Kitabı oxu: «Controlling für MINT-Professionals»

1.1.1 Gewinn- und Verlustrechnung

Die GuV-Systematik ergibt sich aus § 275 HGB. Abbildung 2 stellt das (vereinfachte) Grundschema der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) dar. Das HGB beinhaltet zwei mögliche Gliederungsschemata. Zum einen das Gesamtkostenverfahren (GKV), welches in § 275 Abs. 2 HGB dargestellt wird und das Umsatzkostenverfahren (UKV) im Sinne des § 275 Abs. 3 HGB. Wesentlicher Unterschied ist, dass im UKV den Umsatzerlösen die korrespondierenden Umsatzkosten (also die Kosten, die zur Erzielung der Umsatzerlöse notwendig waren) gegenübergestellt werden, während das GKV die Gliederung nach allen Kostenarten vorsieht. Dies beinhaltet allerdings auch Kosten für erzeugte Waren, die sich noch im Vorratsvermögen des Unternehmens befinden, also noch nicht verkauft wurden. Die ergebnistechnische Korrektur ergibt sich, indem man die Bestandsveränderung an fertigen und unfertigen Erzeugnissen rechnerisch den korrespondierenden Kosten gegenüberstellt ( Abb. 2).

Abb. 2: Gewinn- und Verlustrechnung

Der Vorteil des UKV liegt darin begründet, dass es eine höhere Aussagekraft hat, vor allem hinsichtlich des Bruttoergebnisses. Dieses lässt sich sehr gut aufteilen in die verschiedenen Unternehmenssparten bzw. Produktlinien. Stellt man sich ein Unternehmen der Maschinenbaubranche vor, so kann eine segmentierte GuV das in Abbildung 3 dargestellte Bild aufweisen.

Abb. 3: Segmentierte Gewinn- und Verlustrechnung (UKV)

Die Mustermaschinen GmbH hat vier Geschäftsbereiche, wovon einer offensichtlich nicht profitabel arbeitet, der Stanzmaschinenbereich. Welche Folgerungen lassen sich daraus ziehen? Ist es ratsam, den Bereich Stanzmaschinen zu schließen? Unterstellt man, dass das Bruttoergebnis den Deckungsbeitrag widerspiegelt, so ist eine Teilschließung nur dann sinnvoll, wenn die Fixkosten des Stanzbereiches entsprechend reduziert werden können. Dies ist in aller Regel kurzfristig nicht möglich und geht mit Einmalaufwendungen einher. Fraglich ist auch, ob die Mustermaschinen GmbH sich als Komplettanbieter versteht und aus strategischen Gründen auf den Stanzbereich nicht verzichten will.

Weiterhin gilt es zu analysieren, warum die Umsatzkosten verhältnismäßig hoch sind und welche Gegenmaßnahmen sinnvoll sind, um die Bruttomarge (und somit das Segmentergebnis Stanzmaschinen) zu verbessern. Grundsätzlich ist eine Ergebnisrechnung stets eine Momentaufnahme und beschreibt die Profitabilität innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Um eine sinnvolle unternehmerische Aussage treffen zu können, sollte das Segmentergebnis über einen längeren Zeitraum analysiert und Maßnahmen für die Zukunft abgeleitet werden. Mit anderen Worten, die GuV liefert wertvolle Informationen, basierend auf Ex-post-Daten und zugleich eine Indikation über eventuelle Schieflagen im Unternehmen. Jedoch sollte sie stets im Kontext mit anderen Gegebenheiten betrachtet werden, um abschließend eine unternehmerische Entscheidung zu treffen.

Warum endet die Segmentdarstellung beim EBIT? Aus unternehmerischer Sicht ist es sinnvoll, die Segmente u. a. nach dem EBIT zu steuern, da die Frage der Finanzierung (und das damit verbundene Finanzergebnis) sowie das Steuerergebnis der strategischen Fragestellung der Finanzierungsform sowie Standortwahl folgen. Die Segmentverantwortlichen können somit in erster Linie »ihr« Ergebnis vor Zinsen und Steuern beeinflussen.

Das beschriebene Verfahren kann allerdings auch Unschärfen mit sich bringen. Die Umsatzerlöse sind in aller Regel recht eindeutig auf die Segmente aufteilbar. Die Umsatzkosten beinhalten variable und somit direkt zurechenbare Aufwendungen. Fraglich ist, wie sich die Vertriebskosten sinnvoll verteilen lassen. Meistens handelt es sich um einen Kostenmix aus variablen und fixen Kosten. Provisionen für Handelsvertreter lassen sich beispielsweise direkt zuordnen und fallen somit in die Umsatzkosten. Bei Messekosten sieht dies allerdings anders aus. Sie fließen in die Vertriebskosten ein und werden dann – mittels Verteilungsschlüssel – in die verschiedenen Segmente differenziert. Ähnlich verhält es sich mit den Verwaltungskosten, welche ebenfalls nach einem zu definierenden Schlüssel verteilt werden. IT-Kosten können etwa nach den dazugehörigen IT-Lizenzen auf die Mitarbeiter bzw. deren Funktionsbereiche allokiert werden. Für andere Kosten, wie beispielsweise die für Geschäftsführung, Buchhaltung, F&E oder Labor müssen sinnvolle Verteilschlüssel gefunden werden. Wie beschrieben hat das UKV somit nicht nur Vorteile. Nachteilig ist etwa, dass eine Aufteilung nach Kostenarten nicht erfolgt und diese den Funktionsbereichen zugeteilt werden müssen. Dies ist nicht immer verursachungsgerecht möglich und kann somit zu einer Unschärfe führen.

1.1.2 Bilanz

In der Bilanz wird auf der Aktivseite das Unternehmensvermögen dargestellt, aufgeteilt nach Anlage- und Umlaufvermögen. Die Passivseite beinhaltet das Eigen- sowie Fremdkapital. Das Gliederungsschema ergibt sich aus dem § 266 HGB ( Abb. 4). Vergleicht man das Schema des § 266 HGB mit der Bilanzdarstellung der IFRS (insbesondere IAS 1), so stellt man fest, dass die Bilanzgliederung der internationalen Standards sich an der Fristigkeit orientiert. So wird das Vermögen und auch das Fremdkapital nach kurz- und langfristig unterteilt. Eine detaillierte Vorgabe, vergleichbar mit den Vorschriften des HGB geben die IFRS nicht vor.

Abb. 4: Schematischer Aufbau der Bilanz nach § 266 HGB

Zu beachten ist ebenfalls, dass viele Unternehmen zusätzlich zum HGB-Abschluss auch einen nach international gebräuchlichen Standards wie etwa den IFRS (International Financial Reporting Standards) erstellen. Dies stellt für die Unternehmen bzw. deren Verwaltung zwar eine Mehrbelastung dar, wird aber seitens der Anteilseigner und/ oder Fremdkapitalgeber mitunter gefordert. In der Vergangenheit waren die Unterschiede zwischen IFRS und den nationalen Standards signifikant. Sowohl der internationale Standardsetzer als auch die nationalen Gesetzgeber waren in den letzten Jahren sehr bemüht, vor allem Bewertungsunterschiede zu reduzieren⁴, sodass die Anpassungsbuchungen zwischen den beiden Normen sich in Grenzen halten. Sinn und Zweck dieses Anpassungsprozesses war es, den Unternehmen grenzüberschreitende Transaktionen, Unternehmenskäufe sowie Joint-Ventures u. a. zu erleichtern.

Die Aufstellung eines Jahresabschlusses hat in erster Linie den Zweck, über den Periodenerfolg Aufschluss zu geben. Adressaten sind neben dem Eigentümer und der Unternehmensleitung auch die Belegschaft, Fremdkapitalgeber, wie etwa Banken sowie die Steuerbehörden. Auch für Lieferanten und Kunden können diese Informationen von Bedeutung sein. Vergleicht man die deutschen Bilanzierungsstandards mit denen der IFRS, so lässt sich feststellen, dass die dahinterstehende Philosophie mitunter stark abweicht. Während die deutschen Bilanzierungsgrundsätze den Gläubigerschutz in den Vordergrund stellen, werden die IFRS von dem Gedanken des »true and fair view« getragen. Dies bedeutet, dass die IFRS eine Marktwertbetrachtung präferieren, während der deutsche Standard des HGB eher zu einer vorsichtigen Bilanzierung tendiert (Vorsichtsprinzip). Dieser Gedanke spiegelt sich sehr gut in der Vorschrift des IFRS 13 »Fair Value Measurement« wider. Ein weiterer Unterschied zwischen dem HGB und den IFRS liegt in der Beschaffenheit der beiden Standards. Die Bilanzierungsvorschriften des HGB sind kodifiziert und in Gesetzesform erlassen. Die Vorschriften des IFRS hingegen gliedern sich in 42 Standards, in denen bestimmte Sachverhalte und deren bilanzielle Behandlung dargestellt werden. Das HGB räumt dem Bilanzierenden grundsätzlich mehr Wahlrechte ein, was die IFRS restriktiver handhaben. Des Weiteren dient der handelsrechtliche Abschluss als Ausgangspunkt für die steuerliche Gewinnermittlung. Dies ergibt sich aus § 5 Abs. 1 EstG, darin liegt wiederum ein Unterschied zu den IFRS, denen grundsätzlich lediglich eine Informationsfunktion zukommt.⁵

Insgesamt betrachtet würde eine umfassende Analyse wesentlicher Unterschiede zwischen dem HGB und den IFRS den Rahmen dieses Buches sprengen. Zu diesem Themenbereich existiert bereits eine Vielzahl an Literatur. Daher wird im weiteren Verlauf des Buches nur grundsätzlich auf das Thema eingegangen. Für angehende Führungskräfte aus dem MINT-Bereich ist jedoch wichtig, dass sie die grundsätzliche Thematik der unterschiedlichen Bilanzierungsvorschriften kennen und gegebenenfalls in die Tiefe gehen können. § 252 HGB beschreibt die allgemeinen Grundsätze hinsichtlich der Bewertung von Vermögensgegenständen und Schulden. Dabei gilt:

1) Die Wertansätze in der Eröffnungsbilanz des Geschäftsjahrs müssen mit denen der Schlussbilanz des vorhergehenden Geschäftsjahrs übereinstimmen.

