Kitabı oxu: «Maximale Innovation – Minimales Risiko»

Impressum

978-3-85402-401-9

Auch als Buch verfügbar

978-3-85402-400-2

1. Auflage 2021

Das Werk ist urheberrechtlich geschützt.

Alle Rechte vorbehalten.

Nachdruck oder Vervielfältigung, Aufnahme

auf oder in sonstige Medien oder Datenträger,

auch bei nur auszugsweiser Verwertung,

sind nur mit ausdrücklicher Zustimmung der

Austrian Standards plus GmbH gestattet.

Alle Angaben in diesem Fachbuch erfolgen

trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr

und eine Haftung der Autorin oder des Verlages

ist ausgeschlossen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im vorliegenden Werk die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet.

Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließ­liche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

© Austrian Standards plus GmbH, Wien 2021

Die Austrian Standards plus GmbH ist ein

Unternehmen von Austrian Standards International.

AUSTRIAN STANDARDS PLUS GMBH

1020 Wien, Heinestraße 38

T +43 1 213 00-300

F +43 1 213 00-355

E service@austrian-standards.at

www.austrian-standards.at/fachliteratur

PROJEKTMANAGEMENT

Gertraud Reznicek

LEKTORAT

Anna Giricz

COVER – FOTOCREDIT

© iStockphoto.com/Xanya69

GESTALTUNG

Alexander Mang

DRUCK

Druckerei Jentzsch, 1210 Wien

„In der Idee leben heißt,

das Unmögliche behandeln, als wenn es möglich wäre.“

(Johann Wolfgang von Goethe)

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Das Innovation-Risiko-Paradox

1.1 PROBLEMSTELLUNG

1.2 ERWARTUNGEN

2 Herausforderungen für Unternehmen

2.1 EINFÜHRUNG

2.2 GLOBALISIERUNG

2.2.1 Entwicklung des Begriffs Globalisierung

2.2.2 Treiber und Auswirkungen

2.3 DIGITALISIERUNG

2.3.1 Digitalisierung versus Automatisierung

2.3.2 Das digitale Zeitalter und die Entwicklung hin zur Digitalisierung

2.3.3 Treiber und Auswirkungen der Digitalisierung

2.4 REGULATORIEN – REGLEMENTIERUNG

2.4.1 Rechtliche Vorgaben

2.4.2 Standards und Frameworks

2.5 INNOVATION

2.5.1 Innovation bedeutet Veränderung

2.5.2 Ansätze in Veränderungsprozessen

3 Business Innovation Management

3.1 GRUNDLAGEN DES INNOVATIONSMANAGEMENTS

3.1.1 Was ist Innovation?

3.1.2 Innovationsmanagement

3.1.3 Innovation im Unternehmen

3.1.4 Innovationskultur

3.2 INNOVATIONSTYPEN UND KLASSIFIZIERUNG VON INNOVATIONEN

3.2.1 Innovationstypen nach dem Innovationsgrad

3.2.2 Innovationstypen nach dem Innovationsgegenstand

3.2.3 10-Typen-der-Innovation-Framework

3.3 INNOVATIONSSTRATEGIEN

3.3.1 Strategietypen

3.3.2 Perspektive der Innovationsstrategie

3.4 INNOVATIONSPROZESS

3.4.1 Generischer Innovationsprozess

3.4.2 5-Stage-Gate-Prozess

3.5 KLASSISCHE/AGILE/HYBRIDE METHODEN IM INNOVATIONSMANAGEMENT

3.5.1 Business Model Canvas

3.5.2 Lean Innovation

3.5.3 Blue-Ocean-Strategie

3.5.4 Frugale Innovation

3.5.5 Design Thinking

3.5.6 Lean Startups

3.5.7 Sonstige bekannte Methoden

3.6 INNOVATIONSCONTROLLING

3.6.1 Controlling als Funktion, Prozess und Institution

3.6.2 Innovationscontrolling und Innovationsprozesse

3.6.3 Überblick Controllinginstrumente

3.7 LEADERSHIP SKILLS

3.7.1 Vanity versus Actionable Metrics – oder die Verlockung der Eitelkeit

3.7.2 Objectives and Key Results (OKR)

3.7.3 Ambidextrie/Ambidexterität

3.7.4 Effectuation

3.7.5 Strategische Voraussicht mit Szenarioplanung und Werte-Szenarien

4 Risikomanagement

4.1 BEDEUTUNG DES RISIKOMANAGEMENTS

4.1.1 Unterschiedliche Sichtweisen auf das Riskmanagement

4.1.2 Risikomanagement als Prävention

4.2 DIE SICH ÄNDERNDE NATUR VON RISIKEN (THE CHANGING NATURE OF RISKS)

4.2.1 Risiken verstehen

4.2.2 Risiken in sozio-technischen Systemen

4.2.3 Risiken und der Ansatz des menschlichen Fehlers (Human Error Approach)

4.2.4 Risiko versus Problem

4.3 WESENTLICHE BEGRIFFE IM RISIKOMANAGEMENT

4.3.1 Formale Darstellung des Risikos

4.3.2 Risikomanagement versus Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement

4.4 KONTEXT DES RISIKOMANAGEMENTS

4.4.1 Externer Kontext

4.4.2 Interner Kontext

4.4.3 Externen und internen Kontext analysieren

4.4.4 Risikomanagement-Kontext

4.5 GRUNDSÄTZE DES RISIKOMANAGEMENTS

4.5.1 Die 3 Säulen des Risikomanagements

4.5.2 Umfang des Risikomanagements

4.5.3 Risikomanagementaktivitäten

4.5.4 Risikopräferenz

4.5.5 Risikokultur

4.6 ANWENDUNG DES RISIKOMANAGEMENTS

4.6.1 Unternehmensrisikomanagement

4.6.2 Risikomanagementaktivitäten im Rahmen des Projektmanagements

4.6.3 Risikomanagement im Bereich IT, OT und Informationssicherheit

4.6.4 Risikomanagement für Medizinprodukte

4.6.5 Risikomanagement im Finanzsektor

4.6.6 Risikomanagement in der Industrie

4.7 RISIKOMANAGEMENT AUF UNTERSCHIEDLICHEN EBENEN

4.8 RISIKOKLASSIFIZIERUNG UND RISIKOINDIKATOREN

4.8.1 Risikokriterien und Risikoakzeptanzkriterien

4.8.2 Risikoklassifizierung intern versus extern

4.8.3 Risikoklassifizierung nach Personen-Organisation-Technik (POT)

4.8.4 Risikoklassifizierung nach Unternehmensrisiken (ERM)

4.8.5 Risikoklassifizierung nach COSO

4.8.6 Risikoklassifizierung nach dem Institute of Risk Management (IRM)

4.8.7 Risikoklassifizierung nach PESTEL

4.8.8 Zeitliches Risikoklassifizierungssystem

4.8.9 Risikoklassifizierungssystem STOC – PPPP – FIRM

4.9 RISIKO-QUANTIFIZIERUNG

4.10 RISIKOMANAGEMENTPROZESS

4.10.1 Anwendungsbereich (Scope) und Kontext

4.10.2 Risiko-Assessment: Risikoidentifizierung, -analyse, -bewertung

4.10.3 Risikobehandlung, Risikobewältigung

4.10.4 Aspekte der Kommunikation und Konsultation

4.10.5 Aspekte der Überwachung und Überprüfung

4.10.6 Aspekt der Dokumentation – Aufzeichnen und Berichten

4.11 RISIKOMANAGEMENT-SYSTEME

4.11.1 Integriertes Risikomanagement-System

4.11.2 Eigenständiges Risikomanagement-System

4.12 AUSGEWÄHLTE RISK-ASSESSMENT-METHODEN

5 Business Modelling

5.1 INNOVATION IN UNTERNEHMEN

5.2 BUSINESS MODEL INNOVATION

5.3 ÜBERBLICK ÜBER BEKANNTE METHODEN UND TECHNIKEN

5.3.1 Business Model Canvas (BMC)

5.3.2 Business Model Portfolio Map

5.3.3 Business Lifecycle Model

5.4 BUSINESS MODEL INNOVATION UND RISIKOMANAGEMENT

6 Faktor Mensch im Innovations- und Risikomanagement

6.1 DER MENSCH IM ZENTRUM DES HANDELNS

6.2 INNOVATIONSMANAGER – ROLLE UND FUNKTION

6.3 RISIKOMANAGER – ROLLE UND FUNKTION

6.3.1 Rollen im Risikomanagement

6.3.2 Beteiligte im Risikomanagement

6.4 RISIKOFAKTOR MENSCH

6.5 HUMAN-FACTOR-ANSATZ

6.5.1 Begriff Human Factor

6.5.2 Menschliches Versagen und Kategorien menschlicher Fehler

6.5.3 Human Error – Modelle und Management

6.6 UNTERNEHMENSKULTUR

7 Minimal-Risk-Innovation-Modell (MRI-Modell)

7.1 BRÜCKENSCHLAG ZWISCHEN INNOVATION UND RISIKO

7.1.1 Innovation ist unverzichtbar

7.1.2 Risikomanagement ist unverzichtbar

7.1.3 Duale Minimal-Risk-Innovation-Kultur

7.2 GRUNDSÄTZE VON MINIMAL-RISK-INNOVATION

7.3 MINIMAL-RISK-INNOVATION – DAS MODELL

7.3.1 3 Phasen des Minimal-Risk-Innovation-Modells – der Ansatz

7.3.2 MRI – Phase 1 – GRiD-Analyse

7.3.3 MRI – Phase 2 – Risikominimierung

7.3.4 MRI – Phase 3 – Innovation

7.4 MINIMAL-RISK-INNOVATION-PROZESS

7.4.1 MRI-Check – Situationsanalyse/Problemidentifikation

7.4.2 Ideengewinnung

7.4.3 Risikobeurteilung (Risiko-Assessment)

7.4.4 Risikobehandlung

7.4.5 Ideenbewertung

7.4.6 Ideenbehandlung

7.4.7 Ideenentwicklung und -umsetzung, Marktlaunch

7.4.8 Überwachen und Überprüfen

7.4.9 Kommunizieren und Konsultieren

7.4.10 Dokumentation – Aufzeichnen und Berichten

7.5 DAS MINIMAL-RISK-INNOVATION-MODELL UND SEINE TOOLBOX

7.5.1 Methoden und Techniken zur Risikobeurteilung (Risk Assessment)

7.5.2 Methoden und Techniken zur Ideenfindung, Ideenbewertung und Ideenumsetzung

7.5.3 Anwendung von Methoden und Techniken

7.6 MINIMAL-RISK-INNOVATION – STAKEHOLDER

7.7 ANFORDERUNGEN AN DIE UND AUSWIRKUNGEN DER MRI-METHODE

8 Fallbeispiel

8.1 DAS MRI-MODELL IN DER PRAXIS

8.2 UNTERNEHMEN UND SITUATIONSBESCHREIBUNG

8.3 ARMAT: MRI-CHECK – SITUATIONSANALYSE/PROBLEMIDENTIFIKATION

8.4 IDEENGEWINNUNG

8.5 RISIKOBEURTEILUNG (RISIKO-ASSESSMENT) – RISIKOBEWÄLTIGUNG

8.6 IDEEN BEWERTEN UND BEHANDELN

8.7 ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG VON IDEEN

8.8 DOKUMENTATION

9 Schlussfolgerung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Die Autorin

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Herausforderungen für Unternehmen: Globalisierung, Digitalisierung und Reglementierung

Abbildung 2 Entwicklung der Digitalisierung

Abbildung 3 Übersicht der Industriellen Revolutionen im Zeitstrahl

Abbildung 4 Die 4. Industrielle Revolution – Vernetzung physischer und digitaler Systeme

Abbildung 5 Lösungen sowie Technologietreiber der digitalen Transformation (beispielhaft)

Abbildung 6 Umsetzung von Regulatorien

Abbildung 7 Pyramidenmodell Rechtsakte

Abbildung 8 3-Phasen-Modell der Veränderung nach Lewin

Abbildung 9 7-Phasen-Modell nach Streich

Abbildung 10 von der Idee zur Innovation

Abbildung 11 Innovationstrichter

Abbildung 12 10 Types of Innovation Framework

Abbildung 13 Innovationsstrategien nach Entscheidungsfeldern

Abbildung 14 Generischer Innovationsprozess

Abbildung 15 Stage-Gate-Modell

Abbildung 16 Gleichzeitiges Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten

Abbildung 17 4-Aktionen-Format

Abbildung 18 Blue-Ocean-Strategie versus Red-Ocean-Strategie

Abbildung 19 Frugale Innovation versus Blue Ocean

Abbildung 20 6 Phasen des Design-Thinking-Prozesses

Abbildung 21 Problem versus Risiko – Unterschiede im Überblick

Abbildung 22 Schematische Darstellung des Ursache-Risiko-Wirkungs-Formats

Abbildung 23 Risiko als Produkt von Wahrscheinlichkeit und Schadensausmass

Abbildung 24 Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement als Teil des Risikomanagements

Abbildung 25 Ablauf von Notfällen und Krisen Bis Hin Zum Kontinuitätsmanagement

Abbildung 26 Die Drei Komponenten des Risikomanagement-Kontextes

Abbildung 27 Drei Säulen des Risikomanagements nach Iso 31000

Abbildung 28 8 Rs des Risikomanagementprozesses

Abbildung 29 Risiko-Matrix: Risikoreaktion und Risikokontrolle

Abbildung 30 Risk-Attitude-Spektrum

Abbildung 31 Risikomanagement auf Verschiedenen Ebenen In Organisationen

Abbildung 32 Klassisches versus Agiles Projektmanagement

Abbildung 33 Planungsdreieck des Projektmanagements

Abbildung 34 Risiko-Matrix, Risikokriterien, Risikoakzeptanzkriterien

Abbildung 35 Bow-Tie-Methode

Abbildung 36 Risikomanagementprozess nach ISO 31000

Abbildung 37 Risikobeurteilung nach ISO 31000

Abbildung 38 Strategien zur Risikobewältigung (beispielhaft)

Abbildung 39 Risikomanagement-System als ein Teilsystem des integrierten Managementsystems

Abbildung 40 Eigenständiges Risikomanagement-System

Abbildung 41 Business Model Canvas

Abbildung 42 Portfolio Map – Explore- und Exploit-Portfolio

Abbildung 43 10 Phasen des Business Lifecycle

Abbildung 44 Exploration- und Execution-Phase im Business Lifecycle

Abbildung 45 Business Model Innovation – ein Holistischer Ansatz

Abbildung 46 Modifiziertes organisatorisches Unfall-Ursachen-Modell

Abbildung 47 Organisatorisches Unfall-Ursachen-Modell nach Vincent und Taylor-Adams

