Kitabı oxu: «Клиентогенерация: как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь»

Предисловие научного редактора книги

Темы, которым посвящена данная книга, – организация продаж, поиск и выращивание клиентов – будут актуальны всегда.

Меняются времена, инструменты, технологии, но вопросы остаются прежними – где взять потенциального клиента, как понять, что именно он твой клиент, как работать с ним так, чтобы он у тебя купил, а потом и второй раз купил, и третий…

Книга отражает современные подходы к процессу клиентогенерации. И я уверен, что эти подходы будут действенны на протяжении очень долгого времени.

Знать о них обязаны не только топ менеджеры компаний, работающих с конечными потребителями, но даже акционеры. При этом не так важно работаете ли вы в секторе B2B или B2C. Подходы одинаковы и там, и там.

Настоятельно рекомендую прочитать генеральным директорам, чтобы они понимали, что нужно требовать от маркетинга и продаж. Естественно, эта книга должна стать руководством к действию для коммерческих директоров, руководителей отделов маркетинга, продаж и клиентского сервиса.

Вы сможете использовать эту книгу, как пошаговую инструкцию по построению системы клиентогенерации в вашей компании. Читайте, делайте, получайте клиентов на всю жизнь.

Вадим Дозорцев,

основатель Berner&Stafford

ведущий эксперт по клиентогенерации в России

Введение

Поддержание наполненной «воронки продаж» (рис. 1) жизненно важно для любой компании в сегодняшних непростых для бизнеса условиях. Важно настолько, что от постоянного получения новых лидов (потенциальных клиентов) часто зависит само выживание компании. Учитывая, что процесс продаж и так достаточно сложен, выполнение этой задачи имеет решающее значение.

Рис. 1¹

Что же такое «комплексные (или консультативные) продажи»? Это долгосрочные процессы (от 6 месяцев до 3 лет), которые требуют длительного обучения и подготовки предполагаемого клиента. Иногда такие процессы называют «нагревом лидов». При использовании метода комплексных продаж компаниям приходится принимать достаточно сложные решения по важнейшим вопросам бизнеса². Для этих решений необходимо точное, обдуманное поведение, значительные денежные инвестиции и, как правило, участие топ-менеджмента компании. Комплексные продажи характерны для B2B, хотя им и не ограничены³.

Метод имеет свои особенности и достаточно сложен. Но на рынках с высокой конкуренцией именно он может стать палочкой-выручалочкой для маркетеров, главной задачей которых стало получение новых потенциальных клиентов.

Почему же получение новых лидов в области комплексных продаж сложнее, чем где бы то ни было?

Во-первых, здесь есть ряд ограничений: несмотря на высокую ценность каждой отдельной сделки, их общее число значительно ниже, чем в торговле товарами, решение о покупке которых принимается гораздо быстрее. Таким образом, продавцам необходимо уделять больше внимания поиску и выявлению этих редких ценных возможностей.

Во-вторых, приходится противостоять конкуренции: маркетеры должны работать более старательно и творчески, чтобы добиться преимущества своей компании перед другими. Быть просто заметным недостаточно – у компании должна иметься добавленная ценность или выгодное предложение, полностью отвечающее запросам или потребностям предполагаемых Клиентов.

В-третьих, меньше времени на продажу: из-за длительности циклов продаж, продавцы не могут позволить себе тратить время на некачественные лиды. Они должны концентрировать свое внимание только на тех сделках, шансы на заключение которых достаточно высоки.

В-четвертых, долгий возврат на инвестиции (ROI). Для того чтобы деятельность по получению новых лидов привела к реальным результатам, требуется время. Компания-продавец должна иметь четкую систему отчетности и надежных показателей, позволяющих оценить оправданность инвестиций.

Мы с коллегами задумались, почему все сложилось подобным образом. С тех пор, как мы создали в 1995 году компанию по привлечению клиентов с помощью телемаркетинга, сложность и масштабы процесса лидогенерации сильно возросли. Иногда, оглядываясь назад, мы изумляемся нашим прежним результатам.

Во всяком случае, были времена, когда общаться с Клиентами было гораздо легче, чем сейчас. Особенно это очевидно в сфере продаж. Считалось, что без особого туда можно обратиться к топ-менеджеру, и для того, чтобы начать разговор, не возникало стольких преград.

Перемены, говорящие о том, что достучаться до нужных людей, становится все сложнее, стали заметны в начале 1990-х годов. Те из нас, кто формировал списки лидов для продавцов, обычно звонили Клиентам по телефону. Результатом звонка в большинстве случаев была договоренность о встрече. С развитием технологий этот метод устарел. Разумеется, наши цели – выстраивание диалога и общения с Клиентом – остались прежними, однако стало очевидно, что их достижение в современных условиях требует совершенно другого подхода.

На заре нашей деятельности интернет, электронная почта еще не привели к революционным изменениям в наших коммуникациях, а многих других инструментов еще попросту не существовало. Большинство компаний не использовали электронную почту в массовом порядке, а интернет только начинал свой путь из студенческих общежитий в большой мир. Корпоративные телефонные системы еще не умели распознавать номер звонящего. Самым эффективным способом коммуникации по деловым вопросам была обычная почта, единственным средством ускоренной коммуникации были факсимильные аппараты, а основным контактным лицом – секретари.

С активным развитием коммуникационных технологий процесс продаж начал существенно усложняться. Нам стало очевидно, что с формальной точки зрения получение новых контактов останется прежним. Однако для того, чтобы технологии получения новых лидов оставались по-прежнему эффективными, необходимы были более тонкие, сложные, многоуровневые и интегрированные решения. Метод широкого охвата потерял свою актуальность – мы поняли, что новые технологии позволяют нам полностью перекроить тактику общения с потенциальными Клиентами, персонализировать каждое обращение. А через некоторое время мы получили и первые практические результаты.

Итак, скажу просто – цель этой книги помочь маркетерам и руководителям компаний подобрать инструменты, необходимые для уверенного развития отношений с Клиентами. А важнейшим из инструментов на сегодняшний день является метод лидогенерации для последующих комплексных продаж. Мы – сторонники целостного подхода и понимаем, что для эффективного получения новых лидов необходимы гармоничные и согласованные усилия отделов продаж и маркетинга. Наш подход развеивает общепринятые мифы и предлагает целый ряд проверенных стратегий и тактик. Ими важно пользоваться именно сейчас для развития отношений с новыми Клиентами, а также для повышения возврата на инвестиции (ROI).

Бо́льшая часть описанного в этой книге может без проблем использоваться компаниями, которые в основном получают клиентов через свой сайт. Также эти принципы применимы и для компаний, торгующих через несколько различных каналов или через партнеров. Опыт показывает, что вне зависимости от структуры и организации продающего отдела комплексные продажи требуют тщательного подхода⁴.

Процесс комплексной продажи начинается задолго до того, как информация о потенциальной сделке передается непосредственно продавцу. Это процесс длительный, предполагающий скорейшее вовлечение нужных вам Клиентов в процесс покупки, но при этом не отбрасывающий за ненадобностью тех, кто к покупке еще не готов. Не обойтись и без хорошо продуманного плана, позволяющего машине по получению новых лидов⁵всегда двигаться в нужном направлении.

Нужно осознать, что подобного рода путешествие требует разработанного маршрута и карты. При отсутствии надлежащего планирования и направления движения, вы можете сбиться с пути и начать бесцельное блуждание. Скорее всего, вы окажетесь в колее или будете ходить одной и той же дорогой, получая одни и те же неудовлетворительные результаты, а, точнее, мусор. Я надеюсь, что эта книга станет для вас дорожной картой и позволит выработать ваш собственный план создания и реализации успешной программы получения новых лидов, а также ускорит рост вашего бизнеса.

Часть 1
Основы привлечения клиентов для комплексных продаж

Глава 1
Суть процесса получения новых лидов

Не так, как мы привыкли

Совсем недавно рекламные кампании по привлечению потенциальных клиентов представляли собой несфокусированные программы прямых рассылок, иногда сопровождавшиеся яркими вебсайтами, периодическими появлениями на профессиональных выставках, рассылкой рекламы по электронной почте, нерегулярными телемаркетинговыми кампаниями, обилием контекстной рекламы и дорогостоящей поисковой оптимизацией – короче, вещами, мало связанными со всеми остальными видами деятельности. Все это делалось в надежде, что хотя бы что-то и хотя бы где-то сработает. Если все это напоминает вашу стратегию в области получения новых лидов, и вы все еще ждете результатов, то я призываю вас остановиться. Огромное количество исследований показывает, что подобные старомодные кампании по получению новых лидов уже не работают. Пассивность никоим образом не способствует развитию комплексных продаж.

