Kitabı oxu: «Líderes y liderazgo»
Marco Antonio Cortés Guardado
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Itzcóatl Tonatiuh Bravo Padilla
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Madrigal Torres, Berta Ermila
Líderes y liderazgo / Berta Ermila Madrigal Torres. -- 1a ed. – Guadalajara, Jalisco : Editorial Universitaria: Universidad de Guadalajara. Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas, 2013.
Incluye referencias bibliográficas y glosario
ISBN 978-607-450-708-9
1. Liderazgo 2. Líderes I. t.
658.409 2 .M18 CDD
HD57.7 .M18 LC
Primera edición electrónica, 2013
Autora © Berta Ermila Madrigal Torres
Coordinación editorial Sol Ortega Ruelas
Producción Jorge Orendáin Caldera
Corrección David Rodríguez Álvarez
Diagramación Editorial Universitaria
D.R. © 2013, Universidad de Guadalajara
Editorial Universitaria José Bonifacio Andrada 2679 Colonia Lomas de Guevara 44657 Guadalajara, Jalisco
www.editorial.udg.mx01 800 UDG LIBRO
ISBN 978-607-450-708-9
Marzo de 2013
Hecho en México
Made in Mexico
Se prohíbe la reproducción, el registro o la transmisión parcial o total de esta obra por cualquier sistema de recuperación de información, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, existente o por existir, sin el permiso por escrito del titular de los derechos correspondientes.
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Índice
Prólogo
Introducción
Capítulo 1 El líder y las organizaciones
Objetivo
Introducción
Organización
Liderar una organización
Administración y liderazgo
Administración y organizaciones
Diferencia entre director y líder
Líder gerente, líder ejecutivo
Conducta del líder y conducta del gerente
Misión y visión organizacional
Ejercicio de autodiagnóstico. ¿Es usted un líder o un administrador?
Estudio de caso. Líder o administrador
Bibliografía
Capítulo 2 Líder y liderazgo
Objetivo
Introducción
Importancia de investigar el liderazgo en América Latina
Líder
Alcance del líder
El líder y sus seguidores
Liderazgo
Estilos de liderazgo
El líder y sus simpatizantes
Ejercicio del liderazgo
Caracterización de la figura del líder
Evolución del concepto de liderazgo
Diferenciación del líder. Los valores y principios de un líder
Líderes que hacen público lo privado y privado lo público
Frases célebres
¿De líder, personaje o figura comercial?
Ejercicios y autoevaluación
Bibliografía
Capítulo 3 Autoridad, poder y liderazgo
Objetivo
Introducción
Autoridad y poder en el liderazgo
Tipos de poder
Sedes del poder
Redes internas y externas de poder
Coaliciones y poder
El poder del liderazgo
La voluntad de poder
Bases del poder
El líder persigue el poder
Símbolos de poder
El poder como delirio
Centralización del poder en la organización
Relaciones de poder
Estudios de caso
Bibliografía
Capítulo 4 Política y liderazgo
Objetivo
Política y liderazgo
Política como función
Política como acción
Política organizacional
Factores organizacionales que influyen en la actividad política
Religión y política
La intimidad del líder en la política
Características del liderazgo político
Rasgos del líder político
Medios del político para comunicarse con sus seguidores
Poder presidencial
Juegos políticos en las organizaciones
El papel funcional y antifuncional de la política
Frases célebres
Ejercicios
Bibliografía
Capítulo 5 Cualidades y habilidades del líder
Objetivo
Introducción
Cualidades del líder
Habilidades del líder
Megahabilidades del liderazgo
Personalidad de los líderes
Conducta del líder
Frases célebres
Bibliografía
Capítulo 6 Estilos de liderazgo
Objetivo
Introducción
Estilos de liderazgo
Liderazgo y estilos de mando
Formas de actuar de algunos líderes
¿Cómo inicio como líder, con qué estilo es recomendable?
Tipologías motivacionales
Frases célebres
Ejercicios
Bibliografía
Capítulo 7 Nuevos enfoques o estilos de liderazgo
Objetivo
Introducción
Liderazgo en las organizaciones
Liderazgos contemporáneos y sus actores: el líder y el equipo
Frases célebres
Estudios de caso
Bibliografía
Capítulo 8 Liderazgo innovador y emprendedor
Objetivo
Introducción
Liderazgo innovador y emprendedor
Liderazgo innovador e intuición
Personalidad de los innovadores y emprendedores
Perfil del genio creador
Liderazgo innovador
La mujer emprendedora e innovadora
Inventos e innovaciones mexicanas
El líder emprendedor y la gestión del conocimiento
Los genios en la empresa
Emprendedores en la empresa
Características de los emprendedores
Frases célebres
Estudios de caso
Bibliografía
Capítulo 9 La estrategia y el líder
Objetivo
Introducción
La estrategia y el líder
¿Es lo mismo habilidad que estrategia?
Importancia del liderazgo estratégico
El liderazgo estratégico eficaz
Mapas de estrategia
El líder y la flexibilidad de la estrategia
Pilares de la dirección estratégica
El talento humano y la estrategia
Variables de crecimiento y aprendizaje en la estrategia
Características del estratega
Ejercicios
Bibliografía
Capítulo 10 El líder y la inteligencia emocional
Objetivo
Introducción
Narcisismo y emociones
La inteligencia emocional y su clasificación
La inteligencia emocional y el éxito
El líder resonante
Inteligencia emocional y estilos de liderazgo
El líder emocionalmente maduro
Frases célebres
Estudios de caso
Autoevaluación
Bibliografía
Capítulo 11 Liderazgo y maquiavelismo
Objetivo
Introducción
Nicolás Maquiavelo
Maquiavelismo
Liderazgo como fenómeno
Maquiavelismo en el directivo
Líderes maquiavélicos
Diferencias entre líderes maquiavélicos y líderes innatos
Maquiavelismo en el siglo XXI
Maquiavelismo en el aula y en las organizaciones
Ejercicios
Estudio de caso
Ejercício
Bibliografía
Capítulo 12 Liderazgo femenino
Objetivo
Introducción
La mujer en México
Mujeres directivas
Habilidades de la mujer en la política
¿Los hombres dirigen de manera diferente que las mujeres?
Inteligencia emocional femenina
Romper paradigmas: las mujeres en el desarrollo
Ventajas de la participación de las mujeres en el desarrollo
Liderazgo y maquiavelismo en la mujer directiva
Estilos de liderazgo femenino
Debilidades y fortalezas de la mujer
Fortalezas de la mujer directiva
Barreras culturales que ha superado el liderazgo femenino
Frases célebres
Estudio de caso
Bibliografía
Capítulo 13 Liderazgo femenino y sus resultados
Objetivo
Introducción
Un panorama de la mujer en la ciencia
Liderazgo femenino en América Latina
Liderazgo femenino en la política
Fortalezas y habilidades de las presidentas
Mujeres que rompen paradigmas
Las mujeres más famosas
Liderazgo femenino en el sector empresarial
Bibliografía
Capítulo 14 Liderazgo y locura
Objetivo
Introducción
Liderazgo y locura
Tipos de locos
Líder con equilibrio
Locos y narcisistas
¿Los líderes están locos?
Competitividad del líder loco
Los refranes y el loco
Pasiones, locuras y hobbies de los líderes
Refranes y frases
Estudios de caso
Bibliografía
Capítulo 15 Liderazgo y democracia
Objetivo
Democracia
Democracia y política
Falso uso de la democracia
Características de la democracia política
Proceso político democrático
El positivismo en la democracia
Teorías del pluralismo
Pluralismo y democracia
Democracia y elecciones
Reforma política: marco normativo de la democracia
Vacío de poder en la administración
Liderazgo y democracia
Perfil del líder democrático
Liderazgo democrático
Ejercicios
Estudio de caso
Bibliografía
Capítulo 16 Liderazgo detrás del poder y camarillas de poder
Objetivo
Liderazgo detrás del trono
Liderazgo moral en las organizaciones
Liderazgo silencioso
Líderes detrás del poder
El líder y las camarillas de poder
Estudio de caso
Ejercicio
Bibliografía
Capítulo 17 Liderazgo social y sus legados
Objetivo
Introducción
Primeros teóricos del liderazgo
Líderes sociales y humanistas
Líderes artistas y pacifistas sociales
Líderes espontáneos del siglo XXI
Bibliografía
Capítulo 18 Líderes revolucionarios
Objetivo
Introducción
Líderes revolucionarios
Ejercicio
Bibliografía
Capítulo 19 Líderes dictadores y líderes políticos
Objetivo
Líderes dictadores
Líderes políticos
Lideresas en la política
Bibliografía
Notas al pie
Glosario
PRÓLOGO
El liderazgo es uno de los temas que más se investigan en la actualidad, pero en México sigue siendo una asignatura pendiente como objeto de estudio y en la praxis. Según Peter G. Nort-house, el “Liderazgo es un proceso en el que un individuo influencia a un grupo de individuos para alcanzar una meta común”. Sin embargo, podemos decir que existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han estudiado el concepto. El liderazgo es uno de los fenómenos sociales más apasionantes, y el que mayor relevancia ha tenido para los procesos de cambio en la historia de la humanidad.
Desde esta óptica, el texto de Berta Ermila Madrigal Torres contribuye a entender este tópico y nos provee de herramientas para construir un programa de formación de líderes para los países de América Latina. Esta región, aun cuando ha evolucionado y ahora se encuentra en desarrollo, requiere de liderazgos que propicien el cambio social y la solidaridad. La formación de liderazgos es indispensable, ya que el líder influye en el ánimo colectivo y muestra una actitud que debemos promover tanto en los alumnos como en los profesores de las instituciones de educación superior.
En algunos contextos se carece de líderes. En ocasiones hay personas con amplios conocimientos y grandes capacidades técnicas, pero que no cuentan con las habilidades necesarias para estar al frente de equipos ni con la actitud de liderazgo para dirigirlos. Debemos considerar que el líder encabeza procesos a veces contradictorios, por lo que debe tener la habilidad para solucionar los problemas que esta situación conlleva.
El libro Líderes y liderazgo contiene herramientas didácticas, tanto técnicas como interpersonales, inherentes a la inteligencia emocional, las habilidades de comunicación y de manejo de grupos que deben caracterizar a los líderes. Además, refuerza los temas revisados con resultados de investigación sobre líderes, liderazgo y las estrategias que emplean en su vida profesional.
En tal sentido, esta obra describe, a lo largo de sus 19 capítulos, al individuo que a través de sus conocimientos, experiencias y actitudes genera cambios positivos en su entorno. Muestra el abanico de funciones y dimensiones que se ponen en juego cuando se ejerce el liderazgo. Aportes fundamentales de este trabajo son las secciones en que la autora se refiere al manejo del liderazgo en relación con la política, las formas de solucionar problemas inherentes a este delicado ámbito y la necesidad de desarrollar capacidades para lograr consensos. El libro puede ser leído por cualquier persona con interés por descubrirse como líder o formador de líderes.
Sin duda, los aportes contenidos en Líderes y liderazgo serán de mucha utilidad, toda vez que abordan temas propios de los ámbitos público y privado, la democracia y el comportamiento de los grupos de poder. Además, analiza la vida y obra de líderes innovadores, emprendedores y sociales como Martin Luther King, quien destacó en la defensa de los derechos civiles, y como John F. Kennedy, hábil en la conducción de asuntos internacionales.
A lo largo de la historia del mundo, hemos conocido personajes que han olvidado la esencia de dirigir un proyecto y han pretendido convertirse en los protagonistas de sus propias historias sin perseguir un fin mayor. Estoy cierto de que esta obra contribuirá a la formación de líderes que induzcan a los individuos de su alrededor para que actúen en pro del bien común.
Itzcóalt Tonatiuh Bravo Padilla
Marzo de 2013
INTRODUCCIÓN
Líderes y liderazgo responde a la necesidad de formar líderes que se desarrollen de manera eficiente en todas las áreas y sean agentes de cambio. Para ello se requiere entender cuáles son las habilidades del liderazgo y desarrollarlas en los líderes potenciales para que lleguen a serlo, así como conocer las tendencias y habilidades necesarias para identificar la personalidad y las capacidades que deben tener.
Para investigar y escribir acerca del liderazgo se necesita reflexionar acerca de una pregunta que todos nos hacemos: ¿los líderes nacen como tales o se hacen? Hay teóricos que se refieren a las dos posibilidades y sus alcances, yo parto de que ambas son posibles. Por una parte, si los líderes nacen siéndolo su éxito o fracaso depende del entorno y la forma de aprendizaje que tengan; por otra, si los líderes lo fueran de nacimiento, ¿qué caso tendrían los sistemas educativos encaminados propiciar el crecimiento, desarrollo y aprendizaje de los futuros líderes?
El libro se ha estructurado de tal manera que primero se identifican el alcance y la importancia del formar líderes, ser líderes y convivir con ellos, así como sus acciones. Luego se describen los pilares fundamentales en que se sustenta el liderazgo, que son la autoridad, el poder y la política, y también se examinan las cualidades, la personalidad, los estilos y las formas de liderazgo. Puesto que éste es una acción con y para personas, se abordan asimismo el alcance y las corrientes de la inteligencia emocional, el maquiavelismo, la forma en que lo ejercen y las estrategias de los líderes.
Para la presente edición se reorganizaron los temas e integraron nuevos enfoques, paradigmas y resultados de investigación sobre el tema. Así mismo, se agregaron cuatro capítulos que tratan: los nuevos enfoques del liderazgo; el liderazgo femenino en el siglo XXI; liderazgo y locura, con un enfoque del nivel de perseverancia, y locura de un líder para consolidarse en el deporte o en otro contexto donde se desarrolle.
Los primeros capítulos de este libro tratan el liderazgo desde los diferentes medios en los que se desenvuelven los líderes. Estos entornos, por supuesto, dan diferentes aspectos a la manera en que los liderazgos se ejercen. Después se analizan la relaciones de los puestos que ocupan los líderes y sus repercusiones en el ejercicio de su liderazgo. También se aborda la política y los factores organizacionales que influyen en la actividad política. La política ha sido, a lo largo de la historia, un importante semillero de dirigentes sociales.
