Kitabı oxu: «Организуй и управляй. Как перестать тушить пожары и начать масштабировать бизнес»

Глава 1. Общие принципы построения и управления компанией: как выйти из операционного тупика и начать развивать свой бизнес

В этой главе мы разберем несколько важных вопросов. Поговорим о модели организационного дизайна: из каких блоков она состоит, по каким принципам строится и как эти элементы взаимосвязаны. Обсудим симптомы, по которым можно понять, что оргдизайн хромает и требует пересмотра. Затронем тему управленческих решений: как принимать и реализовывать их не только с риском, но и с умом. И наконец, посмотрим, как можно вырабатывать и оценивать варианты в условиях неопределенности: какие существуют подходы и инструменты, кроме подкидывания монетки.

Но давайте сначала разберемся с понятийным аппаратом и выясним значение трех главных определений, которые мы будем использовать на протяжении всей книги. Организация. Управление. Руководитель.

Начнем с того, что такое организация. Определений множество, еще больше синонимов: учреждение, союз, компания, партнерство, фирма, федерация, холдинг, альянс, корпорация, институт, объединение, ассоциация и, в конце концов, министерство и даже правительство.

Представьте себе автобус с пассажирами. Как вы думаете, являются ли эти люди организацией? Вроде бы да. Едут они вместе и даже осуществляют коммуникацию, общаются друг с другом. Но мы понимаем, что это не организация. Почему? Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется ради достижения общей цели. И это очень важно учитывать. В автобусе какая-то деятельность, конечно, присутствует, ведь едут все в одну сторону, но координации и общей цели все же нет. Любая организация предполагает наличие как вертикальных (иерархии управления), так и горизонтальных уровней (основных направлений деятельности и разделения труда). Очень часто мне задают вопрос: если я индивидуальный предприниматель, я – организация? В такие моменты мне приходит на ум хорошее русское выражение: «Один в поле не воин». Хотя вы индивидуальный предприниматель, у вас, скорее всего, есть либо сотрудники, либо партнеры-аутсорсеры, есть какие-то люди, которые находятся с вами в сознательной координации и вместе с вами идут к общей цели. Поэтому периодически в учебниках по менеджменту встречается расширенное определение организации, с которым я согласен, – это не просто группа людей, а сообщество индивидов.

Что такое управление? Конечно же, процесс. Прежде всего, процесс планирования, создания, руководства, обучения и стимулирования команды, организации бизнеса. А еще это процесс формирования управленческих решений и принятие ответственности за эти решения, контроль над людьми и ресурсами. Все это необходимо для достижения цели (о цели мы будем говорить очень часто в этой книге).

Цель зависит прежде всего от типа организации. Например, цель любой коммерческой организации – прибыль. Когда мы слышим, что у нас есть одна цель, вторая, третья, нужно четко понимать: если это коммерческая организация, то основной целью все равно будет получение прибыли. Если это государственная структура, то цели могут быть другие. Работая в государственном секторе, я понимал, что основная наша цель – это формирование социального запроса и его реализация. У любой некоммерческой организации тоже своя цель. Кто-то помогает людям, кто-то – животным.

Мы определились, что такое организация и что такое управление. Остался руководитель. Кто же это такой?

Руководитель, директор, исполнительный директор, менеджер, лидер – все это довольно близкие понятия. Хотя различия между ними, разумеется, есть.

В английском языке существует такое понятие, как «супервизор», фактически это и есть руководитель. Непосредственный начальник команды, которому она подчиняется. И есть менеджер – человек, который управляет командой, персоналом или всей компанией. Есть еще такое понятие, как executive. Оно, скорее, обозначает административный статус члена команды, который занимается непосредственно управлением. А есть еще хорошее слово «директор» – это непосредственный руководитель менеджеров. А вот понятие «лидер» стоит немного особняком. Как лучше всего определить лидера? Это человек, который принимает большинство решений и руководит другими членами команды. Командует.

Отдельно про лидерство мы с вами будем говорить в следующих главах, а сейчас примем все эти понятия – супервизор, менеджер, executive, директор, лидер, да и другие тоже – как синонимичные. Для нас это все – руководители. Нас, руководителей разного уровня, как только не называют, мы уже ко всему привыкли, но для понятности будем использовать именно слово «руководитель». Хороший руководитель – тот, кто слушает свою команду. Запомните это и начинайте периодически использовать в своей системе управления.

Пару слов о стилях менеджмента. Их всего три: убеждающий, демократичный и свободолюбивый. Это не значит, что вы должны раз и навсегда выбрать лишь один и придерживаться только его. Все зависит от ситуации, и об этом мы тоже будем говорить подробнее в главе про лидерство.

Перед тем как пойти дальше, хочу сделать небольшое, но важное лично для меня отступление. После двух лет работы в правительстве Архангельской области я понял (и это был важный инсайт), что наиболее сложный вид управления – это госуправление. Я говорю сейчас и про областной уровень, и про федеральный, и про муниципальные органы власти. Это к тому, что, прежде чем кого-либо из этой системы ругать, попробуйте сами там поработать, поуправлять теми ресурсами, часто ограниченными, которые есть на таком уровне власти.

Модель организационного дизайна

Теперь поговорим непосредственно о модели организационного дизайна: о блоках, из которых она состоит, о принципах, по которым эти блоки собираются, и о взаимосвязях, которые между ними существуют.

Любой руководитель или собственник мечтает, чтобы его система функционировала самостоятельно и обладала способностью самонастройки в условиях постоянно меняющегося внешнего окружения. Как управленческий консультант и как профессиональный руководитель могу сказать: идеальных ситуаций не бывает, но к максимальному улучшению стремиться необходимо. И стремиться любой руководитель должен к очень простой формулировке: «Эх, а вот бы вообще на работу не ходить». Потому что если система не работает без вас (и я имею в виду вашу операционную систему управления), то, в моем понимании, вы не очень хороший руководитель.

Для меня как для операционного менеджера очень важен один показатель вашей эффективности и результативности: вы можете спокойно уехать в отпуск на две недели (или даже заболеть), ни разу за это время не поговорить с подчиненными, и все будет в порядке. Это будет значить, что ваша команда имеет достаточно хорошую инерцию, чтобы продержаться без вас две недели при соответствующих настройках. Вы подобрали правильную команду, выстроили правильное взаимодействие и верно работаете со всеми уровнями управления.

Идеальная организация – та, что максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал разделяет и поддерживает организационную цель компании. Люди с радостью ходят на работу, четко знают, для чего они туда ходят, и при этом организация полностью закрывает их запросы, боли, мечты и желания. Но не стоит забывать, что в такой идеальной картинке как отдельный человек, так и организация теряют часть своей самостоятельности. Потому что все (и собственники, и руководители, и персонал) подчиняются организационной дисциплине. Под которой я имею в ввиду не обязательное присутствие на рабочем месте с 09:00 до 18:00 (хотя рабочий режим, конечно, никто не отменял), а то, чтобы игра не шла в одни ворота. Я сторонник того, чтобы все одновременно чем-то жертвовали и что-то приобретали.

Где же найти ту волшебную компанию, где работают абсолютные принципы организационного дизайна, где существует единственный путь решения проблем в любой ситуации? К сожалению, нигде. Но это не повод грустить, потому что выход все же есть. И для меня такой выход – выстраивание системы управления.

Начнем, как положено, с классики. Представьте себе иерархическую систему устройства любой компании в виде пирамиды. Деятельность происходит на разных уровнях, подразделения компании в координации работают с разными продуктами, а иногда и на разных рынках. Система достаточно быстро реагирует на изменение окружающей среды, обеспечивает высокое качество деятельности, для которой нужны согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании. Это приводит к ускорению операционных процессов и необходимости уменьшить расходы на осуществление данных процессов.

Это классическая модель, и в определенной степени она идеальная.

Но сейчас такое время, когда классическая пирамида работает уже не всегда. Что происходит, когда у вас много сотрудников и число их постоянно растет? Наша пирамида начинает немного расползаться по горизонтали. Это происходит оттого, что мы переходим от естественной социальной общности, где все рационально, от закрытой системы управления к открытой, от универсальных принципов построения организации – к ситуационному управлению. Пирамида растет не ввысь, а в стороны. В такой системе меньше руководителей, меньше отделов, меньше департаментов. Это и называется «управлением по ситуации», и мы еще вернемся к этому термину.

И если вы считаете, что, увидев в классическом учебнике по менеджменту линейную и функциональную иерархическую структуру, вы легко воспользуетесь этими прописными истинами, то нет, сейчас это уже не всегда так работает. Люди везде разные, ситуации разные, а «мир ускользает», как говорил Энтони Гидденс. Паттерны поведения, которые вы использовали в прошлом, которые использовали ваши родители, даже ваши старшие братья и сестры, уже не работают. Беспрерывно формируются новые паттерны, поэтому мир и ускользает от нас постоянно.

Универсальных теорий не существует. Многообразие организаций бесконечно растет, и, конечно же, на нас все больше и больше влияния начинают оказывать особенности сознания современного человека. Замечательный социолог Энтони Гидденс говорит о том, что модели, которые работали еще в самом недавнем прошлом, уже, к сожалению, не могут быть основой для принятия управленческих решений на современном уровне. Соответственно, разнообразие теорий и практик порождает разнообразие инструментов. Таких инструментов по управлению у нас уже очень много, и каждому можно посвятить отдельную книгу.

Большие корпорации формируют свои модели, консалтинговые компании – свои. Бывают модели сложные, бывают простые. Но в основе каждой из них лежат определенные базовые принципы. Лично мне в этом отношении близка «звездная модель» Джея Гэлбрейта (которую еще называют «звездой оргдизайна»). Для меня это, по сути, основа основ.

Про эту модель я узнал, когда Гэлбрейт уже умер, в 2014 году, но с самим принципом, в усеченном виде, меня познакомила российский автор Л. Г. Борисова. Когда я прочитал ее книжку в 2010 году, для меня все встало на свои места. Этот принцип не единственный, но именно он поражает своей понятностью и комплексностью одновременно.

