Kitabı oxu: «Дедлайнер. Как все успеть и выжить в условиях цейтнота»

Суета сует, – сказал Екклесиаст, – суета сует – все суета!

Что пользы человеку от всех трудов его, которыми трудится он под солнцем?

Род проходит, и род приходит, а земля пребывает вовеки.

Восходит солнце, и заходит солнце, и спешит к месту своему, где оно восходит.

Идет ветер к югу и переходит к северу, кружится, кружится на ходу своем и возвращается ветер на круги свои.

Книга Екклесиаста, или Проповедника 1: 2–6

An Economist’s Theory of Reincarnation:

If you’re good – you come back on a higher level.

Cats come back as dogs, dogs come back as horses, and people – if they’ve been really good like George Washington – come back as money¹

Jeffrey M. Perloff. Microeconomics

© Крылов А.А., 2020

© Оформление. ООО «СилаУма – Паблишер», 2020

Преамбула

В качестве первого эпиграфа к этой книге не случайно, разумеется, даны строки из Екклесиаста (подробнее все ссылки и список литературы см. в конце книги). Совсем, казалось бы, прикладной вопрос тайм-менедж-мента (далее обсудим, почему данный термин неточен) помимо решения собственно бизнес-задач связан, несомненно, напрямую с глубинными мировоззренческими и философскими основаниями. Потому что прежде чем понять «как мне все успевать», нужно сначала понять «а зачем мне все успевать». И что именно – это «все». Конечная долгосрочная цель, промежуточные среднесрочные цели и задачи отчасти определяют и методы.

Заранее оговорюсь прямо здесь: наконец-то я дорвался! (Здесь и во многих других местах должен быть смайлик☺, я их очень люблю – но редактор его все равно потом вычеркнет.) Наконец-то я могу писать книгу абсолютно так, как захочу: вне всяких шаблонов и законов жанра. И несмотря на то, что данную работу можно отнести к категории бизнес-литературы, я думаю, она будет шире и, хочется верить, глубже, чем просто очередная энциклопедия лайфхаков на заданную тему. Хотя лайфхаки, разумеется, тоже будут в изобилии, не пугайтесь. Но будет и многое другое. А кроме того это еще и просто хорошее чтение. Будет много деталей (я очень люблю детали и, так сказать, мелкую хореографию), много историй, очень много опыта и практики, будет и теория, будут красочные отступления, много ссылок и некоторое количество любимых цитат (первые из них – в двух эпиграфах).

Как бы там ни было, могу гарантировать точно, что:

Книгу будет интересно читать, вы получите удовольствие от самого процесса (уже сейчас устраивайтесь поудобнее, наливайте себе виски или шампанского в зависимости от ваших вкусов – а кто-то, может, выберет просто flat white с ванильным сиропом на миндальном молоке).

Книга будет полезна.

Каждое слово и каждая рекомендация проверены на многолетнем опыте автора, в серии самых масштабных проектов первой трети XXI века, таких как: FIFA чемпионат мира по футболу (2018), FIFA Кубок конфедераций (2017) и многих других.

И мой опыт – это не обучение тайм-менеджменту, не результат проведения тренингов, коучинга и консультирования. Мой опыт – это собственно жесточайшая практика тайм-менеджмента в рамках масштабных проектов, за которые я лично отвечал своей шкурой. Опыт и практика максимально плотные и интенсивные, когда я и команда неделями и месяцами работали в режиме мясорубки 24 на 7.

Но обо всем этом подробнее дальше.

Пристегните ремни – мы взлетаем!

Введение

Тайм-менеджмент – это не искусство пофигизма

Мы не будем никуда спешить. Моя бабушка всегда говорила: «Тёма, горячо! Ешь не спеша, не глотай большими кусками. За нами ведь никто не гонится…»

Я бы не рекомендовал пытаться получить от этой книги просто быстрый результат, стремительно пролистав выбранные главы, «заглотив большие куски», так сказать, как часто происходит с профессиональными читателями. Вы можете сделать и так, конечно, – но тогда вы упустите половину из того, что эта книга может вам в принципе дать. Читайте в свое удовольствие и последовательно. Читайте медленно. В конце концов книга – это не инструкция к стиральной машине и не сборник кулинарных рецептов.

Мы не будем никуда спешить. Ближе к концу книги вы вообще поймете, что большая часть спешки в нашей жизни в принципе бессмысленна. Хотя об этом же говорит уже и самый первый эпиграф. Но! Это не значит, что Дедлайнер не научит нас быстро и в срок делать все нужные дела. Мы ведь для этого собрались? Но успевать мы будем все глубоко осмысленно и с полноценным проживанием каждого момента.

Кстати, на Западе сейчас стало очень популярным так называемое slow movement («движение в защиту неспешности»). Это целое течение западной мысли и литературы, а также огромная индустрия [подробнее: Honoré 2004]. Slow movement производит некую культурную революцию, опровергая идею о том, что «быстрее» значит «лучше». Нет, не значит! При этом slow movement – не о том, как искусственно замедляться. Это о том, как все делать в правильном темпе, не теряя чувства и красоты каждого мгновения. Делать все с максимальным качеством, а не с максимальной скоростью. Slow movement имеет много ответвлений. Например, slow food («медленная еда»), где воспитывается культура питания. Slow art. Slow sport…

При всем при том предлагаемая в данной книге система не одна из тех многих тайм-менеджерских (ТМ) практик, которые просто предписывают забить на менее важные дела, ведь на них все равно не останется времени. Вообще, гениальный подход, да? Темп жизни сейчас сумасшедший, задачи валятся из всех щелей, в сутках всего 24 часа, и сколько-то из них нужно спать, человек явно всего не успеет – так давайте просто отрежем часть жизни и забьем на нее! И весь трюк лишь в том, как сделать это, не травмируя собственную психику, то есть в том, как одновременно – не успевать и оставаться спокойным.

Но тайм-менеджмент не о том, как на что-то забить. Особенно в тех случаях, когда забить ни на что нельзя. Бывают такие проекты, где в буквальном смысле тысячи и тысячи задач, и ни на одну из них нельзя забить. Например, организация Олимпиады. Или строительство крупного моста.

То есть тайм-менеджмент – это не искусство пофигизма!

И с Дедлайнером мы будем успевать все, что нужно успевать. Все – от покупки зубной пасты до подготовки и подписания стратегических контрактов на десять лет – все будет учтено, зафиксировано, занесено в список, ранжировано, запланировано и в итоге сделано в нужный момент. И здесь не будет неважного: покупка зубной пасты столь же важна порой, как и подготовка больших рабочих проектов. «Личное» и «рабочее» вообще очень тесно связаны и должны быть интегрированы в единую систему планирования. И обо всем этом – чуть позже…

Мир изменился. Опять!

