Kitabı oxu: «Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Литературный редактор: Татьяна Павлова

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Екатерина Булгакова

Художественное оформление и макет: Татевик Саркисян

Корректоры: Евгений Бударин, Елена Гурьева, Мария Мягких

Компьютерная верстка: Максим Поташкин

Препресс: Александр Товпеко

Иллюстрации в блоке и на обложке: Дарья Щеголютина

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© А. Зальцман, А. Сахаров, 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

⁂

От авторов

Если вы хотя бы день работали в найме, то вам наверняка знакома фигура руководителя. Занятно, что, каким бы опытным и зрелым специалистом ни был человек, его уровень удовлетворенности работой, как и профессиональная самореализация в целом, сильно зависит от того, как выполняется функция управления.

Руководство – гораздо более широкая область, чем просто управление задачами: в ней многое завязано на вере в большую цель и способности передать этот импульс команде, на высокой личной ответственности и умении развивать ее у сотрудников, а также на обилии разного рода коммуникации.

Занимаясь образовательными программами для руководителей, мы работали с самыми разными бизнесами: с финтехом, ретейлом, производством и строительством, – и видели примеры того, как руководители не любят свою работу, смертельно от нее устали и буквально мешают работать другим.

Но мы видели и других руководителей – тех, кто изо всех сил старается, чтобы люди работали с удовольствием, не топтались на месте и чувствовали прогресс. Наблюдая за собой и другими, мы решили собрать свои размышления об управлении в эту книгу.

Ее цель не в том, чтобы после прочтения вы стали «лучшей версией себя», «более эффективным» или «успешным»; скорее – в том, чтобы вы лучше поняли про себя: какой вы руководитель, с какой командой вам комфортно работать, какие люди соразмерны вашим задачам и подходят вашим требованиям, какими способами можно строить процессы вокруг себя и на какие результаты рассчитывать в каждом случае.

Бо́льшую часть практик, о которых говорится дальше, мы собрали и проверили в деле, пока работали с ИТ-компанией «Рэдмэдробот». Благодаря клиентам мы убедились, что подходы, которые работают у нас, применимы для самых разных бизнесов, а главное – что инструменты управления можно совмещать, подбирать и дорабатывать под себя и свои задачи.

Наши профессиональные пути сложились бы совсем по-другому, если бы не основатели «Рэдмэдробот» Алексей Макин, Максим Волошин, Максим Десятых, а также мудрый наставник Андрей Георгиевич Реус, у которых мы многому научились и которым искренне благодарны. Посвящаем эту книгу фаундерам «Робота», нашим замечательным коллегам и клиентам, с которыми нам повезло делать значимые проекты.

Мы верим, что высококлассный результат, профессиональный рост, развитие команды (и общества в целом) достигаются, когда вы день за днем понимаете, чего хотите получить, и вдохновенно выполняете свою работу.

Раздел I. Быть руководителем и продолжать развиваться

Глава 1
Начинающие руководители – обо что они спотыкаются

Становясь руководителем, мы опираемся на представления, которые во многом формируются под действием образов наших собственных начальников. Увы, не всем везет с открытым, уверенным и вдохновляющим лидером, и оттого наши ожидания от работы руководителя и его качеств оказываются искаженными.

Самые частые опасения, которые, по нашему опыту, возникают у молодых управленцев и заставляют их сомневаться, таковы: а стоит ли вообще выбирать этот путь – или лучше заняться чем-то более достойным и менее хлопотным?

Если эти сомнения близки вам или перспективным сотрудникам вашей команды, ниже приведены способы их разрешения.

Опасение 1

Исполнители приносят больше пользы, а руководители могут только присваивать чужие заслуги

В исполнительской роли можно сразу увидеть результаты собственного труда и гордиться ими. Специалист годами нарабатывает свою ценность, а начальник только ходит на «важные» встречи и раздает задачи. Нет ничего удивительного в том, что всего за пару лет без практики знания устареют, а опыт забудется. И если вдруг мне не понравится управлять и захочется вернуться, будет уже поздно.

Звучит резонно, но давайте посмотрим глубже: становясь руководителем, человек переориентируется с решения прикладной задачи на организацию цепочки работ. Часто для того, чтобы запустить желанный проект, нужно проработать смежные зоны, к которым у исполнителя нет доступа.

Например, чтобы собрать проектную команду, иногда приходится перестроить, а то и с нуля организовать процесс найма и адаптации, самому придумать профили кандидатов и критерии подбора, порядок найма и онбординга, проинструктировать рекрутеров и проконтролировать выполнение. Так руководитель начинает контролировать большее количество процессов, расширяет сферу своего влияния и получает результат большего масштаба.

Дальше: руководитель много взаимодействует со смежными подразделениями, руководством следующего уровня и рынком – и таким образом получает более широкое, контекстуальное понимание проекта, может лучше оценить его потенциал и риски. За это ему выдается больший кредит доверия, а значит, ему легче защитить свое решение.

И наконец, со временем он также нарабатывает управленческую экспертизу и инструменты, которые можно «пощупать»: это методики и технологии найма и увольнения, работы с мотивацией и развитием людей, делегирования и контроля результатов и т. д. Их можно развивать, комбинировать, передавать – аналогично знаниям и инструментам, с которыми имеют дело исполнители.