В современном бизнес-пространстве действует несметное число конкурентов. Бюджеты регулярно урезаются, затраты на контент и SEO растут, а командам маркетеров и продавцов приходится делать все больше с помощью меньшего количества ресурсов.

Руководители компаний обычно чувствуют, что им не хватает усилий для генерации достаточного входящего потока в воронке продаж, и поэтому требуют больше лидов. Иногда кажется, что им подойдет кто угодно, лишь бы он оказался в распоряжении прямо сейчас. Маркетерам приходится подавлять в себе раздражение от того, что лидов, подходящих для превращения в Клиентов, немного. Они раздражаются и из-за того, что им приходится прибегать к тактическим, сиюминутным мерам вместо долгосрочного планирования и реализации масштабных программ.

Специалисты по продажам, основная задача которых состоит в наращивании объемов продаж, вынуждены напряженно работать, раздираясь между имеющимися у них потенциальными Клиентами. В современных условиях закрытие сделки требует значительно больших усилий, чем просто телефонный звонок с просьбой о встрече. Как ни печально, но многие талантливые продавцы продолжают тратить время на это зачастую бесполезное и трудозатратное занятие, загоняя себя в ловушку. В конечном итоге, плохо продуманные, и столь же плохо реализованные (а то и вовсе не реализованные) программы по получению новых лидов превращаются в основную проблему для роста.

Кто отвечает за стратегию привлечения потенциальных клиентов в комплексных продажах?

К сожалению, многолетняя и когда-то эффективная тактика «обивания порогов Клиента» в условиях комплексных продаж оказывается совершенно бесполезной. Для того чтобы затея комплексных продаж оказалась успешной, то есть тщательно спланированной, хорошо продуманной и эффективно реализованной, усилия по поиску новых лидов не должны исходить от отдела продаж. Точно так же, современный продавец не должен более следовать устаревшей тактике «дозвониться Клиенту, а там разберемся». У продавцов должна быть возможность делать то, что получается у них лучше всего – а именно, продавать, используя достаточно «нагретые» лиды, готовые к обсуждению продаж.

При получении новых лидов отдел маркетинга постоянно сопоставляет между собой степень готовности покупателей к покупке и ожидания продавцов от результатов продаж. По сути, отдел маркетинга говорит отделу продаж: «Мы обеспечиваем вам определенное количество лидов, а вы закрываете определенное количество сделок с ними». И хотя создание подготовленных к сделке лидов может производиться бесконечным количеством способов (одни из которых могут быть лучше других), для комплексных продаж необходимы именно методы, обеспечивающие наивысшую эффективность.

Маркетинг должен отвечать за процесс получения новых лидов. Но еще лучше, если он несет ответственность за формирование у компании четкого представления о том, что считать качественным лидом, следит за тем, чтобы потенциальные лиды отвечали нужным параметрам, и использует для этого подходящие показатели. В идеале маркетёры должны обладать перспективным видением, помогающим понять, в какой момент лид готов к заключению сделки. Соответственно, маркетёры смогут более эффективно управлять процессом получения новых лидов, а также вносить свой вклад и повышение ROI, и в рост доходов компании.

Тем не менее, существуют организации, которые по различным причинам продолжают возлагать ответственность за поиск лидов на отделы продаж. И хотя я не согласен с тем, что это эффективный способ получения новых лидов, важно отметить, что предлагаемые ниже принципы могут, в любом случае, оказаться полезными.

Дайте продавцам продавать

По данным исследования SiriusDecisions, за последние пять лет продолжительность среднего цикла продаж⁶выросла на 22 %, а в процессе принятия решения о покупке принимает участие в среднем на три заинтересованных лица больше. Снижение административной поддержки приводит к тому, что продавцы тратят больше времени на написание отчетов, общение с Клиентом и бумажную работу. Опыт моей собственной компании показывает, что из всего рабочего времени продавцов лишь 35–40 % посвящено реальному продвижению процесса продаж вперед. А из-за необходимости учитывать огромное количество различных составляющих комплексных продаж, продавцы часто вынуждены заниматься многими вещами, с продажами не связанными (такими, как внедрение проданных комплексных предложений и постпродажный сервис).

Многие руководители компаний мучаются сомнениями, кому выделять бо́льший бюджет – отделу продаж или маркетингу. Сотрудники, которые непосредственно продают продукты и услуги компании, наверняка скажут, что для роста доходов им нужно больше времени, а не больше лидов. Ведь помимо продаж им приходится заниматься кучей других вещей.

В своей книге «Return on Marketing Investment» Гай Р. Пауэлл замечает, что «Генеральные директора часто задаются вопросом, для чего им инвестировать средства в маркетинг [читай, в получение новых лидов], когда за ту же сумму они могут нанять больше продавцов и получить вполне измеряемый прирост дохода»2. Однако наше исследование показывает, что в области комплексных продаж куда более эффективно поддерживать успешных продавцов хорошим потоком новых лидов – это оказывается выгоднее, чем нанимать дополнительных продавцов.

Несмотря на все сложности, продавцам часто удается добиваться поставленных целей. Иногда они создают (тем или иным способом) свои собственные лиды, что позволяет им выполнять планы по объемам продаж и доходу. Продавцы часто вынуждены самостоятельно охотиться за лидами, разработанными вне корпоративных маркетинговых программ. Следует, однако, помнить, что продавцы могут либо заниматься продажами, либо поиском перспективных клиентов. Чем-то это напоминает качели – вы движетесь то вверх (занимаясь поиском клиентов), то вниз (заключая важную сделку).

В наши дни, новым продавцам в компании требуется больше времени, чтобы набрать нужный темп. От этого страдает их производительность. Компании постоянно корректируют и портфель продуктов, и набор предлагаемых услуг. В результате, продавцам нужно больше продавать, а кроме того, делать больше других вещей. Это мешает им организовывать перекрестные продажи (то есть продажи нескольких продуктов в рамках одной сделки) или дополнительные продажи (скажем, более дорогих товаров). К чему все это приводит? У продавцов остается все меньше времени на освоение знаний, которые помогают им стать хорошими консультантами и советниками, продукты и услуги теряют в глазах клиента свою уникальность, прибыльность падает.

Кроме того, на решение клиента что-то купить влияют и прочие факторы. К примеру, у компаний может быть множество различных путей решения проблемы, а также им зачастую требуется больше времени для согласования параметров покупки. Все чаще возникает ситуация, при которой компании предпочитают вообще не рисковать с покупкой и сохранять статус-кво. К тому же, вырос и уровень конкуренции. Продавцы вынуждены работать в условиях, когда их предложение рассматривается клиентами наряду с десятками других. В подобных ситуациях, их предложения могут использоваться лишь в качестве основы для сравнения и подтверждения изначального решения о выборе другого поставщика. Многие продавцы, сами того не зная, делают свои предложения в ответ на запрос, исходящий от их хорошо замаскировавшихся конкурентов.

К сожалению, команды продавцов не всегда готовы к новым условиям. Не всегда к ним могут адаптироваться и существующие в компании маркетинговые методы. По мере нарастания сложности, растет и проблема с поиском ясного ценностного предложения. Вот почему маркетинг должен взять на себя ключевую роль в помощи продавцам, а не ограничиваться работой с лидами.

Как бы там ни было, разработка стратегии привлечения потенциальных клиентов остается важным способом повышения объема продаж. Если получение новых лидов не приводит к продажам, его можно считать напрасной потерей времени, денег и усилий. В традиционной воронке продаж основная цель заключается в как можно более быстром закрытии сделок. Однако, как показало исследование Aberdeen Group, многие продавцы предпочли бы не получать больше «горячих» лидов, а иметь больше времени на то, чтобы заниматься продажами.

Четкое универсальное определение лида

Компании ежедневно тратят огромные суммы денег только потому, что не понимают ясно, что же означает на самом деле «лид». Соответственно, они не могут достаточно эффективно организовать работу с ними. Многие считают, что продавцы терпят неудачу в работе с 80 % получаемых ими лидов (если это действительно так, то это просто поразительно!). По всей видимости, это связано с тем, что большинство лидов, которые получают продавцы, по сути своей таковыми не являются, или потенциальные клиенты просто не заинтересованы в том, что им предлагается.

Согласно определению, «горячий» лид должен соответствовать портрету идеального клиента, готового к покупке, и способен четко предъявить свои требования к вам с точки зрения продаж и маркетинга.

Однако проведенное нами исследование показывает, что лишь 1 из 10 компаний в состоянии дать формулировку понятию «лид», устраивающую и маркетинг, и отдел продаж. Лучший способ построить эффективное взаимодействие между продажами и маркетингом (и тем самым обеспечить максимальный возврат на маркетинговые инвестиции) – выработать общее представления о том, что на самом деле представляет собой лид, особенно готовый к заключению сделки.