Abbildung 48 Unsichere Handlungen und menschliche Fehler

Abbildung 49 Herausforderung für Unternehmen und Organisationen – Grid

Abbildung 50 3 Phasen des Minimal-Risk-Innovation-Modells

Abbildung 51 Minimal-Risk-Innovation – Phase 1: Grid Analyse

Abbildung 52 Minimal-Risk-Innovation – Phase 2: Risikominimierung

Abbildung 53 Grid – Typische Risiken

Abbildung 54 Minimal-Risk-Innovation – Phase 3: Innovation

Abbildung 55 Minimal-Risk-Innovation-Prozess

Abbildung 56 Minimal-Risk-Innovation-Modell und seine Stakeholder

Abbildung 57 Fallbeispiel: Pestel-Analyse (beispielhaft)

Abbildung 58 Fallbeispiel: Swot-Analyse (beispielhaft)

Abbildung 59 Fallbeispiel: Ideengewinnung mit dem morphologischen Kasten

Abbildung 60 Fallbeispiel: Ideengewinnung mit Fishbone-Diagramm

Abbildung 61 Fallbeispiel: MRI-Canvas (allgemein) zur Identifizierung inhärenter Risiken

Abbildung 62 Fallbeispiel: MRI-Canvas – Auszug Grid-Canvas zur Identifizierung inhärenter Risiken

Abbildung 63 Fallbeispiel: Risiko-Matrix – Bewertung der inhärenten Risiken

Abbildung 64 Fallbeispiel: Innovations-Matrix – Bewertung von Ideen

Abbildung 65 Massnahmenplan – beispielhaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Differenzierungskriterien von Innovationen

Tabelle 2 Blue-Ocean-Strategie versus Red-Ocean-Strategie

Tabelle 3 Die 6 Prinzipien der Blue-Ocean-Strategie

Tabelle 4 Kernprinzipien Schritte im Design Thinking

Tabelle 5 Innovationsphasen im Design Thinking

Tabelle 6 Gründe für und gegen Objectives And Key Results (Okr)

Tabelle 7 Szenariotechnik – Vor- und Nachteile

Tabelle 8 Morphologischer Kasten – Vor- und Nachteile

Tabelle 9 Top-Down Risiko-Assessment Methoden

Tabelle 10 Bottom-Up Risiko-Assessment Methoden

Tabelle 11 Überblick über Risiko-Assessment Methoden und -Techniken (beispielhaft)

Tabelle 12 Übersicht über Methoden im Risikomanagementprozess nach ÖNORM D 4902-2

Tabelle 13 Übersicht über Methoden im Risikobeurteilungsprozess nach ÖVE/ÖNORM EN 31010

Tabelle 14 Methoden zur Ideenfindung, -Bewertung und -Umsetzung

Tabelle 15 Fallbeispiel: Eckdaten zum Unternehmen – Zusammenfassung

Tabelle 16 Fallbeispiel: Ergebnisse der Situationsanalyse (Auszugsweise)

Tabelle 17 Fallbeispiel: Risikokriterien für die Eintrittswahrscheinlichkeit

Tabelle 18 Fallbeispiel: Risikokriterien für die Bedeutung

Tabelle 19 Fallbeispiel: Risikoakzeptanzkategorien/-Kriterien

Tabelle 20 Fallbeispiel: Innovationskriterien für die Eintrittswahrscheinlichkeit der Innovation

Tabelle 21 Fallbeispiel: Innovationskriterien für die Bedeutung einer Innovation

Tabelle 22 Fallbeispiel: Innovationsakzeptanzkategorien/-Kriterien

Tabelle 23 Fallbeispiel: Massnahmenplan mit Definierten Massnahmen (beispielhaft)

Tabelle 24 Fallbeispiel: Massnahmenplan – Legende (beispielhaft)

Abkürzungsverzeichnis

AI	Artificial Intelligence (Künstliche Intelligenz)
AR	Augmented Reality (erweiterte Realität)
ASI	Austrian Standards International
BMC	Business Model Canvas
CENELEC	Comité Européen de Normalisation Électrotechnique (Europäisches Komitee für Elektrotechnische Normung)
CRM	Customer-Relationship-Management
COSO	Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DSGVO	Datenschutzgrundverordnung
EM3	embrace (behandeln) – manage (bewältigen) – mitigate (mindern) – minimize (minimieren)
EN	Europäische Norm
ERM	Enterprise Risk Management
EU	Europäische Union
FIRM	Financial Risk – Infrastructure Risk – Reputational Risk – Marketplace Risk
FMEA	Failure Mode and Effects Analysis
FMECA	Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis
FTA	Fault Tree Analysis (Fehlerbaum-Analyse)
G	Gesetz
GRiD	Akronym für Globalisierung – Reglementierung – Innovation – Digitalisierung
HACCP	Hazard Analysis and Critical Control Point
IEC	International Electrotechnical Commission
IKS	Internes Kontrollsystem
IRM	Institute of Risk Management
ISO	International Organization for Standardization
ISACA	Information Systems Audit and Control Association
IoT	Internet of Things (Internet der Dinge)
IT	Informationstechnik (Information Technology)
KI	Künstliche Intelligenz
KMU	Kleine und mittlere Unternehmen
KPI	Key Performance Indicator
KVP	Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
M2M	Machine-to-Machine (Maschine-zu-Maschine-Kommunikation)
M2R	Machine-to-Roboter (Maschine-zu-Roboter-Kommunikation)
MADE2	Akronym für Mandatory – Assurance – Decision making – Effective and Efficient core processes
MRI	Minimal-Risk-Innovation
MVP	Minimum Viable Product
OHAS	Occupational Health and Safety
OKR	Objectives and Key Results
SWOT	Akronym für Strengths (Stärken) – Weaknesses (Schwächen) – Opportunities (Chancen) – Threats (Risiken))
OT	Operational Technology
OVE	Österreichischer Verband für Elektrotechnik
ÖNORM	Österreichische Norm
PCDA	Plan – Do – Check – Act
PCDD	Akronym für Preventive – Corrective – Directive – Detective
PESTEL	Political – Economic – Social – Technological – Environmental/Ethical – Legal
PPPP	People (Menschen) – Premises (Räumlichkeiten) – Processes (Prozesse) – Products (Produkte)
RL	Richtlinie
QM	Quality Management
STOC	Akronym für Strategy – Tactics – Operations – Compliance (Strategie – Taktik – Abläufe – Compliance)
SWOT	Strengths (Stärken) – Weaknesses (Schwächen) – Opportunities (Chancen) – Threats (Bedrohungen)
TRIZ	russisches Akronym, sinngemäß übersetzt: Theorie des erfinderischen Problemlösens im Englischen: TIPS – Theory of Inventive Problem Solving
VO	Verordnung
VR	Virtual Reality (virtuelle Realität)
VUCA	Englische Akronym für Volatility (Volatilität) – Uncertainty (Unsicherheit) – Complexity (Komplexität) – Ambiguity (Ambiguität/Ambivalenz)
WHO	World Health Organisation (Weltgesundheitsorganisation)
zB	zum Beispiel

Vorwort

Werte Leserin!

Werter Leser!

Wir befinden uns heute inmitten der 4. Industriellen Revolution. Ein Leben ohne Digitalisierung und digitale Lösungen ist kaum noch denkbar und die Digitalisierung hat sich zu einem ständigen Begleiter entwickelt.

Die Digitalisierung und insbesondere die damit einhergehenden neuen Technologien ermöglichen in vielen Bereichen neue innovative Lösungen, bergen aber auch Risiken, mit denen sich Unternehmen, Nutzer und Anwender auseinandersetzen müssen. Daher ist es notwendig, die Rahmenbedingungen an die neuen Anforderungen anzupassen und entsprechende Maßnahmen sowohl betreffend Sicherheit in der Anwendung als auch für die Anwender selbst zu definieren und umzusetzen.

Es ist unerlässlich, seine Risiken zu kennen, um sie zu managen. Und nur wer seine Chancen erkennt, kann sie nutzen. Jedoch gibt es keine Innovation ohne Risiko. Doch wie kann einerseits maximale Innovation erreicht werden und andererseits zugleich minimales Risiko angestrebt werden? Wie lassen sich Innovation und Risiko vereinen und gegebenenfalls als ein System betrachten und behandeln?

Innovation fordert bekanntlich ein hohes Maß an Kreativität und damit einen breiten Gestaltungsraum, der notwendig ist, um neue Ideen in Form neuer Lösungen, Produkte, Dienstleistungen oder auch Strategien und Prozesse zu generieren. Insbesondere im Bereich disruptiver Innovationen sind agile Methoden gefragt. Im Rahmen des Risikomanagements gibt es klare Prozesse und es ist notwendig, Regulatorien in Form von nationalen und internationalen Gesetzen, Vorgaben, Richtlinien sowie Standards einzuhalten und umzusetzen. Hier kommen vorwiegend klassische Methoden zum Einsatz.

Ein Unternehmen braucht beides – Visionäre, aber auch, nennen wir sie, Realisten. Damit sind hier Personen gemeint, die zeigen, was möglich ist und was nicht, wo die Grenzen sind und die den Visionär quasi am Boden der Realität halten.

Wie kann dieses Innovation-Risiko-Paradox bewältigt werden? Welche Ansätze gibt es? Wie lässt sich die „Welt des anderen“ nutzen, beispielsweise Agiles mit Klassischem, und wie lassen sich Synergien schaffen?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich das vorliegende Buch. Es wird dabei ein Einblick in beide Welten gegeben, ein Verständnis für die jeweils „andere Welt“ sowie eine gemeinsame Kommunikationsbasis geschaffen.

In diesem Buch werden die klassischen Ansätze des Risikomanagements mit den Herausforderungen radikaler Innovationsprozesse in Unternehmen verbunden. Es werden Möglichkeiten zur Förderung der Ambidexterität gezeigt, um das Risk-Reward-Paradox sowie Exploit-Explore-Dilemma zu lösen. Sie erhalten einen Überblick von ausgewählten Risiko- und Innovationsmanagement-Methoden und -Techniken. Wie Sie das theoretische Wissen aus zwei Welten praktisch umsetzen können, wird am Ende in einem Fallbeispiel erläutert.

Das Buch gestaltet sich wie folgt:

In Kapitel 1 wird Das Innovation-Risiko-Paradox näher erläutert und die Wechselwirkung zwischen Innovation und Risiko diskutiert.

In Kapitel 2, Herausforderungen für Unternehmen, wird auf das Spannungsfeld Globalisierung, Reglementierung und Digitalisierung (GRD) näher eingegangen und einzelne Treiber und Auswirkungen werden beschrieben.

In Business Innovation Management (Kapitel 3) werden für eine gemeinsame Kommunikationsbasis grundlegende Begriffe des Innovationsmanagements vorgestellt, ein Überblick über Innovationstypen aufgezeigt sowie ein Überblick und eine Einführung in ausgewählte Innovationsstrategien und Frameworks gegeben. Des Weiteren erfolgt eine Einführung in den Innovationsprozess sowie in das Innovationscontrolling.

Die Grundsätze sowie grundlegende Begrifflichkeiten des Risikomanagements werden in Kapitel 4 Risikomanagement erläutert. Hier wird der Risikomanagementprozess vorgestellt und ein Überblick sowie eine Einführung in ausgewählte Methoden zur Risikobeurteilung gegeben und der internationale Standard ISO 31000:2018 vorgestellt. Besonders bei den grundlegenden Begriffen wird die neue ÖNORM D 4900:2021 berücksichtigt.

Grundlegende Geschäftsmodelle werden in Kapitel 5 Business Modelling vorgestellt.

Kapitel 6, Faktor Mensch im Innovations- und Risikomanagement, widmet sich dem Faktor Mensch und seiner Rolle im Unternehmen sowie der Unternehmenskultur.

Ein möglicher Ansatz zur Lösung des Innovation-Risiko-Paradoxes wird in Kapitel 7 Minimal-Risk-Innovation-Modell (MRI-Modell) vorgestellt.

Wie die beiden Welten Innovation und Risiko gesamtheitlich betrachtet werden können und wie einzelne Methoden als Beitrag zum Ganzen in der Praxis angewendet werden können, zeigt das in Kapitel 8 dargestellte Fallbeispiel.

Abschließend erhalten die Leser ein Resümee und einen Ausblick. (Kapitel 9, Schlussfolgerung und Ausblick)

Neben dem Abkürzungsverzeichnis zu Beginn des Buches sind im Anhang ein Glossar zum Themenschwerpunkt Risiken und Fehler sowie das Literaturverzeichnis zusammengefasst.

Danksagung

Ich bedanke mich bei meinen Sparringspartnern für die umfassenden Diskussionen, die mir neue Blickwinkel eröffnet und Wege aufgezeigt haben. Ein besonderer Dank gilt meinem Partner Herrn Roger Hage. Gemeinsam haben wir den Ansatz Minimal-Risk-Innovation (MRI) erarbeitet und entwickeln diesen kontinuierlich weiter. Des Weiteren bedanke ich mich beim Verlag von Austrian Standards, der mir die Möglichkeit gegeben hat, dieses Fachbuch zu schreiben und zu publizieren. Hier möchte ich insbesondere Gertraud Reznicek für ihre Unterstützung bei der Projektumsetzung danken.

Ich wünsche Ihnen ein spannendes und interessantes Lesevergnügen und hoffe, Ihnen mit dem vorliegenden Buch wertvolle Anregungen und Impulse für Ihre berufliche Praxis geben zu können.

Böheimkirchen, im März 2021

Barbara Streimelweger

1 Das Innovation-Risiko-Paradox

1 DAS INNOVATION-RISIKO-PARADOX
1.1 PROBLEMSTELLUNG

Wir leben in einer Zeit der ständigen Veränderung und jede Veränderung ist mit Unsicherheiten verbunden. Neue Technologien entwickeln sich immer rasanter und schneller. Unternehmen benötigen daher neue Innovationen – sei es in Form von neuen Produkten, Lösungen und Dienstleistungen, neuen Geschäftsmodellen und Strategien oder auch neuen Organisationsstrukturen oder -kulturen. Innovationen finden in unterschiedlichen Bereichen statt.

Es gibt bekanntlich keine Innovation ohne Risiko. Was bedeuten Risiken und Unsicherheiten für Unternehmen und Organisationen? Ist Risikomanagement im Zusammenhang mit Innovationen wirklich notwendig, macht es überhaupt Sinn oder sollte man sich einzig und alleine auf die Innovation konzentrieren? Oder umgekehrt: Soll man sich nur den Risiken widmen und mögliche Chancen, aus denen Innovationen hervorgehen könnten, einfach ignorieren?

Die Frage sollte sein: Wie lässt sich die Innovation maximieren und wie kann man zugleich damit einhergehende Risiken minimieren, insbesondere im Kontext von Unternehmensrisiken?

Risiken werden oft mit etwas Negativem assoziiert, dabei gibt es auch positive Risiken, besser bekannt als Chancen. Diese Chancen können, wie erwähnt, wiederum Innovationen hervorbringen. Daher sollte das Managen von Risiken auch das Erkennen und Aufgreifen von Chancen beinhalten. Unternehmen sollten ein Risiko- und Chancen-Management anstreben und implementieren.