Опасение 2

Руководитель как вечный козел отпущения. Принимая ответственность за других, готовься либо получать за каждый промах, либо винить во всем подчиненных

Работа специалиста предсказуема и безопасна. Я знаю, с какой скоростью могу работать и что у меня хорошо получается. Я отвечаю только за себя и, если задача мне не по плечу, могу подстраховаться – попросить помощь или передать работу другому, – а руководитель несет ответственность за каждую ошибку любого человека в команде.

Здоровое отношение к ошибкам: признать, что они часть работы. Они будут случаться, пока команда берется за новые задачи и люди набираются опыта, – это нормально. Важно научиться различать ошибки управления и ошибки содержания. Допустим, команда выпустила релиз с багами, но статистика тестирования показывает, что количество багов находится в пределах нормы. Ошибки ли это? Да, но ситуация штатная.

Зато если багов больше нормы, это не вина людей, а недостаток организации производства: вероятно, в процессе не хватает контроля качества, а значит, проблема наверняка возникнет снова. Задача руководителя – добавить недостающее звено, чтобы этого не допустить.

С ошибками легче иметь дело, если научиться правильно о них говорить, а когда случается неприятность, важно уметь сразу же признать свою оплошность, объяснить ситуацию и ее причину. Если в компании адекватное руководство, никто не станет добивать того, кто вышел и честно сознался. Дальше нужно предложить решение: как исправить дефект, чтобы спасти репутацию, и что поменяется в производственном процессе в перспективе.

С неадекватным руководством сложнее: лид уже сознался, а его могут снова и снова ругать и обвинять во всех грехах. Придется учиться отстаивать свои границы. Если это не получается, можно лишь смириться – вот только зачем? Если с людьми невозможно договориться, верное решение – найти место получше.

Опасение 3

Руководитель должен быть самым компетентным в команде – или хотя бы создавать такой вид, иначе не будут уважать

Руководитель обязан быть самым сильным экспертом – иначе как завоевать авторитет и вести людей за собой? Кто, если не сильный лид, все разрулит, когда другие пасуют? Незнайку никто не станет воспринимать всерьез.

Часто молодые лиды боятся оказаться во главе сильной группы. Оно и понятно: опытные специалисты самостоятельны и своенравны, с ними так просто не сладить. Начнешь им указывать – могут и послать. Некоторые выбирают безопасный план, работая только с сотрудниками, уступающими им по опыту, – и попадают в ловушку: за такими нужен глаз да глаз, приходится всему учить и согласовывать каждую мелочь. Хотели сохранить авторитет, а получили здоровый груз ответственности.

Выход один – учиться гибким управленческим подходам, например: не указывать, как работать, а стать фасилитатором, чтобы люди придумывали решения, используя коллективный опыт; или поставить цели и позволить сотрудникам самим договориться, как к ним добраться. Еще вариант: выбрать самого авторитетного специалиста в конкретном вопросе и положиться на его мнение. Можно составлять план работы на основе сигналов от команды – или делегировать планирование команде, а самому отвечать за точки контроля. Рабочих вариантов достаточно.

Будут ли люди слушать руководителя, который избегает давления? Зависит от корпоративной культуры: не будут, если в компании принято напоминать, кто тут главный; в остальных случаях достаточно договориться, что у вас с сотрудниками разные функции и вы не соревнуетесь в компетентности: команда отвечает за качественную разработку; лид организует слаженность работы, заботится о том, чтобы люди не перегорали и успевали развиваться; вы общаетесь на равных, а иерархия включается, только когда нужно принять окончательное решение.

Когда на уровне компании есть понимание, что значит быть руководителем, гораздо легче определиться, подходит ли вам эта роль. Об этом наша следующая глава.

Глава 2
Какие навыки нужны руководителю и как себя оценить

Как мы выяснили ранее, руководителю необязательно быть самым опытным специалистом команды: у него другой набор дел, а значит, и компетенции нужны иные.

Постепенно мы в компании дозрели до того, чтобы собрать матрицу компетенций для управляющих ролей. Так мы окончательно договорились и закрепили между собой, что лиду важнее уметь организовывать команду, делегировать ответственность и развивать людей, чем лучше всех в подразделении писать код или делать дизайн.

Это самый важный блок управленческих навыков – уметь налаживать рабочий процесс, ставить цели и получать нужный результат, при необходимости корректировать нежелательное поведение и управлять развитием сотрудников, поддерживать их моральный дух (см. Таблицу 1).

Дальше идут навыки саморегуляции: согласитесь, не слишком приятно иметь дело с человеком, который действует непредсказуемо и любит поскандалить. А если это ваш руководитель, то от его поведения зависит производительность целой группы людей (см. Таблицу 2).

Перечисленные компетенции позволяют поддерживать работу команды на стабильном уровне. При этом важно помнить и о развитии.

Бизнесмен и консультант Стивен Р. Кови однажды предложил метафору о дровосеке, которому нужно спилить как можно больше деревьев¹. Перед ним стоит дилемма: можно время от времени останавливаться и затачивать свою единственную пилу, чтобы пилить быстро и аккуратно, – а можно решить, что точить слишком долго, но тогда из-за затупившейся пилы процесс будет еще сложнее и дольше.