En apartados posteriores se revisan las habilidades, características y actitudes que caracterizan a los líderes. También se analizan los nuevos enfoques y maneras alternativas de ejercer el liderazgo dependiendo de las circunstancias que condicionan al sujeto; incluyendo las estrategias y tácticas de las que se valen para desempeñarse en diversos ámbitos.
Parte fundamental de esta edición es la dedicada al liderazgo femenino, se trata su evolución y se redondean los aspectos que caracterizan a las lideresas más sobresalientes de México y el mundo. Estas mujeres sobresalientes, cada día son más notorias y sus resultados son más reconocidos. Este libro trata de reunir los aspectos más importantes al respecto.
En sus últimos capítulos, este libro hace un análisis de las manifestaciones de liderazgo más sobresalientes de la actualidad; desde aquellas relacionadas con los deportes y su tenacidad característica, hasta aquellas manifestaciones sombrías, presentes en dictadores y poderes fácticos o ilegítimos.
CAPÍTULO 1
El líder y las organizaciones
Allí donde la vida levanta muros, la inteligencia abre la salida. Marcel Proust (1871-1922)
Objetivo
Conocer las organizaciones y sus componentes; saber cómo dirigirlas; la administración como la principal habilidad del líder. La diferencia entre el líder y el administrador, así como la conducta. La empresa y la sociedad, contexto donde se desenvuelve el líder, la misión y visión del mismo.
Introducción
La organización consiste en la integración de individuos y grupos en un orden y la forma en que se establecen las funciones que deben desempeñar (Etkin, 2000). Las organizaciones e instituciones son sedes de poder, de autoridad y de política, y el medio donde se desenvuelven los líderes; también albergan emociones, sentimientos, pasiones, alegrías, ilusiones, los comportamientos individuales y grupales que dan como resultado el clima laboral y el comportamiento organizacional. Las organizaciones son resultado de las funciones de los líderes; ellos las crean, desarrollan, modifican, y algunas veces las destruyen o desaparecen.
Rollo May (citado por Etkin, 2000) dice que “existen actividades en la organización que no están relacionadas con sus objetivos y no todo el comportamiento de los individuos está determinado por la estructura formal”. Por ello el líder debe estar alerta y conocer, entender y dirigir lo que sucede en las organizaciones, los sentimientos y las energías de su personal hacia el logro del objetivo institucional. Es decir, el líder ha de saber encauzar un equipo de colaboradores hacia una meta.
Organización
La organización es el contexto donde se desenvuelven los líderes. Es un objeto difuso, con fronteras sociales que se corresponden con las físicas y las legales. No es resultado de las fuerzas del entorno ni del deseo estratégico.
El término organización proviene etimológicamente de la palabra griega órganon, que significa “instrumento”. Según Pariente (2000) la palabra organización tiene dos significados: por una parte, se refiere a una etapa del proceso administrativo; por otra, es un ente social. En el segundo sentido, se analizan “las organizaciones porque son unidades o agrupaciones humanas debidamente construidas y reconstruidas para buscar metas específicas”. Las organizaciones tienen características que nos ayudan a analizar el comportamiento de sus líderes porque en ellas se desenvuelve el líder y se da el poder; y en ellas tienen lugar la división del trabajo, la comunicación, el comportamiento humano, la política, etcétera.
Las organizaciones son la espacios determinados en muchas formas, cruzados por lógicas de acción contradictorias, complejos por su naturaleza y dinámicos por su incesante cambio.
La organización es un objeto cultural, político, económico e histórico a la vez, muy distante de la visión ortodoxa que lo define como una comunidad transparente, monolítica, armónica, ordenada y racional en pos de la eficiencia.
¿Cómo aprehender un objeto con tales características? ¿Cómo dirigir un objeto de esta naturaleza? ¿Cómo ejercer un liderazgo en estas condiciones?
Las organizaciones son entidades sociales dirigidas al logro de metas. Están diseñadas con una estructura deliberada y sistemas de actividades coordinadas, vinculadas con el ambiente externo.1 Son creadas por individuos con intereses y valores similares que persiguen ciertos objetivos por medio de las mismas.
En la organización es creada por quien está al frente de ella y lidera el proyecto, y cada uno de sus miembros tiene una función específica y especializada para la consecución de ciertos resultados.
Las organizaciones eficaces se concentran en aspectos cualitativos que requieren cambios vertiginosos; tienen efectos en los cambios económicos, políticos y sociales, así como en el proceso de globalización. Por lo tanto, se enfocan en:
1.Ofrecer servicios y producir bienes de calidad.
2.Cubrir satisfactoriamente las necesidades, los deseos y las expectativas del cliente.
3.Responder con rapidez a los cambios del medio.
4.Reunir recursos para alcanzar las metas y lograr los resultados deseados.
5.Innovar y desarrollar.
6.Utilizar tecnologías modernas de información y manufactura.
7.Romper paradigmas en productos y servicios.
8.Desarrollar e instrumentar las estrategias apropiadas.
9.Crear valor para sus dueños, clientes y empleados.
10.Poseer una mentalidad global.
11.Adecuarse a los retos que suponen la diversidad, ética, motivación y coordinación de los empleados.
En la figura 1 se describen los componentes de una organización.
Figura 1. Componentes de una organización.
Fuente: Elaboración propia.
Las organizaciones inteligentes están dispuestas a “conectarse a la red”, con asociados estratégicos; pueden enfrentar los cambios de la administración y están comprometidos con el aprendizaje constante.
Tipos de organizaciones:
1.Asociaciones civiles no lucrativas.
2.Empresas familiares.
3.Empresas de capital.
4.Micro, pequeñas y medianas empresas (mypimes).
5.Pequeñas y medianas empresas (pymes).
6.Cooperativas.
7.Públicas.
8.Empresas internacionales.
9.Outsourcing.
Liderar una organización
La dirección de una organización implica retos. Al dirigirla se deben conocer sus límites y alcances, los conceptos de las ciencias de la conducta y la manera de aplicarlos, además de las habilidades necesarias para determinar las decisiones que debe tomar.
Las principales ciencias de la conducta que aportan conocimiento al humanismo, de los comportamientos individuales y grupales de que todo líder debe tener conocimiento, se encuentran en el cuadro 1.1.
La aportación de las ciencias de la conducta al líder es muy importante porque esto le permite conocer las fortalezas y debilidades del ser humano; su forma de vivir, evolución, comportamiento individual y en grupo, marco normativo y reglas, así como la esencia de las cosas naturales y culturales, y las adaptaciones a los cambios. Por eso el líder no trata de cambiar radicalmente el entorno ni pedir más de lo que sus capacidades y experiencias le permiten.
Conducir e influir en la conducta de los demás no debe ser asunto de un solo momento. El líder influye y la guía constantemente. Evalúa su propio desempeño y reinicia su misión y visión conforme va alcanzando metas y objetivos predeterminados.
El liderazgo y la administración son responsabilidades de tiempo completo que se deben poner en práctica a toda hora del día con creatividad y versatilidad, de acuerdo con cada situación. Una de las principales funciones de los líderes en las organizaciones es la administración.
Cuadro 1.1. Principales ciencias de la conducta y su estudio
| Ciencia | Aportación |
| Psicología | Estudia la conducta y la vivencia, la manera de sentir de una persona o un pueblo, la síntesis de sus características espirituales y morales; centra su interés en el estudio de los fenómenos observables cuando se realiza conforme a un plan de trabajo, para el cual establece un sistema de medición |
| Sociología | Estudia la realidad social en todas sus formas y aspectos: fenómenos, relaciones, estructuras, sistemas, actitudes y conductas sociales, lo mismo en las grandes agrupaciones humanas que constituyen las sociedades globales que en los grupos sociales particulares de todo tipo. Los temas básicos de la sociología son: las clases, la estratificación social y la movilidad social; el Estado, la comunidad, la familia y las relaciones de género, la ciudad y el campo; la burocracia; las migraciones; las relaciones laborales y la organización del trabajo; la sociedad de consumo y el ocio, entre otros |
| Antropología | Estudia comparativamente el hombre y sus variedades raciales y culturales desde sus orígenes hasta nuestros días según su distribución en el espacio. Ciencia teórica en discusión constante con la lingüística, el psicoanálisis, la filosofía, etc., asume como tema de su discurso la cuestión de qué es el hombre. El objeto de la antropología como ciencia es lo humano y lo cultural en una estructura natural tan objetiva como la de las especies animales |
| Historia | Narración verdadera de los sucesos públicos y políticos de los pueblos, y también de los hechos o manifestaciones de la actividad humana de cualquier otra clase. La historia, para estudiar el pasado, se auxilia de las ciencias humanas (economía, geografía, etnología, sociología) |
| Derecho | Conjunto de principios, preceptos y reglas a que están sometidas las relaciones humanas en toda sociedad civil, a cuya observancia pueden ser obligados por la fuerza las personas |
| Ética | Parte de la filosofía que trata de la moral; estudia la naturaleza del bien supremo, el origen y la validez del sentido del deber, el carácter y la autoridad de las obligaciones morales; abarca todos los aspectos de la conducta humana: personal, social, económico, político, etcétera |
| Filosofía | Trata de la esencia, las propiedades, causas y efectos de las cosas naturales; es una actividad teórica que consiste en reflexionar y comprender qué es y cuál es el sentido de un concepto o aspecto más o menos relevante en nuestra experiencia del mundo (libertad, sociedad, lenguaje) o bien de la realidad o del ser en general |
| Fuente: Gran Enciclopedia Salvat 2000. | |
Administración y liderazgo
Administrar es el proceso de trabajo que se hace con individuos y por medio de ellos, con grupos y otros recursos para alcanzar las metas de la organización. Mediante la administración se consiguen los objetivos organizacionales empleando el esfuerzo humano coordinado. Para lograr objetivos utilizando el esfuerzo humano se requiere saber cómo dirigir y coordinar a las personas, por lo que se deben combinar las cualidades y habilidades del administrador y el líder con este fin.
El concepto de liderazgo es más amplio que el de administración. Esta última es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de las metas organizacionales, mientras que el líder es quien las determina. Esto se puede apreciar en el cuadro 1.2, donde se determinan las funciones del líder y las del administrador. En el cuadro se incluyen temas relacionados con la administración y el liderazgo con el fin de que el administrador trate de ser un líder, y éste un administrador, pues ambas funciones se complementan en una empresa u organización.
Cuadro 1.2. Funciones del líder y el administrador
| Líder | Administrador |
| 1.Determina todo lo que debe dirigirse 2.Es quien idea la empresa 3.Crea los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados 4.Establece los requisitos 5.Genera dinero conduciendo al equipo hacia las oportunidades para acumular riqueza 6.Debe mantener su vista en el objetivo real, sin dejar de mantenerse actualizado sobre lo que está sucediendo afuera 7.Oye todo, ve todo y siente todo 8.Debe limitarse a los aspectos que pueden comprenderse (misión, visión, rumbo) 9.Establece una visión amplia de la organización y de su propósito 10.Se asegura de que todo el mundo sepa lo que debe hacer | 1.Se encarga de la dirección 2.Determina lo que debe hacerse 3.Aprende cómo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspondientes y medir el avance del trabajo 4.Se encarga de que los requisitos se cumplan 5.Administra los recursos 6.Administra con un enfoque de sistemas 7.Informa y da elementos para la toma de decisiones 8.Puede hacerse cargo de casi cualquier cosa 9.Proporciona o sugiere elementos para crear una cultura organizacional 10.Se encarga de mantener la visión de la empresa. |
| Fuente: Elaboración propia. | |
Administración y organizaciones
En este capítulo se habla de la administración y de las organizaciones porque integran el contexto directivo y operativo del líder de las empresas y sociedades; son el medio donde se desenvuelve, forma y consolida el líder. Megginson et al. (1988) mencionan que la administración es “la actividad de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir y controlar”. Por lo tanto, la función del líder debe estar fortalecida con todas las habilidades que implica el hecho de aplicar la administración, como se observa en el cuadro 1.3, que describe el proceso administrativo.
En el esquema se presentan, de manera general, las fases y etapas del proceso administrativo, el cual es la forma como se lleva a cabo la administración. Esto con el fin de que el lector, alumno, docente, investigador y emprendedor identifique en qué fase recaen las funciones de dirección, del líder y del liderazgo. No obstante, está perfectamente delimitado en todas y cada una de las fases del proceso administrativo, se requiere en cada fase y etapa la dirección de un líder y un administrador; para efectos de este análisis, se describe la fase dinámica del proceso administrativo de manera más amplia.
| Cuadro 1.3. Componentes del proceso administrativo | ||
| Fases | Etapas | Acciones |
| Fase mecánica o estructurada | •Previsión•Planeación•Organización | |
| Fase dinámica u operativa: Es la coordinación-práctica, desarrollando en toda su plenitud las funciones, operaciones y actividades. En lo operacional se busca cómo manejar de hecho los hombres y bienes que forman un organismo social.En esta fase la función y acción del líder es importante y elemental, sin descuidar la fase primera y sus etapas | •Integración | •Selección•Reclutamiento•Inducción•Adiestramiento•Capacitación•Desarrollo |
| •Dirigir•Guiar•Supervisar | Dirección:•Guiar•Dirigir•Estatus•Poder•Autoridad•Política•Líder•Liderazgo•Mando•Motivación•Comunicación•Supervisión | |
| •Control | •Fijar sistemas de información•Desarrollo de estándares•Medir resultados•Toma de medidas correctivas | |
| Fuente: Elaboración propia. | ||
La empresa es una organización mercantil o industrial, pública o privada, donde el líder se desenvuelve. Para crear una empresa se requieren las habilidades, la personalidad y las características de un líder emprendedor. A la acción de emprender se le denomina emprededor.