Я руковожу различными коллективами уже больше 20 лет, и именно «звезда оргдизайна» – основа формирования моих управленческих навыков.

Прежде чем продолжить, проведем черту между организационным дизайном и организационным проектированием. Что такое организационный дизайн? Прежде всего, это совокупность (а также их взаимосвязь и взаимозависимость) ключевых блоков управления. Этих блоков пять, дальше будем разбирать их подробно.

Дизайн больше имеет отношение к некоему результату (недаром это слово пришло к нам из строительной отрасли), а организационное проектирование – это процесс. Процесс создания организации или ее перенастройки с учетом сочетания всех блоков организационного дизайна. Здесь напрашивается аналогия с ремонтом в квартире: чтобы его реализовать, нужно сначала составить некий макет, модель, что-то трехмерное, отражающее все будущие формы – как инфраструктурные (например, трубы и всю остальную канализацию), так и эстетические (цвет и фактура обоев, например).

Про «звезду оргдизайна» часто говорят, что она слишком простая. Предлагают использовать модель Маккинси, другие модные и сложные понятия. Я же считаю, что Гэлбрейт заложил основу для очень многих управленцев, не только для меня. Да, его модель, как говорят в народе, проще пареной репы, но именно эта простота и есть ее главное достоинство. Ведь когда мы имеем дело с модной и навороченной системой, где миллион всяких блоков, подблоков, алгоритмов, то на бумаге это, конечно, выглядит очень красиво, особенно если исполнено в эффектной инфографике, но такие модели всегда очень сложны в реализации.

Модель Гэлбрейта также часто упрекают в том, что там нет финансов, каких-то производственных блоков, управления продажами. Но в хорошую модель нам не нужно вставлять все сферы деятельности компании – от финансовой до хозяйственной. Нам нужна основа.

Когда вы реализуете совокупность и взаимную работу пяти блоков «звезды Гэлбрейта», то дальше вам будет намного проще, потому что они в целом закрывают базовые потребности любого руководителя. Отрегулируйте именно эти настройки. Разберитесь со своими стратегическими задачами, разберитесь с персоналом, системой стимулирования, бизнес-процессами и вашей оргструктурой. И все у вас пойдет совершенно по-другому.

Итак, что такое «звезда Гэлбрейта»? Как можно понять из названия, это схема в виде пятиконечной звезды, каждый из лучей которой указывает на один из основополагающих блоков оргдизайна: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура». Почему этих блоков именно пять? Потому что это оптимальный принцип целостности. Представьте себе руку. На ней пять пальцев, и именно в этом заложена природная эргономика. Можно, конечно, что-то делать и тремя пальцами. Некоторые даже пытаются выстроить модели управления или программные решения, где всего три блока. Но это не полноценная «рука». Это система, у которой чего-то не хватает.

С пятью пальцами можно уверенно держать инструмент, ловко действовать, не напрягаться. Если одного или двух не хватает, движение становится неестественным, сила хвата падает, гибкость теряется. А с полной ладонью все работает так, как задумано природой: проще, точнее, эффективнее.

Ваша первоочередная задача как руководителя – добиться соответствия характеристик организационного дизайна, создать ту стратегию, которой ваша компания будет придерживаться в ближайшие годы. Решение в области организационного дизайна направлено на то, чтобы достичь соответствия в управлении блоками при учете выбранной стратегии.

Самые важные слова здесь – «соответствие» и «стратегия». Сначала – о пяти блоках, к стратегии вернемся чуть позже.

Как мы уже знаем, согласно классической интерпретации «звезда оргдизайна» состоит из пяти блоков, ее лучи указывают на пять ключевых понятий.

Таким образом, все ваши усилия как руководителя должны быть направлены на решение следующих пяти вопросов (по одному на каждый луч «звезды оргдизайна»):

• Какие задачи стоят перед компанией в периодах от года до 3–5 лет?

• Сколько сотрудников, с какой квалификацией и профессиональными навыками требуется для выполнения указанных задач?

• Как нацелить людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования будут наиболее приемлемыми для вашей организации?

• Какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы, автоматизированные системы потребуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?

• Каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения?

С этих пяти вопросов вы можете начинать любой бизнес-проект, формировать любую управленческую систему либо заходить в систему уже действующую. Ответы на эти вопросы и формируют гэлбрейтовскую модель – «звезду оргдизайна».

Еще один важный вопрос: в какой очередности применять эти блоки, куда двигаться по лучам звезды, по часовой стрелке или против нее? Конечно, лучше делать так, как вам удобней, точки входа в вашу систему могут быть совершенно разные. Но важно отметить, что верхний луч звезды у Гэлбрейта, от которого расходятся все остальные, – это стратегия.

Слова «стратегия» многие боятся, так что можем переформулировать, назвать это «бизнес-целью», например. В любом случае именно здесь берут начало все стратегические задачи. Сам Джей Гэлбрейт рекомендует двигаться по часовой стрелке. В этом случае дальше идет организационная структура, бизнес-процессы, система стимулирования и персонал.

Но лично мне – когда я выступаю в роли управленческого консультанта и когда руковожу компаниями, занимаясь в том числе операционным управлением, – почему-то всегда удобнее двигаться против часовой стрелки. И после блока «стратегия (задачи)» переходить к блоку «персонал». В такой логике получается, что сразу отвечать на вопрос – «Сколько сотрудников и какой квалификации мне необходимо для реализации задачи?» – все-таки проще.

Я люблю начинать с людей. Есть такой старый (и не особо толерантный) анекдот про группу топ-менеджеров и акционеров компании. Они собрались в конференц-зале и рассуждают, что есть у них яхты, пароходы, самолеты. Тут встает председатель совета директоров и произносит: «Ребята, у нас с вами все есть. Давайте немножко подумаем о людях». И ему из-за стола отвечают: «Да, я бы душ 400 прикупил».

Мы с вами однозначно руководители не такого типа, про людей мы думаем и с этого начнем. Мне кажется это правильным, поэтому свою книгу я построил именно таким образом.

Если для вас будет удобней использовать направление движения Джея Гэлбрейта, я возражать не буду – начинайте читать книгу с тех глав, с каких вам удобнее. В любом случае эту главу мы закончим диагностикой, которая покажет, где находятся ваши слабости, те самые узкие места, «бутылочные горлышки» вашей системы управления.

Именно туда вам необходимо направить самое пристальное внимание.

Как понять, что с оргдизайном есть проблемы

Итак, обсудим симптомы, которые указывают на проблемы в оргдизайне. Как понять, что он хромает? «Звезда оргдизайна» позволяет не только формировать дизайн, проектировать как вам нужно и по желанию менять его в дальнейшем – она еще и помогает провести диагностику. То есть выяснить, захромала ли наша лошадка или она хромала с самого начала.

Можно вспомнить аналогию с рукой. Вот четыре самые типичные и заметные проблемы, которые можно выявить при анализе структуры управления.

Первая: отсутствует один из пальцев. То есть у нас должно быть пять блоков, как у полноценной руки – пять пальцев. А при диагностике видно, что одного явно не хватает. Хват ослаблен, действия ограничены, гибкости нет.

Вторая: палец есть, но «пришит» от другой руки. Вроде бы на месте, но не работает в согласии с остальными. Организации отличаются по типу, масштабу, задачам, поэтому важно, чтобы все блоки были органичны именно этой системе, а не заимствованы без адаптации.

Третья: палец есть, но внутри не хватает сустава или сухожилия. Блок присутствует формально, но некоторые ключевые элементы в нем упущены. Он не работает в полную силу, хотя снаружи может казаться полноценным.

Четвертая: пальцы не взаимодействуют между собой. Они как будто есть, но не скоординированы, не работают как целая ладонь. А значит, и управленческого хвата, и точных действий не получится.

Вот почему нужна диагностика: чтобы понять, в каком состоянии каждый «палец» и как работает вся «рука» управления в целом.

Диагностика позволяет двигаться к главной цели – формированию такой системы управления предприятием, при которой управленческие блоки соответствуют друг другу. Что это значит? Помните, на что указывают лучи «звезды оргдизайна»? На основные понятия. Например, что такое соответствие блоков «стратегия (задачи)» и «персонал»? Нужно подобрать такой персонал, что будет способен выполнять задачи, которые перед ним ставятся. «Стратегия (задачи)» и «система стимулирования» – тут нужно создать такую систему, которая будет выявлять внутренние мотивы нашего персонала для выполнения задач. Теперь про соответствие блоков «персонал», «организационная структура» и «стратегия (задачи)». Позволяет ли наша организационная структура выполнять те задачи, которые мы ставим перед персоналом? Еще более сложное взаимодействие, требующее анализа, – это «стратегия (задачи)», «организационная структура», «бизнес-процессы» и «система стимулирования». И наконец, «персонал», «система стимулирования» и «стратегия (задачи)». Здесь очень много вариаций, очень много информационных каналов, связей между блоками и внутри самих блоков. Все это должно работать как единый механизм.

Если вы читали мою книгу «Маркетинговые исследования на практике»¹, то помните, что при анализе бизнес-модели мы очень четко говорим: это набор шестеренок. Например, девять блоков во фреймворке, которые между собой должны взаимодействовать четко и слаженно. В организационном дизайне все блоки также должны быть тесно связаны друг с другом. Изменение в одних управленческих блоках неизбежно приводит к изменению в других. Это нужно учитывать.

Еще раз укажу на важность соответствия управленческих блоков друг другу. Сначала проводим диагностику, изучаем рекомендации и описываем ситуацию «как есть». О том, как это сделать, речь пойдет ниже. Но сразу нужно понимать: когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в блоках взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегической цели компании, бизнес обретает новое качество и выходит на новый уровень управления. Одним словом – руководитель, очнись! Это не только упрощает «операционку», но и дает тебе мощнейшее конкурентное преимущество. И твоей компании тоже.