Так же и с эффективностью команды: чтобы быть в курсе последних технологий и отвечать меняющимся запросам рынка, полезно выделять время на повышение квалификации. Лучше не пускать эти процессы на самотек, предлагая сотрудникам заниматься самообучением, а самому управлять развитием команды, привязывая его к актуальным задачам (см. Таблицу 3).

Полный список компетенций смотрите здесь: https://miro.com/app/board/uXjVNZQiE-s=/²

Ниже приведем несколько способов оценить себя. Для получения объективной картины рекомендуем попробовать их все.

1. Самоанализ по матрице компетенций.

В нашем варианте для каждой компетенции даны описания четырех уровней мастерства – от базового до экспертного, каждому уровню соответствуют проверочные поведенческие индикаторы.

Не все блоки таблицы могут вам пригодиться, поэтому попробуйте адаптировать ее под свои задачи и специфику компании – или поищите в интернете открытые матрицы для своей сферы.

2. Субъективное отношение к делам.

Распишите дела, которые у вас есть, для удобства объединив их в тематические блоки (например, как в матрице). В результате у вас должно получиться «дерево дел».

Напротив каждого блока, а лучше – каждого дела, поставьте реакцию, например смайлик: «супер», «нормально», «не знаю», «плохо», «страшно». Положительные реакции показывают, какая работа вам нравится, хорошо получается и отмечена преимущественной налаженностью процесса. Значит, для этих задач вам вполне достаточно знаний, опыта и квалификации.

Остальные задачи, скорее всего, даются вам с трудом, связаны со сложной коммуникацией, на них не хватает времени из-за низкого приоритета – возможно, потому, что вы не уверены в своих силах.

Это упражнение лучше проводить в спокойной обстановке, когда вы достаточно отдохнули, чтобы усталость или плохое настроение не исказили результат.

3. Самоанализ по модели Бродвелла.

Снова, глядя на «дерево дел», определите, какое из описаний лучше всего подходит каждой из задач.

Неосознанная некомпетентность. Вы плохо в этом разбираетесь, но не до конца осознаете насколько. Например, вы можете думать, будто это ненужная работа, которую вам навязали, напрасная трата вашего времени.

Когда мы сталкиваемся с новой областью, мы сначала даже не понимаем, что в нее входит и с чем придется познакомиться. Часто новички уверены, будто задача пустяковая, и, только начиная ее выполнять, видят, как слабо они подготовлены. Чтобы пройти эту стадию, нужно обратиться к основам, посоветоваться со знающим человеком.

Осознанная некомпетентность. На этой стадии уже виден разрыв между тем, что вы умеете, и тем, чему еще предстоит научиться; уже понятен масштаб работы и то, что вы пока еще в начале пути. Ошибки – обычное дело на этом этапе, без них не получится разобраться, что к чему.

Осознанная компетентность. У вас есть необходимые навыки для выполнения задачи, но задачи в этой области требуют концентрации внимания и не решаются достаточно быстро. С практикой приходит уверенность, но, если отвлекаться и действовать по интуиции, а не по технологии, повышается вероятность совершения ошибок.

Неосознанная компетентность. У вас уже достаточно опыта решения разных задач в этой области, особенно нестандартных. Навык доведен до автоматизма, так что вы справляетесь интуитивно, по привычке. На этой стадии уже пора самому учить других.

Вместе эти четыре стадии образуют так называемую модель развития компетенций Берча – Бродвелла, которой начиная с 1970-х пользуются наставники и тренеры в самых разных сферах.

4. Оценка рабочих процессов по шкале зрелости.

И еще раз обратитесь к «дереву дел» и каждую задачу или группу задач оцените по шкале от одного до пяти, чтобы увидеть, насколько последовательно, технологично и предсказуемо там ведется работа:

● «Чистое поле»: правил работы по этому направлению нет или они появляются ситуативно. Ключевыми знаниями обладаете только вы или другой ответственный сотрудник. С уходом человека компании придется восстанавливать технологию с нуля.

● «По наитию»: работа не всегда идет предсказуемо. Каждый сотрудник, вовлеченный в задачу, обычно сам определяет, как ему работать. Правила появляются в ответ на инциденты.

● «Поиск баланса»: процессы и правила в них определены, но иногда случаются сбои. Не всегда удается спрогнозировать ситуацию и быстро решить проблему, если что-то идет не так.

● «Полет нормальный»: правила и регламенты определены, описаны и легко передаются между сотрудниками. В работе почти не бывает сбоев.

● «Оптимизация»: процесс налажен и работает предсказуемо, основное внимание уделяется его улучшению.

5. Внешняя оценка с помощью команды.

Саморефлексия – полезная штука, но, во-первых, часто мы бываем слишком строги к себе, а во-вторых, никто не отменял слепые зоны, которые заметнее со стороны. Чтобы анализ получился действительно объективным, полезно запросить отзывы у тех, с кем вы работаете.

● Попросите обратную связь от команды и руководства: поговорите с людьми с глазу на глаз или дайте им заполнить анонимный опросник.

● Попросите команду оценить процессы по пятибалльной шкале зрелости (способ 4). Пусть люди оценивают не ваши способности, а организацию работы: какие трудности они испытывают и что им необходимо, чтобы улучшить результаты.

