Kitabı oxu: «Systemisches Coaching»

1. ANTREIBER-DYNAMIKEN – PERSÖNLICHE INSZENIERUNGSSTILE UND COACHING ¹

1.1 Einleitende Gedanken

Jede Neurose ist ein unerlöstes Talent

Das Konzept des Antreibers ist ein wertvolles Modell zur Analyse von Persönlichkeits- und Beziehungsdynamiken. Bisher wurde das Konzept vorwiegend im therapeutischen Bereich verwendet. Es eignet sich aber durchaus auch für die beratende Arbeit in Organisationen, insbesondere im Coaching. Im Folgenden wird das Konzept um systemische und ressourcenorientierte Aspekte erweitert.

Viele Menschen fühlen sich v.a. in Stress und Belastungssituationen als Menschen nicht vollwertig, geschätzt oder liebenswert. In der Regel entwickeln Menschen Strategien, diesem »Nicht-OK-Gefühl« zu entrinnen. Solche Strategien sind meist mit illusionären Ideen verbunden: »Ich wäre (wieder) OK, wenn …«. Die Ideen, repräsentiert als verinnerlichte Anweisungen, werden als Antreiber bezeichnet. Der Name »Antreiber« weist darauf hin, dass Menschen diesen »Geboten« nahezu zwanghaft folgen. Wenn sie bei einem Vortrag unter Stress geraten, glauben sie beispielsweise, keinen Fehler machen zu dürfen, um von den Zuhörern anerkannt zu werden. Die Verheißung der Antreiber bleibt aber letztlich unerfüllt. Antreiber lösen das »Nicht-OK-Gefühl« nicht, sondern verstärken oder verwalten es nur.

Taibi Kahler (1977) unterscheidet fünf Antreiber-Dynamiken:

1. Ich bin OK, wenn ich perfekt bin.

2. Ich bin OK, wenn ich stark bin.

3. Ich bin OK, wenn ich gefällig bin.

4. Ich bin OK, wenn ich mich anstrenge.

5. Ich bin OK, wenn ich mich beeile.

Während die verschiedenen Antreiber-Dynamiken in der Literatur oft als Typen beschrieben werden, wird aus systemischer Perspektive der Kontext bedeutsam, in dem der Antreiber ausgelöst wird. Niemand steht ständig unter dem Einfluss von Antreibern. Sie steuern Menschen nur in bestimmten Situationen oder bestimmten Personen gegenüber. Diese Kontextunterschiede geben bereits wichtige Hinweise für die Diagnose und Interventionen im Coaching. Wenn wir die kontextspezifischen Antreiber-Dynamiken in dieser Arbeit zum Teil dennoch zu Prototypen verdichten, so dient dies lediglich der vereinfachten Darstellung. Die beschriebenen Dynamiken werden als Merkmale persönlicher Inszenierungsstile dargestellt. Man kann sie jedoch auch als Merkmale von Teams oder größeren Organisationen beschreiben.

Bezüglich der Diagnose von Antreibern zeigt sich, dass es nicht ausreicht, sie an Wortfloskeln oder Gesten festzumachen, wie dies gelegentlich gelehrt wird. Wichtiger scheint, ein Gefühl dafür zu entwickeln, welche spezifische Atmosphäre durch Antreiberverhalten in einem sozialen Raum entsteht, welche emotionalen Dynamiken, Beziehungsmuster und Wirklichkeitslogiken aktualisiert werden. Jede der einzelnen Antreiber-Dynamiken erschafft eine Wirklichkeit, in die man als Gegenüber mit einiger Wahrscheinlichkeit eintritt. Oft denken Mitspieler, sie würden sich aus der Dynamik heraushalten oder etwas dagegen tun und merken nicht, dass sie dabei doch innerhalb der Logik agieren. Aus systemischer Sicht könnte man sagen, dass sich die Dynamik durch die kommunikativen und verhaltensmäßigen Beiträge der Beteiligten zirkulär stabilisiert und durch deren Ideen über Wirklichkeit aufrechterhalten wird.

Für die Arbeit im Coaching bedeutet dies, Antithesen zu formulieren, d.h. Beziehungsangebote und Wirklichkeitsvorschläge anzubieten, die nicht nur andere Spielarten innerhalb der Antreiber-Inszenierung sind, sondern eine andere Dynamik aktivieren bzw. Lösungen 2. Ordnung im Sinne Watzlawicks darstellen. Die Kenntnis der einzelnen Dynamiken und die Diagnose der eigenen Reaktion (soziale Diagnose) können helfen, nicht in die Logik der Antreiber-Inszenierung einzutreten, sondern Lösungen 2. Ordnung und damit antreiberfreie Inszenierungen zu aktivieren.

Diesen wirklichkeitskonstruktiven und beziehungsanalytischen Aspekten soll in der vorliegenden Arbeit nähere Beachtung geschenkt werden.

Wirklichkeitsanalytische Perspektive

• Wie entwerfen Menschen in Antreiber-dynamiken ihr Bild von der Welt?

• Welche Grundannahmen über sich und andere liegen ihrem Denken zugrunde?

Beziehungsanalytische Perspektive

• Wie reagieren Mitspieler auf die Beziehungsangebote der verschiedenen Antreiber-dynamiken?

• Welche Gefühle, Ideen und Verhaltensweisen werden bei ihnen ausgelöst?

© Schmid 2004

Abb. 1: Wirklichkeitsanalytische Perspektive

1.2 Antreiber 1: »Ich bin OK, wenn ich perfekt bin!«
1.2.1 Erkennungsmerkmale

Menschen in dieser Dynamik rechtfertigen sich häufig oder versuchen Dinge noch genauer und besser zu machen. Ergänzungen, Kritik und was noch zu erwägen wäre, wird gerne vorweggenommen, um vorsorglich zu verhindern, dass jemand sagt: »Du hast es nicht perfekt genug gesagt, begriffen oder getan.« Nonverbale Elemente sind ein ernster Blick sowie eine aufrechte und starre Haltung, verbunden mit einem angespannten Körpergefühl.

1.2.2 Soziale Diagnose

Beim Gegenüber entsteht durch diesen Antreiber der Eindruck, nicht gut genug zu sein. Den um Makellosigkeit bemühten Ausführungen des Perfektionisten lässt sich nichts mehr hinzufügen. Kommunikationspartner beginnen nach und nach ihre Aufmerksamkeit abzuziehen. Auf das ausgelöste Nicht-OK-Gefühl von der Qualität. »Das erreiche ich sowieso nie« oder »Ich bin nicht gut genug« reagieren manche Mitspieler mit Abwertung und Ausschluss des Perfektionisten. Oft wird im Umgang mit Perfektionisten wenig Kontakt, Beziehung und Austausch erlebt, weil dessen perfekter Arbeit nichts mehr hinzuzufügen ist. Oder man versucht in Kontakt zu kommen, wofür aber eher Begegnungsformen wie Unterordnung, Besserwissen, Relativieren oder Kritisieren nahe liegen.

1.2.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster

Perfektionisten haben das unterschwellige Grundgefühl, als Person nicht liebenswert zu sein und niemanden zu finden, der genügend Anteil an den Interessen und Ideen nimmt, mit denen sie ihr Selbstwertgefühl verbinden. Sie versuchen dann, statt dem, was sie sind, anzubieten, was sie leisten können. »Da fraglich ist, ob ihr mich schätzen könnt, biete ich eine solche Leistung, dass man ihr die Anerkennung nicht verweigern kann.« Sie glauben von anderen Menschen nur dann anerkannt zu werden, wenn sie perfekt sind und keine Fehler machen. Ihre Hoffnung ist, dass sie dann doch noch geliebt werden.

Dieses Verhalten provoziert Widerspruch und Wettbewerb. Die immer neuen Absicherungen ziehen genau das auf sich, was sie zu vermeiden suchen: Kritik an der Person oder an der Leistung, was als gleichbedeutend empfunden wird. Der Effekt, Anerkennung für Leistung zu bekommen, tritt um so weniger auf, je perfekter es versucht wird. Die Adressaten fangen sogar an, die Leistung oder das Verhalten zu kritisieren, oft mit inhaltlich fragwürdigen Argumenten. Die Kritik gilt mehr der erlebten Beziehungsdynamik als den Inhalten. Diese kommt aber in der Perfektions-Atmosphäre nicht leicht zu Bewusstsein und zur Sprache.

In der inneren Logik des Perfektionisten bedeutet diese Kritik: »Es hat deswegen nicht dazu geführt, dass sie mich lieben, weil sie selbst unfähig sind oder weil ich es noch nicht perfekt genug gemacht habe.« Dies führt wiederum zu verächtlicher Belehrung oder erneuter Anstrengung, es noch perfekter zu machen. Ertappt sich der Perfektionist dann doch noch bei einem Fehler oder verweisen andere auf Fehler, scheint die Berechtigung auf Anerkennung absolut und schlagartig verloren.

1.2.4 Antithesen zum »Sei-perfekt-Antreiber«

In der Transaktionsanalyse wurde die Intervention der »Erlauber« entwickelt. In der Coachingbeziehung wird eine Haltung eingenommen, die es dem Gegenüber ermöglicht, bestimmte Glaubenssätze (z.B.: Ich muss Perfektes leisten) aus einer fürsorglichen Position heraus aufzulösen. Die Glaubenssätze des »Sei-perfekt-Antreibers« lauten: »Ich bin nur dann OK, wenn ich perfekt bin« oder »Ich muss perfekt sein«, statt »Ich darf mein Bestes geben und das ist OK« oder »Nur durch meine Leistung kann ich wertvoll sein«, »Ich bin wertvoll durch das, was ich bin«.

Aus systemischer Perspektive handelt es sich bei Erlaubern um Botschaften, die diese Logik und ihre Verknüpfungen umkehren. Sie stellen damit Lösungen 2. Ordnung der Antreiberlogiken dar. Für den »Sei-perfekt-Antreiber« lautet die Umkehrung der Antreiber-Glaubenssätze: »Du bist wertvoll und liebenswert und ich schätze auch, dass du etwas leistest und dich bemühst, das Beste zu geben.« Eine erleichternde Botschaft an sich selbst lautet: »Ich darf auch Fehler machen und daraus lernen.«

Ein Problem ist, dass oft Mitmenschen die »erlösende« Botschaft ahnen, aber nicht realisieren, was an Tugenden in der »Sei-perfekt«-Dynamik enthalten ist. Der Perfektionist, dem die Einstellung »Lass doch mal Fünfe gerade sein« empfohlen wird, fühlt sich in seinem Sinn für Komplexität und seinem Streben nach Vollkommenheit nicht verstanden. Beides ist für ihn aber wesensgemäß und daher wichtig für das Gefühl, angemessen anerkannt zu werden. Es zeigt sich zwar als übertriebene Tugend, die damit zum Laster wird, entspricht aber dennoch einer wesensgemäßen Haltung. Allein die Erlaubnis zu geben, »Du brauchst nicht so perfekt zu sein« wäre daher keine hilfreiche Beziehungsantwort für Perfektionisten. Leicht ankoppeln können dagegen Mitmenschen, die aus einer Wertschätzung heraus das Bemühen um Genauigkeit als Dienst am Menschen und einer besseren Welt würdigen können.

Im Kontakt mit dem Perfektionisten entsteht aber eben leicht ein Nicht-OK-Gefühl, aus dem heraus man nicht die Souveränität hat, ihn in seiner – wenn auch unerlöst erscheinenden – Tugend zu würdigen. Im eigenen OK-Gefühl angekratzt, versucht man, ihn den eigenen Vorstellungen von Beziehung zu unterwerfen oder zumindest in der vorgetragenen Überlegenheit zu demontieren. Notwendig ist aber eine liebende Haltung und die Würdigung der Wesensart des Perfektionisten.

1.2.5 Ressourcen des »Sei-perfekt-Antreibers«

Wie oben bereits angeklungen, haben Perfektionisten einen Sinn für Vollkommenheit. Sie sind in der Regel, was ihren Lebensvollzug und ihr Denken anbelangt, sehr gut organisiert und können beispielsweise leicht komplexe Systeme begreifen oder bedienen. Bei der Flugsicherung und im Operationssaal etwa wünscht man sich Personen dieses Schlages. Wichtig ist darauf zu achten, dass sie diese Tugend in Dingen leben, die ihnen wichtig sind, und in einem Maß, dass sie dabei in ihrer Menschlichkeit nicht verloren gehen.

1.2.6 Konterdynamik: »Alles egal«

Von Konterdynamik spricht man, wenn sich jemand zwar an der Logik einer Dynamik ausrichtet, aber versucht, ihr durch verneinendes Verhalten auszuweichen. Zyniker sind z.B. oft hoffnungslose Idealisten. Perfektionisten flüchten sich gelegentlich in »Alles egal«-Haltungen, wenn sie den Versuch, durch Perfektsein zu wesensgemäßer Würdigung zu kommen, aufgeben. Sie bilden dann eher Gegenpole zu »aktiven« Perfektionisten und ziehen deren »Förderung« oder Kritik bezüglich Ansprüche und Leistung auf sich. Beide sind sich jedoch ähnlich und profitieren von den gleichen Antithesen.

1.3 Antreiber 2: »Ich bin OK, wenn ich stark bin!«
1.3.1 Erkennungsmerkmale

Menschen in dieser Dynamik versuchen innere Bewegtheit zu verbergen. Sie verwenden Sprache und Sprechweise, um eigene Stärke und Unangreifbarkeit zu vermitteln. Es scheint, als gingen sie zur eigenen Empfindsamkeit und der anderer auf Distanz. Sie erwecken einen eher angespannten Eindruck, als wollten sie ihre Umgebung im Auge behalten um jederzeit »gewappnet« zu sein. Sie tun dies u.a. durch aufrechte Haltung, etwas maskenhafte Gesichtszüge, gelegentlich monotone Stimme und Gestik.

1.3.2 Soziale Diagnose

Der »Sei-stark-Antreiber« führt dazu, dass sich die Mitspieler unter Druck gesetzt fühlen, evtl. Angst bekommen oder wütend werden. Sie treten ein in eine Szene, in der es um Kampf, Kontrolle und Überlegenheit geht. Manche Mitspieler/innen kämpfen mit, antworten mit Gegenkontrolle, andere ziehen sich ängstlich zurück oder beschwichtigen. Die Beziehungswirklichkeit, in die Mitspieler/innen eingeladen werden, lautet: »Wer nicht aufpasst, wird verlieren, sich unterwerfen oder kontrollieren lassen und jede muss dafür sorgen, dass sie es nicht ist.« Es handelt sich also um ein Beziehungs-Nullsummenspiel, bei dem die eine verliert, wenn die andere gewinnt. Man fühlt sich in Konkurrenz als distanzierenden »Kampf gegeneinander« und nicht als bezogenes »Messen aneinander« hineingezogen. Um nicht zu verlieren, möchte man sich selbst stark und ungreifbar machen. Man verliert den Impuls sich in menschlicher Begegnung erreichbar zu machen oder sich den anderen zu nähern.

1.3.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster

Die Angst in der »Sei-stark-Dynamik« ist es, in emotional bedeutsamen Situationen nicht stabil zu sein, wenn man sich nicht starr macht bzw. zu kollabieren, wenn man Kontrolle loslässt. Man erwartet, als Person und in den eigenen Anliegen nicht berücksichtigt zu werden, wenn man sich nicht dafür stark macht. Entsprechend schwer ist es dann, das eigene Angewiesensein auf nicht beherrschbare Menschen und Geschehnisse zu akzeptieren. Gefühlsmäßige Bezogenheit und Sich-Einlassen auf Menschen und Vorgänge ohne Kontrolle werden als Unterwerfung und Schwäche missverstanden. Von der Umwelt werden weder Verantwortung mit menschlichem Maß noch Fürsorglichkeit, sondern rücksichtloses Verhalten und harte Herausforderungen erwartet. Dies wird als (diffuse) Bedrohung erlebt, wogegen man meint, sich mit entsprechenden Haltungen schützen oder durchsetzen zu müssen.

Mit diesen Grundannahmen kann man anderen auch gar nicht erst die Chance lassen, eigene empfindsame Anliegen zu erkennen und zu berücksichtigen. Die provozierte Kampfdynamik nährt auch dann, wenn man sich in der stärkeren Position erlebt, unterschwellige Angst, es könnte mal nicht so sein. Erlebte Berücksichtigung eigener Anliegen wird nicht als freiwilliges Entgegenkommen und Friedfertigkeit erlebt, sondern als Wirkung der eigenen Sei-stark-Dynamik: »Wäre ich nicht fit gewesen, hätte der andere mich untergekriegt.« Die Sehnsucht nach Aufgehobensein, Entgegenkommen und Fürsorge bleibt ungestillt.

1.3.4 Antithesen zum »Sei-stark-Antreiber«

Das Bedürfnis, anderen zu vertrauen und durchlässig zu sein und damit gute Erfahrungen zu machen, bleibt in der Antreiber-Dynamik unversorgt. Dazu, wie diesem Bedürfnis in der Sei-stark-Dynamik begegnet werden kann, gibt es aber einige Missverständnisse. Am intensivsten reagieren gefühlvolle Menschen auf »Sei-stark-Menschen«. Sie wünschen sich von ihnen, sie mögen sich doch mal fallen lassen oder Emotionen zeigen. Dies wird jedoch oft in einem emotionalen Stil verlangt, der eher nicht ihrer Wesensart entspricht, oder sie missverstehen Wünsche in dieser Weise. Sie haben oft leisere Gefühlsregungen und diskrete Arten, sich in Beziehungen einzulassen. Sie sind sich aber der Gleichwertigkeit dieses Stils nicht gewahr und meinen »mehr« bringen oder sich an den Stilen anderer messen lassen zu müssen. »Sei-stark-Menschen« nützten Situationen, in denen ohne Anspruch konkret und mit ihrem Sicherungsbedürfnis verträglich erläutert wird, was es gerade meint, sich zu öffnen und anzuvertrauen und welche Abstufungen hier möglich und erlaubt sind. Wenn einmal eine emotionale Erschütterung geschieht, ist die Verarbeitung eines solchen Erlebnisses entscheidend. Es kann als Niederlage mit nachträglichem Katzenjammer erlebt werden. Es kann auch als erleichternd erlebt werden. Allerdings ist wichtig darauf zu achten, dass damit nicht ungeeignete Maßstäbe an Gefühlsintensität und Emotionalität in Beziehungen bestärkt werden. Nicht die Intensität von Gefühlen ist hier entscheidend, sondern deren Gehalt.

Wichtig im Kontakt ist, dass Mitspielerinnen nicht aus Schwäche weich und liebevoll sind, sondern aus Stärke. Wenn der »Sei-stark-Mensch« beim Gegenüber nur eine ängstlich-beschwichtigende Sanftheit wahrnimmt, straft er dies mit Verachtung. Das ist nicht die Art der Begegnung, die ihn interessiert.