1.2 ERWARTUNGEN

Jede Innovation hat ihre Risiken! Die maximale Innovationskraft auszuschöpfen und dabei die mit einer Innovation einhergehenden Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen, sollte oberste Prämisse sein. Dies führt dazu, neue Geschäftsmodelle mit kalkuliertem Risiko zu entwickeln und die beiden konträren Welten der Innovation und des Risikos als ein System zu betrachten und eine Brücke vom klassischen Risikomanagement zum Innovationsmanagement zu schlagen.

Hierfür ist es notwendig, beide Welten in ihren Grundsätzen zu verstehen und einen Überblick und ein Gefühl für ausgewählte Methoden und Techniken zu entwickeln und diese anzuwenden. Dies hilft unter anderem dabei, die Aspekte von Innovationen in den Risikomanagementprozess und umgekehrt jene des Risikomanagements in innovative Prozesse integrieren zu können. Das Risikomanagement- und Innovationsmanagement-System sind sowohl effizient als auch effektiv zu definieren und zu implementieren, Schnittstellen und Synergien sind zu evaluieren und zu nutzen. Dabei sollte der Ansatz eines integrierten Managementsystems dem einer Einzelsystem-Lösung bevorzugt werden.

Wie mit Risiken, aber auch Chancen umgegangen wird, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Internationale Standards und Frameworks können in der Umsetzung des Risikomanagements unterstützen und führen beispielsweise durch einzelne Schritte der Risikobeurteilung. Spezifische Methoden und Techniken unterstützen zusätzlich, um faktenbasierte Entscheidungsgrundlagen zu finden. Je nach Branche, Art des Risikos oder auch der Problemstellung selbst können passende Methoden und Techniken gewählt werden, wobei in der Praxis zumeist unterschiedliche Ansätze kombiniert werden.

Auch im Bereich der Innovation gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Methoden und Techniken. Die Wahl der richtigen Methode oder Technik hängt hier beispielsweise von der Art der Innovation ab, zum Beispiel disruptiv oder inkrementell, oder andererseits auch von der Art des Unternehmens, wie Startup oder etabliertes Unternehmen.

2 Herausforderungen für Unternehmen

2 HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMEN
2.1 EINFÜHRUNG

Unternehmen sehen sich mit wechselnden Herausforderungen konfrontiert. Waren es während der 1. Industriellen Revolution die Massenproduktion und billigere Produkte, so sind es heute Themen wie Globalisierung, Digitalisierung oder auch Klimaschutz und Nachhaltigkeit.

„Unternehmen sehen sich im Spannungsfeld der Digitalisierung, Globalisierung und Reglementierung. Neue Innovationen sind notwendig, um mit der digitalen Transformation Schritt halten zu können, bringen jedoch neue Risiken mit sich und Reglementierungen können damit verbundene Prozesse zusätzlich erschweren.“[1]

ABBILDUNG 1

HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMEN: GLOBALISIERUNG, DIGITALISIERUNG UND REGLEMENTIERUNG

(QUELLE: STREIMELWEGER B.)

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie Startups ihre Erfolgschancen erhöhen können und wie etablierte Unternehmen von Startups lernen und systematisch und kontrolliert innovieren können, ohne die Risiken zu vernachlässigen – und umgekehrt.

2.2 GLOBALISIERUNG

Versetzen wir uns zurück ins Mittelalter, als die Wirtschaft vom regionalen Handel geprägt war. Damals gab es einige wenige Kaufleute, die unter hohem Risiko anstrengende Reisen in ferne Länder auf sich nahmen, um Waren aus beispielsweise dem Abendland oder Indien nach Europa und schließlich in ihr Heimatland und Heimatdorf zu bringen. Hierfür wurden mehrere Monate bis hin zu Jahren in Kauf genommen und niemand wusste, ob die Waren auch einen Abnehmer finden oder die Händler selbst auf dem Landweg den Wegelagerern oder auf hoher See den Piraten zum Opfer fallen würden.

Mit dem Fortschritt der Technik wurden Reisen und damit auch der Gütertransport effizienter, Reise- beziehungsweise Transportzeiten kürzer und Risiken wie Überfälle oder Unwetter auf hoher See fielen nicht mehr so sehr ins Gewicht. Dafür kamen andere Risiken, je nachdem welches Land oder welcher Kontinent aufgesucht wurde und je nach Transportmittel. Eine Frage, die sich dabei stellt, ist, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt und unter welchen Bedingungen.

Neue Technologien wie zum Beispiel der Morsetelegraph gefolgt vom Telefon ermöglichten es, Bestellungen rasch aufzugeben. Unternehmen begannen, Produktionsstätten auszulagern und entwickelten sich von regionalen hin zu überregionalen Unternehmen. Neben dem Import gewann der Export an Bedeutung.

2.2.1 Entwicklung des Begriffs Globalisierung

Um den Begriff Globalisierung besser verstehen zu können, soll die Frage „Was kann man sich unter Globalisierung vorstellen und wann hat sie eingesetzt?“ betrachtet werden.

Globalisierung bezeichnet den Vorgang, dass in vielen Bereichen wie beispielsweise der Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt sowie Kommunikation die weltweiten Verflechtungen zwischen Individuen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten zunehmen.

Nach Nayan entstand der Begriff Globalisierung in den 1960er-Jahren[2]. Menzel hingegen gibt mehrere mögliche Antworten auf die Frage, wann die Globalisierung eingesetzt hat. Eine Antwort bezieht sich auf die Industrielle Revolution, wonach es heißt: „Globalisierung beginnt mit der Industriellen Revolution, als erstmals eine industrielle Massenfertigung auf mechanischer und nicht mehr nur handwerklicher Basis betrieben wurde, die einen wachsenden Rohstoffbedarf (zum Beispiel Baumwolle) erzeugte und die auch für den Export bestimmt war“.[3]

Eine weitere Antwort nach Menzel, der zufolge die Globalisierung weitaus länger zurückgehen würde, lautet „Globalisierung beginnt mit der europäischen Welteroberung am Ende des 15. Jahrhundert[s], als Kolumbus 1492 vermeintlich und Vasco da Gama 1498 tatsächlich den Seeweg nach Indien gefunden haben. Die Folge war der Vertrag von Tordesillas aus dem Jahre 1494, der erste Vertrag der Weltgeschichte mit globaler Reichweite“[4].

Menzel zeigt in seinem Bericht, dass sich der Begriff in der 2. Hälfte des 19. Jahrhunderts durchgesetzt hat und seither auch in unterschiedlichem Kontext angewendet wird.

2.2.2 Treiber und Auswirkungen

Heute halten digitale Technologien Einzug in unser tägliches Leben und prägen unser Tun und Handeln und in der Folge den Welthandel. Die Globalisierung ist gefordert, den Wandel mitzugehen und mitzugestalten. Während der Handel mit Waren stagniert, ist der Handel mit globalen Dienstleistungen, insbesondere digital gestützten Diensten, am Wachsen. Die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit ändern sich dadurch. Das rasante Wachstum der digitalen Plattformen macht Landesgrenzen überflüssig und der Ruf nach neuen Geschäftsmodellen ist unüberhörbar.

Doch ist es wirklich sinnvoll, nur noch global zu denken und sich global auszurichten, die eigene Produktion ins Ausland zu verlagern und den Bedarf durch Importe abzudecken?

Die Corona-Pandemie (Covid19-Krise) hat uns allen gezeigt, dass der Fokus auf Globalisierung hohe Risiken birgt und schwerwiegende Folgen mit sich bringen kann. Wird jegliche Produktion ins Ausland verlagert und müssen letztendlich diese Waren anschließend importiert werden, der Warenverkehr jedoch krisenbedingt auf annähernd Null reduziert und Grenzen sogar geschlossen werden, dann entstehen Engpässe, die sich durchaus lebensbedrohlich äußern können. Als Beispiel seien hier Produkte aus dem Bereich der Schutzausrüstung genannt, wie Nasen-Mund-Schutzmasken der Kategorie FFP3 und FFP2 oder Einweghandschuhe, wie sie in der Medizin verwendet werden.

Aus jeder Krise kann ein Unternehmen beziehungsweise eine Organisation gestärkt hervorgehen. Das zeigt auch die Corona-Krise. Plötzlich wird wieder von Nationalisierung sowie Regionalität gesprochen. Produkte werden kurzerhand wieder im eigenen Land produziert, im Lebensmittelbereich setzt man auf regionale Produkte und bevorzugt beispielsweise hochqualitative regionale Produkte gegenüber oftmals billigen Importprodukten. Dadurch schaffen Verantwortliche in etablierten Unternehmen neue Geschäftsmodelle, und Startups werden gegründet. Doch da, wo es Gewinner gibt, die gestärkt aus Krisen hervorgehen und nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern agieren oder auch auf die Situation als solche aktiv reagieren, anstatt zu resignieren, gibt es auf der anderen Seite Verlierer. Dazu zählen jene, die in Schockstarre verfallen, den Kopf in den Sand stecken und letztendlich oftmals resignieren.

2.3 DIGITALISIERUNG

Digitalisierung und die daraus folgende digitale Transformation lässt sich mittlerweile in allen gesellschaftlichen Bereichen erkennen. Wie sich die Digitalisierung entwickelt hat und wo wir derzeit stehen, zeigt die folgende schematische Darstellung (Abbildung 2).

ABBILDUNG 2

ENTWICKLUNG DER DIGITALISIERUNG

(QUELLE: STREIMELWEGER B. UND HAGE R.[5])

2.3.1 Digitalisierung versus Automatisierung

Der Begriff Digitalisierung kann auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden wobei die technische Interpretation die traditionelle Version darstellt.

Demnach bezeichnet Digitalisierung einerseits „die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform“ und andererseits thematisiert sie die „Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf den Computer“.[6]

Zur Überführung von einer analogen in eine digitale Speicherung, man spricht im Englischen von Digitizing, wird ein sogenannter Digitizer verwendet. Nach Hess umfasst ein Digitizer „sowohl einen Sensor zur Erfassung analoger Größen als auch eine Software, die diese Größen in ein digitales (d. h. binäres) Format überführt“[7]. Wie die technische Umsetzung konkret erfolgt, ist vom jeweiligen Ausgangsmedium abhängig.

Heute wird Digitalisierung häufig mit der Einführung digitaler Technologien in Unternehmen gleichgesetzt und gilt damit als Treiber der digitalen Transformation. Hess bezeichnet in diesem Zusammenhang Digitalisierung als „eine spezielle Form der Automatisierung, nämlich jene der (Teil-)Automatisierung mittels Informationstechnologien (IT)“[8].

Für eine Abgrenzung zwischen Digitalisierung und Automatisierung ist es notwendig, auch den Begriff der Automatisierung zu verstehen. Unter Automatisierung wird „der selbstständige Betrieb von Maschinen, der menschliche Kommunikation oder Kontrolle vermindert oder überflüssig macht, wenn alles normal abläuft“, verstanden.[9] In den späten 1940er-Jahren hat die Ford Motor Company erstmals den Begriff der Automatisierung angewendet, der auch als Mechanisierung bekannt ist. In einer alternativen Begriffserklärung bezeichnet Automatisierung „den Einsatz von Maschinen beim Transport und der Verlagerung von Material in einem Lager oder einer Fabrik“[10].

Um zu zeigen, wie vielfältig und unterschiedlich Digitalisierung beschrieben wird, sei anbei jene politische Definition der österreichischen sowie deutschen Bundesregierung angeführt. Der Unterschied in der Begrifflichkeit spricht für sich:

+Die österreichische politische Definition lautet: „die Kernaufgabe des Bundesministeriums für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort ist, die Digitalisierung in Österreich voranzutreiben. Vorrangige Ziele sind die Verbesserung bestehender Rahmenbedingungen, um die Gesellschaft fit für den digitalen Wandel zu machen, digitale Innovation und Technologietransfer in der Wirtschaft zu ermöglichen, sowie die österreichweite Koordination und Umsetzung von E-Government-Lösungen für Bürgerinnen, Bürger und die Wirtschaft“[11].

+Die deutsche Bundesregierung definiert Digitalisierung wie folgt: „Der digitale Wandel verändert unsere Art zu leben, zu arbeiten und zu lernen fundamental und mit rasanter Geschwindigkeit. Wir wollen diesen Wandel gestalten und unser Land auf die Zukunft bestmöglich vorbereiten. Im Mittelpunkt steht: Was bringt die Digitalisierung dem Einzelnen? Und: Wie erhalten und stärken wir die Werte unserer freiheitlich demokratischen Grundordnung im digitalen Zeitalter? Ihr Ziel ist es, die Lebensqualität für alle Menschen […] weiter zu steigern, die wirtschaftlichen und ökologischen Potenziale zu entfalten und den sozialen Zusammenhalt zu sichern.“[12]

Die österreichische Bundesregierung spricht konkret von der Kernaufgabe des Bundesministeriums, worin die vorrangigen Ziele liegen und zeigt Lösungsansätze auf. Ihre Definition von Digitalisierung ist vorwiegend auf die wirtschaftliche Komponente ausgerichtet. Die deutsche Bundesregierung hingegen verwendet die Wir-Form und vermittelt dadurch den Eindruck, das Volk in den Wandel, den die Digitalisierung mit sich bringt, verstärkt miteinbeziehen zu wollen. Zu ihren Zielen zählen neben den wirtschaftlichen Aspekten auch die Nutzung ökologischer Potenziale sowie die Sicherung des sozialen Zusammenhalts.

2.3.2 Das digitale Zeitalter und die Entwicklung hin zur Digitalisierung

In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann von England aus die erste Industrielle Revolution. Sie war von einer Vielzahl an bedeutenden und zukunftsweisenden Erfindungen und Innovationen gekennzeichnet. Eine Übersicht über die Entwicklung von der 1. bis zur 4.industriellen Revolution ist schematisch in Abbildung 3 dargestellt.

ABBILDUNG 3

ÜBERSICHT DER INDUSTRIELLEN REVOLUTIONEN IM ZEITSTRAHL

(QUELLE: BMVIT[13])

Heute befinden wir uns mitten in der 4. Industriellen Revolution, welche von der Vernetzung physischer und digitaler Systeme geprägt ist (siehe Abbildung 4). Das Internet-of-Things (IoT) bildet dabei das Zentrum, über das die Vernetzung koordiniert und verwaltet wird.

Im Folgenden werden beispielhaft einige Aspekte des IoTs diskutiert[14]:

+Arbeitnehmer und Angestellte – Sie steuern beispielsweise über ihre Endgeräte (PC, Tablets, Smartphones) Systeme oder sonstige Produkte und Maschinen.

+Produkte – Hier hat sich der Begriff Smart Home bereits etabliert. Produkte wie zum Beispiel TV-Geräte, Haushaltsgeräte wie Öfen, Waschmaschinen, Wäschetrockner oder Gefrierschränke sowie Steuerungsanlagen für Heizung oder Rollos sowie Alarmanlagen lassen sich bequem über IoT vernetzen und steuern.

