комментариями прояснить смысл замечаний Фила или Дайаны, которые указывали на непонимание других. Сам я не отдавал себе в этом отчета, но люди воспринимали мои сдержанные интонации так, будто я настроен по отношению к ним резко критически. Люди чувствовали себя выбитыми из колеи, как если бы я всем им сообщал: «Ошибка, ошибка, ошибка».

Дайана Смит (Дайана). Магнитофонная запись показала, что я безотчетно следую несформулированному правилу: «Если другие упорствуют, они просто невменяемы, а если упорствую я – это признак цельности характера». Когда я видела, что у людей что-то идет не так, моим первым импульсом было вмешаться и сделать как надо. Я все время баламутила воду и в конце концов яростно накидывалась на Боба: «Ну же, Боб, вмешайся! Что с тобой не в порядке?»

Фил. В самый разгар событий Дайана начинала воспринимать сдержанность Боба как источник вакуума в разговоре. Она ожесточенно вмешивалась, чтобы заполнить вакуум и решить проблему, и при этом возлагала на Боба вину за то, что он не приходит на помощь. В свою очередь, Боб считал, что именно Дайана усугубляет ситуацию. Я наблюдал, как их несогласие перерастает в открытую схватку, чувствовал себя подавленным и не замечал, что я тоже вношу свой вклад в ухудшение ситуации. Постепенно я осознал, что, если хочу быть конструктивным, мне нужно гораздо плотнее участвовать во всем этом.

Боб. За шесть месяцев нам удалось понять, что не дает нам выбраться из трясины. Мы осознали, что каждый из нас стремится к личной целостности и пытается быть полезным. Именно это помогло нам продолжить совместную работу.

Дайана. По прошествии четырех или пяти лет мы трое приступили к совместному консультированию. Но казалось, что мы никак не можем выбраться из ставших привычными заморочек. Мы осознали, что должны научиться тому, как изменить динамику разговоров и предсказуемую структуру наших отношений. Но, даже поняв проблему, мы все еще были не в силах отказаться от неконструктивных, изнуряющих, саморазрушительных аргументов. Мы были как канатоходцы высоко под куполом цирка, которые заранее знают, что упадут и разобьются, но ничего не могут с этим поделать. Переломить ситуацию оказалось намного труднее, чем кто-либо из нас мог себе представить. Как и все люди, мы всю жизнь прожили в сфере межличностных отношений. А потом мы глубоко изучали их и по-прежнему не могли выпутаться из наших проблем.

Прорыв случился как-то вечером, когда нас навестил Крис Аргирис. Мы работали над трудностями, создаваемыми клиентом того типа, с которым часто сталкивался Боб: агрессивным, громкоголосым, авторитарным менеджером. Задумчиво выслушав нас, Крис посоветовал: «Вы должны в какой-то момент смириться: “На этой линии защиты мы утвердим нашу практику”». Иными словами, нам никогда не достичь того совершенства, когда мы могли бы совладать с любой ситуацией. Нужно смириться с собственным несовершенством и использовать его для дальнейшего прогресса. На меня это осознание подействовало освобождающе.

ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ

Дайана. Мы по-прежнему приглашали посторонних, которые могли бы помочь нам увидеть, что и как у нас происходит. Как-то вечером нас посетил психолог Дейвид Кантор, и Боб опять предъявил ситуацию, на этот раз с другой группой. Линейный менеджер дул в свою дуду, а остальные молчали. Боб все не мог понять, как переломить эту динамику, а я в своей обычной манере начала давить на него, требуя более активного вмешательства. Я взглянула на Боба и увидела на его лице совершенно отсутствующее выражение, как будто он не мог решить, как воспринимать мои слова.

Подробнее о работах Дейвида Кантора рассказывается в главе 7.