Die Erlaubnis für die »Sei-stark-Dynamik« lautet: »Du darfst offen sein und vertrauen. Du bist mit dem zu dir passenden Gefühls- und Beziehungsstil wertvoll und liebenswert. Daneben schätze ich deine kraftvolle Art, dich für Menschen und Anliegen einzusetzen.«

1.3.5 Ressourcen des »Sei-stark-Antreibers«

»Sei-stark-Menschen« können kurzfristig situativ hohe Leistungen erbringen. Sie haben einen Sinn für kraftvollen Umgang mit Aufgaben und genügend Widerstandskraft und Kampfgeist, Dinge voranzubringen, auch wenn es schwierig ist. In dieser Sparte sind Helden und Heldinnen zu finden. In der »erlösten« Form können sie aber auch loslassen, wenn es nichts mehr zu kämpfen gibt. Sie können freundlich sein mit ihren Gegenübern und kämpfen nur, wenn es erforderlich ist.

1.3.6 Konterdynamik: »Mit mir könnt ihr’s machen!«

»Sei-stark-Menschen« suchen manchmal im Gegenbild eine Lösung. Sei es, dass sie fürchten, Kämpfen oder der Übernahme von Kontrolle nicht gewachsen zu sein und es sicherer finden, ihre Anliegen unvertreten zu lassen oder sich zu unterwerfen. Sei es, dass sie glauben, auf Stärke und Potenz verzichten zu müssen um gefühlvoll oder beziehungsfähig zu erscheinen. »Sei-stark-Frauen« spielen Kätzchen und »Sei-stark-Männer« bieten Softsein als neue Männlichkeit an.

1.4 Antreiber 3: »Ich bin OK, wenn ich anderen gefällig bin!«
1.4.1 Erkennungsmerkmale

Menschen in dieser Dynamik zeigen sich sehr bemüht, das Wohlbefinden anderer sicherzustellen und eine freundliche, niemanden beunruhigende Atmosphäre herzustellen. Allerdings wirkt dies eher als von einer Unsicherheit denn von einer in sich ruhenden Freundlichkeit getrieben. Menschen in der »Sei-gefällig-Dynamik« verwenden oft Redewendungen, die versuchen, die Wünsche und Erwartungen der Gegenüber zu erkunden oder Anpassung daran signalisieren. Nonverbal sind gewohnheitsmäßiges zustimmendes Nicken, gewinnende Gesten und irritierte Blicke, wenn nicht unmittelbar Wirkung erzielt wird, häufig.

1.4.2 Soziale Diagnose

Dieser Antreiber lässt dem Adressaten häufig keinen Spielraum, über Distanz zu entscheiden. Da der »Sei-gefällig-Mensch« Bezogenheit anbietet, aber keine oder fast keine Konturen zeigt, kommt es nicht zu echtem Kontakt. Es bleibt unklar, wo die angebotene Bezogenheit anfängt und wo sie aufhört. In Diskussionen ist es beispielsweise schwer, mit ihnen einen Standpunkt abzugleichen, weil sie unscharf formulieren, Ausflüchte suchen, irgendwie immer alles möglich ist und insgesamt keine eigene Position hindurch zu spüren ist (»Nagel mal einen Pudding an die Wand«).

Gegenüber haben Schwierigkeiten zu orten, wer dieser Mensch ist, der da Bezogenheit anbietet. Da Kontur als mögliche Kontaktfläche fehlt, wird Nähe als unangenehm erlebt. Es können sich auch Phantasien bilden, missbraucht zu werden oder nicht als Person gemeint zu sein (z.B. »Die rückt nicht wirklich damit raus, was sie von mir will«). Meist reagieren Menschen darauf mit Rückzug.

Zur Selbstdiagnose kann die Frage dienen: »Könnte ich »nein« sagen, auch wenn ich »ja« sagen könnte? Wenn »Sei-gefällig-Menschen« beispielsweise gefragt werden, ob Sie Lust haben, in die Kneipe mitzukommen, und nichts im Terminkalender steht, müssen sie »ja« sagen. Oder sie sagen »ja« und merken erst in der Kneipe, dass sie eigentlich hätten »nein« sagen müssen. Auch in beruflichen Rollen zeigt sich die Dynamik oft darin, nicht »nein« sagen zu können.

1.4.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster

Das Nicht-OK-Gefühl des »Sei-gefällig-Menschen« hat damit zu tun, in emotionalen Stresssituationen nicht genau zu wissen, wer er ist und was er will. Diese Menschen haben zu wenig Konturen, Selbstvertrauen und (Rollen-)Identität ausgebildet oder halten ihre Konturen für unverträglich mit den Interessen anderer. Eigene Ansprüche und Vorstellungen werden verleugnet oder sind nicht präsent.

Der innere Glaubenssatz bei diesem Antreiber lautet: »Ich kann mich in Beziehungen aufgehoben und wertgeschätzt fühlen, wenn ich mich in andere einfühle.« Die assoziierte Grundannahme lautet: »Ich werde als Individuum nicht geschätzt. Ich habe nur eine Funktion für das Wohlbefinden anderer.« Diese Annahme wird durch eigenes Verhalten und dadurch ausgelöste Reaktionen anderer immer wieder bestärkt. »Sei-gefällig-Menschen« bieten keine Konturen, die das Gegenüber wertschätzen könnte, d.h. die Logik, mit der sie Wertschätzung suchen, hat keine Aussicht auf Erfolg. Sie bieten Gefälligkeit. Wenn sie dazu noch falsche Vorstellungen davon haben, was anderen wirklich gefällt, oder nicht-persönliche Notwendigkeiten der Situation schlecht begreifen, ernten sie leicht Abneigung, ja sogar Verachtung, was ihre Befürchtung, nicht wertgeschätzt zu werden, bestätigt. »Gefällig-Menschen« glauben häufig, keine Identität oder keine Konturen zu besitzen, die interessant sind für andere.

Häufig besteht wirklich ein Nachholbedarf darin zu lernen, wie man eigene Präferenzen und Konturen entwickelt oder in bestimmten Zusammenhängen aktualisiert. Die Anfälligkeit für diese Antreiber-dynamik kann für bestimmte Kontexte, Rollen oder Situationen spezifisch sein. Beruflicher Rollenwechsel (z.B. vom Meister zur Führungskraft) und die damit einhergehende Verunsicherung können dieses Antreiberverhalten auslösen. Menschen orientieren sich dann an ihren Phantasien, was andere wollen, und lassen eigene Konturen vermissen. So sind sie beispielsweise als Abteilungsleiter gefällig und immer um Harmonie bemüht, anstatt zu führen oder Ansprüche zu formulieren.

1.4.4 Antithesen zum »Sei-gefällig-Antreiber«

Die passende Erlaubnis für »Sei-gefällig-Menschen« lautet: »Du darfst dir selbst und anderen gefallen, du darfst eigene Maßstäbe und Konturen zeigen« und »Du darfst dich zumuten«. »Ich und die anderen sind wichtig« statt »Ich bin wichtig, indem ich rauszufinden versuche, was die anderen wollen«. Oft muss auch die Idee redefiniert werden, wie viel Gefallen notwendig ist, um angenommen zu sein. »Sei-gefällig-Menschen« neigen hier zu übertriebenen Erwartungen. Weitere implizite Erlaubnis liegt in der Aufforderung an diese Menschen, zu zeigen, wer sie sind und Identität in einer bestimmten Rolle zu entwickeln, wenn hier Nachholbedarf besteht.

Hierfür können diese Menschen bestärkt werden, zunächst nach eigenen Ansprüchen und Vorstellungen zu suchen und zu lernen, diese auszudrükken, damit andere ihren Gefallen daran prüfen und spezifisch ausdrücken können. Nachdem »Sei-gefällig-Menschen« ohnehin kaum von ihrer Ausrichtung auf Gefallen abzubringen sind, kann man ihnen klar positiv sagen, was gefallen könnte. Ansprüche können bei ihnen zwar zunächst Irritationen auslösen, weil sie unsicher sind, ob sie diese Wünsche bedienen können. Sie haben dann aber die Sicherheit zu wissen, wie sie gefallen können. Das Bedürfnis, gefällig zu sein, wird genutzt, um ihnen zu helfen, eigene Konturen auszubilden. So kann beispielsweise einer Führungskraft im Coaching Anweisung gegeben werden, wie sie eigene Zielvorstellungen gegenüber Mitarbeitern vertreten und umsetzen kann. Diese Art eines rollenspezifischen Umgangs führt zu einer deutlichen Abschwächung der Antreiber-dynamik innerhalb der Rolle. Zudem sind Streueffekte in andere Lebensbereiche zu erwarten. Konkrete Rollenanweisungen zu geben bedeutet eine effektive und schlanke Strategie im Umgang mit dem »Seigefällig-Antreiber«.

Eine Gefahr der »Sei-gefällig-Dynamik« findet sich im Kippen von einer übermäßigen Rücksicht in eine übermäßige Rücksichtslosigkeit. Diese Menschen halten ihre Interessen oft übermäßig zurück, um diese Zurückhaltung irgendwann als Rabattmarke auszuzahlen. Es besteht die Gefahr, dass dann die Schattenseite des freundlichen Entgegenkommens gelebt wird. Die Lösung für eine Polarisierung von Fremd- und Eigeninter-esse liegt in einer ausgeglichenen Kombination von Selbstbeachtung und Entgegenkommen. Wichtig ist daher, diese Menschen dazu einzuladen, auf sich und auf andere Rücksicht zu nehmen.

Bei der Entwicklung des »Sei-gefällig-Menschen« hin zur Verwirklichung eigener Ansprüche muss unter Umständen auch mit Missfallen der Umwelt gerechnet werden. Diese hat zum Teil die Gefälligkeit als durch -aus bequem erlebt und ist über das plötzliche Auftreten eigener Ansprüche des »Sei-gefällig-Menschen« nicht unbedingt erfreut. Im Coaching ist es daher um so wichtiger, systemseitige Rahmenbedingungen mitzubedenken.

1.4.5 Ressourcen des »Sei-gefällig-Antreibers«

Die Tugend des »Sei-gefällig-Menschen« ist seine soziale Wahrnehmung, die ihm ermöglicht, auf die Bedürfnisse anderer im Prozess einzugehen. Er kann sehr sensibel für Gruppenprozesse, soziale Stimmungen und Reaktionen sein. Diese Fähigkeit erleichtert ihm, sich an andere Menschen und Systeme anzukoppeln. Wichtig ist, dass er die Außenwelt auf seine eigene Welt bezieht, sie dadurch relativiert und als Information nutzen kann, damit sie nicht reflexhaft seine Steuerung beeinflusst.

1.4.6 Konterdynamik: »Besser garstig als ein Niemand!«

Menschen mit der »Sei-gefällig-Dynamik« können sich ins Gegenteil flüchten und trotzig Nichtgefallen provozieren. Mit der gleichen Mentalität und dem gleichen Eifer, aber mit verkehrten Vorzeichen wird Missfallen erweckt. Für das Aufgeben des Versuches zu gefallen, wird der scheinbare Gewinn gesucht, wenigstens Täter und nicht Opfer zu sein und so dem enttäuschten Trotz und rachsüchtiger Verachtung Ausdruck zu geben. All dies kann sehr diskret und unterschwellig mitschwingen.

1.5 Antreiber 4: »Ich bin OK, wenn ich mich anstrenge!«
1.5.1 Erkennungsmerkmale

Wenn es um Herausforderungen geht, spüren diese Menschen einen Leistungsdruck. Es entsteht eine Atmosphäre von Anstrengung mit erheblichen Zweifeln am Gelingen. Lustvolle Leistung und Freude auch am spielend erreichbaren Erfolg scheinen ausgeschlossen oder zumindest als oberflächlich. Kennzeichnende Redewendungen für diesen Antreiber sind etwa: »Ich müsste es versuchen«, »Das ist wirklich sehr schwer«, »Wenn ich mir Mühe gebe« etc. Der Sprecher verspannt z.B. die Muskeln am Hals und im Kehlkopfbereich, so dass die Stimme etwas belegt oder gequält klingt. Das wirkt oft unfrei, so als müsse der Sprecher gegen einen inneren Druck ankämpfen und sich zu jeder Silbe neu zwingen. Sie sprechen gelegentlich in hydraulischen Metaphern von Druck und Gegendruck.

1.5.2 Soziale Diagnose

Der »Streng-dich-an-Antreiber« wirkt lähmend. Man hat den Eindruck, gegen einen unsichtbaren Widerstand anzukämpfen. Die vorwiegende Intuition, die bei Mitspielern ausgelöst wird, ist: »Der/die schafft es nicht bzw. kommt nie an.« Schwere und Anstrengung scheinen nicht länger als notwendiges Mittel für Leistung und Erfolg, sondern scheinen geradezu ein Eigenleben und einen eigenen Wert zu entwickeln. Bei Mitspielern entsteht kein Zutrauen in die Leistungsfähigkeit oder -bereitschaft des »Strengdich-an-Menschen«. Impulse, die Sache zunächst durch Auflockerung oder Ermunterung voranzubringen, bleiben stecken. Mitspieler geraten selbst in Anstrengung, reagieren mit Hilfsangeboten oder Ungeduld, die dann beim »Streng-dich-an-Menschen« zu noch mehr Anstrengung führen. In einer Arbeitsbeziehung erwartet man eher eine Zusatzbelastung als eine Erleichterung.

1.5.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster

»Streng-dich-an-Menschen« sind erfolgreich darin, ihren Gegenübern den Glauben zu vermitteln, sie wären nur unter Mühen und mit fraglichem Ergebnis leistungsfähig. Aus einer gewohnheitsmäßigen Sorge »ich schaffe es nicht« heraus, wird die Dynamik organisiert. In Situationen, in denen eine Leistungsbewährung ansteht, taucht der Zweifel an der eigenen Leistungsfähigkeit auf. Das drohende Nicht-OK-Gefühl wird mit der Idee: »Ich schaffe es, wenn ich mich sehr anstrenge« verwaltet. Wird das Ziel nicht erreicht, bedeutet das in dieser Logik, dass man sich noch nicht genügend angestrengt hat. Lebensenergie wird damit übersetzt in Anstrengung (»Ich mühe mich, also bin ich«). Auch wenn der Vorgang nicht mit Schwere belastet erscheint, spürt man doch untergründig Zweifel am Erfolg.

Es entsteht auch leicht Besorgnis, Chancen leichtsinnig zu verspielen. Dies soll dann durch Bemühtsein abgewendet werden. Wenigstens kann niemand Vorwürfe erheben, denn man hat sich ja Mühe gegeben. Schaffen es die »Streng-dich-an-Menschen« trotz der Mühe, glauben sie aber, es wegen der Mühe geschafft zu haben. Sie anerkennen dann auch eher die Mühe als die erbrachte Leistung. Ihre Einschränkung tritt besonders bei Aufgaben in den Vordergrund, die einen »leichten Sinn« benötigen. »Streng-dich-an-Menschen« sehen in dieser Haltung Aufgaben gegenüber »Leichtsinn«.

Blickt man in die persönliche Geschichte, sind sehr oft Überforderungssituationen zu identifizieren. Es handelt sich beispielsweise um Kinder, die früh Aufgaben übernehmen mussten, für die sie eigentlich noch zu klein waren, oder um jüngere Geschwister, die Dinge so können wollten wie ihre älteren Geschwister.

Beziehungsanalytisch betrachtet, wählen sich »Streng-dich-an-Menschen« häufig Partner, die ihnen eine Leistung abverlangen. Werden diese dann hingehalten, wenden sie sich nach oben beschriebenen Zwischenstationen genervt ab, gelegentlich mit nachsichtiger oder anklagender Bestätigung der Grundannahme: »Du bringst es nicht!« »Streng-dich-an-Menschen« leben oft den Mythos der Vergeblichkeit. In Anfangsphasen von Projekten können sie sehr aktiv sein, doch wird nach und nach alles zur Mühsal. Sie ackern, solange der Boden noch gefroren ist, kommen aber nicht auf die Idee, reife Früchte zu pflücken.

1.5.4 Antithesen zum »Streng-dich-an-Antreiber«

Die Erlaubnis zu »streng-dich-an« lautet: »Du darfst es gelassen tun und vollenden. Ich habe Vertrauen in deine spontane Leistungsfähigkeit. Dabei darfst du dich auch anstrengen. Es ist aber auch wertvoll, wenn es leicht geht.« Damit wird der Glaube in die eigene Unfähigkeit, ein Ziel zu erreichen, als auch die Idee, Leistung könne nur mit Anstrengung erbracht werden, redefiniert. Die Schwierigkeit besteht darin, an die Leistungsfähigkeit des »Streng-dich-an-Menschen« zu glauben, obwohl er sich so quält. Im Coaching ist es wichtig, die Persönlichkeitsanteile anzusprechen, die das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit rechtfertigen.

Einige hilfreiche Vorgehensweisen im Umgang mit »Streng-dich-an-Menschen«:

• Es müssen Vereinbarungen über realistische Ziele getroffen werden. »Streng-dich-an-Menschen« neigen dazu, Ziele so zu stecken, dass sie nicht erreichbar sind.

• Die Zeit sollte immer mitberücksichtigt werden. »Streng-dich-an-Menschen« laden dazu ein, das eigene Zeitmanagement aus dem Auge zu verlieren.

• Menschen in der »Streng-dich-an-Dynamik« werden um so langsamer, je mehr sie sich dem Ziel nähern. Wie bei Sisyphos rollen sie den Stein immer langsamer, je weiter sie nach oben kommen, und man muss aufpassen, dass sie den Stein nicht wieder loslassen, kurz bevor sie am Ziel angekommen sind. Hier ist es wichtig, Teilziele oder Meilensteine zu definieren: »Angenommen wir erreichen heute nur dieses Teilziel, wie können wir sicherstellen, dass wir uns rechtzeitig vertagen und organisieren, wie es weitergehen soll.«

• Eine interessante Hilfestellung ist auch die Veränderung der Körperhaltung beim Umgang mit Aufgaben. In entspannten Haltungen lassen sich die »Streng-dich-an-Dynamiken« oft nicht in gleicher Weise aktivieren. Dadurch werden Erfahrungen möglich, wie es ohne Anstrengung leicht gehen kann.

• Phantasiereisen eignen sich ebenfalls, die Erfahrung zu machen, mit leichtem Sinn Wesentliches zu erreichen.

1.5.5 Ressourcen des »Streng-dich-an-Antreibers«

Tugenden der »Streng-dich-an-Menschen« sind ihr Durchhalte- und Beharrungsvermögen. Gerade in Zeiten, in denen alles »easy« gehen muss und bei der geringsten Mühe »weitergezappt« wird, können sie mit einer angemessenen Beharrlichkeit für Dinge sorgen. Sie verfolgen Aufgaben mit Beständigkeit und haben den nötigen Sinn für Gründlichkeit und Ausdauer. Sie sind nicht so stark lustgesteuert. Eine nötige Mühsal kann für sie sogar zum stillen Genuss werden. Diese Menschen stehen für die Nachhaltigkeit von Realität dort, wo sie gebraucht wird.