Когда я говорю о конкурентном преимуществе, то говорю не только о внешнем клиенте (ваших покупателях), но и о внутреннем клиенте тоже. И это – сотрудник. Он тоже выбирает, в какой компании хочет работать, когда и почему хочет менять работу или не менять ее.

Итак, наш бизнес обретает конкурентное преимущество – новое качество, которое называется «организационная способность». Мы способны создать набор шестеренок, набор блоков, которые будут взаимодействовать друг с другом и будут нацелены на выполнение стратегической цели. Таким образом, у компании появляется новая сфера деятельности под названием «организационное развитие».

Я очень люблю выступать в роли директора по организационному развитию или консультировать на эту тему. Это та сфера, на которую часто не обращают большого внимания, хотя ей нужно заниматься с самого начала организации.

Один мой клиент рассказывал, как к нему пришел специалист из смежной отрасли. Оба они, грубо говоря, ремесленники, один оказывает услугу, другой – тоже, во многом похожую. Один другому говорит: «Давай организуем совместную компанию. Будем действовать вдвоем, я буду оказывать вот эту услугу, а ты вот эту, а больше нам никто не нужен». То есть человек даже не задумался о том, что есть такая отдельная отрасль, как организационное развитие. И так, увы, поступают многие руководители.

Процесс принятия управленческих решений

Напоминаю: мы принимаем и реализуем решения не только с риском, но и с умом. Начну с вопроса: что же такое управленческий труд? Слово «руководитель» зачастую используется в ироничном и чуть ли не ругательном смысле («руками поводить», что-то в этом роде). И делают это те, кто сами руководителями не являются. Иногда принято даже считать, что руководители – это такие люди, которые вообще бесполезны и все бы и без них прекрасно получилось.

Давайте вернемся к функции управления, к постоянно возобновляемому управленческому циклу. Напомню, что входит в этот цикл: планирование, организация, мотивация, учет и контроль, координация (как дополнительная функция). Если правильно составлять должностную инструкцию руководителя (а к этому мы еще вернемся), эти функции могут стать основой деятельности любого управленца.

Сюда еще можно добавить выработку и принятие управленческих решений. Казалось бы, эта сфера не имеет ярко выраженных рамок, ярко выраженной системы координат. Но выработка и принятие управленческих решений – это очень важная функция, и она может быть реализована при помощи определенных технологий.

Начнем с этапов, из которых состоит технология процессов управления. Их три.

1. Информационный. Мы ищем, собираем, передаем, обрабатываем и храним информацию, накапливаем ее.

2. Логико-мыслительный. Мы проводим исследования, собираем аналитику, совершаем разработки, проводим технико-экономические расчеты, делаем на их основе прогнозы, готовимся к принятию решения, выбираем канву.

3. Организационный. Мы воздействуем на объект управления для реализации решения, подбираем и расставляем персонал, доводим задачи до исполнителей, даем дополнительные инструкции, занимаемся оперативным планированием, организацией трудовых процессов, координируем и контролируем исполнение.

Здесь важно понимать, что любое принятие решения и выработка пути его реализации – это технология. Нельзя подбрасывать монетку и говорить: сегодня пойдем направо, завтра налево. Не стоит забывать и про разделение труда, поскольку на каждом этапе, возможно, нужны будут разные сотрудники. «Один в поле не воин». Невозможно самому сидеть и накапливать информацию, проводить расчеты, организовывать деятельность, – в любом случае часть функционала придется делегировать.

Что же такое управленческое решение? Помните картину, на которой изображен витязь на распутье?² На самом деле не все так просто. Дорожек бывает больше, чем две или даже три, и не все из них ведут даже в приблизительно верном направлении. Но почему витязь – один? Потому что решение – за ним. Не забывайте, что руководитель, лидер – это тот, кто берет на себя ответственность за принятие решения. Про Сергея Королева рассказывают историю: он проводил совещание на тему того, твердая ли Луна или то, что мы видим, – это пыль, которая многометровым слоем покрывает поверхность. От решения зависел успех возможного прилунения космического аппарата. Все боялись взять на себя ответственность, времена были тяжелые, и Королев взял решение на себя. Написал резолюцию: «Луна твердая» и подписал: «Сергей Королев». От руководителя ждут именно этого, и какой бы метод принятия решения вы ни использовали, в конечном счете само это решение остается за вами как за руководителем.

Получается, что управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Ключевое слово здесь – выражение. Это подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей стороны к управляемой. Здесь ключевое слово – команда. Это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной задачи. В любом из этих определений управленческое решение всегда заканчивается коммуникацией, то есть вы должны сформулировать решение и дать команду вашему персоналу, зафиксировав это в определенной форме – иногда устной, иногда письменной.

Классификаций управленческих решений множество, лично я чаще всего использую одну. В ней есть три вида решения: одно – рациональное, второе – основанное на суждении, а третье – интуитивное.

Рациональное решение – то, что можно «посчитать». Это мой самый любимый вариант. В университете у меня были два замечательных учителя в плане менеджмента – Янош Ференцович Молнар и Александр Викторович Пластинин. Профессор Пластинин всегда говорил: «Принимайте управленческие решения “через деньги”». Неудивительно, что он преподавал управление финансами. Рациональное решение – это то, которое несомненно повышает шансы на правильный выбор.

Второй элемент в классификации – это решение, основанное на суждении. Мы можем посмотреть, как мы делали раньше, мы можем проанализировать собственные кейсы и кейсы других компаний. Мы можем поговорить с экспертом, мы можем изучить ситуацию с конкурентами и сформировать какое-то суждение на базе опыта.

Третий – интуитивный уровень. Приведу еще один пример. На четвертом курсе я стал стипендиатом крупной корпорации, компании мечты. После прохождения практики мне предложили там работать. На пятом курсе моя зарплата должна была быть примерно такая же, как у моих родителей, вместе взятых. Способствовал моему продвижению директор нашего института, профессор Молнар. И в тот же момент, когда мне делают предложение о работе, он делает мне второе предложение – поехать на год в Финляндию, поучиться в университете по специальности «предпринимательство». Я спрашиваю: «Янош Ференцович, что же мне делать? Посоветуйте, пожалуйста, куда мне идти, ехать в Финляндию или оставаться здесь и начинать работать?» Он отвечает: «Вахрушев, ты кто вообще по специальности, на кого учишься?» Я говорю: «На менеджера». Он говорит: «Это кто?» Я говорю: «Управленец». Он говорит: «Что должен уметь делать управленец?» «Он должен уметь принимать управленческие решения». «Вот пусть это и будет твое первое управленческое решение», – сказал профессор и отправил меня восвояси.

Скажу честно: сколько бы я тогда ни пытался взвесить и посчитать, получалось плохо. Поэтому я принял решение интуитивно. Не думаю, что ошибся, но вероятность такого исхода была, поэтому нужно понимать: когда мы движемся от рационального к интуитивному, шансы на правильный выбор, конечно же, убывают, а риски возрастают. Вообще, принятие управленческого решения – это, конечно, процесс выбора разумной альтернативы, решения той или иной проблемы, управленческой задачи. Здесь очень важно слово «разумной».

Альтернатива есть всегда. Своих детей я учу, что безвыходные ситуации возникают крайне редко. Если вы не видите выхода, это не значит, что его нет. Но действовать надо рационально, поскольку вы как руководитель персонально отвечаете за свою компанию. И за людей в этой компании.

Перейдем к этапам процесса принятия управленческого решения.

На первом месте – определение управленческой проблемы либо задачи. Я вообще не очень люблю слово «проблема», в управленческой деятельности мне больше нравится слово «задача». С точки зрения нейролингвистического программирования определение «задача» имеет более позитивный оттенок. Поэтому определяем управленческую задачу: что именно случилось, что нужно сделать, что нужно решить, в какие сроки.

Потом непосредственно принятие этого решения. И наконец, реализация выполнения этого решения либо организация его выполнения.

Что такое определение управленческой задачи?

Первый этап – формулирование задачи. Ставим задачу или формулируем проблему (кому как больше нравится), далее собираем и анализируем информацию. После этого смотрим на параметры и более точные характеристики задачи. Уточняем их и окончательно формулируем. Дальше, после уточнения окончательной формулировки, обосновываем и строим модель.

Второй этап – принятие управленческого решения. Решение нужно не просто принять, а по возможности выбрать из нескольких альтернатив. Потом даем выбранному решению экономическое обоснование, поскольку вся наша управленческая деятельность относится к финансово-хозяйственной категории. То есть любое действие любого вашего сотрудника, да и ваше тоже, может быть выражено в деньгах. Это время, это использование тех или иных ресурсов, это расходы и траты. Далее – согласование решения с основными стейкхолдерами. Напомню, что стейкхолдеры – это заинтересованные стороны. Это может быть собственник бизнеса, другие топ-менеджеры, ваш персонал, ваши клиенты, ваши поставщики – все те, на кого решение может повлиять. И наконец, окончательное оформление и утверждение нашего решения.

Третий этап – это реализация или организация выполнения решения. Первое, о чем тут нужно подумать, – это каким образом мы будем стимулировать выполнение решения. И осуществлять контроль выполнения. Коммуникации – тоже важная составляющая часть любой реализации, поэтому организуем обратную связь с исполнителями. Несомненно, в результате контроля и получения обратной связи нам потребуется корректировка тех или иных действий. И конечно же, оценка результатов.

И не забывайте про модели, наглядность всегда хорошо работает. В Южной Америке нашли древний камень, на котором ученые обнаружили трехмерную модель небольшого города, с резервуарами и прочими технологическими деталями. То есть уже в то время люди создавали модели для оценки системы водоснабжения, модели для прогнозирования движения воды. Если есть возможность, делайте визуальные модели, особенно такие, которые можно потрогать, покрутить в руках. В любом случае они должны быть наглядными. Моя любимая модель – математическая, например бюджет доходов и расходов. Есть и более сложные модели: регрессионные, корреляционные, казуальные. Хорошо, если вы умеете ими пользоваться.

