Kitabı oxu: «Циклический подход. Как быстро адаптировать и реорганизовать компанию»

Sebastian Klein, Ben Hughes

Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst

Себастиан Кляйн – психолог и специалист по организационным технологиям, коуч в области холакратии, партнер в консалтинговой трансформационной компании TheDive в Берлине и издатель журнала Neue Narrative, посвященного новым методам организации труда.

Бен Хьюз имеет образование в таких областях, как экономика, психология и прикладная математика. Работал в нескольких международных консалтинговых фирмах и уже пять лет возглавляет направление по разработке контента в новой компании Blinkist, которая ставит перед собой цель заново возродить в людях любовь к чтению за счет издания сокращенных версий книг.

* * *

Издание охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой её части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2019 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

© Перевод, оформление, издание на русском языке. ООО «Попурри», 2020

* * *

Русслиш

Данная книга написана для широкого международного круга читателей. В связи с этим в ней масса терминов, заимствованных прежде всего из английского языка. Разумеется, мы не хотели без особой нужды ее усложнять и старались изъясняться предельно ясно, чтобы содержание было понятно всем читателям, в том числе и тем, которые далеко не каждый день сталкиваются с новыми терминами из области организации труда. И все же порой бывает трудно обойтись без некоторых англицизмов, более точно и емко отображающих описываемое явление.

Чтобы вам не приходилось каждый раз обращаться к Google за разъяснениями, в конце книги мы приводим словарь основных понятий.

Гендерные маркировки

После долгих раздумий мы решили не использовать при каждом случае слова, указывающие на пол описываемых людей («сотрудник/сотрудница» или «читатель/читательница»), тем более что язык не всегда позволяет это сделать. Поэтому приводимые в примерах персонажи представляются по возможности без подчеркивания их пола. Кроме того, нам пришлось исключить из описания и тех, кто не причисляет себя однозначно ни к мужчинам, ни к женщинам. Мы хотим принести им свои искренние извинения и надеемся, что это не умалит ценность нашей книги в их глазах.

Часть 1
Введение

Регистрация на рейс

Чтобы хорошо поработать, надо как следует подготовиться: сделать глубокий вдох, собраться и засучить рукава. Перед тем как начать наше путешествие, хотелось бы выяснить, как мы все здесь оказались. Речь идет не о виде транспорта, на котором мы приехали, а о том, что нас беспокоит и, возможно, удерживает от того, чтобы сконцентрироваться и пуститься в путь. Необходимо взаимно проинформировать друг друга о том, чего мы ожидаем от времени, которое проведем вместе.

Обычно в самом начале встречи мы задаем один-два вопроса, на которые каждый дает короткий ответ. То же самое хотим предложить и вам. Ведь в ходе чтения книги нам предстоит сотрудничать друг с другом.

Зачем вы здесь?

Что должно быть в этой книге, чтобы вы оценили время, потраченное на чтение, как проведенное с пользой?

Не сочтите за труд ответить на них.

Итак, мы собрались здесь в радостном предвкушении. Ведь, как и вы, мы являемся участниками процесса преобразования, происходящего в сфере труда. И это преобразование сотрясает основы сотрудничества между людьми.

Мы находимся посреди величайшей трансформации мира труда со времен промышленной революции. На место косных иерархий приходят новые, более гибкие организационные модели. Эта революция, как и любая другая, неизбежна. Точно так же, как сегодня мы не мыслим своей жизни без электричества, самолетов и интернета, вскоре человечество не сможет существовать без новых организационных моделей. И там, где сегодня в исторических книгах приведены иллюстрации паровых двигателей и факсов, вскоре появятся рисунки и описания жестких иерархий.

Если вам довелось работать в условиях классической управленческой иерархии, то вы знаете, что переход к новым, более гибким организационным моделям – это насущная необходимость. Еще недавно казалось, что пирамида¹ – единственная модель, в рамках которой можно организовать большие группы людей. Но ее время подходит к концу. И на это есть много причин, три из которых представляют для нас особую важность.

Исследования показывают, насколько низка мотивация большинства людей в условиях жесткой иерархии. Все меньше молодых и хорошо образованных работников выражают готовность работать по указке сверху. Во времена, когда люди уже не привязаны жестко к какому-то одному предприятию, они предъявляют совершенно иные требования к своим рабочим местам в плане раскрытия потенциала, гибкости и смысла деятельности.

Строго организованные иерархические предприятия слишком медлительны и неповоротливы, чтобы выдерживать конкуренцию с молодыми проворными фирмами. Последние намного легче приспосабливаются к новым условиям, а их методы и направления деятельности развиваются с умопомрачительной скоростью. Победоносное шествие таких фирм, как Amazon, Facebook и Google, доказывает, насколько быстро из родившегося в гараже стартапа может возникнуть глобальный концерн.