ABBILDUNG 4

DIE 4. INDUSTRIELLE REVOLUTION – VERNETZUNG PHYSISCHER UND DIGITALER SYSTEME

(QUELLE: BMVIT[15])

+Maschinen – In unterschiedlichen industriellen Bereichen kommunizieren Maschinen miteinander (M2M) oder Maschinen mit Robotern (M2R).

+Werkstoffe und Zulieferer – Auch hier hat die Industrie 4.0 und das IoT bereits Einzug gehalten. So lässt sich nachverfolgen, wo sich beispielsweise die letzte Bestellung befindet. Andererseits lassen sich Beladung und Routen zur Warenauslieferung durch LKWs genau planen.

+Logistik – Durch den Einsatz, beispielsweise von Sensoren, Monitoring und Tracking-Systemen, erfährt der Güterverkehr sowie der Transport via Containerschiffe eine Revolution im wahrsten Sinn des Wortes. Das Transportgut kann durch effiziente Planung optimal verladen werden und lässt sich genauestens lokalisieren. Frachten können in Echtzeit verfolgt werden und die Auslieferung kann bereits in einem kurzen Zeitintervall dem Kunden kommuniziert werden.

+Forschung und Innovation – Die Vernetzung ermöglicht einen Zugriff auf Wissen in kürzester Zeit. Suchalgorithmen unterstützen hier. Andererseits werden neue Technologien entwickelt und Lösungen für neue Produkte und Dienstleistungen geschaffen. Klassische Buzz-Words sind hier Künstliche Intelligenz beziehungsweise Artificial Intelligence (KI beziehungsweise AI), Virtual Reality (VR), Blockchain oder auch Data Analytics beziehungsweise Datenanalyse.

+Kunden – Sowohl Kunden im Business-to-Business (B2B) als auch Business-to-Customer (B2C) Bereich profitieren von den oben genannten Lösungen der Industrie 4.0.

Es wird angenommen, „im Jahr 2002 […] war es der Menschheit das erste Mal möglich, mehr Informationen digital als im Analogformat zu speichern“. Daher wird dies „als der Beginn des ‚Digitalen Zeitalters‘“ gesehen.[16]

2.3.3 Treiber und Auswirkungen der Digitalisierung

Durch die Digitalisierung verändern sich Angebot und Nachfrage nicht nur am Markt von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch auf Arbeitsmärkten. Des Weiteren gibt es Auswirkungen auf rechtliche Rahmenbedingungen und ebenso werden beispielsweise politische, ökonomische oder volkswirtschaftliche Aspekte beeinflusst. Sogar unsere Art der Kommunikation unterliegt dem digitalen Wandel.

Als Technologietreiber der digitalen Transformation sind IoT, M2M, KI beziehungsweise AI, AR (Artificial Reality), VR oder auch der 3D-Druck und Blockchain zu nennen. Lösungen und Produkte, die bereits heute zur Verfügung stehen und digitale Technologien einsetzen, sind beispielsweise im Bereich Mobile, Social, Cloud und Big Data vorzufinden.

ABBILDUNG 5

LÖSUNGEN SOWIE TECHNOLOGIETREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION (BEISPIELHAFT)

(QUELLE: STREIMELWEGER B.)

Um neue innovative digitale Lösungen oder digitale Geschäftsmodelle entwickeln zu können, ist es notwendig, die oben genannten unterschiedlichen Technologien, ihre Einsatzgebiete sowie ihre Vor- und Nachteile zu kennen.

Ein wesentlicher Aspekt der Digitalisierung ist das Sammeln von Daten und aus den vorliegenden Big-Data sogenannte Smart-Data zu generieren beziehungsweise abzuleiten. Dies bedeutet, dass aus den vorliegenden Datenmengen durch definierte Analysemethoden, die je nach Situation notwendigen Daten entsprechend aufbereitet werden. Neben der Datenanalyse kommen unterschiedliche Algorithmen, aber auch Ansätze basierend auf Machine Learning (Maschinenlernen) und KI zum Einsatz. Beispielsweise können mittels Sensoren oder durch Laserabtastungen sowie Video- und Audioaufzeichnungen Daten gesammelt und in weiterer Folge aufbereitet werden. Daten werden damit zu einem wichtigen Gut.

Ein Leben ohne Digitalisierung und digitale Lösungen ist kaum noch denkbar und so hat sich die Digitalisierung zu einem ständigen Begleiter entwickelt. Die Digitalisierung ermöglicht in vielen Branchen sowie „cross-sektoral“ über Branchen hinweg neue innovative Lösungen, wobei sich diese Lösungen entweder noch in der Forschungs- und Entwicklungsphase, in Pilotierung oder bereits erfolgreich im Einsatz befinden.

Es gibt keine Innovation ohne Risiko und damit hat jede Technologie und digitale Lösung ihre Risiken, mit denen sich Unternehmen, Nutzer und Anwender auseinandersetzen müssen. Diese Risiken können technischer, organisatorischer beziehungsweise betrieblicher oder menschlicher Natur sein. Betroffene Rahmenbedingungen sind an die neuen Anforderungen anzupassen und entsprechende Maßnahmen sowohl betreffend Sicherheit in der Anwendung als auch für die Anwender selbst sind zu definieren und umzusetzen.

Risiken haben stets mit Unsicherheiten oder unvorhersehbaren Ereignissen zu tun, unabhängig davon, ob es um Innovationsrisiken oder andere Arten von Risiken geht. Dies zeigen auch jüngste Vorkommnisse wie Covid-19. Unternehmerinnen und Unternehmer neigen in weiterer Folge gerne dazu, Versäumnisse mit dem Faktor der Unvorhersehbarkeit der jeweiligen Situation zu relativieren. So auch der Daimler-Chef Ola Källenius, der sich mit den Worten: „Covid-19 ist wie ein schwarzer Schwan: Wir konnten uns nicht direkt darauf vorbereiten“, in einer Videobotschaft an seine Mitarbeiter richtete. Risikoexperten wie Frank Romeike finden diese Aussage als „schlicht und einfach falsch“[17]. Dieser zitiert daher in diesem Zusammenhang Nikolaus von Bomhard, Ex-Vorstandvorsitzender der Münchener Rück, der die Ansicht vertritt: „die vermeintliche Unvorhersehbarkeit von Ereignissen muss nur allzu oft als Ausrede für fehlendes Risikomanagement herhalten.“

2.4 REGULATORIEN – REGLEMENTIERUNG

Neben den Aspekten Globalisierung und Digitalisierung stellt die Reglementierung Unternehmen vor umfassende Herausforderungen. Internationale und nationale Gesetze, regulatorische Vorgaben und insbesondere die Anforderungen durch den „Stand der Technik“ bilden ein Gerüst rund um neue innovative Lösungen.

Die Umsetzung unterschiedlicher normativer Regulatorien auf hierarchischen Ebenen ist schematisch in Abbildung 6 dargestellt.

ABBILDUNG 6

UMSETZUNG VON REGULATORIEN

(QUELLE: STREIMELWEGER B.)

Diese Regulatorien tragen einerseits zur Sicherheit von Anlagen und Systemen bei und regeln andererseits die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen B2B-, B2C-Partnern und jeglichen Handelsbeziehungen zwischen Ländern. Dennoch werden sie oftmals als störend und einschränkend empfunden und insbesondere im Zusammenhang mit Innovation als wesentliche Faktoren zur Verhinderung von Innovation gesehen.

Eine andere Sichtweise auf Regulatorien ist, dass Innovationen auch durchaus Einfluss auf Regulatorien haben können und dazu beitragen können, diese zu verändern oder neue zu gestalten. Passt meine Organisation (Struktur, Prozesse, Verantwortlichkeiten, …) zur Innovation? Welche gesetzlichen und normativen Anforderungen sind im Rahmen der vorliegenden Innovationsbestrebungen zu beachten? Sind sie anwendbar und erfüllbar oder bedarf es gesetzlicher oder normativer Änderungen, um diese Innovation umsetzen zu können? Diese Fragen unterstützen bei der Einschätzung von bestehenden Vorgaben. So kann eine neue und insbesondere bahnbrechende Innovation durchaus dazu führen, bestehende Regulatorien kritisch zu betrachten, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu überarbeiten. Dies gilt auch für unternehmensinterne Vorgaben sowie Strukturen, Strategien oder Prozesse. Sollten keine entsprechenden Vorgaben oder Regulatorien vorliegen, können neue Innovationen hier wertvolle Inputs für neue Regulatorien liefern.

Als Beispiele seien hier IoT (Internet of Things), der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) sowie Blockchain genannt.

+Für IoT wurde seitens ISO und IEC bereits der dreizehnteilige Internationale Standard ISO/IEC 29341[18] zum Management von Geräten und deren Protokollen (ISO/IEC 29341, Information technology – UPnP Device Architecture), ISO/IEC 30141[19] für den Aufbau einer entsprechenden Referenzarchitektur (ISO/IEC 30141:2018, Internet of Things (loT) – Reference Architecture) und ISO/IEC 20924[20] für Begriffe und Definitionen im Bereich IoT veröffentlicht. Weitere Regelwerke zu Themen wie Frameworks, Use Cases, dem Gebrauch von Object Identifiers und IoT in der Versorgungskette sind in Vorbereitung und Ausarbeitung.

+Im Bereich KI wird beispielsweise seitens der Europäischen Kommission an einem Dokument gearbeitet, das jegliche Anforderung an den Umgang mit Künstlicher Intelligenz enthalten soll. Hier stehen insbesondere ethische Fragen im Vordergrund.

+Zur Gewährleistung der Sicherheit beim Transfer sensibler Daten kommt bereits Blockchain zum Einsatz. Eine der ersten Lösungen, die Blockchain verwendet, ist Bitcoin. Wie mit sensiblen Daten umzugehen ist und was auch hinsichtlich technischer Maßnahmen zu beachten ist, wird beispielsweise in der Europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und im zugehörigen Datenschutzgesetz geregelt. Aber was bedeutete dies für den Einsatz von Blockchain? Welche Standardprotokolle oder Verschlüsselungstechnologien sind anzuwenden und welche sind unbedingt zu vermeiden? Auch hierzu wird an standardisierten Vorgaben gearbeitet wie zum Beispiel im Rahmen von Datenschutz und Datensicherheit, Informationstechnik-Sicherheit (IT-Security), Verschlüsselungstechnologien und andere.

2.4.1 Rechtliche Vorgaben

Zu den rechtlichen Vorgaben zählen Gesetze (G), Verordnungen (VO), Richtlinien (RL) und sonstige Rechtsakte. Hierarchisch gesehen, stehen europäische Rechtsakte über den nationalen österreichischen Rechtsakten.

EU-Verordnungen sind Teil des Sekundärrechts der Union. „Eine Verordnung ist ein verbindlicher Rechtsakt, den alle EU-Länder in vollem Umfang umsetzen müssen.“[21] Eine Richtlinie hingegen ist „ein Rechtsakt, in dem ein von allen EU-Ländern zu erreichendes Ziel festgelegt wird. Es ist jedoch Sache der einzelnen Länder, eigene Rechtsvorschriften zur Verwirklichung dieses Ziels zu erlassen.[22]“

Dies bedeutet, dass eine EU-Verordnung unmittelbar nach der Verabschiedung in der gesamten EU und damit in jedem EU-Staat gültig und bindend ist, mit anderen Worten sofort geltendes nationales Recht wird. Eine EU-Richtlinie hingegen bedarf einer nationalen Umsetzung in Form eines Gesetzes, wobei zeitliche Fristen bis zur Umsetzung vorgegeben werden. Abbildung 7 veranschaulicht die hierarchische Struktur der Rechtsakte.

ABBILDUNG 7

PYRAMIDENMODELL RECHTSAKTE[23]

(QUELLE: STREIMELWEGER B.)

2.4.2 Standards und Frameworks

Im Risikomanagement bilden Reglementierungen einen wesentlichen Bestandteil, sei es im Rahmen der Definition des Kontextes und Anwendungsbereichs (Scope), im Rahmen der Risikobeurteilung (Risk Assessments) und der Risikobewältigung (Risk Treatment) oder im Rahmen der Umsetzung. Hier helfen Standards wie beispielsweise ISO 31000[24] beziehungsweise das nationale Übernahmedokument ÖNORM ISO 31000[25], ISO/IEC 27005[26], die Reihe ÖNORM D 490x[27] oder Frameworks wie COSO ll und COSO ERM[28] sowie Cobit[29] bei der Implementierung und Umsetzung von Risikomanagement.

Im Bereich Innovationsmanagement haben sich neben den bekannten traditionellen Methoden und Techniken wie dem Business Model Canvas, dem Value Proposition Design, dem integrierten Management-Ansatz oder der Blue-Ocean-Strategie in den letzten Jahren neue agile Methoden und Techniken wie Design Thinking, Lean Startup, Effectuation, SCRUM oder der Business-Lifecycle-Ansatz entwickelt.

Innovationsmanagement wurde beispielsweise als wesentlicher Punkt in der 4. Generation des St. Galler Management-Modells von Johannes Rüegg-Sturm und Simon Grand aufgenommen sowie in den integrierten Management-Ansatz von Ulrich Bleicher. Damit wird die notwendige Bedeutung und Aufmerksamkeit von Innovationsmanagement nach außen hin aufgezeigt. Es gibt inzwischen zahlreiche Methoden und Tools, wie beispielsweise Ideen kreiert, designt, getestet, entwickelt und umgesetzt werden können, die durch Best Practices untermauert werden. Es gibt unterschiedliche Darstellungsformen des Innovationsmanagement-Prozesses, jedoch findet sich derzeit kein allgemein international anerkannter Standard wie für Risikomanagement.

2.5 INNOVATION

In den meisten Fällen haben der Großteil der Unternehmer sowie Startups, die bekannterweise Risikoträger meiden, sehr geringen bis keinen Erfolg, da sie das Management der Finanz- und Marktrisiken vernachlässigen und damit auf hohe erzielbare Erträge quasi verzichten. Ebenso ist bekannt, dass etablierte Unternehmen eher risikoavers sind und darauf programmiert sind, nahezu sicher und vorhersehbar zu operieren. Aufkommende digitale Technologien und neue Geschäftsmodelle als potenzielle Möglichkeiten für radikale Innovation werden daher verpasst. In weiterer Folge werden sie unbemerkt von Startups in ihrer Erfolgsgenerierung gestört und am Markt verdrängt, da diese nicht auf dem Radar des Unternehmens stehen.

Innovation braucht Kreativität. Kreativität braucht wiederum ihren Freiraum in Form von Handlungsspielraum und Gestaltungsraum, um visionäre und innovative Lösungen designen, testen und entwickeln zu können. Regeln, und darunter fallen die genannten Regulatorien, werden als hinderlich angesehen und ausgeblendet. Spätestens mit Beginn der Umsetzung der Idee und damit mit der Entwicklung ist es angebracht, sich über etwaig geltende Regulatorien Gedanken zu machen.