Многие современные деловые книги начинаются с раздела о том, как «мир изменился». Это уже стало штампом и банальностью. Но это правда.

В феврале 2005 года трое бывших сотрудников PayPal: Чад Херли, Стив Чени и Джавед Карим – создали сервис YouTube. То есть вдумайтесь: еще в конце 2004 года (и весь период ранее) YouTube не было в принципе! По меркам истории это было минуту назад – сервису всего 15 лет! Но вы можете себе представить жизнь без YouTube сегодня? Спустя полтора года, в ноябре 2006-го, Google покупает YouTube у этих практически еще подростков, заплатив рекордные 1,65 миллиарда долларов.

Примеры можно множить до бесконечности: Facebook, Instagram (ему вообще меньше десяти лет от роду), Telegram и т. д. Мир меняется по меркам истории с космической скоростью. И меняется он прежде всего с точки зрения плотности и интенсивности коммуникаций. То, что сто лет назад, и пятьдесят лет назад, и даже тридцать лет назад было немыслимо, – сейчас есть в каждом доме у каждого жителя мегаполиса. Именно уплотнение коммуникаций и тотальная цифровизация напрямую связаны с проблематикой тайм-менеджмента: плотность коммуникаций определяет плотность и интенсивность новых входящих задач, а значит, интенсивность рабочих процессов и управления ими.

Самый очевидный пример – ваш собственный почтовый ящик (email). Это, возможно, первый и ключевой индикатор. Сколько имейлов вы получаете в день? Я – порядка 600: на три рабочих и пять личных ящиков (не спрашивайте – мне просто так удобнее: все каналы распределены функционально и тематически). И еще где-то 400 различных сообщений по другим каналам (мессенджеры, звонки, личное общение и проч.). Даже если предположить, что половина из этого просто спам, остается 500 значимых сообщений. Даже если предположить, что больше половины из них не требуют какого-либо действия, – остается примерно 200 таких, которые требуют конкретного действия. Допустим, даже 150. Допустим, даже 110!

Итак: пусть даже 110 коммуникационных сообщений в день (каждый день!) требуют от вас конкретного действия. То есть примерно десять задач прибавляется в ваш список каждый час. Важно, что каждый (!) час. И что с этим со всем делать? Даже если ваши цифры намного меньше данных выкладок, сути вопроса это не меняет.

Welcome to the club!

Медицинский аспект

Все это влечет за собой, к сожалению, очень печальные последствия.

Не имея ни технологического, ни психологического оснащения и подготовки, чтобы справляться с вызовами новой эпохи, человек оказывается в состояния зверя, загнанного в угол. Он не справляется с новым темпом жизни и работы. Уровень стресса зашкаливает, что сильно подкашивает здоровье.

Времени на спорт и даже мысли о спорте, разумеется, не остается. Неподвижный образ жизни. Заедание стресса сладким или просто углеводами. Насыщенный трансжирами фастфуд, напрямую ведущий к злокачественным образованиям. «Снятие стресса» курением и регулярным (пусть даже не чрезмерным) обращением к алкоголю. Бич XXI века – лишний вес (10–20–40 кг). Эта – крупными мазками – очень знакомая многим картина ведет к тому, что уже к 35 годам люди становятся стариками, а к 45 могут одной ногой быть в могиле и умереть в любой день от инфаркта или инсульта (что часто и происходит). Почему?

Посмотрите на анализ крови. Холестерин пробивает отметку 10 (норма до 5). Триглицериды за 4 (норма до 2). Уже эта комбинация приводит к образованию тромбов, бляшек, закупориванию сосудов и т. д. Инсулин 40 (норма 25). Глюкоза крови 8 (норма 4). Это фактически преддиабет. Кортизол (гормон стресса, указывающий на возможные воспалительные и прочие плохие процессы в организме) – 1200 (норма до 600). И так далее. Если вы думаете, что я взял пример анализа у какого-то тяжело больного человека в больнице, вы ошибаетесь – это стандартный анализ у доброй половины человечества сейчас в возрасте от 30 до 40 лет.

Кстати, а вы давно делали анализ крови?

О чем эта книга и в чем ее отличия от других книг по теме

Итак, мы разобрались с вопросом, почему нужен Дедлайнер. Краткий ответ – чтобы выжить в современном мире. Точнее – «чтобы не сдохнуть»☺. Самое время теперь понять, что такое Дедлайнер. И, так как ответу на данный вопрос посвящена, собственно, вся книга, здесь, в предисловии, я лишь дам краткую емкую формулировку, а также, что важно, укажу на ключевые отличия Дедлайнера от всех других аналогичных подходов.

Само слово «Дедлайнер», понятно, английское и образовано от слова deadline – крайний срок. Почему я использую именно его? Потому что считаю достаточно точным, и само слово мне очень нравится. В конце концов, именно дедлайны мучают и пугают всех, кто по долгу службы вынужден успевать очень много чего и все в свой срок. Моя система призвана помочь не только помнить эти сроки, но и успешно соблюдать.

Итак, Дедлайнер – система управления проектами и самоорганизации (иными словами – система тайм-менеджмента, или ТМ-система), которая отличается от всех других ТМ-систем в мире как минимум по совокупности следующих параметров.

1. Дедлайнер – это не искусство пофигизма. Как уже было упомянуто выше, многие ТМ-системы сводят свои решения в основном к тому, чтобы отрезать, вычеркнуть часть задач, которые не так важны и о которых мы заранее знаем, что или не успеем их сделать, или сделаем плохо. В итоге это приводит к некому закрытому короткому списку архиважных первоочередных дел, на которых предлагается сфокусироваться, а все остальные мелкие детали и задачи отправляются в корзину. В свою очередь, это ведет к тому, что теряется видение большой картины (big picture) – объемное и полное понимание ситуации, возможность принимать решения исходя из всех нюансов. Это также сужает горизонты и маневр для планирования. Плюс, в конце концов, часть задач действительно остается за пределами внимания и оказывается просто несделанной.

Если доводить данный подход до своей финальной гипертрофированной формы, то это, как мы говорили, тайм-менеджмент в стиле пофигизма: «Расслабься, забей! Жизнь коротка – делай лишь самое важное». Данный подход – это, несомненно, подход теоретиков (кем и являются большинство специалистов по тайм-менеджменту). Теоретики не участвуют сами в осуществлении реальных больших проектов с множеством подзадач и множеством участников – где ни на одну задачу нельзя забить.