La sociedad es un conjunto de seres vivos entre los cuales existen relaciones durables y organizadas, especialmente las del hombre, establecidas en instituciones y garantizadas por sanciones y obligaciones. De esta forma, las personas se asocian con un fin específico, que puede ser deportivo, empresarial, religioso, político, cultural o social; la explotación de un comercio, industria o de la tierra. Estas asociaciones son organizaciones y tienen al frente alguien que las guíe, coordine o dirija; a estas funciones se les denomina liderazgo.
Diferencia entre director y líder
En los negocios, y a veces en la administración pública, se desarrollan directivos competentes, capaces, trabajadores y confiables, pero muy pocos desarrollan simultáneamente las habilidades y capacidades del líder. Para identificar la diferencia entre líder y director es importante que el directivo se haga una pregunta: ¿qué cualidades necesita el director para inspirar a otros que deseen seguirlo?
Según Nettle (2000), dirigir significa “causar, lograr, tener la carga o responsabilidad, conducir”. Liderar, por otra parte, es “guiar, dirigiendo en la dirección, curso, acción u opinión”. La diferencia es crucial. Los directores son personas que hacen que las cosas estén bien, mientras que los líderes hacen que sus seguidores hagan lo correcto. Las actividades de la visión y el buen juicio se resumen en la eficacia; y las actividades de dominar, en rutinaseficiencia (Bennis y Nanus, 1985).
El ejercicio del liderazgo en la gerencia es diferente de ejercerlo en la dirección. No es mejor que la gerencia o la dirección ni reemplaza a éstas. Más bien, la dirección y la gerencia son dos distintivos y sistemas complementarios de la acción. Cada una tiene su función y sus actividades características. Ambas son necesarias para el éxito en un ambiente de negocios cada vez más complejo y cambiante (Kotter, 1990).
Por lo tanto, el liderazgo es una cualidad; una habilidad que debe ser aprendida, desarrollada e integrada a la función directiva. El director es la persona que está formalmente a cargo de la firma en su totalidad o en una de sus unidades. Él o ella se distinguen por la autoridad formal que conceden. El principal propósito del director es asegurarse de que la finalidad básica de la organización sea la producción eficiente de mercancías y servicios. El director debe diseñar y mantener la estabilidad de las operaciones de la organización, y con la formulación de la estrategia, es el responsable de asegurarse de que la organización se adapte en forma controlada a un ambiente que cambia.
Lorsch et al. (1978) dice que el trabajo del director se puede describir en términos de papeles o patrones de comportamiento. Pero será más efectivo y menos complicado si estos papeles no pueden ser separados, si se ligan firmemente en el “trabajo directivo total”. Los papeles interpersonales del director tienen como propósito principal desarrollar relaciones entre el director y la gente. Aquí se incluye la figura principal, el liderazgo y el enlace de los papeles que le permitan desarrollar un sistema interno y externo de acoplamiento; los papeles informativos del director incluyen los de monitor de la información, diseminador y portavoz, y en su función de toma de decisiones incluye el de emprendedor y conciliador cuando existen problemas. Además tiene el recurso de negociación dirigida a la acción organizacional (Lorsch et al., 1978).
El liderazgo es uno de los muchos papeles que debe desempeñar un director. Es difícil que los directores creen y desarrollen los equipos, departamentos y compañías que desean. Los directores saben qué es una organización ideal, pero pocos viven y trabajan en esta situación perfecta. Para la mayoría el trabajo diario es una realidad sucia de compensaciones y dilemas, y tienen que afrontar los problemas difíciles que han observado mientras llegan a la cima. La capacidad de resolver dilemas y construir la clase de organización que desean separa a los líderes de los directores capaces y confiables.
Líder gerente, líder ejecutivo
Crosby (1996) dice que el mundo está saturado de gerentes, pero existe una gran escasez de ejecutivos. Uno de los aspectos más importantes que un ejecutivo debe aprender es que un buen gerente puede hacerse cargo de casi cualquier cosa, pero un buen ejecutivo ha de limitarse a los aspectos que pueden comprenderse.
La razón de ser de los ejecutivos es el manejo general de la organización y la selección del trabajo que deben llevar a cabo los gerentes. Deben crear un entorno que haga a las personas entregarse a fondo a su trabajo; establecer una visión amplia de la organización y su propósito para que todos puedan entenderlos; saber enfrentar el presente y estar al tanto de lo que surgirá al doblar la esquina, y deben asegurarse de que en la organización todos sepan lo que deben hacer.
Por eso en toda empresa deben distinguirse las funciones elementales y la esencia de un líder ejecutivo, de un líder gerente; del administrador, el directivo y el líder.
Conducta del líder y conducta del gerente
Desde la antigüedad, la ciencia de la administración ha aportado grandes investigadores y científicos de la conducta, como Minzberg, Follet, Elton Mayo, Argyris, Likert y McGregor (Stoner, 1984). Sus aportaciones han tenido el objetivo principal de humanizar el lugar de trabajo para incrementar la productividad y mejorar la satisfacción laboral de los empleados.
Al ejercer su liderazgo, el líder ejecutivo y el líder gerente tienen pensamiento, visión y conducta diferente, como se aprecia en el cuadro 1.4.
Cuadro 1.4. Conducta del líder ejecutivo y conducta del líder gerente
| Pensamiento y conducta de liderazgo | Pensamiento y conducta de la gerencia |
| Requiere talento para anticipar, conceptuar, visualizar patrones complejos de relaciones considerados importantes para sucesos presentes y futuros | Requiere talento para alcanzar resultados de operaciones específicas por medio de la organización. |
| Requiere talento para percibir intuitivamente el complejo patrón de eventos y condiciones que afectan el negocio (pasado, presente y futuro) | Requiere talento para diseñar, instalar y manejar sistemas de operaciones |
| Se preocupa por descubrir las identidades de negocios estratégicas correctas, las direcciones estratégicas correctas | Se preocupa por encontrar cómo hacer las cosas bien, por lograr que se hagan bien |
| Se preocupa por construir confianza e inspirarla a otros, vendiendo ideas emocionales, obteniendo compromisos para actuar | Se preocupa por construir confianza e inspirarla a otros vendiendo ideas racionales, métodos y procedimientos y obteniendo compromisos para acciones específicas |
| Involucra métodos de trabajo con un patrón de reconocimiento intuitivo, subjetivo y creativo | Involucra métodos analíticos de trabajo racionales, objetivos innovadores y secuenciales |
| Tiende a manejarse con aspectos más amplios y resultados de acción a largo plazo | Tiende a desempeñarse en aspectos más estrechos y con resultados de más corto plazo |
| Fuente: Madrigal (2002). | |
Hurtado (1993), en su exposición de la problemática de los recursos humanos en la pequeña y mediana empresa, me permitió hacer la diferenciación entre la conducta del líder o empresario y la del empleado, como se aprecia en el cuadro 1.5.
Cuadro 1.5. Conducta del empresario y del empleado
| El empresario opina | El empleado opina |
| •Falta desarrollo de personal •¡No sirven para nada! •Si los capacito se me van •No son parte de mi familia •No realizan su función •No existe motivación ni liderazgo | •Personal frustrado y sin desarrollo •Sólo me explotan •En cuanto pueda me voy •¿Lealtad? ¿Qué es eso? •Mi trabajo, su negocio •Pedí aumento y me dieron más trabajo •Nunca me han dicho si hago bien o mal |
| Fuente: Adaptada de Hurtado (1993). | |
Si comparamos las opiniones del líder con las del empleado encontramos que existe una guerra interna de pensamientos y, por consiguiente, de acciones; que si no existe una verdadera comunicación, el resultado es una lucha entre ambos. Por eso es importante la comunicación y que el empleado conozca la visión y misión de la empresa, y por lo tanto del empresario.
También es importante hacer un breve análisis de la comunicación como habilidad para llevar al éxito a la empresa u organización, así como de la misión y visión de la organización y del propio líder.
En el cuadro 1.6 se presentan las principales preocupaciones del liderazgo y la administración. En él se puede observar que la comunicación es una habilidad o área que el directivo no debe descuidar. Tampoco debe descuidarse la definición de la misión y visión del líder, ni la misión ni visión de la organización donde se desarrolla.
Cuadro 1.6. Las diez principales preocupaciones del liderazgo y la administración
| Preocupación | Calificación |
| Comunicación ineficaz | 9.0 |
| Administración de crisis en casi todas las situaciones | 8.0 |
| Falta de retroalimentación sobre el desempeño | 7.0 |
| Establecimiento de metas nulo o inapropiado | 6.2 |
| Capacitación insuficiente | 5.7 |
| Falta de oportunidades para avanzar | 5.6 |
| Recompensas no relacionadas con el desempeño | 4.9 |
| Cargas de trabajo no razonables | 3.9 |
| El jefe no me deja hacer mi trabajo | 3.2 |
| Falta de retos laborales | 1.8 |
| Fuente: Adaptado de Hersey y Blanchard (1999: 9). | |
El primer reto que tienen que vencer el líder y el administrador es contar con una gran habilidad para comunicarse, por lo que se les debe preparar para que tengan una capacidad sobresaliente en la comunicación y para delimitar la misión y visión de la empresa. Lair Ribeiro menciona que la comunicación verbal es una de las inteligencias del ser humano. La principal forma de influir en los demás es a través de la comunicación, que tiene tres componentes: la palabra (7%), el tono de voz (38%) y el lenguaje corporal (55%).
El primer motivo del líder para influir en su personal es la comunicación y la forma de trasmitirle su misión y visión de la empresa y de los equipos de trabajo de la misma.
Frases recomendadas en relación con las organizaciones y el líder:
1.El diálogo basado en sólidas leyes morales facilita la solución de los conflictos y favorece el respeto por la vida humana. Por ello, recurrir a las armas para dirimir las controversias es siempre una derrota de la razón y de la humanidad, según dijo Juan Pablo II, papa de la Iglesia católica.
2.En la concepción relativista, dialogar significa colocar la fe propia al mismo nivel que las convicciones de los otros, sin reconocer por principio más verdad que la que se atribuye a la opinión de los demás, como dijo Benedicto XVI, papa de la Iglesia católica.
Misión y visión organizacional
La misión es la finalidad específica de una organización, que la distingue de otras de su mismo tipo, la finalidad más amplia que cada organización elige para sí misma. Es la razón de ser de la empresa, persona u organización, su propósito o razón de existir. En una misión se puede responder a preguntas básicas como: ¿cuál es nuestro ramo de actividad?, ¿quiénes somos? y ¿a qué nos dedicamos? En ella se describe a la organización en términos de las necesidades de los clientes que pretende satisfacer, los bienes o servicios que ofrece y los mercados que busca atender en ese momento o tiene previsto atender en el futuro (Madrigal, 2002).
Pariente (2000), en una metáfora de la misión, menciona que la visión está más relacionada con una estrategia emprendedora y determina principalmente cómo se quiere ver la organización en el futuro.
De la Garza y Rivas (2002) dicen que los líderes carismáticos son los más apasionados, quienes pueden hacer una visión del futuro compartida. La combinación de una visión compartida con niveles emocionales altos y personal atractivo generalmente logra que los seguidores hagan un gran esfuerzo para cumplir los retos de la organización o los retos sociales. Si el estilo de liderazgo tiene tales características, la misión y visión serán seguidas y estructuradas por todo el equipo de trabajo.
Ejercicio de autodiagnóstico. ¿Es usted un líder o un administrador?
Cuando usted emprende una empresa o dirige un proyecto o una institución tiene que realizar diversas acciones, como dirigir, coordinar e integrar el equipo de trabajo. En los siguientes supuestos, marque a o b en cada número, según la función que usted desempeñaría en cada acción.
1. a)Determina todo lo que puede dirigirse.
b)Se encarga de la dirección.
2. a)Concibe la empresa como equipo.
b)Determina lo que debe hacerse en la empresa.
3. a)Delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
b)Elabora presupuestos, obtiene aprobaciones y mide el avance del trabajo.
4. a)Establece los requisitos que conforman la empresa.
b)Se encarga de que los requisitos se cumplan.
5. a)Genera la mayor parte del dinero.
b)Administra los recursos e informa.
6. a)Mantiene la vista en el objetivo real, sin dejar de actualizarse sobre lo que está sucediendo allá afuera.
b)Planea y organiza en relación con la meta.
7. a)Comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y asigna su administración a una persona.
b)Administra a través de un enfoque de sistemas.
8. a)Oye todo, ve todo y siente todo.
b)Informa y da elementos para la toma de decisiones.
9. a)Establece una visión amplia de la organización y de su propósito para que todos puedan entenderlo.
b)Se encarga de mantener la visión de la empresa.
10. a)Se asegura de que todo el mundo conozca lo que debe hacer.
b)Capacita a su personal.
11. a)Reconoce sus limitaciones antes de proyectarse en las limitaciones de su personal.
b)Selecciona al personal adecuado para cada puesto.
Solución
Sume el número de veces que contestó a y haga lo mismo con b. Si predomina la suma de a, ello implica que usted se orienta y tiene cualidades para ser un líder. Si predomina la sumatoria de b usted es un buen administrador, lo cual indica que hace las funciones elementales de la administración.
a = funciones elementales del líder.
b = funciones elementales del administrador.
Estudio de caso. Líder o administrador
Julián Flores y Flores es director de la división de producción de una empresa importante. Es un directivo desparpajado en su función, argumenta tener un gran humanismo, es hiperactivo y emprendedor, pero tiene un pequeño problema: no es perseverante, brinca de un espacio a otro, de un proyecto a otro. Cuenta con un equipo de operarios muy allegados a él que le responden de manera incondicional, pero otra parte del personal está inconforme con su gestión. Se puede decir que está el 25% del personal de trabajo comprometido con él, pero sólo por la sola pasión y el manejo del poder que le da el directivo. El porcentaje restante hace lo que le corresponde en forma parcial y desmotivado. El director cuenta con la habilidad directiva de ser participativo, que lo lleva a realizar actividades operativas y a no delegar lo elemental. Cuando llegan auxiliares a su área, él se dirige directamente a ellos, él manda, él dice que todos hacen de todo; esto ha causado desmotivación y rotación de personal, indefinición de funciones, falta de control y compromiso operativo de los auxiliares y demás trabajadores. ¿Qué estilo de mando tiene Julián? ¿Lo hace deliberadamente o no sabe cómo administrar? ¿Qué perfil predomina en Julián, el de líder o el de administrador?