2) Bei der Bewertung ist von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit auszugehen, sofern dem nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen.

3) Die Vermögensgegenstände und Schulden sind zum Abschlussstichtag einzeln zu bewerten.

4) Es ist vorsichtig zu bewerten, namentlich sind alle vorhersehbaren Risiken und Verluste, die bis zum Abschlussstichtag entstanden sind, zu berücksichtigen, selbst wenn diese erst zwischen dem Abschlussstichtag und dem Tag der Aufstellung des Jahresabschlusses bekanntgeworden sind; Gewinne sind nur zu berücksichtigen, wenn sie am Abschlussstichtag realisiert wurden.

5) Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahrs sind unabhängig von den Zeitpunkten der entsprechenden Zahlungen im Jahresabschluss zu berücksichtigen.

6) Die auf den vorhergehenden Jahresabschluss angewandten Bewertungsmethoden sind beizubehalten.

Abbildung 4 zeigt schematisch den Aufbau einer Bilanz. Im Folgenden wird auf ausgewählte Bilanzpositionen eingegangen. Grundsätzlich können immaterielle Vermögensgegenstände in der Bilanz aktiviert werden, sofern diese entgeltlich erworben wurden. Dies betrifft z. B. Software(-lizenzen), erworbene Patente und Rechte oder einen erworbenen Geschäfts- oder Firmenwert im Zuge eines Unternehmenskaufes. Bis zum Inkrafttreten des BilMoG im Jahr 2009, war eine Aktivierung von Entwicklungskosten nicht vorgesehen. Vielmehr wurden diese direkt als Periodenaufwand in der GuV erfasst. Im Zuge der Anpassung des HGB an die IFRS, getrieben durch das BilMoG, ist nun eine Aktivierung vorgesehen, falls die Voraussetzungen des § 256 Abs. 2 bzw. 2a HGB erfüllt sind. Problematisch ist dabei die Abgrenzung der Entwicklungskosten von den Forschungskosten, da letztere stets als Periodenaufwand zu behandeln sind. Ein Beispiel hierfür sind Kosten für Grundlagenforschung, bei der kein konkretes Projekt oder Produkt zugrunde liegt.

Das Sachanlagevermögen untergliedert sich in Grundstücke und Gebäude, technische Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie Anlagen im Bau. Die Zugangsbewertung erfolgt zu Anschaffungs- oder Herstellkosten, die Folgebewertung beinhaltet die planmäßige Periodenabschreibung. Unter besonderen Umständen können außerplanmäßige Abschreibungen notwendig sein, etwa wenn eine klare Indikation auf Wertminderung vorliegt. Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass die Vorschriften der IFRS eine Neubewertung über den historischen Anschaffungskosten zulassen, falls der Marktwert bzw. der fair value dies rechtfertigt (IAS 16.31).

Das Vorratsvermögen umfasst neben Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, auch fertige und unfertige Erzeugnisse sowie geleistete Anzahlungen und ist grundsätzlich mit den Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten anzusetzen. Im Rahmen der Folgebewertung ist zu prüfen, ob die historischen Werte zu rechtfertigen sind. Sollte beispielsweise der Börsenwert von bestimmten Rohstoffen gefallen sein, so ist die Vorratsposition entsprechend ergebniswirksam anzupassen (§ 253 Abs. 4 HGB).

Die Bewertung von Forderungen aus Lieferungen und Leistung richtet sich nach dem Nominalbetrag sowie der Einbringbarkeit. Sollte etwa der Kunde zahlungsunfähig sein, so ist der Wert der dazugehörigen Forderung zu berichtigen. Die Bewertungsvorschriften für originäre und vor allem derivative Finanzinstrumente würden den Rahmen dieses Buches sprengen. Es wird daher auf weiterführende Literatur verwiesen.

Rückstellungen sind anzusetzen, wenn mit hoher Wahrscheinlichkeit dem Unternehmen ein bestimmter Aufwand entsteht. Ein klassisches Beispiel ist ein Gerichtsprozess mit ungewissem Ausgang. Wird das Unternehmen auf Schadenersatz verklagt, so ist, basierend auf dem Rechtsgutachten, eine Rückstellung zu bilden, falls eine Inanspruchnahme wahrscheinlich ist. Auch im Personalbereich kommt es regelmäßig zu Rückstellungssachverhalten, wie etwa für Urlaubs- oder Weihnachtsgeld etc. Größere Unternehmen geben ihren Arbeitnehmern eine Pensionszusage. Um diese in Zukunft erfüllen zu können, muss das Unternehmen im Laufe der Zeit eine Pensionsrückstellung aufbauen. Die Berechnung ist äußerst komplex und bedarf in aller Regel der Hilfe von Wirtschaftsmathematikern bzw. Beratungsgesellschaften.

Verbindlichkeiten sind in ihrer Höhe und ihrem Auszahlungszeitpunkt klar, sodass die Bilanzierung in aller Regel problemlos erscheint.

1.1.3 Cashflow

Was ist der Unterschied zwischen Liquidität und Gewinn? Die Gewinnermittlung basiert auf bestimmten gesetzlichen Vorgaben (§ 275 HGB), auf anderen Vorschriften wie etwa IFRS oder auf steuerlichen Regeln. Dabei werden Sachverhalte oder Geschäftsvorfälle bewertet und entsprechend in der Ergebnisrechnung verbucht. Dies ist ursächlich für das Auseinanderfallen von Cashflow und Ergebnis.

Beispiel

Ein Maschinenbaubetrieb stellt eine Maschine her. Die Herstellungskosten liegen dabei bei 80.000 EUR. Er verkauft diese im Dezember für 130.000 EUR. Zahlungseingang erfolgt im März des Folgejahres. Das Unternehmen weist somit im Jahresabschluss einen EBIT i. H. v. 50.000 EUR aus, jedoch einen negativen Cashflow. Die Gleichung Cashflow = Gewinn geht nur dann theoretisch auf, wenn der Umsatz dem Geldeingang und der Aufwand dem Bargeldausgang entspricht und zudem keine Zahlungsziele sowie keine Vorräte existieren.

Dieses simple Beispiel zeigt die Problematik: Die Liquidität kann mitunter massiv vom Ergebnis abweichen, was vor allem für mittelständische Betriebe zu Schwierigkeiten führen kann. Der CFO eines Unternehmens muss diese zeitlichen Differenzen steuern, denn die Liquidität ist der kritischste Faktor im Finanzwesen. Die Cashflow-Rechnung zeigt im Gegensatz zur GuV die Herkunft sowie die Verwendung der flüssigen Mittel und damit auch die Veränderung des Bestands an flüssigen Mitteln. Abbildung 5 stellt die rechnerische Überleitung zwischen Gewinn und Cashflow vereinfacht dar.

Der betriebliche Geldfluss kann sich langfristig nur dann positiv entwickeln, wenn über die GuV gute Ergebnisse erwirtschaftet werden und die operativen Bestände (Vorräte, Forderungen, Verbindlichkeiten) optimal gesteuert werden. Wenn sich langfristig der Trend der Gewinne nach oben und der betriebliche Geldfluss nach unten entwickelt, ist Vorsicht angesagt: Tiefgreifende Analysen der Zahlen sind notwendig. Führt beispielsweise eine Forderung aus Lieferung und Leistung nicht zu einem entsprechenden Geldeingang, so stellt sich die Frage nach deren Werthaltigkeit von vornherein. Immer wieder gab und gibt es Fälle, in denen Unternehmen ihre Umsatzerlöse in betrügerischer Absicht buchhalterisch in die Höhe trieben, ohne dass ein echter Geldeingang erfolgte wäre. Dies war und ist möglich durch die Verbuchung hoher gefälschter Ausgangsrechnungen, die jedoch vollkommen inhaltsleer waren.

Die Investitionen werden im Idealfall über die selbst erarbeiteten Mittel (betrieblicher Geldfluss) finanziert. In der Praxis erweist sich diese Vorgabe oft langfristig als sehr gefährlich (Investitionsbremse!). Besser ist eine rollierende Betrachtung über mehrere Perioden hinweg. Das lässt Spielraum für einzelne negative Free Cashflows, die innerhalb einer Zeitspanne wieder ausgeglichen werden müssen.