● Используйте оценку по компетенциям: предложите своему руководителю оценить вашу квалификацию по матрице (способ 1). Сравните свою и его оценки с желаемым уровнем, обсудите области, в которых есть расхождения.

● Поработайте с ментором: попросите независимого человека с опытом управления оценить вашу квалификацию. Он поможет составить план ближайшего развития и пройти по нему с меньшими трудностями.

Проделав эти упражнения и получив обратную связь, выделите области, с которыми нужно поработать в первую очередь, – именно они, скорее всего, тормозят и вас, и команду.

Необязательно закрывать все зоны в одиночку – тем более те, которые пока не поддаются улучшению и раздражают сильнее всего. Оставьте себе направления, которые отвечают вашим карьерным амбициям и складываются особенно благополучно, а также задачи целеполагания и развития команды, – это принципиальные зоны ответственности руководителя, и если они вызывают трудности, то обратитесь за помощью к опытным коллегам-управленцам, чтобы научиться у них.

Остальные зоны оставьте под контролем, но постарайтесь подобрать для них перспективных сотрудников из команды. Можно организовать для них обучение или целенаправленно нанять специалистов с нужными навыками.

Если же большинство задач из «дерева дел» вам не нравятся и даются с трудом, подумайте, действительно ли вы хотите заниматься управлением. Возможно, вам лучше развивать одно из направлений подразделения, где больше индивидуальной, а не руководящей работы. Об этом – следующая глава.

Глава 3
Кажется, что роль руководителя мне не подходит. Что делать?

Не всегда человек становится руководителем по собственному желанию. Обычно на эту позицию выбирают тех, кто не пасует в новой ситуации и умеет в ней быстро разобраться и к кому приходят за советом и поддержкой коллеги, кто неравнодушен к результату и умеет договариваться.

Впрочем, бывает и так, что человека назначают руководителем за то, что он давно работает в компании и привержен руководству, хотя при этом необходимой базы, как в примере выше, у него нет или управление – совсем не то, чего на самом деле хочет человек. Просто в компании нет других возможностей расти и больше зарабатывать, и он соглашается на то, что есть.

Важно признать: не все люди хотят и могут руководить. Проверить свою мотивацию несложно: стоит спросить себя – а что я, собственно, хочу от этого получить?

Вы точно мыслите как руководитель, если стремитесь к чему-то из перечисленного:

● сильнее влиять на процессы в компании;

● не решать готовые задачи, а самостоятельно ставить цели, выбирать приоритеты, составлять план действий;

● собрать команду, ресурсы и компетентность которой многократно превысят ваши возможности.

Если же вам хочется не останавливаться в развитии, дольше оставаться востребованным и больше зарабатывать, можно прийти к этому и другим путем, тем более что их предостаточно.

Развитие публичной экспертизы, технологического и HR-бренда компании. В России большая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в ИТ. И поскольку у них есть выбор, они хотят работать там, где принимаются лучшие решения на основе передовых технологий.

Чтобы в компанию охотнее шли сильные кандидаты, они должны иметь представление о ее экспертизе и достижениях, поэтому известным в профсообществе компаниям наем новых сотрудников обходится дешевле, чем тем, о проектах которых никто не знает.

Конечно, репутация появляется не на пустом месте – это результат целенаправленной работы. Какие есть задачи в этой области: выступления на крупных отраслевых конференциях и помощь в организации «домашних» мероприятий компании, технические статьи и комментарии для медиа, участие в проектах с открытым исходным кодом, которым могут воспользоваться другие специалисты.

Начать можно с проведения технологизации своей команды: организовать регулярные встречи, готовить для них разборы интересных инструментов, которые можно внедрить в рабочий проект, и постепенно выносить интересные разработки в публичное поле.

Исследование, разработка и внедрение новых технологий (R&D). Помните метафору о заточке пилы из второй главы? В авангарде ИТ находятся компании, которые регулярно точат ту самую пилу: первыми улавливают тренды, используют новые технологии в своих проектах и объясняют их устройство остальным участникам профсообщества.

За возможность у них учиться их ценят специалисты, такие компании справедливо получают отраслевые награды и внимание новых клиентов, а также дополнительный заработок за консультирование менее продвинутых бизнесов.

Вот какие направления работ здесь есть: трендвотчинг – просмотр источников и посещение конференций, сборка бэклога идей, апробация и внедрение их в рабочие проекты; анализ и предложения, что можно улучшить в проекте или в производственном процессе в целом; составление плана внедрения, пилотирование и доработка технологии.

Менторинг и развитие коллег. Горизонтальный обмен знаниями повышает общую квалификацию и результативность команды. Сотрудники не совершают одинаковых ошибок, а методология работы не утрачивается, если кто-то покидает компанию.

Менторинг в формате наставничества коллег и адаптации новичков предполагает постановку задач и контроль результатов, то есть это облегченный вариант управления, но без давления, которое может себе позволить руководитель. Ответственность ментора перед подопечным не так велика, а управленческие ошибки легко исправить.

При желании на этом можно остановиться, а можно продолжить – стать серийным ментором и постепенно вырасти в руководителя, ведь опыт к тому моменту уже наберется.