Если обратиться к совсем высоким материям, то выясняется, что наш мир нуждается в новой организации труда. Мы убеждены, что многие глобальные проблемы типа изменения климата и растущего неравенства связаны с тем, что в организационном плане мы все еще живем в прошлом. Amazon и Facebook не самые лучшие примеры того, как компании могут использовать свою силу для совершения добрых дел (но зато они демонстрируют эффективность своих организаций). Однако мы видим, как появляется множество новых предприятий, руководствующихся высоким смыслом и несущих миру добро. Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» познакомила нас со многими из них. Мы в своей работе тоже каждую неделю наблюдаем появление фирм нового формата вроде Patagonia, Burtzоorg и Zappos и видим, как отдельные направления работы в некоторых крупных концернах приобретают новую структуру.

Новый образ мышления

Сейчас мы переживаем переход от одного доминирующего организационного принципа к другому. Старая иерархия менеджмента сменяется подвижными сетевыми организациями. В мире появляется поколение фирм, которые с легкостью придумывают новые операционные системы². Они могут пользоваться уже готовыми решениями типа холакратии³ или создавать новые модели. Одновременно рождается множество компаний, которые строятся по старым принципам, и для них переход на новые операционные системы отнюдь не так прост.

Как бы ни была удобна аналогия с операционными системами компьютеров, нельзя в одночасье перевести организацию с одной системы на другую. Чем старше и крупнее компания, тем дороже и болезненнее будет трансформация. Так неужели все старые танкеры пойдут ко дну? Или есть возможность провести их апгрейд? Можно ли сделать танкер подвижным и быстроходным судном?

Простого ответа на этот вопрос до сих пор не существует. Чтобы трансформация оказалась удачной, требуется не только новая оболочка, но и смена образа мышления. Для классической иерархии менеджмента характерны административно-командный и прогностический подходы. Это означает, что иерархическая верхушка разрабатывает планы, которые реализуются на нижних уровнях пирамиды, а также контролирует ход исполнения посредством промежуточных управленческих структур.

Что же касается новых организационных моделей, то в них все больше находит себе место образ мышления, в основе которого лежит принцип слежения за обстановкой и реагирования (sense and respond). Здесь уже не делается ставка на «умную» инстанцию, расположенную на верхушке пирамиды и принимающую решения за всю организацию. Вместо этого функции получения информации извне и выработки решений распределяются по всей организации. Все ее члены представляют собой чуткие датчики, которые постоянно улавливают сигналы из окружающей среды и реагируют на изменения, не дожидаясь предварительной санкции от шефа. Благодаря этому в организации каждый час принимаются тысячи умных решений. И их источниками становятся люди, которые лучше всех разбираются в своем деле.

Это гигантская смена парадигмы. До сих пор в мире господствовали крупные организации, а теперь вдруг данный принцип нужно изменить? И как прикажете менять образ мышления, причем не у одного, а у сотен или даже сотен тысяч сотрудников?

О неудачах и успехах

Неудивительно, что эти преобразования порождают чувство неопределенности, болезненные реакции и отчасти даже панику. Все усугубляется тем, что гуру менеджмента и классические экономические журналы с удовольствием повествуют о неудачах в организациях, которые пошли на перемены для достижения большей гибкости и самоорганизации, а в конечном счете скатились к хаосу или после первоначальных успехов столкнулись с проблемами, которых никто не мог предвидеть.

Зачастую печальный конец подобных историй объясняется тем, что они основываются на исходной посылке, будто уже сегодня должен существовать идеальный ответ на вопрос, как должны выглядеть организации в будущем. А ведь достаточно незначительно сместить акценты в контексте, и история провала может запросто превратиться в историю успеха и смелых попыток освоения новых территорий, где еще нет наезженных дорог.

Часто приходится слышать историю основанной в 1999 году американской фирмы Zappos, наладившей онлайн-торговлю обувью и ставшей образцом для аналогичной немецкой фирмы Zalando. Уже в 2013 году в Zappos была внедрена холакратия, и многие сторонние наблюдатели приветствовали этот смелый шаг, в результате которого были ликвидированы менеджеры, а их роли взяли на себя сами работники.

Но после первых успехов начались проблемы. Трансформировать организацию со штатом 1500 человек и перестроить ее на новую модель работы оказалось труднее, чем можно было себе представить. Пришлось отказаться от многих привычных образцов поведения, а это совсем не просто. Процесс оказался дорогостоящим, противоречивым и нелинейным. Многие сотрудники покинули компанию. Zappos вынуждена была частично отказаться от холакратии. И сегодня, спустя более чем пять лет после начала трансформации, этот процесс все еще не закончен.

Многие дороги ведут… в Рим?

Разумеется, историю Zappos можно смело записать в отрицательные примеры и заявить, что операционные системы вне рамок классической иерархии неработоспособны. Но тот, кто так считает, имеет слишком упрощенное понятие о том, как происходит перестройка в сложных условиях. Трансформация не означает, что после переноса один к одному какой-то готовой модели на организацию все будет функционировать именно так, как запланировано. Таким образом осуществлялись перемены в старой административно-командной модели. Но пример Zappos показывает, что в данном случае для трансформации требуется переход на новый образ мышления – sense and resрond. Речь о том, чтобы учиться на ходу, отбрасывать негодные представления и постоянно находиться в поиске очередного целесообразного шага. Такая трансформация представляет собой непрекращающийся процесс.