Abb. 5: Überleitungsrechnung vom Gewinn zum Cashflow

1.1.4 Ausgewählte Finanzkennzahlen

Kennzahlen gehören an Finanzmärkten zum Standardrepertoire eines jeden, dort tätigen Akteurs. Aber auch für nicht börsennotierte Unternehmen sind Kennzahlen wichtig. Die Eigentümer, Fremdkapitalgeber und andere Stakeholder wie etwa Lieferanten und Kunden haben einen großen Informationsbedarf. Doch was genau verbirgt sich hinter Begriffen wie EBIT, Cashflow oder dem KGV? Kennzahlen sollten nie isoliert betrachtet werden, sondern vielmehr im Kontext mit anderen Informationen. Eine Kennzahl für sich allein betrachtet ist lediglich ein Indikator und kann, falsch interpretiert, zu einer missverständlichen oder unvollständigen Aussage über das Unternehmensbild führen. Grundsätzlich lassen sich Finanzkennzahlen in 6 verschiedene Kategorien einteilen:

1) Kennzahlen zum Jahresabschluss,

2) Bilanzkennzahlen,

3) Kennzahlen der Gewinn- und Verlustrechnung,

4) Liquiditätskennzahlen,

5) Rentabilitätskennzahlen,

6) Kennzahlen der Unternehmensbewertung.

Die Kennzahlen des Jahresabschlusses beinhalten Informationen zur Bilanzstruktur, zur Ertragslage (GuV) sowie zur Liquidität und zum Cashflow. Außerdem gibt es einige Off-balance-Kennziffern, die ebenfalls für die Gesamtbeurteilung des Jahresergebnisses relevant sind. Der Jahresabschluss setzt sich zusammen aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung, dem Cashflow-Statement sowie dem Anhang.

Beispiel: Jahresabschluss einer mittelgroßen GmbH

Eine GmbH mit 100 Mitarbeitern hat folgendes Ergebnis im Jahr 2016 erwirtschaftet:

Tab. 1: Beispielhafte GuV einer GmbH

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG (in TEUR)20162015Veränderung

Das Wirtschaftsjahr ist, verglichen mit der Vorjahresperiode, deutlich erfolgreicher verlaufen. Obwohl die Umsatzerlöse um lediglich 1,2 % gestiegen sind, verbesserte sich der EBIT deutlich. Dies lag u. a. an einem geringeren Materialaufwand. Grund hierfür kann eine gestiegene Einkaufseffizienz sein oder aber auch geringere Ausschussmengen infolge von Lerneffekten in der Produktion. Die Vertriebskosten gingen ebenfalls signifikant zurück. Vermutlich hat das Unternehmen seine Vertriebsstrukturen konsolidiert und den Vertrieb neu strukturiert. Die geringeren Abschreibungen deuten auf Sonderabschreibungseffekte im Vorjahr hin. Alles in allem stieg die Umsatzrendite vor Steuern von 3,8 % auf 9,2 %. Diese Kennziffer ist für die Eigentümer von enormer Bedeutung, da sie einerseits das Ausschüttungspotenzial offenbart und andererseits sichergestellt ist, dass noch genügend Mittel für Investitionen im Unternehmen verbleiben können.

Eine übliche Messzahl für den Periodenerfolg ist das EBIT, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Die Vermutung, dass das EBIT das Ergebnis des operativen Geschäfts abbildet, ist zunächst naheliegend. Dies muss jedoch nicht zwingend der Fall sein. Vielmehr kann das Ergebnis verwässert werden, falls etwa Umsätze aus Nicht-Kernbereichen miteinfließen. Dazu zählen etwa Mieteinnahmen oder das Ergebnis von Beteiligungen. Der Jahresüberschuss folgt der Legaldefinition des § 275 HGB bzw. aus dem dort festgeschriebenen GuV-Gliederungsschema. Nachteilig an dieser Definition ist die nicht vorhandene Vergleichbarkeit mit internationalen Abschlüssen.

Eine für technisch orientierte Unternehmen aussagekräftige Kennziffer ist die Forschungsquote. Diese stellt sich wie folgt dar:

Die Forschungskostenquote zeigt an, welchen Anteil der Umsatzerlöse ein Unternehmen für Forschung und Entwicklung investiert. In aller Regel haben Unternehmen aus dem Bereich Pharma oder Biotechnologie deutlich höhere Quoten als Unternehmen aus anderen Bereichen. Die Kennziffer ist schwammig, da Forschungs- und Entwicklungskosten oftmals nicht eindeutig abgrenzbar sind. Des Weiteren stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit, da Forschungs- und Entwicklungskosten nicht zwingend mit den Umsatzerlösen vergangener Perioden korrelieren.

Kennziffern, welche den Personal- bzw. Materialeinsatz widerspiegeln, ergeben sich aus dem Verhältnis von Personalkosten zu Gesamtaufwand bzw. aus der Relation von Materialaufwand zu Gesamtaufwand. Sie sind vor allem im Periodenvergleich interessant und geben eventuelle Schieflagen bzw. Entwicklungen an.

Beispiel: Jahresabschluss einer mittelgroßen GmbH (Fortsetzung)

Tab. 2: Beispielhafte Bilanz einer GmbH (tabellarische Form)

BILANZ (in TEUR)20162015Veränderung

Die Eigenkapitalquote liegt bei 37,7 %, was im deutschen Mittelstand ein gesunder Wert ist. Addiert man das Eigenkapital des Vorjahres den Jahresüberschuss i. H. v. 950.000 EUR, so ergibt sich ein kalkulatorisches Eigenkapital i. H. v. 10.936.000 + 950.000 = 11.886.000 EUR. Tatsächlich ausgewiesen werden jedoch 11.286.000 EUR im Jahr 2016. Die fehlenden 600.000 EUR beinhalten eine Ausschüttung an die Eigentümer.

Das Wachstum des abgelaufenen Jahres hat in der Bilanz seine Spuren hinterlassen. Eine gestiegene Eigenkapitaldecke ist ein Effekt, jedoch offenbart die Bilanz auch ein typisches Problem des Mittelstandes: Eine hohe Kapitalbindung im sog. Working Capital, also dem Kapital, welches notwendig ist, um das operative Geschäft am Laufen zu halten. Diese Position umfasst Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie das Vorratsvermögen. Abgezogen werden Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Lag diese Kennziffer im Jahr 2015 noch bei 6.170.000 EUR, so ergeben sich nun 6.455.000 EUR. Das bedeutet, dass das Unternehmen muss 285.000 EUR zusätzlich finanzieren muss.

Gerade die kapitalintensiven Unternehmen stehen vor der Herausforderung der zügigen Wertschöpfung. Oftmals drängt die Zeit, da vor allem börsennotierte Unternehmen kurzfristige Erfolge aufweisen müssen. Die Börse gibt sich mit langfristigen Prognosen zur Wertsteigerung nicht mehr zufrieden. Ansätze zur Verbesserung der Umsatz- oder Kostenposition führen oft nur zu langfristigen Effekten auf die Kapitalrendite oder stellen vor dem Hintergrund des rauen Marktklimas und des geringen Spielraums in den operativen Prozessen inkrementelle Verbesserungen dar. Die Markt- und Wettbewerbslandschaft in kapitalintensiven Branchen, z. B. Chemie, Öl & Gas, Papierherstellung, Baustoff- oder Stahlindustrie, ist an einem Punkt angelangt, an dem attraktive Ergebnisse nicht mehr durch modernste Produkionsanlagen garantiert werden. Erfolgsfaktoren wie Auslastung, niedrige Produktionskosten, hohe und stabile Qualität sind notwendige Voraussetzungen geworden, um im Spiel zu bleiben. Eine Differenzierung über Produkte, Kosten oder Qualität ist kaum mehr möglich.

Die Wertentwicklung der wesentlichen Unternehmen in diesen Branchen macht dies deutlich: In den letzten Jahren ist die Performance dieser Sektoren deutlich hinter den Erwartungen der Kapitalmärkte bzw. Investoren zurückgeblieben und viele der kapitalintensiven Unternehmen erzielen Kapitalrenditen, die von Investoren nicht mehr akzeptiert werden. Die Optimierung des Working Capitals ist einer der wirkungsvollsten Hebel zur Steigerung des Cashflows bzw. des Unternehmenswertes. Dieser Hebel setzt in der Regel im Vergleich zu Programmen zur Umsatz- oder Effizienzsteigerung große Mengen an gebundenem Kapital um ein Vielfaches schneller frei. Allerdings wird dieser Hebel noch zu selten oder ineffektiv eingesetzt. Die Gründe für die zu hohen Bestände an Working Capital liegen mitunter im historischen Fokus der Industrie auf Anlagenauslastung und Herstellkosten sowie in der schwer fassbaren Natur von Working Capital. Die Berührungspunkte von Working Capital gehen quer durch eine Vielzahl von Abteilungen und Bereichen im Unternehmen bis hinein in das Beziehungsgeflecht zu Kunden und Lieferanten. Darüber hinaus sind die Treiber der Working Capital Performance zahlreich, komplex und hochgradig vernetzt. Ein falsches Drehen an den Stellschrauben kann kontraproduktiv wirken. So kann eine eindimensionale Optimierung von Bestandsparametern schnell zu höheren Produktionskosten bzw. niedrigerem Lieferservice führen, ohne dass dies sofort ersichtlich wäre.

Nur selten finden sich Ansätze zur Messung der Working Capital Performance. In zahlreichen Unternehmen sind die Ziele, soweit überhaupt vorhanden, zu grob gesetzt und orientieren sich kaum an internationalen Vergleichsgrößen (Benchmarks). Die Working Capital Optimierung ist somit oftmals Zielkonflikten ausgesetzt. Längere Zahlungsziele gegenüber Lieferanten mindern zwar das Working Capital, können aber zur Folge haben, dass die Lieferanten ihre Preise entsprechend erhöhen. Das heißt, man »tauscht« eine verbesserte Working Capital Kennziffer gegen Ergebnis bzw. EBIT, was sicherlich nicht im Sinne des Erfinders wäre. Abbildung 6 zeigt den Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und Working Capital auf. Je geringer die Kapitalbindung im Working Capital, desto positiver ist der Effekt auf den Wert des Unternehmens.