Ну вот мы с вами и добрались до организации исполнения принятого решения. Любое хорошо подготовленное и принятое управленческое решение может остаться лишь отличной идеей, если не организовать его выполнение и не установить постоянный контроль. На мой взгляд, этот этап вообще наиболее сложная часть управления. Вы можете дружить с цифрами, можете прекрасно формулировать те или иные выводы и даже принимать решения, но если вы не умеете организовывать и контролировать выполнение решений, этого мало. Организацией исполнения принятого решения вам тоже придется заниматься. Людей нужно иногда заставлять, нужно их контролировать. Организация исполнения принятого решения тоже состоит из нескольких этапов. Но начинать всегда следует с плана, поэтому разрабатываем план реализации. Далее подбираем исполнителей, доводим до них наше управленческое решение, организуем оперативную работу по реализации управленческого решения. Контролируем. А в конце, конечно же, подводим итоги и оцениваем результаты.

Работа с рисками в управлении

Теперь поговорим подробнее о технологии выработки и об оценке вариантов управленческих решений. Какие существуют методы, кроме подкидывания монетки? В разговоре про управленческие решения важно помнить, что все они связаны с риском.

Я уже говорил про то, что некоторые руководители принимают решение методом подкидывания монетки. Во-первых, вариантов может быть больше двух, а у монеты всего две стороны. К тому же монетка – это скорее про интуицию и случай, а не про рациональное решение. Я интуицию применяю так: посчитал, понял, что получилось, что нет, посмотрел прошлые кейсы, а когда меня это не убеждает, я иду к своей любимой жене и спрашиваю: «А как бы ты сделала?» Показываю ей варианты. И она, порой даже не анализируя, принимает какое-то решение. Я после этого, кстати, всегда спрашиваю у нее, почему она так решила. И она любое интуитивное решение может, в принципе, объяснить. Интуиция, конечно же, имеет дело с подсознанием. Но подсознание, как и сознание, работает с нашим предыдущим опытом. Поэтому использование интуиции – это все же не совсем подкидывание монетки. Это тоже определенная технологичность.

Что такое решения, предполагающие риски? Представьте себе, что вы стали свидетелем начала пожара. Что нужно делать? Обычно люди отвечают: «Конечно же, тушить». Но, с точки зрения управления рисками, нужно не тушить, а звонить 112 и вызывать пожарную службу. Это важно понимать. Расскажу еще один кейс. Одно время я был совладельцем и генеральным директором компании – страхового брокера, мы занимались комплексным страхованием больших крупных коммерческих предприятий (страхование – один из самых эффективных способов работы с рисками). И знаете, я видел немало случаев, когда люди владели деревянным экоотелем или рестораном и совершенно не отрабатывали риски. То есть вместо того, чтобы звонить 112, начинали тушить. Я видел сгоревший ресторан с убытком в 25 миллионов. Я видел сгоревший деревянный экоотель стоимостью в 18 миллионов. И это еще по ценам 2011–2012 годов. Причина у этих убытков была одна: люди не знали, как себя вести во время пожара. И так происходит с любым решением, связанным с риском. Если ваши работники не знают, как себя с этим вести, то, увы, вероятность наступления риска увеличивается и ущерб от него может быть просто колоссальным, может даже сравниться со стоимостью вашего бизнеса. Риски нужно уметь оценивать. Все решения связаны с риском, и все их надо принимать обоснованно.

Пожар – это наиболее яркий пример. С 2016 по 2018 год я был генеральным директором медиахолдинга, в котором у меня есть доля. Офис этого медиахолдинга находится на 13-м, последнем этаже. Это довольно высоко. Меня этот фактор не особенно беспокоил – до определенного момента. У нас случайно произошло задымление по вине соседей снизу. И когда я увидел толпу из ста с лишним человек, которые мечутся от лифтов к лестнице, мне этого хватило, чтобы начать четкую работу по борьбе именно с этой формой риска.

Что же такое риск? Возможная опасность. И одновременно – действие наудачу, в надежде на счастливый исход. А также – целенаправленное поведение индивида, осуществляемое в условиях неопределенности исхода. Лично мне нравится первое определение, оно же самое краткое. Риск – это возможная опасность. Этими опасностями мы с вами можем управлять. Управление риском – это преднамеренные и целенаправленные действия по оптимизации решений, принимаемые и реализуемые в условиях неопределенности. В этой формулировке важны несколько слов: «оптимизация», «неопределенность» и «преднамеренные действия». То есть управление рисками – это разработанная система, которая помогает оптимизировать ваши решения. Не всегда минимизировать, но всегда оптимизировать. Тем самым вы деактивируете риски, хотя неопределенность будет оставаться всегда. Основа этого действия – здравый смысл и жизненный опыт. Но это действие при всех прочих – научно обоснованное мероприятие по выявлению, анализу и подбору методов оптимизации рисков и оценки полученных результатов.

Давайте разберем порядок, в котором применяется технология риск-менеджмента.

Для начала осознаём проблему и выявляем потенциальные риски. Затем оцениваем их и вырабатываем варианты решений с обязательной оценкой альтернатив. Только после этого принимаем и реализуем рискованные решения. Не забываем про постоянный контроль реализации и анализ результатов для последующей работы. Подробную схему процесса вы можете изучить ниже.

Как я уже упоминал, управление рисками, риск-менеджмент – это очень специфическая отрасль управления. Вам как руководителю ей нужно заниматься, как и всем остальным. Специфичность ее в том, что вы работаете в «мутной воде», то есть в условиях высокой неопределенности. Поэтому риск-менеджмент скорее даже не знание, а насмотренность и навык. Но хотя неопределенность высокая, а вода мутная, есть приемы, которые позволяют нам принимать взвешенные, логически обоснованные решения в такой ситуации.

Общепринятой системы для этого не существует. Все организации разные, а порой и не имеющие аналогов, внешняя среда очень динамична и тоже разнообразна. Поэтому здесь ценятся такие качества, как инициативность, решительность и оптимизм. Шаманы тут не помогут. У меня есть две истории на эту тему.

Первая – про человека, который при помощи нумерологии подбирал себе сотрудников. Мы сбились с ног, формируя новую управленческую команду, и никак не могли угодить. Идеальных людей, казалось бы, подбирали, но человек сидел и на калькуляторе складывал какие-то цифры, а потом говорил, что человек ему не подходит. «С ним будет некомфортно, неудобно и неэффективно». Удивительно при этом, что бизнес у человека был прибыльный, и он до сих пор прибыльный.

Вторая история про владельца бизнеса, который постоянно перед принятием важных решений ездил к бабке-ведунье. И говорил, что именно она помогает ему работать с рискованными решениями. В результате он обанкротился. Я такое отношу скорее к методам работы с психологическим спокойствием, то есть это что-то из области ментального здоровья. Вы же попробуйте применять те методы, которые мы с вами обсуждаем в этой книге.

^* —3

^{Принципиальная схема принятия и реализации рискованных решений}

Прежде чем управлять рисками, их нужно увидеть и понять, насколько они значимы. Это не формальность, а ключевой шаг, от которого зависит, какие меры вы будете принимать – и будете ли вообще. Выявлять и оценивать риски можно самостоятельно, но я предпочитаю это делать с привлечением экспертов – как внутренних, так и внешних. Что мы оцениваем? Само наличие риска, то есть нам нужны четкие формулировки. Не нужно анализировать вероятность глобальных катастроф, особенно если вы занимаетесь продажами онлайн, не нужно готовиться к мировому финансовому кризису, если вы, допустим, делаете веники для бани. Риски нужно определять конкретно для вашего бизнеса в настоящий момент.

Далее важно оценить вероятность наступления каждого риска. Вероятности могут быть высокими, средними или низкими. Например, если вы владелец деревянного экоотеля, то пожар для вас – это риск с высокой вероятностью. Поэтому в фокусе управления должны быть риски с высокой и средней вероятностью – именно они представляют наибольшую угрозу и требуют проактивных действий.

Нужно оценить вероятный ущерб – лучше всего в рублях. Посчитать, сколько будет вам стоить наступление того или иного риска. Такая оценка даст возможность сравнить, сколько вы можете потратить на оптимизацию этого риска и сколько можете потратить на то, чтобы им не заниматься. Это все экономические обоснованные решения.

После этого занимаемся выработкой и оценкой вариантов решений. Что оцениваем? Затраты и действия, направленные на оптимизацию вероятности наступления. Мы должны сравнить сам ущерб и наши транзакционные издержки, направленные на оптимизацию вероятности наступления.

И наконец, что мы будем делать, если вдруг риск наступит. Нужно принять решение, как действовать, выработать сценарий. Решение можно принять индивидуально, коллегиально, коллективно. Коллегиально – это посоветовавшись с вашими заместителями и ключевыми сотрудниками. Коллективно – это когда вы можете собрать всю вашу дружную команду, спросить мнение людей, проголосовать. Отмечу, что привлечение коллектива к принятию решения – это коммуникационная технология из разряда формирования системы стимулирования. В одной из следующих глав про это пойдет речь подробнее.

Лично я за то, чтобы решение принимал один человек. Берите ответственность на себя, при этом самой подготовкой решения можно заниматься коллегиально. То есть с привлечением экспертов. Это могут быть внутренние эксперты, то есть ваши заместители или люди из отрасли, либо внешние, либо и те и другие сразу.

Теперь этап принятия решения и его реализации. В реализации того или иного рискового решения есть три основные стратегии. Если риск недопустим, то либо его нужно постараться избежать, либо уклониться от него. Если риск в вашей деятельности допустим, вы его принимаете. При этом если вы принимаете риск и ничего не делаете, значит, вы уже проанализировали ущерб и поняли, что он может быть незначительным. Либо избежать вы его никак не сможете, но расходы на его оптимизацию будут больше, чем сам ущерб. Поэтому тут стоит принять это и плыть по течению. Я сторонник оптимизации риска, когда при помощи ряда методов можно попробовать либо рассеять риск, либо локализовать его, либо передать кому-то, либо компенсировать, либо снизить.