Система генерации лидов из потенциальных клиентов представляет собой одно из важнейших направлений инвестирования в маркетинг, а систематическая работа в этой области все чаще становится основным стратегическим направлением деятельности компаний. Для того чтобы сделать этот процесс экономически эффективным, требуются правильная корпоративная культура, стратегия и набор тактик.

Как правило, у компаний нет особенных проблем с получением запросов со стороны потенциальных клиентов. Однако никакие запросы не будут полезными компании, если у нее отсутствует процесс квалификационного отбора с точки зрения готовности потенциального клиента к покупке. В результате, компании часто делают работу, которая не дает результатов.

В Главе 3 приводится глубокий анализ того, как создается универсальное определение лида для комплексных продаж.

Доступ к лицам, принимающим решения

Принцип комплексных продаж требует от продавцов устанавливать контакты с руководителями компаний-Клиентов (в том числе, лицами, принимающими решения). Большую роль в формировании таких связей должен играть маркетинг, предоставляя набор возможных интересных для Клиентов вариантов развития отношений. Для того чтобы достучаться до принимающего решение лица, продавцы должны иметь возможность вести с ними стратегический диалог, уместный с точки зрения основных интересов предполагаемого Клиента – возврата на инвестиции и степени предсказуемости роста акционерного капитала. Именно это позволит продавцу выглядеть человеком, заслуживающим доверия, и добавляет привлекательности его предложению. Такое выстраивание диалога значительно повышает шансы на успех для обеих сторон.

Продавец уже не может ограничиваться рекламой своего предложения как лучшего, более быстрого или более дешевого, чем у других. Нет оснований рассчитывать, что прежний подход привлечет внимание покупателей, находящихся на самом верху и руководствующихся исключительно экономическими соображениями. По той же самой причине, программы по установке контакта с этими предполагаемыми клиентами должны выстраиваться вокруг ценностного предложения, направленного прямо на лиц, принимающих решения, и сделанного в самый правильный момент для принятия ими решения о покупке.

Почему доверие так важно?

Покупатели, руководствующиеся чисто экономическими соображениями, стараются не общаться с продавцами. Судя по всему, продавцам перестали доверять (не в последнюю очередь из-за их навязчивости). Благодаря огромному количеству информации в Интернете и других источниках, у потенциальных покупателей нет нужды лично встречаться с продавцами вплоть до последних стадий процесса покупки. В этих условиях продавец, желающий добиться успеха, должен заслужить репутацию доверенного советника. По некоторым расчетам, «доверенные советники» имеют на 70 % больше шансов заключить сделку. Это легко объясняется тем, что люди покупают, руководствуясь эмоциями, и лишь потом находят для своего решения логическое объяснение.

Доверие превратилось в новый тип маркетинга. В условиях современного делового климата, ориентирующегося на коммодитизацию⁷, успеха могут достичь лишь компании, способные создавать и развивать отношения. Компании, способные понять суть концепции доверия и делать определенные шаги по ее развитию, обеспечивают себе уникальную позицию для роста. Любой человек, принимающий важные решения, наверняка скажет вам, что предпочтет отношения, основанные на доверии, любым другим, даже если они могут помочь в профессиональной жизни. Для того чтобы ваша компания смогла завоевать должное доверие, нужно следующее:

Вы должны сделать так, чтобы покупатели были знакомы с вами, вашей компанией и тем, что вы делаете.

Покупатели должны чувствовать, что вы и ваша компания являетесь настоящими экспертами в своей области.

Они должны быть уверены, что вы и ваша компания понимаете их специфические потребности и можете решить связанные с ними проблемы.

Ваша компания должна понравиться им настолько, чтобы они захотели с вами работать.

Важно воспринимать каждого потенциального клиента как уникальную личность. Если вы хотите завоевать их доверие, то вам имеет смысл потратить время на то, чтобы побольше узнать, чем они занимаются и о чем они думают. Как они выстраивают свою работу? Что им нужно? Куда они обращаются за проведением исследований? Кем, в сущности, они являются?

Доверие приходит лишь тогда, когда вы разбираетесь, на каком этапе процесса покупки находится ваш предполагаемый Клиент. Зная это, вы сможете выбрать наиболее уместную тактику общения. Определив, из каких шагов состоит процесс покупки и в чем они заключаются, вы можете оставаться в поле зрения Клиента, причем с пользой для себя. Вы сможете обращаться к нему с уместными по форме и времени предложениями и использовать нацеленные на него тактики. Правильное ценностное предложение, которые вы доносите на постоянной основе и с помощью правильной тактики, рано или поздно сыграет вам на руку. Поэтому вам следует хорошо понимать, какие потребности могут возникнуть у Клиента на каждом этапе процесса покупки – это обеспечит вам плавный переход к очередному этапу отношений.

Соотнесение вашей стратегии со стратегией Клиента

В своей книге «Mastering the Complex Sale» Джефф Талл замечает, что продавцы зачастую противятся идее комплексных продаж, так как у их Клиентов отсутствует четко определенный процесс покупки. Он выступает за то, чтобы компании помогали своим Клиентам разработать критерии, которые обоснуют и помогут принять решение. Как будут ваши предполагаемые Клиенты принимать решения в вашу пользу, если их они не знают, по каким параметрам оценить правильность этого шага? Будет куда лучше, если они обратятся к вашей компании как к доверенному советнику, чем к недостаточно осведомленным коллегам, Интернету (за исключением вашего собственного сайта) или к профессиональной прессе (а то еще, не дай Бог, к вашим конкурентам).

Качественный процесс получения новых лидов невозможен без работы, ориентированной на принятый у Клиента порядок заключения сделки. Каким же образом это делается? Все начинается с создания правильной стратегии в этой области.

Успех в деле привлечения новых лидов всегда покоится на твердом фундаменте стратегии. Однако в наши дни маркетеры находятся под серьезным давлением – от них требуют все больше лидов и прямо сейчас, в результате чего возникает перекос в сторону тактики и в ущерб стратегии. Генеральные директора много говорят о концепциях маркетинговой стратегии, однако, в глубине души верят, что проблемы связаны с недостаточным объемом деятельности внутри воронки продаж. Поэтому сотрудники отделов маркетинга просто следуют указаниям руководства и исполняют приказы. При этом они «забывают» о том, что хорошая тактика всегда основана на хорошей стратегии. Естественно, в этих условиях у них ограничен и набор тактических шагов.

Кроме того, из-за активного вовлечения высшего руководства в сферу маркетинга, и из-за возросшего числа этапов сделки, продажи все чаще производятся без участия продавцов. Количество участников акта покупки в области комплексных продаж выросло за последние пять лет в три раза. Цикл продаж стал не просто более долгим и сложным – интересы Клиента теперь определяются гораздо бо́льшим количеством участников. Эра продаж одному покупателю, руководствующемуся исключительно экономическими мотивами, завершилась. Теперь решения принимаются на основе консенсуса между многочисленными заинтересованными лицами, и, естественно, мнение каждого из них принимается во внимание.

Таким образом, усилия, связанные с получением новых лидов, должны быть направлены далеко не только на одного представителя компании-покупателя. Проницательные маркетеры уже понимают, что на людей, отвечающих за покупку, оказывается огромное влияние с разных сторон – это и влиятельные сотрудники, и люди, отвечающие за сбор информации или мнений, и даже внешние источники, такие как конечные пользователи, как показано на рис. 1–1. И к каждому из них следует относиться с должным вниманием. Чем больше таких людей вы охватите, тем лучше.

На специалистов по маркетингу возлагается ответственность за выявление проблем и оптимизацию деятельности. При этом комплексные продажи предполагают работу со всей корпоративной структурой вашего Клиента. Наш недавний визит в одну компанию показал, что генеральный директор, менеджер по продажам и директор по маркетингу совершенно по-разному представляли себе, кто за что отвечает. Для нас достаточно быстро стало очевидным, что каждый из них представляет собой важную цель, с которой нужно работать и на которую нужно влиять в равной степени.

Типичным знаком нашего времени стало то, что решения более не принимаются единолично без достижения консенсуса. Это звучит несколько парадоксально – компании пытаются добиться большего за счет меньшего, и если из-за этого вы не можете в подходящий момент достучаться до нужного человека, то начинают страдать все – и вы, и ваш Клиент. Как же быть? Сделайте то, что вы должны сделать, а потом обратитесь к максимально широкой группе потенциальных Клиентов – это повысит шансы на то, что вы натолкнетесь на кого-то, способного принять окончательное решение.

«Все и каждая»

Генеральный директор компании-Клиента спрашивает своего менеджера по маркетингу: «Какие из наших тактик по получению новых лидов считать самыми эффективными?». Тот отвечает: «Все и каждую».