1.5.6 Konterdynamik: »Alles easy!«

Auf der anderen Seite vom Pferd gefallen sind »Streng-dich-an-Menschen«, die betont leichtfertig und nachlässig an Aufgaben herangehen. Sie scheuen selbst angemessene Anstrengung und verfolgen damit ebenfalls ein »Ich schaffe es nicht«-Programm, das aber weniger leicht zu identifizieren ist. Eine andere Spielart der Konterdynamik sind »Von-der-Welt-Entrückte«. Sie machen es als Gegenreaktion zum Kult, Leistung nicht zu erbringen nach dem Motto: »Ist doch alles nicht so wichtig«. Wenn diese Menschen ihre lockere Haltung gegenüber Leistung ablegen, geraten sie mit einiger Wahrscheinlichkeit in die »Streng-dich-an-Dynamik«.

1.6 Antreiber 5 »Ich bin OK, wenn ich mich beeile!«
1.6.1 Erkennungsmerkmale

In der »Beeil-dich-Dynamik« entsteht das Gefühl, dass Zeit und Raum nicht ausreichen, um etwas Wichtiges zu tun oder zu erfahren. Die entstehende Unruhe scheint sich aber zu verselbstständigen, trägt meist nicht zu einem effektiven Umgang mit knapper Zeit bei. Ruhe erscheint als Verrat an der Dringlichkeit, Entspannung wirkt wie Aufgabe von Wesentlichem.

Die dafür typische Sprechweise ist oft abgehackt und geprägt von flachem Reden ohne Punkt und Komma. Eindrücklich ist auch die enorme Geschwindigkeit mit der Worte aneinandergereiht werden. Er/Sie – auch Hektiker genannt – verwendet zudem Begriffe, die Hast und Rasanz ausdrücken wie z.B. »schnell, eben mal, kurz, voran kommen« etc. Ihre Gestik vermittelt Ungeduld.

1.6.2 Soziale Diagnose

Typischerweise ist bei Hektikern der Rhythmus zwischen Anspannung und Entspannung gestört. Es ist, als würde jemand von Anspannung zu Anspannung hüpfen. Dieses Verhalten löst bei anderen Impulse von Anhalten, Bremsen oder Begrenzen aus. Es fällt schwer, mitzuerleben, was die Hektikerin erzählt oder tut. Man kriegt leicht das Gefühl beispielsweise »keinen Platz zu haben«. Die meisten Menschen wenden sich daher irgendwann ab oder sind in der Interaktion ebenfalls nicht wirklich anwesend: »Ich lasse Sie einfach reden …«. Manche treten auch in eine Mit-Hektiker-Dynamik ein. Ihr Gefühl, im Kontakt mit dem Hektiker keinen Platz zu haben und Wichtiges nicht unterbringen zu können, führt dazu, selbst auch hektische Verhaltensmuster zu zeigen. Der Versuch, Ruhe in die Situation zu bringen, wird mit verstärkter Hektik beantwortet, da dies die Angst, etwas zu verpassen, steigert.

1.6.3 Emotionale Dynamik, Wirklichkeitslogik und Beziehungsmuster

Hektikerinnen trauen sich in wichtigen Situationen nicht, ihr Wesen im Kontakt hindurchtönen zu lassen, weil sie glauben, dass dafür keine Zeit ist oder sich niemand dafür interessiert. Bietet sich dann eine Gelegenheit, versuchen sie ganz schnell ganz viel auszudrücken, weil sie davon ausgehen, dass der Adressat sowieso nicht lange zuhören wird. Die natürliche Reaktion des Gegenüber ist, das Interesse zu verlieren. Der »Beeil-dich-Mensch« wird als nicht anwesend erlebt und lädt daher nicht ein, selbst anwesend zu sein.

Grundgefühl der »Beeil-dich-Menschen« ist es, Wesentliches zu verpassen. Sie haben Angst, das Leben zerrinne oder eine Gelegenheit gehe vorbei, bevor etwas ihnen Wichtiges möglich war. Sie versuchen dann im Moment zu packen, was sie kriegen können, so viel zu erzählen wie nur möglich usw. Folglich bleibt keine Zeit, zu atmen oder im Gespräch auf die Reaktionen des Gegenüber zu achten oder gar darauf zu hören, was dieser zu sagen hat.

Wesentliches glauben sie dadurch zu erreichen, dass sie ihm nacheilen. Erfüllt-Sein wird ersetzt durch Schnell-Sein, Viel-Tun, Aufgeregt-Sein. Dort, wo »Anwesenheit« verlangt ist, um Wesentlichkeit zu spüren, führt die Art und Weise, wie sie dem nacheilen aber gerade dazu, dass sie das Wesentliche verpassen. Was ihnen fehlt ist, Wesentliches zu erleben, sich dafür die angemessene Zeit zu nehmen und andere daran teilhaben zu lassen. Je mehr Energie sie verbrauchen, um etwas nachzujagen, desto mehr schneiden sie sich von den Ressourcen, von der Ruhe ab, die eigentlich nötig wären. Das führt wiederum nicht zu einem Innehalten, sondern zu noch mehr Hektik.

Die »Beeil-dich-Dynamik« wird selbst mehr und mehr zu einer Kompensation für fehlenden Sinn und Erfüllung des Daseins. Diese Lebensform ständig erhöhter Aktivierung kann einen Suchtcharakter bekommen, so dass auch Situationen, die eigentlich mit innerer Anwesenheit in Ruhe durchlebt werden könnten, zu Hektiksituationen werden. Ihre Feuerwache ist immer in Alarmbereitschaft, auch wenn es nirgends brennt.

Hektik kann zur agitierten Depression werden, d.h. eine hektische Form, zunehmende innere Entleerung zu verwalten. Das kann bis zu abrupten Zusammenbrüchen führen. Oft wählen sich Hektiker aber kleinere Aus-stiege, werden krank, betrinken sich oder brechen sich ein Bein, damit sie entspannen müssen.

1.6.4 Antithesen zum »Beeil-dich-Antreiber«

Aus der Grundfurcht des Hektikers, Wesentliches im Leben zu verfehlen, leitet sich auch die Hauptberatungsstrategie ab. Der Coach muss eine Idee, ein Gefühl entwickeln, was dem »Beeil-dich-Menschen« wichtig ist, und mit ihm gemeinsam erfolgversprechende Wege konzipieren, dies zu verfolgen.

Diese Menschen brauchen im Kontakt das Gefühl, dass der Coach etwas von dem versteht, was ihnen wesentlich ist. Nur wenn sie die Idee haben, dass sie mehr von dem bekommen, was sie suchen, wenn sie sich führen lassen, entspannen sie sich und können ihr hektisches Agieren loslassen. So können sie die Erfahrung machen, dass – obwohl weniger gesprochen wurde – ein Gewinn entstanden ist, und diese Haltung in andere Situationen übernehmen.

»Beeil-dich-Menschen« sind auch oft mit der einfachen Intervention zu beruhigen: »Ich höre dir zu«. Das müssen sie öfter hören, um es zu glauben. »Ich höre dir gern zu, nimm dir Zeit.« Und wenn sie fürchten nicht zu Ende zu kommen »Es ist OK, jetzt einen Teil von dem zu erzählen, was dir wichtig ist und zu einem anderen Zeitpunkt wieder dranzukommen«. Demgegenüber stellen die Gesprächsstrategien, das Tempo mitzugehen, als auch Versuche, zu bremsen nach dem Motto: »Jetzt seien Sie erst mal ganz ruhig«, für den Hektiker keine annehmbaren Lösungen dar.

Eine Schwierigkeit kann sich im Coaching auch dann ergeben, wenn Hektikerinnen im Entspannungszustand beginnen, den depressiven Anteil der Dynamik zu spüren. Hier kann zum einen hilfreich sein, den »Hektik-Entzug« zu planen bzw. etwas zu suchen, was in Maßen anregend ist und doch langsam zur Ruhe kommen lässt. Zum anderen kann dieser depressive Zustand auch als normale Entlastungsreaktion gedeutet werden, ein temporärer Erschöpfungszustand, der sich mit der Zeit und bei angemessener Begleitung wieder normalisiert.

Die Erlaubnis für Hektikerinnen lautet: »Du darfst dir Raum und Zeit nehmen. Schau, was für dich lebenswerte Zeit oder eine lebenswerte Arbeitswelt ist. Du darfst herausfinden, was dir wesentlich ist, du darfst daran glauben, dass andere dir zuhören können, wenn du dich traust, anwesend zu sein, in dem, was du sagst.« Manchmal muss diese Erlaubnis auch als Anweisung gegeben werden, wenn solche Menschen auf Erlaubnisse nicht mehr reagieren.

1.6.5 Ressourcen des »Beeil-dich-Antreibers«

»Beeil-dich-Menschen« können kurzfristig auf hohem Aktivationsniveau leistungsfähig bleiben und dies auch bei hoher Situationskomplexität. Sie entwickeln sogar eine gewisse Lust, auf diesem Niveau zu leisten. Diese Menschen wünscht man sich auf der Notfallstation oder bei Crashs im EDV-System. Die Deeskalation und »Erlösung« aus der Dynamik führt zu einer reif entwickelten Tugend. Der Unterschied der erlösten Position zur Antreiberdynamik liegt darin, dass das »erlöste« Verhalten nicht mehr in der »OK, wenn«-Logik steht. Es kann vielmehr kontextspezifisch gewählt werden: »Ich kann mich entscheiden, ob und wann ich mich beeile.«

1.6.6 Konterdynamik »Jetzt erst mal langsam!«

Kontrahektiker sind Menschen, die auch fürchten, dass ihnen das Wesentliche verloren geht. Sie geraten aber v.a. im Kontakt mit Hektikern reflexhaft in eine verharrende Haltung: »Jetzt erst mal langsam«. Der Hektiker neigt zum Eilen, wenn er glaubt, Wesentliches zu verfehlen, der Kontrahektiker zum Bremsen, insbesondere wenn er fürchtet, durch die Hektik anderer angesteckt zu werden. Beide leben in der gleichen Welt, nur mit verteilten Rollen. Kontrahektiker sind am ehesten daran zu erkennen, dass man beginnt den Hektikerpart zu spielen. Beide brauchen die Zuversicht, zum Wesentlichen zu kommen, um dies in angemessener Dynamik zu tun.

1.7 Systemische Beratungsstrategien bei Antreiber-Dynamiken

Die Dienstleistung systemischer Beratung besteht darin, Unterschiede zu generieren, die für Klienten einen Unterschied machen. Eine der wichtigsten Voraussetzungen hierfür ist aus wirklichkeitskonstruktiver Perspektive, nicht in die Antreiberwirklichkeit des Klienten einzutreten, sondern die einengenden Wirklichkeits- und Beziehungsgewohnheiten des Klienten in Frage zu stellen (Schmid 1987, siehe Lit. Kap. 1, 4) bzw. eine antreiberarme Atmosphäre zu schaffen.

Eine Art, weiterführende Wirklichkeiten zu stimulieren, wird in der systemischen Beratung durch die Art der Befragung erreicht. Dabei werden durch vielfältige Fragetechniken alte Wirklichkeitsgewohnheiten der Klienten verstört und in einem gemeinsamen Kommunikationsprozess neue schöpferische Wirklichkeiten erzeugt. So kann etwa bei einer »Sei-perfekt-Dynamik« die Idee eingeführt werden, wie Menschen anders reagieren, wenn man ihnen mit der Haltung »Du darfst Fehler machen und aus ihnen lernen« begegnet.

Eine ebenso effektive Beratungsstrategie besteht darin, auf der Ebene der Beratungsbeziehung einen Unterschied zu (er-)finden. Anknüpfend an die narrative Denkrichtung (vgl. Boeckhorst 1994, siehe Lit. Kap. 1, 1) könnte man sagen, dass sich nicht nur das »Was« der gemeinsamen Erzählung, sondern auch das »Wie« verändert. Der Coach gestaltet die Beratungsbeziehung in einer Art und Weise, die zu Beziehungs- oder Wirklichkeitsgewohnheiten des Klienten einen Unterschied macht. Er erzählt nicht nur davon, dass man Fehler machen und daraus lernen darf, sondern inszeniert diese Idee gleichzeitig in der Beratungsbeziehung.

Die Herausforderung besteht darin, dass der Klient den Coach einlädt, in seinem alten Stück, seinen gewohnten Beziehungs- oder Wirklichkeitsgewohnheiten mitzuspielen. Trete ich als Coach aber unbewusst in das Stück des Klienten ein, sind die Rollen verteilt und das Drama nimmt seinen gewohnten Gang.

Wichtigster Schritt ist also zunächst, die Einladungen zu erkennen, zu spüren, welche Gefühle wach werden und welche Beziehungswelten dadurch entstehen. Diesen Vorgang haben wir als »soziale Diagnose« bezeichnet. Ich bekomme beispielsweise bei der »Sei-stark-Dynamik« Angst und glaube, den anderen klein machen zu müssen, weil ansonsten ich in Gefahr bin, klein gemacht zu werden. Meist wird diese Diagnose der inszenierten Wirklichkeitslogik mit Hilfe der Intuition geleistet (Schmid/ Hipp/Caspari 1999, siehe Lit. Kap. 1, 5).

Der nächste Schritt ist dann, sich in eine innere Haltung zu bringen, die zu der Inszenierung des Klienten einen schöpferischen Kontrast, eine Antithese bildet. Das Einnehmen antithetischer Haltungen meint, innerlich eine antithetische Wirklichkeitslogik (eine Lösung 2. Ordnung) zu aktivieren und zu stabilisieren. Dadurch schütze ich mich davor, in die Antreiberwelt einzusteigen und habe die Möglichkeit, mich antithetisch zu verhalten, ohne dass das problematische Muster benannt werden muss. Die Umstellung der Haltung und die daraus resultierende Veränderung des Verhaltens reichen oft aus, um das problematische Antreiberverhalten des Klienten in der Beratungssituation aufzulösen. Der Coach gibt dem Klienten durch seine antithetische Haltung und das daraus motivierte Verhalten eine implizite Einladung, in seine Inszenierung überzuwechseln. Nimmt der Klient diese Einladung an, hat er die Möglichkeit, die neue Qualität im Coaching unmittelbar zu erleben und damit erste positive Erfahrungen zu sammeln.

1.8 Wurzeln des Antreiber-Konzepts

Das Konzept der Antreiber stammt aus der Transaktionsanalyse. Die erste Beschreibung der Antreiber stammt von Kahler (1977, siehe Lit. Kap. 1, 2). Sie wurden dort als Verhaltensweisen beschrieben, die Verhaltens- und Erbebensketten einleiten. Am Endpunkt dieser Ketten würden Glaubenssätze bestätigt, die zu problematischen Lebensentwürfen (Skripts) und deren Vollzug gehörten. Die Antreiber selbst wurden eher durch Verhaltensmerkmale beschrieben. In der weiteren Entwicklung der Transaktionsanalyse wurden die Antreiber in verschiedene Kontexte gestellt, z.B. als fehlgeleitete Versuche, Grundbedürfnisse zu befriedigen (Köster 1999, siehe Lit. Kap. 1, 3).

Hier werden Antreiber von solchen Überlegungen losgelöst als Stile beschrieben, die innere und äußere Wirklichkeiten charakterisieren und für die hilfreiche Varianten in normalen gesellschaftlichen Kontexten gefunden werden können.

¹ Unter Mitarbeit von Joachim Hipp

2. ICH-DU- UND ICH-ES-TYPEN ¹

Das Modell der Ich-Du- und ICH-ES-Typen unterscheidet zwei Grundarten, wie Menschen sich selbst stimmig und wertvoll erleben und auf diesem Hintergrund Beziehungen zu Menschen und Dingen gestalten. Während dem Ich-Du-Typ in einer Beziehung der Aspekt der Bezogenheit auf den anderen wesentlich ist, ist es dem ICH-ES-Typ das Thema, auf das sich eine Beziehung hin ausrichtet. Beide Aspekte sind für das Gelingen sowohl einer Privat-, als auch einer Professionsbeziehung gleichermaßen wichtig. Um eine Beziehung zu erlösen, gehört sowohl, dass man zu dem anderen als Menschen als auch zu seinen Themen ja sagen kann. Wenn möglich sollte man auch Themen teilen, um die herum der andere sein Leben organisiert bzw. die in seinem Leben eine Rolle spielen. Nur zum anderen Menschen ja sagen zu wollen, aber seine Themen abzulehnen, ist in längerfristigen Beziehungen schwierig.

2.1 Ich-Du-Typ

Der Ich-Du-Mensch definiert sich wesentlich über seine unmittelbaren Beziehungen zu anderen Menschen. Er ist mit sich selbst im Einklang und fühlt sich wertvoll, wenn seine Beziehungen ›stimmen‹.

Begegnet ein Ich-Du-Typ einem anderen Menschen, so sind seine Grundfragen:

• Bist du für mich attraktiv?

• Interessierst du dich für mich als Person?

• Sind wir uns sympathisch?

• Können wir uns vertrauen?

Wenn wir beide in genügendem Umfang zueinander ja sagen können, wird eine Beziehung zwischen uns möglich. Ich sage ja zu dir, du sagst ja zu mir. Lass’ uns auf dieser Basis als Partner/in, Kollege/in, Kunde/in, Berater/ in, Freund/in etc. zusammen sein.

Abb. 2: Ich-Du-Menschen in Interaktion

Wenn diese Fragen für zwei Ich-Du-Menschen positiv geklärt sind, können sie in einem zweiten Schritt auch eine »gemeinsame Sache« einbeziehen: gemeinsame Unternehmungen, ein Thema oder eine gemeinsame Arbeit. Auf der Basis unserer gegenseitigen Zuneigung können wir jetzt überlegen, was wir zusammen machen wollen.

Abb. 3: Ich-Es-Menschen in Interaktion«

Dies ist für Ich-Du-Typen jedoch nicht beziehungsnotwendig, sondern eher eine willkommene Zugabe. Die Anwesenheit, Nähe und Bezogenheit auf die andere Person bleibt wesentliche Basis für die Beziehung und das eigene Selbstwertgefühl.

Ich-Du-Menschen sortieren ihre Welt nach Menschen und gruppieren entsprechende Themen um sie herum. In der Theatermetapher ausgedrückt sind es Menschen, die auf die Bühne gehen und im Miteinander-Spielen, eine zu ihnen passende Inszenierung erbasteln. Regie, Drehbuch und Sujet werden sekundär beschrieben. Kann das Sujet mit diesen Menschen nicht abgehandelt werden, geht es verloren.