Хороший вариант передачи риска сторонней организации – это аутсорс. Часто так делают, например, при ведении бухгалтерского учета, передавая налоговые риски внешней организации. Страхование – это тоже передача рисков, в данном случае страховой компании. Например, я регулярно заливаю своих соседей, но при этом эти мои риски всегда застрахованы. Если говорить об опыте нашей аудиторской компании, то мы занимаемся в том числе ведением бухгалтерского учета и оказываем услуги по аудиторской отчетности. И в том и в другом случае наши клиенты передают нам часть налоговых рисков, и далее мы уже спокойно с этим работаем. Но ведь мы работаем и с управлением рисками, поэтому мы обязательно страхуем свою ответственность перед третьими лицами в случае наступления этого риска. Может быть, для кого-то я открою секрет, но страховые компании тоже так делают, тоже перестраховывают свои риски.

Следующие этапы – это контроль и анализ результата. Не забывайте два важных правила управленца: первое – что не контролируется, то не исполняется; и второе – что нельзя измерить, то нельзя улучшить.

В итоге нужно составить себе такую простую таблицу, где вы описываете сам риск, описываете вероятность его наступления от 1 до 10 баллов, описываете возможный ущерб, описываете меры по оптимизации риска, а также вероятности его наступления и план действий на случай, если риск наступил.

Идея в том, чтобы собрать в этой таблице все, о чем я говорил выше. Надеюсь, теперь ответ на вопрос, что делать, если начался пожар, у большинства из вас будет правильный и логичный.

В завершение этой главы хочу еще раз напомнить про лучи «звезды оргдизайна»: стратегия (задачи), персонал, система стимулирования, бизнес-процессы, организационная структура. Организационный дизайн – это совокупность всех ключевых блоков управления, их взаимосвязь и взаимозависимость. Целенаправленный процесс создания или перестройки организации с учетом всех элементов организационного дизайна часто называют организационным проектированием. Начинать такую работу стоит с блока «стратегия (задачи)» – именно он задает направление для всей системы. Далее можно двигаться по кругу – по или против часовой стрелки, как вам удобнее. Главное – не перескакивать через стратегию: с нее должно начинаться любое проектирование.

Организационная способность и как ее развивать

Помните, чуть ранее мы говорили о создании мощного конкурентного преимущества вашей компании – о развитии вашей организационной способности? С чего же начать это развитие? Конечно же, с диагностики и анализа! Предположим, вы зашли в новую организацию или под новым углом посмотрели на вашу действующую организацию и решили привести все в порядок. Определяем симптомы. Сначала делаем небольшой чек-лист.

Есть ли конфликты и взаимные претензии между сотрудниками?

□ Да □ Нет

Как устроено принятие решений?

□ Все замкнуто на одном лице / исполнительном органе

□ Принятие решений распределено равномерно по всем

Есть ли сложности с координацией:

□ между сотрудниками

□ между отделами

□ между горизонтальными и вертикальными уровнями

Упускаются ли важнейшие задачи организации из фокуса?

□ Да □ Нет

Есть ли ощущение, что все заняты, но компания не движется к цели?

□ Да □ Нет

Есть ли четкость в зонах ответственности и обязанностях сотрудников?

□ Да □ Нет

Если заметно отсутствие четкости в определении круга обязанностей сотрудников, то ставим это на первое место, про важность должностной инструкции мы уже говорили. Таким образом, мы проводим небольшую диагностику системы управления персоналом.

Организационная способность – это то, что помогает организации достигать намеченной цели. При ней все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу и способствуют выполнению задач организации. Важнейший источник конкурентных преимуществ – это неосязаемые активы компании. Прежде всего, персонал. Финансовые показатели напрямую зависят от персонала, от бизнес-процессов, от корпоративной культуры и системы управления предприятием.

Персонал – основа любой организации. Особенно сервисной организации, той, что оказывает услуги в малом и среднем сегментах бизнеса. Там персонал имеет важнейшее значение. Это не просто люди, которые могут годами работать на одной и той же позиции и никуда не двигаться, это живой организм, вокруг которого выстроена система маркетинга и найма, система развития и адаптации, обучения и, конечно, увольнения. Все это – составляющие блока «персонал». Система требует документального сопровождения, в данном случае – набора должностных инструкций, штатного расписания и т. д.

Вернемся к типам организационных способностей.

1. Умение быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты в условиях постоянно меняющихся требований со стороны потребителей.

2. Способность улавливать новые возможности для развития компании (проистекающие из изменений во внешней среде) и умение реализовывать эти возможности.

3. Навык создания стратегических и кратковременных партнерств и эффективного управления ими.

4. Способность к реализации новых проектов с повышенными рисками.

Вопрос к руководителям: если у вас есть четкая бизнес-цель на ближайший год, какие организационные способности вам требуется развивать? Как только вы поймете это, то сразу же определите вектор и фокус развития вашего персонала. Чтобы создать новую организационную способность, нужно провести организационные изменения. Ближе к финалу этой книги поговорим о том, что такое управление изменениями (англ. change management).

А сейчас пример того, как это может работать. Представим, вы создаете новую структуру с новыми производственными отделами в каждой из ключевых функциональных областей. Новая структура минимизирует время принятия решений и облегчает коммуникации. Все ключевые подразделения направляют своих сотрудников в команду разработки каждого нового продукта. Создается новая информационная система для поддержки процесса принятия решений по разработке продуктов. Руководитель устанавливает приоритеты и распределяет ресурсы таким образом, чтобы все продуктовые программы работали. Члены команды получают доступ к интегрированной базе данных, где содержатся данные, относящиеся к их программе разработки нового продукта. Ключевым сотрудникам команды могут быть предоставлены возможности совместной работы для упрощения коммуникации. Все члены команды получают возможность карьерного роста при использовании межфункциональной ротации, имеют компенсационные планы, основанные на учете их опыта и стажа работы в компании.

Организационный дизайн – это комплексное понятие, напрямую связанное с существующей в компании системой управления. Все блоки организационного дизайна зависят друг от друга, изменения в одних блоках неизбежно приводят к изменениям в других. Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена – добиться, чтобы совокупность характеристик организационного дизайна соответствовала стратегии, которой компания намерена придерживаться в ближайшие годы. Иными словами, решения в области оргдизайна направлены на достижение соответствия управленческих блоков друг другу при учете выбранной стратегии. При выборе варианта организационного дизайна необходимо определить характеристики внутренних процессов, происходящих в организации: степень специализации, содержательность работ, объем работ, группировку видов деятельности, сферу управления или норму управляемости. А также сложность организации, распределение полномочий, степень делегирования задач, степень централизации, уровень принятия решений, степень формализации процедур, механизмы координации деятельности подразделений и групп сотрудников, тип организационной культуры, наличие неформальной организации, степень профессионализма и персонального соотношения. Принимая решение, какие требования предъявлять к этим характеристикам, менеджеры определяют ограничения и возможности использования различных методов и моделей построения компании. Если все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, их элементы взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегических задач компании, то можно говорить о приобретении компанией нового качества, которое и называют организационной способностью. А ее в последние годы признают одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности.

Когда и как применять оргдизайн

Когда именно нужно начинать примерять принципы оргдизайна в вашей организации? Любопытно то, что «звезда Гэлбрейта» как технология управления компанией хорошо накладывается на канву бизнес-модели Александра Остервальдера, о которой я писал в своих предыдущих книгах. Шаблон Остервальдера – это схема, которая описывает все базовые аспекты компании, то есть определяет ключевых партнеров, ключевые активности, ключевые ресурсы, отношения с заказчиком и т. д., и состоит из девяти блоков, которые позволяют вам изначально оценить ваш бизнес по девяти основным параметрам. Это значит, что уже на моменте формирования бизнес-модели, когда бизнеса как такового у вас еще нет, вы формулируете бизнес-идею и упаковываете ее в видение основателя. Потом формируете банк гипотез, проверяете эти гипотезы и формируете бизнес-модель окончательно. После чего начинаете уже дальнейшие действия по развитию вашего бизнеса. Так вот, на моменте формирования бизнес-модели уже можно заниматься организационным дизайном вашей компании. Более того, именно тогда это и нужно делать.

В данном процессе мы проходим четыре основные стадии:

1. Формирование видения основателя проекта.

2. Стадия посева, или, по-другому, «сидовская» (от англ. seed – сеять).

3. Режим стартапа, то есть делаем первые коммерческие продажи.

4. Execution, то есть исполнение.

Все, что связано с формированием вашего видение, с посевной стадией, с первой пробой пера в коммерческом плане, все это мы можем обобщить как search, то есть поиск. На этом этапе очень много непонятных путей, очень высоко состояние неопределенности. Но как только мы выходим на execution, мы уже на пути к «звезде Гэлбрейта». Когда мы переходим к стадии операционного бизнеса, у нас уже должен быть готов базовый проект системы управления. Мы разрабатываем его заранее, еще на этапе поиска (search), пока тестируем идеи и нащупываем рабочую модель.

Очень часто руководители и собственники делают одну и ту же ошибку. Они считают, что активы компании формируются только за счет финансовых показателей, за счет реализации ваших товаров и взаимоотношений с вашими клиентами. То есть в результатах, к которым нужно прийти. И зачастую забывают о том, что у этого «пирога» есть еще как минимум два слоя, которые также можно отнести к активам вашего предприятия. Это внутренние бизнес-процессы, нужные регламенты, корпоративная культура, организационное развитие. Это люди, технологии, атмосфера, экосреда. Именно эти два нижних скрытых слоя могут спасти вас, когда ваши финансовые показатели упадут, а ваши клиенты отвернутся от вас.