В этот момент Дейвид сказал: «Боб, что это тебе напоминает?» В ответ Боб произнес то, что коренным образом перевернуло мои представления о нем и о себе. Он поведал нам, как, когда он учился в третьем классе, отец подарил ему свою бейсбольную перчатку. «Она была настолько ветхая и вытертая – просто кусок старой кожи, – рассказывал он, – но это была перчатка моего старика, и я гордился ею. Я принес ее в школу, и на спортплощадке ко мне подошел наш задира и потребовал: “Дай-ка мне твою перчатку”». Боб дал ему перчатку, и тот стал изгаляться по ее поводу – какая она мерзкая, – а Боб чувствовал себя очень униженным. К тому же хулиган отказался вернуть перчатку, так что Боб пришел домой и рассказал отцу, что случилось в школе. Отец не стал ни утешать, ни помогать ему, а жестко сказал: «Тебе нужно сейчас вернуться на спортплощадку. Ты должен пойти против этого малого и отобрать у него свою перчатку».

Я испытала шок. Я вдруг поняла, что была для Боба настоящим ночным кошмаром. Все это время, когда я пыталась помочь развитию своих друзей и коллег, когда я навязывала ему свои советы, я делала для него худшее из того, что могла. Я осознала, что пора мне перестать требовать от Боба, чтобы он стал Дайаной; мне нужно научиться тому, как помочь ему стать лучшим Бобом, чем он был прежде.

Боб. Мне точно так же пришлось понять, что, когда Дайана действует с предельной убежденностью и настойчивостью, она чувствует себя наиболее уязвимой и беспомощной. Внешне все это почти незаметно, по крайней мере для меня. Но я должен был научиться тому, как распознавать эти ее состояния. Вместо того чтобы становиться в позу и отвечать «нет» на любые настойчивые требования Дайаны, я могу действовать совершенно иначе, например, сказать: «Эй, Дайана, ты вся ощетинилась. Что происходит?»

Дайана. После этого эпизода случился переломный момент, когда мы, в сущности, сказали себе: «Мы собрались здесь для долгого-долгого путешествия». Это было очень важно. Нам больше не нужно было так сильно заботиться о том, чтобы как-нибудь не задеть и не обидеть друг друга. Все стало, как после вступления в законный брак. Мы теперь знали, что, какие бы трудности ни ожидали нас впереди, мы всегда будем помогать личному росту друг друга.

Некоторые находят такой уровень обязательств обескураживающим: «Господи, так вот что от меня требуется!» Но для нас главным был процесс обучения и открытий, так что цена казалась нам совсем невысокой. Мы начали действительно видеть и понимать структуру взаимодействия людей – и не только на интеллектуальном уровне, но буквально нутром. Мы знали теперь, к примеру, что, когда между мной и Бобом возникает конфликтная ситуация, даже Фил оказывается вовлеченным. С одной стороны, Боб представляет отца, а я – хулигана со спортплощадки; с другой – в ситуации участвуем мы втроем, и Фил упустил возможность нам помочь. Он может вклиниться и сказать: «Дайана – настоящая хулиганка, но Боб совсем не понимает, до какой степени его молчание заставляет ее чувствовать, что она лишняя». Знание того, что мы все участвуем в игре, стало для нас настоящим спасением.

Боб. Мы продолжаем наши встречи вплоть до нынешнего дня, т. е. уже 18 лет. Ценность этого замкнутого, глубоко личного процесса обучения выходит далеко за пределы нашей дружеской группы. Мне, например, это помогает иметь дело с рядом высоких чинов нескольких крупных компаний, для которых характерен тот же тип личности, что у Дайаны. Чем больше мы осознаем наши внутренние границы и ограничения, тем эффективнее действуем во внешнем мире.

У вас может возникнуть вопрос: какое все это имеет отношение к проектной группе, создаваемой на срок от трех до шести месяцев? У них действительно может не оказаться времени для глубокого самопознания. Им лучше пригласить посредника, который поможет им выбраться из тупиковых ситуаций.

Дайана. Даже если группа стабильна, при появлении новых членов могут возникнуть проблемы. Мы как раз сейчас проходим через все это, потому что принимаем в наше консультационное товарищество новых людей. Как помочь им эффективнее учиться? Как установить с ними тесные отношения? И как сделать все это, не порождая новых конфликтов, в которых «ветераны» будут играть роль экспертов, а новички – зеленых новобранцев?