In Abhängigkeit von den gegebenen Rahmenbedingungen ist situationsbedingt zu entscheiden, ob eher auf traditionelle oder agile Methoden in der Ideenfindung zurückgegriffen wird oder auf eine hybride Form, das heißt einer Kombination beider. Als Rahmenbedingungen sind beispielsweise zu berücksichtigen, ob es sich um ein etabliertes oder eher „junges“ Unternehmen (3-10 Jahre) oder Startup (dazu zählen Unternehmen jünger als 3 Jahre) handelt und in welcher Branche das Unternehmen tätig ist.

Insbesondere im Digitalisierungsbereich, in dem die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eine wesentliche Rolle spielt sowie die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen auf Basis neuer Technologien im Vordergrund steht, wird ein sehr hohes Maß an Agilität gefordert, was den Einsatz agiler Methoden und Techniken mit sich bringt. Etablierte Unternehmen ziehen bereits nach und versuchen ihre Unternehmensorganisation als solche agiler zu gestalten, um den Anschluss bei Innovationen nicht zu verpassen. Des Weiteren bedarf es im Unternehmen an Ambidexterität, das heißt der Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein.

Agilität und Ambidexterität sind zwei grundlegende Faktoren, um das Risiko-Ertrags-Paradox (Risk-Reward-Paradox) und das Ausbeuten/Erforschen-Dilemma (Exploit-Explore-Dilemma beziehungsweise Improve-Invent-Dilemma) zu lösen. Ausgewählte agile Techniken für extreme Kreativität und schlanke und schnelle Innovation werden in Kapitel 3.3 vorgestellt.

2.5.1 Innovation bedeutet Veränderung

Innovationen finden in unterschiedlichen Bereichen statt. Wie erwähnt, kann es sich demzufolge bei Innovationen um neue Produkte, Lösungen und Dienstleistungen, neue Geschäftsmodelle und Strategien oder auch neue Organisationsstrukturen oder -kulturen handeln. Überall da, wo Innovation stattfindet, findet in weiterer Folge auch eine Veränderung statt und jede Veränderung unterliegt einem Prozess, dem Veränderungsprozess, der in typischen Phasen abläuft. Das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand (Status quo, Ist-Zustand) hin zu einem Zielzustand wird unter anderem als Change-Management bezeichnet. Change-Management umfasst alle Aspekte der Umsetzung, wirft einen ganzheitlichen Blick auf die Situation und hat keinen prozessorientierten Fokus. Veränderungen laufen in Einzelschritten ab, die strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert sind.

Generell werden interne und externe Auswirkungen unterschieden. Dazu gehören auch, wie bereits oben beschrieben, Innovationen:

+interne Auswirkungen: organisatorische, technische oder wirtschaftliche Auswirkungen, Umsetzung von Strategien, Prozessen, Technologien, Änderungen bestehender sowie Implementierung neuer Geschäftsmodelle usw.

+externe Auswirkungen: Politik, Wirtschaft, Technologie, Umwelt, Globalisierung, Auswirkungen von Gesetzgebung und Staat usw.

!

Praxistipp:

Veränderungen sollten wirkungsvoll sein. Gestalten Sie daher Veränderungsprozesse, und damit auch Ihre digitalen Transformationsprozesse, bewusst!

2.5.2 Ansätze in Veränderungsprozessen

Jeder, der sich mit der Umsetzung von Innovationen beschäftigt, und insbesondere das oberste Management sollte mit Veränderungsprozessen und den einzelnen zu durchlaufenden Phasen vertraut sein, um die Beteiligten und Mitarbeiter entsprechend erfolgreich durch diese Phasen zu führen. Hierfür gibt es unterschiedliche Ansätze. Zu den bekanntesten Modellen zählen:

+3-Phasen-Modell nach K. Lewin,

+Mitarbeiterführung in 4 Change-Management-Phasen,

+7-Phasen-Modell von Richard K. Streich,

+8-Stufen-Modell von Jon P. Kotter,

+5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger.

An den beiden Modellen nach Lewin und nach Streich soll die Bedeutung für das Verständnis eines Veränderungsprozesses anhand eines Beispiels erläutert und veranschaulicht werden. Es wird angenommen, dass ein Unternehmen die Einführung eines neuen digitalen Geschäftsmodells plant. Dabei wird ein grundlegender und lang angewendeter Prozess den Kunden betreffend geändert. Künftig sollen Kunden durch eine Online-Plattform direkt mit ihren Betreuern in Kontakt treten können. Dies bedeutet wesentliche Veränderungen betreffend Kommunikation, Erreichbarkeit oder Projektabwicklung.

Lewins Modell ist ein vereinfachtes Modell zur Beschreibung von Veränderungen, das in den Phasen (1) Auftauen (Unfreezing), (2) Bewegen (Moving) und (3) Einfrieren (Refreezing) abläuft. Wie in Abbildung 8 veranschaulicht, werden alte Strukturen aufgetaut und durch Bewegung entstehen neue Strukturen, die letztlich eingefroren werden. Diese neuen Strukturen werden nach geraumer Zeit wieder selbst zu alten Strukturen, die es zu verändern gilt, womit der Veränderungsprozess von Neuem beginnt.

ABBILDUNG 8

3-PHASEN-MODELL DER VERÄNDERUNG NACH LEWIN

(QUELLE: STREIMELWEGER B.)

Lewin ging in seinem Ansatz von zwei grundsätzlich wirkenden Kräften in Organisationen aus. Die erste wirkende Kraft ist das Streben nach Sicherheit und Gewohnheit sowie der Angst vor Veränderungen. Die zweite wirkende Kraft ist jene, die Veränderungen innerhalb der Organisation hervorruft.[30]

+Phase 1 – Auftauen: Es wird Verständnis für die Stärken und Schwächen des Ist-Prozesses geschaffen und es erfolgt eine entsprechende Bewusstseinsbildung für die kommenden Veränderungen. Das anfangs herrschende Gleichgewicht zwischen antreibenden und widerstrebenden Kräften wird gestört. Durch die steigenden antreibenden Kräfte wird der Wandel initiiert.

+Phase 2 – Bewegen: Die Kräfte sind nun im Ungleichgewicht, es kommt Bewegung in den Wandel und Veränderungen werden geplant und umgesetzt. Das Prozess-Team wird zur Mitwirkung motiviert, um die Veränderungen selbst mitzugestalten. Dadurch entsteht das notwendige Commitment bei allen Beteiligten.

+Phase 3 – Einfrieren: Es kommt zur neuerlichen Stabilisierung der betroffenen Bereiche, in denen wieder Ruhe und damit ein neues Gleichgewicht einkehrt. In dieser Phase wird das Bewusstsein für kontinuierliche Weiterentwicklung geschaffen und alles getan, um einen Rückfall in den alten Status quo zu verhindern.

Stellt man das genannte Beispiel in Kontext zu Lewins Modell, so zeigt Phase 1, dass altbekannte Prozesse aufgebrochen werden müssen und der der Status quo zu verlassen ist, um die gewünschte Veränderung, nämlich ein neues Geschäftsmodell zu implementieren, herbeiführen zu können. Die Mitarbeiter setzen sich mit den neuen Gegebenheiten auseinander, sie verstehen die Notwendigkeit der Veränderung und beginnen, die neuen Prozesse aktiv mitzugestalten. Damit ist Phase 2 erreicht. Nachdem das Geschäftsmodell erfolgreich implementiert wurde und die neuen Prozesse von allen auch gelebt werden, entsteht die notwendige Stabilisierung und Ruhe im Unternehmen und jeder hat sich an die neuen Prozesse gewohnt. Die „neue Struktur“ wird damit eingefroren (Phase 3).

Das 7-Phasen-Modell von Streich, auch bekannt als 7 Phasen der (individuellen) Veränderung, ist vergleichbar mit dem Auf und Ab einer Gebirgskette. Eine schematische Darstellung der Veränderungskurve nach Streich zeigt Abbildung 9. Wie Menschen und ganze Organisationen Veränderungen erleben, hängt laut Streich von der „wahrgenommenen Kompetenz in der Veränderung ab, die sich im Zeitverlauf ändert “[31].

Zu den 7 Phasen nach Streich zählen[32]:

+Schock, Überraschung,

+Ablehnung,

+Rationale Einsicht,

+Emotionale Akzeptanz,

+Lernen,

+Erkenntnis,

+Integration.

ABBILDUNG 9

7-PHASEN-MODELL NACH STREICH

(QUELLE: STREIMELWEGER B.)

Jede Phase ist mit Emotionen verbunden und jede Phase muss zwingend durchlaufen werden. Ein Überspringen von Phasen ist nicht möglich, jedoch variiert die Zeitspanne einzelner Phasen, die von Mitarbeitern durchlebt werden. Was eine jede Phase für sich bedeutet, wird im Folgenden beschrieben.

!

Praxistipp:

Veränderungsprozesse und Emotionen

Gehen Sie als verantwortliche Person für einen Veränderungsprozess auf mögliche Ängste und Zweifel der Mitarbeiter ein und vermitteln Sie ein Gefühl des Verständnisses. Zeigen Sie Empathie und gewinnen Sie damit das Vertrauen und in weiterer Folge die Zustimmung zur Veränderung und das Engagement während der Umsetzung der betroffenen und beteiligten Personen.

Phase 1: Schock, Überraschung – Eine wesentliche Veränderung steht an und die Mitarbeiter werden erstmalig mit ihrer Notwendigkeit konfrontiert. Typischerweise reagieren die Betroffenen einerseits mit Schock und Überraschung, andererseits kommt Angst betreffend die neue Situation auf sowie Unverständnis für diese. Sie erkennen, dass bestehende Handlungen und Praktiken für die neue Situation ungeeignet sind. Betroffene können in einen Schockzustand verfallen und sind damit nicht in der Lage, zu verstehen, dass die Veränderung notwendig ist und sie sich an etwas Neues anpassen müssen. Sie sind damit weder im Stande zu handeln noch zu denken und ihre Leistung und Produktivität sinkt radikal.

Phase 2: Ablehnung – Mitarbeiter beginnen sich nach dem ersten Schock an die Vergangenheit zu klammern. Sie möchten so weiter machen wie gewohnt. Es ist wichtig, dass die für den Veränderungsprozess verantwortliche Person, zumeist eine Führungskraft oder jemand aus dem Management, Bewusstseinsbildung für die Notwendigkeit der Änderung schafft. Es ist wichtig für die Betroffenen zu verstehen, warum die geplante Änderung für das Unternehmen wichtig ist und vorgenommen wird. Kommunikation ist hier das A und O.

Phase 3: Rationale Einsicht – Mitarbeiter sind in der Lage, die Notwendigkeit der Änderung zu verstehen. Sie haben sie allerdings noch nicht akzeptiert! Sie erkennen jedoch, dass ihre negative Haltung und Ablehnung nicht zielführend sind, die Änderung unumgänglich oder vielleicht sogar notwendig ist.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz – Am tiefsten Punkt des Veränderungsprozesses, in der Trauerbewältigung, auch als das Tal der Tränen bezeichnet, werden die Kompetenzen reflektiert und es kommt zur entscheidenden Wende. Ab nun „geht es bergauf“. Nachdem die Mitarbeiter die Veränderung verstanden haben, beginnen sie nun diese zu akzeptieren. Die grundlegende Transformation oder Umstrukturierung kann beginnen, wobei von bekannten Handlungen und Praktiken abgewichen wird.

Phase 5: Lernen - Mitarbeiter beginnen, sich mit der neuen Situation auseinanderzusetzen. Sie entwickeln eine Neugier für den neuen geplanten Weg und die damit verbundenen Prozesse. Abgeleitete Maßnahmen werden wie in jedem Lernprozess durch Versuch und Irrtum erlernt.

Phase 6: Erkenntnis – Die Beteiligten erlangen die Erkenntnis, dass die geplante Veränderung auch eine Chance darstellt und etwas Gutes hat. Erste Erfolge bei der Erweiterung der eigenen Fähigkeiten führen dazu, Handlungen in den Alltag zu integrieren.

Phase 7: Integration – Es erfolgt die vollständige Integration von gesetzten Maßnahmen und Verhaltensweisen, welche die Veränderung mit sich brachte, in den Arbeitsablauf. Mitarbeiter betrachten sie nun als selbstverständlich.

!

Praxistipp:

Wirkungsvolle Instrumente im Veränderungsprozess

Nutzen Sie Monitoren und Kommunizieren als wirkungsvolle Instrumente während des Veränderungs- oder Transformationsprozesses.

Kommen wir zurück zum Beispiel der Implementierung eines neuen Geschäftsmodells und stellen dies in Relation zu Streichs Modell. Mit der Einführung eines neuen digitalen Geschäftsmodells durch die Geschäftsführung soll eine neue Online-Plattform implementiert werden. Die Mitarbeiter, die unmittelbar davon betroffen sind, sind schockiert (Phase 1 – Schock, Überraschung) und verstehen nicht, warum sie plötzlich ständig und rund um die Uhr erreichbar sein sollten. Sie sehen lediglich ihre möglichen Mehraufwendungen, jedoch nicht, welche Vorteile die Plattform mit sich bringt. Sie lehnen diese ab und wollen an ihrer Kommunikation nichts ändern (Phase 2 – Ablehnung). Nachdem das Management die Vorteile sowie die Notwendigkeit der Umstrukturierung erläutert, um wettbewerbsfähig zu bleiben und damit auch Arbeitsplätze sichern zu können, beginnen die Betroffenen die geplante Änderung zu verstehen (Phase 3 – rationale Einsicht). Sie setzen sich intensiver mit der Änderung auseinander und akzeptieren die Änderung als wichtige Notwendigkeit (Phase 4 – emotionale Akzeptanz). Die neue Plattform weckt nun die Neugierde und die Mitarbeiter beginnen, neue Wege einzuschlagen (Phase 5 – Lernen). In weiterer Folge erkennen Sie auch die damit verbundenen Chancen (Phase 6 – Erkenntnis). Sie gestalten aktiv die Implementierung mit, bekennen sich zur neuen Plattform und haben die neuen Prozessabläufe verinnerlicht (Phase 7 – Integration).

Diese beiden Beispiele zeigen, wie wichtig es ist, die mit einer Innovation verbundenen Änderungen, wie beispielsweise Auswirkungen auf Prozesse, zu verstehen und aktiv zu gestalten.

!

Praxistipp:

Veränderungsprozesse gestalten

Bleiben Sie stets Gestalter Ihrer Veränderungs- und Transformationsprozesse! Die notwendige Fach- und Methodenkompetenz sowie persönliche Skills sind dabei wesentliche Instrumente.