Приведу небольшой пример. Одна из наших компаний, аудиторское бюро, изначально нам не принадлежала. Мы работали в филиале московской фирмы, и финансовая модель была такой: все деньги мы отправляли в Москву, а нам присылали на карточки зарплаты и оплачивали расходы. Филиальная сеть в классическом понимании. И вот однажды, в марте 2009 года (а март – это кульминационный период для любой аудиторской компании), мы получаем уведомление о закрытии всей компании. Времена были тяжелые, и произошло так, что мы отправили в том марте все предоплаты по всем контрактам, а зарплату так и не получили, но при этом должны были отработать порядка ста контрактов, то есть закрыть их фактически за свой счет. Нас спасла наша корпоративная культура, наши взаимосвязи с другими нашими бизнесами, и, конечно же, нас спасли наши люди. Выстроенные бизнес-процессы привели к тому, что люди от нас не отвернулись, мы с честью выполнили контракты, а потом уже перерегистрировались на новое юридическое лицо. Мы поступили этично, потому что работали с основной движущей силой любой стратегии, то есть с людьми. Нам помогли собственные внутренние бизнес-процессы.

«Дизайнить» вашу компанию нужно с самого начала. Применение этой технологии возможно как на этапе диагностики (когда мы описываем ситуацию «как есть» и выдаем рекомендации, что делать), так и на этапе стратегических изменений (когда нужно описать ситуацию «как надо» и реализовать это видение). Технологию можно применять и в процессе постоянного улучшения компании через обучение, адаптацию и оргразвитие. Эта технология универсальна, она применяется на любом этапе цикла развития вашей компании.

Говоря о диагностике, не могу не упомянуть нашу собственную систему управления предприятием «АСТРА» – квинтэссенцию нашего опыта, который выражен в IT-продукте. Применение нашего программного продукта начинается как раз с диагностики. Рекомендую вам пройти тестирование, насколько ваша компания, действующая или будущая, соответствует принципам оргдизайна. После этого вы получите рекомендации и сможете их проанализировать. А далее начнете работать с пятью блоками нашей «звезды оргдизайна»: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы» и «организационная структура».

На момент выхода этой книги наш продукт – это прототип, и вы можете стать одним из первых, кто опробует его. А самым первым пользователем стал Григорий Романенко, основатель компании «Институт современного массажа». Он начал использовать в своем бизнесе нашу систему управления и применять «звезду Гэлбрейта». Его компания находится в Архангельске, у них 32 сотрудника, выручка до 50 миллионов рублей в год, два вида деятельности. Когда от Григория поступил запрос с формулировкой «устал от рутины, хочу выйти из операционной деятельности и начать масштабировать свой бизнес», мы предложили ему диагностику и прохождение всех следующих этапов. Поэтому в каждой главе мы будем разбирать действия, которые предпринимал Григорий. И начнем учиться как на своих, так и на чужих ошибках.

Домашнее задание

Перейдите по QR-коду и проведите диагностику своей компании. Внимательно ознакомьтесь с рекомендациями и проанализируйте ваши сильные и слабые стороны.

^{https://astra-systems.ru/}

А теперь давайте рассмотрим подробнее каждый из лучей «звезды Гэлбрейта».

Глава 2. Стратегия: как сделать так, чтобы сотрудники выполняли задачи

В этой главе мы поговорим, с чего начать формирование стратегии и как правильно сформулировать бизнес-цель. Как декомпозировать задачи и для чего это нужно. Как все успеть? Поговорим о делегировании и других методах, которые позволяют в разы снижать количество просроченных заданий и работ. Обсудим основные дилеммы менеджера и то, как сделать любое совещание более эффективным.

Несколько важных вопросов. Первый: с чего начать, как сформулировать бизнес-цель? Второй: как обеспечить выполнение сформулированной бизнес-цели? Ответить на него нам поможет декомпозиция – разделение одной большой задачи на более мелкие пункты. Третье: как все успеть? В данном случае речь идет о делегировании и других методах, которые позволяют снижать количество просроченных работ.

В первой главе мы задавали по каждому из пяти управленческих блоков один главный вопрос. Повторю первый из них: какие задачи стоят перед компанией (прежде всего – в периодах от года до 3–5 лет)? Напомню, в «звезде оргдизайна» самый верхний (и главный) модуль отвечает за стратегию, за бизнес-цель и за задачи. Как связать эти три понятия? Очень просто: задачи – это детализация вашей бизнес-цели, а бизнес-цель – основа для вашей стратегии.

В каждой главе я буду приводить в пример небольшую историю из собственной практики. В 23 года стал финансовым директором. Точнее, заместителем директора по экономике и финансам, а еще точнее – заместителем исполнительного директора по экономике и финансам (названия должностей – это очень важно, к данной теме мы еще вернемся). Моим начальником был типичный постсоветский «красный директор» Александр Витальевич Порозов. Сразу скажу, что для меня «красный директор» – не ругательный эпитет, потому что в то время работали действительно талантливые люди, особенно в области, связанной с кибернетикой, с технологиями менеджмента. Мои собственные студенты, которые периодически со мной работают в том или ином направлении, управленческом консалтинге, при разработке «АСТРЫ», часто удивляются, что современные реалии еще в 1950-х годах были описаны советскими учеными. Так вот, я был молодым руководителем. С любой проблемой (тогда я еще использовал слово «проблема») бежал к своему учителю-практику и кричал: «А-а-а, надо что-то делать». В ответ он обычно говорил такую фразу: «Артем, ты как моя жена!» Почему? Потому что она приходит к нему и говорит: «Так делать нельзя». – «А как можно?» – «Я не знаю, как можно, но так – точно нельзя». Я это к тому, что формулировать ваши управленческие решения и ваши задания нужно очень четко. Два вывода можно сделать из этой истории. Первый: приходите к своему руководителю или своему коллективу с подготовленным управленческим решением или сформулированным заданием. Это касается и вашей стратегии – недостаточно просто ее иметь, недостаточно иметь бизнес-цель, нужно создавать конкретные задачи, проводить декомпозицию.

Начнем с формулирования цели, но сначала небольшое отступление-пояснение. Если посмотреть на нашу звезду оргдизайна, а именно на самый верхний ее луч, то мы увидим двойное название «стратегия (задачи)». Почему так? Все просто. Про задачи я увидел первоначально в учебнике Борисовой, а только затем ознакомился с оригиналом Гэлбрейта, который называет этот блок «стратегия». На самом деле никакого противоречия тут нет, и я очень хорошо понимаю госпожу Борисову, которая поменяла слово «стратегия» на слово «задачи». Ведь задачи бывают годовые, трехлетние и даже пятилетние, и в данном случае это относится именно к стратегическому менеджменту. Просто слово «стратегия» многие воспринимают как нечто оторванное от действительности, слишком громкое, что-то «из метавселенной». Лично для меня в слове «стратегия» нет ничего сложного, сейчас объясню почему.

Еще один мой учитель в стратегическом менеджменте Валерий Яковлевич Платов как-то показал мне, что такое стратегическое планирование и что такое стратегический менеджмент. И чем долгосрочное планирование отличается от стратегического. Если простыми словами, то долгосрочное планирование – это когда вы сначала понимаете, что будете делать завтра, послезавтра, послепослезавтра, а потом приходите к пятилетнему сроку. А стратегическое – это когда вы сразу смотрите на пять лет вперед и видите реализацию каких-либо результатов. И уже из этого видения разрабатываете стратегию и «откатываете» ее до сегодняшнего дня. Стратегия – не так сложно, как кажется. Нюансы, разумеется, есть. Но если бы их не было, то не было бы и такой отдельной дисциплины, как стратегический менеджмент.

Итак, простыми словами: стратегия – это план действий (или хотя бы указатель направления движения). Определите эти параметры – и уже будет легче. «Карта острова сокровищ» у вас должна быть всегда. Лучше, если это не просто указатель направления, а маршрут с вариантами обходных путей, с отметками развилок. Не зря у Гэлбрейта в одном и том же блоке слово «стратегия» стоит рядом со словом «направление». Определите направление, потом уже детализируйте его до плана. Если вы думаете, что стратегия необходима только большим компаниям, что стратегию очень сложно сформулировать, что вы «маленькие, вам это не по зубам», то ответьте на простой вопрос: вы можете сформулировать бизнес-цель? Конечно, да. Но если нет, то обратитесь к моей первой книге «Хочу свой бизнес»⁴, там подробно показано, как определить бизнес-цель вашего проекта. Начните с простого: цель на год вперед. Вопросы тоже очень простые: когда начинаем, когда хотим увидеть определенные результаты? Разбиваем, как положено, с четырьмя большими сегментами: «доход», «персонал», «клиент» и «социальная ответственность». Доход выражается в выручке и прибыли, персонал – в количестве сотрудников и средней заработной плате, клиенты – в клиентской базе, конверсии и продажах. Социальная ответственность – это прежде всего налоги и дополнительные цели (например, что вы хотите принести в этот мир). Начните с простой, банальной формулировки, а там и до стратегии будет недалеко.

Если не сформулировать задачи, то ваш организационный дизайн не будет сфокусирован на достижении стратегической цели компании. Деятельность будет распыляться на решение второстепенных проблем и успешную реализацию ненужных функций. Как часто руководители с таким сталкиваются? Рутины и так хватает, в том числе в операционной деятельности, а тут приходится постоянно отвлекаться, решать больше второстепенных проблем и реализовывать ненужные задачи. Основной ориентир при выборе всех остальных блоков организационного дизайна – это задачи компании. Тот самый блок, который иначе называется «стратегия» и находится в верхней части «звезды оргдизайна». Именно оттуда берут начало другие четыре управленческих блока. Формулирование задач позволяет определить уникальные характеристики организационного дизайна, те принципы, по которым он работает.