Eine Beziehungsstörung erlebt der Ich-Du-Mensch in erster Linie dann, wenn er das Gefühl hat: Der andere bejaht mich nicht mehr in der Beziehung. Sobald dieses Gefühl entsteht, ist die Arbeit an einer gemeinsamen Sache in Frage gestellt. Er versucht dann als erstes zu klären: Magst du mich noch? Bedeute ich dir noch, was ich dir bisher bedeutet habe? Wenn es dem anderen gelingt, deutlich zu machen: Ja, das bedeutest du mir noch, kann der erste sagen: Gut, dann können wir auch in der Sache, die wir gerade betreiben, weitermachen.

Unter zwei Ich-Du-Menschen ist dies in der Regel kein Problem. Entweder sie bestätigen sich: Du bedeutest mir noch genug. Oder sie wissen: Wir haben einen Beziehungskonflikt und müssen unsere Ich-Du-Beziehung klären. Sie werden dann ihre Beziehungsintensität und/oder -qualität verändern. Entweder lösen sie ihre Beziehung oder sie erneuern sie in dieser Auseinandersetzung. Dann können sie diese fortsetzen, und sich anschließend den Dingen zuwenden, die aufgrund der Krise ihre Bedeutung verloren hatten.

Die Gefahr der beziehungsorientierten Typen ist, dass sich ihre Beziehung um sich selbst dreht, wenn sie sich nicht über ein Thema zum Ausdruck bringt. So wie ein Mensch sich selbst zum Schoßhündchen wird, wenn er nur sich zum Interessensgegenstand hat, so wird auch eine Beziehung sich selbst zum Schoßhündchen. Eine Beziehung kann nur konstruktiv sein, wenn sie auch ein Thema hat, das beide interessiert. Deshalb ist es wichtig, dass die beziehungsorientierten Menschen lernen, sich auf etwas auszurichten, das über »nur du bist mein Thema« hinaus reicht.

2.2 Ich-Es-Typ

Der »Ich-Es-Mensch« erlebt sich selbst stimmig und wesentlich über die Orientierung auf ein für ihn interessantes Thema oder eine herausfordernde Aufgabenstellung hin. Er fühlt sich mit sich selbst im Einklang, wenn er sich für eine Sache begeistern, ein Thema durchdringen oder eine Aufgabe meistern kann.

Trifft er auf einen anderen Menschen, so sind seine Grundfragen:

• Interessierst du dich auch für das, wofür ich mich interessiere?

• Hast du ein für mich interessantes Thema, eine Fragestellung, eine Aufgabe anzubieten?

• Können wir irgendwo ›gemeinsame Sache machen‹?

Wenn wir auf dieser Ebene der Sachorientierung genügend Gemeinsamkeiten erfinden, kann dies die Basis für unser Zusammengehen als Partner/ in, Kollege/in, Kund/in, Berater/in etc. sein.

Abb. 4: Ich-Es-Menschen in Interaktion: Thema«

Wenn unsere gemeinsamen Interessenlagen geklärt sind und tragen, kann sich daraus mit der Zeit auch eine intensivere persönliche Beziehung entwickeln. Dies ist aber für zwei ausgeprägte Ich-Es-Typen, die sich auf diese Weise treffen, nicht notwendig, sondern eher eine schöne Zugabe und Ergänzung.

Basis bleiben die gemeinsamen Interessen, seien es ein gemeinsames Projekt im Berufsfeld oder ein gemeinsam gepflegtes Hobby im Privatbereich. Wenn themenorientierte Menschen gute Begegnungen haben, wird ihre Beziehung über das Thema in einer Weise auch intim. Ohne das Thema hätte sie allerdings keine Attraktion. Andererseits kann ein themenorientierter Mensch an der Beziehung zu jemandem interessiert sein, der ihm zunächst nicht besonders sympathisch ist, wenn ihn dessen Thema interessiert.

Ich-Es-Menschen sortieren die Welt also nach Themen und die Menschen um die Themen herum. In der Theatermetapher ausgedrückt sind es Menschen, die eine Idee von einem Sujet haben, dazu ein Drehbuch schreiben und sich für die Inszenierung Menschen suchen, die dazu passen. Wenn sich die Menschen nicht mehr für die Inszenierung eignen, gehen sie allerdings verloren. Ich-Es-Typen wollen ihre Dimension in die Ich-Du-Welt tragen und sie notfalls kolonialisieren. Dagegen wollten Ich-Du-Typen Ich-Es-Typen zum Beisammensein gewinnen. Notfalls setzen sie sie dazu emotional unter Druck. Ich-Es-Typen organisieren ihr Beisammensein nach den Vorhaben. Ich-Du-Typen organisieren ihre Vorhaben aus dem Beisammensein heraus und soweit sie damit verträglich sind.

Für einen Ich-Es-Typ entsteht eine Beziehungsstörung dann, wenn er das Gefühl bekommt: Der andere interessiert sich nicht mehr für die Sache, auf die wir uns verabredet haben. Oder der andere lässt mangelndes Interesse an meinen Themen erkennen oder ich habe das Interesse an seinen Schwerpunkten verloren.

Wenn die gemeinsame Bezogenheit auf ein Thema gestört wird, ist für ihn auch schnell die Bezogenheit auf die Person gestört. Der Themenorientierte will dann zunächst sicherstellen, ob die gemeinsame Beziehung zu dem Thema weiterverfolgt werden kann. Wenn das nicht der Fall ist, dann verliert er das Interesse an der Beziehung. Denn wenn der Bezug zum Thema nicht herstellbar ist, weiß er nicht, warum er in eine Beziehung investieren sollte. Er möchte zuerst die themenorientierte Basis der Beziehung wiederherstellen. Erst dann interessiert ihn die Frage, ob sie als Personen eine Attraktion zueinander haben und wie sie damit umgehen wollen.

Wenn sich zwei Menschen mit der gleichen Präferenz treffen, gibt es gewöhnlich keine Verständigungsprobleme, sie senden und empfangen ›auf der gleichen Wellenlänge‹. Das heißt nicht, dass sie keine Probleme miteinander haben können, nur haben sie die gleiche Art, nach einer Lösung zu suchen.

Die Gefahr der themenorientierten Beziehungstypen besteht darin, dass sie dazu neigen, aufgrund mangelnder Bezogenheit im anderen ausschließlich einen Konkurrenten zu sehen. Entweder meiden sie sich deswegen oder sie eskalieren destruktiv, indem beide darum kämpfen, dass sich der andere für sein Thema interessieren möge. Denn jeder hält sein Thema für das bessere, interessantere oder relevantere. Sie müssen vor allen Dingen lernen, bei allem Interesse, das eigene Thema voranzubringen, sich auch für den anderen und seine Themen zu interessieren und sich gegenseitig darin wertzuschätzen.

2.3 Wenn Ich-Du-Typ und Ich-Es-Typ zusammentreffen

Wenn Ich-Du-Typ und Ich-Es-Typ zusammentreffen, entsteht meist eine eigenartige Mischung von Faszination und Unverständnis.

Je nachdem, zu welchem Grundtyp ich von meiner eigenen Präferenz her eher neige, finde ich die eigene Orientierung normal und selbstverständlich, den anderen Typus dagegen eher ›unangemessen‹, ›fremd‹ und ›schwer nachvollziehbar‹.

Ich-Du-Typen beschreiben Ich-Es-Typen leicht als unnahbar, kühl, ›nur im Kopf‹, sachlich, beziehungslos und im Extremfall ›Menschen verachtend‹.

Ich-Es-Typen erleben aus ihrem eigenen Bezugsrahmen heraus Ich-Du-Typen eher als ›zu nah‹, ›unsachlich‹, desinteressiert am Thema, im Extremfall ›in Beziehungsduselei verfangen‹.

Zugleich fühlt sich ein Ich-Es-Typ von der warmherzigen und zugewandten Art des Ich-Du-Menschen angezogen und ›bedrängt‹. Einem Ich-Du-Typ imponiert die aufgabenbezogene Klarheit des Ich-Es-Menschen, wobei er sich von dem ›unpersönlichen Stil‹ zugleich abgestoßen fühlt.

Jeder hat ein Gespür dafür, dass der andere für ihn eine wesentliche Ergänzung sein könnte mit der Chance, die eigene Einseitigkeit auszugleichen. Beide erleben im anderen den Pol der eigenen Persönlichkeit, der dem eigenen Bewusstsein ferner steht, damit zugleich fremd, weniger steuerbar und unheimlich. Beide sehnen sich, meist sehr unbewusst, auch danach, die andere Dimension zu entwickeln und eigenständig zu leben.

Beide Typen sind demnach gleichberechtigte und gleichwertige Präferenzen, sich selbst mit dem Zentrum der eigenen Person verbunden und stimmig bezogen auf den Rest der Welt zu fühlen. Beide können sehr gehaltvolle und wertvolle Beziehungen führen und diese gestalten. Allerdings konstituieren sie Beziehung auf unterschiedliche Weise.

Beide Präferenzen sind als Erlebens- und Verhaltensmöglichkeiten in jedem Menschen angelegt, werden aber mit deutlich unterschiedlicher Gewichtung erlebt und gestaltet.

Weil sich Ich-Du- und Ich-Es-Menschen oft auf eine ambivalente Art von einander angezogen und abgestoßen, fasziniert und fremd fühlen, gehen sie oft eine private oder auch eine Arbeitsbeziehung ein. Der Kontrakt, den sie meinen geschlossen zu haben, sieht allerdings aus den jeweiligen Bezugsrahmen der beiden sehr unterschiedlich aus.

Der Ich-Du-Mensch interpretiert den Kontrakt so: Du wirst dich für mich interessieren. Der Ich-Es-Mensch: Du wirst mit mir gemeinsame Sache machen. Die anfängliche Verliebtheit oder die gemeinsame Faszination von der Sache schafft den notwendigen Raum, damit die Beziehung erst einmal wachsen kann, obwohl die beiden sich eigentlich in einem »Kontraktirrtum« befinden. Irgendwann, wenn die Faszination nachlässt und Ernüchterung eintritt, wundern sich beide, dass sich der andere so ganz anders organisiert und beispielsweise in kritischen Situationen andere Themen oder Fragen in den Vordergrund rückt. Sie merken dann nicht, dass für jeden die Beziehung andere konstituierende Merkmale hat und deshalb sehr grundsätzlich neu befragt werden muss. Stattdessen beginnen sie oft, sich zu polarisieren und sich in gegenseitigen Schuldzuweisungen zu fangen.

Der Ich-Du-Typ deutet eine schlichte, sachbezogene Nachfrage – zunächst vielleicht nur als Missverständnis – im Sinne von: Und wie es mir damit geht, interessiert dich gar nicht, und antwortet: Dir geht es ja immer nur um die Sache! Dabei hat schon Immanuel Kant gesagt: Der Mensch darf niemals Mittel allein sein, sondern er muss immer auch das Ziel sein. Und jetzt entdecke ich, dass du mich nur gebrauchen willst. Dich interessiert ja nur dein Thema und ich bin dir ganz egal. Dass du so wenig beziehungsfähig bist, hätte ich nicht gedacht.

Der Ich-Es-Typ kann daraufhin den Gegenpol besetzen: Ich habe gedacht, du trägst wirklich inhaltlich mit, was wir gemeinsam erarbeitet haben, und jetzt willst du immer nur gemocht werden. Du willst immer Zeit mit mir haben, aber diese Zeit wird leicht unproduktiv. Du engagierst dich in der Zusammenarbeit, wenn du mich magst, aber du kannst nicht bei der Sache bleiben, wenn es uns gerade nicht so gut miteinander geht. Das ist mir zu viel Gefühlsduselei. Du hältst dich für besonders menschlich, aber die Art und Weise wie du als Führungskraft deinen Job machst, erzeugt für so viele Menschen schlechte Verhältnisse, dass es naiver Egoismus ist, sich allein von Ich-Du-Sympathien leiten zu lassen.

Jede/r fühlt sich vom anderen verraten und geht in sein/ihr Extrem, aus dem meist nur noch schwer eine neue Begegnung möglich ist. Denn jede Seite hat eben auch andere vertrauensbildende Maßnahmen, auf deren Grundlage Interesse aneinander neu geweckt werden könnte.

Der Ich-Es-Mensch möchte zunächst sichergestellt haben, dass sie noch auf das gleiche Interessengebiet verabredet sind. Anschließend kann er auch darüber reden, was sie tun können, damit es ihnen auch beziehungsmäßig wieder gut miteinander geht und sie miteinander in Harmonie sind. Wenn das Gegenüber sich bei dieser »Interessen-Klärung« nicht gültig, gemäß dem Bezugsrahmen des Ich-Es-Menschen, positionieren kann, hat dieser auch kein Interesse an der (Neu-) Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehung.

Der Ich-Du-Mensch möchte, gemäß seiner Präferenz, als erstes geklärt wissen, dass er im Gefühlsleben des anderen einen wichtigen Platz einnimmt. Bevor das nicht gesichert ist, erscheint ihm eine Klärung der anstehenden Sache unbedeutend und nicht geeignet, das (Beziehungs-) Problem zu lösen.

Sofern solche Präferenzunterschiede in Partnerschaften vorkommen – solche Menschen heiraten sich gerne, weil jede/r mit dem ›Sinn für Ergänzung‹ gut wählt – gibt es in musterhafter Regelmäßigkeit Beziehungskrisen, in denen sich beide in ihre jeweilige Einseitigkeit zurückziehen. Irgendwie finden sie dann wieder zueinander, oft ohne wirklich Verständnis für das Geschehen zu entwickeln.

Für den Ich-Du-Menschen ist die Beziehung wieder gut, wenn er das Leuchten der Zuneigung in den Augen des anderen wiederentdecken kann. Dann erwacht auch das Interesse an der Zusammenarbeit wieder. Der Ich-Es-Mensch freut sich, wenn die gemeinsame Sache wieder in den Vordergrund rückt und kann sich damit dem Gegenüber auch als Mensch wieder öffnen. Beides geschieht jedoch meist nicht in dem Maße, wie es sich das Gegenüber in neuer Hoffnung wünschen würde – und ein neuer Kreislauf von Erwartung, Stillhalten, Enttäuschung, Groll und Schuldzuweisungen nimmt seinen Lauf.

Viel gelitten wird in dieser Art auch im Bereich sexueller Vollzüge:

Während der Ich-Du-Typ gemeinsam gelebte Sexualität als Ausdruck und Höhepunkt inniger Bezogenheit erlebt und definiert, der viele andere Arten der Annäherung und persönlichen Wertschätzung vorauszugehen haben, ist für den Ich-Es-Typ der sexuelle Vollzug eine lustvolle gemeinsame Sache, die Nähe, Öffnung für den anderen, Tiefe der Gefühle und Bezogenheit erst wachsen lässt. Für ihn/sie wäre dies also eher der Ausgangspunkt intensiver Begegnung und gemeinsamer Entfaltung.

In der Polarisierung fühlt sich der Ich-Du-Typ von einem solchen Anliegen von Ich-Es-Typen bestenfalls »nicht wirklich als Person gemeint«, im schlimmsten Fall »missbraucht«. Darauf reagiert er mit Rückzug oder Hinhalten. Der Ich-Es-Typ hingegen fühlt sich in seiner Orientierung »auf das eine« diskriminiert, oft schuldig, zieht sich nun seinerseits zurück (oder hat bereits die erste Annäherung aufgegeben), sodass auch die langsame Annäherung, die der Ich-Du-Typ bräuchte, damit unterbunden wird. Beide bleiben enttäuscht, manchmal verzweifelt zurück, weil sie trotz redlichen Bemühens keinen Weg finden, der ihnen und dem anderen gerecht wird.

Theoretisch wäre das Zusammenspiel zwischen einem beziehungsorientierten und einem themenorientierten Typ eine ideale Kombination. Jeder trägt ein für eine Beziehung notwendiges Elemente in die Beziehung: Der Ich-Du-Typ stünde für Bezogenheit, der Ich-Es-Typ für ein Thema. Im Konflikt kommt es zwischen diesen Präferenztypen jedoch zu schwer überbrückbaren Auseinandersetzungen, weil jeder Voraussetzungen hat, unter denen er ein Minimum an Vertrauen hat und hofft, das zu bekommen, was er in der Beziehung braucht. Das ist dann so, wie bei gescheiterten Friedensverhandlungen.

Die Lösung kann nur darin bestehen, dass jede/r sich im Laufe seines/ ihres Lebens zunehmend selber klärt:

• Welcher Art ist meine Ich-Es-Orientierung und wie bedeutsam ist sie mir in meinen Beziehungen?

• In welchen Kontexten spielt diese Orientierung eine größere Rolle als in anderen?

• Welcher Art ist meine Ich-Du-Beziehungsseite?

• Wie kann ich beide stimmig mit den jeweils betroffenen Personen und ihren Anliegen zusammenbringen?

Es geht also darum, sich eine Art »Beziehungs-Portfolio« zu gestatten und dieses zu gestalten. Es geht darum, sicherzustellen, dass man nicht von einer Beziehung alles erwartet, denn damit ist jede/r Beziehungspartner/ in überfordert. Nötig ist, dass beide Partner ein echtes Verständnis davon gewinnen, dass sie in dieser Beziehung von ihren Präferenzen und Orientierungen her unterschiedlich sind. Nötig ist auch, dass sie lernen, diese Unterschiede als gleichwertig gelten zu lassen, auch wenn ihnen das immer wieder schwerfallen sollte. Sie müssen anerkennen, dass sie zusammen nur dann auf Dauer bzw. immer wieder harmonieren können, wenn jeder in dem Bereich, der ihn nicht vorrangig interessiert, Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen entwickelt, die der andere als für sich genügend befriedigend erlebt, um den eigenen vorrangigen Bereich wahrgenommen, gewürdigt und bedient zu sehen.

Die Schwierigkeit ist, dass Menschen normalerweise kein derartiges pragmatisches Verhältnis zu Beziehungen haben. Sie wollen, dass der andere sie liebt, schätzt und würdigt, wie sie sich selbst würdigen wollen (bzw. dies von einem anderen ersehnen). Auch erteilen sie anderen Würdigung nach ihren Maßstäben und wundern sich, wenn dem anderen die Augen nicht so leuchten, wie sie ihnen selbst leuchten würden, wenn sie eben dies sehen, hören oder fühlen würden.

Das heißt, beide brauchen ein gewisses Maß an Umsicht und Erkennen: Das braucht der andere. Und darauf ist es wichtig, dass ich mich beziehe, um Anschluss an ihn zu gewinnen, nicht zuletzt um meine Präferenz mit ihm leben zu können. Wenn ich meine Vorliebe zuerst und vorrangig durchsetzen will, kann es sein, dass ich den anderen als Menschen oder sein Interesse verliere. Dann fehlt auch die Grundlage für meine Beziehungspflege bzw. die gemeinsame Sache.