Когда, к примеру, некий вице-премьер отвечает за реализацию Олимпиады в Сочи, из миллиарда задач, которые встают перед ним, почти ни на одну нельзя забить: все элементы большого пазла связаны, и если не будет хотя бы одного, то вся мозаика рассыплется.

Соответственно, что мы будем делать в тех случаях, когда ни на одну задачу нельзя забить? У теоретиков нет ответа на этот вопрос – ответ может быть только у практика.

2. Дедлайнер (и вообще ТМ) – это не метод борьбы с прокрастинацией. Еще больше меня умиляет другая очень большая группа специалистов по тайм-менеджменту, представители которой по какому-то недоразумению считают, что ТМ – это борьба с прокрастинацией: «Мне нужно писать книгу, а я хочу посмотреть футбол и постоянно отвлекаюсь. Как мне сфокусироваться на моей задаче и все-таки писать книгу или делать любую другую серьезную большую работу, а не плюхаться на диван и не смотреть матч с “Челси”?»

Уважаемые господа, а при чем тут тайм-менеджмент? И вообще, как эта проблематика относится к сфере деловой литературы? Это вообще «не про бизнес» – это, скорее, из области психологии, плавно переходящей в психиатрию. Неспособность сфокусироваться на работе и/или банальная лень – это на грани психического расстройства. Тайм-менеджмент тут ни при чем.

Здесь уместно напомнить, что сам термин «тайм-менеджмент» (time management) – это буквально «управление временем». Термин абсолютно неточный, потому что временем нельзя управлять. И времени вообще все до лампочки: оно идет как идет. Управлять можно своими проектами во времени, своей деятельностью, постановкой и реализацией целей.

Я по традиции вынужден использовать выражение «тайм-менеджмент», потому что оно все же уже понятно большей части аудитории и достаточно распространено, но «управление проектами» гораздо более точно. При этом, чтобы сильно не мучиться, я вообще придумал свой термин – и это «Дедлайнер».

Почему и насколько он универсален – разберем чуть ниже.

В любом случае ТМ не есть борьба с прокрастинацией, оставьте ее на откуп психологам и психиатрам.

3. Дедлайнер возник из практики масштабных проектов. Как я уже упоминал, предлагаемый в этой книге подход родился из практики и только из практики. Практики масштабных проектов, за которые я лично отвечал своей шкурой. В которых я лично участвовал, в которых я и моя команда работали в режиме мясорубки 24 на 7.

Только на практике реальных проектов – в ситуации реальных жестоких «боевых действий на земле» – можно понять, какие ТМ-подходы действительно полезны и работают, а какие нет, при всей их красоте.

Например, когда ты полностью отвечаешь за одно из важнейших направлений (интеграция спонсора) в рамках чемпионата мира по футболу, ты имеешь дело с тысячами задач каждую неделю. И, поверьте, ни на одну из них нельзя забить, как бы этого ни хотелось. При этом мы говорим о 120 полноценных мероприятиях, которые ты курируешь от и до в течение 40 дней (то есть примерно по три мероприятия в день) на 20 площадках в 10 городах. С участием порядка 800 твоих личных гостей, за которых ты ответственен с момента их приземления в аэропорту в конкретном городе чемпионата и до момента их вылета из страны назад домой.

Я не знаю, насколько из этого краткого описания будет понятен реальный темп работы в этот период, но, поверьте, он был ужасающим. И в этом режиме становится предельно ясно, к примеру, что «хронометраж» (один из ТМ-методов) точно не работает. То есть идея красивая, но она нереализуема на практике – не только здесь, но и в большинстве других, даже более спокойных ситуаций. «Хронометраж» – удел теоретиков, которые, видимо, не участвовали «в реальных боевых действиях». Концепция интересная, но подходит только для спокойной жизни. А в спокойной размеренной жизни тайм-менедж-мент в принципе, возможно, не так уж и нужен – там все естественным образом очевидно.

Итак, Дедлайнер родился из практики и только из практики.

Вообще, есть две группы специалистов.

Одни осознанно занимаются тайм-менеджментом, являются признанными специалистами и консультантами по нему, пишут книги, проводят семинары, иногда дают интервью – то есть у этих людей очень богатый опыт «консультирования», «обучения» ТМ. Но при этом их читатели и аудитория так и не знают, а за какие проекты автор реально сам отвечал в течение последних двадцати лет. Имеются в виду масштабные, заметные (в идеале – международные) проекты, где действительно нужно искусство ТМ (чемпионат мира, строительство Крымского моста, президентская избирательная кампания и т. д.). Есть опасения, что эти авторы – сугубые теоретики. То есть они всё очень хорошо знают, могут легко описать весь арсенал инструментов и техник, но они никогда не применяли их на практике «реальных боевых действий». Они, разумеется, применяли свои модели в более-менее спокойной жизни – но не в мясорубке. И, соответственно, реальной проверки их модели не проходили. Потому что в спокойной жизни порой достаточно просто ручки и листа бумаги, куда ты записал свой список дел на день, – и дальше ты просто все спокойно делаешь по нему.

Представители другой группы – сугубые практики. Это собственно генеральные продюсеры и исполнительные директора проектов типа Олимпиады, директора избирательных штабов, руководители администраций и т. д. (например, Константин Эрнст, Виктор Шкипин, Табриз Шахиди и др.). Эти люди прошли огонь, воду и медные трубы реального боевого тайм-менеджмента. В то же время они никогда его никому не преподавали и никого не консультировали. Им просто некогда, да и не очень-то интересно это делать.

В этом смысле уникальность Дедлайнера в том, что он сочетает в себе опыт сразу двух описанных выше групп специалистов.

Дедлайнер – законченная система, созданная практиком из практики «реальных боевых действий» в бизнесе.

В арсенале автора данной книги: FIFA чемпионат мира по футболу (2018), FIFA Кубок конфедераций (2017), IPO компании на рынке real estate стоимостью 18 млрд долларов (2007), Главная сельскохозяйственная выставка Министерства сельского хозяйства РФ (2005–2006) и другие проекты. Всего – уже более 20 лет, с конца 1990-х годов, активной и разнообразной практики.