Abb. 6: Working Capital versus Unternehmenswert

Viele Unternehmen unterliegen dem Glauben, dass die Zahlungsbedingungen innerhalb ihrer Branche relativ ähnlich sind und daher kaum Handlungsspielraum bestünde. Dies ist ein weitverbreiteter Irrtum. Immer wieder zeigt sich zum Erstaunen der Kunden, dass Zahlungsfristen innerhalb von Branchen, Produktlinien erheblich variieren können.

Erfolgreiche Unternehmen nutzen die Variabilität der Zahlungsbedingungen in ihren Branchen aus. Sie leiten aggressivere Zahlungsziele aus Wettbewerbs-Benchmarks ab und haben standardisierte Vorgaben bzw. erlauben Abweichungen nur für wichtige Schlüsselkunden nach Genehmigung durch den CFO. Der zweite wirksame Hebel zur Reduktion des Forderungsbestands setzt an der Beschleunigung und Stabilisierung des betrieblichen Forderungsprozesses an. Dabei kommt es u. a. auf folgende Punkte an:

• Lieferung bis Rechnungsstellung: In diesem Prozessabschnitt treten in der Regel zwei Ursachen für Verzögerungen auf: der Zeitbedarf für Versandabwicklung und Generierung bzw. Versendung von Rechnungen. In schlechten Prozessen ergeben sich durchschnittliche Verzögerungen von bis zu mehreren Wochen, während Best-Practice-Unternehmen die Rechnung noch am Tag der Faktur verschicken. Die Ursachen hierfür liegen oft in Verzögerungen bei der Erstellung von Versandpapieren, unklaren Preisen bzw. fehlenden Kalkulationsgrundlagen, Stapel (Batch)-Verarbeitung und langen, manuellen Freigabeprozeduren. Schon relativ einfache (Rationalisierungs-)Maßnahmen können diesen Prozessabschnitt erheblich beschleunigen.

• Rechnungsstellung bis Zahlung: Die Beschleunigung dieses Subprozesses ist ein sehr sensitives Thema, da hier direkt auf die Kundenbeziehung Einfluss genommen wird. Trotzdem managen einige Unternehmen diesen Teilprozess sehr stringent, während andere Firmen nach Ablauf der Zahlungsfrist mehrere Wochen bis zum Versand der ersten Mahnung verstreichen lassen und erst wirklich aktiv werden, wenn die Schmerzgrenze im Hinblick auf die Außenstände erreicht ist. In der Regel sind es die internen Prozesse und Kulturen, die zu Verzögerungen führen – weniger die Liquidität der Kunden. Professionelle Teams, ausgestattet mit einer klaren Zielvorgabe, akkuraten Informationen und gutem Kommunikationstraining können den Forderungsbestand in kurzer Zeit erheblich reduzieren.

• Zahlung bis Kontenabschluss: Dieser Prozessabschnitt stellt eine der größten Lücken im Forderungsprozess dar. Ungenauigkeiten in der Rechnungsstellung, Verzögerungen in der Konfliktklärung und fehlende Informationen können zu endlosen Schleifen zwischen den beteiligten Funktionen führen, bis der Zahlungseingang richtig verbucht ist. Schnelligkeit und Transparenz in diesem Prozessabschnitt sind wesentliche Voraussetzungen für ein professionelles Mahnwesen und niedrige Forderungsbestände. Klar definierte Prozesse mit wenigen Schnittstellen und Systembrüchen sind hier Pflicht. Eine Optimierung von Lieferantenverbindlichkeiten wird in vielen industriellen Unternehmen noch nicht wirklich betrieben. Im Mittelpunkt steht nach wie vor die möglichst kostengünstige Abwicklung, unter Nutzung der Skonti. Am Beispiel des Handels wird deutlich, welches Potenzial hier verborgen liegt: Erfolgreiche Handelsunternehmen haben u. a. aufgrund ihres aggressiven Managements von Lieferantenverbindlichkeiten ein negatives Working Capital, sie finanzieren sich letztlich über ihre Lieferanten. Die Optimierung der Lieferantenverbindlichkeiten ist aber nicht nur auf den Handel beschränkt, sondern lässt sich auch in anderen Branchen verwirklichen.

• Als letzter Punkt kommen die Bestände ins Spiel. Die erfolgreiche Senkung von Beständen erfordert ein genaues Verständnis dafür, warum Bestand vorgehalten wird und wo er sich in der Supply Chain aufbaut bzw. welche Treiber hierfür ausschlaggebend sind. In der Regel lassen sich vier Klassen von Bestandstreibern ableiten:

– Transparenz und Verantwortung: Ein Fehlen von Transparenz und Verantwortung kann zu einer unklaren Versorgungskette führen. Außerdem besteht das Risiko, dass die Produktionsplanung nicht mit der Vertriebsplanung sowie dem Einkauf abgestimmt ist. Zudem müssen klare Verantwortlichkeiten bestehen.

– Planungsqualität: Klassische Fehler sind ungenaue oder weltfremde (»politische«) Forecasts, die zudem aus zu vielen Planungsebenen bestehen. Außerdem müssen die Planungsparameter und Ist-Zahlen korrekt angesetzt werden.

– Verfügbarkeit: Lange interne Prozesse sowie Ungenauigkeiten im Versand bzw. der Logistik führen zu Prozessverlängerungen.

– Komplexität: Unflexible Produktionsanlagen sowie interne Prozesse benötigen Ressourcen und somit Working Capital. Hier kommt es darauf an, die internen Prozesse zu straffen und notfalls Störfaktoren zu eliminieren.

Mittelständische Unternehmen sind oftmals nicht in der Lage, ihre Zahlungsbedingungen gegenüber Großunternehmen durchzusetzen und so für einen zeitnahen Geldeingang zu sorgen. Andererseits kaufen sie mitunter bei Großunternehmen ein, die wiederum ihre Zahlungsziele rigoros durchsetzen können. Just-in-time-Lieferungen scheiden aufgrund von faktischen Gegebenheiten oftmals aus, so dass ein anziehendes operatives Geschäft oftmals in einem hohen Working Capital endet. Zur Bestandsoptimierung bieten sich folgende vier Methoden an:

• Messen und verantworten,

• Planung ableiten mittels statistischer Methoden sowie Sicherstellung der Planungsgenauigkeit,

• Transitzeiten bzw. Prozesszeiten reduzieren,

• Strukturen vereinfachen.

Die Bestandselemente werden segmentiert und mittels Benchmarks auf ihre Abweichungen bezüglich der Best-in-Class-Unternehmen untersucht. Auf dieser Basis werden neue, aggressive Zielvorgaben entwickelt sowie Sofortmaßnahmen definiert und direkt umgesetzt. Zur Verankerung der Zielvorgaben werden Systematiken mit den wesentlichen Performance-Indikatoren der Supply Chain, z. B. Bestandsverlauf, Supply-Chain-Kosten, Lieferservicegrad, Forecast-Genauigkeit, Prozesszeiten, Basisdatengenauigkeit aufgebaut. Jede Kennzahl wird einem Verantwortlichen oder einem Team zugeordnet und so in den individuellen Zielen verankert. Die Definition eines ausgewogenen Zielsystems mit klaren Verantwortlichkeiten ist ein wesentlicher Meilenstein für den späteren Bestandsabbau und dessen Nachhaltigkeit. Nur wenige Unternehmen setzen statistische Methoden zur Ableitung und Optimierung von Planparametern, z. B. Sicherheitsbestände, ein. Die Mehrzahl verlässt sich auf Daumenregeln oder schreibt die Werte seit Jahren fort. In diesem Zusammenhang kann auch eine Big-Data-Analyse zu Verbesserungen führen. Lagerreichweiten und Forecast-Genauigkeiten gehen Hand in Hand. Unternehmen mit schlechter Performance finden sich häufig mit ungenauen Forecasts ab und kaschieren diese mit hohen Sicherheitsbeständen (»strategische Reserve«). Typische Gegenmaßnahmen hierbei sind die stärkere Integration der Forecasting-Prozesse mit den Schlüsselkunden (Austausch von Forecast- und Bestandsdaten), Implementierung harmonisierter, statistischer Prozesse/Tools, Aufnahme von mikro- und makroökonomischen Daten in die Forecast-Modellrechnung sowie Schulungen und die Aufnahme der Forecast-Genauigkeit in die individuellen Zielvereinbarungen.

Lange und/ oder instabile Transitzeiten sind eine bedeutende, aber wenig transparente Quelle für nicht wertschöpfenden Bestandsaufbau. Die Ware ist zwar physisch vorhanden und das Kapital gebunden, sie lässt sich aber von den Disponenten nicht nutzen, weil sie sich »In-Transit« befindet d. h. im Wareneingang, Labor, Versand oder Zwischentransport. Oder die Ware wartet auf die erforderlichen Papiere (Zertifikate, Akkreditive, Prozessdaten etc.). Je länger und weniger planbar diese Zeiten sind, desto komplexer wird die Disposition und desto höher werden auch die Sicherheits- und Pufferbestände. Mittels detaillierter Prozessanalysen werden die Transitzeiten transparent gemacht und Maßnahmen zu deren Reduktion eingeleitet. Ein geeignetes ERP-System kann dabei unterstützen.