Мы знаем только один способ: не надо ничего скрывать. Есть разница в знаниях и умениях – нужно постараться как можно быстрее передать новеньким наши знания и умения. Важно осознать свою природную склонность держаться в присутствии новичков по-другому и вести приватные разговоры между старожилами: «Они ведь действительно не знают нас. Что они подумают?» Если вы сможете говорить обо всем открыто, это будет очень мощным сигналом для новичков: «Ого! Вы вот так разговариваете? Это же здорово!»

Фил. Как прошли эти 18 лет? Скорее всего, мы сразу оказались в выигрышном положении, начав со студенческой скамьи, и потом, когда у нас была общая консультационная практика. Я очень сочувствую людям, которые тратят по 45 минут на дорогу в один конец, чтобы приехать на вечерний семинар. Нам никогда не приходилось идти на такие подвиги. Да и начинали мы, когда ни у кого из нас не было детей.

В бизнесе много групп, работающих вместе по два года и более. Если вы регулярно встречаетесь столь долго и не находите времени, чтобы поразмыслить о результатах и компетентности своей группы, вы себя навечно приклеили к собственным ошибкам. Главное ограничение здесь не отсутствие времени, а готовность честно и открыто говорить в группе о своем опыте. Если у вас есть это, то рано или поздно все причины вылезут наружу.

«Здесь трясина кончается»
Дайана Маклейн Смит

Эти рекомендации по вылезанию из трясины созревали постепенно, по мере того как мы наблюдали за процессом нашего общения.

Фиксируйте все, что говорите и делаете. Самая большая разница между семинарами успешными и провальными – это использование магнитофона. Мы действуем настолько автоматически, что людям зачастую проще вспомнить, что они собирались сделать, чем то, что было на самом деле. А ведь это рецепт катастрофы. Один вопит: «Я пытался помочь тебе!» Другой отвечает: «О чем ты? Ты изображал моего покровителя!» Чтобы точно знать, что вы и другие в действительности говорили и делали, нужен магнитофон.

В нашей группе мы даже не заговариваем ни о каких спорных вещах, пока не заглянем в расшифровку магнитофонных записей. Оттуда мы выбираем несколько эмоционально напряженных диалогов и только потом приступаем к работе.

Нужно объяснять происшедшее. Когда исходные данные под рукой, каждый может поразмыслить о том, что и почему произошло. Мы используем при этом набор следующих вопросов.

1. Чего же я добился? Иными словами, как люди отреагировали на мои действия? Что они предприняли в ответ? Будьте осторожны с толкованием того, что делают другие. Такие толкования гораздо больше говорят о вас, чем о них. Используйте точные данные о том, что сделали или сказали другие. Спросите себя: «Что мне нравится в том, чего я добился? Что не нравится? Я приблизился к цели или отдалился от нее?»

2. Что я сказал или сделал, чтобы получить именно такие результаты? Начинайте с себя; ведь только самого себя человек способен изменить. Вы, к примеру, можете открыть, что влезаете со своим особым мнением всякий раз, когда коллега говорит нечто такое, что вам не по вкусу. Фил, Боб и я без счету напарывались на то, что «непримиримость» других была только отражением нашей собственной.

3. Как я воспринимаю ситуацию, самого себя и других в этой комнате? Что я чувствую? Как это влияет на мои действия? Эти вопросы помогают вскрыть, как вы сами искажаете ситуацию, – зачастую для того, чтобы по крайней мере вам казалось, что ваши действия имеют смысл, даже если они весьма сомнительны. Задумайтесь о том, как вы воспринимаете ситуации, которые вам представляются трудноуправляемыми, и спросите себя: «Какой мог быть смысл в моих действиях при таком понимании ситуации?» А потом задайте себе вопрос: «Каким образом такое восприятие ситуации повышает или понижает степень моей свободы?»

4. Какие аспекты этой конкретной ситуации мне представляются проблематичными? Есть возможность выявить такие скрытые факторы, как ролевая неопределенность. Либо можно наткнуться на события, которыми трудно управлять, скажем, на возможность негативной оценки. Отметьте внешние факторы, вызывающие у вас напряжение. Это ваше учебное поле. Ответив на эти вопросы, вы построите каркас истории, объясняющей полученные вами результаты. Избегайте при этом оценок. (Не говорите: «Я действовал скверно или неподходящим образом».) Просто опишите, что и как происходило. (Например: «Имея дело с такой сильной личностью, как мой клиент Сэм, который ставит меня невысоко, я ощущаю себя беспомощным, а Сэма воспринимаю как хозяина ситуации. У меня возникает чувство, что единственный выход в бегстве. В итоге я не получаю того, что мне нужно, и не могу дать Сэму того, что нужно ему. В результате его неуважение ко мне только растет».) Записывайте свои открытия в дневник наблюдений. Со временем выявляемые вами в разных ситуациях структуры своего поведения помогут вам понять собственную модель мира и найти пути для ее изменения или расширения.