In der Annäherung muss sowohl der Ich-Du-orientierte als auch der Ich-Es-orientierte Mensch lernen, von der eigenen Präferenz Abstand zu nehmen und sich auf die Andersartigkeit des Gegenüber einzustellen. Voraussetzung dafür ist, dass beide aufhören, sich gegenseitig in ihren Sicht- und Verhaltensweisen zu diffamieren. Stattdessen müssen sie anfangen, sich von ihren Vorlieben und ihren Hintergründen zu erzählen. Sie müssen lernen, dies ohne Anspruch auf Zustimmung zu tun, nur im Bemühen sich zu verstehen im Sinn einer Bezugsrahmenerweiterung. In einem dritten Schritt wäre zu prüfen, wo jeder dem anderen auf seinem Annährungsweg entgegenkommen kann, obwohl es sich etwas ungewohnt anfühlt und bisher vielleicht intern auch als ›sich etwas vergeben‹ oder ›sich verleugnen‹ gedeutet wurde. So können beide mit der Zeit einen größeren GestaltungsSpielraum in ihrer Beziehung gewinnen, gepaart mit wachsendem Respekt vor der Andersartigkeit und dem Bemühen des anderen um gelingende Begegnung.

Ein wesentlicher Aspekt von Begegnungskompetenz sowohl in privaten als auch in professionellen Beziehungen ist somit das Vermögen, der eigenen Neigung zu widerstehen. Man muss die Kraft aufbringen, maßvoll und integrativ dem anderen soweit entgegenzukommen, wie er es braucht, um seinerseits entgegenkommen zu können. Bei aller Präferenz, die jedem natürlich in seiner Eigenart zusteht, muss man die Bereitschaft entwickeln, sich an die Beziehungsandersartigkeiten des Gegenübers anzuschließen. Dadurch erhält man relative Freiheit in bestimmten Beziehungsebenen und Rahmen.

2.4 Ein Beispiel

Ein Beispiel aus dem Organisationsbereich mag die Begegnungsschwierigkeiten zwischen Ich-Du- und Ich-Es-Typen noch einmal beleuchten und zugleich die Klärungskraft dieses Modells dokumentieren:

Ein leitender Angestellter wird zu seinem Chef gerufen, der ihm mitteilt, dass er mit seiner Leistung in einem bestimmten Tätigkeitsfeld nicht zufrieden ist. In mehreren Gesprächen unter vier Augen arbeitet er mit ihm zusammen einen Plan aus, wie das Problem gelöst werden kann. Er möge diesen innerhalb von drei Monaten umsetzen und ihm dann einen Erfolgsbericht geben.

Dieser Mitarbeiter schätzt seinen Chef als Mensch und Führungskraft, die Rüge trifft ihn sehr persönlich, auch wenn er die intensive Arbeit mit ihm genossen hat. Er vermutet, dass sein persönliches Vertrauensverhältnis durch diesen Vorgang empfindlich gestört ist, und nimmt sich vor, alles daran zu setzen, um seinen Vorgesetzten nicht noch einmal zu enttäuschen. Er geht die Sache an und es gelingt ihm, in besagtem Arbeitsfeld das Steuer herumzureißen und binnen kurzem sowohl wieder schwarze Zahlen zu schreiben als auch zwei anstehende Personalprobleme auf gute Weise zu lösen. Ganz glücklich darüber, schreibt er einen ausführlichen Bericht und schickt ihn seinem Chef mit der Bitte um einen persönlichen Termin, um ihm darüber in einem Vier-Augen-Gespräch noch detaillierter zu berichten. Es dauert eine Weile, bis er ein kurzes Memo erhält: Vielen Dank für die Erledigung! Dann folgt ein Terminvorschlag für die Vorlage eines Projektentwurfes in einem anderen Aufgabenfeld. Der Mitarbeiter ist zunächst enttäuscht, dann wütend. Er hatte gehofft, dass durch diesen Erfolg die gute Beziehung zum Chef wiederhergestellt sei, d.h. eigentlich, dass sie dadurch nun intensiver würde. Und jetzt wendet er sich einfach anderen Aufgaben zu! Der kann mich …!

Was ist geschehen? Durch die Brille unseres Modells betrachtet, zeigt sich hier ein typisches Ich-Du/Ich-Es-Unverständnis-Muster auf beiden Seiten. Der Mitarbeiter – als Ich-Du-Typ – organisiert sein Engagement vorrangig beziehungsorientiert. Seine ›gute Beziehung‹ zum Chef erscheint gestört. Das bringt ihn in Gang und motiviert ihn zum Erfolg. Dem Chef – als echtem Ich-Es-Typ – geht es vorrangig darum, dass für ein problematisches Geschäftsfeld eine gute Lösung gefunden wird. Dafür ist er bereit, Zeit und Energie zusammen mit dem betreffenden Mitarbeiter einzusetzen. Er freut sich, dass dieser so bereitwillig einsteigt, und genießt auch diese intensive Art der Zusammenarbeit. Nachdem er den Erfolgsbericht vorliegen hat, ist für ihn die Sache erledigt bzw. sie läuft zu seiner Zufriedenheit. Somit kann er seine Aufmerksamkeit auf andere Bereiche lenken, in denen sein Engagement und seine Fachlichkeit jetzt dringender von Nöten sind.

Beide haben zu lernen: Der Mitarbeiter muss lernen, seinen Erfolg nicht abzuwerten, nur weil der Chef ihm nicht die Anerkennung in der Art und Weise zeigt, wie er das gerne hätte. Außerdem sollte er, anstatt sich an dieser Stelle zurückzuziehen, seinen Chef wissen lassen, wie es ihm mit seiner Nicht-Reaktion geht, und was er sich von ihm als Führungskraft an Würdigung seiner Arbeit erwartet.

Der Chef hätte zu lernen, dass ›Nix gesagt‹ ›nicht genug gelobt‹ ist. Führen heißt u.a. andere dabei ›erwischen‹, wie sie etwas gut machen, und sie davon wissen zu lassen. Er könnte dabei auch erfahren, dass Wertschätzung seiner Person mehr ist als sein fachliches Können, etwas, wonach sich ein anderer Teil seiner Seele vielleicht auch sehnt.

2.5 Die Balance von Thema und Bezogenheit in persönlichen und professionellen Beziehungen

Das Thema einer Beziehung muss keine ausdrücklich geistige Dimension sein. In persönlichen Beziehungen können das »Werk« auch Kinder sein.

Die neuen Freiheiten unserer Gesellschaft bieten hier auch neue Herausforderungen. Früher war das gemeinsame Überleben einer Familie ein immerwährendes Thema. Deswegen waren viele Beziehungen auch so stabil. Sie hatten keine Notwendigkeit, ein gemeinsames Thema zu finden. Wenn es auf der Ich-Du-Ebene kriselte, stellte sich ihnen nicht die Frage, ob sie zusammen passen. Sie mussten einfach zusammenpassen, sonst wäre ihre soziale Organisation wirtschaftlich entgleist.

Das macht natürlich manches auch leichter. In der Gestaltungsfreiheit unserer Beziehungen haben wir heute das Problem, die Inhalte bestimmen zu müssen, weil wir uns nicht mehr unterwerfen müssen. Ein »Sichunterwerfen-Müssen« schafft bestimmte Gesetzmäßigkeiten, Strukturen und Sinn und reduziert dadurch Komplexität. Komplexität entsteht heute durch die Notwendigkeit, einen vorhandenen Gestaltungsspielraum ausfüllen zu müssen. Möglicherweise haben wir nicht mehr lange solche Gestaltungsspielräume. Vielleicht nehmen die Krisenszenarien so zu, dass wir in Beziehungen schon bald keine Themenwahl mehr haben.

Solange wir jedoch diese Freiheit haben, müssen wir, damit Beziehung gelingt, eine angemessene Balance zwischen Thema und Bezogenheit finden. Weder dürfen wir in der Ausrichtung an einem Thema den Bezug zum anderen verlieren, noch dürfen wir in Bezogenheit auf den anderen das Thema verlieren.

Ähnliches gilt auch für Organisationen. Man kann wohl davon ausgehen, dass sich die Mehrzahl der Organisationen in ihrer Gründerzeit an irgendeiner unternehmerischen Idee orientiert. Je größer eine Organisation wird und je länger sie lebt, um so vordringlicher werden jedoch die Dimensionen der Gemeinschaft, sodass das Thema möglicherweise sogar ausgetauscht werden kann. Je größer eine Organisation ist, um so mehr muss man anerkennen, dass die Gesetzmäßigkeiten von Ich-Es und Ich-Du gleichermaßen als beziehungsstiftend ihre Berechtigung haben. Das darf aber nicht heißen, dass man blind das eine gegen das andere austauschen kann. Wenn man eine gute Beziehungs- und Organisationskultur pflegen will, muss man sich auch hier immer wieder beiden Dimensionen stellen. Denn jede Einseitigkeit rächt sich auf Dauer nicht nur an dem Verlust der anderen Seite, sondern unterhöhlt auch die Qualität dieser Einseitigkeit.

In größeren Organisationen wird heute allgemein angenommen, dass Ich-Es konstitutiv ist. Entsprechend entfällt Mitgliedschaft, wenn sie unter Ich-Es-Gesichtspunkten dem in Zahlen (shareholder value) ausgedrückten Unternehmenszweck nicht mehr ausreichend dienen. Dennoch spielt nicht nur in Familien- und mittelständischen Betrieben die Ich-Du-Dimension eine erhebliche Rolle. Auch in größeren Organisationen sieht man öfter die zusammen, die sich auf der Ich-Du-Ebene gut vertragen. Das geht dann allerdings zu Lasten der Zusammenkünfte, die notwendig wären, um die gemeinsamen Aufgaben effizient voranzubringen.

Deshalb müssen beide Beziehungstypen eine Bandbreite von Ich-Du-und Ich-Es-Verträglichkeit, -Kompetenz und -Begegnungsbereitschaft entwickeln, damit Organisationen effektiv und menschlich befriedigend funktionieren.

2.6 Zusammenfassung

Das Modell der Ich-Du und Ich-Es-Typen dient als grobes Unterscheidungs-raster zur Selbsterkenntnis und zur differenzierteren Sicht des Gegenübers, in privaten wie in professionellen Rollenbezügen.

In diesem Raster zu spielen, erlaubt darüber hinaus eine Reihe von neuen Betrachtungen des eigenen Ankoppelungsverhaltens: Wie gerate ich unter Stress in meine Einseitigkeiten im Sinne von: mehr vom Gewohnten wird die Lösung bringen? Und was brauche ich, um aus meiner Einseitigkeit wieder in die ankoppelbaren Sphären zu gelangen? Wie stelle ich mir vor, wie andere in ihre Einseitigkeiten geraten? Und was brauchen sie, um wieder herauszukommen?

Das Modell wirbt für die Gleichwertigkeit der beiden Grundorientierungen. Keine ist besser oder schlechter als die andere. Sie brauchen einander, gehören zusammen und ergänzen sich in:

• Sachverstand und Menschenverstand,

• Sorgfalt in der Sache und Sorgfalt in der Beziehung,

• Der Mensch braucht die Sache – Die Sache braucht den Menschen.

¹ Unter Mitarbeit von Wolfram Jokisch

3. SYMBIOTISCHE BEZIEHUNGEN ODER: WEGE ZU EINER VERANTWORTUNGSKULTUR ¹

Symbiosen sind Beziehungen, in denen man in wechselseitiger Abhängigkeit lebt. Man kann funktionale Symbiosen von dysfunktionalen unterscheiden. In funktionalen sind die wechselseitigen Austauschverhältnisse und Verantwortungen im Einvernehmen so geregelt, dass sinnvolle Entwicklungen stattfinden können. Insbesondere in beruflichen Beziehungen haben Symbiosen mit der Frage nach der Verantwortung zu tun.

3.1 Verantwortung

Oft taucht in Organisationen der Begriff der Verantwortung auf, wenn sie gefehlt zu haben scheint. Dann wird jemand zur Verantwortung gezogen. Wird ein Missstand offenbar, werden Verantwortliche gesucht, d.h. es werden Schuldige benannt. Dann sind andere unschuldig und die Sache ist erledigt.

Unseres Erachtens meint Verantwortung jedoch ein Bündel von Perspektiven. Es sind Fragen danach, wer in einer Organisation welche Art von Antworten geben kann, will, darf und muss.

Dabei ist

antworten zu können in der Regel eine Frage der Qualifikation,

antworten zu wollen eine Frage der Wertorientierung,

antworten zu dürfen in der Regel eine Frage der Autorisierung und

antworten zu müssen eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit.

In einer komplexen Organisation funktioniert Verantwortung allerdings nur als System komplementärer Verantwortung. In Organisationen ist Verantwortung immer gestaltbar und kulturbedingt. Deshalb ist es für Unternehmen wichtig, eine Verantwortungs- und Konfrontationskultur zu etablieren. Organisationen brauchen ein einigermaßen verbindliches Regelwerk, in dem sich die Mitarbeiter frühzeitig über Fragen austauschen können wie:

• Was ist an dieser Stelle wessen Verantwortung?

• In welcher Rolle?

• In welcher Situation?

• Haben die Mitarbeiter zueinander passende Vorstellungen von Verantwortung?

• Und wenn die Vorstellungen einseitig sind, gibt es effektive Strategien, dem anderen die Vorstellung nahe zu bringen?

Konfrontationskultur heißt dabei, dass es erlaubt ist, einen anderen über seine Vorstellungen von dessen Verantwortung aufzuklären und sie einzufordern, unabhängig von Rangunterschieden. Es geht dabei um die Balance, spezifisch den eigenen Verantwortungsbereich auszugestalten und aus dieser Perspektive heraus Vorstellungen von den komplementären Verantwortlichkeiten der anderen zu entwickeln und diese zu kommunizieren. Von einer gelungenen Verantwortungskultur könnte man sprechen, wenn man differenzierte und gelebte Antworten bezogen auf ein Verantwortungssystem im formellen und informellen Bereich und ein entsprechendes Beziehungsverhalten vorfindet.

Mitarbeiter müssen also komplementäre Verantwortlichkeiten vereinbaren und darüber in Kommunikation bleiben. Dabei müssen sie das wechselseitige Ausfüllen der Verantwortung anmahnen, ohne sich in die Verantwortung des anderen zu mischen oder diesen zu bevormunden.

Dafür kann es hilfreich sein, zwei Dinge zu unterscheiden: verantwortlich sein für und verantwortlich sein bezogen auf.

Verantwortlich sein für meint, sich den entscheidenden Fragen zu stellen, die an ein Ressort oder eine professionelle Rolle gestellt werden und beantwortet werden müssen. Qualifikation (ich kann), ziel- und wertorientiertes Handeln (ich will), Autorisierung (ich darf), sowie das Klären und Ausfüllen eigener Zuständigkeiten (ich muss) stimmen dabei im besten Fall überein.

Verantwortung bezogen auf meint, die Grundfragen und Zuständigkeiten der anderen Professionen und Ressorts in einem Unternehmen zu kennen und darauf bezogen zu handeln. Um Störungen in einem System komplementärer Verantwortung zu beschreiben, schlagen wir folgende Begriffe vor:

Verantwortungsisolation: Man fühlt sich für einen Bereich zuständig ohne auf andere Bereiche bezogen zu sein. Im Sinne von: der Zimmerservice auf der Titanic ist ohne Tadel. Oder: technische Perfektion ist Trumpf, auch wenn sie kaum jemandem wirklich dient.

Abb. 5: Schema zur komplementären Verantwortung in Organisationen

Verantwortungskonfusion: Man fühlt sich für die Belange anderer verantwortlich und vernachlässigt dabei die eigenen. Das ist ein häufiges Problem z.B. von Beratern. Häufig scheuen sie sich, ihren Kunden komplementäre Beiträge abzuverlangen, ohne die Organisations- und Personalentwicklung jedoch nicht erfolgreich sein kann. Gleichzeitig zeigen sie eine hohe Bereitschaft, Zuständigkeiten ersatzweise zu übernehmen. Komplementär ziehen sich Führungs- und Ergebnisverantwortliche auf die Funktion von Auftraggebern, Schirmherren, Beiräten oder Beratern zurück.

Verantwortungserosion: Die wesentlichen Fragen einer Organisation werden nicht wirksam beantwortet. Die Logik vieler Beziehungen dient dazu zu verschleiern, dass keiner Verantwortung übernimmt. Unüberschaubarkeit, Unkenntnis, Illusionen und Täuschung verbergen den Mangel.

Der Begriff der komplementären Verantwortung gibt also Anlass über Systemgrenzen in Verantwortungssystemen nachzudenken. Dadurch wird Verantwortung spezifisch, aber auch anschlussfähig.

3.2 Symbiotische Beziehungen

Die Carthexis-Schule entwickelte in ihrer Arbeit mit psychotischen Patienten eine Reihe von Therapietheorien. Eine davon ist die der Symbiosen. Demnach ist eine Symbiose eine Beziehungsform, in der eine Person durch Unverantwortlichkeit und Dysfunktionalität eine andere dazu bewegt, ersatzweise Verantwortung zu übernehmen.

Diese Überlegungen sind auch für den nicht-therapeutischen Bereich wertvoll. Im Folgenden werden wir einen Zusammenhang zwischen symbiotischen Beziehungen und der Nicht-Übernahme von Verantwortung in Organisationen herstellen und Perspektiven für deren Lösungen aufzeigen. Dafür halten wir es allerdings für sinnvoll, den Symbiosebegriff folgendermaßen zu differenzieren:

Dysfunktionale, symbiotische Beziehungen sind solche, in denen Potenziale nicht aktiviert oder nicht entwickelt werden.

Von einem Beobachter beurteilt sind das Lebensgemeinschaften, in denen die Entwicklungshemmung größer ist als der wechselseitige Nutzen. Das Zusammenspiel zwischen den Beteiligten entwickelt sich so, dass sie sich wechselseitig nahe legen oder gewähren, nützliche Potenziale nicht einzubringen. Dabei kann es entweder sein, dass die Potenziale vorhanden sind, aber nicht genutzt werden, oder dass die Potenziale nicht vorhanden sind und entwickelt werden sollten und könnten. Die Beteiligten haben sich jedoch so miteinander arrangiert, dass sie sich die Weiterentwicklung in diesen Dimensionen wechselseitig ersparen.

Bei dieser Definition spielt natürlich eine normative Vorstellung mit. Denn um von einer negativen oder dysfunktionalen Symbiose zu sprechen, muss ein Beobachter eine Vorstellung davon haben, welche Potenziale aktiviert oder entwickelt werden sollten.

Dysfunktionale, symbiotische Beziehungen sind solche, in denen Verantwortung nicht wahrgenommen oder verschoben wird, oder in denen das daraus entstehende Unbehagen verschoben wird.