4. Дедлайнер ориентируется на материальный (цифровой) носитель. Практически все специалисты по ТМ и авторы книг описывают обычно «общие принципы» и подходы к вопросу. Каждый раз после прочтения остается вопрос «А делать-то что?». Описанные принципы понятны, уместны, порой даже красивы – только где среди них конкретно шаг 1, шаг 2 и т. д. Иногда бывает даже, что «шаги» описываются, – но все равно обычно это шаги очень общего характера. «Собрать и зафиксировать все входящие по всем каналам задачи воедино» – это не шаг, это большая тема, о которой можно написать целую книгу. И, соответственно, вопрос «А делать-то что?» так и не исчезает.

Именно в данном аспекте уместен подход под названием «инструкция к стиральной машине». Книга не есть «инструкция к стиральной машине», но изложение ключевой технической части у нас будет именно инструкцией. Потому что «шаг» – это, например, «берем в руки телефон», «очищаем первый экран» и т. д. То есть простые, понятные, осязаемые действия, состоящие из одной очевидной операции.

Именно так мы постараемся представить Дедлайнер. Это будет не абстрактная теория, а очень четкий пошаговый (действительно пошаговый) алгоритм. Чтобы понял даже ребенок. И даже собака ребенка.

Шаги будут:

простые;

понятные;

в виде одной простой операции – и, самое главное;

осязаемые.

То есть каждый раз мы будем делать фокус на материальном носителе (чего вообще никто системно не делает) – и каждый раз вам будет понятно, как ту или иную конкретную операцию по настройке Дедлайнера можно пощупать и где она у вас в телефоне, на планшете или в компьютере скрывается.

Под материальным носителем подразумевается прежде всего мобильный телефон (смартфон). Мы живем в XXI веке, поэтому если чего-то нет у вас мобильном – этого, скорее всего, нет в принципе. Весь ваш Дедлайнер будет легко зашиваться в ваш смартфон, дублироваться на iPad – если нужно, и дублироваться на ноутбук – если нужно. (Но вы поймете потом, что дублировать ничего даже и не требуется – смартфона достаточно.)

5. Для Дедлайнера не требуется специализированный софт. Да, хоть специалисты и читатели, исследующие тему ТМ, и любят порассуждать о том, какой специальный софт используется для самоорганизации и управления проектами, где его можно скачать и сколько он стоит, все же, даже несмотря на фокус на материальном носителе, какое-то специализированное мобильное приложение не потребуется.

Мое глубокое убеждение как жесточайшего практика: специализированный софт вообще не требуется. Нужен лишь базовый общедоступный софт.

И вообще дело не в софте как таковом – дело в голове! Если не будет порядка у вас в голове, то софт не поможет. Если вы не будете оснащены надлежащим образом с точки зрения мыслительных подходов и техник, психологического настроя и т. д. – то ничего не получится. Софт не волшебная таблетка, которую можно купить за деньги и которая сама все расставит на места. Расставите на места только вы сами своим интеллектуальным и волевым усилием.

Разумеется, все в любом случае фиксируется в цифровом виде. Но специализированный софт – опять удел теоретиков. Всевозможные навороченные «проги» не нужны в режиме реальной мясорубки. Даже банальный Outlook (который сейчас тоже уже достаточно наворочен) может давать серьезные сбои в ситуации hard core (проверено, и не раз), равно как и любые облачные решения. (Кроме разве что DropBox – вот они молодцы, ни разу не подводили.)

Когда вы каждый день параллельно ведете 15–20 проектных направлений, где задействовано до 50 сотрудников и порядка 200–800 «клиентов» одновременно, вас спасет только ваша собственная правильно структурированная голова. Ваш мозг – гениальное, самое лучшее и эффективное оружие и самый быстрый процессор.

А фиксировать все, что нужно фиксировать, мы будем на самые базовые и самые простые носители и в самых простых и базовых приложениях, которые в 2020 году есть уже, наверное, абсолютно у всех в телефонах.

6. У Дедлайнера большое будущее. Сорок-пятьдесят лет назад, когда Филип Котлер и другие авторы писали о маркетинге, когда Фрэйзер Сайтэл и другие авторы размышляли о public relations, далеко не все (если не сказать – немногие) понимали, о чем шла речь. Постепенно эти термины и эти области знания и деятельности входили в нашу жизнь, оформлялись как новая профессия и новый учебный предмет (целая серия учебных предметов). Потом примерно так же, но намного быстрее в нашу жизнь вошел digital marketing. В любом случае все это сейчас абсолютная обыденность, и что такое маркетинг, знают все.

И я убежден, что ровно то же самое будет уже через десять лет с тайм-менеджментом, и в частности – с Дедлайнером. Именно с Дедлайнером хотя бы потому, что «Дедлайнер» короче звучит и удобнее модифицируется в различные языковые формы. То есть «Дедлайнер» – это и продукт (собственно «планировщик, обеспечивающий тот факт, что вы успеете к дедлайну»), и вся цифровая сиcтема планирования (существительное, неодушевленное). «Дедлайнер» – это также человек, который отвечает за создание данного планировщика и управляет им (существительное, одушевленное). Также это слово легко трансформируется в прилагательное и, соответственно, определение: «Дедлайнер-подход», «Дедлайнер-методика» и т. д.

Сейчас, может быть, далеко не все еще понимают до конца, о чем идет речь и как это воплощается в реальной жизни. А через десять лет все будет интуитивно понятно – потому что идеи этой книги (и других книг по ТМ) органически войдут в бизнес-культуру, и сам Дедлайнер плотно войдет в нашу жизнь, как вошли маркетинг и public relations.

7. Дедлайнер легко внедрить. Отчасти описанное в предыдущем пункте случится еще и потому, что у данного метода – широкая возможность достаточно быстрого внедрения. Поскольку книга написана в режиме «инструкции к стиральной машине» («делай раз, делай два, делай три») и в ней указаны конкретные простые шаги (каждый из одной операции), то вам понадобятся всего лишь один-два дня на осмысление полученных идей и еще пара дней – для настройки системы в своем рабочем процессе. А с пятого дня уже может начаться полноценное внедрение. Неплохой темп для современной жизни!

8. Дедлайнер как инструкция к стиральной машине. Технические главы книги, где описывается собственно устройство продукта, сопровождаются четкими пошаговыми инструкциями, в которых представлена последовательность этапов внедрения той или иной части системы в виде хронологической цепочки простых операций. Данные блоки я назвал «Инструкцией к стиральной машине».

В книгах по тайм-менеджменту я очень редко встречался именно с таким способом изложения информации. Все описывают общие принципы и подходы, но почти никто не ведет тебя за руку: делаем раз, делаем два, делаем три. А ведь читателю (аудитории) нужно именно конкретное предметное руководство. Инструкция к стиральной машине. При том что даже такую инструкцию будет непросто внедрить самостоятельно, потому что сам обсуждаемый предмет небанален и непрост.