1 Streimelweger, B.; Hage, R.: Minimal-Risk-Innovation (MRI) – Wie können Unternehmen trotz verschärfter Globalisierung & Reglementierung, die Früchte der Digitalisierung & Innovation mit Minimalrisiko ernten? (Wien, 2016); Zitat von Streimelweger, B.

2 Nayan, Chanda: How Traders, Preachers, Adventurers, and Warriors shaped Globalization. New Haven: Yale University Press, 2007, S. 246

3 Menzel, Ulrich: Globalisierung – Geschichte und Dimensionen eines Begriffs; 25.07.2002; online auf Bundeszentrale für politische Bildung: http://www.bpb.de/veranstaltungen/dokumentation/130248/globalisierung-geschichte-unddimensionen-eines-begriffs; (Abruf: 10.07.2020)

4 ebd.

5 Streimelweger, B.; Hage, R.: Minimal-Risk-Innovation (MRI) – Wie können Unternehmen trotz verschärfter Globalisierung & Reglementierung, die Früchte der Digitalisierung & Innovation mit Minimalrisiko ernten?; Impulsvortrag; Wien (14.12.2016); online: https://www.stragere.at/downloads/ (letzter Abruf: 30.01.2021)

6 Hess, Thomas; Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien, Ludwig-Maximilians-Universität München; in: Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik; online: https://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de (letzter Abruf: 13.07.2020)

7 ebd.

8 ebd.

9 Onpulson.de GbR – Das Business-Magazin für den Mittelstand, https://www.onpulson.de/lexikon/automatisierung, Zitat © Campus Verlag, Abruf 13.07.2020

10 ebd.

11 Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW, Österreich): Digitalisierung; online: https://www.bmdw.gv.at/Themen/Digitalisierung.html (letzter Abruf: 13.07.2020)

12 Die Bundesregierung, Digitalisierung; online: https://www.bundesregierung.de/breg-de/themen/digital-made-in-de (letzter Abruf: 13.07.2020)

13 Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (BMVIT, Österreich): Die vier industriellen Revolutionen im Zeitstrahl; Online-Artikel: https://infothek.bmk.gv.at/die-denkende-fabrik-infografik-industrie-4-0/ (letzter Abruf: 30.12.2020)

14 Streimelweger, Barbara: Der digitale Wandel im Eisenbahnwesen; April 2020 in: Digital Society; online: https://digisociety.at/2020/07/17/der-digitale-wandel-im-eisenbahnwesen/ (letzter Abruf: 27.07.2020)

15 Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (BMVIT, Österreich): Die vier industriellen Revolutionen im Zeitstrahl (2019)

16 Krösbacher, H.; Schwald, C.; Markis, A.: Die digitale Transformation – Industrie 4.0 und Internet-of-Things; Brunn am Gebirge, Wien: TÜV Austria, 2018 (S. 22)

17 Schott-Lung, A.: Ohne Risiken keine Chancen; Top-Interview mit Frank Romeike; in: Protector, Verlag Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Ausgabe 2020/10 (S. 54f)

18 ISO/IEC 29341(alle Teile), Information technology – UPnP Device Architecture; ISO/IEC

19 ISO/IEC 30141 Ed.1.0:2018-08-01, Internet of Things (loT) – Reference Architecture; Ausgabe 2018-08-01; ISO/IEC

20 ISO/IEC 20924 Ed.1.0:2018-12-15, Information technology – Internet of Things (IoT) – Vocabulary; Ausgabe 2018-12-15; ISO/IEC

21 Europäische Union: Verordnungen, Richtlinien und sonstige Rechtsakte, https://europa.eu/european-union/eu-law/legal-acts_de (letzter Abruf: 17.08.2020)

22 ebd.

23 Bundesgesetze: Allgemeines bürgerliches Gesetzbuch (ABGB), ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG), Elektrotechnikgesetz 1992 (ETG 1992), Elektrotechnikverordnung 2002 (ETV 2002), Strafgesetzbuch (StGB); Landesgesetze: NÖ Tourismusgesetz 2010 (NÖ TG 2010), NÖ Starkstromwegegesetz (NÖ SSWG), Wiener Starkstromwegegesetz 1969 (W-SSWG 1969), Wiener Verwaltungsabgabengesetz 1985 (W-VAG 1985), NÖ Landes- und Gemeinde-Verwaltungsabgabengesetz (NÖ LGV)

24 ISO 31000:2018, Risk management – Guidelines, Second Edition 2018-02; ISO

25 ÖNORM ISO 31000:2018, Risikomanagement – Leitlinien; Ausgabe 2018-09-01; Austrian Standards International

26 ISO/IEC 27005:2018, Information technology – Security techniques – Information security risk management; Ausgabe 2018-07-15; ISO

27 Reihe ÖNORM D 490x:2021 (alle Teile) – Anleitung zur Umsetzung der ISO 31000; Austrian Standards International

28 The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): Frameworks COSO ll, COSO Cube, COSO ERM (Enterprise Risk Management), (www.coso.org)

29 Information Systems Audit and Control Association (ISACA): Framework Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology), (www.isaca.org/resources/cobit)

30 vgl. Mikrotech: Was ist Change-Management? online auf microtech.de, https://www.microtech.de/erp-wiki/change-management# (letzter Abruf: 18.4.2020)

31 vgl. Solutionelements: 7 Phasen der Veränderung nach Streich; Blog, online auf solution-elements.de https://solution-elements.de/7-phasen-der-veraenderung-nach-streich/ (18.04.2020)

32 vgl. Solutionelements: 7 Phasen der Veränderung nach Streich

3 Business Innovation Management

3 BUSINESS INNOVATION MANAGEMENT
3.1 GRUNDLAGEN DES INNOVATIONSMANAGEMENTS

Was sind überhaupt Ideen und Innovationen? Welche Arten von Innovationen gibt es? Wie können aus Ideen Innovationen generiert werden beziehungsweise daraus entstehen? Dieses Kapitel setzt sich mit oben genannten Fragen auseinander und gibt Antworten.

3.1.1 Was ist Innovation?

Für Innovation gibt es viele Definitionen und Bedeutungen. Als geistiger Urheber des Begriffs der Innovation gilt Joseph Schumpeter (1883-1950), österreichischer Nationalökonom und Professor an der Harvard Universität, Massachusetts. Er definierte Innovation als eine „Durchsetzung neuer Kombinationen“[33]. Innovationen beziehungsweise neue Kombinationen sind für Schumpeter als Katalysator wirtschaftlicher Entwicklung von großer Bedeutung.

Der Begriff Innovation wird in der Praxis häufig mit den Begriffen Kreativität und Idee gleichgesetzt und nicht klar abgegrenzt. Die Idee ist lediglich die Invention oder Erfindung einer möglichen Innovation. Diese Idee wird erst durch die wirtschaftliche Umsetzung zur Innovation.[34]

Innovation ist damit mehr als eine Idee oder Entwicklung (Invention). „Innovation is the creation of a viable new offering“, so Larry Keeley [35], demnach bezeichnet Innovation die Schaffung eines realisierbaren neuen Angebots.

Kreative Ideen oder auch neues Wissen sind an sich noch keine Innovation. Innovationen resultieren erst dann aus der Idee, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden (man spricht von Invention), und die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (man spricht von Diffusion).[36], [37] Den Zusammenhang beziehungsweise die Abgrenzung zwischen Kreativität, Ideen bis hin zum Innovationsprozess ist schematisch in Abbildung 10 dargestellt.

ABBILDUNG 10

VON DER IDEE ZUR INNOVATION

(QUELLE: STREIMELWEGER B., FOTOCREDITS: PIXABAY[38])

Vereinfacht lässt sich Innovation formal darstellen als:

Innovation = Idee + Invention + Diffusion

Das sogenannte „Input – Prozess – Output – Outcome“-Prinzip (IPOO-Prinzip) lässt sich ebenfalls an Abbildung 10 erläutern: Die Kreativität ist der Input zur Idee, in einem Prozess, dem Innovationsprozess, erfolgt die Umsetzung der Idee, die in einem Output endet, der Innovation beziehungsweise dem fertigen Produkt oder der Dienstleistung, die am Markt eingeführt wird. Hier kann der Outcome als ein weiterer Schritt angehängt werden. Der Outcome der Idee entspricht der Auswirkung (Impact), der durch die Idee und infolgedessen durch das fertige Produkt verursacht wird.

Ein Beispiel verdeutlicht dieses IPOO-Prinzip: Die Idee ist es, einen wissenschaftlichen Beitrag für ein internationales Journal zu verfassen. Der Input zur Erstellung des Papers, dem Produkt sozusagen, beträgt hundert Stunden. In einem definierten Prozess wird das Paper erstellt, das als Output letztendlich verfügbar ist. Der Outcome hingegen ist der Impact, der durch das Paper verursacht wird, zum Beispiel, dass dieser für andere einen wichtigen informativen Beitrag für eigene Problemlösungen darstellt.

Der Innovationstrichter ist in Abbildung 11 dargestellt. Eine Vielzahl an Ideen wird kreiert und bewertet und ausgewählt und in weiterer Folge umgesetzt (Inventionen) und einige wenige davon werden wiederum am Markt eingeführt (Diffusion). Der Innovationstrichter kann parallel als Prozess abgebildet werden mit den Phasen

+Ideengenerierung – eine Vielzahl an Ideen wird generiert;

+Bewertung und Auswahl – aus der Vielzahl an Ideen wird nach definierten Kriterien eine Bewertung und Auswahl an Ideen vorgenommen;

+Entwicklung – hier erfolgt die Umsetzung der ausgewählten Ideen (Invention);

+Produktion und Markteinführung – jene Idee, die sich am Markt tatsächlich durchsetzt, wird letztlich produziert (Diffusion); die Innovation wird damit am Markt eingeführt.

ABBILDUNG 11

INNOVATIONSTRICHTER

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH KAMISKE[39])

Eine andere Sichtweise auf Innovation vertritt Emprechtinger, wonach Innovation „eine Frage der Innovationskultur und Führung“[40] ist.

3.1.2 Innovationsmanagement

Unter Innovationsmanagement wird die „systematische Unterstützung des gesamten Innovationsprozesses von der Generierung neuer Ideen bis zu deren Umsetzung in neue Produkte“[41] verstanden.

3.1.3 Innovation im Unternehmen

Der Umgang mit Risiken sowie Chancen und damit mit Innovationen in einem Unternehmen wird von unterschiedlichen Faktoren geprägt, wie ihre Unternehmensstruktur und -kultur sowie dem Management. Insbesondere etablierte Unternehmen interpretieren nach wie vor das Scheitern gerne als Versagen und schränken sich dadurch bereits von Beginn an in ihrer Innovationskraft ein. Andererseits bauen gerade agile Methoden auf dem Prinzip des Scheiterns sowie auf „Lernen aus Fehlern“ auf.

3.1.4 Innovationskultur

Innovationskultur ist eine spezifische Ausprägung der Unternehmenskultur (siehe dazu Kapitel 6.6 Unternehmenskultur), in deren Fokus die Förderung der Entwicklung von Innovationen im Unternehmen steht.

Da es sich bei Innovationsprozessen in der Regel um bereichsübergreifende Prozesse handelt, fungiert die „Innovationskultur als eine Art Querschnittskultur, deren Normen und Werte von sämtlichen Prozessbeteiligten geprägt und getragen werden“[42]. Als Effekte einer positiven Innovationskultur sei einerseits die Erhöhung der Innovationskraft des Unternehmens genannt sowie andererseits das Schaffen von Anreizen für Mitarbeiter.

Zu den charakteristischen Merkmalen einer Innovationskultur, „die sich in einer innovationsfördernden Unternehmenskultur widerspiegeln“[43], zählen „Systemoffenheit, Freiraum, offener Informations- und Kommunikationsstil, Konfliktbewusstsein und Risikobereitschaft sowie Mitarbeiterförderung“[44].

+Systemoffenheit – Eine offene Unternehmensumwelt kann durch intensiven Informationsaustausch, Dialogbereitschaft sowie Offenheit für Neues, Veränderungen und den Wandel geschaffen werden.

+Freiraum – Wie erwähnt, benötigt Kreativität und damit Innovation Handlungsspielraum für Mitarbeiter und Gestaltungsraum für die Entwicklung und Implementierung innovativer Lösungen. Dies umfasst auch ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit.

+Offener Informations- und Kommunikationsstil – Eine informell geprägte Informations- und Kommunikationskultur ist anzustreben. Dies kann über interne Hierarchieebenen sowie über Organisationsgrenzen hinweg erfolgen. Die Informationen sind dabei in entsprechender Form Zielgruppenorientiert aufzubereiten. Die Verteilung kann dabei in gedruckter oder elektronischer Form (E-Mail, Intranet, Internet, Social Media, TV, …) sowie auf Veranstaltungen oder Pressekonferenzen erfolgen.

+Konfliktbewusstsein und Risikobereitschaft – Innovationen sind oftmals von Fehlschlägen begleitet. Kreativität kann auch aus Konflikten heraus entstehen. Von einem innovationsbewussten Unternehmen sollten Misserfolge toleriert und Konflikte nicht gescheut werden. Insbesondere aus ihren Misserfolgen sollten Unternehmen und ihre Mitarbeiter lernen und gestärkt aus ihnen hervorgehen.

+Mitarbeiterförderung – Mitarbeiter sollen in ihrer Innovationskraft unterstützt werden. Dazu sind eine entsprechende Ressourcen- und Aufgabenzuordnung sowie Rekrutierung neuer Mitarbeiter mit den relevanten Kompetenzen notwendig.

So wie die Unternehmenskultur wird auch die Innovationskultur durch Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitarbeiter und der Unternehmensführung geprägt.

3.2 INNOVATIONSTYPEN UND KLASSIFIZIERUNG VON INNOVATIONEN

Eine Hauptklassifikation von Innovation kann nach dem Innovationsgrad oder dem Innovationsgegenstand erfolgen. Die Grenzen bei der Einteilung der Innovationsarten verschwimmen. Daher muss jedes Unternehmen und allgemein jede Organisation für sich selbst definieren, wo genau die Grenzen zwischen den einzelnen Innovationsarten in diesen Kategorien liegen.

3.2.1 Innovationstypen nach dem Innovationsgrad

Die Unterscheidung nach dem Neuheitsgrad einer Innovation in

+inkrementelle Innovation,

+disruptive (radikale) Innovation

liegt insbesondere an der Reichweite und der langfristigen Auswirkung dieser Innovation.

Bei neuen Innovationen handelt es sich, wie das Wort „neu“ ausdrückt, um etwas Neues, das es erstmalig am Markt gibt und noch nie dagewesen ist. Dabei kann es sich um die wesentliche Verbesserung eines bestehenden Produktes oder um eine Produkterweiterung (inkrementelle Innovation), oder um neue Entwicklungslösungen (disruptive Innovation) handeln.