Während die obigen Maßnahmen kurzfristig umgesetzt werden können und schnell wirken, ist der Abbau von struktureller Komplexität ein mittel- bis langfristiges Programm: Wesentliche Bestandstreiber sind inflexible oder instabile Produktionsanlagen, hohe Variantenvielfalt in Kombination mit einem komplexen Produktaufbau, komplexe Produktions- und Distributionsnetzwerke oder veraltete Informationssysteme. Oft verstellt die strukturelle Komplexität den Blick auf die oben aufgeführten, pragmatischen und schnell wirkenden Maßnahmen, es wird häufig auf die große Lösung gewartet.

Die Vermögensstruktur beschreibt die Beziehung zwischen Anlage- und Umlaufvermögen. Sie ist einfach zu errechnen, sollte aber stets im branchenspezifischen Kontext gesehen werden:

In unserer Beispielbilanz ergibt sich ein Wert von 142,7 %. Eine niedrige Kennziffer kann darauf hindeuten, dass das Unternehmen mit größtenteils bereits abgeschriebenen Anlagen und Maschinen arbeitet und somit einen hohen Investitionsbedarf hat. Nachteilig an dieser Kennziffer ist, dass nicht bilanziell erfasste Vermögensgegenstände unberücksichtigt bleiben. Hat beispielsweise ein Unternehmen einen Großteil seiner Anlagen geleast (operatives Leasing), so tauchen sie nicht in der Bilanz auf und die Kennziffer hat so gut wie keine Aussagekraft.

Eine weitere Kennziffer ist die Anlageintensität. Sie beschreibt das Verhältnis zwischen Anlagevermögen zum Gesamtkapital:

Eine hohe Anlageintensität offenbart eine lange Kapitalbindung und somit nur geringe Flexibilität. Auch hier spielt die jeweilige Branche des Unternehmens eine große Rolle. Investitionsintensive Branchen wie etwa die Schwerindustrie haben einen deutlich höheren Wert als etwa nicht (selbst) produzierende Unternehmen. Die Kennziffer lässt sich durch bilanzpolitische Maßnahmen beeinflussen (etwa Leasing).

Eine recht gebräuchliche Kennziffer ist die der Investitionsdeckung. Sie gibt an, inwieweit ein Substanzverlust durch Neuinvestitionen gedeckt wurde.

In unserem Beispiel ergibt sich ein Wert von 118 %, was darauf hindeutet, dass das Unternehmen ein Geschäftsfeld entwickelt. Auch hier gilt, dass bilanzpolitische Maßnahmen wie etwa Leasing den Wert der Kennziffer stark schwanken lassen können.

In manchen Bilanzen erscheint ein sog. Goodwill. Dabei handelt es sich um einen bilanzierungsfähigen, abgeleiteten bzw. derivativen Geschäfts- oder Firmenwert. Dieser entsteht, wenn ein Unternehmen ein anderes Unternehmen kauft. Dabei liegt der Kaufpreis über dem Substanzwert des gekauften Unternehmens. Grund hierfür sind nicht bilanzierungsfähige Assets wie etwa der wirtschaftliche Wert des Kundenstamms oder die wirtschaftliche Zukunftsperspektive. Der Goodwill wird gesondert innerhalb der immateriellen Vermögensgegenstände bilanziert und nicht planmäßig abgeschrieben. Vielmehr obliegt der Goodwill regelmäßigen Werthaltigkeitstests (Impairment), um einen eventuell vorliegenden Sonderabschreibungsbedarf zu ermitteln.

Die Umlaufintensität gibt an, wie hoch der Anteil des Umlaufvermögens zum Gesamtkapital ist. Eine hohe Kennziffer ist durchaus positiv zu beurteilen, da das Unternehmen flexibler ist und durch eine Liquidation des Umlaufvermögens schnell flüssige Mittel generieren kann. Starke Veränderungen im Verlauf der Jahre sollten explizit analysiert werden, da der Grund dafür nicht auf den ersten Blick ersichtlich sein kann. Eine Kennziffer des Umlaufvermögens ist der Durchschnittsbestand. Dieser errechnet sich wie folgt:

Die Aussagekraft ist nicht besonders hoch, da die Bestände unterjährig einer hohen Volatilität unterworfen sein können. Sollte dies der Fall sein, so ergibt sich ein stark verfälschtes Bild.

Die bereits erwähnte Eigenkapitalquote beschreibt die Beziehung zwischen Eigen- und Fremdkapital. Eine hohe Kennziffer offenbart eine gute Bonität und ist bei Banken somit gerne gesehen. In Zeiten von niedrigen Fremdkapitalzinsen können jedoch die Kosten für Eigenkapital deutlich über denen von Fremdkapital liegen. Die Kennziffer kann zudem branchenspezifisch stark schwanken und spiegelt den Wert eventuell vorhandener stiller Reserven nicht wider. Auch kann sie durch bilanzpolitische Maßnahmen stark beeinflusst werden.

Eine ebenfalls häufig angewendete Kennziffer beschreibt die Umschlagshäufigkeit des Umlaufvermögens:

Diese Kennziffer gibt an, wie oft das Umlaufvermögen umgeschlagen wurde. Je höher diese Kennziffer ist, desto positiver für das Unternehmen. Im Handel ist diese Kennziffer von besonderer Bedeutung. Im obigen Beispiel liegt sie bei:

Um die Umschlagshäufigkeit des Umlaufvermögens in Tagen darzustellen, rechnet man:

Das bedeutet, dass dieses Unternehmen alle 240 Tage sein gesamtes Umlaufvermögen umschlägt. Diese sehr pauschale Aussage ist industrieübergreifend nur schwer zu halten. Je differenzierter ein Unternehmen aufgestellt ist, desto geringer ist die Aussagekraft. Eine sinnvolle Aussage kann bestenfalls nur unter vergleichbaren Produkten und Branchen getroffen werden.

Eine weitere Kennzahl gibt die sog. Debitorenlaufzeit (DSO) an. Die Zahl sagt aus, nach wie vielen Tagen eine Forderung durchschnittlich bezahlt wird. Je größer die Kennziffer, desto schlechter für das Unternehmen:

Unser Unternehmen hat einen durchschnittlichen Forderungsbestand von (6.100 + 5.735) / 2 = 5.917 TEUR. Setzt man diese in ein Verhältnis zum Umsatz, so kommt man auf 117 Tage, die eine Kundenforderung im Durchschnitt im Unternehmen verbleibt und finanziert werden muss. Man erhält eine höhere Genauigkeit, indem man die Forderungsbestände basierend auf Monatsstände mittelt. Dies erhöht die Aussagekraft deutlich. Die Zahl lässt sich sicherlich optimieren, indem das Unternehmen den Kunden Frühzahler-Skonti einräumt. Dies geht jedoch zu Lasten des Ergebnisses (Trade-off EBIT versus Liquidität).

Parallel dazu gibt die Umschlagshäufigkeit der Vorräte (DIO) an, wie lange sich Vorräte in der Unternehmenshand befinden, bevor sich diese im Geldeingang niederschlagen:

Die Umschlagshäufigkeit der Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung (DPO) errechnet sich, wenn man den durchschnittlichen Bestand an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen durch die Umsatzkosten teilt und mit 365 Tagen multipliziert:

Als Gesamtbild ergibt sich der sog. Cash Conversion Cycle (CCC) = 117 + 72 – 63 = 126 Tage. Mit anderen Worten: Das Working Capital bindet Kapital im Unternehmen für durchschnittlich 126 Tage.

Eine in der Vergangenheit sehr geläufige und beliebte Kennziffer war die sog. » Goldene Bilanzregel«. Sie umschreibt das Verhältnis zwischen Anlagevermögen zum Eigenkapital. Liegt dieser Wert unter 1, so impliziert dies, dass die langfristige Kapitalbindung durch das Eigenkapital gedeckt ist. Die Beziehung zwischen Investitionen lässt sich aufzeigen, wenn man die Kennziffer um das langfristige Fremdkapital erweitert. Somit ergibt sich folgendes Bild:

Auch hier gilt, dass bilanzpolitische Maßnahmen wie etwa Leasing oder Sales & Leaseback, die Kennziffer aushebeln können. Abgeleitet aus den Bilanzveränderungen (indirekte Methode zur Cashflow-Ermittlung), stellt sich die Finanzlage 2016 in Tabelle 3 dar.

Tab. 3: Beispielhafte Cashflow-Rechnung

CASHFLOW (in TEUR)2016

Der operative Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit ist eine finanzielle Stromgröße. Er gibt an, wieviel Zahlungsüberschuss in einer Periode operativ erwirtschaftet wurde. Bei Anwendung der indirekten Ermittlungsmethode werden, ausgehend vom Jahresüberschuss, sämtliche zahlungsunwirksamen Vorgänge bereinigt. Vorteil der Cashflow-Kennziffer ist, dass diese kaum beeinfluss- bzw. manipulierbar ist. Bilanzpolitische Maßnahmen haben kaum Einfluss auf sie. Der Cashflow auf der Investitionstätigkeit ermittelt den Betrag, den das Unternehmen in sein Anlagevermögen investiert. Diese Aussage wirkt nur im Kontext mit anderen Kennzahlen. Für sich genommen, sind keine Aussagen über die Qualität der Kennziffern möglich. Der Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit beinhaltet Zahlungsströme an die Eigentümer, von und an Banken oder sonstige eigenkapitalverändernden Maßnahmen.