Вместе с другими размышляйте над найденными объяснениями. Боб, Фил и я с неизменным постоянством по-разному объясняем одни и те же события. Совместное обсуждение наших выводов и того, кто и как пришел к ним, помогает разглядеть то, что каждый по отдельности не заметил. Когда в присутствии других вы вслух размышляете о выводах, нужно внятно определить, какие данные вы выбрали из расшифровки магнитофонной записи и как вы интерпретировали их. Пусть потом другие дадут свое толкование этих данных и укажут на те, которые вы пропустили (при этом речь может идти о том, что делали вы сами, или как вы влияли на происходящее, или что пытались делать другие). Это поможет вам пересмотреть и уточнить свое понимание.

Не отвергайте с порога альтернативные объяснения. Если они не совпадают с вашим пониманием ситуации, спросите себя, как другие пришли к своим выводам. А что еще важнее, попросите их помочь вам увидеть то, что вы склонны не замечать.

Конфликт можно сделать конструктивным. Здесь задача состоит в том, чтобы превратить конфликты типа «ну вот, опять двадцать пять» в такие, которые требуют развития всех участников⁵⁰. Даже по сию пору наши столкновения проходят весьма бурно и эмоционально. Мы с самого начала понимали, что можем использовать различия между нами во благо. Мы только не знали, как это сделать. Нам потребовалось время, чтобы обнаружить, что если мы прекратим давить на других, пытаясь изменить их (и сделать более удобными и управляемыми), то мы сможем использовать те самые свойства, которые доводят нас до бешенства, в качестве стимула собственного развития. Тот факт, что каждый из нас создает трудности для других, оказывается не бременем, а дополнительным преимуществом. Теперь мы воспринимаем недостатки друг друга как возможность расширить собственную способность помогать более широкому кругу людей в гораздо более разнообразных ситуациях.

Используйте противоречия. Не важно, сколь многим вы сумели овладеть. Всегда будет сохраняться разрыв между идеальными правилами поведения и тем, как вы ведете себя в реальной жизни. Причина в том, что знание, позволяющее действовать эффективно, просто по определению отличается большей сложностью, чем знание, позволяющее обсуждать эффективность поведения. Можно сколько угодно быть уверенным в том, что «люди должны поддерживать и понимать друг друга». Но вы, как и любой другой, будете постоянно наталкиваться на ситуации, когда это правило неприменимо или действует настолько слабо, что просто нет смысла о нем упоминать. В такой ситуации здравый смысл всегда оказывается сильнее, чем абстрактные правила поведения. Не нужно обходить стороной или устранять разрыв между идеальными правилами поведения и нормами здравого смысла. Этот разрыв способен много рассказать об ограниченности теории идеального поведения и о правилах здравого смысла, которым вы следуете на деле. Прислушайтесь внимательно.

Будьте умеренны в своих притязаниях и снисходительны к несовершенству, в том числе собственному. Одни люди в группе вам нравятся больше, чем другие, но не забывайте, что каждый человек способен на весьма разные проявления. Ваше отношение и ваши поступки извлекают на свет тот или иной аспект личности – либо негодяя, которого вы страшитесь, либо самое лучшее, что только может таиться в душе человека.

Чего бы вы ни достигли, инвестируйте в помощь со стороны. Крис Аргирис и Дейвид Кантор оказали бесценную помощь нашей группе, научив нас видеть то, чего мы сами никак не могли разглядеть. Рассматривайте консультации как инвестиции в собственное совершенствование, а не как средство от немощи.

О модели Дейвида Кантора подробно рассказывается в главе 7.