Что это значит? Проще говоря, в процессе получения лидов вы не можете полагаться на один-единственный маркетинговый инструмент. Чтобы стол стоял ровно, ему нужны четыре ножки. Стоит ему потерять одну, и он становится менее устойчивым и даже может упасть. А что вы сами? Используете ли вы минимальное количество тактик (возможно, из-за финансовых ограничений)? Или же работаете на основе сильной и стабильной базы? Процесс получения лидов – это процесс со множеством итераций. Вам нужно раз за разом оценивать эффективность своих тактик и видоизменять их в зависимости от полученных результатов.

С точки зрения комплексных продаж, программа получения лидов требует дисциплинированного и мультимодального подхода. Один директор по маркетингу комментирует это так: «Я рассматриваю наши усилия по привлечению потенциальных клиентов, особенно в определенной экономической ситуации, как портфель финансовых инвестиций. Если я не могу оценить тактику или программу с точки зрения возврата на инвестиции (полученных лидов, возможностей для заключения контактов или даже заключенных контрактов) то с чего мне надеяться, что кто-то понесет деньги в мой инвестиционный фонд?»

Рис. 1–1. Сферы влияния

Ценные инструменты для получения лидов

Давайте коротко изучим три основных элемента, важных для успеха любой программы по привлечению лидов.

Важность замкнутой петли обратной связи

Многие лиды попросту не доходят до отдела продаж. Исследования показывают, что не менее 80 % лидов игнорируются по тем или иным причинам. Чаще всего, это связано с тем, что измученные продавцы априори считают представленные им лиды низкокачественными. А что происходит с вашими заявками с сайта, вопросами из социальных сетей, ответами на ваши рассылки? А сколько еще потерялось заметок на «клейких листочках»? Однако, при наличии универсального определения лида, и при должной поддержке со стороны отдела продаж, можно рассчитывать, что продавцы смогут обеспечить нужный результат. За счет чего это происходит? За счет слаженного общения между отделами. Обратная связь в данном случае имеет критически важное значение.

Базы данных, CRM, SFA

Для ясности мы будем называть «базами данных» огромное количество программ, отслеживающих состояние дел в продажах и маркетинге, а также создающих различные виды отчетности. Такие термины, как CRM и автоматизация процессов продаж (sales force automation (SFA)), имеют так много трактовок (иногда ошибочных), что зачастую лишь запутывает дело – порой, упоминая их, мы имеем в виду всего лишь термин «база данных».

В разговоре с недовольным вице-президентом по маркетингу крупного производителя программных продуктов, выяснилось, что все проекты по получению новых лидов, которые он проводил с внешними подрядчиками, оказались довольно неудачными. Он опасался, что то же самое произойдет и при внедрении внутренней программы. При этом со стороны все выглядело прекрасно. Кабинет отдела маркетинга был заставлен призами рекламных фестивалей за проведенные кампании. Офис директора по маркетингу тоже заваленный призами и рекламной продукцией, напоминал магазин игрушек.

Однако ни один из призов не был получен за хорошие показатели ROI или за роль маркетинга в финансовом успехе компании. С точки зрения получения новых лидов было бы интересно определить для каждой рекламной кампании:

• Сколько запросов было получено компанией в результате рекламной акции.

• Сколько из этих запросов конвертировалось в лиды.

• Сколько сделок было заключено в результате рекламной кампании.

• Чему оказался равен показатель ROI.

Большинству компаний недостает четкого процесса и дисциплины для постоянного использования и обновления баз данных. Обычно продавцы не сильно озабочены этим, а маркетеры не всегда понимают, каким образом использовать обновленную информацию. До тех пор, пока эти подразделения не объединят свои усилия, будет практически невозможным получить точную картину возврата на инвестиции в маркетинг. Работа по получению новых лидов представляет собой своего рода мостик между маркетингом и продажами, однако ответственность за обновление и содержание баз данных должна быть возложена на одно из двух подразделений. Любая организация, желающая успешно реализовать программу по получению новых лидов, должна обратить внимание на эту проблему и решить ее с учетом своей собственной специфики.

Открытость как принцип диалога

Насколько бы очевидным это ни казалось, еще раз подчеркнем – для успешного получения новых лидов необходима открытость.

В конечном итоге, наши стратегические решения определяются нашим же образом мышления. Инвестиции в процессы по получению новых лидов означают, что ваш образ мыслей проактивен и вы занимаетесь развитием отношений. Процесс получения лидов превращается в общение и диалог. Это уже не серия разрозненных рекламных кампаний, а реальный шанс заключить огромное количество новых сделок. Еще раз напомню – компании ничего не покупают, покупают люди. Поэтому качественный процесс получения новых лидов выявляет нужных людей, инициирует и поддерживает общение с ними, постепенно превращая их в готовых к покупке потенциальных клиентов.

Глава 2
Маркетинг и Продажи в комплексных продажах – единая команда

Важнейшая роль сотрудничества

В попытках добиться успеха в области комплексных продаж, вы можете разработать идеальное видение, стратегию и тактику. У вас могут работать идеальные продавцы и маркетеры. Однако, при отсутствии сотрудничества между всеми участниками процесса, дело закончится лишь благими, но нереализованными намерениями.

Сотрудничество между подразделениями напоминает работу батареек в фонарике. Если вы установите батареи неправильной стороной или если между ними не будет тесного контакта, их потенциал так и останется нереализованным. Если продажи и маркетинг движутся в разных направлениях, вы не сможете заниматься комплексными продажами или реализовать стратегию в области привлечения новых лидов.

Плохая командная работа или отсутствие единого направления движения могут загубить всю идею комплексных продаж. Тревожными признаками можно считать разочарование сотрудников, мешающее производительной работе, достаточно тусклые показатели производительности продаж и низкое значение ROI. В сущности, степень сотрудничества между продажами и маркетингом находит самое прямое выражение в нижней части отчета о прибылях и убытках.

Компания CMO Council, представляющая собой своего рода закрытый клуб по приглашениям для обмена информацией среди маркетинговых руководителей, не так давно опросила 800 высших руководителей компаний (в том числе, маркетинговых). Лишь 7 % согласились с том, что отделы продаж и маркетинга в их компаниях вступают в качестве помогающих друг другу партнеров в процессе обеспечения возврата на инвестиции в работу с лидами⁸. Мой собственный опыт подтверждает, что коммуникационный разрыв между продажами и маркетингом в том или ином виде затрагивает 9 из 10 компаний⁹. Люди из отдела маркетинга думают, что продавцы, с их безумным желанием закрыть как можно больше сделок – это стрелки-одиночки, которые не прислушиваются к любым рекомендациям, связанным с позиционированием брэнда. С другой стороны, отделы продаж убеждены в том, что маркетинг совершенно не понимает, каким образом нужно помогать продавцам, а предоставляемая им информация, в сущности, не приносит никакой пользы.

Получение новых лидов – это работа, в которую должен быть вовлечен каждый. Если вы твердо решили делать так, чтобы эта система работала, то важно, чтобы в этом процессе участвовала и понимала его цели вся организация. Без откровенного общения на каждом этапе работ вы вряд ли сможете достичь сколь-нибудь измеримого успеха.

По расчетам Aberdeen Group, не менее 80 % маркетинговых расходов по привлечению лидов и содействия отделу продаж в поиске клиентов пропадают впустую, так как отдел продаж считает результаты этой работы неважными и не слишком полезными¹⁰. Сейчас требуется постоянная демонстрация высокого ROI, поэтому отделы продаж и маркетинга более не могут позволить себе просто и бездумно списывать расходы по получению новых лидов как безвозвратные издержки. И для решения этой задачи необходимо, прежде всего, преодолеть имеющийся разрыв в отношениях между маркетингом и продажами.

Чем-то это напоминает взаимоотношения между офицерами-стратегами, создающими планы военных действий, и солдатами на передовой, выполняющими поставленные перед ними задачи. Совместная работа продаж и маркетинга должна делаться сознательно и с расчетом на выигрыш. С помощью интеграции команд, занимающихся продажами и маркетингом, компании смогут не только улучшить внутреннюю коммуникацию, но и обеспечить более высокий показатель ROI от программ по получению новых лидов. Подобная синергия помогает организациям:

• Оптимизировать издержки, связанные с продажами и маркетингом.

• Повысить величину ROI.

• Обеспечить более короткие циклы продаж.

• Создать более предсказуемую с точки зрения доходов воронку продаж.

Вопрос: Если у продаж и маркетинга нет общей цели, то каким образом оценивать вклад маркетинга в доходы компании? Ответ: оценить возможно лишь при наличии командной работы, четко распределенной ответственности, единых целей и общих задач. Но даже в этих условиях, оценка вклада маркетинга будет затруднена, а результат – неоднозначен.