Наша модель, которую мы назвали циклическим подходом, должна помочь запустить данный процесс и обеспечить его сопровождение. Это ни в коем случае не чертеж, по которому строится успешная трансформация, а всего лишь подсказка для ее планирования и реализации. Циклический подход структурирует деятельность, которую невозможно полностью спланировать. Он представляет собой ясный и достаточно открытый процесс, в котором найдут свое место все специфические потребности вашей организации.

Зачем написана эта книга?

В последние годы нам пришлось много читать, примерять к себе и обсуждать с клиентами и партнерами проблемы успешной трансформации существующей системы. Этот процесс отличается сложностью и нелинейностью, и многим организациям, живущим старыми понятиями, трудно на него решиться. Зачастую они чувствуют, что их с головой захлестывает обилие новых терминов и инструментов, которыми жонглируют консультанты. Почему для самоорганизации важна гибкость? Должны ли все предприятия быть двурукими⁴, а их сотрудники – владеть так называемым дизайн-мышлением? Где применение холакратии действительно принесет новизну и пользу, а где лишь понапрасну осложнит обстановку?

В этой книге мы представляем свою модель, которая позволяет справиться с трансформацией любых масштабов. Мы покажем, какие инструменты и действия могут поддержать процесс перехода к организации будущего и как конкретно может выглядеть «новое мышление», о котором так любят говорить многие консультанты и менеджеры.

Наш циклический подход помогает организациям трансформироваться собственными силами. Он отвечает не столько на вопрос «Что?» (получится в конце), сколько на вопрос «Как?» (мы туда доберемся). Очень часто предприятиям хочется хоть одним глазком глянуть в направлении «Что?»: они рисуют схемы, организовывают гильдии, формируют команды во главе со Scrum-мастерами. Но ключ к успеху лежит в ответе на вопрос «Как?», и для этого мы предлагаем несколько новых полезных инструментов.

Как, собственно говоря, называть организацию будущего?

Если вы хорошо подкованы в вопросах организационного развития, то, скорее всего, вас уже интересует вопрос, какие термины мы намерены использовать для описания организации будущего. Существует множество предложений относительно ее названия. Фредерик Лалу называет ее «бирюзовой». Кто-то предлагает называть ее «гибкой» или «самоорганизующейся». В книге «О дивный новый труд» (Brave New Work) организации будущего носят название «эволюционных». Кто-то просто говорит об организациях «нового типа» или «нового уровня». Возможно, у вас уже голова идет кругом. Но для нас не имеет значения, как называть организацию будущего, так как поиск единственно правильного обозначения какого-то явления является признаком старой командной системы. Циклический подход выдвигает на первый план процесс, а не результат, потому что любая трансформация дает в итоге разные результаты. Поэтому мы избегаем названий, а если вы в процессе чтения будете все-таки натыкаться на разные ярлыки, не удивляйтесь: все они в сущности означают одно и то же.

Прежде чем двигаться дальше

Наша книга не просто предоставит читателям полезные инструменты, но и поможет избежать ошибок, уже совершенных другими людьми (в том числе и нами). Мы хотим придать вам смелости, потому что трансформация предприятия может быть успешной только в том случае, если она начинается изнутри. Миру требуются смелые первопроходцы вроде вас.

Книга вовсе не претендует на то, чтобы быть полной и законченной. Ищите в ней то, что может показаться вам полезным, и используйте найденное в своей работе. Оставляйте то, что помогает, и отбрасывайте то, что не работает. А если в книге чего-то не хватает или у вас появляются идеи, как сделать циклический подход еще эффективнее, расскажите об этом нам, чтобы будущие читатели смогли воспользоваться вашим опытом.

Когда мы совместно работаем над чем-нибудь, то сначала всегда выясняем, чего ожидаем друг от друга. В таком случае все участники представляют себе, чего от них ждут, и руководствуются этим. Намного легче справляться с делом, когда четко знаешь, что необходимо сделать, чтобы все остались довольны. Поэтому мы рекомендуем задать себе следующие вопросы:

Что должно быть в этой книге, чтобы я оценил время, потраченное на чтение, как проведенное с пользой?

Какие значимые вопросы я хотел бы выяснить для себя, прочитав ее?

Дойдя до последней страницы, можете еще раз вернуться к началу и сравнить то, что надеялись в ней найти, с тем, что она на самом деле вам дала.

А теперь в путь.

Пирамида

Еще несколько десятилетий назад ответ на вопрос о том, как должны организовываться крупные группы людей, не вызывал споров: в форме пирамиды. В ее жесткой иерархической структуре все важнейшие решения принимаются на самом верху и каскадом спускаются на нижние уровни, пока не доходят до тех, кто, собственно, и выполняет все задания, – до рабочих и служащих в основании пирамиды.

В исторических книгах можно найти множество примеров успешности пирамид. Где бы ни собирались большие массы людей для совместной деятельности, будь то армия, фабрика или целое королевство, пирамида была незаменима. Один из самых примечательных примеров – Римская империя, во главе которой стоял император, управлявший махиной, организованной по принципу жесткой иерархии. Это позволяло Римской империи на протяжении многих веков править значительной частью мира.