Боб, Фил и я начали совместный путь почти 20 лет назад. Мы коснулись некоторых болезненных моментов нашего прошлого, но нам самим было намного интереснее понять, как мы увековечиваем наше прошлое в настоящем и как можно создавать новое будущее. Но для этого человеку всегда нужна небольшая помощь со стороны его друзей.

5. Рецепты для наставников…

…и для их подопечных
Билл О’Брайен, Питер Коллинз, Джон Хоган, Майк Pоy (Covenant Insurance Group)

С 1979 по 1991 г. Билл О’Брайен в качестве генерального директора компании Hanover Insurance продвигал этику обучения с явным упором на повышение качества наставничества. В 1991 г. совет директоров компании совершил переворот и отправил его в отставку, но он продолжал учить людей, будучи независимым консультантом, занимающим видное положение среди адептов организационного обучения, а также основателем и партнером консультационного Центра подготовки лидеров (Centre for Generative Leadership).

Кроме того, Билл являлся советником компании Covenant Insurance Group, занимающейся страхованием автомобилей и имущества. Компания, созданная в 1995 г. группой недовольных страховщиков, базируется в Массачусетсе и Коннектикуте. Большая часть функций компании осуществляется самоуправляемыми группами. Например, группа, занимающаяся урегулированием претензий, сама ставит перед собой задачи, нанимает и обучает персонал и управляет собственным бюджетом. Многие служащие работают на дому. Штаб-квартира компании представляет собой несколько расположенных в небольшом городке офисных помещений, оформленных без всяких претензий.

В ответ на вопрос о его понимании эффективного наставничества Билл предложил собрать группу менеджеров компании Covenant – Питера Коллинза, разработавшего стратегию предоставления и оценки услуг, Майка Роу, отвечающего за качество отношений между компанией, ее клиентами и группой урегулирования претензий, и Джона Хогана, возглавляющего группу компьютерного обеспечения. Все четверо сошлись во мнении, что люди в их компании должны учиться эффективно осуществлять взаимное наставничество, поскольку в противном случае вся работа компании окажется под угрозой. Ниже рассказывается о том, как они построили свою деятельность.

Билл О’Брайен. Мы сформировали Covenant Group, основываясь на трех ключевых идеях. Во-первых, ради собственного процветания мы должны помогать людям полностью раскрывать свой личный потенциал. Во-вторых, благодаря тесным долгосрочным отношениям с клиентами мы завоюем репутацию надежности и доверия – особенно в стрессовых ситуациях, возникающих в результате несчастного случая или катастрофы. В-третьих, мы можем сократить расходы, устранив дублирование функций и потенциальные конфликты между агентскими обязательствами и операциями компаний. Для этого мы решили объединить в сеть персональные компьютеры сотрудников, отказавшись от дорогих супер-ЭВМ. Наши три принципиальных подхода резко противоречат традиционной практике страховых компаний, которые ориентируются на централизованное управление бизнесом и получение краткосрочных прибылей.

Майк Роу. Выстраивая культуру самоуправления в малых коллективах, мы осознали, что наши люди должны быть наставниками друг для друга. Мы хорошо поработали над обучением менеджеров из группы урегулирования претензий, поскольку решили, что у нас не будет той неблагоприятной атмосферы, которая всегда характерна для данного участка работы. Нам удалось добиться снижения напряженности как для людей, занимающихся урегулированием претензий, так и для заявителей, а также сделать очень низким – по сравнению со средним уровнем в отрасли – процент возбуждения судебных исков.

О’Брайен. В наставничестве всегда участвуют двое, один из них может быть (или не быть) подчиненным другого, но главное, что они оба ориентированы на развитие друг друга. Зачастую старший напарник стимулирует рост того, кто моложе, но в оптимальном случае это процесс взаимного влияния. Как бы то ни было, наставничество – чрезвычайно ценный актив компании. Если всего 20 % персонала вовлечены в отношения наставничества, качество мышления и речи остальных 80 % неизбежно возрастет, потому что эти 20 % создадут культуру направленности мышления на существенные вопросы и проблемы. Судя по нашему опыту, эти принципы могут оказаться очень полезными.