Зачем эта книга, или Что вы получите в результате?

Вроде бы это почти последний вопрос, на который осталось ответить во вводной части. Здесь уместна была бы просто картина или фотография: багрово-красный закат над лесным озером или бескрайним океаном. Думаю, практически нет на земле людей, которым бы не нравился красивый, насыщенный закат. И это было бы идеальной метафорой в ответе на вопрос, что мы получим в конце прочтения и освоения данной книги. Потому что мы получим ровно те же ощущения: безмятежности и умиротворения. Абсолютное отсутствие стресса. Каменное спокойствие, стабильность и устойчивость, как у гранитных плит возле Кремлевской стены. Вы точно будете знать, что все зависящее от вас вы сделали. Все детали и все нюансы всех ваших проектов учтены, запротоколированы, отранжированы, отмаркированы, а соответствующие напоминания и оповещения где нужно назначены. То есть вы сами точно все сделаете, и сделаете вовремя.

Означает ли это, что и весь проект пройдет идеально? Не всегда. Вообще, на земле нет ничего идеального. Но любые возможные сбои будут уже не по вашей вине. Они если (именно если!) и будут, то по вине других людей, которые не оснащены технически и психологически так, как вы. Они будут по вине чужой глупости. А «поучающий глупого – то же, что склеивающий черепки» [Сир. 22:7].

Как читать эту книгу

Еще раз: я бы не рекомендовал пытаться получить от этой книги просто быстрый результат, наскоро пролистав выбранные главы, заглотив большие куски, так сказать, как часто происходит с профессиональными читателями. Вы можете сделать и так, конечно, – но тогда вы упустите половину из того, что эта книга может вам в принципе дать. Читайте в свое удовольствие и последовательно. Читайте медленно.

В то же время – еще одно важное отличие данной книги от других аналогичных: она очень хорошо структурирована именно с учетом обсуждаемого предмета.

Оглавление очень четко и адекватно передает ключевые смысловые блоки системы, а также ключевые темы, которые в принципе принято обсуждать в связи с тайм-менеджментом. По оглавлению можно легко понять, о чем каждая часть и каковы в принципе ключевые составляющие Продукта. Только одно это уже так отличает Дедлайнер от многих других, пусть даже и бизнес-книг, где главы порой либо названы слишком абстрактно, либо настолько дробятся, что оглавление растягивается на несколько листов, и очень сложно обозреть всю систему целиком.

В конце каждой технической главы, посвященной непосредственно Продукту, есть емкое summary – так сказать, Executive Summary.

Summary дополняет собой текст главы, но не заменяет его – не пытайтесь, как часто бывает, читать только summary, но не читать основной текст, потому что «нет времени». (Я сам часто так делаю – и обычно убеждаюсь, что это контрпродуктивно.) Эта книга написана как раз для того, чтобы время было! Хотя бы ее освойте без спешки, не на ходу, внимательно и вдумчиво. Если на это понадобится год – то без проблем, пусть бы и год. Текст главы и summary взаимно дополняют и обогащают друг друга – голые summary без текста очень часто будут просто не до конца понятны.

В конце книги дано общее Summary всей книги и, соответственно, целиком продукта Дедлайнер. Но опять же – прошу вас, не начинайте читать с конца. (Я сам этим часто грешу.) Читайте с начала и последовательно. Иначе может случиться «несварение» материала, и даже то время, которого и так «нет», вы потратите почти впустую.

Чего ожидать от этой книги, и как она (технологически) сделана

Данная книга представляет собой изложение реального опыта. Прежде всего опыта. То есть мы не говорим о том, как должно быть, как может быть, не теоретизируем сами или – точно нет! – не цитируем и не пересказываем теоретические выкладки других авторов. Мы говорим только о реальном личном опыте. Это не то, что должно быть, – это то, что реально было на протяжении последних 15–20 лет и реально есть сейчас.

Этот реальный опыт чуть приподнят на необходимую степень обобщения и изложен в виде методологических и технологических рекомендаций. При этом в книге использовался примерно тот же подход, который в своей недавней блестящей работе (на другую тему, разумеется) использовал известный экономист Михаил Хазин. Доставлю себе удовольствие и приведу точную цитату: «Дело в том, что современная наука (не только экономическая) представляет собой место жесточайших схваток “за первородство”, в которых самое главное – застолбить за собой или за своей школой то или иное достижение. Соответственно, те идеи или мысли, которые высказываются представителями альтернативных групп, жесточайшим образом преследуются. Не говоря уже о базовых табу, которые сопровождают любую общественную науку, экономика тут не исключение. Именно поэтому я стараюсь не давать в этой книге ссылок (за исключением статистических данных). Ее цель – дать сквозную, системную линию, построенную на самых разных идеях, принадлежащих самым разным экономическим школам. И мне по большому счету совершенно все равно, кому они принадлежат и кто их впервые высказал. Это, кстати, относится и к моим собственным рассуждениям, которые в большинстве случаев встроены в книгу без ссылок на исходные тексты, поскольку целью является не доказательство того, что я что-то там когда-то первый придумал, а построение некоторого стройного дерева на почве экономической теории» [Хазин 2019, 9–10].

С некоторыми поправками я могу отнести описание данной методологии и к работе над Дедлайнером. Главное – выстроить «стройное дерево», то есть систему. В моем случае – стройное дерево на основе реального жесткого опыта. Сам термин (Дедлайнер) – мой (см. выше). Надеюсь, он станет скоро общеупотребительным именем нарицательным в прямом смысле слова. Сам опыт последних 20 лет, использованный при написании книги, – тоже мой. Уникальность этого опыта – абсолютная (см. выше). Подход к обобщению и систематизации этого опыта – тоже мой и тоже абсолютно уникальный, никто именно так на данную тему не писал. Но если в тех или иных элементах предложенной мной системы возникнут параллели с тем, что говорят некоторые другие авторы, то, в принципе, не вижу в этом ничего удивительного. По большому счету весь тайм-менеджмент – это не что иное, как препарированный здравый смысл (dressed-up common sense, по меткому выражению Дэвида Аллена), и только таким он и может быть. А здравый смысл вообще не имеет авторства. Более того, смею предположить, что и в принципе менеджмент в широком смысле – это чуть более сложно препарированный здравый смысл, даже несмотря на то, что у некоторых терминов есть авторство (например, у термина «позиционирование»). То есть «позиционирование» придумали конкретные люди, но само наличие и необходимость позиционирования очевидны и без этих людей. То, что о позиционировании (к примеру) кто-то когда-то заговорил первым, – не меняет сути. Потому что ответ на вопрос «почему вы» – совершенно естественный и обязательный и представляет собой чуть более усложненный и систематизированный здравый смысл. Исходя из здравой логики, на него обязательно и всегда приходится отвечать любому бизнесу. Абсолютно то же самое (в структуре вопроса и подхода) касается любого понятия из области тайм-менеджмента.