Bibliografía
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Garza, M. T. de la y Rivas Tovar, L. A. (2002). El liderazgo transformacional o transaccional en los micro, pequeños y medianos empresarios exitosos de Guanajuato. Ponencia presentada en el VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas. Paradigmas Emergentes de la Administración en las Sociedades del Conocimiento. Academia de Ciencias Administrativas-Instituto Politécnico Nacional, México, D.F., abril 24-26.
Harmon, M. M. y Mayer, R. T. (1999). Teoría de la organización para la administración pública. México: Fondo de Cultura Económica.
Hersey, P. y Blanchard, K. H. (1999). Administración del comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
Hurtado Hachin, J. M. (1997). Conferencia impartida en la Cámara de Comercio de Guadalajara, Jalisco.
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Kotter, J. P. (1990). What leaders really do? Harvard Business Review. Managers as Leaders, Harvard Business School Publishing, Boston.
Lorsch, J. W., Baughman, J. R. y Mintzberg, H. (1978). Understanding management. Nueva York: Harper & Row.
Madrigal Torres, B. E. (2009). Habilidades directivas. Segunda edición. México: McGraw-Hill.
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Pariente Fregoso, J. L. (2000). Teoría de las organizaciones: un enfoque de metáforas. México: Universidad Autónoma de Tamaulipas.
Stoner, J. A. F. (1984). Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana.
Bibliografía recomendada
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Montaño Hirose, L. (1989). Recortes, ensayos sobre organización. México: Universidad Autónoma Metropolitana.
Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2004). Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Revista de la Facultad de Ingeniería, 12(2), 63-73, Universidad de Tarapacá.
Yeung, A. K., Ulrich, D. O., Nason, S. W. y Glinow, M. A. von (1999). Las capacidades de aprendizaje en la organización. México: Oxford University Press.
CAPÍTULO 2
Líder y liderazgo
Casi todo lo que realice sería insignificante,pero es muy importante que lo haga. Mahatma Gandhi (1869-1948)
Objetivo
Conocer la conceptualización teórica de líder y liderazgo, su función y sus alcances.
Introducción
En este capítulo se analizan los principales conceptos de líder y liderazgo y se establece su importancia. También se aborda el liderazgo como función, capacidad y proceso de influencia y acción sobre las personas; las perspectivas del liderazgo: política, filosófica, social y política. Se dan a conocer la evolución del concepto y la personalidad, las prácticas y habilidades del líder.
Importancia de investigar el liderazgo en América Latina
De líder y liderazgo existen diferentes definiciones y con diversos alcances en una vasta literatura. Si se utiliza un buscador con la palabra líder se encuentran 1,320,000,000 o más de entradas que se refieren de alguna manera al tema. Sin embargo, si la búsqueda es más especializada, por ejemplo en Google Académico, se hallan opciones mas reducidas. Sólo el 2% respecto a la primera búsqueda. Pero si el objetivo es encontrar artículos científicos acerca del líder o el liderazgo, se encuentran alrededor de 294 referencias. Lo anterior nos dice que vivimos en un contexto de líderes, liderazgos y de acciones de estos personajes, pero es poca la investigación al respecto, sobre todo en español. En el cuadro 2.1 se da cuenta del número de referencias encontradas en una búsqueda realizada en la mañana del día 9 de febrero de 2013.
Cuadro 2.1. Alcance y referencias de las palabras líder/leader y liderazgo/leadership en buscadores y la base de datos ProQuest
| Fuente | Concepto | Opciones |
| Líder | 1,320,000,000 | |
| Liderazgo | 39,500,000 | |
| Google Académico | Líder | 294,000 |
| Liderazgo | 201,000 | |
| Leader | 2,330,000 | |
| Leadership | 2,370,000 | |
| ProQuest | Leader | 67 |
| Leadership | 85 | |
| Fuente: Elaboración propia con resultados de la consulta en la Web del 9 de febrero de 2013.2 | ||
Por ello es importante entender, estudiar, enseñar, aprender, vivir y ser un líder en lo individual, pero sobre todo en el contexto colectivo. El liderazgo que se ejerce en equipos de trabajo, organizaciones, instituciones públicas y privadas, es algo que vivimos todos lo días. En los siguientes apartados veremos el alcance de los conceptos de líder y de liderazgo, visualizado como un proceso, habilidad, filosofía o forma de vida.
Líder
Bernardi (2002) menciona que el líder es aquella persona que comparte una visión del futuro inspirando y generando entusiasmo en su equipo de trabajo, y si es necesario, cambiando los paradigmas. McCauley (2002) define al líder como una persona con capacidad de persuadir o dirigir a los demás, derivada de cualidades personales independientes de un oficio.
Entre las definiciones de líder es posible encontrar diferencias, pero todas ellas coinciden en que es una cualidad, habilid ad o algo distintivo de una persona. Por ejemplo es aquel que sobresale de lo común y de quien se tiene el derecho de juzgar por sus actos Gobierna Rabel (2001). La Real Academia Española define al líder como la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora; también es la que adopta activamente una actitud personal frente a las metas (Zaleznik, 2004), la capaz de desenvolverse con soltura en un mercado cada vez tecnificado (Urrutia, 2005) y aquella que sabe dirigir a otras personas hacia la excelencia, la satisfacción y el éxito colectivo. En suma, líderes somos todos.
Así, hemos encontrado tantas definiciones diferentes de liderazgo como estudiosos del tema consultados. Pero no podemos dejar de citar a los clásicos del liderazgo en la dirección y la gerencia, que son Mintzberg, Drucker, Goleman, Zaleznik y Hosking, entre otros. En plural, según Hosking (2008), líderes son aquellos que hacen contribuciones efectivas al orden social en forma consciente y de quienes se espera que lo hagan (citado en Yukl, 2002).
Alcance del líder
Para entender mejor los conceptos anteriores, veamos el alcance de quien es líder y quien no lo es, en función de una actividad o para alcanzar un objetivo.
Cuadro 2.2. Actitudes del líder y de quien no lo es
| Líder | No líder |
| •Guía a sus hombres •Obtiene obediencia voluntaria •Inspira confianza y despierta entusiasmo •Dice “nosotros” •Llega antes de la hora señalada •Señala la infracción •Enseña cómo hacer •Hace interesante el trabajo •Dice vamos •Piensa en los hombres y en el objetivo •Piensa en todos | •Los arrea •Obtiene obediencia imponiendo su autoridad •Inspira temor o inquietud •Dice “yo” •Dice: “preséntese a tiempo” •Señala la pena para la infracción •“Sabe” cómo se hace •Hace penoso el trabajo •Dice “vaya usted” •Se preocupa sólo por el objetivo •Piensa en sus interesas personales |
| Fuente. Elaboración propia. | |
La gran diferencia consiste en que las acciones, el estilo de mando y las actitudes del líder, que aparecen en la primera columna, se pueden considerar como funciones naturales del líder ideal, mientras que las que se encuentran en la segunda pueden ser identificadas como las actitudes de una persona autoritaria. ¿Se le puede llamar líder a esta última? Algunos fenómenos de esta naturaleza también se dan en el ejercicio del líder. Lo cual se verá más en detalle en los siguientes capítulos. ¿Cuáles son sus acciones en el ejercicio del poder o en el liderazgo?
El líder y sus seguidores
En cuanto al líder y sus seguidores, para que el primero se dé han de existir cuatro etapas o fases que el líder es capaz de reconocer, analizar y llevar a cabo de acuerdo con una lógica administrativa, social y política, como es el caso de identificar el problema. El líder hace el diagnóstico y determina la política que se debe seguir, la ideología, la visión y las estrategias, y se encarga de que sus seguidores las apoyen y pongan en práctica (véase el cuadro 2.3).
Cuadro 2.3. Pasos y procesos de la acción del líder
El líder se reconoce por sus resultados, no por sus buenos deseos. Lo mismo que el emprendedor, puede tener una excelente idea; pero si no es capaz de consolidarla ni de convencer al equipo de trabajar para consolidarla, no puede avanzar.
Actuar del líder
Otro elementos para distinguir a un líder de quien no lo es son sus funciones, su forma de liderar, o de mandar en el caso del que no lo es (véase el cuadro 2.4).
Cuadro 2.4. El líder y quien no lo es
| Líder | No líder |
| Educar: lograr el desarrollo de todos los seguidores para mejorar la propia organización | Simplemente da órdenes, aunque se den con mucha energía y ademanes autoritarios |
| Instruir: enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos para proporcionar a los seguidores los conocimientos que necesiten para desempeñar su papel dentro de la organización | Hace lo que los seguidores quieren que haga el líder, sólo por quedar bien |
| Conducir, guiar y dirigir a los seguidores de manera que, perfeccionando la educación e instrucción de todos, se desarrolle la comprensión y cooperación entre todos | Doblegar voluntades |
| Motivar a los seguidores a que sean los mejores para que sigan el proyecto o ideal | Persuade, para alcanzar metas o vender más |
| Orientar siempre en el ejercicio de su liderazgo | Dice lo que quiere |
| Evaluar tanto la estrategia como sus alcances y logros para reorientar o mejorar | Castiga y despide |
| Fuente: Elaboración propia. | |
Liderazgo
Es la acción del líder o cómo el líder ejerce su acción o sus funciones. ¿Los líderes nacen o se hacen? Esta es una de las principales preguntas que se hacen teóricos del liderazgo como McFarland et al. (2001) y Nelligan (1999). Aunque hay muchas investigaciones sobre líderes e historias de vida que describen sus estrategias, pocos libros se ocupan del aprendizaje y la enseñanza del liderazgo. Si los líderes nacen, ¿qué caso tendría perder el tiempo leyendo para desarrollar habilidades de liderazgo? El éxito o fracaso del líder estaría predeterminado. Pero los líderes se forman, aprenden y desarrollan; cualquiera puede convertirse en líder y existe la esperanza de que todos los que acepten el reto puedan llegar a serlo. Este es uno de los principales objetivos del presente libro: formar los líderes que requiere la sociedad, desarrollar sus habilidades y prácticas como tales.
En este sentido, hay que destacar que las experiencias formales e informales de las personas son parte fundamental de la formación de un líder. Entre éstas se hallan las experiencias de trabajo, las dificultades, las oportunidades, la educación y el ejemplo de modelos y mentores.
Dubrin (1999) dice que “Liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a través de la comunicación”. Crosby (1996) pone énfasis en el aspecto administrativo de la acción: “liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realizan de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder”. Casares (1994) enfatiza las habilidades sin descuidar el entorno del líder y dice que
…liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes.
Para Gibson et al. (1994), “liderazgo es el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a lograr alguna meta”.
Liderazgo como capacidad
Entre los teóricos que describen el liderazgo como capacidad se encuentran Robbins (1999), quien sostiene que “es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas”y Dubrin (1999), quien afirma que “es la capacidad para inspirar confianza y sensación de apoyo en las personas para alcanzar las metas de la organización”.
Eyssautier (2000) dice que “liderazgo es una actividad que consiste en influir en el comportamiento de otras personas, tanto en forma individual como en grupo, hacia la ejecución y logro de los objetivos de la organización”. Hersey y Dewey (1996) explican que “una de las características del liderazgo es que el líder ejerce poder”.
Liderazgo como proceso
Robbins y Coulter (2000) definen el liderazgo como un proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida. Rue y Byars (1995) hablan del liderazgo como un proceso a través del cual una persona influye en el comportamiento de los miembros de un grupo.
Chiavenato (2000) da al liderazgo un enfoque situacional, que se aplica a aquellos líderes que resultan de la función. Las organizaciones requieren líderes situacionales, cuya influencia interpersonal, ejercida en determinada situación, haga posible conseguir uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana. En este capítulo se describen los diferentes estilos de liderazgo, lo que le permitirá a cada uno identificar el suyo y saber dónde y cuándo utilizarlo, así como identificar sus alcances y limitaciones.
Estilos de liderazgo
En la operación diaria, ya sea administrativa, política o empresarial, hay líderes que dedican largas horas a su trabajo y otros que resuelven los problemas en menos tiempo; los hay más o menos simpáticos; mentalmente rápidos o que necesitan tiempo para pensar; con más o menos carisma; quienes integran a su trabajo temas personales y aquellos que los evitan; pueden ser austeros u ostentosos, algunos practican la escucha activa y otros prefieren escuchar su voz interior. No obstante, existen atributos comunes a todos los tipos de líderes. Mills y Gerth (2000) distinguen tres tipos de líder:
•Líder de rutina. No crea su papel ni el contexto en que lo desempeña, sólo cumple, dentro de límites previstos, el papel de guía de una institución ya existente, al que le imprime su sello personal. Un ejemplo son los directivos de la administración pública o privada. Las empresas tradicionales no innovan, no son competitivas.
•Líder innovador. Reelabora de manera radical su papel de guía de una institución ya existente y transforma el papel de dicha organización.
•Líder promotor. Crea tanto su papel como el contexto en que lo desempeña. Puede ser el fundador de un grupo, un sindicato, un partido e incluso un estado, siempre y cuando logre dar un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga la posición de líder de la institución que promovió.
El líder y sus simpatizantes
En cuanto a la relación del líder con sus simpatizantes, es importante mencionar que éstos también desempeñan papeles activos. Por lo regular, el líder y sus simpatizantes se encuentran en una relación de influjo recíproco. Desde esta perspectiva, Margaret Conway distingue varios tipos de liderazgo:
•Líderes que arrastran a la muchedumbre. Son capaces de concebir una gran idea, de concentrar un grupo lo bastante grande para realizarla y de forzarlo a llevar a cabo la idea.