Декомпозиция: как разложить цель на составляющие

После того как вы прониклись важностью этого блока для начала процесса формирования любого организационного дизайна, поговорим о декомпозиции. Я буду использовать три основных понятия, которыми привык оперировать. Первое – это задача. Второе – это мероприятие. Третье – это работа. Повторю, что задача – это то, на что изначально делится, то есть декомпозируется, бизнес-цель. «Доход», «клиенты», «персонал», «социальная ответственность». Возьмем большую, крупную задачу на год, например обеспечить выручку 24 миллиона с прибылью не менее 12 миллионов в год. Любая задача делится на мероприятия – на совокупность действий, имеющих целью осуществить реализацию этой задачи. Задача состоит из мероприятий, но если планировать все только на уровне задачи и мероприятий, то вы далеко не уедете. Нужен еще один уровень декомпозиции. А именно – работа (вместо понятия «работа» иногда используется понятие «действие» или «задание», когда мы определяем работу или действие со стороны руководителя). Работа – это то, что может сделать один сотрудник за восемь часов (это мое авторское определение). Каждое мероприятие у нас состоит из ряда работ. Восемь часов и один сотрудник – это то, из чего уже можно формировать конкретную систему планирования.

Еще есть такое понятие, как «поручение руководителя», иногда его используют в качестве синонима слова «работа», слова «действие», иногда даже вместо слова «задача». Мне слово «поручение» не нравится по двум причинам. Во-первых, обычно это устное задание подчиненным сотрудникам или руководителям нижестоящих служб отдела, оно не имеет официально закрепленного в документах статуса и носит скорее рекомендательный характер. Во-вторых, сама формулировка звучит не совсем серьезно, как «скрепок купить» или что-то в этом роде. Полностью отвергать его не стоит, но пока начнем оперировать в декомпозиции тремя понятиями, тремя уровнями: «задача», «мероприятие» и «работа».

Итак, задачу сформулировали, что дальше? Расскажу две истории, но сначала рекомендация для всех, не только начинающих, руководителей. Повесьте в кабинете репродукцию с иллюстрацией к басне Крылова «Слон и Моська». Зачем? Сейчас поймете.

История первая – про слона и слепых людей. Она для тех, кто любит общаться со своими сотрудниками на уровне поручений, делать так, чтобы сотрудники не видели всю картину целиком. Слепых людей попросили рассказать, как выглядит слон. Одному дали потрогать хобот, другому – ногу, третьему – ухо. Первый сказал, что слон похож на гигантскую змею. Второй – что слон похож на колонну. Третий – что на пальмовый лист. К чему это я? К тому, что не надо держать все в тайне (если это не коммерческая тайна, разумеется). Не нужно вываливать всю подноготную (показывать уровень рентабельности, например), но если человек не видит общей картины, не видит бизнес-цели организации, то ему будет тяжело исполнять конкретные работы, он не будет понимать, к какому результату эти работы приведут. Задайте себе вопрос: нужно ли до сотрудников доводить бизнес-цель? Я считаю, что нужно. Без нюансов, но нужно.

Вторая история про собачек. Есть прием, который я люблю использовать в тренингах, я приводил его в двух предыдущих книгах. Особенно хорошо он работает с живой аудиторией. Сначала я говорю: «Представьте себе собачку». Потом спрашиваю, кто какую представил. Называют таксу, лабрадора, пуделя и прочие породы. В большинстве случаев редко у кого они совпадают. В конце концов я говорю, что я сам имел в виду: ту «собачку», которую мы используем в адресе электронной почты. Таким образом, все понимают, что говорим мы на одном языке, а собачки у всех разные. Эту мантру вы должны пронести через всю свою управленческую деятельность: «собачки у всех разные». Любую работу, задание, мероприятие или задачу проверяйте на понимание. Дайте сотруднику возможность вникнуть, прочитать, ответить, примените прием повторения, например, если вы с ним очно общаетесь. Отнеситесь к этому внимательно. Не забывайте ни про слона, ни про собачек.

Еще один важный нюанс: если меняется задача, меняется все. Напоминаю, что все остальные блоки – «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура» – ориентированы на блок «стратегия (задачи)», на достижение вашей стратегической цели. Если блок «стратегия (задачи)» у вас получает новое значение, то же происходит и с остальными блоками.

Делегирование: как все успеть и не сгореть

Основной вопрос руководителя: как все успеть? Где на все найти время? Есть и другие – даже не вопросы, а устойчивые выражения, которыми грешит не только любой начинающий руководитель, но и нередко опытный тоже. Две сакраментальные фразы: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» и «Я все равно сделаю это лучше». Если будете жить и работать по такому принципу – либо сойдете с ума, либо навсегда погрязнете в микропроцессах и никогда не сможете по-настоящему вырастить свой бизнес. Без правильных заданий ничего у вас двигаться не будет, ничего масштабироваться не будет. Что тут можно сделать? Начнем с самого простого – с делегирования. Делегирование – это процесс передачи работ и полномочий от менеджера подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих работ. Тут есть место и децентрализации, то есть распределению полномочий среди подразделений, и собственно делегированию, то есть распределению полномочий среди подчиненных. Если вы руководитель, в подчинении которого находятся другие подразделения, департаменты, отделы, то, разумеется, вы можете не давать задания конкретным специалистам, а раскидывать их по главам департаментов либо других структурных подразделений. Они сами разберутся, что дальше делать, они должны это уметь. Если вы руководитель отдела, то делегирование – это вообще «ваше все». В определении делегирования нужно обратить внимание на несколько важных моментов. Во-первых, это «процесс передачи работ и полномочий». Во-вторых, «ответственность». Начнем с полномочий. Полномочия – это официально подтвержденные и утвержденные права, которыми наделяются подразделения или люди в организации. Они получают право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы. «Официально подтвержденные» – это важно. Порой мы делегируем сотруднику работы, передаем ему некую ответственность за результат, за процессы, но при этом не подтверждаем это передачей полномочий. А потом начинаются проблемы с контролем, проблемы с исполнением. Ответственность передается лишь вместе с полномочиями. У сотрудника должны быть инструменты для реализации работы. При этом не нужно путать «полномочия» и «власть». Власть не всегда равна, вернее, почти всегда не равна, полномочиям. Власть – это способность действовать и оказывать влияние, которое может осуществляться и без полномочий. Полномочия – это право действовать подобным образом. Вы передаете право, и это должно быть подтверждено. Вплоть до официального нормативного документа, в бумажном или электронном виде, в зависимости от того, как принято в экосреде вашей компании. Если власть официальная, то она подразумевает набор определенных полномочий.

Делегирование: как не замыкать все на себе

Итак, зачем руководителю делегирование? Во-первых, ни один человек не способен справиться со всей работой в организации самостоятельно. Во-вторых, любую работу, которую менеджер не делегирует подчиненным, он должен будет выполнить сам. Но суть менеджмента – в выполнении работы силами других людей. Основная функция руководителя – организовывать труд других людей. Поэтому делегирование – это важнейшее умение для любого эффективного менеджера и важнейшее условие любого эффективного процесса менеджмента. Что дает делегирование?

• максимально эффективное использование знаний и опыта подчиненного;

• контроль над большим количеством работ и сотрудников;

• возможность оценивать и обучать потенциальных менеджеров.

То есть руководитель видит в сотруднике набор знаний, умений и навыков, которыми не каждый обладает. И не смотрит на него просто как на «подай-принеси». Впрочем, у каждого подчиненного есть свой индивидуальный опыт и своя насмотренность в реализации тех или иных работ, поэтому человек может «подать и принести» быстрее, качественнее и эффективнее, чем кто-либо еще. Менеджеру нужно уметь не только распределять, но и контролировать выполнение задания. Если вы будете одновременно осуществлять разнообразные функции, то о контроле большого количества работ речи быть не может. Менеджеру нужно уметь постоянно мониторить сотрудников на предмет потенциальных руководителей в их среде, ведь понятие «хороший руководитель» подразумевает либо выход на другой уровень менеджмента (с операционного на тактический, с тактического на стратегический), либо карьерный рост, если это работа в найме. Поэтому всегда будьте готовы предлагать варианты по замене, по расширению, внимательно наблюдайте, каких сотрудников вы выращиваете в своей среде, как они выполняют задания руководителя, которые вы им делегировали.

В чем плюсы эффективного делегирования? Менеджер высокого уровня сберегает свое время и способен быть сразу в нескольких местах. Сотрудники, которым было делегировано принятие решения, получают возможность развивать и практиковать свои управленческие навыки.

Казалось бы, сплошные плюсы, но важно не забывать про такую вещь, как единоначалие. Еще один пример, и тоже с собакой (я вообще люблю примеры с животными). Не так давно мы с братом и сестрой подарили маме щенка. Так вышло, что теперь эта собака периодически живет у моего брата и, соответственно, именно его позиционирует как хозяина. Но при этом у нее еще есть и официальная хозяйка – наша мама. А на выходные они часто все вместе приезжают к нам в загородный дом, и там для этой собаки каждый становится хозяином. У собаки, конечно, разрыв шаблона, ей тяжело понять, кому подчиняться. Человеку в этом плане легче, но без необходимости ситуацию двойной подчиненности создавать не следует: должен соблюдаться принцип единоначалия. Начальник всегда у подчиненного один. Если вы генеральный директор, не надо лезть в подразделение и напрямую ставить задачу сотруднику. У него есть непосредственный начальник, с ним он и должен общаться. А вы должны общаться уже с его непосредственным начальником. Если горизонтальных уровней несколько, то с начальником его начальника. Впрочем, иногда нарушение принципа единоначалия возможно. Например, при реализации матричной организационной структуры (о ней мы поговорим подробнее чуть позже) или когда сотрудник вовлечен в работу сразу на нескольких проектах; в таком случае у него может быть несколько руководителей.

Каков основной риск при делегировании для менеджера? Потеря части полномочий не означает потерю такой же части ответственности. Она остается на руководителе. Если вы генеральный директор, то есть исполнительный орган организации, вы отвечаете за все нюансы и промахи, которые допускают ваши сотрудники. Добро пожаловать в мир руководителей, где полномочия передаются, а ответственность остается на тебе!