При этом, даже с учетом сказанного, смею предположить, что 95 % информации в предлагаемой вашему вниманию книге остаются абсолютно уникальными, потому что связаны непосредственно с личностью ее автора и проживанием масштабных рабочих проектов день за днем на протяжении 20 лет. Это как черты лица человека или отпечатки пальцев – они всегда уникальны. В общих чертах, на уровне силуэта люди похожи друг на друга? Да. При этом каждый человек индивидуален? Тоже да. И даже те 5 % идей и теоретических обобщений, которые неминуемо пришлось докручивать к изложению опыта, просто чтобы книга выстроилась в единую систему, по-своему уникальны – но в то же время отдельные мотивы и элементы из этих 5 % могут присутствовать в любых других работах по теме, потому что являются просто dressed-up common sense.

Еще раз – важно помнить: Дедлайнер – не имя собственное. Я надеюсь, что совсем скоро это станет всем известным именем нарицательным. Как маркетинг. Как PR. Именно тогда моя задача точно будет выполнена. Поэтому Дедлайнер вовсе не претендует на изложение сверхновой теории в области управления и тайм-менедж-

мента. Это всего лишь изложение практики. Реальной, интересной, захватывающей – которая может и, видимо, будет реплицирована на весь XXI век. Просто потому, что репликация подобной практики неизбежна, как неизбежна цифровизация экономики. (Кстати, «цифровизация» – еще одно имя нарицательное.)

(И да, в отличие от коллеги Хазина я все-таки более мягко отношусь к ссылкам и периодически их даю. Ну, в общем, вы сами все скоро увидите.)

Краткий обзор уже существующих книг по теме

Вы все равно будете об этом спрашивать, поэтому очень кратко – ну вот совсем кратко и тезисно – дам очень субъективные, лично мои оценки. К счастью, это не диссертация и я волен писать что хочу и как хочу на заданную тему☺, а также в том объеме и степени детализации, которые сочту нужными.

Итак, очень кратко (дополнительные комментарии и списки литературы – см. в конце книги).

Первый автор – Глеб Архангельский. Он, наверное, самая крупная фигура в сфере тайм-менеджмента в русскоязычной культуре последних 20 лет (а значит, и в принципе – потому что тайм-менеджменту самому как дисциплине лет 20–30 примерно). Книги Глеба читать интересно. Идеи ясные, привлекательные, здравые. В то же время я как жесточайший практик могу сказать, что очень многое в его книгах неприменимо на практике. То есть как теория – очень красиво, очень логично и очень продуманно. Но в практике реального жесткого бизнеса порой бесполезно. Если бы это было иначе, то мне бы в принципе просто не пришлось писать свою книгу, все бы можно было найти у Глеба. Но там мы находим далеко не все. И по одной простой причине. Я так и не получил для себя, к примеру, ответа на вопрос, какой самый масштабный реальный проект, где требовались бы техники тайм-менеджмента, Глеб реализовывал лично (с командой) и лично отвечал за него. Сколько человек было задействовано в этом проекте? Сколько длился проект (дней, недель)? Сколько длилась подготовка к проекту (месяцев, лет)? И, кстати, «сколько длился» и «сколько готовился» проект – это не одно и то же, разумеется. На скольких площадках был реализован проект, в скольких городах, регионах? И т. д. Потому что нам важно узнать – вот тут внимательно! – не о практике тренингов по тайм-менеджменту для таких-то и таких-то компаний. А о практике реального собственного управленческого тайм-менеджмента «в боевых условиях», так сказать, – на таких-то и таких-то проектах. Которые достаточно громко прозвучали, имеют имя, бюджет, отцифрованный результат, широкое освещение в СМИ и т. д.

Дэвид Аллен – один из крупнейших мыслителей XX века и, наверное, крупнейшая фигура в сфере тайм-менеджмента и управления проектами в мировой, прежде всего англоязычной, культуре. Теория у него очень красивая и стройная. Мощнейшая методологическая прокачка. Но мало (или почти нет) приземления на практику, на конкретный материал, в конкретные пошаговые инструкции для конкретной компании, конкретного офиса, конкретной приемной: делай раз, делай два, делай три. И, в принципе, к нему есть примерно те же вопросы, которые были адресованы предыдущему автору. Как сказал Оливер Хьюз в интервью, «Олег Тиньков – наш духовный отец, но банком руковожу я». Так вот Дэвид Аллен, конечно, «духовный отец» всех, кто интересуется темой управления проектами, но практикой все же управляем мы, и делаем это ощутимо иначе, чем описано в библии тайм-менеджмента – GTD.

Джефф Сазерленд, «Scrum. Революционный метод управления проектами» – нишевая история, которая сейчас из сферы IT выходит в сферу большого бизнеса. Интересно, четко, в принципе, системно и масштабно. Но в то же время – квинтэссенция dressed-up common sense.

«Джедайские техники». Меня пугают книги, где оглавление расплывается на пять страниц мелким шрифтом. Вы серьезно? Это же всего лишь оглавление! Оно должно показывать целостность системы – в сжатом, как кулак, виде [в этом смысле идеальный подход к структуре книги можно найти, например, в «Номер 1»: Манн 2019]. А пять страниц с подробной детализацией рассеивают внимание и однозначно дают понять, что книга представляет собой просто набор техник – интересных, умных (smart), увлекательных. Но не дает единой целостной системы.

Я всегда с большой настороженностью относился к «корзинкам с лайфхаками». Книга все-таки не должна быть такой корзинкой, пусть и большой, пусть и с очень интересными, красочными советами. Это все-таки книга. Это система. Методология. Там должны быть четкие конкретные формулировки, достаточно терминологичные. И уже при первом открытии книги читатель должен мгновенно, из оглавления, понимать в общих чертах – какая системная и целостная методология предлагается. Из «Джедайских техник», даже целиком их прочитав, я этого не понял. Но при этом, конечно, техники действительно джедайские, то есть читать интересно.

Для кого эта книга

Итак, закончили с обзором авторов и их книг – возвращаемся к себе, в Дедлайнер.