•Líderes intérpretes de la muchedumbre. Son hábiles sobre todo “para hacer claramente explícitos los sentimientos o ideas vagos y oscuros de las masas”.
•Líderes representantes de la muchedumbre. Se limitan a “manifestar solamente la opinión conocida y establecida por la muchedumbre”.
•Líderes pasivos. Líderes del grupo clave.
Ejercicio del liderazgo
En lo relacionado a cómo ejercen el liderazgo, la forma de mando, su habilidad, sus valores y actitudes, he identificado más de 20 estilos de liderazgo, mismos que son descritos en los capítulos 5, 6 y 7.
Caracterización de la figura del líder
Para explicar cómo se caracteriza la figura del líder conviene recuperar algunos planteamientos políticos, filosóficos y sociológicos, para encontrar en éstos los fundamentos que sustentan el perfil y la acción gerencial moderna, así como la función del líder.
La perspectiva política
Desde el campo de la ciencia política, se puede plantear la idea de la acción gerencial como un acto de gobierno o como un ejercicio de poder. Para ello me baso en la teoría de Maquiavelo (acerca de la cual profundizo en el capítulo dedicado a la relación entre liderazgo y maquiavelismo), quien da una serie de consejos y hace observaciones muy agudas que pueden aprovechar los altos dirigentes de grandes corporaciones públicas y privadas de todo el mundo para el manejo del poder.
Maquiavelo señala que los principados están gobernados por un equipo de servidores que ayudan al príncipe a gobernar el reino como ministros con su favor y permiso (centralización), o por un príncipe y varones que tienen esa dignidad por la antigüedad de la sangre y no por concesión del primero. También hace recomendaciones al líder que conquista, al líder innovador y al príncipe nuevo. Sin embargo, sus consejos invitan al príncipe a conservar el poder a toda costa y no se ocupan del servicio a los otros, que es el fin que un verdadero líder debe perseguir. En el ejercicio del liderazgo actual se toman en cuenta los valores, la cultura y los principios del líder y la organización, pues influyen en su acción. No obstante que la doctrina de Maquiavelo data de hace varios siglos, es un tratado cuyos consejos siguen muchos políticos. Pero hay que recordar que la obra de Maquiavelo fue escrita para conservar el poder. Por lo tanto, un verdadero líder sabe, entiende y conoce el poder, pero no es su objetivo conservarlo y liderar por medio del poder.
Perspectiva filosófica: enfoque platónico
Platón creía en la necesidad de la dirección autoritaria y de los valores que la acompañan. Esta creencia se basa en la teoría política de Pitágoras, desarrollada con base en principios aristocráticos. Pitágoras pensaba que “el hombre tiene necesidad de un amo y debe someterse a un orden. La anarquía es el peor mal para la sociedad humana, por lo que es preciso subordinarse a los que gobiernan, respetar las leyes, a los progenitores y a los gobernantes”. En su obra La República, Platón escribe lo siguiente:
1.El hombre que conoce (el filósofo, el sabio o el hombre de ciencia) debe tener poder decisivo en el gobierno y sólo su conocimiento le da derecho a ese poder.
2.La asociación del hombre con el hombre en sociedad se basa en necesidades recíprocas y en el intercambio de mercancías y servicios resultantes de ellas.
3.La raíz de la sociedad es la división de tareas y la especialización de funciones.
4.La aptitud natural y la educación son elementos básicos de este proceso.
5.La sociedad se concibe como un sistema de servicios en el que todo hombre aporta y recibe algo.
6.El individuo posee un estatus en el cual tiene el privilegio de actuar. La libertad que el Estado le asegura no es para el ejercicio de su libre voluntad, sino para la práctica de su vocación.
Perspectiva social y política: enfoque aristotélico
Según Aristóteles el hombre es un ser social, un “animal político” que necesita un sentido de participación en su propio destino, por lo cual necesariamente todos los ciudadanos participan en común; así, la sociedad política es una especie de comunidad. Esta perspectiva sociológica se da en el marco de la dominación de una persona sobre un grupo.
Según Villoro (1998), la dominación es la probabilidad de encontrar obediencia en un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de mandatos). No toda dominación se relaciona con medios o fines económicos, pero requiere un cuadro administrativo (un cuerpo organizado de hombres capaces). En lo cotidiano domina la costumbre, y con ella intereses materiales y utilitarios. Todas las formas de dominación procuran despertar y fomentar la creencia en su legitimidad.
Luego de este resumen general de las posturas de los clásicos sobre el liderazgo, presento brevemente las nuevas corrientes de estudio y análisis del tema.
Evolución del concepto de liderazgo
La percepción acerca del liderazgo ha evolucionado con el transcurso de los siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer el liderazgo y de tener un líder. Las personas siempre han necesitado una fuerza en sus grupos, comunidades y organizaciones que les ayude a ir en una misma dirección, evitar conflictos y responder a los cambios del entorno.
Los objetivos de tener una dirección común y responder a los cambios externos son tan válidos en la actualidad como en cualquier tiempo pasado. Lo que cambia constantemente en la historia son los medios con los que las personas intentar crear el liderazgo. El siguiente cuadro sintetiza algunas posturas históricas frente al mismo.
Cuadro 2.5. Concepciones históricas acerca del liderazgo
| Periodo | Acción |
| Antiguo Egipto | Se preparaba a los faraones para el liderazgo, gran parte de la preparación consistía en el análisis y el estudio |
| Antigüedad | Platón describe en La República a los líderes como “hombres de oro”, para distinguirlos de los artesanos y trabajadores, a quienes llamó “hombres de bronce”, que evidentemente no debían de ser líderes |
| Aristóteles fue responsable del desarrollo como líder de Alejandro Magno | |
| Liderazgo era la denominación del mando de los reyes sobre los súbditos | |
| Revolución norteamericana | El liderazgo tiene influencia social. Influyó en el desarrollo de la democracia |
| Teorías contemporáneas | Las habilidades aprendidas y las circunstancias hacen la diferencia en materia de liderazgo |
| Fuente: Adaptado de McCauley (2002). | |
McCauley (2002) explica que en la Antigüedad la idea de liderazgo implicaba dominación y mando sobre los seguidores: había reyes y súbditos. Los reyes lideraban y los súbditos los seguían por ley natural. Esta idea de liderazgo se mantuvo durante miles de años. Pero en el tiempo de la revolución norteamericana apareció una idea de liderazgo radicalmente distinta, aparejada a una forma de ver más iluminada que propició el desarrollo de la democracia. A esta idea de liderazgo como influencia social, en la que el líder reconoce la necesidad de respetar y comprender a sus seguidores e intenta motivarlos por medios racionales y emocionales se le ha denominado liderazgo transaccional (Bass, 1985).
En el siglo xx, el desarrollo del concepto de liderazgo reflejó una forma de ver a la humanidad que incluye las motivaciones internas o psicológicas y las preocupaciones externas o sociales. El concepto moderno de liderazgo implica un compromiso personal dirigido a objetivos sociales y la transformación de los intereses egoístas en una preocupación social de mayor escala. A este nuevo concepto se le ha llamado liderazgo transformacional.
Las teorías más recientes sostienen que las habilidades aprendidas y las circunstancias pueden generar liderazgo: el sargento al que se le confía el pelotón en tiempos de guerra, el oficinista que trabaja con ahínco y se convierte en presidente de la compañía, el visionario que desarrolla una idea en una gran empresa, el callado miembro del jurado que levanta la voz en una situación de indecisión y se hace cargo de las deliberaciones.
Así, en la actualidad se habla del desarrollo del liderazgo, lo cual se refiriere a poner en práctica la capacidad que tiene la mayoría de las personas de actuar como líder cuando es necesario, que es muy diferente de la antigua idea de formar y desarrollar a alguien que se presumía líder de nacimiento.
Los cambios en el concepto de liderazgo muestran una tendencia constante a aumentar la igualdad entre el líder y los seguidores. Desde la antigua idea de que el líder era un jefe absoluto, pasando por la de que su función era influir en las personas para que hicieran lo que él considerara necesario, hasta la propuesta de que el líder y los seguidores deben compartir un compromiso interno para lograr un objetivo mayor, se ha reducido la diferencia entre el poder y la función del líder y la de sus seguidores.
Según McCauley (2002), en un futuro no muy lejano el liderazgo se podrá entender como un proceso que conlleva acciones recíprocas. Esto implica que las personas que trabajan juntas, independientemente del papel de autoridad y poder que desempeñen, deberán ser concebidas como socias al determinar lo que tiene sentido, cómo adaptarse al cambio, cuál es la dirección apropiada y la visión que guiará el trabajo (que antes era especificada por un líder en particular). Esto es evidente en organizaciones multidisciplinarias donde se pondera la especialización, pues cada profesionista es una autoridad y el otro lo respeta porque sabe que la unión de competencias los llevará a alcanzar el éxito (fenómeno Barack Obama; liderazgo situacional, como el de Felipe Calderón y Hugo Chávez).
El concepto moderno de liderazgo basado en el compromiso interno orientado a un fin común supera las limitaciones de la idea de influencia. La influencia está limitada por la capacidad del líder de crear una verdadera motivación sin usar únicamente la satisfacción de las necesidades externas de sus seguidores y las recompensas. Esto se refleja en las nuevas corrientes de acción y operación del liderazgo, así como en los cambios y nuevos enfoques de la ciencia administrativa. En el cuadro 2.6 se resumen los principales cambios en los conceptos del liderazgo.
Cuadro 2.6. Modelos cambiantes de liderazgo
Diferenciación del líder. Los valores y principios de un líder
Son los valores y principios lo que diferencia a un líder; por ejemplo, en Adolfo Hitler y Mahatma Gandhi los valores fueron muy diferentes. Gandhi apostó por la paz, por la no agresión. Es uno de los líderes sociales más grandes de la historia. En cambio, Hitler mostró su fuerza y poderío mediante las armas. En el siglo XXI se puede hacer la diferencia entre ellos.
Para identificar un líder debemos recurrir no sólo a las definiciones y los alcances que hemos visto en los capítulos anteriores. Tomemos una parte del mensaje enviado por Denise Dresser a Carlos Slim,3 una persona hábil para los negocios y emprendedora.
Habría mucho más que escribir y debatir en torno a su caso, pero basta decir que al escucharlo aquel día en el ITAM recordé el diálogo en la novela de Oscar Wilde, El retrato de Dorian Gray, donde Cecil Graham pregunta “Qué es un cínico?”, y Lord Darlington le contesta: “Un hombre que conoce el precio de todo y el valor de nada”. Es obvio que usted no le concede el menor valor a la responsabilidad corporativa, a los procesos democráticos, a la transparencia, a la construcción de un país con una clase empresarial que sepa competir en vez de bloquear, innovar en vez de expoliar, respetar la ley en vez de violarla.
El texto anterior fue escrito por una de las más destacadas investigadoras de México, que ha sido líder en el sentido de describir la verdad.
Otra forma de identificar cuando una persona no tiene un liderazgo consolidado es cuando no conoce el tema y utiliza un doble discurso. Para disimular esta deficiencia emite el mensaje de que es un líder democrático. Veamos el siguiente mensaje:
—Como saben, la cátedra tiene recursos orales y humanos; pero si hay que pasar la charola y hacer coperacha, yo le entro.
—¿Qué proponen?, ¿qué debe hacer cada quien, yo como coordinadora, quién tiene los elementos jurídicos para redactar algo, en fin?
—Espero sus propuestas e indicaciones.
Imagine que está usted ante esta invitación hecha por una coordinadora. Queda fuera de toda teoría o definición del liderazgo. Cuando el líder es un guía, es quien propone que hacer y cómo hacerlo, nunca espera indicaciones; al contrario, espera que éstas respondan a los valores y principios que rigen el proyecto, el equipo que coordina o el valor del líder, si existiera.
Líderes que hacen público lo privado y privado lo público
Estos personajes se apropian del poder que les otorga el puesto y no hay equipo, estrategia, valores o principios que los haga cambiar la forma en que ejercen su liderazgo. Cuando tenga oportunidad, entérese de la vida social de los funcionarios públicos, con lo que se dará cuenta del uso y abuso del poder que hacen amparados en un puesto.
Otro ejemplo es la invitación a comer a la casa de un colega. El invitado se siente halagado por el banquete, pero al llegar se da cuenta de que está entre colegas y personajes de la política, que el menú lo pagó la institución pero el evento lo hace en su casa. La invitación dice: “Te invito a mi casa a comer”.
Frases célebres
•El líder se conoce y reconoce por sus resultados y acciones (según el Diccionario de la lengua española, hacer, del latín facĕre: ejecutar, poner por obra una acción o trabajo, hacer prodigios). Aunque el líder o el directivo no hagan prodigios con sus acciones, hace maravillas y sus acciones dan resultados (Madrigal, 2009).
•A veces sentimos que lo que hacemos es tan sólo como una gota en el mar, pero el mar tendría menos volumen si le faltara una gota. Madre Teresa de Calcuta (1910-1997), misionera yugoslava nacionalizada india.
•Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, estás peor que antes. Confucio (551-478 a.C.), filósofo chino.
•Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. Juan Donoso Cortés (1809-1853), ensayista español.
•Apresúrate; no te fíes de las horas venideras. El que hoy no está dispuesto, menos lo estará mañana. Ovidio (43-17 a.C.), poeta latino.
•Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga. Mahatma Gandhi (1869-1948), político y pensador indio.
•Lo que es digno de hacerse, es digno de que se haga bien. Conde de Chesterfield (1694-1773), político y escritor inglés.
•Si de verdad vale la pena hacer algo, vale la pena hacerlo a toda costa. Gilbert Keith Chesterton (1874-1936), escritor británico.
¿De líder, personaje o figura comercial?
El siguiente es un estudio de caso con el doble enfoque del liderazgo.
En seguida hago un análisis científico y crítico del fenómeno Barack Obama, como hice en su momento y lo seguiré haciendo con el de Manuel López Obrador y el subcomandante Marcos en México, y el del Che Guevara en América Latina. De entrada, conviene preguntarse: ¿es una crisis de liderazgo lo que vivimos?