Программы по получению новых лидов позволяют наполнить воронку продаж. Большинство генеральных директоров пугаются, не видя активности в начале (верхушке) воронки продаж. Зачастую, однако, проблема вызвана недостаточным объемом работы по развитию отношений с лидами, за которую отвечает отдел продаж. Как я уже говорил, огромная доля информации о лидах заканчивает свою жизнь в мусорном ведре.

Давайте предположим, что мы уже понимаем, каким образом работает воронка продаж, и знаем, как измерять степень успешности работы продавцов. Какие же стадии процесса покупки можно выделить с точки зрения воронки продаж? Предлагаю изучить эти стадии более детально, обращая пристальное внимание на то, каким образом должна строиться командная работа на каждом этапе.

Начнем с лидов

Вряд ли можно найти лучший объект для улучшения командной работы и поиска точек соприкосновения между продажами и маркетингом, чем процесс получения новых лидов. Прежде всего, отдел продаж вашей компании должен составить в письменном виде дорожную карту или план, а затем довести его до всех вовлеченных в процесс подразделений. В случае если компания не понимает, каким образом организован процесс продаж, ей будет сложно понять или отслеживать, как строится работа по привлечению предполагаемых клиентов.

В компании должен быть единый центр, ответственный за контроль, отслеживание, проведение квалификационного отбора и управление лидами до того момента, пока они не окажутся готовыми к покупке. Отправка лидов без проверки их качества в отдел продаж означает напрасную трату времени для всех (и, в первую очередь, для продавцов). На самом деле, вам нужен сравнительно независимый ресурс, способный провести отбор всех заявок перед тем, как передать их в отдел продаж для дальнейшей работы. Этот процесс и называется квалификационным отбором. После того, как лид пройдет квалификацию, ответственный сотрудник может продолжать с ним осмысленный диалог с помощью процессов нагрева лидов, чтобы выявить возможности для долгосрочного сотрудничества.

Было бы не совсем правильным говорить, что основной способ увеличения доходов сводится к заключению большего количества сделок как таковому. На самом деле, большинству компаний необходимо научиться лучше управлять уже имеющимися у них лидами. Без эффективной системы управления лидами невозможно создать нормальную воронку продаж. Так что, если этот процесс в компании не отлажен, нет никакого смысла в добавлении в него все большего количества лидов – в итоге вы все равно напрасно растратите бюджет и упустите массу возможностей.

К сожалению, процессы работы маркетинга и продаж часто представляют линейными и движущимися лишь в одном направлении. Без обоюдной коммуникации, процесс получения новых лидов будет неминуемо страдать, так как в этом случае петля обратной связи не будет закрываться. А при наличии процесса обратной связи каждый отдел сможет лучше понимать, что ему необходимо делать для достижения общей цели. В сегодняшней бизнес-среде, которую можно характеризовать высокой степенью коммодитизации, крайне важно объединять различные точки зрения внутри компании – лишь это позволит создать идеально работающую машину маркетинга и продаж, создающую качественных лидов и производящую продажи в должном объеме.

Продажи обвиняют маркетинг в плохом качестве лидов; маркетинг же говорит, что продажи не могут качественно провести работу на следующих этапах. Это настоящий порочный круг. В недавнем разговоре с нами, вице-президент по маркетингу одной крупной компании образно выразился об этом так – существуют всего два типа лидов, которые отдел продавцов получает от маркетинга: это новый мусор и мусор, о котором они уже знают. Что возникает в печальном итоге? Мусор на входе – мусор на выходе.

К счастью, для выстраивания двусторонней коммуникации между маркетингом и продажами есть отличное решение, позволяющее запустить успешные программы по поиску новых лидов и создавать вполне реальный и весомый возврат на инвестиции. Для того чтобы быть успешным, это сотрудничество должно зарождаться в самых верхах компании.

Роль руководителя компании

Один достаточно энергичный гендиректор не так давно публично заявил: «Я больше ни цента не потрачу на маркетинг до тех пор, пока у нас не улучшатся продажи». Такая точка зрения кажется немного резкой, но во многих компаниях маркетинговая культура напрямую зависит от нужд и желания сотрудников, находящихся на передовой в отношениях с клиентами. В конце концов, именно глава компании задает тон ее корпоративной культуре и различным субкультурам. Если человек, находящийся на самом верху, не готов активно поддерживать маркетинговое подразделение, то утрачивается атмосфера, при которой добываются качественные и нужные компании лиды. В результате, для многих компаний процесс получения новых лидов превращается в упражнение, управляемое директивами сверху, и не имеющее никакой определенной цели.

Взаимодействие между продажами и маркетингом отсутствует настолько часто, что это уже превратилось в расхожее клише. Во многих организациях, особенно, работающих в области B2B, делами заправляют команды продавцов. Напротив, в области B2С решающее слово обычно остается за маркетингом. Но в каждом из случаев, у высшего руководства компании остается значительное влияние.

Так же, как и процесс комплексных продаж, процесс получения новых лидов (с присущими ему тонкостями и сложными взаимодействиями) может быть запущен только руководителем компании, верящим в него. Руководители, в силу своего положения, сильнее других чувствуют проблемы, связанные с хронической несогласованностью функций продаж и маркетинга. В наши дни появляется все больше признаков того, что ситуация меняется, и гендиректора все чаще начинают открыто поддерживать идею руководящей роли маркетинга. Все чаще они уделяют больше внимания вопросам сотрудничества между подразделениями и достижения нового стратегического императива и нового измерения ROI. Тем не менее, прошлые проблемы и негативный опыт не способствуют изменениям. Многим руководителям необходимо пересмотреть свое мнение в отношении роли продаж и маркетинга, препятствующее нормальной работе по получению новых лидов.

Изменение культуры

Самое важное при разработке стратегии получения новых лидов – сосредоточиться на создании новых деловых связей и отношений. Правильно выстроенный процесс положит начало важным изменениям. В конечном итоге, именно маркетеры должны заниматься улучшением программ по получению новых лидов. При этом вполне очевидно, что они не должны решать эту задачу в одиночку. Суть целостного подхода к комплексным продажам предполагает, что каждый сотрудник должен считать своей основной задачей развитие хороших отношений с клиентами. А развить хорошие отношения можно только тогда, когда вы понимаете, в чем состоят потребности клиентов. Мы исследуем эти вопросы более детально в Главах 3 и 5.

Сформулировать стратегию куда проще, чем ее реализовывать и соответствовать всем ее принципам. Для того чтобы эффективно общаться и быть «на одной волне», маркетинг и продажи должны создать единую культуру и говорить на одном языке. Здесь большую помощь могут оказать интранет-порталы, блоги и другие ресурсы для общения. Помимо прочего, они позволяют быстрее собирать и обмениваться информацией, способной обеспечить компании конкурентные преимущества. Продавцы могут пользоваться этими источниками для получения доступа к шаблонам, примерам из практики и статьям, помогающим в развитии процесса продаж. Помимо этих источников, со стратегической точки зрения будет совсем нелишним начать открытый диалог и обеспечить обратную связь по следующим вопросам:

• Помогло ли это? Почему да или почему нет?

• Что еще нам следует сделать?

• Какие дополнительные вопросы нам следует задавать для повышения качества лида?

• Что из того что мы делаем мы должны прекратить?

В процессе развития программы привлечения новых лидов маркетеры должны рассматривать отдел продаж как своего клиента. По сути, такая схема работы ничем не отличается от управления консультационным проектом, в работу над каждым этапом которого активно вовлекается Клиент. И, в этом случае, команда продавцов насколько сильно интегрируется в работу, что начинает относиться к ней, как к своему собственному детищу.

Однако общение – это всего лишь часть процесса. Совместная работа и сотрудничество – это нечто большее, чем разговоры. Целостный подход, при котором последствия удачи или поражения чувствуют на себе все участники процесса, требует, прежде всего, единого видения. Смотрите в целом на картину, не ограничиваясь её фрагментами. И в этом случае, видение, доверие и синергия, направленные на достижение общей цели, начинают проявляться на каждом шаге, в каждом действии.

Еще раз подчеркну, что маркетеры обязаны помнить о том, что их роль – это содействие продавцам в организации продаж. Очень часто маркетеры жалуются «Мне урезали бюджет, но хотят, чтобы я сделал еще больше. Я вынужден увольнять сотрудников. Я должен измерять результаты работы, однако при этом не могу влиять ни на своих коллег, ни на команду продавцов». Маркетеры постоянно задают мне вопрос, каким образом они могут создавать и реализовывать программу по получению новых лидов, если принятая в компании культура постоянно наказывает именно их за неудачи всех остальных. Тем не менее, не помогая отделу продаж и не предоставляя ему только лиды, прошедшие квалификационный отбор, они, в конечном итоге, вредят самим себе.