Данный организационный принцип проходит через всю историю человечества. Каждый раз, когда нужно было организовать большую массу людей ради общей цели или в интересах какой-то могущественной персоны, обращались, как правило, к пирамиде. Особенно это касается предприятий. И неудивительно: классическая иерархия устраняет из системы всю сложность. Она обеспечивает ясность. В ней каждый знает, что ему надо делать. Крупные задачи можно прекрасно распределить по отдельным подразделениям организации.

Но если традиционная иерархия отлично справлялась со своими функциями на протяжении долгого времени, зачем что-то менять?

Плохие времена для танкеров

Еще сравнительно недавно большинство организаций существовало в относительно стабильных условиях. Разумеется, и пятьдесят, и сто, и двести лет назад совершались технические преобразования, но в то время изменения происходили не столь стремительно, как сегодня. А если вне организации перемены не слишком сильны и экономические модели сохраняются на протяжении не недель, а десятилетий, то пирамида обеспечивает необходимую стабильность. Она прекрасно справляется с задачей поддерживать все на прежнем уровне и в стабильные времена обладает большой силой.

Сегодня обстановка вокруг организаций чрезвычайно подвижна. Каждую неделю появляются новые конкуренты, в то время как прежние исчезают с рынка. В этих условиях компании должны найти путь для поддержания конкурентоспособности. Конечно, пирамида действует быстро и эффективно, когда надо выполнять планы, но она становится медленной и инертной, когда необходимо что-то менять. И это полностью дисквалифицирует ее в нынешних условиях.

Когда вокруг организации что-то меняется, то это далеко не в первую очередь доходит до ее штаб-квартиры. Первыми изменения замечают, как правило, сотрудники периферийных подразделений компании: продавцы, водители, кассиры – все, кто контактирует с окружающим миром и каждый день видит, что происходит в среде клиентов.

Зафиксировав изменения, этот датчик в старой пирамидальной системе должен донести информацию по инстанциям до самого верха, где принимаются решения. Но к тому моменту, когда она туда попадает, проходят недели, месяцы, а иногда и годы. И даже если импульс перемен доходит до цели, то принятое решение должно вновь спуститься по инстанциям до самого низа, прежде чем в деятельности предприятия что-то действительно поменяется. Это не идет на пользу ни организации, ни людям, которые в ней работают.

Сотрудники, которые хотят взять на себя ответственность

В классической иерархической организации сотрудники должны выполнять распоряжения, поступающие сверху. У них есть должность и четко очерченные обязанности. Все, что происходит справа и слева от них, не входит в сферу их компетенции. Сегодня компании работают в постоянно меняющихся условиях, и им срочно требуются хорошо подготовленные кадры, которые замечают происходящие вокруг перемены и реагируют на них, умеют думать, оценивать шансы и готовы постоянно учиться чему-то новому. Но такие работники могут появиться только у тех, кто предоставляет им достаточную свободу действий и на деле делегирует полномочия, а не просто говорит об этом.

Если компания не справляется с данной задачей, у нее нет никаких шансов выжить в эти бурные времена. Молодые и образованные люди, которые так ей нужны, сегодня вряд ли согласятся работать на предприятии, где им не готовы предоставить полномочия, где отсутствует гибкость и возможность учиться.

Экономика как часть целого

Все больше людей хотят работать в организациях, которые делают что-то полезное и существуют не только ради прибылей, но и хотят быть частью общества в целом. С одной стороны, этот пункт тесно связан с тем, что уже было сказано выше, поскольку все меньше молодых и высокообразованных сотрудников хотят в будущем работать на предприятиях, оказывающих пагубное влияние на окружающую среду и социальные условия (а именно это отличает большинство современных крупных концернов). В то же время появляется все больше компаний, которые всерьез воспринимают свои обязательства по отношению к обществу и планете в целом. Хочется надеяться, что через пару десятилетий мы придем к общественному консенсусу, который состоит в том, что право на существование имеют лишь те предприятия, которые действуют не в ущерб нашему общему будущему.

Складывается ситуация, в которой у компаний будет всего две возможности: либо продолжать вести дела по-прежнему и в итоге оказаться в тупике, либо осуществить трансформацию, для чего потребуется огромный труд.

Новизна

Пирамида не выдерживает критики по трем пунктам: она слишком громоздка, чтобы адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающем мире, отталкивает от себя перспективных работников и, кроме того, разрушает планету, на которой мы живем. Совершенно очевидно, что нам нужны новые формы организации сотрудничества. Но что может заменить пирамиду?

Если раньше организации были похожи на эффективную хитроумно устроенную машину, то теперь они превратились сетевые структуры, которые невозможно окинуть одним взглядом. Это уже живые организмы, а не машины. Но что это значит? Попробуем проиллюстрировать на примере:

Исследователь Фредерик Лалу в своей знаковой книге «Открывая организации будущего» описал новый тип организаций, которые назвал «бирюзовыми». Для этого он исследовал ряд предприятий, которые работают не так, как классические фирмы, организованные по иерархическому принципу, и обнаружил у них три характерных признака.

Целостность

Говоря о целостности, Лалу имеет в виду то, что в «бирюзовых» организациях люди могут полностью раскрыться как личности, в то время как в классической иерархии от сотрудника ожидают, что он будет носить маску профессионального наемного работника.