El fenómeno de este tipo de personajes va más allá del seguimiento de sus fanáticos. La de Obama se ha convertido en una de las imágenes más comerciales que hay en el mercado estadounidense y países en los que tiene influencia. Me pregunto si es el precio que debe pagar para conservar la imagen. Lo más asombroso fue verlo en el Museo de Cera, en el Paseo de las Estrellas de Los Ángeles, donde aparece su figura al entrar en el teatro y, por supuesto, es la foto obligada que se tiene que comprar después de pagar 25 dólares por la entrada.
Observamos que en cinco minutos pasaron seis familias, que multiplicadas por 30 dan 180 dólares en cinco minutos, y si se multiplica por las 12 veces cinco minutos que tiene la hora, la cifra es igual a 2,160 dólares; es decir, es la cantidad promedio que se obtiene cada hora sólo de fotografías. Si queremos tener la correspondiente a un día debemos utilizar la siguiente ecuación: 5 x 30 = 180 x 12 = 2,160 x 8 horas al día 17,280 dólares; convertidos en pesos mexicanos son 17,488.00 x 12.50 = 223,820 pesos. Si deducimos unos gastos de operación del 30%, esto será igual a 67,066 pesos, por lo que le quedan al museo o el empresario 156,754 pesos diarios.4
¿Qué porcentaje le toca al presidente de que otros comercialicen su imagen? ¿Quién gana? ¿Dónde está el promotor del artista del momento? Esto sucede en una parte del mundo donde se comercializa la imagen del presidente. Pero esta no es la única forma en que se comercializa la imagen del presidente de Estados Unidos, el país más poderoso del mundo. También se comercializa mediante camisetas, dijes, imágenes y hasta frases y mensajes.
Este es un fenómeno social que debe investigarse, al que es necesario darle seguimiento en el aspecto comercial y como estrategia de imagen, pero también como ausencia de líderes en quienes la gente cree y los que sigue.
Preguntas para discusión
¿Quién gana, el comerciante o Barack Obama? ¿Qué gana este último? ¿Gana en imagen o es una estrategia de publicidad política? ¿Gana popularidad con su imagen? ¿O acaso quien gana es el empresario? ¿O es el resultado de falta de líderes? ¿Obama es un líder, una figura pública o un personaje?
Ejercicios y autoevaluación
1. Identificación de la dirección y el liderazgo
En las siguientes definiciones sobre el liderazgo se identifican diferentes enfoques y alcances del liderazgo: a) relación entre el que guía y el que sigue; b) liderazgo como un proceso; c) liderazgo como habilidad, y d) liderazgo con cinco alcances más. Analice cada una de las definiciones y alcances y responda las preguntas al final.
Identifica la dirección y el liderazgo, de acuerdo con: a) que guían y su seguidor, (Kouzes y Posner, 2002), (Hemphill y Coons, 1957) b) el liderazgo como un proceso, (Northouse de 2004, Drath y Palus, 1994, Rauch & Behling, 1984), c) la capacidad de liderazgo y, “(EH Schein, 1992) d) liderazgo. Analice cada una de las definiciones y responda a las preguntas al final.
1.Relación entre el que guía y el que sigue.
a)“El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que optan por seguir” (Kouzes y Posner, 2002).
b)“El liderazgo es el comportamiento de un individuo al dirigir las actividades de un grupo hacia un objetivo común” (Hemphill y Coons, 1957).
2.Liderazgo como proceso.
a)“El liderazgo es un proceso mediante el cual una persona influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo común” (Northouse, 2004).
b)“El liderazgo es el proceso de dar sentido a la gente entienda y se comprometa” (Drath, y Palus, 1994).
c)“El liderazgo es el proceso de inclusión en las actividades de un grupo organizado hacia el logro de metas” (Rauch y Behling, 1984)
d)“El liderazgo es un proceso de dar fin (dirección significativa) al esfuerzo colectivo, y haciendo esfuerzo dispuestos a ser gastados para lograr el propósito” (Jacobs y Jacques, 1990).
e)“El liderazgo es el proceso de influir en los líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización a través de cambios” (Lussier y Achua, 2004).
3.Liderazgo como habilidad.
a)““El liderazgo es la capacidad de dar un paso fuera de la cultura para empezar los procesos evolutivos de cambio que son más adaptables” (EH Schein, 1992).
b)““El liderazgo es la capacidad de un individuo para influir, motivar y capacitar a otros para contribuir a la eficacia y el éxito de la organización...” (House et al., 1999).
1.“El liderazgo es la articulación de visiones, que encarna los valores y la creación de un entorno en el que las cosas se puede lograr” (Richards & Engle, 1986).
2.“El liderazgo es el incremento influyente más allá de la adaptación mecánica a las directrices habituales de la organización” (D.Katz y Kahn, 1978).
Responda las siguientes preguntas:
1.¿Cuál es la definición que más te gusta?
2.¿Con cual definición no está de acuerdo y porqué?
3.¿Tiene usted alguna idea sobre el liderazgo? ¿Podría definirlo?
4.¿Qué es liderazgo para usted? Una relación, un proceso...
2. ¿Cuál es su estilo de liderazgo predominante?
Todos tenemos un estilo básico de liderazgo. Este ejercicio le ayudará a conocer su estilo inherente o preferido de liderazgo.
A continuación se describen ocho situaciones hipotéticas en las cuales el lector tiene que tomar una decisión que le afectará a él y puede afectar a los miembros de su grupo. En cada situación, indique cuál de las cuatro acciones es más probable que realice usted y escriba la letra correspondiente a esa acción. Las opciones son:
A =Permite que los miembros del grupo decidan ellos mismos qué hacer (delega).
B =Pregunta a los miembros del grupo qué hacer, pero usted toma la decisión final (participación).
C =Toma usted mismo la decisión, pero explica sus razones (venta).
D =Toma usted mismo la decisión y le dice al grupo exactamente qué hacer (discurso).
____ 1.Enfrenta presiones financieras y se ve forzado a hacer reducciones enel presupuesto de su unidad. ¿En qué área las hará?
____ 2.Para cumplir con una fecha límite que está a punto de vencerse, alguien de su grupo tendrá que trabajar hasta tarde para terminar el borrador de un importante informe. ¿Quién será?
____ 3.Como instructor del equipo de fútbol de la institución, se le pide que reduzca su escuadra de 22 a 18 jugadores. ¿Quiénes se irán?
____ 4.Los empleados de su unidad tienen que programar sus vacaciones de verano para mantener el área con el personal apropiado. ¿Quién decidirá primero?
____ 5.Como presidente de un comité social, usted es responsable de determinar el tema para la fiesta anual de la institución. ¿Cómo lo hará?
____ 6.Tiene la oportunidad de comprar o rentar un importante equipo para la institución. Después de reunir toda la información, ¿cómo tomará la decisión?
____ 7.La oficina está siendo redecorada. ¿Cómo decidirá de qué color lo pintarán?
____ 8.Junto con sus asociados, usted debe llevar a cenar a una persona importante. ¿Cómo decidirá a qué restaurante ir?
Para saber su estilo predominante de liderazgo:
Sume el número de veces que haya contestado A, B, C, y D:
A = delegación.
B = participación
C = venta.
D = discurso.
Apóyese en la siguiente gráfica y vacíe sus datos. La letra que aparezca representa su estilo de liderazgo predominante.
Bibliografía
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Bibliografía recomendada
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CAPÍTULO 3
Autoridad, poder y liderazgo
Lo de tener poder es como lo de ser una señora.Si tienes que recordárselo a la gente, malo. Margaret Thatcher (1925-)
No te enfrentes con el poder si no tienes la seguridad de vencerlo. Nicolás Maquiavelo (1469-1527)
Objetivo
Conocer el papel que desempeñan la autoridad, la política y el poder en el liderazgo, cómo y cuándo utilizar el poder.
Introducción
La autoridad, el poder y la política son tres elementos que no se pueden desligar de la función del líder, ya sea administrativa o política, en el ámbito público o en el privado.
Autoridad y poder en el liderazgo
La autoridad y el poder están presentes en toda relación entre dos o más personas. Por ello son herramientas que el líder debe saber utilizar con el sentido común que requiere el bello arte de ser líder, gestionar y dirigir personas.
Autoridad
En latín, la palabra auctoritas viene del verbo augere, auctum, que significa acrecentar, aumentar. Desde la perspectiva del servicio al grupo, la autoridad se concibe como las acciones orientadas a hacer crecer a la comunidad y sus miembros.
La definición actual de la palabra autoridad es “poder legítimo”. Así, es evidente la tendencia a poner lo secundario antes que lo principal, pues se resaltan el poder y el dominio antes que el servicio social, que es la razón de ser de la autoridad.
Tanto el poder como la autoridad están ligados. Gibson et al. (1994) y Robbins (1999) mencionan que la autoridad es el poder formal que tiene una persona de acuerdo con la posición que ocupa en una organización. Eyssautier (2000) considera que es la facultad de decidir, mandar, ordenar y exigir que se cumplan las responsabilidades y se realicen las actividades y tareas de un subordinado para lograr los objetivos de la organización. Chiavenato (1991) dice que para los autores clásicos “autoridad es el poder de dirigir a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, de la manera considerada por el poseedor de esa autoridad como adecuada para la realización de los objetivos de la empresa u órgano”.
Las definiciones anteriores nos llevan a la conclusión de que la autoridad representa el poder institucionalizado y proporciona poder; por lo tanto, tener autoridad es tener poder. Autoridad es el derecho o poder de mandar, gobernar, promulgar leyes o normas, establecer procedimientos, conducir investigaciones o realizar innovaciones. Es común que en algunas organizaciones e instituciones se denomine autoridad a la persona que ocupa el puesto de más alta jerarquía. Cuando una persona domina un tema, es experta en una materia, se dice que tiene la autoridad suficiente para defender lo que escribe, dice, sugiere u ordena.
La autoridad se funda en la destreza, habilidad o calificación única. Por ejemplo, a un entrenador de fútbol que nunca haya practicado este juego le será difícil motivar a los jugadores para que acaten instrucciones y se desempeñen correctamente.
La autoridad se relaciona con la posición jerárquica del líder en la organización. Generalmente se la otorgan los dueños de ésta y, como todo lo que se da, pueden quitársela. El poder personal de un líder se relaciona directamente con el tamaño y la situación económica de la organización; el control financiero que tenga o la falta del mismo será reflejo de cómo maneje el poder. Éste encarna en la autoridad que tiene el líder para contratar y despedir, dar aumentos de sueldo y ascensos, controlar la carrera y el destino económico de sus trabajadores, entre otras funciones importantes para la empresa.
Poder
La palabra poder proviene del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte. El poder recae en una persona, en un puesto o en la autoridad que lo ejerce. Como afirman Robbins y Coulter (2000), poder es la influencia que tiene A sobre B. El poder es parte de la autoridad: no puede haber poder sin autoridad ni autoridad sin poder. Sin embargo, es común encontrar personas que ejercen el poder sin autoridad o la autoridad sin poder. Algunas teorías del poder lo consideran una habilidad y otras una capacidad.
Poder como habilidad
La Enciclopedia Castellana define la habilidad como “la astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas”. Es importante que el líder cuente con habilidades para usar el poder y así manejar, dirigir, coordinar e influir en sus seguidores. El líder tiene que combinar la inteligencia con la astucia para usar el poder para servir a los demás y no para su propio servicio o el de un grupo de personas.
Es posible encontrar diversos espacios donde se utiliza el poder: la oficina, la iglesia, el hogar, los deportes, la política y la escuela, por mencionar algunos. Sin embargo, en esta obra se le analiza y describe de manera general en el ámbito administrativo y el ejercicio del liderazgo.
Dubrin (1999) define el poder como la “habilidad o potencial para influir en las decisiones y controlar los recursos”. Rue y Byars (1995) explican que el poder es la habilidad de mandar o aplicar la fuerza, y no es acompañado por la autoridad en sentido estricto. El poder es la base de la influencia del líder sobre el seguidor. Mediante éste, el líder influye para que el seguidor respete su autoridad y le dé seguimiento a una política de trabajo que le impone.
Poder como capacidad
Hodge et al. (1998) afirman que “poder es la capacidad de una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro”. Gibson (1994) asegura que “es la capacidad de lograr que alguien haga algo que uno quiere o que sucedan las cosas como uno las desea”. Por su parte, Cordón (1997) dice que “poder es la capacidad real o en potencia para influir en otros en el sentido deseado”. De estas definiciones se desprende que el líder es quien tiene la capacidad de guiar e influir en las acciones y la toma de decisiones de cada uno de los miembros de su equipo.
Hersey y Blanchard (1998) consideran “el poder como la influencia potencial: es el recurso que permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás”. Así, van más allá de considerarlo una simple capacidad, ya que mencionan la influencia del líder para comprometer a su equipo de trabajo.
Tipos de poder
•Poder de posición. El líder llegó a serlo desde arriba, alguien que tiene un poder social superior le confirió un cargo con cierto poder.
•Poder personal. La persona llegó a ser líder desde abajo: su poder es fruto del reconocimiento que determinadas personas o grupos manifiestan respecto a sus cualidades y objetivos, y esto la lleva a una promoción social.
Tipos de poder en las relaciones interpersonales
•Coerción. Es la capacidad de obligar a otra persona a que haga lo que se le manda mediante el uso de la fuerza física.
•Conexión. El que ordena se apoya en algo que está unido o conectado a una fuente de poder.
•Recompensa. Una persona que no haría algo por una simple petición, lo hace porque recibirá una retribución.
•Legitimidad. Una persona se siente motivada a actuar o no en determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun sin elementos coercitivos.
•Información. Una persona dirige la conducta de otro por la información que posee y de la cual depende el segundo.
•Negociación. Resulta de unas cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen en el logro de sus propósitos.