Все профессии в мире делятся на три большие группы. Заранее скажу, что все профессии лично для меня одинаково почетны, нет достойных и недостойных профессий, труд вообще – это великое благословение и один из самых возвышенных типов человеческой деятельности.

Первая и самая простая для понимания группа профессий – это профессии, связанные с физическим трудом, те, где человек прикладывает механическое усилие для достижения необходимого в работе результата. Сюда относятся не только дворники, укладчики тротуарной плитки и строители, но и, например, повара, стоматологи, хирурги, косметологи. В свете нашей темы важнейшая характеристика данного вида профессий в том, что здесь планирование сведено к минимуму по сравнению с другими типами труда. Здесь превалирует именно физическое, осязаемое действие. Планированием подобной деятельности в основном занимаются другие люди, не сами работники.

Вторая группа – профессии умственного регламентированного труда, то есть те, где человек прежде всего работает головой, но его деятельность при этом хорошо и подробно регламентирована плюс очень тесно связана с конкретной предметной областью. Таковы, например, бухгалтер или дизайнер. В свете нашей темы в этой группе профессий необходимость планирования чуть больше, чем в предыдущей, но все равно находится еще в зачаточном состоянии: жизнь бухгалтера уже и так настолько расписана по отчетным периодам года внешними регламентами, законодательными актами и проч., что большой дилеммы, что делать в каждый конкретный момент времени, у него нет. У дизайнера – по другим причинам, но та же ситуация: он настолько погружен в предметную область того, что он создает, и содержание этой деятельности занимает настолько много времени, что на какое-то серьезное планирование в полном смысле слова у него не остается ни сил, ни времени. Да и нужды большой в этом нет: обычно за дизайнера думают в этом направлении и планируют его занятость аккаунт-менеджер либо арт-директор.

И, наконец, третья, самая важная в свете нашей темы группа профессий – управленческие профессии умственного труда. Именно здесь идет максимально насыщенный процесс принятия управленческих решений, в том числе относительно времени и планирования проектов. Именно здесь от управленца зависит, какой проект или шаг внутри проекта будет сделан в первую очередь, и управленец несет ответственность за свои решения. Эта группа профессий, наверное, самая обширная и включает, например, следующие:

● Генеральный директор;

● Бизнес-ассистенты генерального директора;

● Executive office (с некоторым упрощением можно перевести как «приемная», «секретариат»);

● Управляющий/исполнительный директор;

● Коммерческий директор;

● Директор/менеджер по продажам;

● Директор/менеджер по маркетингу;

● PR-директор/менеджер;

● Пресс-секретарь;

● Арт-директор;

● Аккаунт-директор/менеджер;

● Ивент-менеджер;

● Бренд-менеджер;

● Проект-менеджер;

● Продюсер/исполнительный продюсер/креативный продюсер;

● Импорт-менеджер;

● Экспорт-менеджер;

● Менеджер по логистике;

● Менеджер по транспорту;

● Диспетчеры всех видов;

● и так далее, и так далее.

Именно в этих (и многих других аналогичных по структуре управленческих решений) профессиях в силу их специфики есть максимальное поле для маневра в вопросах планирования времени и планирования проектов. Собственно, большая (а порой и вся) доля ответственности конкретного менеджера часто лежит именно в этой области: он может не принимать решений относительно цены или дизайна продукта, выбора той или иной политики финансового учета и т. д., но он точно принимает решения относительно планирования своей собственной рабочей деятельности, и результаты, правильность или неправильность, эффективность или неэффективность данного планирования напрямую скажутся на оценке данного менеджера его руководством и, соответственно, на его дальнейшей судьбе. Решения относительно своего собственного рабочего времени и его распределения – это порой вообще единственные управленческие решения, которые человек реально принимает. Потому что все остальное за него уже решили вышестоящие инстанции или государство в виде регламентов, стандартов, ГОСТов и законов.

Таким образом, именно для представителей перечисленных выше профессий прежде всего предназначена эта книга.

Но не только для них. Как сказала одна из гостей наших семинаров (и я с ней полностью согласен), «Дедлайнер нужен каждому второму на планете». Это действительно так, правда, не всем это порой очевидно. Но все мы так или иначе планируем свою деятельность, даже люди физического труда. Как минимум мы все планируем свою личную жизнь и личное развитие «помимо работы». А Дедлайнер в этом смысле вообще не разделяет «личное» и «рабочее»: все, что требует временно´го ресурса, должно быть запланировано в едином алгоритме и в единой рабочей системе.

Боле того, что не менее важно, именно с Дедлайнером мы выходим на вопросы более высокого и обобщающего характера, потому что никакое планирование работы само по себе не имеет большой ценности, если оно не связано с более глубокими, мировоззренческими и философскими основаниями.

Иными словами, мы опять возвращаемся к тому, с чего начали: прежде чем понять, как мне все успевать и как планировать, – нужно понять, а зачем мне все успевать и зачем планировать. И что достойно того, чтобы быть спланированным, а что нет.

Эти вопросы далеко не так просты, как может показаться, и выводят нашу дискуссию на принципиально иной и здесь уже действительно более высокий уровень – уровень жизненных ценностей и целей.

Блестяще в художественной форме этой темы коснулся Булгаков, и цитата из моего любимого романа, наверное, будет лучшим завершением вводной части:

«Виноват, – мягко отозвался неизвестный, – для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день? И в самом деле, – тут неизвестный повернулся к Берлиозу, – вообразите, что вы, например, начнете управлять, распоряжаться и другими, и собою, вообще, так сказать, входить во вкус, и вдруг у вас… кхе… кхе… саркома легкого… – тут иностранец сладко усмехнулся, как будто мысль о саркоме легкого доставила ему удовольствие, – да, саркома, – жмурясь, как кот, повторил он звучное слово, – и вот ваше управление закончилось! Ничья судьба, кроме своей собственной, вас более не интересует. Родные вам начинают лгать, вы, чуя неладное, бросаетесь к ученым врачам, затем к шарлатанам, а бывает, и к гадалкам. Как первое и второе, так и третье – совершенно бессмысленно, вы сами понимаете. И все это кончается трагически: тот, кто еще недавно полагал, что он чем-то управляет, оказывается вдруг лежащим неподвижно в деревянном ящике, и окружающие, понимая, что толку от лежащего нет более никакого, сжигают его в печи» [Булгаков 1982, 16].

Вы удивитесь, но Дедлайнер будет пытаться находить подходы даже к этим сторонам нашей проблематики. Каким образом? Читайте дальше! (Только, пожалуйста, не спеша, последовательно и в свое удовольствие.)