In dieser Art symbiotischer Beziehungen interagieren die Akteure in der Weise, dass Mitarbeiter Verantwortung bekommen, die für diesen Verantwortungsbereich nicht zuständig sind, dafür nicht bezahlt werden oder nicht die Macht haben, das Entsprechende zu tun. Wenn somit Verantwortung nicht wirklich wahrgenommen wird, führt dies in der Regel bei irgendjemandem zu Unbehagen. Im günstigsten Fall überlegt dieser nun, wer die Verantwortung für die Vorgänge hat, über die das Unbehagen entsteht. Und er versucht Kommunikationsvorgänge, mit denen er die eigentlichen Verantwortungsträger in die Verantwortung nehmen kann. Dadurch schiebt er das Unbehagen auf sie zurück.

Manchmal haben Verantwortungsverschiebungen auch die Funktion, andere Verantwortungsverschiebungen zu rechtfertigen. Da gibt es sehr komplexe Kompensationsgeschäfte. Mitarbeiter fordern beispielsweise die fachlich-programmatische Führung nicht ein, dafür ist die Führungskraft großzügig in der Beurteilung der Wirksamkeit von Arbeitsweisen und in der Bewilligung von Fortbildungswünschen.

Für die Beteiligten kann das subjektiv angenehm sein. Das führt jedoch dazu, dass die für die Vitalität der Organisation gebrauchten Potenziale nicht aktiviert oder nicht entwickelt werden. Es kann sich dabei um das Potenzial handeln, aufrichtig mit Ressourcen umzugehen und zu entscheiden, ob man sie richtig verwendet oder nicht. Es kann auch das Potenzial sein, Führung ernst zu nehmen und jemand bezogen auf Führung in die Pflicht zu nehmen.

So gesehen zeichnen sich gesunde Systeme dadurch aus, dass sie Vorstellungen davon haben, wer welche Verantwortung hat, wann sie wahrgenommen wird und wann sie nicht wahrgenommen wird. Darüber hinaus gibt es akzeptierte Mechanismen, um zu analysieren, ob entstehendes Unbehagen mit nicht-wahrgenommener Verantwortung zu tun hat. Und entweder kann derjenige, der seine Verantwortung nicht wahrnimmt, erfolgreich eingeladen werden sie wahrzunehmen, oder es gibt erlaubte und wirksame Mechanismen, das Unbehagen an ihn zurück zu delegieren, so dass es dort ankommt, wo die Verhältnisse geändert werden können.

Verrückte, ausbeuterische oder symbiotische Systeme zeichnen sich demgegenüber dadurch aus, dass eine Verschiebung von Verantwortung folgenlos geschehen kann. Diejenigen, die Unbehagen erleiden, haben keine wirksamen Mittel es dorthin zu schieben, wo Abhilfe geschaffen werden kann.

Jede Regelung und jede Kommunikation, die verantwortlich hilft Unbehagen dorthin zu transportieren, wo Verantwortung hingehört, ist somit ein Beitrag zur Gesundung von Organisationen. Sie werden in Organisationen allerdings oft als Verrat an den gewohnten Kompensationsgeschäften empfunden.

3.3 Symbiotisches Verhalten

Die Cathexis-Schule entwickelte auch eine Theorie zu den Verhaltensweisen, die in dysfunktionale Symbiosen einladen oder solche Symbiosen stabilisieren. Dabei unterschied sie vier Grundmuster von sogenannten passiven Verhaltensweisen, verstanden als Eskalationshierarchie, die sie mit einer Energietheorie verband. Sie meinte, das Problem von Schizophrenen sei, dass sie ihre Energie nicht funktional zur Bewältigung von Realität einsetzen. Stattdessen versuchen sie durch Nichtstun, Überanpassung, Agitation oder Sich-unfähig-Machen/Gewaltanwendung einen anderen dazu zu bewegen, ersatzweise Verantwortung zu übernehmen oder das sich aus der Passivität ergebende Unbehagen zu tragen.

Die im Folgenden vorgestellten vier Formen von Verantwortungsvermeidung bzw. Verantwortungsverschiebung sind der Schiff’schen Theorie entlehnt. Dabei meinen wir jedoch, dass die Auswahl dieser vier Arten symbiotischer Einladungen beliebig ist und durchaus noch weitere Arten beschreibbar wären.

3.3.1 Nichtstun

In einem Verantwortungsbereich, in dem aus der Sicht eines Beobachters etwas getan werden müsste, wird nichts getan. Bezogen auf ein Verantwortungsfeld wird keine Energie freigesetzt und keine Aktivität gerichtet. Für professionelles Handeln kann bei dieser Diagnose, die natürlich mit Kulturvorstellungen zu tun hat, die Frage interessant sein, wie jemand durch Nichtstun andere in symbiotische Beziehungen einlädt. Oder umgekehrt: wie lassen sich andere durch das Nichtstun derer, die etwas tun sollten, dazu bringen, symbiotisches Verhalten zu zeigen und aktiv Verantwortung zu übernehmen, die nicht die ihre ist. Ein Tun in der einen Richtung, nämlich in einer Verantwortung, die einem nicht gehört, kann durchaus eine Form von passivem Verhalten sein, bezogen auf eine andere Richtung, in der Verantwortung wahrgenommen werden sollte. Somit gibt es sehr emsige Formen von passivem Verhalten. Eine davon ist die Überanpassung.

3.3.2 Überanpassung

Überanpassung wird aufgrund einer Konfusion, eines Missverständnisses von angemessener Verantwortung gezeigt. Überanpassung ist dann gegeben, wenn jemand empfindet, dass er etwas tun sollte. Aber anstatt realistisch zu prüfen, was die Anforderungen an seine Verantwortung sind, macht er sich Phantasien, was andere von ihm erwarten könnten und passt sich daran an: Jemand sieht bei anderen einen Bedarf. Er reagiert darauf, indem er etwas gibt, jedoch ohne zu klären, was der relevante Bedarf ist. Dadurch lädt er andere ein, etwas als Gabe zu akzeptieren, was sie u.U. gar nicht wollen, und ihn aus der relevanten Verantwortung zu entlassen. Dabei ist es nicht einfach, jemandem zu sagen: Schön, dass Sie mir Blumen bringen, aber eigentlich war der Abschlussbericht vereinbart.

Ein Beispiel:

Ein Mitarbeiter tut lange Zeit nichts. Dann sagt der Chef: »Morgen früh ist der Bericht da oder sie fliegen!« Ohne zu klären, was der Bericht beinhalten soll, arbeitet der Mitarbeiter nun über Nacht Dinge in Einzelheiten aus, die niemand von ihm erwartet und legt sie am nächsten Morgen dem Chef auf den Tisch. Der muss damit eine Viertelstunde später auf eine Sitzung und kann dort aufgrund der Menge an Informationen nichts damit anfangen.

Zu einer wirksamen Einladung in eine symbiotische Beziehung wird sein Verhalten dann, wenn sich der Chef nun fünf Minuten vor der Sitzung selbst die Gedanken macht, die sich der Mitarbeiter nicht gemacht hat. Damit übernimmt er die Verantwortung des anderen, sinnvolle Beiträge zu liefern. Wenn sich dieses Verhalten zwischen den beiden einspielt, wird der Mitarbeiter auch auf Dauer dieses Potenzial nicht aktualisieren, aktivieren oder entwickeln. Dabei kann das Verhalten des Chefs durchaus verständlich sein, weil es für ihn kurzfristig gesehen anstrengender ist, den anderen zu konfrontieren, als die Aufgabe selbst zu erledigen.

Psychologisch betrachtet im Sinn der Theorie J. Schiffs, wäre für jemanden, der zur Überanpassung neigt, stressmindernd zu erfahren, was genau von ihm erwartet wird. Denn solch ein Mensch möchte sich anpassen. Er hat aber kein geordnetes System, aufgrund dessen er weiß, woran er sich anpassen kann. Deshalb ist es für ihn wichtig, Vorgaben zu bekommen und vom Chef zu hören: »Wenn du meine Erwartungen erfüllen willst, dann ist es dies und jenes, was du tun solltest und dann ist es gut.«

3.3.3 Agitation

Agitation ist ebenfalls eine emsige Form passiven Verhaltens. Es ist ein emsiges Tun, das keine Konsistenz hat und nicht gerichtet ist. Unter dem Gesichtspunkt von Verantwortungsübernahme kann man sagen, dass in jemandem ein Impuls erwacht ist, etwas zu tun. Er tut aber nicht das Relevante, sondern tut irgendetwas, was aus Beobachtersicht bezogen auf die Übernahme von Verantwortung kein geordnetes und wesentliches Tun ist. Das Gefühl, dass man durch Agitation in Verantwortung gezwängt und ausgebeutet wird, ist richtig. Schwierig ist es, den Betreffenden zu einer gerichteten Handlung zu bringen.

Auch dazu ein Beispiel:

Ein Chef sagt zu einem Mitarbeiter: »Im Projekt brennt es. Bitte sorgen Sie dafür, dass das klar geht!« Er selbst macht sich dabei weder Gedanken darüber, was das ›Brennen‹ ist, noch was das ›Sorgen‹ wäre. Stattdessen regt er sich auf und macht mit dieser Aufregung einem anderen Druck. Der soll jetzt, obwohl er keine Information hat, was mit ›Brennen‹ gemeint ist, schnell etwas tun. Wenn nun Rückfragen noch als unziemlich behandelt werden, ist das eine ideale Startsituation für eine symbiotische Beziehung. Eine Möglichkeit, dieser symbiotischen Einladung angemessen zu begegnen, wäre, den Vorgesetzten darin zu fordern, die Aufgabe genau zu definieren.

So gesehen kann man auch jede Menge operative Hektik als Agitation betrachten. Eine Aktivität kann bezogen auf die Abwicklung operativer Dinge eine verantwortliche Wahrnehmung von Aufgaben sein und sie kann gleichzeitig die Funktion haben, strategische Verantwortung nicht zu übernehmen. Bezogen auf strategische Verantwortung kann selbst gutes operatives Geschäft Agitation sein.

3.3.4 Selbstentmachtung bzw. Notstand erzeugen

Während bei den bisher beschriebenen Formen von passivem Verhalten ein Notstand die Folge sein kann, werden bei dieser Kategorie Notstände direkt herbeigeführt. Beispielsweise gibt es Chefs, die einen Notstand erzeugen, indem sie lange Zeit keine Führung übernehmen und dann plötzlich gewalttätig herumschreien. Sie tun es dann so heftig, dass andere ersatzweise deren Funktion übernehmen, weil sie fürchten, dass sonst zuviel Schaden entsteht.

Bei der Selbstentmachtung richtet sich die Gewalt nicht gegen andere, sondern gegen sich selbst.

Ein Beispiel:

Ein Mitarbeiter eines Automobilzulieferbetriebes arbeitete an der Entwicklung eines neuen Bustürensystems. Das Projekt war seiner Meinung nach mit zuwenig Mitarbeitern ausgestattet, so dass das System in unverantwortlicher Weise ungetestet auf den Markt gebracht werden müsste. Anstatt die Führungsverantwortlichen in angemessener Weise auf diesen Mangel aufmerksam zu machen, versuchte der Mitarbeiter zunächst durch unzählige Überstunden diesen Mangel auszugleichen. Als immer deutlicher wurde, dass er dadurch den Mangel nicht kompensieren konnte, ließ er sich mit einem Nervenzusammenbruch aufgrund eines Überarbeitungssyndroms in eine psychiatrische Klinik einweisen. Durch diesen Notstand wurde nun die Linie auf den Personalbestand und dessen Folgen im Projekt aufmerksam.

Diese Beispiele zeigen Haltungen und Verhaltensweisen, mit denen andere in symbiotische Beziehungen eingeladen werden. Sie werden ebenso aktiviert, wenn jemand eine symbiotische Beziehung verlassen möchte. Dabei handelt es sich nicht um böswilliges, absichtliches Verhalten. Es sind Mechanismen, die Menschen, aus welchen Gründen auch immer, mobilisieren, um sich einer tatsächlichen oder vermeintlichen Verantwortung zu entziehen – auch irrtümlicherweise. Dabei treten Menschen häufig in solche Beziehungslogiken ein, obwohl sie selbst unter dem Aktualisierungs- oder Entwicklungsmangel leiden.

In der Psychologie naher Beziehungen stellt man sich vor, dass die Angehörigen aus Liebe, Loyalität oder Abhängigkeit von einer Schicksalsgemeinschaft in die Ersatzverantwortung treten. Sie haben nicht so leicht die Wahl, es einfach zu lassen und den anderen die Folgen des eigenen Handelns tragen zu lassen.

Im Gegensatz zu Familienbeziehungen können außerfamiliäre Beziehungen jedoch aufgelöst werden. Im Arbeitsleben gibt es letztendlich immer die Möglichkeit, Beziehungen durch Kündigung von Verträgen zu beenden. Dies hat allerdings einen Preis und es ist günstig, wenn man schon bei der Vertragsgestaltung darauf geachtet hat, dass man diesen Preis bezahlen kann.

3.4 Bedeutung für die Beratungspraxis

Bei allem Leid, das durch symbiotisches Verhalten entsteht und allem Mitleid, das man dabei empfindet, sollte man die Funktion dieses Verhaltens nicht verkennen. Es geht immer darum, eigene Verantwortung nicht zu tragen und stattdessen andere Personen mit einzubeziehen. Mit dem Symbiosekonzept kann man nun sehr weitreichend darüber nachdenken, was man tun kann, um Menschen für Symbioseaspekte zu sensibilisieren. Man kann auch darüber nachdenken, wie man durch Kommunikation autonomes Verhalten in einer Weise fördern kann, dass Menschen ihre Verantwortung wahrnehmen und Beziehungen aus ihrer Verantwortung heraus gestalten.

Um das zu leisten, müssen wir als Berater einerseits Vorstellungen davon entwickeln, was eine angemessene Potenzialaktivierung wäre: Wer müsste in einer gegebenen Situation, in welcher Rolle, bezogen worauf, welches Potenzial entwickeln?

Andererseits brauchen wir Vorstellungen davon, was wessen Verantwortung wäre: Wer muss sich welcher Art von Fragen stellen? Und wer ist für Antworten zuständig bzw. wird an welcher Art von Antworten gemessen?

Anhand dieser Vorstellungen können wir dann studieren, wie es kommt, dass Menschen versuchen, eine Verantwortung nicht wahrzunehmen, die die ihre ist oder aber eine Verantwortung wahrzunehmen, die nicht die ihre ist. Wir können fragen: Welche Fehlvorstellungen machen sie sich über Verantwortungen, die nicht die ihren sind und in welchen Verantwortungen, welche die ihre wären, bewähren sie sich nicht?

Was man also schulen kann, ist die Fähigkeit, durch Kommunikation in Verantwortung einzuladen. Man kann qualifiziert nein sagen und qualifiziert einfordern. Dabei ist es erstaunlich zu beobachten, wie sich Menschen auch fordern lassen, wenn sie qualifiziert gefordert werden.

Dazu ein Beispiel:

Der Chef einer Personalentwicklungsabteilung sagt zu einem Mitarbeiter: »Machen Sie mit jener Abteilung mal eine Teamentwicklung, die brauchen etwas von uns.« Jetzt könnte der Mitarbeiter der Meinung sein, dass mit dieser Maßnahme das anstehende Problem nicht zu lösen ist, sondern eher verhindert wird, dass die Mitarbeiter das Notwendige tun. Aber anstatt zu sagen: »Ich mache das nicht, weil ich das nicht einsehe«, könnte er sagen: »Ich aus meiner Perspektive glaube, das und das müsste geschehen. Wenn Sie sich jetzt etwas anderes vorstellen, würde ich gerne verstehen, welches Problem Sie damit lösen wollen.« Oder: »Ich sehe die und die Nebenwirkungen, wenn man es so macht, wie Sie es vorschlagen, sehen Sie die auch? Wie schätzen Sie die ein? Glauben Sie, es gibt auch Lösungen ohne derartige Nebenwirkungen?«

Bei dieser Art von Interventionen geht es darum, freundlich vieles im Kleinen zu tun, ohne einen großen Konflikt zu provozieren. Oft ist es sinnvoll, sich nicht zu weigern, eine unsinnige Anweisung zu befolgen, dabei aber deutlich zu machen, dass der Anweisende die Folgen zu verantworten hat. Das hindert viele Vorgesetzte daran, etwas, das sie selbst nicht verantworten wollen, einem anderen Menschen zuzumuten.

Andererseits kann ein Chef einen Mitarbeiter, der in symbiotisches Verhalten einlädt, wirksam in verantwortliches Verhalten einladen, indem er ihm eindeutige Anweisungen gibt und ihm klare Erwartungen mitteilt. Häufig verweigert ein Vorgesetzter aus einer fehlplatzierten Idee darüber, wie sich ein autonomer Mitarbeiter verhalten müsste, die angemessene Formulierung seiner Erwartungen. Man trifft oft auf die Einstellung: »Ich sage dem lieber nicht genau, was ich von ihm erwarte, sonst muss ich wieder den Hund zum Jagen tragen.«

3.5 Schuld und Würde

In Unternehmen können also nicht nur Führungskräfte, sondern alle Arbeitnehmer Verantwortung für die Minderung von Symbioseaspekten übernehmen. Der Widerstand gegen ausbeuterische Verhältnisse wird allerdings oft durch Bestechung, Nötigung oder Bedrohung gemindert. Auch Verwöhnungsdynamiken können in Unternehmen zum Problem werden. Nicht weil es den Arbeitnehmern gut geht, sondern weil sie ihre Motivation und ihre Kraft verlieren, symbiotische Abhängigkeiten zu konfrontieren. Sie sind nicht bereit, die symbiotischen Gewinne für die eigene Würde und Autonomie aufzugeben.

Um die eigene Autonomie zu wahren oder zurückzugewinnen, muss man bereit sein, Symbiosegewinne aufs Spiel zu setzen. Viele Menschen machen sich da ein selbstgezimmertes Gefängnis. Sie sagen: »Ich kann nicht anders«, obwohl sie eigentlich sagen müssten: »Natürlich kann ich anders, aber ich bin nicht bereit, den Preis zu zahlen.« Ein solches Eingeständnis gibt ein Gefühl von Würde, denn schon das Anerkennen von Mitschuld kann ein wesentlicher Schritt zu persönlicher Verantwortung und Würde sein.

Wenn jemand an etwas nicht schuld sein möchte, was er zu verantworten hätte, ist das ein erbärmlicher Vorgang. Auch hier gibt es Verzweiflungsfallen: Je mehr jemand weiß, dass er etwas schuldig bleibt, um so mehr sucht er danach, was andere ihm schulden und kämpft darum. Manche Menschen fühlen sich dann regelrecht erlöst, wenn sie irgendwann sagen:

»Das wäre meine Verantwortung gewesen. Das war meine Sache und ich habe es nicht getan.«

Manche Mächtige halten symbiotische Verhältnisse aus Berechnung aufrecht. Das führt dann zu sozialer Ungerechtigkeit und Schuld. Auf irgendeine Weise wissen sie aber im Inneren, dass sie ihre Verantwortung nicht tragen. Was die meisten allerdings nicht wissen ist, dass sie es büßen müssen. Es stiehlt ihnen die Würde. Sie versuchen dann die verlorene Würde durch noch mehr Einfluss, den sie wieder nicht verantworten und durch noch mehr Gratifikationen und Größenvorstellungen zu kompensieren; sie bleiben dabei aber kläglich. Häufig ist das Einzige, womit man diese Menschen erreichen kann, ihnen zu sagen: »Seine Verantwortung wahrzunehmen ist eine Sache der Würde. Man bekommt nicht später die Bestrafung – die Bestrafung liegt unmittelbar in einem schleichenden Verlust der Würde. Es zehrt am eigenen Stolz und am eigenen Selbstverständnis.« Ähnliches gilt analog für die schwächer erscheinenden Positionen in symbiotischen Beziehungen.