Inkrementelle Innovationen

Dieser Innovationstyp bezieht sich zumeist auf das Angebot eines Unternehmens in Form seiner Produkte und Prozesse und beschreibt eine schrittweise Verbesserung von bestehenden Produkten sowie Prozessen. Einfache Produkterweiterungen oder -verbesserungen, aber auch eine zusätzlich neue Produktlinie, die dem Kunden einen verbesserten Nutzen bringen soll, sind typische inkrementelle Innovationen. Ein Großteil des eigentlichen Produkts besteht bereits und wird zumeist nur marginal verändert. Dadurch ist das Risiko bei dieser Form der Innovation eher gering.

Ein Beispiel hierfür wäre eine neue Version eines Mobiltelefons, bei dem die verwendete Hardware verändert wird (zum Beispiel neue Chips, neue Kameras, neue Lautsprecher), jedoch das grundlegende Produkt unverändert bleibt. Damit bleibt auch das Risiko, welches das Unternehmen eingeht, geringer als mit einer komplett neuen Produktlinie.

Disruptive (radikale) Innovationen

Bei der disruptiven Innovation handelt es sich hinsichtlich der Herstellung um etwas Neues, etwas noch nicht Dagewesenes. Ein bestehender Wirtschaftsmarkt wird mit einer vollkommen neuen Entwicklungslösung oder einem gänzlich neuen Produkt revolutioniert.

Werden Wirtschaftsgüter und Dienstleistungen wesentlich verändert, spricht man von radikaler Innovation. Durch derartig radikale Systeminnovationen entstehen neue Märkte beziehungsweise werden ganze Märkte neu definiert und neuer Nutzen geschaffen. Als radikale Innovation gilt zum Beispiel die Einführung des iPads von Apple.

Anhand zweier Dimensionen kann die Unterscheidung in inkrementelle und disruptive Innovation vorgenommen werden. Erreichen die beiden Dimensionen (1) Zweck des Gegenstandes oder Produktes und die (2) Mittel, mit denen der Zweck erreicht wird, einer Invention hohe Werte, spricht man von einer disruptiven, radikalen, revolutionären oder Sprunginnovation im Unterschied zur inkrementellen Innovation.

Um als Unternehmen in Zukunft weiterhin langfristig wachsen zu können, braucht es ein gewisses Maß an Risikofreude und Mut zum Scheitern. Hierbei muss ein ganzheitliches Umdenken stattfinden, um die Chancen des Umbruchs durch die Digitalisierung wahrnehmen zu können und Innovation erfolgreich und ganzheitlich umzusetzen.[45]

Besondere Formen der Innovation

Neben diesen zwei Innovationstypen nimmt die frugale Innovation einen eigenen Bereich ein, die der Vollständigkeit halber hier erwähnt wird, und in Kapitel 3.5.4 näher beschrieben wird.

3.2.2 Innovationstypen nach dem Innovationsgegenstand

Wie erwähnt, kann die Hauptklassifikation von Innovationen nach dem Innovationsgrad oder dem Innovationsgegenstand erfolgen. Es gibt unterschiedliche Differenzierungskriterien und damit verschiedene mögliche Klassifizierungen von Innovationen, wobei ausgewählte Ansätze im Folgenden erläutert werden:

+Innovationskategorien (nach Kaschny, Nolden, Schreuder),

+Differenzierungskriterien (nach Vahs und Brem),

+10-Typen-der-Innovation-Framework (Keeley et al., Kapitel 3.2.3).

(A) Innovationskategorien

Es gibt mehrere Innovationskategorien, wobei nach Kaschny, Nolden und Schreuder grundsätzlich 3 übergeordnete Kategorien gebildet werden können[46]:

+Produkt-Service-Innovationen,

+Prozess-Verfahrensinnovationen,

+Konzeptinnovationen – hierzu gehören Management- und Organisationsinnovationen sowie Geschäftsmodellinnovationen.

Die Produktinnovation beinhaltet die Entwicklung innovativer Produkteigenschaften oder neuer Produkte wogegen die Serviceinnovation die Entwicklung neuer Dienstleistungen und Serviceangebote ist. Sie gilt häufig als Vorstufe der Geschäftsmodellinnovation, wobei der wesentliche Unterschied zur Geschäftsmodellinnovation darin besteht, dass Kunden nicht zwingend für diese Services zahlen.

Die Veränderung oder Neuentwicklung von Prozessen und Abläufen im Unternehmen wird als Prozessinnovation bezeichnet. Viele Unternehmen verstehen unter ihrem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) oder Ideenmanagement ebenfalls Prozessinnovation.

Die Geschäftsmodellinnovation, auch Business Model Innovation, gehört zu den Konzeptinnovationen und befasst sich mit der Entwicklung innovativer Arten der Wertschöpfung. Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung eines innovativen Kundennutzens, für den der Kunde bereit ist zu zahlen.

(B) Differenzierungskriterien

Eine weitere Klassifizierung basiert nach Vahs und Brem auf definierten Differenzierungskriterien (Tabelle 1).

TABELLE 1

DIFFERENZIERUNGSKRITERIEN VON INNOVATIONEN

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH VAHS UND BREM[47])

Innovationen nach Fachgebieten (Gegenstandsbereich)

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit erfolgt auf Basis von Fachgebieten[48]:

+Soziale und gesellschaftliche Innovationen (zum Beispiel Schaffung des dualen Ausbildungssystems),

+Design-(Kunst-)Innovationen (zum Beispiel Darstellung von Comicfiguren als Kunst),

+Juristische Innovationen (zum Beispiel Einführung des Schweizer Bankengeheimnisses im Jahre 1934),

+Systeminnovationen.

Innovation nach ihrer Entstehung

Innovationen lassen sich nach der Art ihrer Entstehung unterscheiden:

+Closed Innovation / geschlossene Innovation – die Innovatoren befinden sich ausschließlich innerhalb einer Organisation.

+Open Innovation / offene Innovation – durch die wachsende Diversifizierung und das breit verteilte Wissen können sich Organisationen nicht mehr auf ihre eigene Innovationskraft verlassen und sind verstärkt auf die Integration und Nutzung externer Experten angewiesen.

+Transferinnovationen – Organisationen machen sich bereits vorhandenes Wissen zu eigen und wenden es auf ihre Produkte oder Prozesse an[49].

Innovationen nach dem Grad an Neuheit

Eine weitere Möglichkeit der Klassifizierung ist jene nach dem Grad an Neuheit, wobei die Kombination aus der Dimension Zweck des Gegenstandes oder Produktes und der Dimension Mittel, mit denen der Zweck erreicht wird, betrachtet wird.

+Invention – „das erstmalige Auftauchen einer Neuheit“[50];

+Basisinnovation – eine Innovation, die für ein gesamtes Technikfeld grundlegend ist;

+Nachfolgeinnovationen – bauen auf Basisinnovationen auf; hierbei werden vier Ausprägungen unterschieden:[51]

+Verbesserungsinnovationen – bei einem bereits existierenden Produkt werden einzelne oder mehrere Nutzenparameter verbessert, ohne dass die grundlegenden Funktionen und Eigenschaften verändert werden;

+Anpassungsinnovationen – Problemlösungen werden auf Basis bestimmter Kundenwünsche oder Kundenbedingungen speziell angepasst;

+Scheininnovationen – das Design von einem Produkt wird verändert, ohne zusätzliche Optimierung von vorhandenen Produkteigenschaften, wodurch für Kunden ein zusätzlicher Nutzen entsteht; man spricht von Pseudoverbesserungen;

+Imitationen – Unternehmen ahmen von anderen Unternehmen bereits erfolgreich eingesetzte Problemlösungen bewusst nach.

!

Praxistipp:

Innovationstypen und Klassifizierung von Innovationen

Innovationen können nach ihrem Innovationsgrad in inkrementelle oder disruptive (radikale) Innovationen unterschieden werden.

Alternativ können Innovationen nach dem Innovationsgegenstand klassifiziert werden. Da die Grenzen bei der Einteilung der Innovationsarten oftmals verschwimmen, ist jedes Unternehmen beziehungsweise jede Organisation aufgefordert, für sich selbst diese Grenzen zwischen den einzelnen Innovationsarten in den Kategorien zu definieren. Hier kann es hilfreich sein, sich am Unternehmen, seiner Unternehmensstruktur, seinem Geschäftsmodell, seinem Portfolio an Produkten und Dienstleistungen oder auch Branche zu orientieren.

3.2.3 10-Typen-der-Innovation-Framework

Das „10-Types-of-Innovation-Framework“ von Larry Keeley ist ein einfaches, intuitives und nützliches Werkzeug, um eine Innovation, an der gearbeitet wird, diagnostizieren und bereichern oder den bestehenden Wettbewerb analysieren zu können. Das Framework macht es besonders einfach, Auslassungsfehler und fehlende Dimensionen zu erkennen und stärkt dadurch das Konzept.

Das 10-Typen-Framework ist in die drei Kategorien (1) Configuration (Konfiguration, Aufbau), (2) Offering (Angebot) und (3) Experience (Erfahrung) unterteilt Abbildung 12)[52].

ABBILDUNG 12

10 TYPES OF INNOVATION FRAMEWORK

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH KELLEY[53])

Die Typen auf der linken Seite des Frameworks beziehen sich auf das innere des Unternehmens und sind von den Kunden am weitesten entfernt. Je weiter rechts sich ein Typ befindet desto offenkundiger und klarer werden die Typen für Endbenutzer.

Das abgebildete Framework stellt weder eine Prozesszeitleiste dar noch impliziert es eine Sequenzierung oder Hierarchie zwischen den Typen. Jede Kombination von Typen kann in einer Innovation dargestellt werden. Innovatoren können sich somit auf jeden Typ im Framework konzentrieren.

Im Folgenden eine Übersicht der drei Kategorien nach Kelley[54]:

(1) CONFIGURATION (Konfiguration)

Diese Kategorie umfasst vier Arten von Innovationen, die sich auf das Innerste eines Unternehmens und seines Geschäftssystems konzentrieren:

+Profit Model (auf Gewinn ausgerichtetes Modell),

+Network (Netzwerk),

+Structure (Struktur),

+Process (Prozess).

(2) OFFERING (Angebot)

Die beiden Arten von Innovationen dieser Kategorie konzentrieren sich auf das Kernprodukt oder die Dienstleistung eines Unternehmens sowie auf dessen Portfolio, d. h. eine Sammlung seiner Produkte und Dienstleistungen:

+Product Performance (Produkt-Performance),

+Product System (Produkt-System).

(3) EXPERIENCE (Erfahrung)

Diese vier Arten von Innovationen konzentrieren sich auf kundenorientiertere Elemente eines Unternehmens und seines Geschäftssystems:

+Service (Service),

+Channel (Kanal),

+Brand (Marke),

+Customer Engagement (Kundenbindung).

Eine zugrunde liegende Struktur und Ordnung als einfaches Organisationssystem steht oftmals im Zentrum jeder neuen Disziplin. Dieses regelt, was funktioniert und was nicht. Das zeigt auch das 10-Typen-Framework zur Innovation: Bewusstes Verständnis macht Innovation einfacher und effektiver.

!

Praxistipp:

Kombination von Innovationstypen

Das 10-Typen-Framework erlaubt jede Kombination von Innovationstypen und stellt diese dar. Dabei können sich die Innovatoren auf jeden einzelnen Typ konzentrieren. Nutzen Sie diesen Vorteil – Kombinieren Sie Innovationstypen, um eine größere Wirkung zu erzielen. Die Verwendung von mehreren Innovationsarten führt zu anspruchsvolleren und überraschenderen Ergebnissen. Dies geschieht in einer Weise, die der Mitbewerber nicht leicht erkennen oder kopieren kann.

3.3 INNOVATIONSSTRATEGIEN

Die Innovationsstrategie ist Teil der Gesamtstrategie einer Organisation oder eines Unternehmens. Sie dient dazu, Entscheidungen über die Planung, Durchführbarkeit, Umsetzung und das Controlling der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens zu treffen.

3.3.1 Strategietypen

Strategietypen können nach ihrem Realisierungsgrad oder nach dem Geltungsbereich unterschieden werden.[55]

Vahs und Brem unterscheiden nach ihrem Realisierungsgrad 5 Strategietypen[56]:

+beabsichtigte Strategien (Intended Strategies) – sie zeigen die grundlegenden (Handlungs-)Absichten auf, die vom Unternehmen aufgestellt wurden und durch Umsetzen der Maßnahmen zur Zielerreichung führen;

+planmäßige Strategien (Deliberated Strategies) – dabei handelt es sich um jene beabsichtigten Strategiekomponenten, die auch tatsächlich verwirklicht werden;

+unrealistische Strategien (Unrealized Strategies) – sie ergeben sich aus beabsichtigten Strategien, die nicht oder nicht vollständig realisiert werden sollen oder können;

+intuitive oder unbeabsichtigte Strategien (Emergent Strategies) – hier kommen Strategien zur Anwendung, die anfangs nicht geplant waren;

+verwirklichte Strategien (Realized Strategies) – im Gegensatz zu den beabsichtigten Strategien stellen sie den Ex-post-Zustand dar.

Bezogen auf den Geltungsbereich unterscheiden Vahs und Brem drei Strategietypen[57]:

+Konzern- oder Unternehmensstrategien (Corporate Strategies);

+Geschäftsbereichsstrategien (Business Strategies);

+Funktionsbereichsstrategien (Functional Strategies).

Unternehmensstrategien zielen auf Effektivität ab. Hingegen fokussieren sich Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien auf eine stärkere Effizienzorientierung.[58] Die Begriffe Effektivität (Effectiveness) und Effizienz (Efficiency) wurden unter anderem von Peter Drucker geprägt: Ihm zufolge bedeutet Effectiveness „To do the right things“ und Efficiency „To do things right“.

Als eine Sonderform der genannten Klassifizierungen von Innovationen kann die sogenannte digitale Innovation im Rahmen der digitalen Transformation gesehen werden. Digitale Geschäftsmodelle und Systeminnovationen werden häufig auch als digitale Disruption bezeichnet und sind den disruptiven und radikalen Innovationen zuzuordnen. Sie verändern die Logik bestehender Märkte nachhaltig.