Эволюционная цель

На вопрос, для чего они существуют, «бирюзовые» организации могут дать четкий ответ, указав общую для всех сотрудников цель. Она известна всем на предприятии и служит эволюционным центром, вокруг которого происходит развитие.

Самоорганизация

«Бирюзовые» компании функционируют на базе самоорганизации. Их работники и подразделения нашли способы организовать себя без участия целых толп менеджеров. Это не значит, что в них вообще отсутствует всякая иерархия, но всем членам организации делегируется максимум возможных полномочий для принятия решений.

Вопрос организации будущего беспокоит и некоторых других исследователей. Все эти мысли, на наш взгляд, имеют одинаковую направленность. Общим для них является требование, чтобы организации стали более гибкими, органичными и носили сетевой характер. Также были выделены следующие аспекты:

Организация должна основываться не на механистических, а на эволюционных принципах.

Организация представляет собой сетевую структуру, состоящую из самоорганизующихся единиц, способных действовать без директоров и наблюдательных советов. Это, конечно, не значит, что в ней не должно быть руководящих органов, которые видят общую картину и отвечают за стратегические решения.

Организация преследует общую цель, которая является смыслом ее существования и на которую по возможности направлены все ее действия.

Организация должна быть гибкой, подвижной и способной в любой момент отреагировать на внешний импульс. Если это необходимо для достижения целей, она быстро меняет форму, не обращая внимания ни на какие политические соображения.

Промежуточный этап

Многие компании поняли, что для того, чтобы выжить, им придется трансформироваться. И многие из них уже занялись поисками ответа на вопрос, как организация должна выглядеть в будущем. Но однозначного ответа не существует. Работа в будущем выглядит не так, как сегодня, и в каждом конкретном случае по-разному. Соответственно, каждой организации требуется своя операционная система.

Убедительного ответа относительно перестройки операционных систем нет как раз у самых крупных и авторитетных концернов, основанных в свое время на убеждении, что пирамида (или ее младшая сестра матричная организация) является единственно возможной структурой. Большинству из них давно понятно, что им требуется фундаментальная реформа, но они чувствуют себя беспомощными и боятся браться за дело.

Для решения этой проблемы и был разработан циклический подход. Он оказывает помощь в разработке операционных систем и в поиске новых практических приемов организации работы в будущем. Циклический подход представляет собой рамочную структуру, которая помогает индивидуумам и командам принимать здравые и целесообразные решения в процессе трансформации. Он вносит элементы порядка в хаос различных инструментов, концепций и понятий, которыми переполнен мир труда. Циклический подход не дает простых ответов на сложные вопросы, но предлагает процесс, позволяющий одолеть хаос.

Пытаясь что-то изменить, крупные организации сталкиваются с проблемой, и эта проблема – их размер. Внедрение новой операционной системы в фирме, где работают десятки тысяч человек, – дорогое удовольствие. Оно требует времени и связано, по крайней мере на первых порах, со снижением эффективности и производительности. Чтобы не сидеть сложа руки, они проводят семинары по смене образа мышления, организуют курсы дизайн-мышления и развешивают в комнатах для совещаний плакаты с принципами работы «гибких» компаний. Возразить против этого нечего, но подобные мероприятия сами по себе не приведут к глубокой трансформации.

Циклический подход представляет собой набор инструментов, который позволяет проводить трансформацию в уже существующих организациях, не ставя под угрозу их текущие дела и не внося сумбур сразу во все аспекты их деятельности. Он позволяет заменять операции, нуждающиеся в обновлении, но при этом не затрагивает те, которые нормально функционируют и будут служить предприятию в будущем. Процесс осуществляется поэтапно, мелкими шагами. При этом используется весь опыт, которым уже располагает организация.

Не бывает рецептов на все случаи жизни

В начале трансформационного процесса нам практически всегда приходится разрешать один и тот же конфликт. Клиент хочет получить от нас, во-первых, описание стандартного процесса реформы, а во-вторых, четкое представление о том, как будет выглядеть его организация после этого. Длившаяся на протяжении десятилетий работа таких консалтинговых компаний, как McKinsey и Boston Consulting Group, дает свои плоды.

Вслед за этим начинается фаза, в процессе которой клиент постепенно приходит к пониманию того, что трансформация не носит линейный характер, а представляет собой рамочную структуру и развивается эволюционным путем. Сегодня невозможно предугадать, что именно мы будем предпринимать послепослезавтра. Соответственно, невозможно представить себе, как будет выглядеть организация через год, два и тем более пять лет. В конечном итоге клиент понимает, что переход к новому мышлению не закончится полным разгромом, а будет представлять собой органический процесс, совершаемый за счет небольших, выверенных, но пока непредсказуемых решений множества участвующих в нем людей.

Старый и до сих пор охотно используемый подход к организационной трансформации можно описать так: «Вот здесь мы должны оказаться. Теперь давайте выясним, как туда попасть». Циклический подход смещает акценты: «Мы не знаем точно, куда направляемся, но давайте все-таки начинать двигаться».