Организация программ развития и стажировок – еще одно направление, связанное с передачей знаний. Так компания может расширить область поиска сотрудников на младшие позиции и нанимать успешных стажеров, которые к концу обучения знакомятся с технологиями и принципами работы команды, благодаря чему их адаптация проходит быстрее и более гладко.

Задачи в этой области: составление и проведение учебных программ, оценка результатов и отбор перспективных стажеров, адаптация, наставничество, выведение новичков на проекты.

Управление процессами в своей команде. В компании со строгой субординацией есть системная проблема: она работает как сумма компетенций своих руководителей. Сотрудники перенимают этот опыт, воспроизводят его вместе c ошибками, не привнося ничего нового. В итоге бизнесу сложно прыгнуть выше головы и улучшить свои процессы.

В интересах компании требуется такая организация деятельности, при которой специалисты помогали бы руководителю управлять рабочим процессом: разрабатывали стандарты производства, собирали бэклог работ, распределяли задачи, подключались к найму и сопровождали новичков. Когда сотрудники могут влиять на привычные процессы, например выявить и доработать узкие места, они помогают компании развиваться.

Присмотритесь к возможным направлениям в вашей компании, выберите из них наиболее интересные и поговорите с руководителем.

Бизнес в принципе заинтересован извлекать максимальный потенциал из своих сотрудников, и руководитель наверняка найдет способ пойти навстречу, ведь вы тем самым снимаете с него часть забот.

Объясните выгоды от такой активности, расскажите, чем можете быть полезны, попросите ввести вас в курс и помочь выбрать первостепенные дела. Не бойтесь увеличения ответственности: пока направление еще молодое, ожидания от него невелики. Пока вы будете осваиваться, случайные ошибки не причинят большого вреда.

Вы можете взяться за группу связанных дел, главное – не нахватать задач из далеких областей, чтобы не получить запутанный клубок обязанностей.

После получения видимых результатов можно поднимать вопрос об изменении условий компенсации.

Пример из нашей практики: после ухода руководителя в отделе разработки оказалось сразу три претендента на эту роль. Двум самым опытным разработчикам не хотелось прекращать заниматься техническими задачами и становиться на ступень выше коллег.

Третий не был технически самым сильным, но имел задатки руководителя, взял на себя управленческие задачи и постепенно вырос в полноценного лида, а оставшиеся двое проработали в команде еще несколько лет на помогающих позициях.

Один занялся развитием коллег и техническим лидерством команды. Другой остался разработчиком высшего класса и неформальным лидером команды, хорошо себе представляя, как выглядит функция управленца, но принимая на себя только ее часть – разработку и адаптацию новых технологий для проектов.

Ребята занимались тем, что нравится и получается лучше всего, компания их очень ценила, у них были высокие зарплаты, а главное – удалось избежать ситуации с тремя лидами на одном стуле.

Неважно, есть ли в компании дополнительные карьерные траектории. Выходите с предложением сами, тем самым увеличивая свою профессиональную ценность для компании.

Если же вы читаете эти строки будучи руководителем, используйте такую модель для управления развитием своих сотрудников.

Глава 4
Что такое эффективность руководителя

Итак, будем считать, что вы руководитель и вы на своем месте. От вас, безусловно, ждут эффективной работы, но каждый понимает эффективность по-своему.

Есть управленцы, которые стараются быть одновременно везде, без устали придумывают задачи, запускают все новые инициативы, не до конца понимая, что на самом деле нужно компании. Пользы от этого мало, и хорошо, если нет дополнительного вреда.

Вот пример: в компанию приходит новый директор проектного офиса. Он сразу хочет показать результат и ставит себе амбициозную цель изменить подход к ведению проектов. Руководству нравится идея, но время идет, а повлиять на сложившиеся процессы у директора как-то не получается.

Подчиненные не спешат перестраиваться, и от смежных лидов не дождешься поддержки. Досадно, думает он: снаружи компания казалась прогрессивной, а внутри царят инертность и косность.

Конечно, дело тут не в пассивном коллективе. Просто директор просчитался: как новичок, он пока не заработал ни авторитета у своей команды, ни поддержки других лидов. Пытаться с первых дней протолкнуть серьезные изменения, не разобравшись, что к чему, – неуместно и несоразмерно.

Другой пример: руководитель группы системных аналитиков уже давно в компании, но его репутация оставляет желать лучшего. Подчиненные его побаиваются, а руководители смежных команд не слишком хотят иметь с ним дело.

Системный анализ – максимально интеграционная функция, задача ее руководителя – объяснять требования заказчика, но, вместо того чтобы помогать другим, он предпочел снисходительно всех поучать и выносить мозги.

Можно ли назвать это эффективной работой? Опять просчет, человек работает только «по вертикали»: включился в вертикальные отношения с руководством, выполняет его указания, но не может нормально взаимодействовать горизонтально, с другими лидами. Напряженные отношения мешают интеграции системного анализа с остальным производством и снижают эффективность производства.

Эффективным руководителя делает не только целеустремленность. Важно, чтобы ему хватало полномочий, а действия были уместны и соразмерны.