3.3.2 Perspektive der Innovationsstrategie

Nach Wentz wird eine Innovationsstrategie typischerweise aufgrund einer Wettbewerbsorientierung als „Innovator“ oder aufgrund bestehender Wachstums- oder Umsatzdefizite, die sich in der Unternehmensplanung aufgrund der angestrebten Ziele ergeben, entwickelt.[59]

Die Innovationsstrategie beschreibt im Gegensatz zum Innovationsmanagement die meist langfristige Planung und Ausrichtung für die Erreichung der definierten Innovationsziele. Mit Hilfe der Innovationsstrategie werden die konzeptionelle Erfassung aller strategischen Elemente über die Entwicklung von neuen Produkten und Verfahren sowie die Erschließung neuer Zielgruppen und Märkte mithilfe von Innovationen abgedeckt.[60]

Innovationsstrategien aus Perspektive der Treiber für Innovation

Aus der Perspektive des Innovationstreibers lassen sich folgende Strategien unterscheiden:

+Push-Strategie

Hier sind Wissenschaft und Technologie die Innovationstreiber. Aus Forschung und Entwicklung (F&E) werden erfolgreiche Neuerungen initiiert. Für diese sind entsprechende Anwendungsbereiche auf den Märkten zu finden und zu schaffen. Das bedeutet, das Produkt ist vorhanden, aber der Markt muss erst geschaffen werden.[61], [62]

+Pull-Strategie

Innovationstreiber ist der Markt. Durch die Kundenbedürfnisse werden neue Innovationen initiiert, dies bedeutet, der Markt ist bereits vorhanden, das Produkt jedoch muss erst entwickelt werden. Ziel einer konsequenten Marktausrichtung ist ein geeigneter Marketing-Mix.[63], [64]

Eine weitere grundlegende Unterscheidung von Innovationsstrategien erfolgt aus dem Blickwinkel des Zeitpunktes einer Markteinführung, man spricht auch von der Timingstrategie.[65]

+Pionierstrategie oder „First to Market“ – Eine Innovation eines Unternehmens wird noch vor allen anderen auf den Markt gebracht und hat sich bereits erfolgreich durchgesetzt.

+Folgestrategie/Imitationsstrategie oder „Follow the Leader”, „Second to Market” – Diese Innovationen zielen auf direkte technologische Nachfolgeprodukte des Pioniers ab. Die am Markt bereits eingeführte Innovation durch den Pionier soll dabei eine anwendungsorientierte Weiterentwicklung erfahren.

Vier Teilstrategien der Innovationsstrategie

Als Teil der Gesamtstrategie eines Unternehmens bestimmt die Innovationsstrategie, welche Innovation in welchen Bereichen wann realisiert werden soll, um das Unternehmensziel bestmöglich zu erreichen.[66] Die Innovationsstrategie ist somit „für die zukünftige Positionierung eines Unternehmens im Markt von grundlegender Bedeutung“[67] und umfasst nach Vahs und Brem vier Teilstrategien, zwischen denen wechselseitige Abhängigkeiten bestehen:

+Technologiestrategie,

+Produktstrategie,

+Prozessstrategie,

+Timingstrategie (vgl. Pionier- und Imitationsstrategie).

Innovationsstrategien nach Entscheidungsfeldern

Der Erfolg einer Innovation hängt stark von seiner Strategie ab. Für erfolgreiche, an langfristigen Zielen orientierte Innovationstätigkeiten ist daher eine klare strategische Ausrichtung eine wichtige Voraussetzung. Innovationsstrategien lassen sich demnach in fünf Entscheidungsfelder unterteilen[68]:

+Art und Grad von Innovationen,

+Abgrenzung zum Wettbewerber durch Innovationen,

+Technologieneinsatz zur Realisierung von Innovationen,

+F&E-Zeitpunkt und Markteintrittszeitpunkt für Innovationen,

+Eigener/fremder Ressourceneinsatz für Innovationstätigkeiten.

ABBILDUNG 13

INNOVATIONSSTRATEGIEN NACH ENTSCHEIDUNGSFELDERN

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH MÜLLER UND GÖRRES[69])

Marktorientierte Innovationsstrategien beschäftigen sich mit der Frage nach Art und Grad von Innovationen. Die zentrale Fragestellung, die im Rahmen dieser Strategie geklärt wird, zielt auf die Produkt- und Leistungsbereiche ab, auf die sich ein Unternehmen konzentriert sowie auf welchen Märkten diese mit welchem Innovationsgrad angeboten werden. Mit der strategischen Entwicklung von Produkt-Markt-Kombinationen werden jene Geschäftsbereiche festgelegt, in denen ein Unternehmen grundsätzlich tätig ist und welche Wachstums- und Gewinnziele ein Unternehmen verfolgt. Die marktorientierte Innovationsstrategie ist von besonderer Bedeutung, zählt zu den wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen im Rahmen dieser Strategien und nimmt Einfluss auf weitere strategische unternehmerische Entscheidungen.[70] (Vergleich mit Pull-Strategie.)

Die Beantwortung der Frage des Technologieneinsatzes zur Realisierung von Innovationen steht im Fokus der technologieorientierten Innovationsstrategien. Dies beinhaltet zum Beispiel Entscheidungen über die Kompetenzbreite und -tiefe sowie den damit verbundenen Ressourceneinsatz und die Positionierung und Abgrenzung des Unternehmens gegenüber anderen Mitbewerbern hinsichtlich angewendeter Technologien. (Vergleich mit Push-Strategie).

Die Art und Weise, wie ein Geschäftsbereich mit seinen Mitbewerbern beziehungsweise Wettbewerbern plant zu konkurrieren, wird durch die wettbewerbsorientierten Innovationsstrategien bestimmt. Im Fokus dieser Strategien steht die Frage, wie sich ein Unternehmen von der Konkurrenz abgrenzen kann. Darüber hinaus beschreiben sie jene Wettbewerbsvorteile, die ein Geschäftsbereich durch Innovationen gegenüber relevanten Mitbewerbern erzielen kann. „Jedes Unternehmen muss im Markt die Wettbewerbssituation sowie die eigene Position im Wettbewerb definieren, um gegen Wettbewerber konkurrieren zu können.“[71]

Die zeitorientierten Innovationsstrategien legen die zeitliche Abgrenzung des Unternehmens vom Wettbewerb fest. Diese Strategien beantworten die Frage, zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Geschwindigkeit Forschung und Entwicklung betrieben werden und Innovationen im Vergleich zum Mitbewerber am Markt eingeführt werden. Hier wird zwischen der Pionierstrategie und Imitationsstrategie (Folgestrategie) unterschieden.

Bei der Formulierung von kooperationsorientierten Innovationsstrategien wird die Frage beantwortet, ob Innovationsaktivitäten allein oder in einer Kooperation durchgeführt werden. Kooperationen können durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen Innovationsaktivitäten erst ermöglichen, zu denen ein Unternehmen allein nicht in der Lage wäre. Dabei werden komplementäre Kompetenzen und Ressourcen genutzt, die dem jeweils anderen Unternehmen fehlen.

3.4 INNOVATIONSPROZESS

Der Innovationsprozess umfasst alle Phasen von der Ideenentwicklung bis hin zur Umsetzung der Innovation, zum Beispiel des Produktes oder der Dienstleistung. In der Literatur finden sich verschiedene Darstellungen der Einteilung dieser Phasen, die in ihrem Detailgrad variieren. Demzufolge gibt es mehrere unterschiedliche Ansätze des Innovationsprozesses.

Eine sehr allgemeine Darstellung des Innovationsprozesses wurde im Rahmen des Innovationstrichters mit den vier Phasen (1) Ideengenerierung, (2) Bewertung/Auswahl, (3) Entwicklung und (4) Produktion und Markteinführung vorgestellt (Abbildung 11).

3.4.1 Generischer Innovationsprozess

Ein Grundschema eines idealisierten Innovationsprozesses, wie in Abbildung 14 dargestellt, stammt von Vahs und Brehm. Der Innovationsprozess wird durch eine Situationsanalyse oder Problemidentifikation angestoßen (Phase Innovationsanstoß).

ABBILDUNG 14

GENERISCHER INNOVATIONSPROZESS

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH VAHS UND BREHM[72])

Die Phase der Ideengewinnung umfasst die Ideensammlung, Ideengenerierung, die systematische Ideenerfassung und -speicherung und das Screening. Ideen können auf zwei Wegen generiert werden. Im Rahmen der Ideensammlung werden aus unterschiedlichen Quellen (zum Beispiel Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Lieferanten, Mitbewerber) bereits bestehende Ideen gesammelt, ohne dabei auf unterstützende Maßnahmen zum Hervorbringen weiterer Ideen zurückzugreifen. Im Gegensatz dazu wird im Rahmen der Ideengenerierung aktiv die Entstehung von neuen Lösungsansätzen gefördert, wobei unterstützend entsprechende Methoden (zum Beispiel Open Innovation, Design Thinking, Hackathon oder sonstiges Format) herangezogen werden. Im Anschluss werden die gewonnenen Ideen systematisch erfasst und gespeichert. Im folgenden Screening, der suchfeldorientierten Selektion, soll für die ursprüngliche Problemstellung über definierte Suchfelder und damit verbunden Suchfeldkriterien eine Problemlösung gefunden werden.

Im Rahmen der Ideenbewertung werden die im Screening gefundenen Problemlösungen sorgfältig bewertet. Daraus wird eine entsprechende Auswahl getroffen beziehungsweise eine Entscheidung gefällt, welche der Ideen umgesetzt werden und zur Markteinführung gelangen.

Parallel zum Innovationsprozess erfolgt das Innovationscontrolling (Kapitel 3.6), das quer über die Unternehmensbereiche für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeiten sorgt.

3.4.2 5-Stage-Gate-Prozess

Für die Praxis im Innovationsmanagement spielt das Stage-Gate-Modell nach Robert G. Cooper eine besondere Rolle. Es verfolgt und hebt den Ansatz von Quality Gates, zu verstehen als Qualitätstore, für das Multiprojektmanagement hervor, wie es bei Innovationsprozessen im Unternehmen üblich ist. Wie in Abbildung 15 dargestellt, bildet das Stage-Gate-Modell den Innovationsprozess in sequenziell ablaufenden Phasen ab. Nach jeder Phase (dem Stage) befindet sich ein Gate, an dem der entsprechende Projektfortschritt überprüft und zugleich über den weiteren Fortgang des Projektes entschieden wird.

Zu Beginn steht die Idee. In Gate 1 (Ideen-Screening) werden Ideen nach festgelegten Kriterien auf ihre Wahrscheinlichkeit auf Erfolg bewertet und ausgesiebt. In Stage 1 (Scoping) erfolgt die Bestimmung der Reichweite, gefolgt von Gate 2 (Qualitätstor zu Business Case erstellen), wo ein zweites Ideen-Screening zur Überprüfung erfolgt. Der Rahmen wird in Stage 2 (Business Case erstellen) abgesteckt, der unter anderem eine detaillierte Marktforschung sowie die Bestimmung der Kundenbedürfnisse umfasst. In Gate 3 (Qualitätstor zur Entwicklung) werden die durchgeführten Aufgaben aus Stage 2 (Business Case erstellen) hinsichtlich ihrer Sorgfältigkeit, Qualität und Erfolgsversprechung kontrolliert. Nach Erteilung des „Go“ erfolgt in Stage 3 (Entwicklung) die Umsetzung der Idee. Bevor es zum Test geht, muss Gate 4 (Qualitätstor zur Testphase) passiert werden, wo die Sichtung und Kontrolle des Prototypens auf Qualität, Attraktivität und Erfüllung gemäß den in Gate 3 getroffenen und definierten Kriterien erfolgt. In Stage 4 (Test und Validierung) wird das gesamte Spektrum des Projektes getestet und validiert. Im anschließenden Gate 5 (Qualitätstor zum Launch) werden die Prüfaktivitäten und Ergebnisse aus Stage 4 einer Sichtung und Kontrolle unterzogen. Die Markteinführung (Launch) erfolgt schließlich in Stage 5.[73]

ABBILDUNG 15

STAGE-GATE-MODELL

(QUELLE: STREIMELWEGER B. NACH COOPER[74])

Die Ziele des Stage-Gate-Modells bestehen nach Cooper aus der Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung, einer schärferen Fokussierung und besseren Prioritätensetzung, der parallelen Prozessabwicklung mit hohem Tempo, dem Einsatz eines bereichsübergreifenden Teams, einem expliziten Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung, einer detaillierten Informationsgewinnung und Prognosen im Entwicklungsvorfeld sowie dem Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen.[75]

Zu den Stärken des Stage-Gate-Modells zählt unter anderem, dass die Kontrollpunkte die Aufmerksamkeit wesentlich gezielter auf die Qualität lenken und Prozessschritte nicht ausgelassen werden. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass jeder Abschnitt bereichsübergreifend strukturiert ist. Aufgaben und Entscheidungen werden somit niemals von einer einzelnen Organisationseinheit alleine getragen, vielmehr übernehmen alle partizipierenden Bereiche entsprechend Pflichten und Verantwortung. Einzelne Abschnitte sind idealtypisch zu gestalten, um eine Vielzahl von Aktivitäten aus den verschiedenen Funktionsbereichen parallel abarbeiten zu können. Darüber hinaus besteht ein expliziter Bezug zur Unternehmensstrategie, das wiederum stellt die Basis für einen effektiven Prozess und einen Erfolg am Markt dar.[76]

In einer Weiterentwicklung des Modells wird explizit die Möglichkeit einer Überlappung zwischen den einzelnen Phasen berücksichtigt.[77]

3.5 KLASSISCHE/AGILE/HYBRIDE METHODEN IM INNOVATIONSMANAGEMENT

Im Innovationsmanagement werden die klassischen Managementfunktionen im Unternehmen für die Gestaltung und Bereitstellung von Innovationen konkretisiert. Die klassischen Managementfunktionen umfassen die vier grundlegenden Funktionen Führung, Organisation, Planung und Kontrolle. Im Sinne einer systematischen Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit ist Innovationsmanagement „eine unabdingbare Voraussetzung für effektive und effiziente Ideenrealisation und damit für die Weiterentwicklung von Unternehmen in einem dynamischen Markt und Wettbewerbsumfeld“[78].

Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung sind Innovationen unerlässlich, geradezu zwingend notwendig. Ohne Innovation verbleibt das Unternehmen im Status quo und wird über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Das gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen, aber auch für Organisationen und Institutionen.

Dabei ist die Entwicklung und Umsetzung einer klar definierten Innovationsstrategie ein wesentlicher Erfolgsgarant für das Gelingen der angestrebten Innovationsvorhaben.

Der Weg von einer Idee zu einer Innovation verläuft selten geradlinig, vielmehr ist der Weg bis hin zur tatsächlichen Innovation steinig, von Hindernissen gestört, ein Auf und Ab oder auch von Umwegen geprägt. Dies gilt auch für die Umsetzung der Innovationsstrategie. Es gibt unterschiedliche Methoden, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Ideen in Innovationen umzusetzen. Dabei können folgende drei Arten an Methoden und Ansätzen unterschieden werden:

+klassische/traditionelle Methoden,

+agile Methoden,

+hybride Methoden – eine Kombination aus klassisch und agil.

Alternativ können Methoden ihrer Anwendung nach unterteilt werden:

+Methoden für traditionelle Unternehmen,

+Methoden für Startups.

Das Innovationsmanagement greift situationsbedingt und abhängig von unterschiedlichen Faktoren wie etabliertes Unternehmen oder Startup, Organisationsstruktur sowie -kultur, Branche, Marktverhalten oder Art der Innovation auf klassische und agile Methoden, Techniken und Instrumente zurück. Im Folgenden werden ausgewählte Methoden und ihre Anwendungsgebiete vorgestellt.