Часть 1
Базовые принципы

«Выпрыгни из канавы – или сдохнешь!»

Итак, во вводной части мы разобрались с тремя большими группами профессий и сделали обзор группы управленческих профессий, где прежде всего нужны особые подходы к планированию. Погружаемся дальше – давайте теперь посмотрим, как это работает.

В этой части книги мы рассмотрим общие стратегические принципы («теорию»), на которых потом будет выстроен конечный продукт – Дедлайнер. Общие «теоретические» (на самом деле – сугубо практические) принципы помогут легче ориентироваться в деталях конечного продукта, будут быстрее прояснять читателю, почему собраны именно эти детали.

Для начала задайте себе вопрос: когда вы «на работе», что вы, собственно, делаете? Пусть все те годы, что вы «ходите в офис», промелькнут у вас перед глазами, а вы попытайтесь выделить, какие, собственно, конкретные действия вы реально совершаете на своем рабочем месте или – без привязки к определенной точке – согласно своей должности?

Берусь утверждать, что типологически видов действий окажется только два. Потому что, когда вы на работе, вы можете:

1. Либо кому-то позвонить, либо кому-то написать имейл или отправить сообщение, либо прийти в соответствующую комнату и устно пообщаться с нужным человеком, либо поприсутствовать (и даже выступить) на совещании и т. д., и т. д.

Все эти действия носят коммуникационный характер. Это коммуникации. Разных видов, разного содержания, на разных носителях, разной фактуры речи [Рождественский 2004], по разным каналам и проч. Но все это коммуникации, и они на самом деле занимают до 80 % всего рабочего времени у доброй половины человечества.

2. Либо писать некий большой отчет, либо делать презентацию к конференции, либо разрабатывать стратегию на следующий год, либо составлять план действий на следующий месяц, либо формулировать бюджет ближайшего квартала или года и т. д., и т. д.

Все эти действия – не что иное, как фиксация на тех или иных носителях (Power Point, Excel, другие программы) ваших мыслей. То есть все действия из второй большой группы – это разнообразные виды думания, мышления. (Не будем сейчас вдаваться в философскую дискуссию, что есть мышление, а что мышлением не является, хоть и похоже по виду, подробнее см.: Мамардашвили 1968 и другие работы.)

Таким образом, что получается? Вы на работе в глобальном плане делаете всего две вещи, напрямую относящиеся к вашей профессиональной специализации:

● либо вы говорите (коммуницируете) во всех возможных формах;

● либо вы думаете (мыслите) также во всех возможных формах и фиксируете результаты своего мышления в тех или иных документах.

И, кстати, все созданные вами документы, как правило, являются содержанием ваших будущих коммуникаций. То есть в процессе думания вы просто готовите контент своих будущих коммуникаций. (Либо – как, например, литературные или научные редакторы – вы готовите контент для чужих коммуникаций, но сути вопроса это не меняет.)

Вот, собственно, и все – больше на работе вы ничего не делаете. Нет, вы, конечно, можете периодически передвигать мебель (физическое действие) или ехать на машине из одной точки в другую – но это уже не есть ваша профессиональная специализация, это сопутствующие действия, к работе напрямую не относящиеся. Так же, как и прием пищи.

«И что, вот так вот все просто?» – спросите вы. Ну, в принципе, да: вы реально либо говорите, либо думаете – и больше вы ничего не делаете, если ваша профессия входит в ту самую третью группу, описанную выше.

Хотя есть одно дополнение. Я бы, скорее всего, в отдельный и особый тип деятельности выделил еще счет. Это мой любимый, кстати, тип рабочей деятельности, и он сильно отличается от других. Но, совсем строго говоря, счет – это все равно разновидность мышления.

Кроме того, в рамках мышления нужно также выделить две большие подгруппы:

● предметное мышление;

● метапредметное мышление.

Потому что одно дело – составлять годовой отчет, разрабатывать трехлетнюю стратегию, планировать бюджет и т. д. Все это относится к предметной области вашей работы. То есть, делая это, вы погружаетесь в предметную тематическую область той отрасли, к которой вы, собственно, принадлежите профессионально (строительство, медицина, многообразные FMCG и т. д.). Это и есть предметное мышление (и счет).

А другое дело – думать о том, в каком порядке вы будете выполнять те или иные этапы вашей работы в ближайшие день, неделю, месяц, год. То есть думать на тему планирования. Планирования своей рабочей деятельности. То есть планирования самого процесса думания или процесса коммуникаций. Такой уровень восприятия собственной деятельности я бы назвал метапредметным мышлением. (Древнегреческая приставка «meta-» означает «за», «за пределами», «вовне»; ближе всего к ней, наверное, английское «beyond».) То есть здесь мы не погружаемся в предметную область своей отрасли и своей профессии, а поднимаемся выше. Как бы выпрыгиваем из канавы. И смотрим сверху: по какой конкретно траектории я планирую двигаться дальше в этой канаве? И почему именно по такой траектории? И почему, собственно, именно в этой канаве, а не в соседней? И куда данная канава вообще ведет?..

Итак:

1. Коммуникации.

2. Мышление.

2.1 Предметное мышление и счет.

2.2 Метапредметное мышление (планирование).

А вот теперь внимательно! Знаете, почему у большинства людей большие проблемы на работе? Потому что они постоянно находятся внутри канавы и никогда не выпрыгивают из нее – никогда не смотрят на нее сверху и со стороны. Они не могут, или не хотят, или не успевают спокойно осмыслить свою траекторию движения перед тем, как, собственно, двигаться и пускаться во все тяжкие, так сказать.

Получается фееричная ситуация. Идет жесточайший артобстрел из всех орудий, летают трассирующие снаряды, со всех сторон слышны пулеметные очереди, едут танки (а именно так выглядит ваш обычный рабочий день, включающий в себя весь миллион ваших рабочих задач, так ведь?) – и в ходе этой жесточайшей войны и мясорубки мы движемся по полю битвы по наитию?! У нас нет плана?! Мы никогда не хотели или не могли – до наступления сражения – выпрыгнуть из канавы, оценить всю ситуацию в целом и наметить свой маршрут, траекторию движения?! А когда начинается само сражение – уже поздно, уже пули свистят, и всем не до планирования! Поэтому мы просто уворачиваемся от снарядов, урывками и мелкими перебежками пытаемся куда-то добраться – но все это очень ситуативно и интуитивно. Все наши действия – только реакция на внешние раздражители. Знакомо, да?