Разумеется, это не значит, что мы полностью отказываемся от плановых процедур и ясных структур. Циклический подход – это процесс, охватывающий четко очерченное пространство, но при этом не дающий представления о том, как будет выглядеть организация в итоге. Он допускает неопределенность решений, но эти решения должны быть ответом на правильно поставленные вопросы. Главное – найти баланс между стандартизацией и открытостью.

Наша модель претендует на модульный характер и одновременно на гибкость. Ознакомьтесь с этим подходом, примерьте его на себя и поделитесь своими впечатлениями и вопросами с другими. Везде, где это возможно, попробуйте, основываясь на собственной интуиции, так адаптировать циклический подход, чтобы он приносил вам хоть немного больше пользы. А потом расскажите нам о своем опыте, чтобы мы могли поделиться им с другими.

Мы считаем, что нам срочно нужны новые, лучшие организации, которые смогут справиться с проблемами нового века. В конце концов, каждому видно, какой вред наносят компании, построенные по принципу пирамиды и нацеленные исключительно на прибыль и рост. Те же организации, которым удастся подпустить к рулю своих сотрудников, способны внести достойный вклад в создание лучшего будущего.

Мы полагаем, что вы уже поняли, зачем нужен циклический подход и чего можно добиться с его помощью. В следующей главе мы расскажем о том, на какие источники опиралась наша работа и какие принципы лежат в основе циклического подхода.

Циклический подход возник не на пустом месте. Мы разработали его на основе множества умных мыслей, теорий и практических методов, которые вдохновляли нас в работе и служили опорой. Термин, родившийся в ходе этой работы, служит своего рода красной нитью, проходящей через все, что мы делаем. Тот же принцип мы хотим применить и в организации, где будет внедряться данный метод.

Чтобы эффективнее использовать циклический подход в работе, важно понимать, что лежит в его основе. Поэтому в данной главе:

Мы сделаем краткий обзор важнейших источников, которые вдохновляли нас в повседневной работе, настраивали мысли на нужный лад и создавали методологический фундамент для циклического подхода.

Выведем важнейшие положения, на которых, по нашему мнению, должна строиться деятельность организаций будущего.

Наши источники вдохновения

Сейчас мы пойдем на смелый, но все же крайне необходимый шаг. На последующих страницах мы в сверхскоростном темпе приведем все источники, на базе которых строится циклический подход. Совершенно ясно одно: каждый из этих источников обладает колоссальной ценностью, и у нас нет никаких шансов воздать им должное. Каждому можно посвятить отдельный цикл семинаров или книгу, чтобы создать хотя бы поверхностное представление о них.

Но для ознакомления с циклическим подходом достаточно одного общего обзора. Тот, кто хочет стать профессионалом в этой области, может позже в деталях разобраться с каждым из данных методов по отдельности.

Почему мы сделали именно такой выбор?

Существует невообразимое множество методов и моделей, которые могут внести свой вклад в контекст организационного развития и трансформации. Правда, мы знакомы далеко не со всеми, но многие из них были опробованы на деле и нами самими, и нашими коллегами.

При этом выкристаллизовался набор принципов, с которыми мы продолжили работу. Каждый из них внес свой вклад в развитие циклического подхода, и сегодня мы можем с уверенностью сказать, что полученный результат способен отвечать на большинство вызовов, с которыми сталкиваются организации. Чтобы придерживаться единого подхода, при описании каждого источника мы будем отвечать на два вопроса:

Для чего используется этот метод?

Что представляют собой его важнейшие составные части?

Холакратия

Для чего используется этот метод?

Холакратия, в основе которой лежит социократия, была задумана как своего рода программное обеспечение для организаций. Главная мысль заключается в том, что распределение и использование властных полномочий должны регулироваться определенными правилами, которых необходимо придерживаться всем членам организации. Это фундаментально новый подход к руководству предприятием.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

Холакратия представляет собой своего рода конституцию, которая описывает основные аспекты организации. Она очерчивает границы ответственности для каждой роли и определяет, каким образом принимаются решения. Эта задача возлагается как на носителей конкретных ролей, так и на совещания, которые проводятся по определенной тематике и по четким правилам. Итак, холакратия – это свод правил, в котором заложена главная идея о том, как должна выглядеть организация будущего. Конституция не может прямо ответить на все вопросы, но позволяет создавать на своей основе новые правила, которые дополняют уже имеющиеся. Разработчик данной методики Брайан Робертсон описывает холакратию как цельную операционную систему, способную функционировать лишь в том случае, если она полностью претворена в жизнь. Однако, если подходить с умом, из нее можно извлечь кое-какие элементы и использовать их по отдельности (тс-с-с, мы вам этого не говорили!).