Директор проектного офиса из первого примера недооценил своего влияния на бизнес и коллектив. Пока он не завоевал доверия высшего руководства и коллектива, у него связаны руки: его инициативы, какими бы полезными они ни были, не обеспечены ресурсами, а значит, не представляют ценности.

Ему бы стоило сначала разобраться, какие процессы в зоне его ответственности работают нормально, а где есть проблемы и чем они вызваны; затем придумать, каким может быть подходящий quick win – быстрое изменение, которое несложно внедрить, но благодаря ему улучшения будут заметны сразу и добавят директору очков. Направив усилия туда, где больше всего нужна помощь, действуя открыто и последовательно, он сможет завоевать репутацию и влияние.

А руководитель аналитиков, судя по всему, неплохой исполнитель, но недостаточно зрелый для руководящей роли. Ему стоит сосредоточиться на построении горизонтальных отношений и сотрудничестве: интересоваться делами других команд, предлагать свою помощь, вовлекать смежных экспертов для помощи своим ребятам, объединяя усилия для решения сложных задач.

Другой важный критерий эффективности – способность действовать уместно и сообразно ситуации.

Если вы пришли в сформированный коллектив, выясните, в каком состоянии вам досталась команда, как люди привыкли работать и как поддержать их работоспособность.

Допустим, прошлый руководитель практиковал жесткий, авторитарный подход. Скорее всего, после себя он оставил людей, не привыкших к инициативе и личной ответственности. Вам потребуются терпение и последовательность, чтобы их расшевелить и научить быть самостоятельными.

А может быть, наоборот, прошлый лид был слишком мягким – и теперь, пытаясь установить четкие правила работы, вы можете столкнуться с неподчинением. Тогда придется решительно вводить строгие санкции, чтобы показать: посредственные результаты недопустимы, а грубые нарушители здесь долго не задержатся.

Если вы собираете команду с нуля, сначала придется заняться адаптацией. Пока это будет даже не команда, а группа людей в «бурлении»: сотрудники не разделяют общие цели, могут соперничать за полномочия и ваше внимание.

Сейчас полезнее не требовать продуктивности, а наладить здоровую коммуникацию, распределить ответственность и завести регулярные ритуалы, где все будут вместе обсуждать, как идут дела.

При масштабировании бизнеса сотрудникам часто требуется быстро прирасти новыми компетенциями, поэтому руководителю нужно суметь организовать программы обучения и процессы передачи знаний внутри команды.

С увеличением штата встает вопрос об удержании стандартов качества работы, появляются промежуточные управляющие роли и проблема делегирования полномочий – и сотрудников нужно учить принимать ответственность.

В кризис приоритетом становится сохранение бизнес-процессов и ключевых людей, а развитие компетенций команды в этот период уходит на второй план.

Расставляя приоритеты, учитывайте не только ситуацию в проекте и бизнесе, но и то, что происходит с командой и в каких вы отношениях с коллегами, а также помните о том, достаточно ли у вас полномочий.

Глава 5
Стили управления – как они меняются в разных обстоятельствах

Соразмерность, о которой мы говорили в предыдущей главе, проявляется и в выборе стиля управления. Часто руководители управляют в согласии со своим характером: есть более строгие и контролирующие лиды – и более мягкие, расслабленные, делегирующие.

Например, типология Ицхака Адизеса³ привязана к личным качествам руководителей. Вот ее основные типы:

● «Производитель» – ориентирован на результат, сам принимает ключевые решения и выполняет значительную часть работы. Он не терпит возражений, может даже подавлять инициативу сотрудников и создавать напряженную атмосферу.

● «Предприниматель» – активно ищет новые возможности для развития и не боится рисковать. Сосредоточен на быстрых достижениях, поэтому может потерять из виду стратегические цели.

● «Администратор» – стремится к стабильности и оптимальному использованию ресурсов, структурирует процессы, контролирует выполнение задач. Ориентирован на процесс, поэтому действует медленно и негибко, может даже сопротивляться изменениям.

● «Интегратор» – старается объединить людей, заботится о создании комфортной рабочей атмосферы. Стремится к консенсусу, поэтому может оттягивать принятие сложных решений, чтобы избежать конфликтов.

Важно отметить, что такое сведе́ние стратегий управления к особенностям характера слишком упрощает понимание лидерства. Одно дело, когда поведение руководителя вам просто не нравится, и другое – когда оно мешает работать целой команде.

Прагматичнее считать лидерство не личным качеством, а набором компетенций и инструментов, которые каждый может освоить и применять по ситуации.

Разберем, что это за инструменты: рассмотрим стили управления, которые по отдельности изучали и описывали, в частности, Дэниел Гоулман⁴, Джон Уитмор⁵, Пол Херси и Кен Бланшар⁶. Выделенные ими подходы можно разместить на такой шкале:

Слева находится самый строгий, приказной и контролирующий стиль руководства, справа – самый делегирующий и избегающий давления, посередине – нейтральный с точки зрения коммуникации и контроля.

Элементы авторитарного подхода эффективны в чрезвычайных ситуациях, когда старые правила перестают работать и нужно суметь всех быстро организовать. Например, во время критического сбоя системы или нарушения безопасности лид возьмет на себя ответственность, примет решение и даст четкие указания команде. Еще один случай – восстановление порядка и дисциплины, когда нужно задать четкие правила и принять меры в случае их несоблюдения.