Obwohl das abgelaufene Geschäftsjahr operativ ein Erfolg war, muss das Unternehmen im Beispiel dennoch Mittel aufnehmen. Dies liegt, wie bereits erwähnt, am angestiegenen Working Capital sowie an getätigten Investitionen. Das Unternehmen erhöht somit seine Bankverbindlichkeiten um weitere 174.000 EUR.

Zur Würdigung der finanziellen Situation werden in der Praxis die Kennziffern Liquidität 1. bis 3. Grades ermittelt und analysiert:

Diese Kennziffern stellen Zahlungsverpflichtungen den verfügbaren flüssigen Mitteln gegenüber. Banken und Rating-Agenturen arbeiten u. a. mit diesen Kennzahlen. Eine Liquidität 3. Grades unter 100 % wird dabei als existenzbedrohend angesehen. Diese Kennziffern können Unternehmen dazu veranlassen, ihr Umlaufvermögen schnellstmöglichst zu liquidieren. Dieser vom Grundsatz guter Gedanke kann jedoch den Nachteil beinhalten, dass etwa Forderungen, im Zuge von Factoring, abgegeben werden. Dies führt einerseits zu einem beschleunigten Cash-Eingang, geht jedoch andererseits zu Lasten des Ergebnisses, da entsprechende Gebühren anfallen. Auch sind »Fire Sales« (Totalausverkauf) von fertigen Waren etc. nicht unbedingt förderlich für die Gewinnmargen. Schlussendlich ist es eine Gradwanderung zwischen Liquidität und Rentabilität und muss vom Unternehmen situationsabhängig umgesetzt werden.

Eine weitere interessante Kennziffer ist der dynamische Verschuldungsgrad. Dieser setzt die Nettoverschuldung mit dem Cashflow ins Verhältnis.

Die Nettoverschuldung beinhaltet – bezogen auf das Beispiel in Tabelle 2 – dabei das zu verzinsende Fremdkapital (8.824 + 2.430 TEUR) abzüglich der Liquidität (-320 TEUR) sowie Wertpapiere des Umlaufvermögens (-1.100) = 9.834 TEUR. Der Cashflow in der betrachteten Periode beträgt +208 TEUR. Somit ergibt sich ein dynamischer Verschuldungsgrad von 47,3. Das Unternehmen würde bei einem gleichbleibenden Cashflow mehr als 47 Jahre benötigen, um seine Verbindlichkeiten vollständig abzubauen. Der Faktor des Unternehmens ist sehr hoch und sollte kritisch verfolgt werden. Es empfiehlt sich eine konservative Ausschüttungspolitik sowie wohlüberlegte Investitionen.

Sollte es sich um ein börsennotiertes Unternehmen handeln, so sind weitere Kennziffern von Bedeutung. So gibt beispielsweise das Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV), das Verhältnis von Börsenkurs dividiert durch den Gewinn je Aktie an. Das KGV gibt somit an, mit welchem Vielfachen des heutigen Gewinns das Unternehmen an der Börse bewertet wird. Ein hohes KGV kann somit bedeuten, dass die zukünftig zu erwartenden Gewinne stark zunehmen. Allerdings beinhaltet ein hohes KGV auch ein hohes Rückschlagsrisiko an der Börse, falls die Erwartungen enttäuscht werden.

Ebenfalls für Anleger interessant ist die Dividendenrendite. Man erhält sie, indem man die Dividende durch den Börsenkurs teilt und mit 100 % multipliziert. Eine höhere Dividende ist dabei nicht zwingend und langfristig positiv. Sie könnte etwa durch Fremdkapital finanziert worden sein. Es gilt hier, die Finanzlage zu analysieren. Der Unternehmenswert bei einer börsengelisteten Gesellschaft lässt sich wie folgt feststellen.

Stark vereinfachtes Beispiel zur Ermittlung des Unternehmenswerts (in TEUR):

Ein weiteres Informationsinstrument ist die Wertschöpfungsanalyse. Sie liefert Informationen über den geschaffenen Mehrwert einer Unternehmung innerhalb einer Periode. Ferner gibt sie Auskunft darüber, wie die Wertschöpfung zwischen den unterschiedlichen Stakeholdern aufgeteilt wurde. Abbildung 7 stellt die GuV der Wertschöpfungsrechnung gegenüber. Im Beispiel wurden 7.827 TEUR erwirtschaftet. Dies beinhaltet neben den Umsatzerlösen etwa den Materialaufwand inklusive Fremdleistungen. Vergibt ein Unternehmen beispielsweise Teile seiner Wertschöpfungskette an fremde Dritte, so schmälern die dazugehörigen Aufwendungen die Bruttowertschöpfung. Ferner zu berücksichtigen ist der Substanzverlust, der sich in den Abschreibungen wiederfindet sowie sämtliche Sachgemeinkosten, die zur Schaffung der Wertschöpfung notwendig waren. Diese wird anschließend zwischen den Stakeholdern aufgeteilt. Dabei fällt ein Großteil auf die Arbeitnehmer (78,5 %) sowie den Fiskus (5,3 %). Kapitalgeber wie etwa Banken vereinnahmen 3,1 %, auf die Eigentümer entfallen 7,7 %. 4,5 % verbleiben im Unternehmen und schaffen somit Spielraum für zukünftige Investitionen bzw. erhöhen die Eigenkapitalquote.

Abb. 7: Wertschöpfungsanalyse

1.2 Einführung in die Kosten- und Leistungsrechnung
1.2.1 Begriffe

Während die Finanzbuchhaltung das externe Rechnungswesen abbildet, beinhaltet die Kosten- und Leistungsrechnung das interne Rechnungswesen. Sie ist ein wichtiges Instrument zur Unternehmensführung und kann, richtig angewandt, rechtzeitig auf eventuelle Schieflagen hinweisen und so die Existenz des Unternehmens nachhaltig sichern. Sie beantwortet die Frage, wo im Unternehmen profitabel gearbeitet wird bzw. wo Probleme vorliegen. Der Gesetzgeber hat keine direkten Vorschriften erlassen, wie ein Unternehmen die Kosten- und Leistungsrechnung gestalten muss. Somit hat jedes Unternehmen den Spielraum, sich sein Zahlenmaterial maßzuschneidern.

Es ist wichtig, die Begrifflichkeiten voneinander abzugrenzen. Spricht man in der Kosten- und Leistungsrechnung von Aufwand und Ertrag, so handelt es sich dabei um Begriffe aus der GuV. Ein Beispiel wäre die Abschreibung auf eine Maschine. Sie verringert den Buchwert der Anlage und fließt in entsprechender Höhe in den Abschreibungsaufwand der GuV ein. Ein anderes Beispiel ist der Verkauf von fertigen Waren, der wiederum zu Umsatzerlösen auf der Ertragsseite führt.

Ausgaben und Einnahmen sind Begrifflichkeiten aus der Buchführung. Kauft das Unternehmen beispielsweise Verbrauchsmaterial ein, so entstehen Ausgaben. Verkauft es Waren, entstehen Einnahmen. Ausgaben und Einnahmen sagen nichts darüber aus, wann die tatsächliche Zahlung stattfindet. Kauft das Unternehmen etwa Verbrauchsmaterial mit einem Zahlungsziel von 30 Tagen, so erfolgt die Ausgabe in der Regel bei Warenzugang. 30 Tage wird die Rechnung beglichen, was wiederum eine Auszahlung zur Folge hat. Analog kommt es zu einer Einzahlung bei tatsächlichem Geldeingang für einen Warenverkauf, was nicht zwingend der Zeitpunkt der Warenübergabe sein muss. Die Begriffe Ein- und Auszahlung kommen also aus dem Treasury-Bereich und spiegeln die realen Zahlungsströme wider.

Der Kostenbegriff beinhaltet einerseits buchhalterische, andererseits aber auch kalkulatorische Größen.

Beispiel

Ein Unternehmen kauft eine Maschine für die Produktion von Metallteilen zum Preis von 100.000 EUR mit einer Nutzungsdauer von 10 Jahren. Es beschließt, die Maschine linear abzuschreiben, also 10 % pro Jahr. Aufwand in der GuV wäre somit 10.000 EUR für jedes Wirtschaftsjahr. In der Kostenrechnung jedoch werden die Anschaffungskosten über einen Zeitraum von 12 Jahren auf die Produktionsmenge kalkulatorisch umgelegt. Mit anderen Worten, der Abschreibungsaufwand in der GuV und die kalkulatorische Abschreibung fallen auseinander.

Ein weiteres Beispiel sind Kosten, welche die GuV nicht vorsieht. Dazu gehören etwa das kalkulatorische Unternehmerrisiko bzw. Wagniskosten oder kalkulatorische Zinsen auf das eingesetzte Kapital. Diese Kosten werden gesondert ermittelt und fließen in die Kostenträgerrechnung ein.

Diese Beispiele verdeutlichen, dass der Kostenbegriff äußerst vielschichtig ist. Grundsätzlich unterscheidet das Controlling zwischen variablen und fixen Kosten. Letztere sind in der Regel nicht kurzfristig beeinflussbar und können nicht direkt einem Kostenträger zugeordnet werden. Kalkulatorische Kosten basieren auf der Annahme, dass der Kapitalgeber sein unternehmerisches Risiko entsprechend bewertet sehen möchte. Ferner unterscheidet man zwischen Voll- und Grenzkosten. Letztere beinhalten variable Elemente, während der Vollkostenansatz den Gesamtkostenblock beinhaltet. In der neueren Literatur wird auch über Transaktions- bzw. Prozesskosten diskutiert. Diese sind in der Regel nicht leicht und transparent zu erfassen und stellen das moderne Controlling regelmäßig vor Herausforderungen.