GTD

Для чего используется этот метод

«Как привести дела в порядок» (Getting Things Done) – так называлась книга, посвященная системе организации личного труда. Сама система получила название в соответствии с английской аббревиатурой GTD. В книге имеется подзаголовок: «Искусство продуктивности без стресса». Суть системы заключается в том, что она позволяет одновременно держать в поле зрения несколько проектов. GTD дает человеку возможность прокладывать маршрут через сложный и постоянно меняющийся мир, не впадая в стресс и фрустрацию.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

GTD – это обширная система, позволяющая регулярно осуществлять самопроверку на разных уровнях: «Чего я хочу добиться в жизни? Что необходимо сделать в этом году? Над какими проектами мне предстоит работать на этой неделе? Каков мой следующий шаг?» В контексте сотрудничества с окружающими GTD предоставляет человеку главное – общий язык, с помощью которого можно:

• обсуждать задачи (и выяснять, что такое задача вообще);

• очерчивать границы крупных (и не очень) проектов;

• формулировать договоренности таким образом, чтобы они были всеми поняты одинаково и не предоставляли возможностей для уверток.

Семь навыков высокоэффективных людей

Для чего используется этот метод?

В своей классической книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови пытается выяснить, чем отличаются эффективные личности от всех остальных. Автор исходит из предположения, что существуют определенные убеждения и модели поведения, которые позволяют некоторым людям лучше контактировать с окружающими и за счет этого добиваться большего. Центральная мысль заключается в том, что необходимо уделять главное внимание тому, на что способны повлиять вы лично, и меньше задумываться о проблемах и заботах.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

В книге перечислены следующие семь навыков:

1. Проактивность. Избавьтесь от привычки лишь реагировать на происходящее. Научитесь сами принимать решения и строить свою жизнь.

2. Визуализация конечной цели. Первым делом спросите себя: «Зачем? Чего я хочу добиться? Что должно получиться в конечном счете?»

3. Умение расставлять приоритеты. Определите, что в данной ситуации важнее всего и что необходимо сделать в первую очередь.

4. Способность мыслить категориями взаимного выигрыша. Всегда думайте о том, как обе стороны могут добиться успеха. Кови советует всегда спрашивать себя, что может пойти на пользу вашему собеседнику и как можно обойтись без конфронтации.

5. Умение сначала услышать, а потом быть услышанным. Прежде всего поймите точку зрения других людей и только потом выскажите свою.

6. Стремление к синергии. Повсюду ищите возможности сэкономить время и энергию за счет синергии. Как можно свести издержки к минимуму, добиваясь при этом максимального эффекта?

7. Умение развивать все измерения своей натуры. Постоянно развивайте свое творческое начало, не забывая при этом позаботиться об отдыхе и релаксации.

Ненасильственное общение

Для чего используется этот метод?

Ненасильственное общение, которое называют еще методом Розенберга, представляет собой модель коммуникации, ориентированную на человеческие потребности. Она помогает устанавливать контакты с окружающими, укреплять связи с ними и конструктивно улаживать конфликты. Кроме того, это хорошее вспомогательное средство для того, чтобы в повседневной бытовой обстановке лучше разобраться с собственными чувствами и чувствами окружающих.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

Метод ненасильственного общения позволяет устранить искажающие факторы из проблем человеческого общения. Он задает совершенно новые условия коммуникации и позволяет с помощью сравнительно простых приемов добиваться более эффективного общения. В частности, этот метод позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как можно уверенно отличить свое наблюдение от интерпретации, которое я ему даю?

• Какие чувства вызывают во мне поступки другого человека?

• Какие человеческие потребности затрагивают во мне разные ситуации?

• Как надо выразить свою мысль, чтобы другой человек меня понял?

• Как установить с другими и самим собой отношения, основанные на искреннем сопереживании?

• Как формулировать просьбы, чтобы они не звучали как требования, а оставляли другим людям свободу выбора?

Дизайн-мышление

Для чего используется этот метод?

Дизайн-мышление было разработано для того, чтобы обеспечить более креативный подход к сложным вопросам, ориентированный на людей и приносимую пользу. Речь в нем идет прежде всего о том, что проблему надо рассматривать более открыто, со всех ракурсов, с применением самых разнообразных приемов. Идеи относительно способов ее решения необходимо развивать, проверять и отбрасывать – или претворять в жизнь, в зависимости от того, как они себя проявят.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

Слыша термин «дизайн-мышление», многие первым делом думают о бренде канцелярских товаров Post-it, трансформируемой мебели, новомодных сеансах мозгового штурма и создании прототипов из деталей Lego или пластилина. Да, все перечисленное входит в данное понятие, но это лишь средства. Цель же состоит в том, чтобы породить как можно больше творческих идей, отодвинуть свое эго в сторону и сосредоточиться на центральном вопросе: какую проблему мы, собственно говоря, пытаемся решить? С какой стороны можно взглянуть на нее по-новому? Каким образом можно максимально быстро проверить возникшие идеи в условиях, максимально приближенных к реальным?

Scrum/Agile

Для чего используется этот метод?

Возникший поначалу в среде разработчиков программного обеспечения, этот метод разбивает процесс мышления на каскадные модели планирования («Сначала мы сделаем это, потом это, потом это…»). Он знаменует собой переход от административно-командного к проактивному стилю мышления и тем самым помогает руководить сложными проектами в постоянно меняющейся среде.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

Для Scrum характерны следующие элементы:

• работа короткими завершенными спринтерскими циклами, которые всегда заканчиваются ретроспективным совещанием, на котором обсуждается и корректируется предшествующий процесс;

• введение новых ролей: владелец продукта и scrum-мастер;

• самоорганизующаяся и полностью работоспособная команда;

• работа с накопленным отставанием (бэклогом), предполагающая наличие постоянно меняющегося списка дополнительных дел, которые возникли уже в ходе работы;

• мышление категориями завершенных этапов работы над продуктом.