Vieles was in unseren Organisationen im Argen liegt, hat mit einer weitreichenden Erosion von Verantwortung zu tun und damit, dass die Inanspruchnahme von Verantwortlichkeit unterbleibt oder Unverantwortlichkeit nur mangelhaft konfrontiert wird. Diesbezüglich herrscht in vielen Unternehmen eine marode Kultur. Deshalb ist es so wichtig, in Unternehmen kommunikative, wie institutionelle Figuren einzuführen, über die eine Verantwortungskultur sinnvoll etabliert werden kann.

Aber natürlich hat das auch seine Grenzen. Unsere Gesellschaft ist ausbeuterisch angelegt. Und jeder von uns tut etwas dazu, ausbeuterische Beziehungen anzulegen oder sie zu akzeptieren, weil sie uns in eine relativ privilegierte Position bringen. Das sollten wir bei allem realistisch sehen und keinen Unschuldsmythos entwickeln.

¹ Unter Mitarbeit von Sabine Caspari

4. ZWICKMÜHLEN ODER: WEGE AUS DEM DILEMMAZIRKEL ¹

Man soll nicht hoffen, ohne zu zweifeln und nicht zweifeln, ohne zu hoffen

Seneca

Wenn sich in Therapien trotz vielfältiger Bemühungen Konflikte nicht lösen oder wieder und wieder vorgetragen werden, kann es daran liegen, dass eine Zwickmühlen-Konstellation unentdeckt blieb. Im Prozess wechselt der Klient ab zwischen Verleugnen, Kämpfen (sich Abstrampeln, verbissen Durchhalten), Resignieren und Verzweifeln, doch scheint kein Ausweg in Sicht oder begehbar.

Eric Berne (1964, siehe Lit. Kap. 4, 1) beschreibt in Games People Play ein corner-game (dt. Zwickmühlen-Spiel) als ein Ehespiel, das zum Ziel hat, Intimität zu vermeiden, indem Situationen ohne gute Lösungen zwischen den Partnern inszeniert werden. Allerdings weist Berne auch auf den Dilemmatyp dieses Spiels hin und erwähnt, dass dieses Spiel als Familienspiel gespielt wird. Ebenfalls erwähnt er, dass corner-games bei Asthma eine Rolle spielen. Der Dilemmatyp des corner-game entspricht etwa dem, was wir im Folgenden Zwickmühle nennen. Wir sehen das Erleben und Gestalten von Zwickmühlen mehrschichtig und vielfältig und gehen mit den im Folgenden von uns vorgestellten Gedanken über die Spielanalyse hinaus.

Obwohl es nahe läge, die Bezüge zu TA-Begriffen und -Konzepten, wie z.B. zur Engpass-Theorie herzustellen und zu diskutieren, tun wir dies hier noch nicht, da wir uns in einer kritischen Auseinandersetzung mit diesen Begriffen und Konzepten befinden, die wir nicht unberücksichtigt lassen könnten, die aber andererseits hier zu viel Raum einnehmen würde.

Wir untersuchen die Logik, die Dynamik und die Hintergründe von Zwickmühlen-Erleben und -Verhalten und zeigen Ansätze, die Knoten zu lösen und damit Entwicklung zu entbinden.

Psychotherapeutisch arbeiten heißt in diesem Kontext für uns, dem Klienten Erleben zugänglich zu machen, mit dem er einschränkende, stereotyp wiederkehrende Abläufe im Erleben und Verhalten überwindet. Konfrontation heißt, den Klienten mit Inhalten und Prozessen so in Berührung zu bringen, dass er seinen bisher gelebten, eingeschränkten Bezugsrahmen (System von Leitideen, Weltbild, Epistemologie) verändert.

4.1 Definitionen und Zwickmühlenlogik

Wir definieren eine Zwickmühle als ein Muster im Bezugsrahmen (im System der Leitideen), innerhalb dessen Lösungen für ein Problem oder die Gestaltung einer Beziehung aufgrund falscher Definitionen, Implikationen und Verknüpfungen so konzipiert sind, dass die Befriedigung des Anliegens durch solche Lösungen unmöglich oder unannehmbar wird.

Es werden also falsche Zusammenhänge hergestellt: Zum Beispiel Angst als inneres Erleben wird mit Gefahr als äußere Bedrohung gleichgesetzt, weshalb auf Angst wie auf äußere Bedrohung reagiert wird. Oder: Sexuelles Verlangen zeigen heißt, ein schlechter Mensch sein, es nicht zu zeigen heißt, kein Mann sein (falsche Implikationen). Oder: »Wenn ich ein Bedürfnis äußere (mich endlos jammernd beklage), geht niemand wirklich auf mich ein (bittet niemand um Verzeihung). Bin ich bescheiden (sitze passiv herum), sieht mich keiner (fragt keiner, was mit mir los ist).« Hier liegen verschiedene falsche Verknüpfungen vor.

Zwickmühlen-Erleben und -Verhalten sind Prozesse, mit denen Zwickmühlen im inneren Erleben und/oder sozialen Situationen abgebildet werden mit dem Anliegen, eine Lösung zu finden. Diese Lösung wird in immer neuen Antworten auf falsch gestellte Fragen gesucht. Daher sind diese Antworten unmöglich oder unbefriedigend. Erst die Analyse der falschen Fragestellung und die Re-Definition des Bezugsrahmens (von einem Metastandpunkt aus) machen Antworten möglich, Lösungen befriedigend.

Kompliziert wird es, wenn die Klärungssituation von Seiten des Klienten als Zwickmühle erlebt oder gestaltet wird und der Klient sein Denken nicht freigibt, weil dies aus dem bisherigen Bezugsrahmen ein Anliegen verletzt. Ausweglos scheint eine Therapiesituation, wenn der Therapeut Zwickmühlen nicht erkennt oder teilt und daher selbst auf ungeeigneten Ebenen Lösungen sucht. Er fühlt sich dann selbst gefangen.

4.2 Beispiele für Zwickmühlen-Zusammenhänge

Im ersten Beispiel werden Erfahrungen intern in einem Zwickmühlen-Bezugsrahmen verarbeitet, ohne dass von außen eine Zwickmühle erkennbar ist:

Ein Klient konkurriert häufig mit Männern. Sieht er sich als besser, wird der andere uninteressant. Sieht er sich als unterlegen, fühlt er sich gedemütigt. Lässt der andere sich nicht in eine Konkurrenz ziehen, bedeutet dies Desinteresse an einem Kontakt. Vermeidet der Klient zu konkurrieren, heißt dies für ihn, dass er als Mann nicht neben Männern bestehen kann.

Im zweiten Beispiel wird eine Zwickmühle in der Außenrealität konstruiert:

Ein Klient kommt verspätet zur festgelegten Therapiestunde und hat Wichtiges zu bearbeiten. Sein Auto hat er so geparkt, dass er einen Strafzettel über 40 Euro bekommen wird. Sein Auto in eine Parkgarage zu fahren, würde etwa 20 Minuten in Anspruch nehmen. Der Klient hat sehr wenig Geld, und für die Therapiestunde bleiben noch 40 Minuten. Typisch für Klienten mit Zwickmühlen-Verhalten ist nun, dass sie keinen Verlust akzeptieren wollen, von anderen die Rahmenbedingungen verändert haben wollen, mit den damit verbundenen Auseinandersetzungen die Therapiezeit verbrauchen und mittlerweile einen Strafzettel erhalten haben.

Zwickmühlen entstehen auch durch den Versuch, falsche Antithesen zu problematischem Verhalten zu bilden. Anstelle von Antithesen werden unter Beibehaltung des falschen Bezugsrahmens Umkehrungen der bisherigen Logik gebildet. Unter Beibehaltung des falschen Bezugsrahmens werden Alternativen oder andere Menschen erfolglos daraufhin getestet, ob eine andere Erfahrung möglich ist.

Hier ein Beispiel für die entsprechende Logik:

»Man kann sich nicht in mich einfühlen und mir helfen, mich selbst zu verstehen. Wenn ich nicht erkläre, was mit mir los ist, versteht mich der Therapeut nicht. Wenn ich es erklären kann, brauche ich seine Hilfe nicht.

Hilfe heißt, etwas erklärt zu bekommen, was ich selbst nicht verstehe. Um den anderen als hilfreich zu erleben, muss ich mich selbst in Bezug auf das, was er erklären soll, verwirrt zeigen. Also zeige ich mich verwirrt, auch um den Therapeuten zu testen, ob er denn etwas für mich tun kann. Versteht er mich nur, wenn ich mich verständlich mache, ist dies keine Kunst. Versteht er mich nicht, weil ich mich noch verwirrt zeige, ist er mir keine Hilfe.«

Weitere Beispiele:

»Man mag mich nur zurückhaltend und bescheiden. Um nicht abgelehnt zu werden, halte ich mit meinen Ansprüchen zurück, fühle mich dabei enttäuscht und depressiv. Wenn ich mich besser fühlen will, muss ich meine Ansprüche vertreten. Da ich aber keine Berechtigung dazu spüre, muss ich kämpferisch und fordernd auftreten. Andere Menschen reagieren darauf eher mit Rückzug oder Zurückweisung, woraus ich schließe, dass man mich nicht mag, wenn ich meine Interessen aktiv vertrete.«

Ein Ausbildungskandidat vor dem Examen: »Man wird nur für Leistung anerkannt. Ich möchte auch anerkannt werden, wenn ich nichts leiste. Zeige ich im Examen mein Können, bleibe ich unsicher, ob sie an mir als Mensch Interesse haben. Zeige ich schlechte Leistungen, um mal zu testen, ob sie mich dennoch mögen, falle ich durch, was ich als persönliche Ablehnung erlebe. So bestätige ich mir, dass sie nur an meiner Leistung interessiert sind.«

So veranstalten viele Menschen Versuche, um aus bisherigen Glaubenssätzen auszusteigen, oder testen andere Menschen (insbesondere Therapeuten), ob sie mit diesen andere als die gewohnten Erfahrungen machen können. Sie tun dies jedoch auf eine Weise, die keine positiven Erfahrungen möglich macht, solange die falsche Versuchsanordnung nicht entdeckt ist.

4.3 Der Dilemmazirkel

Aufgrund der als unlösbar erlebten Situation ist der Klient umso verzweifelter, je wichtiger das Anliegen ist. Um der Verzweiflung zu entgehen, kämpft der Klient, bis er erschöpft resigniert. Verleugnet der Klient sein Anliegen, verhindert er unnötige Erschöpfung, doch ist dies auf Dauer keine Lösung. Steht er zu dem Anliegen, heißt dies für ihn Zwickmühlen inszenieren und dagegen kämpfen, wodurch jedoch die Verzweiflung größer wird. Auch dies ist wiederum eine Zwickmühlen-Konstellation.

4.3.1 Typische Verwechslungen und Positionen im Dilemmazirkel

Bei Zwickmühlen-Verhalten und -Erleben können unabhängig vom Inhalt des zu lösenden Problems vier typische Verwechslungen beobachtet werden:

1. Der Versuch, sich dem Leiden einer Zwickmühle zu entziehen, wird verwechselt mit dem Leugnen (Abwertung der Existenz oder Bedeutung) des Dilemmas, wodurch das zugrundeliegende Anliegen ebenfalls abgewertet wird.

2. Aktives Klären und Handeln wird mit Kämpfen und Strampeln verwechselt. Das Zu-einem-Anliegen-Stehen, ohne eine Lösung zu haben (Konflikttoleranz), wird mit verrissenem Durchhalten verwechselt.

3. Loslassen, um sich zu entspannen und Erholung zu ermöglichen, wird mit Aufgeben und Resignieren verwechselt.

4. Verzweiflung spüren wird verwechselt mit sich einem Dilemma hilflos ausliefern.

Der Klient wechselt zwischen vier Positionen des Dilemmazirkels: 1. Kämpfen (sich abstrampeln), 2. Resignieren (Aufgeben), 3. Verzweifeln (Panik) und 4. Leugnen (sich ablenken). Durch Kämpfen und Ausharren fühlt sich der Klient erschöpft und braucht Erholung, ohne die Zwickmühle gelöst zu haben. Da Loslassen und Entspannen aber Aufgeben bedeutet, löst dies Verzweiflung aus. Um die Verzweiflung zu vermeiden, kann das Dilemma geleugnet werden, wodurch zeitweise Erholung möglich wird. Je wichtiger das zugrunde liegende Anliegen jedoch ist, umso schwieriger wird die Verleugnung, so dass Erholung nur begrenzt möglich ist. Bleibt die Zwickmühle bewusst oder wird sie es nach einer Leugnungsphase wieder, wird die alte Verzweiflung spürbar. Um dies zu verhindern, nimmt der Klient seinen Kampf wieder auf. Er bleibt im Dilemmazirkel: Kämpfen – Resignieren – Verzweifeln – Leugnen.

Einem hilfreichen Aufgeben der bisherigen Lösungsversuche steht im Wege, dass damit das Aufgeben des Anliegens verwechselt wird. Oft ist ein Bestandteil des Bezugsrahmens, dass eine Lösung heute mit einem phantasierten Verlust im kindlichen Bezugsrahmen kollidiert. Diesen Verlust, der objektiv längst entstanden, subjektiv aber noch nicht erkannt ist, versucht der Klient zu verhindern. Er verwechselt das Anerkennen eines bereits erlittenen Verlustes mit dem heutigen Entstehen eines Verlustes.

Häufig haben Menschen in der Realität eine Zwickmühle konstelliert, aus der sie nicht ohne tatsächlichen Verlust herauskommen können. Sie wollen einen unvermeidbaren Verlust nicht zulassen, wobei sie dies mit dem Aufgeben von etwas, was noch zu retten ist, verwechseln.

4.4 Dilemmadynamik beim Umgang mit Zwickmühlen-Konstellationen

Wir können Menschen mit Zwickmühlen in unterschiedlichen Phasen antreffen: vorwiegend kämpfend, vorwiegend resignierend oder beides abwechselnd, verzweifelt oder ohne Kontakt zu dem Anliegen, für das nur ein Zwickmühlenmuster zur Verfügung steht (Leugnung).

Für manche Klienten sind Zwickmühlen nur in einzelnen Lebensbereichen von Bedeutung. Andere sind von Zwickmühlen-Erleben und -Verhalten geprägt.

Wird in der therapeutischen Arbeit die Zwickmühle geleugnet, bestimmt sie aber die Dynamik der Transaktionen, dann bietet der Klient ein Problem oder ein Verhalten, das spürbar nicht das gegenwärtig bedeutsame ist. Dann befindet sich der Therapeut in dem Dilemma, entweder mit dem Angebotenen zu arbeiten, wobei der Klient und er selbst möglicherweise unbefriedigt bleiben; oder er forscht nach der Zwickmühlen-Dynamik mit der Gefahr, dass der Klient sich im Vorgebrachten unverstanden fühlt oder die Idee pflegt, ihm solle ein Problem zugeschoben, er solle um seinen Schutz vor Verzweiflung gebracht werden.

Zeigt sich der Klient verzweifelt, resigniert oder kämpfend, so stellt dies häufig eine Reaktion auf die innerlich erlebte Zwickmühle dar. Wir haben es dann oft mit einem vielschichtig verknoteten Zwickmühlen-Bündel zu tun. Die äußerste Schicht dieses Bündels kann darin bestehen, dass der Klient die Erfahrung sucht, in unlösbaren Situationen Hilfe von außen zu erhalten, wobei »die draußen« wissen sollen, worin das Problem besteht und wie es zu lösen ist. Es werden Reaktionen der Umwelt gesucht, die Befreiung von Verzweiflung, Resignation und Kämpfen bringen können. Doch kann dies nicht geschehen, ohne einige der oben beschriebenen Verwechslungen richtig zu stellen. Dies erfordert zuerst Einsicht und Veränderung beim Klienten, ohne die der Therapeut kaum klären oder eingreifen kann. Dem Therapeuten sind die Hände gebunden, da der Klient, obwohl er sich als Opfer erlebt, selbst alle Verknüpfungen der Fäden zu einer Zwickmühle kontrolliert.

Geht der Therapeut mit dem Bezugssystem, ist er selbst gefangen, und der Klient bestätigt sich, dass andere ihm zwar beistehen, aber nicht wirksam helfen können. Distanziert sich der Therapeut hilflos oder ärgerlich, ohne die Zwickmühle erfolgreich zu re-definieren (Fehler im Bezugsrahmen und wirkliche Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen), fühlt sich der Klient allein gelassen und obendrein noch wegen seiner Probleme beschuldigt. Teilt ihm der Therapeut mit, dass er aus seinem Bezugsrahmen nicht erkennen kann, worin das Problem besteht oder warum es unlösbar ist, fühlt sich der Klient unverstanden. Hört er, ihm sei so, wie er sich einbringt, nicht zu helfen, fühlt er sich verurteilt, in der Zwickmühle zu bleiben.

Eine andere Schwierigkeit besteht darin, dass der Klient einen Ausweg sucht, der unmittelbar zu einer Lösung und gutem Beenden führt. Genau dies ist meist unmöglich. Wie schon oben angesprochen führt der Weg aus der Zwickmühle oft über das Spüren von Verzweiflung und Erschöpfung, über das Anerkennen alter Verluste oder das Realisieren von einem unvermeidlichen Verlust heute, über die Einsicht, dass man lange gelitten hat, ohne dafür Wiedergutmachung oder Genugtuung zu erlangen. Oft kann eine real inszenierte Zwickmühle auch gar nicht so leicht verlassen werden, sodass ein vorläufiges Ausharren notwendig ist, was auch dann unangenehm sein kann, wenn man die Situation nicht mehr als unvermeidliche Zwickmühle erlebt.

Der Klient tauscht also vertraute unlösbare Schwierigkeiten gegen neue lösbare, aber ungewohnte Fragestellungen, wobei er zum Teil in seinem Selbsterlebnis erheblich verunsichert wird. Auch sind einige Erlebens- und Verhaltensweisen neu zu lernen, und die damit verbundene Unsicherheit muss ertragen werden.