ПОЧТИ ЛЮБОЙ МОЖЕТ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ НАСТАВНИКОМ

О’Брайен. Начав заниматься страховым делом, я почувствовал себя ущербным, потому что мне плохо давалась сложная актуарная математика⁵¹. Мой менеджер (назовем его Ралф) был недоверчивым и мелочным тираном, но при этом он великодушно выделял не менее трех часов в месяц на то, чтобы учить меня. Когда появились на свет месячные и квартальные отчеты нашей компании, я задал ему вопрос, почему результаты изменились.

«А, это пустяки, – раздраженно проворчал он в ответ. – Они просто подтасовали числа для Уолл-стрит». А потом он показал мне, как он сам, будучи генеральным директором, манипулировал бы отчетными показателями. Он научил меня чувствовать несообразности и находить их причины.

Когда вы только начинаете свою профессиональную карьеру, вокруг вас, как правило, мало настолько закрытых людей, что вы не можете попросить их о помощи. Большинство охотно вам помогут, особенно если вы не будете представлять угрозы их положению и если у вас хватит ума не обращаться к ним, когда они заняты или не в духе. Чтобы учиться у них, вовсе не нужно восхищаться всем, что они делают, но, перенимая их опыт и знания, вы поможете им проявить лучшие стороны.

ОТНОШЕНИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОБРОВОЛЬНЫМИ

О’Брайен. Любой руководитель организации должен заботиться о развитии своих людей в самых разных областях. Но наставничество идет существенно дальше. Чтобы отношения наставничества были плодотворными, нужны взаимное доверие и уважение. Подчиняясь чувству внутренней близости и взаимной симпатии, двое людей решают помогать друг другу. По моим прикидкам, в любой организации не более 20 % работников способны принять такое решение добровольно.

Вот почему я неодобрительно отношусь к программам или движениям наставничества. Если это движение официально поддерживается руководством, то 80 % персонала примкнут к нему, чтобы хорошо выглядеть в глазах начальства. Планы, правила, рекомендации и прочая административная суета оттолкнут от этого дела те 20 %, которые участвовали бы в нем абсолютно бескорыстно.

Джон Хоган. Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставничества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профессионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна.

Питер Коллинз. Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев.

НАСТАВНИКИ НЕ ДАЮТ РЕШЕНИЙ, ОНИ ТОЛЬКО ОБЛЕГЧАЮТ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ

О’Брайен. Обычно у старшего больше опыта, и он лучше понимает динамику деловых ситуаций. Зато у молодого есть преимущество в близости к ситуации, и он располагает всеми нужными данными. Поскольку один владеет теоретическим знанием, а другой – знанием конкретного дела, они могут объединить усилия, чтобы найти ключ к решению задачи.

Коллинз. В нашей компании хороший наставник не отправляется к своему руководству, чтобы заявить: «Нужно повысить актуарную ставку на 9 %». Он может сказать примерно так: «Мы считаем, что ставки нужно поднять на 6–11 %. Мы знаем, что неизбежны потери. Чем выше ставки, тем меньше новых клиентов». Затем начинается детальное обсуждение, точно воспроизводящее ход мышления специалиста, который взялся бы за решение этой проблемы.

В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопросами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на культурные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как действия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны.

О’Брайен. Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком одинаково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопасности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым.

НАСТАВНИЧЕСТВО ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО В ЧЕСТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Хоган. Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их будущего. Для них ты – представитель компании. Не получится ничего хорошего, если при этом ты в глубине души не веришь в честность и добросовестность своей организации. Тебе придется либо сказать людям правду, но спросить их, чего ради они хотят работать на такую компанию, либо солгать им, но тогда как ты можешь выступать для них в роли наставника? Я помню, как мой коллега ушел с работы только потому, что для него стали непосильны напряжение и раздвоенность.

ОТНОШЕНИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ПОСТОЯННЫМИ

О’Брайен. Мне хотелось бы думать, что со всеми, кого мне приходилось учить, у меня возникают прочные дружеские отношения, но так не бывает. Если я, скажем, уделяю час в месяц на то, чтобы разъяснить вам какие-то вопросы, и эти редкие встречи длятся уже второй год, у вас, естественно, возникнет желание получить наставления и от кого-то другого. За свою рабочую жизнь я сменил нескольких наставников, и мне хотелось бы, чтобы молодежь у нас в Covenant имела доступ к самым разным наставникам.