Несмотря на то что изначально Scrum был придуман для разработчиков программного обеспечения, лежащие в его основе принципы нередко используются и в командах, работающих в других областях.

Системное организационное консультирование

Для чего используется этот метод?

Системное организационное консультирование можно представить себе как антипод консалтинговой деятельности по вопросам менеджмента, которую практикуют McKinsey и им подобные. Консультирование понимается как точечное вмешательство в сложную живую систему с целью дать ей импульс для усиления. В основе метода лежит убеждение, что сложные системы могут меняться только изнутри, а роль консультанта заключается лишь в том, чтобы улучшать способность системы к решению возникающих проблем.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

К числу основных принципов системного мышления относятся:

• Вера в способность системы самоорганизовываться и находить решения внутри себя, высокая оценка собственного опыта и уверенность в том, что решение будет найдено.

• Понимание взаимосвязей, складывающихся внутри системы, а также между различными системами.

• Правильный баланс между сохранением старого и внедрением нового. Не все старое плохо! Важно отыскать болевые точки организации, но при этом ценить то, что составляет и поддерживает ее статус-кво.

• Учет внешних и внутренних обстоятельств, а также понимание того факта, что организация работает одновременно на нескольких уровнях, каждому из которых необходимо уделять внимание (см. рисунок, демонстрирующий интегральную матрицу).

• Признание парадоксов: одновременное допущение двух противоречащих друг другу точек зрения создает новые перспективы и порождает решения, в которых все стороны оказываются в выигрыше. Вместо «или – или» господствует подход «и – и».

Практика осознанного внимания

Для чего используется этот метод?

Концепции типа «Ищи внутри себя» доказывают, что в контексте современного рынка труда уже не обойтись без теории сознания. И это не случайно, потому что для того, чтобы эффективно работать в будущем, люди должны уметь рассматривать себя и окружающих как бы со стороны. Важным качеством руководителя должно стать умение управлять своими чувствами. Будущие лидеры должны находиться в ладу с самими собой, чтобы поддерживать хорошие контакты с окружающими.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

В контексте работы мы понимаем под осознанным вниманием все то, что:

• выводит человека из режима автопилота и нарушает привычную цепь реакций в ответ на раздражение;

• повышает способность воспринимать чувства и другие внутренние процессы;

• помогает выразить в словесной форме мир собственных чувств.

Позитивная психология

Для чего используется этот метод?

Позитивная психология интересуется не столько тем, чего люди не умеют, сколько их сильными сторонами и потенциалом. Основное положение гласит: люди мотивированы и способны на энтузиазм, если просто дать им возможность разумно использовать свой потенциал и поддержать в случае необходимости. Это как раз то, что требуется в мире самоорганизации, где сотрудники должны сами принимать решения в обстановке неопределенности и где необходимые роли могут исполнять люди, над которыми не стоит начальник, обязанный думать за всех.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

Для данной работы мы заимствуем из этого метода следующие вопросы:

• Какими сильными сторонами и потенциалом обладают члены команды?

• Как сделать так, чтобы эти качества были известны всем?

• Каким образом можно повысить и реализовать эти потенциалы и способности?

Позитивный взгляд на людей означает, что следует мыслить категориями их возможностей и шансов, а не ограничений и рисков.

Спиральная динамика и интегральная теория

Для чего используется этот метод?

Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» строится на главной идее теории спиральной динамики и интегральной теории. В соответствии с ней человеческое сознание (в том числе коллективное) развивается, постепенно переходя на все более высокие уровни. Лалу переносит эту логику на организации. В настоящее время данная идея часто лежит в основе трансформации: целью многих из них является переход на «более высокую» ступень, которая должна дать возможность лучше адаптироваться к требованиям сегодняшнего дня. При этом Лалу говорит, что каждый из уровней хорошо функционирует в определенном контексте, то есть имеет положительные свойства, проявляющиеся в зависимости от ситуации.

Что представляют собой его важнейшие составные части?

В своей книге Лалу описывает пять ступеней (см. рис.):

• «красная» – племенные импульсивные организации;

• «янтарная» – традиционные конформистские организации;

• «оранжевая» – современные организации, ориентированные на результат;

• «зеленая» – постмодернистские плюралистические организации;

• «бирюзовая» – интегральные эволюционные организации.

Разумеется, организации настолько сложны, что их нельзя однозначно ограничить рамками одной из этих ступеней. Если мы причисляем организацию к какой-то из них, то это значит, что большинство ее структур, действий и процессов отвечают какой-то одной парадигме. Как уже было написано выше, Лалу называет высшую на сегодняшний день ступень «бирюзовой» (интегральной эволюционной). Организации этого типа напоминают живые организмы и обладают способностью постоянно приспосабливаться и развиваться. Три важнейшие черты этих организаций: целостность, самоорганизация и эволюционный дух.