Зачастую, в компании складывается климат, не позволяющий маркетингу обеспечивать отдел продаж по-настоящему качественными лидами. Из-за необходимости заключать как можно больше сделок прямо сейчас возникает постоянное напряжение, в результате чего маркетеры постоянно отвлекаются от важной цели – предоставления в отделы продаж только тех лидов, которые прошли квалификационный отбор. Продавцам же в такой ситуации проще иметь дело с людьми, которых они уже знают, а не завязывать новые связи. В итоге, это может привести к тому, что лиды, не готовые к покупке прямо сейчас, будут пропадать из поля зрения компании, причем навсегда. К сожалению, часто таким образом из виду упускаются по-настоящему интересные возможности.

Другая проблема связана с распространенным среди сотрудников отдела продаж мнением о том, что именно они управляют отношениями с клиентами. Действительно, восприятие компании клиентами зависит от того, как они воспринимают конкретного продавца, с которым имеют дело. Но, вообще говоря, концепция управления связями предполагает более широкую трактовку – в частности, я имею в виду вопрос встраивания отношений (который предполагает более активную роль маркетинга).

Еще одна проблема связана с производством вспомогательных материалов, за которые, в конечном итоге, отвечает именно маркетинг. Исследование Aberdeen Group показывает, что у среднего продавца ежемесячно уходит от 40 до 60 часов на создание различных вспомогательных материалов, которые маркетинг, благодаря профессиональным навыкам, умеет и должен делать куда лучше¹¹. Если бы между подразделениями существовали открытые отношения, основанные на сотрудничестве, подобной потери драгоценного времени просто не было бы. Продажи и маркетинг могут заблаговременно справиться с этой проблемой, помогая друг другу в сборе и использовании уместной и полезной информации. При этом они смогут избежать ненужного дублирования работы и высвободить большее количество времени для организации новых связей с клиентами и совместного развития бизнеса.

Отдел маркетинга должен взять на себя ответственность за создание централизованной библиотеки наиболее «продающих» материалов. В идеале, он может сделать сводный информационный документ (например, в формате PowerPoint), допускающий возможность кастомизации, то есть корректировки ценностного предложения, добавления рассказов о других клиентах, пользующихся тем или иным решением, добавления рекомендаций, сторонних обзоров продуктов и услуг, и многого другого, имеющего отношение к той или иной конкретной ситуации. Достаточно эффективное и сравнительно недорогое решение – рассылка приглашений для участия в плановых событиях или вебинарах, подходящих для той или иной группы клиентов. Сообщения, призванные усиливать работу отдела продаж, должны быть нацеленными, постоянными и частыми.

В конечном итоге, благодаря сотрудничеству, заблаговременному планированию и хорошей реализации, программа получения новых лидов может оказать неоценимую помощь в завоевании конкурентного преимущества. Все, что от вас требуется, это совместные усилия и готовность к сотрудничеству, выраженная обоими подразделениями – продажами и маркетингом.

Отделы продаж и маркетинга как клиенты

Не менее полезно, если отдел продаж воспринимает отдел маркетинга как своего клиента. Если продавцы хотят выглядеть для маркетинга «внутренними клиентами», то почему бы маркетингу не стать внутренним клиентом для отдела продаж? Отдел маркетинга, как основной дизайнер и разработчик программы по получению новых лидов, автоматически рассматривает продавцов как своих клиентов. Он должен отлично разбираться в том, как работают продавцы, что они ценят, какие инструменты могут им понадобиться, и в состоянии ли они «купить» то, что предлагает им маркетинг. Практически те же самые задачи существуют и у продавцов, рассматривающих маркетинг в качестве «клиента» и стремящихся к выстраиванию продуктивных отношений. И в том, и в другом случае крайне важно знакомство с системными процессами, определяющими деятельность подразделений.

Клиенты – продавцы, маркетеры или покупатели – имеют полное право выражать свою удовлетворенность или неудовлетворенность. И эта обратная связь в виде похвал или жалоб невероятно важна. Рассматривайте похвалы или критику как важные и при этом бесплатные советы, исходящие из самого важного звена в вашей цепи.

Компании, испытывающие нужду в сотрудничестве и командной работе, порой верят, что способны произвести настоящее чудо, затеяв реорганизацию отделов продаж и маркетинга. Однако подобная реорганизация чаще всего никак не влияет на результаты работы по получению новых лидов. В данном случае важно совсем иное – участники процесса должны находиться на одной волне, применять интегрированный подход и воспринимать друг друга как потенциальных клиентов. Реорганизация же работает только в тех случаях, когда отделы, по различным историческим причинам, не общались между собой, и не было никаких оснований считать, что сложившееся положение вещей изменится естественным образом.

«Перед тем, как пытаться удовлетворить потребности клиентов, послушайте, что они говорят, и как это транслируется продавцами», считает один заслуженный руководитель и активный сторонник концепции получения новых лидов. «Помните, что продавцы – это ваши клиенты. Кого они считают лидом, прошедшим квалификационный отбор, и где искать такие лиды? Постоянно обменивайтесь идеями и поощряйте обратную связь. Пригласите их к совместному поиску решения».¹²

Ключевая роль сотрудничества

Недавний отчет Aberdeen Group содержит следующее заключение: «задача номер один для большинства гендиректоров и маркетеров связана с получением новых лидов и их передачей команде продавцов. Однако, с точки зрения самих продавцов, основная задача состоит в том, чтобы тратить больше времени на реализацию возможностей, более реалистичных с точки зрения продаж»¹³.

Вы должны понимать, что продавцы (особенно, работающие в области комплексных продаж) сталкиваются с нереальным напряжением, которое вынуждает их игнорировать все, что не приводит к немедленному результату или возможности повысить доходы компании.

С учетом всего этого, перед нами встает важный вопрос: что мы можем сделать для того, чтобы улучшить качество программ по получению новых лидов и при этом не лишить продавцов их ценного времени? Для начала, стоит слушать, общаться и совместно работать над взаимоприемлемыми решениями. Задайте себе вопрос: «Каким образом мы можем обеспечить нашим продавцам больше времени для самых важных дел?». Затем запишите свои мысли, после чего пообщайтесь с командой продавцов и задайте им тот же самый вопрос: «Каким образом мы могли бы помочь ВАМ выкроить больше времени для продаж?». А после этого замолчите и начните внимательно слушать.¹⁴В конечном итоге, ваша цель – обеспечить отдел продаж постоянным потоком высококачественных лидов. Это позволит вам общаться с продавцами на равных. Они, в свою очередь, увеличат отдачу от сотрудничества и не дадут лидам, приобретенным компанией с большим трудом, ускользнуть из поля зрения.

Комплексные продажи предполагают создание новых правил при работе с лидами и для продаж, и для маркетинга. Обычно, эти правила должны касаться следующих областей:

• Централизация процесса квалификационного отбора.

• Побуждение продавцов к дальнейшим действиям в отношении лидов, за которых они принимают на себя ответственность.

• Стимулирование обратной связи со стороны продавцов и тщательное совместное изучение процессов конверсии с помощью личных встреч или телеконференций.

• Понимание текущего положения дел у команды продавцов и содействие им. Не стоит навязывать продавцам огромное количество новых лидов в то время, когда приоритет состоит в закрытии важных сделок с уже готовыми к покупке клиентами.

• Разработка стратегического плана по получению новых лидов, стандартизация и документирование процесса продаж для его дальнейшего отслеживания и измерения.

• Проведение частых и регулярных встреч, позволяющих держать руку на пульсе событий.

• Обмен лучшими практическими примерами из области получения новых лидов.

• Привязка целей с точки зрения доходов к объединенным планам продаж и маркетинга.

• Документирование процессов передачи лидов в отдел продавцов и определение ответственности участников на каждой стадии.

• Повышение степени гибкости работы.

• Поддержка инициатив в области получения новых лидов.

Развитие культуры, учитывающей важность универсального определения лида.

• Регулярное вовлечение маркетинговой команды в работу продавцов в поле.

• Разработка планов компенсации, отражающих совместную ответственность за процессы работы с новыми лидами.

• Закрытие петли обратной связи по каждому новому лиду, готовому к покупке.

• Закрепление за маркетингом функций, не связанных с непосредственной организацией продаж.

• Интеграция данных от отделов продаж и маркетинга в единую базу данных.

• Определение и четкая фиксация сферы ответственности отделов продаж и маркетинга.

• Обмен возможностями в области PR.

• Постоянный пересмотр и улучшение стратегии получения новых лидов.