In der Praxis sind die Kostenbegriffe nicht klar abgrenzbar, da entstandene Kosten oftmals Mischkostencharakter haben. Somit ist es die Aufgabe des Controllings, unternehmensweite Definitionen und Begriffe herauszuarbeiten und in die internen Berechnungsmodelle einfließen zu lassen. In der Praxis wird dieses Problem dadurch gelöst, dass zwischen direkten und indirekten Kosten unterschieden wird.

Beispiel

Ein Unternehmen beschäftigt 100 Mitarbeiter. 60 Mitarbeiter arbeiten in der Produktion, 4 in der Arbeitsvorbereitung, weitere 2 in der Konfektionierung. Somit sind 66 Mitarbeiter sowie deren Lohnkosten (nebst Lohnnebenkosten) direkt dem Produktionsprozess zuzuordnen. Ferner fließen die Materialkosten, die laufenden Maschinenkosten (Reparatur, Abschreibung, etc.) sowie die Betriebskosten ebenfalls in die direkten Kosten ein. Auch Vertriebskosten können direkten Charakter haben, beispielsweise die erfolgsabhängigen Provisionen für Handelsvertreter. Die indirekten Kosten stellen somit eine Residualgröße dar, die sich ergibt, wenn man von den Gesamtkosten die direkten abzieht. Mit anderen Worten: Die indirekten Kosten sind nichts anderes als die Fixkosten, die zwar betrieblich notwendig, jedoch keinem Endprodukt bzw. Kostenträger direkt zurechenbar sind. Sie beinhalten etwa Verwaltungskosten, Forschungsaufwendungen (Grundlagenforschung) oder die Kosten der Geschäftsführung. Dieser Ansatz ist sicherlich reizvoll, wenn man an das obige Beispiel der Mustermaschinen GmbH denkt ( Kap. 1.1.1). Er impliziert, dass im Falle einer Schieflage (im Beispiel waren die Stanzmaschinen vermeintlich unrentabel) kurzfristig gegengesteuert werden kann bzw. Maßnahmen kurzfristig greifen. Dies ist in aller Regel aber nicht möglich, weil strikte Arbeitsgesetze dies unterbinden.

1.2.2 Aufgaben der Kostenrechnung

Die zentralen Aufgaben der Kostenrechnung haben sich im Lauf der Zeit verändert: In früheren Zeiten wurde hauptsächlich die Ermittlung der Produktionspreise genannt. Seit den späten 1990er Jahren gewinnt die Kostenrechnung zunehmend an Bedeutung für die unternehmerische Entscheidungsfindung sowie die Unternehmenslenkung. Ferner kommt noch die Dokumentations- sowie Kontrollfunktion hinzu.

Ausgehend von der Fragestellung, ob ein Unternehmen in ein bestimmtes Produkt oder Forschungsgebiet investieren soll, unterstützt die Kostenrechnung diesbezügliche unternehmerische Entscheidungen. Im Zuge der Planungsrechnung und Szenarioanalyse kann das Controlling Chancen und Risiken quantifizieren und auf finanzielle Schwachstellen hinweisen. Bei Projekten bestimmter finanzieller und zeitlicher Tragweite sollte nicht nur die Finanz- bzw. Controlling-Abteilung mit der Fragestellung betraut sein. Um ein vollständiges Bild zu erhalten, sollten vielmehr alle Abteilungen ihren Beitrag leisten bzw. das Controlling unterstützen, aber auch kritisch hinterfragen. In aller Regel ist nur sehr wenig technische Fachexpertise in den Controlling-Abteilungen vorhanden, sodass intensive Unterstützung von produktionsnahen Abteilungen sinnvoll ist, um am Ende des Tages die richtige unternehmerische Entscheidung zu treffen. Geht es beispielsweise um die Anschaffung einer neuen und umfangreichen Produktionsanlage, so spielen neben technischen Aspekten auch Fragen wie etwa die dauerhafte Auslastung eine Rolle. Dies impliziert, dass die langfristige Unternehmensplanung Fragestellungen hinsichtlich Produktions- und Absatzrisiko sowie die Auswirkung einer neuen Anlage auf den Produkt- und Kostenmix beinhaltet. Dies geschieht üblicherweise im Zuge der strategischen Unternehmensplanung in Verbindung mit weiterführenden SWOT-Analysen oder der Chancen- und Risikenmatrix.

Die Lenkungsfunktion beinhaltet die Ermittlung von controllingrelevanten Daten im Rahmen des unternehmerischen Entscheidungsprozesses. Darunter fallen beispielsweise das Erstellen von Szenariorechnungen im Zuge einer Investitionsentscheidung sowie die finanzielle Planerstellung. Letztere untergliedert sich in operative und strategische Planung und kann auf eventuelle zukünftige wirtschaftliche Schieflagen hinweisen. In Kapitel 2 wird ausführlicher auf das Planungsprozess eingegangen.

Eine weitere Aufgabe ist die Dokumentationsfunktion. Sie besteht darin, die im Rahmen der Ist-Berichterstattung angefallene Kostenlage darzustellen und aufzubereiten. Die Dokumentationsfunktion ergibt sich aus den gesetzlichen Grundlagen der §§ 253 und 255 HGB. Ferner ist eine gute Dokumentation auch Basis für die Kontrolle der Kalkulationen, beispielsweise der Herstellkosten. Die ERP-Systeme der Gegenwart beinhalten in aller Regel eine sehr gute Dokumentationsfunktion, die nicht umgangen bzw. gelöscht werden kann.

Die Kontrollfunktion basiert auf der Dokumentationsfunktion. Sie beinhaltet einen Vergleich zwischen Plan- und Istzahlen sowie eine anschließende Analyse eventueller Abweichungen. Im Zuge dieser Analyse sind die Kosten nach Verantwortungsbereichen zu differenzieren sowie die jeweiligen Entstehungsursachen zu identifizieren.⁶ In einem weiteren Schritt sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.

1.2.3 Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträgerrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung ist ein geschlossenes System. Es besteht aus Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Kostenstellenrechnung beinhaltet Plan- als auch Ist-Kosten, die Kostenträgerrechnung in eine Vor- und Nachkalkulation. Grundsätzlich hat die Kostenrechnung das Ziel, unternehmerische Entscheidungen quantitativ zu belegen bzw. zu unterstützen. Aus diesem Grund sollte jedes Kostenrechnungssystem dahingehend hinterfragt werden, ob und inwieweit es entscheidungsrelevante Informationen liefert. Ein System, dass diese Bedingung nicht erfüllt, ist somit mehr oder weniger nutzlos.

Im Sinne einer schlanken und kosteneffizienten Verwaltung gilt das Prinzip: So wenig wie möglich, so viel wie nötig. Eine unnötige Aufblähung der Kostenrechnung, etwa durch zu viele Kostenstellen, sollte somit vermieden werden. Die Frage sollte stets lauten: Ist die gewonnene Information nützlich bzw. sinnvoll, um die Unternehmensziele zu erreichen? In der Regel entstehen aufgeblähte Kostenrechnungssysteme im Laufe der Zeit durch ständige Erweiterungen. Eine Reduktion erfolgt nicht im gleichen Maße, da es sich oftmals um »gewachsene Strukturen« handelt.

Ferner sollte die bereits erwähnte Plankostenrechnung defensiv ausgelegt werden, was auch dem Vorsichtsprinzip entspricht. Vor allem hinsichtlich der Beschäftigung, Auslastung und Materialbeschaffung sollte konservativ kalkuliert werden, um spätere Verluste zu vermeiden. Die Vorkalkulation der Kostenträgerrechnung sollte entsprechend mit höheren Kostensätzen pro Einheit hinterlegt werden, um Spielraum für unerwartete Kosten zu haben und einen gewissen Mindestdeckungsbeitrag sicherzustellen. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn die Vertriebsabteilung dazu neigt, dem Kunden gegenüber Zugeständnisse zu machen.

Eine weitere Aufgabe der Kostenrechnung ist die Erfassung von Kosten sowie deren Verrechnung auf die hergestellten Produkte eines Unternehmens. Grundsätzlich werden die Kosten im Zuge der Kostenartenrechnung erfasst, der ersten Stufe eines Abrechnungssystems. Ziel ist es, in einer bestimmten Periode bzw. eines Wirtschaftsjahres sämtliche Kosten zu erfassen. Zunächst stellt sich die Frage, welche Kosten in der abgelaufenen Periode angefallen sind. In aller Regel sind dies Personal- bzw. Lohnkosten, Materialkosten oder etwa Abschreibungen beispielsweise für Maschinen.

Diese erfassten Kosten werden in einem Schritt in Einzel- bzw. Gemeinkosten aufgespalten. Dabei lassen sich Einzelkosten dem Produkt direkt zuordnen. Ein Beispiel hierfür sind Fertigungslöhne oder Produktionsmaterial. Gemeinkosten hingegen lassen sich nicht direkt zurechnen, da sie für mehrere Produkte entstanden sind. Beispiel hierfür sind Abschreibungen auf das Fabrikgebäude. Sie sind betriebsbedingt angefallen, sind aber nicht zuordenbar auf ein bestimmtes Produkt bzw. eine Produktlinie. Das »Verursacherprinzip« kann somit nicht direkt angewandt werden.⁷ Vielmehr werden die Gemeinkosten nach der vollständigen Erfassung mit Hilfe eines Umlageschlüssels den Kostenträgern zugeordnet. Das Grundprinzip eines Kostenrechnungssystems ist in Abbildung 8 dargestellt.