•Experto. Es la capacidad de hacer que una persona cumpla lo que se le indica porque reconoce una competencia en el otro.
•Afecto. Una persona accede a los requerimientos de otra porque se siente unido a ella por lazos de cariño que no le permiten contrariarla.
Cuando las personas se reúnen en grupos y equipos de trabajo, se ponen en práctica estos tipos de poder y se manifiestan comportamientos políticos.
Sedes del poder
El poder y la autoridad se concentran en los puestos o en las estructuras de una organización y recaen en las personas que ocupan tales puestos. En México, el Poder Ejecutivo recae en un solo individuo, al que se denomina Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, según el artículo 80 de nuestra Constitución Política.
En el transcurso de la historia, durante mucho tiempo el poder de los pueblos se albergó en grandes castillos. En la ciudad de México, la Plaza de la Constitución se construyó hace cientos de años. Es sede de distintos poderes: al oriente, el Palacio Nacional, recinto oficial del Poder Ejecutivo Federal; al sur, el gobierno del Distrito Federal, y al norte se encuentra la sede del poder religioso, la catedral. La misma estructura urbana tienen otras ciudades capitales como Guadalajara, Monterrey, Puebla y Oaxaca.
En Corea, los palacios de la Casa Azul se construyeron en el siglo XIV para representar la grandeza de la monarquía; hoy en día son museos. En Argentina, el poder tiene su sede en la Casa Rosada. En Italia, la Colina del Quirinal, en Roma, tiene una larga historia, pues a través de los años ha sido sede del poder en todas sus dimensiones. Lanz (2001) menciona que la Casa Blanca de Estados Unidos es la sede del poder que tiene un amplio dominio mundial.
De esta forma, el poder tiene nombre (el líder en una organización o institución), autoridad (nombramiento o puesto) y sede (lugar).
¿Qué tienen en común estas construcciones? ¿Que fueron construidas en el siglo XVIII o albergan el representante del poder de su país? ¿Que son los palacios de los líderes del país? ¿Que representan la sede del poder? ¿Son la manifestación del nepotismo de un país? Depende del ángulo desde el cual se enfoque o del estudio que usted haga. Lo indudable es que son las sedes del poder. ¿Hay alguna diferencia entre esta sede y la de una monarquía, dictadura o gobierno democrático?
Redes internas y externas de poder
Los líderes utilizan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. El poder no implica compatibilidad de metas, sólo dependencia. Sin embargo, el liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de aquellos a quienes dirige.
Según Dubrin (1999) el uso sistemático de contactos internos (dentro de la organización) y externos (fuera de la organización) proporciona grandes dividendos al líder, ya que le brinda más poder a él y a la organización. Cuanto más poder adquiere el líder en forma individual, más poder adquiere el grupo que representa.
Cuadro 3.1. Cómo incrementar el poder del líder
| Forma | Factores de análisis |
| Intercambio de informaciónLas respuestas a estas preguntas le dan cierto poder | ¿En qué piensa la gerencia?¿Cuáles son los cambios de personal que están por venir y qué implicaciones tienen para su grupo?¿Existen rumores de posible fusión? |
| Respuestas rápidasLa capacidad de obtener respuestas rápidas le ayuda a resolver los problemas y reforzar su calidad como líder | ¿Qué tan confiable es cierto directivo o vendedor?¿Dónde se pueden localizar empleados confiables ante una situación emergente de ventas o de operación? |
| Apoyo a sus ideas | Al proponer una idea a sus superiores es importante considerar el apoyo de otras personas. Esto podría ser justamente lo que se necesita para que su jefe acepte sus ideas |
| Fuente: Adaptado de Dubrin (1999). | |
Conformar una red de contactos implica establecer relaciones personales útiles con base en una comunicación efectiva con la gente a la que se considera importante. Algunas sugerencias para mantener viva la red de contactos son:
1.Determinar el objetivo con cada contacto.
2.Continuar siendo una persona honesta y digna.
3.Mantener la comunicación con sus contactos por diferentes medios.
4.Mostrar una actitud positiva y segura.
5.Agradecer y reconocer los favores recibidos.
6.Ser un bienhechor.
Coaliciones y poder
Una coalición es la unión de fuerzas con otras personas o grupos para que todos alcancen mayor poder. Las coaliciones se utilizan cuando alguien desea ser figura pública en el gobierno o los negocios, pues en la medida en que haya más personas a su lado habrá mayores beneficios para él y la misión que persigue.
Las coaliciones a menudo buscan aumentar el tamaño de las organizaciones; según la ciencia política, se mueven en dirección opuesta al grupo que tiene el poder y tienden a ser lo suficientemente grandes como para ejercer el poder que requiere el logro de sus objetivos. Las coaliciones son necesarias y vitales, pero es función del líder vigilar que tengan una base amplia que apoye los objetivos de la organización. Siempre será más probable que se creen coaliciones cuando haya una gran cantidad de tareas, una fuerte interdependencia de recursos humanos y abundancia de materiales.
La formación de coaliciones se verá influida por las verdaderas tareas que desempeñen los trabajadores. Mientras más rutinaria sea la tarea de una persona, más grande será la posibilidad de sustituirla y mayor su dependencia; por lo tanto, será más posible que se formen coaliciones como una manera de equilibrar tal dependencia. Por ello los sindicatos son más atractivos para quienes no están calificados ni son profesionistas que para los obreros calificados y los que tienen un grado universitario.
El poder del liderazgo
Dos teóricos contemporáneos de los negocios, Gilder (1989) y Toffler (1990), respaldan con argumentos serios la teoría de que el poder es la fuerza que mueve a la sociedad y a nuestras organizaciones cambiantes. Toffler pinta la imagen de los cambios en el poder, inexorables e imposibles de predecir, como principios que acompañan el cambio, y señala: “porque dentro del mundo de los negocios, igual que en el gran mundo exterior, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, como en los tiempos antiguos la espada, las joyas y los espejos, siguen siendo los instrumentos primarios del poder”.
La voluntad de poder
El poder de los grandes líderes fue tomado, no dado. Es lo que Nietzche llamó “voluntad de poder”, es decir, la habilidad de una persona de arrebatar el poder y hacerse líder cuando los demás tienen miedo o están inseguros. Adler (1999) ha llamado a esto el “factor autoactualizador” del impulso natural e intuitivo a la superioridad. El líder que tiene potencial de poder normalmente es agresivo y su personalidad evoca a la de Prometeo.
Bases del poder
Si comparamos al presidente de Estados Unidos en 2010, Barack Obama, con el expresidente George W. Bush, encontramos que el primero tiene la investidura del liderazgo y el segundo la envestidura del poder.
En las organizaciones empresariales y en la esfera política, en las últimas décadas se ha mostrado rechazo al poder, en especial en sociedades de alta entropía. Los sindicatos o partidos políticos progresistas han dado una dura batalla contra el poder y lo atacan en nombre de la democracia, la autorrealización, el derecho a la espontaneidad o la defensa del proletariado. El caso es que el poder tiene mala fama y muchas personas sienten pánico ante la posibilidad de ser manejadas.
Para conocerlo mejor y no temerle, hay que analizar las bases que sostienen el poder en los representantes de las organizaciones, que son la investidura, la compra y el liderazgo.
La investidura
Tiene sus raíces en el mundo institucional y en las organizaciones. Cuando se habla de investidura se hace referencia al poder que se origina en la posesión de un cargo. Un cargo en cualquier institución genera poder y brinda la posibilidad de otorgar o negar recursos para algo que otro quiere hacer, configurar las cosas de cierta manera, administrar un presupuesto, contratar y despedir. El flujo del poder por investidura es vertical y descendente; se trata de un poder de arriba abajo y su ejercicio suele confundirse con el mando.
En general, el poder por investidura se hace operativo por los procedimientos de avance. El estilo de mando tiene que ver con la mezcla y la dosis de dichos procedimientos, la personalidad del directivo y la cultura organizacional de la empresa. Cuando el líder liga la envestidura del puesto con la misión y visión de la empresa, logra alcanzar sus metas.
La compra
El poder se compra creando dependencias. Esta fuente de poder no es exclusiva de una jerarquía determinada ni fluye en un sentido preciso dentro de la estructura. El poder de la compra opera sobre todo entre iguales o entre personas no ligadas en forma jerárquica de manera explícita, aunque naturalmente también se da en otros casos y es imprescindible para una buena dirección. La compra puede llegar a constituir una extensa red de interdependencias, cuyo manejo exige buen instinto estratégico y táctico.
Una característica peculiar del poder basado en la compra es que suele oponerse al obtenido por investidura e incluso lo invierte. A veces hemos observado una dependencia hacia abajo, del jefe hacia el subordinado, cuando este último compra poder.
El liderazgo
La tercera base del poder es el liderazgo. Se trata de un poder que el seguidor entrega, por ello su flujo es de abajo arriba. En cierto sentido, este poder representa la reciprocidad del propio liderazgo: el líder se subroga, suscribe los afanes personales del seguidor y éste a cambio le otorga el poder. El liderazgo es, por lo tanto, un empoderamiento del líder basado en el sentimiento de orgullo que se va estableciendo entre los seguidores.
El poder de liderazgo no nace de la potestad del cargo ni de pequeñas dependencias concretas que el líder genera en las personas que están abajo; en lugar de ello, lo que hace es seducirlas. En estos términos, el liderazgo se basa en una gran dependencia del seguidor respecto al líder. El liderazgo actúa como elixir mágico, como elemento de seducción. Así, los hombres no hacen las cosas por temor ni porque se les ofrezca un premio, sino de modo mucho más espontáneo y natural.
El buen directivo mezcla y aprovecha las tres bases mencionadas para edificar el poder en sí mismo. Pero cabe destacar que el liderazgo otorga a la conducción de una organización mayor riqueza y prestancia, una fluidez que no se consigue usando sólo los otros dos componentes.
El poder del liderazgo se relaciona de modo más estrecho con la influencia que con el poder propiamente dicho. La magia del liderazgo altera la perspectiva; la gente ve por los ojos del líder y cambia sus opiniones de acuerdo con los planteamientos de éste. Por ello la dirección con liderazgo es más amable; todo sucede con mayor espontaneidad y en apariencia se usa mucho menos el poder.
El líder persigue el poder
Varios autores coinciden en que es natural aceptar que las personas y los líderes persigan el poder, e incluso les parece válido cuando lo hace alguien que se piensa que tiene mejores valores que quienes manejan de manera errónea las riendas del poder, desempeñan una gestión mediocre, persiguen finalidades poco rectas o se aferran a un cargo para servirse de él y no para actuar a favor de los demás. Mateo y Valdano (2000) mencionan que el poder es la palanca que mueve al mundo. Esto confirma que el líder persigue el poder como el más sublime elemento de la motivación humana.
En cierto sentido el liderazgo es la fuente más ennoblecida de poder, porque lo otorgan libremente los gobernados. Sin embargo, es elemental para el líder entender el instinto gregario del humano. Freud (2000), en su estudio sobre psicología de masas, dice que “los numerosos lazos afectivos dados en la masa bastan ciertamente para explicarnos uno de sus caracteres: la falta de independencia e iniciativa del individuo”. A esto se agrega la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, que es campo fértil para el líder que sabe manejar el poder y la integración de los individuos para el logro de un objetivo común.
Símbolos de poder
El símbolo es una señal o representación de algo; puede representar una idea, cualidad, sentimiento, imagen o institución. Los símbolos fueron la primera fuente de comunicación del hombre y siguen representando un medio de comunicación y delimitación de poder y autoridad. Por medio de los símbolos se determina el aspecto, prestigio y estatus de la organización y de los individuos que forman parte de ella.
Martínez (2001) menciona que “los símbolos de poder son elementos importantes y característicos dentro de la vida organizacional, se presentan de manera muy notoria, ya que la mayoría de las veces hacen elevar la imagen de quien los utiliza; también se presentan de una forma muy sutil”.
Todos los seres humanos están involucrados en el fenómeno del poder. En cualquier ámbito institucional (la familia, la escuela, la fábrica, el Estado), en el transcurso de la historia y en todas las civilizaciones, los individuos ejercen el mandato y la obediencia voluntaria o involuntariamente, pues en toda sociedad existe el dominio de unos sobre otros (Cevallos, 1994). Para alcanzar estos dominios, los líderes utilizan símbolos.
El poder como delirio
Este fenómeno se da principalmente en los líderes falsos. Sin embargo, es una enfermedad que puede afectar a cualquier directivo si no tiene claro el objetivo de la organización y desconoce lo elemental de cómo guiar a las personas.
A quien tiene fama y prestigio no le satisface el incremento de su capital en dinero o en hombres; su meta es otra: “coleccionar coros”. Escuchar las voces, mirar los aplausos, sentir los halagos y la reverencia; eso sí que sacia la sed egocéntrica del famoso, el empresario o el adinerado en quien predomina el delirio del protagonismo. Podríamos reflexionar en cuántos de nuestros dirigentes llegan al poder por esta razón y no por espíritu de servicio.
Una característica de las personas con delirio de poder es disponer a su antojo de los bienes y la vida de sus súbditos —como se manifestó Fernández de Cevallos cuando fue candidato a la presidencia en 1994— la cual prevalece en el estilo de mando de directivos que se enferman organizacionalmente. El arte de la gestión y dirección es situacional. Nada es perpetuo salvo que el director sea dueño de su empresa. Pero esto no le da autoridad para manejar a su antojo la vida laboral de sus trabajadores.
Centralización del poder en la organización
La distribución del poder tiene consecuencias importantísimas en el desempeño de una organización. En algunas organizaciones las decisiones son tomadas por una o muy pocas personas que están en los puestos más altos de la estructura organizacional. En estos casos las reglas, la supervisión estrecha y el centralismo son los medios para garantizar un desempeño consistente de los trabajadores, y el equipo de trabajo es menos profesional.
Relaciones de poder
El concepto de relaciones de poder se refiere a la importancia de las relaciones de dependencia en la constelación total del poder. Se afirma que el poder reside implícitamente en la dependencia respecto a los demás; en otras palabras, que las partes involucradas en una relación de poder están ligadas entre ellas por una dependencia mutua.