• Обмен новыми инсайтами, полученными благодаря обратной связи с потребителями.

• Совместное создание карты сообщения и ценностного предложения.

• Изучение и применение практических уроков в целях улучшения деятельности.

• Внедрение параметров оценки успешности кампании.

• Изучение сомнений и неуверенностей со стороны клиентов, разработка решений для их преодоления.

• Донесение нужных сообщений до целевой аудитории.

• Анализ и использование опыта конкурентов.

• Улучшение инструментов продаж и маркетинговых материалов.

• Создание карты процесса покупок, через который проходит предполагаемый клиент.

• Формулирование жизненного цикла лида.

• Определение позиций компании в области решения проблем клиентов, обмен практическим опытом.

• Изучение имеющихся программ как возможной стратегической основы для будущего развития.

• Развитие стратегии «опекание клиента».

Одна из проблем при поиске высококачественных лидов – это поиск и концентрация на тех из них, у кого есть самые высокие шансы стать выгодными Клиентами. Для этого и нужен тщательный процесс оценки, позволяющий связать лиды, готовые к покупке, с правильным продавцом и в самое подходящее время. Клиенты, существующие или предполагаемые, ожидают, что вы помните, о чем шел ваш с ними последний разговор. Они вправе считать, что звонящий им человек имеет ответы на все вопросы и в деталях разбирается в их потребностях. Однако в области комплексных продаж, в процесс вовлечено так много людей, что вся обширная информация должна храниться в единой, централизованной базе данных. Если сотрудники отделов продаж и маркетинга будут руководствоваться данными из разных баз, то это неминуемо приведет к возникновению напряжения. И напротив, совместная работа может оказаться фантастически эффективной. Вопросу создания базы данных, связанной с программой получения новых лидов, посвящена Глава 4.

Маркетинг – отличный помощник отделу продаж в разработке потенциальных возможностей. Иногда бывает так, что предполагаемый клиент соответствует идеальному портрету, однако пока что еще просто не готов к покупке. Маркетинг и продажи могут объединить усилия и успешно поддерживать отношения с таким лидом, пока тот не проявит большей готовности что-то купить у компании. Маркетинг, изучающий ситуацию глазами предполагаемого клиента должен мыслить в категориях стратегии, а не тактики. Стратегия предполагает широкое видение с разных точек зрения, на базе которого маркетинг и будет разрабатывать свои программы при активном участии отдела продаж.

Концентрация на сотрудничестве

Очевидно, что если вы хотите зарабатывать больше денег с минимумом затрат, маркетинг и продажи должны действовать единым фронтом. Вы может сотворить настоящие чудеса, внедрив в практику закрытую петлю обратной связи и двустороннюю коммуникацию. Если вы, при работе в области комплексных продаж, начинаете концентрироваться на так называемых «горячих» лидах, то есть потенциальных клиентах, которые уже находятся на стадии оценки вариантов, считайте, что вы уже опоздали. Поэтому для вас невероятно важно получать информацию о действиях конкурентов, состоянии рынка и характеристиках целевой аудитории.

Подводя итог, можно сказать, что для выстраивания эффективного партнерства с отделом продаж, основные усилия отдела маркетинга должны быть направлены на:

• Измерение вклада маркетинга.

• Оценку лидов и демонстрацию эффективности этого метода (позволяющего сравнивать между собой сопоставимые характеристики).

• Выявление и исправление нерезультативных стратегий и тактик.

• Работу с лидами, которые в данный момент были признаны неактуальными.

Отдел продаж должен сконцентрироваться на следующем:

• Использовании большей доли лидов, готовых к покупке.

• Более качественном управлении такими лидами.

• Обеспечении своевременной обратной связи, адресованной маркетингу.

Хорошая программа по привлечению новых лидов предполагает постоянный диалог, помогающий придать вес словам продавца. В сущности, такая программа представляет собой обсуждение и обмен информацией. Если вы посмотрите на ситуацию в первую очередь глазами Клиента и используете его точку зрения как отправную точку работы, то внедрение процесса получения новых лидов станет намного проще. Разумеется, для успеха работы важен хороший контакт между руководителями отделов продаж и маркетинга (и мы все к этому стремимся), однако не менее важна корпоративная согласованность между руководителями и подчиненными. Во многом такая согласованность связана с наличием у компании универсального определения лида, о котором мы и поговорим в следующей главе.

Глава 3
Определение наилучшего лида

«Работа маркетинга состоит в создании системы получения новых лидов, соотносящую степень готовности покупателя с ожиданиями ваших продавцов» – Джон Коу, «Fundamentals of B2B Sales & Marketing»¹⁵Бездумно наделить продавцов ответственностью за реализацию программы привлечения новых лидов – гарантированный путь к катастрофе. Как уже было отмечено в предыдущей главе, стратегической составляющей комплексных продаж является командная работа, при которой отделы продаж и маркетинга с самого начала работают над достижением общей цели и общаются «на одной волне» – не только с клиентами, но и между собой. Такая командная работа позволяет маркетингу создавать подходящие лиды, а продажам – совершать правильные шаги для стимулирования покупки.

Главный шаг в процессе организации командной работы состоит в совместном определении понятия «лид». И для формулирования этого определения необходимо, прежде всего, создать портрет вашего идеального клиента.

Портрет идеального клиента

Для того чтобы проверять степень чистоты воды, оборудование должно быть откалибровано и соответствовать определенному стандарту. Без этого просто невозможно получить точные результаты. Аналогичным образом, портрет идеального клиента позволит вам определять, насколько эффективно вы используете свою энергию, время и бюджеты, и стоит ли вам искать какие-то новые, более производительные направления.

Портрет идеального клиента создается для того, чтобы сконцентрироваться на компаниях, у которых имеются самые высокие шансы стать самыми прибыльными клиентами. Пожалуй, лучшим способом изучить и рассмотреть все имеющиеся возможности будет мозговой штурм с участием представителей различных подразделений компании.

Для начала вам следует нацелиться на тех, кого вы захотите увидеть в числе своих клиентов. Затем составьте списки лучших и худших из имеющихся у вас клиентов. Что общего есть между этими двумя группами?

• Оцените своих клиентов по прибыльности, доходности, легкости ведения бизнеса (по возрастанию или убыванию).

• Оцените характеристики каждой компании и поймите, что объединяет пять компаний, находящихся в самом верху каждого из списков.

• Определите ключевые атрибуты, имеющиеся и у лучших, и у худших из ваших клиентов. Какие характеристики пересекаются чаще всего или реже всего?

• Добавьте известные вам данные об уровне дохода и прибыльности, а также любую другую информацию, которую считаете важной, а затем проранжируйте имеющийся у вас список потенциальных клиентов.

Вы наверняка обнаружите, что клиенты, находящиеся в самом верху списка, наиболее соответствуют вашему образу идеального клиента. Теперь возьмите клиентов из верхней и нижней части списка и создайте более детальный портрет. Дополните этот портрет следующей информацией:

• Годовой оборот.

• Коды Standard Industrial Code (SIC) и North American Industry Classification (NAICS)¹⁶.

• Количество сотрудников.

• Уровень вашего контактного лица и его обязанности в компании.

• Местный, региональный или национальный характер работы компании.

• Текущая ситуация (развивается ли компания, или напротив, находится в упадке)?

• Психографические аспекты, т. е. корпоративные ценности, культура, философия, руководство, и другие внутренние/внешние факторы, способные оказывать влияние на деятельность компании.

Определите наиболее важные атрибуты, которые вы хотели бы видеть и у других клиентов. К этому моменту вам должно быть очевидно, что между лучшими и худшими клиентами имеется значительная разница. К примеру, заметен ли у лучших из ваших клиентов хороший менеджмент, сопровождающийся долгосрочным ростом, а у худших клиентов – постоянная реорганизация и снижение доходов?

Скорее всего, вы добавите в свой список и атрибуты, присущие именно вашей отрасли. Вам нужно ограничить их количество пятью – десятью, и включить их в портрет идеального клиента.

На практике у вас наверняка будут возникать возможности поработать с интересным клиентом, не вполне соответствующим идеальному портрету. Это даст вам понять, насколько далек от реальности составленный вами портрет идеального клиента. При необходимости, вы всегда сможете оценить свою способность реализовать такую идеальную потенциальную возможность на следующих этапах процесса продаж.

Если вы открываете новую компанию, выводите на рынок новый продукт или услугу, то, скорее всего, у вас не будет необходимых данных. В этом случае разрабатывайте портрет, основываясь на своих убеждениях и мечтах. Есть ли у вас какие-то косвенные способны найти нужные данные? Можете ли вы чему-то научиться у своих прямых и непрямых конкурентов?