Abb. 8: Kostenrechnungssystem

Wie bereits erwähnt handelt es sich hierbei um ein geschlossenes System, in dem am Ende sämtliche Kosten den Kostenträgern zugeordnet werden können. Dies impliziert, dass das Unternehmen über eine integrierte Systemlandschaft verfügt. Finanzbuchhaltung und das ERP-System sind im Idealfall aus einem Guss oder vollständig integriert. Die erfassten Kosten werden ohne Reibungsverluste konsistent verarbeitet. Vor allem in kleinen und mittelständischen Betrieben kann dies mitunter vom Idealfall abweichen. Somit wäre das beschriebene geschlossene System durchbrochen und die Kostenträgerrechnung würde an Aussagekraft verlieren. Folglich wären die im Zuge der Nachkalkulation berechneten Deckungsbeiträge fehlerhaft und würden somit eine falsche Produktrentabilität vorgeben. Spätestens am Periodenende würde das Unternehmen vor dem Paradoxon stehen, dass die vermeintlich korrekten Produktdeckungsbeiträge nicht im Einklang mit dem Periodenergebnis stünden. Ferner wäre es nahezu unmöglich, die verschiedenen Produktdeckungsbeiträge aus dem Unternehmensgesamtdeckungsbeitrag abzuleiten.

Die Kostenarten können einerseits aus der Finanzbuchhaltung entnommen werden. Dies trifft beispielsweise für Löhne, Fertigungsmaterial etc. zu. Andererseits gilt es auch, kalkulatorische Kostenarten zu berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Kostengrößen, welche die GuV nicht oder nur teilweise beinhaltet. Es handelt sich hierbei um kalkulatorische Kosten wie etwa Unterlohn, kalkulatorische Zinsen, Wagniskosten sowie kalkulatorische Miete und Abschreibung.

Die Kostenstellenrechnung ist ein weiterer Baustein im Kostenrechnungssystem. Während die Kostenartenrechnung die angefallenen Kosten hinsichtlich deren Herkunft aufteilt, ist es Aufgabe der Kostenstellenrechnung, die Kosten entsprechend des Entstehungsortes zuzuordnen. Des Weiteren soll die Kostenstellenrechnung die Überwachung und Wirtschaftlichkeitskontrolle der betrieblichen Tätigkeit sicherstellen⁸ Dies betrifft Kosten, die nicht einzeln einem Kostenträger zuordenbar sind. Mit anderen Worten: Die Kostenstellenrechnung erfasst ausschließlich Gemeinkosten. Beispiele hierfür sind u. a. Energie-, Gebäude- oder etwa Verwaltungskosten. In der Kostenstellenrechnung werden die Gemeinkosten den verschiedenen Kostenstellen zum Zwecke der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zugeordnet. Ziel ist, die Gemeinkosten den Kostenträgern zuzuordnen. Dabei werden sie erfasst und mit einem vorher festgelegten Allokationsschlüssel auf die Kostenträger verteilt.

Grundsätzlich ist eine Kostenstelle ein Ort der innerbetrieblichen Leistungserstellung. Beispielsweise erstellt das Produktionscontrolling monatlich bestimmte Auswertungen für das Management. Somit ist die Kostenstelle »Werkscontrolling« der Ort der Leistungserbringung. Die Kosten, die hierfür anfallen sind, neben den Gehältern für die Controller, auch Aufwendungen für Büromaterial sowie die Abschreibung für Betriebs- und Geschäftsausstattung. Um ein effektives Kostenstellencontrolling zu betreiben, sollte stets ein Kostenstellenverantwortlicher ernannt werden. Im obigen Beispiel könnte diese Rolle der Leiter Werkscontrolling übernehmen. Dieser ist dafür verantwortlich, dass die Kosten für diesen Bereich in einem zuvor festgelegten Rahmen bleiben (Kostenstellenplanung). Er ist also nicht nur für die Administration der Kosten verantwortlich, sondern vielmehr auch für die Budgeteinhaltung und somit das Kostencontrolling.

Wie erwähnt ist eine Überfrachtung der Organisation mit Kostenstellen zu vermeiden. Vielmehr gilt das Gebot der Wirtschaftlichkeit, d. h., dass genau so viele Kostenstellen einzurichten sind, wie unbedingt notwendig sind. Hat ein Unternehmen zu viel Wildwuchs in seiner Kostenstellenarchitektur, sind oftmals Fehlbuchungen die Folge, was wiederum die Vergleichbarkeit von Abrechnungsperioden bzw. Wirtschaftsjahren erschwert. Die Kostenstellenstruktur eines Betriebes kann nach funktionalen Bereichen (Material-, Fertigungs-, Vertriebs-, Verwaltungs- und F&E-Stellen etc.) oder nach Verantwortlichkeiten aufgebaut werden. Hat ein Unternehmen mehrere Standorte, so kommt auch eine Kostenstellenstruktur nach räumlichen Faktoren in Betracht.⁹ Je nach Art der Abrechnung können neben den bereits erwähnten Hauptkostenstellen auch Hilfskostenstellen eingerichtet werden. Dabei handelt es sich um Kostenstellen, die ihre Leistung für andere Hauptkostenstellen erbringen. Ihre Leistung wird somit auf andere Hauptkostenstellen weiterverrechnet.¹⁰

Sind die Gemeinkosten im Zuge der Kostenstellenrechnung erfasst, stellt sich im nächsten Schritt die Frage, wie diese auf die Kostenträger zu verteilen bzw. was die Bezugsgrößen sind. Dabei kommen sowohl direkte (Stückzahlen, Maßeinheiten…) als auch indirekte Größen in Betracht. In letzterem Fall lässt sich keine Beziehung zwischen dem Kostenverursacher und dem Kostenträger erstellen. Klassisches Beispiel hierfür wären etwa Verwaltungskosten. Vor allem Kleinbetrieben mit eher rudimentären Controllingstrukturen stoßen hier regelmäßig an ihre Grenzen. Auf der Suche nach einem pragmatischen Lösungsansatz wird hierbei oftmals die genutzte Fläche einer Abteilung oder die Mitarbeiterzahl als Bezugsgröße gewählt. Dies führt zwar, mathematisch betrachtet, zu schnellen Lösungen. Diese spiegeln aber die Realität nur bedingt wider und können zu wesentlichen Verwerfungen in der Kostenträgerrechnung führen.

In der Kostenträgerrechnung werden nun die zuvor im Zuge der Kostenstellenrechnung strukturierten Gemeinkosten, den Kostenträgern zugeordnet. Dies geschieht in einem Betriebsabrechnungsbogen (BAB). Eine Kernaufgabe der Kostenträgerrechnung ist es, die Herstellungskosten zu ermitteln. Ferner sind diese Herstellkosten im Zuge der Bestandsbewertung am jeweiligen Periodenende relevant. Dies impliziert, dass die Kostenträgerrechnung konform mit den Ansatz- und Bewertungsvorschriften des § 255 HGB geht, was in der Praxis, vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen, nicht zwingend der Fall sein muss.¹¹

Grundsätzlich wird zwischen Vor- und Nachkalkulation unterschieden. Die Vorkalkulation wird in der Regel vor der eigentlichen Leistungserstellung vorgenommen. In sie fließen sämtliche Kostenparameter und Schätzungen ein. Dazu gehören neben den Materialkosten auch Personalkosten, kalkulatorische Abschreibungen sowie die im Zuge der Umlage ermittelten Gemeinkosten (aus der Kostenstellenrechnung). Ziel ist es, ein möglichst umfassendes Kostenbild zu erzeugen, auf dessen Grundlage anschließend, anhand von Zuschlägen, der eigentliche Verkaufspreis errechnet wird. Zu Problemen kann es kommen, wenn beispielsweise neue Materialen verarbeitet werden, da die entsprechenden Erfahrungswerte fehlen.

Entscheidet sich etwa ein kunststoffverarbeitender Betrieb für den Einsatz besonderer Kunststofffolien, so kann das Verschleißbild ein anderes sein als zunächst vermutet. Auch kann die Ausschussquote variieren und die Ausfallzeiten der Maschinen können ansteigen. Hinzu kommen Aufwendungen für manuelle Nacharbeiten. Da auf Basis der Vorkalkulation das Kundenangebot erstellt wird, ist dieser Schritt äußerst sensibel. Nur in begründeten Ausnahmefällen kann ein Unternehmen von der Vorkalkulation gegenüber dem Kunden preislich nach oben abweichen. Mit anderen Worten: Wurden bei diesem ersten Schritt der Angebotserstellung nicht alle Kosten vollständig berücksichtigt oder falsch eingeschätzt, so kann der Auftrag zu einem defizitären Ergebnis führen. Wiederholungsaufträge ohne Änderung sind in der Regel unkritisch. Wesentlich spannender wird die Vorkalkulation, wenn mit neuartigen Materialien ohne Erfahrungswerte gearbeitet wird oder ein Wiederholauftrag sich qualitativ wesentlich ändert. Bei komplexeren Produkten, wie etwa Individualfahrzeuge oder Maschinen, besteht zudem das Risiko, dass kundenspezifische Wünsche anfangs falsch eingeschätzt wurden. Sei es, dass man von zu geringen Arbeitskosten oder von falschen Materialkosten ausging.