Бывает, что отношения оказываются длительными. Когда в Hanover Insurance я уже входил в состав руководства, я многому научился у тогдашнего генерального директора Джека Адама. После того как он вышел в отставку и я занял его место, мы не прекратили обмениваться мнениями и знаниями. Наши отношения длились 22 года. Но у нас всегда был общий интерес – рост нашей компании, Hanover Insurance.

ВЫИГРЫШНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ РАБОТНИКОВ

О’Брайен. Когда я был генеральным директором Hanover Insurance, от 25 до 30 % своего времени я посвящал обучению и развитию примерно десятка людей, которые подчинялись непосредственно мне. Меня всегда заботило: «Как помочь Джо подняться еще на ступеньку? Куда пойдет его развитие дальше?»

Я считал это весьма важным делом. Компания очень много выигрывает от того, что одному из ее руководителей удалось преодолеть очередной барьер в своем развитии.

Сегодня, когда приходится отбирать людей на высокие посты, я ищу тех, кто склонен обучать подчиненных. Рассматривая кандидатов на продвижение, я выясняю, как живется их подчиненным. В интервью с кандидатами я прошу: «Расскажите о лучшем из ваших сотрудников». Если я получаю в ответ: «Он всегда все делает вовремя и действительно разбирается в страховых покрытиях», – я сразу понимаю, что этот человек не рожден наставником. Если же в ответ я слышу рассказ о том, как сотрудник реагирует на разные проблемы, как он с ними справляется и как при этом меняется сам, я понимаю, что такому человеку можно доверить руководство людьми. Я задаю также вопрос о худшем из подчиненных. Выслушав, чем и почему нехорош такой-то сотрудник, я спрашиваю: «А что вы сделали, чтобы помочь ему вырасти?» По ответу на этот вопрос легко судить, кто перед тобой.

ОПАСАЙТЕСЬ ПОДМЕНЫ ПОНЯТИЙ

О’Брайен. «Наставничество» часто понимают как налаживание выгодных отношений. Мне случалось видеть, как одаренные молодые люди используют свое обаяние, чтобы установить хорошие отношения с вышестоящими менеджерами. Последним приятно осознавать, что они нужны и их уважают, но ведь молодые просто пытаются с помощью этих отношений заручиться рекомендациями и продвинуться вверх по служебной лестнице.

Бывает и так, что вышестоящие менеджеры создают себе опору на нижних этажах управления. Для них это способ упрочить свой контроль и влияние. Они сколачивают группы верных политических союзников, чтобы укрепить свое положение в компании.

Подобные отношения отвратительны. Люди называют друг друга «ученик» и «учитель», но при этом обе стороны всего лишь эксплуатируют друг друга и свою организацию. Они подрывают и обесценивают сам принцип служебного продвижения: если можно пробиться наверх, манипулируя своим наставником или подчиненными, нет нужды развивать свои профессиональные качества.

Единственный способ защититься от таких извращений – поддерживать в организации достаточно открытую и честную атмосферу, так чтобы все могли видеть политические игры в их истинном свете и, соответственно, делать собственный выбор.

Хоган. Меня раздражают высказывания типа «главное в людях – это преданность». Тот, кто так говорит, признается тем самым, что заботится о своих подопечных не ради них самих, не ради их роста и развития. Такие люди просто стремятся управлять другими. А ведь главная награда наставника – внутренняя удовлетворенность, рождаемая пониманием того, что, помогая другим, ты каким-то загадочным образом способствуешь собственному росту.

НАСТАВНИЧЕСТВО – ЭТО ЛЮБОВЬ

О’Брайен. На самом глубинном уровне наставничество рождает энергию любви. Я понимаю любовь как помощь другим в самосовершенствовании.

Несколько лет назад я видел интервью с Ричардом Роджерсом, и он поведал, что самой большой ошибкой в своей жизни считает разрыв с Оскаром Хаммерстайном. «Ни он, ни я так и не сумели вернуться на прежний уровень, – рассказывал он. – Наши отношения выявляли лучшее в каждом из нас». Я считаю это очень точным определением главного содержания наставничества.