Las relaciones sociales suponen lazos de dependencia entre las partes. Estos lazos implican que cada parte esté en posición, en algún grado, de garantizar, negar, facilitar o estorbar la gratificación del otro. En consecuencia, parecería que el poder para controlar o influir en alguien reside en el control de las cosas que valora.
Deben tenerse en cuenta dos aspectos adicionales en relación con el poder. Primero, el poder es un acto: es algo que se usa o se ejerce. Con frecuencia, los análisis ignoran el acto del poder, pues centran su atención en los resultados del mismo, los cuales pueden adoptar diferentes formas, que incluyen aceptación o conflicto; pero es el ejercicio del poder lo que aquí nos interesa. El segundo punto es que es crucial quién recibe el poder para determinar si una acción se presenta como un acto de poder, pues el otro responderá en consecuencia, independientemente de que quien esgrime el poder intente utilizarlo o no.
El poder ejercido por el líder, administrador o directivo puede ser medido y controlado: un buen líder sabe cuánto poder utilizar en cada actividad y con cada individuo. Toda persona que ocupe una posición administrativa o de mando tiene cierto poder sobre las personas que están bajo sus órdenes; al mismo tiempo, los administradores y los administrados influyen unos en otros, lo que genera un poder conjunto que se expresa en una mejor dirección de los recursos tecnológicos, económicos y humanos de la organización.
Se debe destacar que el conocimiento es poder. El conocimiento de la organización, las personas, el impacto del poder en ellas o de una disciplina provienen de la experiencia. El líder no nace siéndolo; se hace con la experiencia y la observación sistemática de hechos que le permiten estudiar e interpretar los fenómenos relacionados con las personas y su organización. El conocimiento es poder; éste se adquiere con voluntad y ganas de aprender, y la lectura es uno de los medios alcanzarlo.
Estudios de caso
1. Políticas, autoridad, liderazgo y comunicación
El siguiente estudio de caso surge del mensaje que un alto directivo de una institución educativa envía a los directivos de menor rango, quienes no tenían conocimiento de la política que se menciona.
En la mayoría de las instituciones educativas, al concluir los cursos, los alumnos presentan lo aprendido en ellos, hacen un evento con manifestaciones culturales, como obras de teatro, o exponen el producto que durante el semestre planearon, estructuraron o diseñaron. El caso es que cierto día, al concluir el semestre, llegué a las instalaciones donde me desempeño como funcionaria y encontré a dos equipos de estudiantes vestidos formalmente de blanco y negro; no, no piense que como meseros, sino con la presencia de cualquier profesionista. Estaban en las canchas deportivas de la institución a las nueve y media de la mañana, pero con un sol abrasador y 30 grados de temperatura. Les pregunté qué hacían en aquel lugar, a lo que contestaron que no les prestaron los toldos ni los dejaron instalarse al ingreso de la biblioteca, el único lugar del campus universitario con sombra por la mañana. Les dije que se trasladaran al lugar sombreado y yo hablaría con los responsables del evento. Éstos no aparecieron, pero dos horas después recibí este mensaje:
¡De la biblioteca! ¿Qué pasó? ¿Quién está organizando esa actividad? Hay mucho ruido y habíamos acordado que estas actividades se realizaran en canchas, lejos de la biblioteca. (Ni siquiera se puede pasar...). A partir de hoy, en tanto definimos la metodología de la agenda académica oficial, coordinada por el secretario académico, esperamos que nos indiquen con antelación qué actividades se tienen en puerta para que se hagan en las mejores condiciones posibles para la vida académica de todos. ¿Quién es el responsable de la actividad de hoy? Enviado desde mi oficina móvil BlackBerry® de Telcel.
La funcionaria era nueva en el campus universitario, pero es la rectora. Un día antes había dado instrucciones al responsable de servicios generales, pero no a toda la comunidad universitaria.
Preguntas para discusión:
1.¿Qué percibe en el mensaje?
2.¿Es correcta la forma como se transmitió la política a la comunidad universitaria?
3.Si usted fuera el alumno afectado, ¿que haría si de su presentación dependiera una calificación?
4.¿Las políticas de operación se socializan de esta forma?
5.¿Es un mensaje consciente de una realidad y de un líder?
6.¿Las nuevas políticas de operación se consensan o se decretan?
7.¿Qué haría usted en su lugar?
2. Ostentación del poder
Rodrigo fue nombrado director general de un corporativo. Su personalidad es dura, adusta y es de baja estatura (algunos líderes dicen que los directivos bajitos son autoritarios y déspotas, pero esta hipótesis no ha sido comprobada). Durante el primer mes de ocupar el puesto, las expresiones de Rodrigo al dirigirse al personal eran: “Como ustedes saben, he sido designado director general…”, “como soy el director general…”, “como soy el responsable…”.
Responda lo siguiente:
1.¿Por qué Rodrigo actuaba así?
2.Por lógica, hasta el último nivel de la empresa sabe que hay cambios. ¿Cree que el directivo no lo sabía?
3.¿La actitud del directivo pretendería demostrar que tenía poder?
3. ¿Es usted un jefe restrictivo o un líder que comparte el poder?5
Conteste las siguientes preguntas, ya sea en términos de su comprensión del papel del liderazgo que debería desempeñar un directivo, de su percepción de las acciones de un directivo para el cual haya trabajado o con base en lo que piensa usted mismo. Para cada pregunta, marque la casilla que corresponda a la mejor alternativa:
1.¿Vigila estrechamente a los empleados para que no se aprovechen de usted o de la compañía?
Nunca 
Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
2.¿Se considera el mejor solucionador de problemas de su grupo de trabajo?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
3.¿Pide constantemente a los empleados que le presenten informes de avances de su trabajo?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
4.¿Determina los horarios de llegada, descanso, comida y salida de sus empleados?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
5.Al escuchar críticas acerca de su estilo de administración o de los resultados de su trabajo, ¿se pone a la defensiva o se vuelve vengativo?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
6.¿Cree que los empleados deben recibir información sólo cuando la necesitan, es decir, sólo si afecta directamente su trabajo?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
7.¿Mantiene como confidencial la información acerca de competidores, tendencias del mercado, finanzas, estrategias y planes futuros de la compañía?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
8.¿Los empleados se muestran renuentes a compartir problemas o a prevenirlo de riesgos o malos resultados potenciales?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
9.¿Cree que los empleados no deberían comunicarse directamente con su gerente?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
10.¿Evita celebrar reuniones y asignar proyectos de equipo porque las personas parecen perder mucho tiempo cuando se reúnen?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
11.¿Considera que los empleados evitan con frecuencia tomar la iniciativa o rehúyen la responsabilidad?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
12.¿Algunas veces se considera usted mismo una especie de héroe para sus empleados?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
13.¿Sus reuniones están bien estructuradas y las personas hablan sólo cuando se les pregunta o hacen sólo comentarios preparados con antelación?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
14.¿Le es difícil delegar responsabilidades y cree que para hacer un buen trabajo debe hacerlo usted mismo?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
15.¿Descarta o ignora las sugerencias o ideas de los empleados?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
16.¿Cree que algunas personas son líderes natos y que otras son seguidoras de nacimiento?
Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre
Para cada casilla que marcó, asigne el siguiente valor:
1 = nunca, 2 = pocas veces, 3 = en ocasiones, 4 = con frecuencia, 5 = siempre.
Una calificación de 64 a 80 sugiere que usted o la persona a quien se califica desconfía de los demás y quiere mantener personalmente el control de todo. Esto crea un ambiente laboral que da como resultado empleados insatisfechos y con desempeño mediocre. Este no es un comportamiento de liderazgo.
Una calificación de 30 a 64 indica un terreno medio, en el cual usted o la persona a quien se califica está dispuesta a confiar en los empleados y a trabajar con ellos para alcanzar las metas fijadas. Cuanto más baja sea su calificación, más se encontrará en la senda correcta para convertirse en líder.
Una calificación inferior a 30 indica que usted o la persona calificada muy probablemente está haciendo un buen trabajo para fomentar la confianza, la cooperación y el compromiso y alcanzar las metas de la organización. Estos comportamientos son característicos del liderazgo.
Bibliografía
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Cordón, J. R. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall Hispanoamericana.
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Bibliografía recomendada
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Pilar Peña, M. del (2000). Los hombres del presidente: ¿factor de continuidad? México: Editorial PAC.
CAPÍTULO 4
Política y liderazgo
El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a sí mismo es poderoso. Lao-tsé (Siglo VI a.C.)
Objetivo
Identificar la política como acción y como función en forma individual y en la organización, así como los factores que ocasionan comportamientos políticos y permiten el cumplimiento del líder político.
Política y liderazgo
En las organizaciones, la palabra política tiene dos enfoques: como acción y como función. En el estudio del comportamiento del líder en una empresa o institución es esencial que se entienda la diferencia entre ambas y el alcance de cada una.
Política como función
La política como función es vital en las organizaciones porque determina las pautas y el camino que se debe seguir en cada una de las acciones en que se desarrolle una estrategia o se cumpla una meta. A la política como función se refieren Hampton (1992), Laris (1999) y Chiavenato (2000). El primer autor dice que “las políticas son pautas para la toma de decisiones” y que tienen el objetivo de guiar a gerentes y empleados en situaciones que exigen sensatez. El segundo afirma que política es una regla fundamental que sirve como guía para reflexionar y actuar. Chiavenato explica que las políticas son planes trazados para enfrentar los problemas que tienen solución rutinaria y llevan a la organización a reconocer objetivos específicos y trabajar en forma conjunta para alcanzarlos.
Se recomienda que las políticas de la organización se redacten de manera clara y precisa. La política de la empresa siempre será una guía para la toma de decisiones, pues equivale a los principios, que constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar los objetivos.
La política como función desempeña un papel muy importante en las organizaciones; por medio de ella se esclarecen la misión, la visión, los planes y programas institucionales. Cuando no se determina la política que se va a seguir se opera del mismo modo que un ciego que camina sin guía.
La falta de política es muy común en las organizaciones, con frecuencia se esquematizan los programas y proyectos que se van a seguir pero no se define una política. Por lo tanto, el líder piensa que basta imprimir y enviar folletos, manuales y planes a sus subordinados para que entiendan la misión de la empresa; pero en muchos casos no es así.
Lo que en realidad quieren los trabajadores es escuchar del líder la política que se va a seguir, las pautas y los planes para enfrentar los problemas. Además, el subordinado requiere motivación, seguimiento y evaluación. No importa el nivel de mando, la evaluación es vital en toda organización. Conviene recordar que una disposición dada sin supervisión no es una orden.
El líder tiene que usar el poder y la autoridad emanada de su acción para influir en su personal y motivarlo a buscar el logro de los objetivos institucionales. De esta manera, establece ciertas políticas en su función, ya sea política de operación, política pública, política institucional o política profesional, entre otras.
Política como acción
Existen varios conceptos de política como acción. Dubrin (2000) menciona que la política empresarial consiste en los “métodos informales que conceden poder a través de medios distintos al mérito o a la suerte”. Gibson et al. (1994) afirman que “la política dentro de la organización son actividades que se relacionan con la adquisición, desarrollo y utilización del poder y de otros recursos para alcanzar el resultado preferido cuando exista incertidumbre o desacuerdo acerca de las opciones”.
También se les llama política a los actos derivados primordialmente de motivos personales que no buscan el bien de la organización. Estos actos distraen el funcionamiento racional de la organización y se consideran como política organizacional o comportamiento orientado al poder en provecho propio.
La política como acción puede ser formal o informal, cotidiana o externa.
Política organizacional
Las organizaciones son el entorno en que el líder se desarrolla, hace uso del poder y la autoridad y se conduce de manera política o apolítica.
Un comportamiento que una persona reconoce como política organizacional quizá pueda ser considerado por otra como un ejemplo de gerencia eficaz. Esto no quiere decir que la gerencia eficaz sea necesariamente política, aunque en algunos casos pudiera serlo. Mejor dicho, del punto de referencia de una persona depende de qué califique como política organizacional. En el diagrama 4.1 se nota la diferencia entre la función del liderazgo cuando adopta una faceta política y cuando se concentra en ser efectivo.
Figura 4.1. Causa y efecto de la política como acción.
Fuente: Adaptado de Robbins (1999).
El Comportamiento político se refiere a las actividades que no se requieren como parte formal del papel del líder en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de beneficios y perjuicios en ella. El comportamiento político tiene dos dimensiones: legítimo e ilegítimo. La primera se refiere a la política normal y cotidiana, la segunda viola las reglas implícitas de la operación lógica.
Robbins (1999) dice que la mayoría de las acciones políticas organizacionales son de carácter legítimo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que si se ponen en práctica sin tener suficiente poder ni asegurarse de que funcionen, las formas ilegítimas extremas conllevan el riesgo de exclusión o de sufrir sanciones también extremas.
La política es un hecho en las organizaciones. Si la gente no la toma en cuenta es bajo su propio riesgo y debe asumir sus responsabilidades, pues las organizaciones están formadas por individuos y grupos con diferentes valores, metas e intereses. Debemos recordar que Aristóteles decía que el hombre es un animal racional y político.
Uno de los factores más importante que favorecen la existencia de un comportamiento político en las organizaciones es la distribución de los recursos abiertos a la interpretación; por ejemplo el buen desempeño, la distribución del presupuesto, el escalafón y otros factores que se muestran en el diagrama 4.2.
Figura 4.2. Factores que influye para que haya comportamiento político.
Fuente: Adaptado de Robbins (1999).
De los factores individuales enumerados en el cuadro anterior, desempeñan un papel importante los factores introspectivos6 y el locus de control interno, ampliamente ligados por el nivel de conocimiento que se requiere para comprender al individuo. Según Robbins (1999) los individuos que tienen un locus de control interno y una gran necesidad de poder tienen más posibilidades de adoptar comportamientos políticos.
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