Диктат: регламенты и распоряжения, инструкции, системы учета действий сотрудников, системы контроля коммуникации, табели посещения, детализированная система проверки результата, условия депремирования.

Впрочем, в кризисные моменты как никогда важно привести людей в конструктивное русло, а для этого необходимо выслушать их и поддержать. Сторонники строгости избегают обратной связи, считая ее признаком слабости. Но хитрость в том, что, если игнорировать эмоциональное состояние людей, легко потерять их доверие и развалить команду. Сотрудникам нужна коммуникация с руководителем, чтобы понимать, что все в порядке и они справляются нормально. Для этого полезно использовать инструменты тренерского подхода.

Тренерство: встречи один на один с сотрудником, открытые вопросы и активное слушание, конструктивная обратная связь, помощь в оформлении пожеланий в четкие карьерные цели, делегирование ответственности, фасилитация, P2P-обучение и менторство.

Тренерский стиль – лучший выбор и в том случае, когда команде и ее отдельным участникам нужно прокачаться по компетенциям, поработать над качеством результата, повысить мотивацию и вовлеченность. Руководитель помогает сотрудникам строить карьерные траектории, находя баланс между их потребностями и целями бизнеса, дает качественную обратную связь, помогает профессионально развиваться.

Управление на основе убеждения эффективно, когда проект или отдельные задачи должны быть выполнены безупречно, в сжатые сроки – например, на заключительных этапах разработки или при выполнении критически важных этапов. Здесь руководитель может установить высокие стандарты, подать сильный пример и требовать, чтобы команда оправдала ожидания. Он поощряет самостоятельность и новые идеи, но строго в русле заданной цели, и не занимается микроменеджментом.

Убеждение: четкие цели, образ результата и дедлайны. Визуальные доказательства: техники каскадирования и консолидации информации, аналитика результатов, которую руководитель передает сотрудникам. Работа в режиме советов.

Однако при нарастающем давлении у команды должна быть возможность свободно делиться обратной связью, и здесь руководителю полезны инструменты на основе дискуссии – этот стиль управления еще называют демократическим.

Дискуссия: групповые обсуждения, опросы и голосования, ящики для обратной связи, ретроспективы и проектно-аналитические сессии, публичные демонстрации проектов, системы мониторинга и презентации результатов команды и руководителя.

Демократический стиль хорош на ранних стадиях планирования проекта и на сессиях по решению проблем. Руководитель стимулирует команду к открытому обсуждению, поощряет активное участие каждого, учитывает разные точки зрения перед принятием решений, влияющих на команду. Это удачный формат, если в команду зрелых сотрудников приходит молодой руководитель.

А вот самоустранение серьезным управленческим подходом не назовешь. Когда руководитель недостаточно вовлечен и плохо представляет, что творится в команде, он ею, по сути, вообще не управляет.

Когда вы пользуетесь только одним подходом, вы непроизвольно связываете себе руки.

Дело в том, что все стили управления имеют свои ограничения. Так, в авторитарном подходе руководитель все решения принимает сам, ни с кем не делит ответственность, лишь спуская задачи своей команде. Со временем люди перестают стараться, проявлять инициативу и сообщать о проблемах, лишь бы не привлекать внимания и не подставляться. Начальнику приходится буквально стоять над ними, чтобы работа шла.

При управлении на основе убеждения команда часто работает с завышенными ожиданиями, в режиме олимпийских рекордов, выкладываясь по полной. Долго так не протянуть: люди быстро выматываются, теряют мотивацию и выгорают.

Обратная сторона демократического стиля руководства – низкая скорость, ведь все задачи и решения должны обсуждаться, а все мнения – учитываться. И пока группа найдет компромисс, может пройти слишком много времени. Если руководитель не займет в обсуждении роль фасилитатора, демократия обернется балаганом, где проблемы поднимаются, но не решаются, а хорошие идеи озвучиваются, но не доводятся до реализации.

Наконец, тренерский стиль тоже неидеален: поскольку руководитель работает в формате второго мнения и тактичных рекомендаций, он не дает прямых указаний, не навязывает решений и не забирает всю ответственность на себя. Это может быть проблемой, когда нет времени на дискуссию и нужно быстро организоваться и распределить задачи.

Самая надежная стратегия – освоить инструменты всех стилей руководства и комбинировать их между собой, когда цели и обстоятельства меняются.

Вот случай из практики: команда разработчиков годами жила по принципу самоуправления. Специалисты сами оценивали нагрузку, распределяли между собой дела. За ними не нужно было приглядывать, требовалось только изредка что-то подсказать и направить.

Когда компания дозрела, чтобы запустить НИОКР-направление (исследования и разработки новых технологий), в него вошли самые опытные разработчики. Но, столкнувшись с непривычными задачами в атмосфере лаборатории, ребята потеряли уверенность, забуксовали, результата не получалось.

Проблема была в стиле управления: обстоятельства изменились, и привычные демократические методы не сработали. Чтобы помочь ребятам, цели и задачи стали спускать сверху и начали контролировать выполнение. Свободы на время стало меньше, зато ясности и слаженности – больше.