Выделим основные элементы делегирования: ответственность, полномочия, отчетность. Если хотя бы один элемент из этой схемы выпадает, эффективного делегирования не получится. Давайте остановимся на них подробнее.

Первый элемент: закрепление ответственности. Ответственность – это принятие подчиненным на себя обязанностей, задач, мероприятий, работ или решений. Все зависит от ожиданий руководителя. Надо учесть, что ответственность – взаимный процесс: руководитель ее передает, сотрудник ее принимает. И это должно быть четко зафиксировано. В моем бизнесе любой план мероприятий, любая формализированная фиксация работ, заданий, поручений имеет графу «ответственный». Вы передаете что-либо, понимая, что в любом случае часть рисков остается на вас, и поэтому контролируете исполнение задания. Но и сотрудник должен формально принять эту ответственность на себя.

Второй элемент: при наделении полномочиями подчиненный должен обладать правом принимать решения и расходовать ресурсы, которые необходимы для выполнения той или иной работы. Это важный момент, но про него часто забывают. Мы ставим фамилию в графе «ответственный», но полномочиями человека не наделяем – у него нет доверенности на принятие решений; это не закреплено приказом; мы просто не проинформировали коллектив о том, что теперь этот человек отвечает за ту или иную работу. Не забывайте наделять делегируемых полномочиями. Центральный момент делегирования – баланс между ответственностью и полномочиями. Баланс часто рассматривается как принцип паритета, заключенный в том, что ответственность и полномочия должны соответствовать друг другу. Принцип вроде бы понятен всем менеджерам, но на практике при его соблюдении возникает множество проблем, которые потом приходится решать. Повторю: вы не можете человеку просто передать ответственность, вы должны вместе с этим наделить его полномочиями. Эти два момента должны соответствовать друг другу.

Третий элемент: отчетность. Она необходима для оценки деятельности и степени выполнения работ. При этом подчиненный должен понимать и принимать те формы отчетности, которые он предоставляет вышестоящему менеджеру. Результаты – это главное при формировании задания, при начале мероприятия либо работы. Требуется четко фиксировать: есть ответственный, есть результат. Разумеется, чтобы оценивать результаты, необходимы отчетные формы, которые нужно заполнять.

Теперь об основных правилах делегирования.

1. Четко определяйте ожидаемый уровень исполнения, указывайте на ограничения, которые накладываются на действия подчиненного, уточняйте уровень ожидаемой инициативы, виды ожидаемых действий.

2. Определяйте временные рамки отчетности подчиненного по результатам его работы.

3. Информируйте всех, на кого влияет акт делегирования, что вы передаете полномочия.

4. Предоставляйте всю информацию, необходимую для выполнения работы к моменту делегирования, и продолжайте снабжать информацией подчиненного по мере ее поступления.

5. Позволяйте подчиненному, если это возможно, участвовать в определении того, какие работы делегируются и когда.

6. Осторожно относитесь к «делегированию наверх», когда подчиненные, прежде чем принять самостоятельное решение, спрашивают у вас.

7. Оценивайте работу подчиненного прежде всего по ее результатам, а не по методам и способам ее осуществления.

8. Делегируйте последовательно, а не лишь когда сами перегружены или когда те или иные работы вам неприятны.

Соблюдая эти восемь простых правил, вы сможете качественно и эффективно делегировать ваши полномочия.

Конечно же, у делегирования есть и свои проблемы. Они могут быть у самих менеджеров, у подчиненных, а могут быть в целом в культуре и деятельности организации.

Начнем с проблем делегирования у менеджеров.

1. Они стремятся обладать властью и не хотят делиться ею с подчиненными.

2. Они рассматривают делегирование как слабость, якобы они сами не могут справиться с работой. У менеджеров – прежде всего у неопытных или малоэффективных – насчет этого существует серьезный комплекс. Но эффективный менеджер – это тот, кто формирует вокруг себя хорошую, качественную команду исполнителей. Тот, кто занимается не операционкой, а именно управлением; делегирование – это его основная функция.

3. Они чувствуют себя неуверенно на своем месте и боятся, что подчиненные их вытеснят (это касается слабых менеджеров).

4. Они полагают, что единственный способ все сделать правильно – это сделать все самому.

5. Они не хотят тратить время на обучение подчиненных.

Теперь о проблемах делегирования со стороны подчиненных.

1. Не ощущают себя способными принять дополнительную ответственность.

2. Боятся провалить задание.

3. Рассматривают дополнительную ответственность как дополнительную работу без соответствующего вознаграждения.

4. Не имеют достаточно информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы.

5. Полагают, что проще спросить менеджера, чем решать проблему самим.

По большому счету, решать оба варианта этой проблемы – и со стороны менеджера, и со стороны подчиненного – должен сам менеджер, тут уж ничего не поделать.

И наконец, проблема делегирования с точки зрения культуры организации или ее деятельности. Малый размер организации, например, приводит к малому количеству работ, которые можно делегировать, а значит, опыта делегирования в организации не появляется, менеджеры не могут опираться на него.

Могу сказать лишь одно: развивайте свою корпоративную культуру, в том числе культуру управления. Определяйте объем полномочий, степень делегирования этих полномочий, степень централизации принятия решений и уровень формализации принятых в организации процедур. И не забывайте, что существует такой вид управленческой деятельности, как координация деятельности различных подразделений.

Основные управленческие дилеммы

Если говорить про управленческие решения, то проблемы, возникающие при делегировании, – не единственные развилки, которые существует в работе любого менеджера. В первой главе я упоминал совет профессора Молнара самому принять решение: ехать учиться в Финляндию или выходить на работу в группу компаний «Титан». Менеджер всегда будет стоять перед выбором. Всегда нужно будет принимать какие-то решения.

Основные дилеммы руководителей:

• «централизация или децентрализация»;

• «эффективность или результативность»;

• «функциональные специалисты или профессиональные менеджеры»;

• «жесткий контроль или свобода действий».

Дихотомия вроде бы очевидная и выбор несложен. Но это не совсем так.

Централизация или децентрализация? Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии высшим руководством централизованных решений и определении круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низкого уровня. В компаниях чаще всего централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления. А децентрализованными – текущие операции и ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности. Перед менеджером всегда стоит дилемма: держать в руках все рычаги власти либо потихонечку их делегировать. Если придерживаться принципа «никто не сделает это лучше, чем я сам», ни о каком эффективном управлении речи быть не может. Всегда должен быть баланс. Ищите этот баланс.

Перечислю основные аргументы в пользу централизации:

• Если решение принимается в четко определенных центрах организации, то достичь координации действий проще.

• Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии.

• Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации, таким как НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), производству, управлению персоналом, финансам, маркетингу. И при этом позволит сохранять между ними определенный баланс.

• Такой подход позволяет рационально распределять управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, а оно неизбежно, когда сходные функции выполняются независимо в разных дивизионах и подразделениях.

• Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений.

• В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами.

• Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникацию.

Теперь посмотрим на аргументы за децентрализацию:

• Делегирование полномочий снижает нагрузку на руководителей высшего звена, особенно в крупных и сложных организациях.

• Освобождая руководство от оперативных задач, децентрализация повышает уровень контроля и управляемости.

• Руководство получает больше времени для стратегического планирования.

• Если руководитель придерживается «теории Y» Дугласа Макгрегора, он исходит из того, что мотивация сотрудников растет вместе с уровнем свободы и личной ответственности.

• Возможность принимать решения или участвовать в их принятии усиливает чувство удовлетворенности работой. Это чувство, в свою очередь, становится сильным стимулом: сотрудник ощущает свою значимость, нужность и полезность.

При этом, конечно же, стоит учитывать ряд аспектов. Профессиональные амбиции сотрудника должны совпадать со стратегическими задачами компании, а сам сотрудник должен обладать чертами характера и предпосылками для самостоятельной работы.

У Макгрегора есть не только «теория Y», но и «теория X». Она о том, что все люди – ленивые существа, которым «лишь бы не работать». Это тоже стоит учитывать. В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно. Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации, ведь решения принимаются быстрее, поскольку не спускаются по иерархической лестнице. Создание относительно независимых подразделений внутри организации может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. При этом ответственность руководителей подразделений за операции и результаты работы делегирования должна быть четко определена.

Теперь перейдем ко второй дилемме: «эффективность или результативность». Эти два показателя часто путают. Начав много читать на тему менеджмента на английском языке, я увидел два термина – efficiency и effectiveness. Порой даже очень опытные в языке люди считают, что это синонимы. Но это не так. Эффективность связана с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов. А результативность – это способность организации достигать показателей, установленных целью, например определенных показателей объемов продаж продукта или услуги. Предположим, у вас есть стандарт деятельности и вы следуете этому стандарту. Никаких узких мест, никаких «бутылочных горлышек», вы идете по классической воронке продаж. Но при этом новых контрактов не заключаете. Вы эффективны в процессе осуществления, но вы не результативны. Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. А результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы вся ее деятельность отвечала критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и новых научных разработках. Во многих случаях вопрос результативности – это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.

Здесь напрашивается пример с итальянской забастовкой, про которую подробнее пойдет речь в главе по управлению изменениями в компании. Суть итальянской забастовки в том, что ваши сотрудники предельно четко выполняют все регламенты, придерживаются всех инструкций, которые у вас есть, но при этом не достигают никаких результатов. Есть даже мнение, что при использовании абсолютно всех мануалов и инструкций и предельно четком их выполнении результата не будет никогда. Я не совсем согласен с этой точкой зрения, но, разумеется, бывает и так, что организация внешне кажется очень эффективной, но при этом не достигает своих результатов. Ваша задача как менеджера, как руководителя – найти баланс, при котором можно нарушать процедуры ваших бизнес-процессов, внутренних операций, чтобы результата достичь. Этот баланс ваши сотрудники должны понимать и чувствовать. Ваша задача как руководителя – воспитать это в них.