Im Kern dieses Zwickmühlen-Bündels sind dann einige unlösbare oder auch nur schwierige Situationen im kindlichen Erleben zu finden, die erst jetzt inhaltlich näher definiert und bearbeitet werden können, nachdem der schwierigste Teil der Arbeit, das Verlassen des Dilemmazirkels getan ist. Oft sind diese Schwierigkeiten unter Zuhilfenahme des Erwachsenen-Bewusstseins relativ leicht zu lösen. Die allgemeine Zwickmühlen-Problematik war oft zum größeren Problem worden.

4.5 Lebensgeschichtlicher Hintergrund

Menschen, die sich auf die eine oder andere Weise in Zwickmühlen bringen, waren häufig in ihrer Kindheit in Zwickmühlen-Situationen, die sie nicht selbst arrangiert oder verursacht hatten. Zum damaligen Zeitpunkt waren sie nicht in der Lage, die Situation zu überblicken. Bedürfnisse, die in der Situation nicht zu befriedigen waren, und das Anliegen, schwierige Situationen als lösbar angeboten zu bekommen, bleiben zurück.

Konstruieren wir ein einfaches Beispiel: Die Eltern erklären mit einem Ausdruck hilfloser Verzweiflung ihrem kleinen Sohn: »Wir müssen uns trennen, weil wir sonst an unseren Problemen kaputtgehen. Wen hast du soviel lieber, dass du mit ihm gehen wirst?« Man benötigt schon einen Erwachsenen-Standpunkt, um zu erkennen, dass und wie die Problem- und Entscheidungssituation für die kindlichen Möglichkeiten unangemessen definiert ist.

Diese Dynamik erinnert an die Doppelbindungstheorie von Gregory Bateson u.a. (1956, siehe Lit. Kap. 4, 2). Wesentliche Elemente sind dabei, dass man 1. mit zwei unvereinbaren Anforderungen konfrontiert ist, dass man 2. keine Möglichkeit hat, den Anforderungen zu entrinnen, und 3. ein Verbot besteht, einen Metastandpunkt einzunehmen und die Unvereinbarkeit aufzuzeigen. Wir haben hier absichtlich kein Beispiel logischer Unmöglichkeit gewählt, um darauf abzuheben, dass aus dem kindlichen Bezugsrahmen auch andere Situationen verständlicherweise als unlösbar erlebt werden. Ob problematische Situationen zu Zwickmühlen und damit Ausgangspunkt für Dilemmadynamiken werden, hängt davon ab, ob vom Standpunkt der Betroffenen eine Zurückweisung oder Re-Definition der Fragestellung möglich ist.

In dem vorigen Beispiel bleibt der kleine Junge ratlos zurück. Neben den Schwierigkeiten, die eine solche Familiensituation ohnehin aufweist, bleibt ein berechtigtes Anliegen des Jungen zurück, jemanden zu haben, der die Situation besser versteht und ihm in angemessener Weise verständlich macht. Jemanden, der die für den Jungen entstehenden Probleme so darstellt, dass er sie lösen kann, oder dass er die Freiheit erlebt, mit entsprechenden Gefühlen reagieren zu können, ohne sich für das Problem verantwortlich zu fühlen.

Zwickmühlen-Muster für die Lösung von Problemen und die Gestaltung von Beziehungen können auch über Modell-Lernen erworben werden, ohne dass dann für das Kind von außen konstellierte Zwickmühlen in der persönlichen Geschichte gefunden werden können. Die Zwickmühlen-Dynamiken werden von vorigen Generationen übernommen.

In der Familientherapie wird von Ivan Boszormenyi-Nagy (1973, siehe Lit. Kap. 4, 3) der Begriff »split loyality« beschrieben. Die Loyalität zu einem Familienmitglied beinhaltet (aus dem Bezugssystem des Kindes) die Illoyalität zu einem anderen. Da das Kind beiden Eltern gegenüber loyal sein möchte, entstehen gespaltene Loyalitätsversuche.

4.6 Entdecken von Zwickmühlen

Wenn man sich als Therapeut gefangen fühlt, sich selbst in der Beschreibung des Zwickmühlen-Zirkels wiederfindet, hat man es vermutlich mit einer unaufgeklärten Zwickmühlen-Dynamik zu tun. Entweder man erlebt oder konstruiert selbst die Situation als Zwickmühle, ohne dass dies vom Klienten ausgeht, oder man hat, ohne es zu merken, eine Zwickmühlen-Definition des Klienten akzeptiert bzw. sich mit ihm beim Versuch, Probleme zu lösen, in eine Zwickmühlen-Dynamik eingelassen. Hier empfiehlt es sich, einen Schritt zurückzutreten und den impliziten Bezugsrahmen, in dem gearbeitet wird, anzusehen, statt »mehr«, »gründlicher«, »tiefer« zu arbeiten. Fritz Perls formulierte sinngemäß: Es gehört zum Schwierigsten, das Offensichtliche zu sehen.

Eine kleine Geschichte für Therapeuten: Ein Mann mit einem Fahrrad, auf dem er Sägespäne transportiert, kommt zur Grenze. Der Zöllner betastet den Sack von außen, findet nichts Verdächtiges und lässt ihn passieren. In den nächsten Wochen kommt der Mann täglich mit dem Sack Sägespäne auf dem Fahrrad zur Grenze. Zunehmend ist der Zöllner davon überzeugt, dass der Mann etwas schmuggelt, und untersucht den Sack mit den Sägespänen genauer: Er lässt ihn ausleeren, durchleuchten, chemisch analysieren usw. Schließlich gibt er verzweifelt auf. – Was hat der Mann geschmuggelt? Fahrräder!

Um Zwickmühlen zu vermeiden oder zu entdecken, ist es wichtig, in Therapiesituationen eigene Reaktionen aus dem Dilemmazirkel zu entdecken und ernst zu nehmen; ebenso näher hinzusehen, wenn man selbst kein stimmiges Bild vom Problem des Klienten und vom Prozess, über den das Problem inszeniert wird, formen kann. Erhöhte Aufmerksamkeit ist geboten, wenn man den Bezugsrahmen des Klienten nicht formulieren kann und sich aus der Gegenüberstellung mit dem Bezugsrahmen des Therapeuten keine Antithese im Inhalt wie im Prozess formulieren lässt. Wiederholte Äußerungen des Klienten, dass er sich nicht richtig verstanden fühlt, oder dass eine Lösung für ihn unmöglich oder unannehmbar ist, sollten ebenfalls ernst genommen werden. Eigene Reaktionen auf Zwickmühlen-Angebote in Therapiesituationen sollten, wenn möglich, nicht agiert, sondern für die soziale Diagnose (Analyse der Gegenübertragung) benutzt werden.

Wie fragt man nach Zwickmühlen? Hauptsächlich durch Fragen, die nach der Übersetzung von Sprachwendungen in konkrete Situationen oder nach der Bedeutung von konkreten Situationen für den Klienten fragen, nach Zusammenhängen zwischen Ereignissen und dem Bezugsrahmen des Klienten. Beispiele: Wie ist das geschilderte Ereignis ein Problem? – Was würde die Option für dich bedeuten? – Was würde geschehen, wenn du die dir unannehmbare Lösung ausprobieren würdest? – Was würde es für dich bedeuten, wenn …? – Dies ist geschehen, weil …? – Was geschieht, wenn …? – Was geschieht, wenn nicht …? – Wie erklärst du dir, dass …?

4.7 Therapeutischer Umgang mit der Dilemmadynamik

Oft zeigt es sich, dass ein Kind in einer Zwickmühlen-Situation die Schlussfolgerung zieht: »Es ist durch meine Schuld zu der Schwierigkeit gekommen und es ist mein Fehler, dass ich die Situation nicht lösen kann.« Das heißt, das Kind übernimmt eine falsche Definition der Situation und ihrer Ursachen, ebenso die Idee, für eine Lösung der für das Kind unlösbaren Situation verantwortlich zu sein. Die Konfrontation eines Klienten, der im kindlichen Erleben eine solche Zwickmühle konstelliert und im Transaktionsprozess abbildet, ist schwierig. Sagt der Therapeut diesem Klienten, dass er heute anders handeln kann und für sein jetziges Verhalten Verantwortung übernehmen soll, hört der Klient (auf die kindliche Zwickmühlen-Situation bezogen): »Du bist schuld. Du muss das Problem lösen.« Der Klient wird die Verantwortung für die heutige Zwickmühlen-Situation ablehnen, weil er seine heutige Verantwortlichkeit mit der ursprünglich übernommenen Verantwortung für eine fremdgestaltete Zwickmühle verwechselt.

Dabei kann man sich folgende Dynamik im kindlichen Erleben des Klienten vorstellen: »Als erstes möchte ich Anerkennung und Bestätigung dafür, dass es nicht mein Fehler war, und ich möchte, dass meine Verzweiflung verstanden und als berechtigt anerkannt wird. Wenn ich Verantwortung übernehme, heißt das, es war und ist mein Fehler. Sage ich aber, es ist nicht mein Fehler, und die anderen sollen die Situation klären oder für mich lösen, werden mir die gleichen Vorwürfe gemacht, die ich selbst schon lange erlebe, aber als unberechtigt empfinde.«

Als therapeutische Haltung ist es hier wichtig, sich nicht in der Zwickmühlen-Konstellation fangen zu lassen, aber zugewandt und interessiert zu bleiben, auch wenn die Situation unklar ist. Der Klient inszeniert ja gerade deshalb eine Zwickmühlen-Situation, weil er hofft, dass diesmal eine Lösung möglich wird. Um positiv reagieren zu können, ist es für den Therapeuten sehr nützlich, zwischen der Ebene des kindlichen Erlebens und der heutigen Inszenierung der Zwickmühlen-Konstellation durch den Erwachsenen zu unterscheiden. Dementsprechend ist es hilfreich, diese beiden Persönlichkeitsanteile im anderen getrennt anzusprechen.

Zum Kind kann man sinngemäß Folgendes sagen: »Es ist möglich, dass du dich in einer Zwickmühle gefangen fühlst und darüber verzweifelt bist. Und ich glaube, dass du zu Recht verzweifelt bist über die Art und Weise, wie du die Situation erlebst. Ich kann gut verstehen, dass es dein Wunsch ist, dass jemand anderes dir hilft, deine Situation besser zu verstehen und so zu definieren, dass du dich gut fühlen und etwas Sinnvolles tun kannst. Du brauchst nicht länger zu kämpfen. Es gibt eine Lösung für dein Problem, aber sie sieht anders aus, als du bisher angenommen hast. Es ist nicht dein Fehler, dass du keine Lösung gefunden hast. Es war nicht deine Schuld.«

Dadurch stelle ich mich als Therapeut auf die Seite des verzweifelten Kindes und zeige dem Klienten so Verständnis für seine Lage, ohne seinen Bezugsrahmen zu teilen. Ich gebe ihm Schutz und Erlaubnis. Häufig fließen hier die ersten Tränen, und der Klient kann im Erleben aus der Dilemmadynamik aussteigen und erinnert Kindheitssituationen, die mit dieser Beschreibung angesprochen wurden.

Dem Erwachsenen sagen wir getrennt davon sinngemäß etwa Folgendes: »Heute ist die Situation anders als früher. Ich verstehe, dass du Situationen und Erleben in Szene setzt, die deinem früheren Erleben ähnlich sind, da das Bedürfnis, in solchen Situationen Lösungen zu erfahren, noch unbefriedigt geblieben ist. Heute allerdings bist du es, der diese Situationen hervorruft. Dafür kannst du auch heute Verantwortung übernehmen, was den Vorteil hat, dass du, mit unserer Hilfe, herausfinden kannst, wie du dich in verzweifelte Situationen bringst, und wie du stattdessen befriedigende Lösungen finden kannst.« Dann wieder zum Kind: »Das heißt aber nicht, dass es damals dein Fehler war.«

So wechseln wir zwischen dem Kind und dem Erwachsenen hin und her. Den Erwachsenen laden wir zum Denken und zum Verstehen ein und zeigen auf, dass die Fortsetzung des Leidens in der bisherigen Weise keinen Sinn hat. Dem Kind zeigen wir Verständnis für sein bisheriges Leiden und erkennen die bisherigen Anstrengungen an, auch wenn sie vom Erwachsenenstandpunkt aus nicht sinnvoll waren. Gleichzeitig vermitteln wir dem Kind Hoffnung. Durch dieses Vorgehen erfährt der Klient in seinem kindlichen Erleben Erleichterung, kommt eher in Kontakt mit ursprünglichen Gefühlen und ist eher bereit, auf erwachsene Weise mitzuarbeiten, um die Logik und die Dynamik der inszenierten Zwickmühlen aufzudecken, um Alternativen zu entwickeln und zu realisieren.

Soweit möglich, kann der Therapeut von der Definition, dass eine Zwickmühle besteht, ausgehend formulieren, wie er sich die Zwickmühle, in der das Kind damals gewesen sein muss, vorstellt. Hier helfen die Interpretation der beobachteten Dynamik und Intuition. Gleichfalls könnte er oder die Gruppe für das heutige Zwickmühlen-Erleben und den zugrundeliegenden Bezugsrahmen Ideen entwickeln. Damit wird dem Anliegen des Kindes, dass »die anderen« sich des Problems annehmen, entsprochen, aber auf konstruktive Weise.

Selbst wenn die Formulierungen zunächst allgemein oder ungenau sind, fühlt sich der Klient oft dennoch verstanden, wenn der Zwickmühlen-Charakter der Beschreibung deutlich wird. Er begreift intuitiv, dass er verstanden wird und sich hier eine Lösung anbahnt. Dementsprechend trägt er zunehmend zu treffenderen Analysen bei. Im Wechselspiel mit der inhaltlichen Analyse der jeweiligen Zwickmühle kann die allgemeine Zwickmühlen-Dynamik mit ihren oben beschriebenen typischen Verwechslungen aufgezeigt und der Bezugsrahmen des Klienten so re-definiert werden, dass die Zusammenhänge funktional werden.

Lernt der Klient Zwickmühlen-Probleme anzugehen, ohne sich im Agieren der Zwickmühlen-Dynamik zu verzehren, ist der Zwickmühlen-Zirkel dauerhaft unterbrochen.

4.8 Der Gebrauch von Bildern und Metaphern

Da Klienten, solange sie im Dilemmazirkel gefangen sind, für Erklärungen an das Erwachsenen-Bewusstsein wenig aufnahmebereit sind, helfen Metaphern, sie in ihrem Erleben anzusprechen und Interesse zu wecken.

Wir erzählen z.B. die Geschichte eines japanischen Soldaten, der 30 Jahre nach Kriegsende im Dschungel gefunden wurde und immer noch glaubte, es sei Krieg. Einmal war es für diesen Soldaten sicher schwierig zu glauben, dass der Krieg längst vorbei war, und zu akzeptieren, dass die Welt, in der er subjektiv gelebt hat, sich von der Welt draußen völlig unterschied. Allein zu ertragen, so lange unnötigerweise im Kriegszustand gelebt zu haben, stellt eine erhebliche Belastung dar. Um wieder in der anderen Welt teilzunehmen, kann der Soldat nicht mehr seinen alten Lebensgewohnheiten folgen. So vieles, was er in seinen persönlichen, langen Kriegsjahren an Entwicklung der Welt draußen nicht miterlebt hat, muss jetzt neu erfahren, vielfältige Anpassungen an diese Welt neu gelernt werden. Dies bedeutet zusätzlich psychischen Stress. Manche alten Kämpfer haben nicht die Kraft, im Frieden zu leben und, statt zu kämpfen, all das zu lernen, was man zu einem Leben in Frieden braucht. Viele suchen sich neue Kriegsschauplätze, damit die äußere Welt mit dem inneren Erleben von Krieg und der Notwendigkeit zu kämpfen wieder übereinstimmt. Doch dieser japanische Soldat hat die enorme Herausforderung angenommen, verzichtet darauf, weiter im Krieg zu leben, und ist bereit, von seinem alten Leben Abschied zu nehmen und die Schwierigkeiten, die mit dem Erlernen von viel Neuem einhergehen, auf sich zu nehmen. Dies setzt wahrlich das Durchhaltevermögen und den Mut eines alten Soldaten voraus.

In dieser Geschichte wird auf symbolischer Ebene die Situation und die Schwierigkeit eines Menschen, dessen Leben und Selbstverständnis sich um das Durchhalten in einer eingeschränkten Erlebniswelt gebildet hat, angesprochen. Ebenso werden die Schwierigkeiten beim Entdecken einer neuen Welt und ihrer Anforderungen anerkannt. Kampfesmut und Durchhaltevermögen werden positiv für diese neue Aufgabe umgedeutet.

Eine abgewandelte Version einer Geschichte von Kafka bietet sich an, um die Lösung einer Zwickmühle auf der Metaebene abzubilden:

Es geht um eine Person, die auf einer Reise ist. Bei einem Stadtrundgang kommt sie in ein Gebäude, von dem sich herausstellt, dass es ein altes Gericht ist. Zufällig kommt der Reisende in eine laufende Verhandlung und hört zu. Allmählich stellt er zu seiner Verwunderung fest, dass über ihn verhandelt wird. Zuerst will er es nicht wahrhaben, bleibt aber und versucht schließlich, gegen die Anklagen zu kämpfen, verfällt in Resignation, verzweifelt und kämpft schließlich wieder. Doch am Ende wird er verurteilt und hat die Wahl zwischen Erhängen und Erschießen.

Auf diese Weise wird das momentane Erleben des Klienten abgebildet. Dann bieten wir, wie bei der Soldatengeschichte, eine mögliche Lösung auf metaphorischer Ebene an:

Der Anfang der Geschichte mit einer anderen Person bleibt derselbe. Nachdem der Reisende festgestellt hat, dass über ihn verhandelt wird, und den starken Impuls verspürt, dagegen zu kämpfen, erinnert er sich daran, wie er in die Geschichte hineingekommen ist, steht leise auf und verlässt die Verhandlung, um weitere Sehenswürdigkeiten in der Stadt anzuschauen.

Weitere Bilder können Aspekte von Zwickmühlen-Konstellationen aufzeigen:

Jemand hält mit beiden Händen die Enden zweier Seile, die rechts und links von ihm aufgehängt sind. Er versucht, sie miteinander zu verknüpfen, doch sind sie so weit voneinander entfernt, dass sie nicht verknotet werden können. Er will aber keines der beiden Seile loslassen, da er fürchtet, sie sonst allein nicht mehr zusammenzukriegen.

Oder:

Eine Menschenansammlung befindet sich in einem Raum, dessen Türen nur nach innen geöffnet werden können. Nachdem eine Panik ausgebrochen ist, stürzen sich alle Personen auf die Tür, und die nachfolgenden drücken gegen die zuerst gekommenen, so dass sich die Tür weder von innen noch von außen öffnen lässt. Die Rettungsmannschaften außerhalb können nur helfen, wenn die Menschen innerhalb des Raumes ihren bisherigen Versuch, aus der Tür zu kommen, vorübergehend aufgeben.

¹ Unter Mitarbeit von Klaus Jäger