Вывод, который мы сделали: прислушивайтесь к сигналам от сотрудников. Когда подолгу нет результатов и новостей – это оно. Когда все больше людей начинает возмущаться и падать духом – тоже. Скорее всего, привычный стиль управления перестал работать – и пора его изменить.

Глава 6
Рефлексия: процесс непрерывного улучшения

Когда мы заинтересованы получить результат и глубоко погружены в процесс, легко принять желаемое за действительное и не заметить проблем.

Как оно часто бывает: команда делает проект, до сдачи осталось меньше месяца. Менеджер команды уверенно докладывает: ребята очень стараются, есть небольшие погрешности, но в целом все под контролем.

И тут внезапно у руководителя повыше случается озарение: до завершения чуть больше недели, а у нас даже бета-версия не готова! Как вы собираетесь успеть за восемь дней? Менеджер пытается как-то защититься: непредвиденные обстоятельства, ресурсов не хватает, ну, поработаем в две смены, что-нибудь придумаем!

При этом правда в следующем: команда создала и до последнего поддерживала ожидания того, что все получится в срок, – а в итоге не выполнила обязательства и не предупредила заказчика.

Что случилось на самом деле? Менеджер был настолько вовлечен в работу, что потерял из виду полную картину, пока его не заставили очнуться: ситуация не в порядке.

Когда мы заняты задачами и стараемся успеть к сроку, ситуацию трудно оценить объективно. Руководитель, хотя и держит в уме «большую картинку», тоже находится внутри процесса и может искаженно воспринимать происходящее. Это обратная сторона заинтересованности в результате, от нее никто не защищен.

Чтобы не попасть впросак, время от времени нужно останавливаться и объективно оценивать, что происходит.

Вот две расхожие техники такой оценки:

Рефлексия – анализ своего внутреннего состояния, деятельности и опыта, помогающий, если нужно, скорректировать поведение и отношение к событиям. Она часто используется, например, в психологии.

Ретроспектива – методика родом из гибких подходов к управлению. После завершения очередного этапа и целого проекта вся команда собирается и обсуждает, что было сделано, кто чем доволен и недоволен, как исправить ошибки. Важно, что все участники высказываются и вырабатывают совместную оценку и дальнейший план.

Рефлексия – индивидуальная практика, качество которой повышается с регулярными повторениями, тогда как ретроспектива – повторяющаяся коллективная практика в производственном процессе, где рефлексия активно применяется.

Еще рефлексию можно встретить:

● В проектно-аналитической сессии – когда высшее руководство собирается отдельно или в компании линейного менеджмента и кадрового резерва и оценивает деятельность компании: зачем мы делаем именно так, как делаем? Можно ли двигаться к нашим целям по-другому – и как именно?

● В обратной связи 360 и подготовке к аттестации – когда сотрудника просят оценить свою работу за период: что я делал и чего добился? С чем были проблемы и почему? Куда мне хочется двигаться дальше и что мне для этого нужно? А его коллег тем временем просят дать фидбек на него: как оцениваете ваше взаимодействие? За что хотели бы человека поблагодарить? Есть ли что-то, что можно улучшить в его работе?

Если для саморефлексии достаточно ответить на несколько вопросов в спокойной обстановке, то групповую рефлексию нужно правильно организовать. Для этого команде требуются пауза, общее пространство и координатор.

Вот примерные вопросы перед аттестацией или для подведения итогов месяца, квартала и года:

– Какие задачи были у меня по плану?

– Каков результат их выполнения?

– Что мне помешало получить желаемое?

– Что можно изменить?

– Что я буду делать, чтобы получилось лучше?

Далее используются вопросы для ретроспективы, на которые отвечает каждый участник команды. Формулировки могут варьироваться, но общая канва такая:

– Что у нас получилось хорошо?

– Что нам не удалось?

– Что мы можем изменить, чтобы получилось лучше?

– Что мы сделаем в следующем спринте, чтобы улучшить результат?

Например, ретроспектива в методологии SCRUM проводится раз в две недели. Обычно ее ведет менеджер проекта, который просит всех в команде высказаться или заполнить карточки с описаниями. Сначала участники записывают свои мнения, дальше мнения группируют по темам – и только затем начинается обсуждение, в котором не допускается критика без конструктивных предложений и принятия личных обязательств.

Похожим образом устроен этап рефлексии по методу целеполагания OKR. Перед тем как поставить цели и ключевые результаты на следующий квартал, команда подводит итоги предыдущего. Участники оценивают уровень выполнения показателей для каждой цели, определяют причины, из-за которых цели не были достигнуты, и корректируют цели сообразно возможностям. В роли координатора здесь выступает лид команды или руководитель продукта, который помогает проверить цели на достижимость.

Координатор поддерживает безопасную атмосферу, задает вопросы и следит за тем, чтобы каждый успел высказаться, на все запланированные темы хватило времени и дискуссия закончилась конструктивными предложениями. Руководителю необязательно брать это на себя: подойдет и кто-то другой из опытных и уважаемых в команде.

Регулярная практика рефлексии помогает точнее оценивать выполненную работу, вовремя замечать возможные проблемы и грамотнее управлять ожиданиями. С ее помощью также легче замечать свой прогресс. Об этом следующая глава.