Четко определите свой целевой рынок

Перед тем, как запускать программу по получению новых лидов и приступать к созданию баз данных, крайне важно дать определение вашему целевому рынку. Чтобы сделать это правильно, придется потратить некоторое время на сегментацию целевого рынка в соответствии с уникальными и наиболее важными свойствами портрета вашего идеального клиента. Это упражнение поможет вам понять, насколько много потенциальных клиентов у вас есть. Чуть ниже я детально остановлюсь на этом процессе.

Портрет идеального клиента становится своеобразным стандартом, который вы используете при анализе всей целевой аудитории. Целевая аудитория может состоять из нескольких групп (как показано на рис. 3–1) – во внешнем кольце представлено 5000 компаний, в следующем – 2500, затем 1,000, а в центре – 500. В сущности, в центре как раз и находятся компании, наиболее близкие к портрету идеального клиента. При этом убедитесь в том, что и остающиеся 4 500 компаний вовлечены в вашу программу получения новых лидов. Портрет идеального клиента – это не абсолют. Скорее, он помогает вам сконцентрироваться на значительно более широкой базе предполагаемых клиентов.

Рис. 3–1. Целевая аудитория

Пример из практики

Одна компания-клиент хотела повысить размер средней сделки, составлявший около 60 000 долларов. Мы посоветовали ей сконцентрировать свои усилия на разработке той базы, в которой потенциальные клиенты соответствовали портрету идеального клиента, а затем постараться установить контакты с нужными людьми в этих компаниях. В течение первого года после запуска новой программы, средняя сделка выросла более чем на 30 % (до 80 000 долларов), а доходы компании – на 20 %. В результате создания портрета идеального клиента, команда продавцов смогла сконцентрироваться на меньшем количестве возможностей, обладавших куда более высоким качеством. Несмотря на первоначальные страхи, в компании быстро поняли, что для заключения крупной сделки нужно примерно столько же усилий, что и для менее масштабной. Прибыльность же выросла из-за того, что сотрудникам требовалось меньше времени на выполнение меньшего количества задач (что привело к снижению величины накладных расходов).

Известен ли вам размер вашей целевой аудитории?

Портрет идеального клиента помогает вам заранее увидеть потенциальные возможности, основанные на уникальных атрибутах ваших основных клиентов, а также служит основной для определения «лида, готового к покупке». Что я имею в виду под этим понятием? Давайте разберемся подробнее.

Запрос – это не лид, готовый к покупке

Если вы представляете маркетинг, то ответьте на вопрос – снабжаете ли вы команду продавцов лидами, прошедшими квалификационный отбор, или же просто контактами людей, отправивших вам запрос? Между этими двумя категориями имеется существенная разница. Запрос – это заинтересованность со стороны организации или человека, попросившего у вас информацию и нуждающегося в определенном содействии. Но интересующийся субъект – это еще не лид.

Проанализировав большое количество программ по квалификационному отбору лидов, мы поняли, что к продажам готовы не более 5-15 % контрагентов, делающих запросы. И если вы отправляете продавцам контакты интересующихся субъектов под видом «лидов», даже не проверив их нас соответствие согласованным параметрам, то это означает, что они, скорее всего, не готовы к покупке, а, следовательно, общение с ними будет напрасной тратой времени продавцов.

Если лиды стабильно оказываются некачественными и не приносящими результата, то отдел продаж довольно быстро придет к мысли, что все, что отправляет отдел маркетинга, не стоит внимания. И ситуация никак не улучшится, если у вас отсутствуют четко определенные критерии того, что считать качественным лидом.

Качество важнее количества, и это важно

Мало кто будет спорить с тем, что большое количество лидов еще не гарантирует последующие продажи, если качество лидов не учитывается. В ситуациях, когда количество становится важнее качества, возникает целый ряд негативных последствий:

Разочарование среди продавцов. Наличие хорошей программы по получению новых лидов помогает принимать на работу и удерживать лучших продавцов. Однако если ваша программа поставляет продавцам некачественные лиды, это негативно скажется как на опытных сотрудниках, так и на новичках.

Несфокусированные усилия по продажам и маркетингу. Продавцы будут тратить много времени на общение с лидами, которые еще не готовы к покупке. Возможно также, что они не будут при этом обращать внимания на других потенциальных клиентов только потому, что знают о них меньше. Так или иначе, но в конечном итоге, это приведет к удлинению вашего среднего цикла продаж.

Неточные прогнозы по продажам. Если не прошедшему отбор лиду удастся попасть в воронку продаж, это неминуемо приведет к проблемам для бизнеса на следующих этапах.

Таким образом, во главу угла встает следующий вопрос: готов ли лид к покупке? И этот вопрос следует задавать всякий раз, когда у вас возникает потенциальная возможность для продажи. Каждый потенциальный лид должен оцениваться на степень соответствия определенным критериям, согласованным между продажами и маркетингом.

Так что же такое «лид»?

Итак, что такое лид? В самых общих понятиях, лид – это потенциальный клиент, который хочет больше узнать о том, что вы продаете, и признавший, что у него имеется проблема, которую вы в состоянии решить. Сопоставьте это определение с портретом идеального клиента, и вы сделаете большой шаг в сторону осмысленного определения понятия «лид».

Для того чтобы это понятие оказалось полезным с практической точки зрения, вы должны применять его ко всем лидам вне зависимости от источника их возникновения (то есть для лидов, оказавшихся у вас благодаря холодному обзвону, веб-сайту, входящим звонкам, директ-мейлу и т. д.). Универсальное применение этого определения крайне важно для внедрения правильной системы управления лидами (о которой мы поговорим позднее). Но самое главное – это то, чтобы отделы продаж и маркетинга договорились о повсеместном использовании этого определения.

«Лид, прошедший квалификационный отбор» должен, по определению, соответствовать портрету идеального клиента и быть готовым к покупке (с точки зрения универсального определения лида). Каждый потенциальный клиент, вне зависимости от источника его получения, должен быть проверен на соответствие универсальному определению лида, после чего должно быть определено и его текущее положение в процессе покупки, и степень готовности к ней.

Почему некоторые лиды лучше остальных?

Продавцам часто приходится работать в условиях отсутствия ясных критериев. В результате, некоторым потенциальным клиентам уделяется слишком много внимания, а другие ускользают из поля зрения.

Для того чтобы у команды продавцов было как можно больше времени для продуктивной работы, необходимо, чтобы маркетинг умел отличать интересующегося субъекта от лида. Не менее важно эффективно использовать маркетинговый бюджет. Как показывает опыт, лиды, прошедшие квалификационный отбор по стандартам универсального определения, получают больше внимания, чем остальные.

Универсальное определение лида – это стандарт для его оценки. Хорошее определение должно быть простым и интуитивно понятным, что значительно упростит работу для маркетинга и продаж. Более того, все люди, вовлеченные в процессы получения лидов и продаж, должны иметь единое и согласованное мнение о том, что вкладывается в понятие «лида, прошедшего квалификационный отбор».

Процессу получения новых лидов должны соответствовать последовательность, точное соответствие портрету идеального клиента и универсального определения лида. Последовательность приводит к появлению более качественных лидов, а значит и к повышению возврата на инвестиции и росту бизнеса.

«Горячие» лиды

Наверняка, вам уже доводилось слышать термин «горячие лиды», но знаете ли вы, что он значит? Горячий лид предполагает определенную степень готовности к покупке, при которой предполагаемый клиент соответствует нескольким параметрам – его характеристики похожи на характеристики портрета идеального клиента и универсального определения лида, он выразил желание и мотивирован использовать предлагаемое вами решение, в обсуждение решения вовлечены ключевые лица, принимающие решения, он готовы быстро купить ваш продукт, он активно занимается оценкой вашего предложения и обменом информацией, а также имеет бюджет, достаточный для финансирования покупки.

Хороший лид (при этом не обязательно «горячий»), соответствует так называемой формуле BANTS, приведенной на рис. 3–2:

• Бюджет (Budget). Соответствует ли предполагаемый клиент созданному вами портрету идеального клиента?

• Авторитет (Authority). Вовлечены ли в процесс принятия решения о покупке ключевые игроки со стороны клиента?

• Потребность (Need). Признает ли потенциальный клиент наличие потребности? Имеет ли он достаточную мотивацию для решения проблем?

• Временные рамки (Time frame). Определился ли клиент с тем, когда будет принято решение о покупке?

• Готовность к покупке (Sales ready). Будет ли для клиента комфортной неминуемая встреча с продавцом?

Рис. 3–2. Критерии отбора

Осторожно – горячие лиды способны обжечь

Наиболее ценными считаются (вне зависимости от отрасли) лиды, сроки принятия решений о покупке для которых составляет менее трех месяцев. Когда речь заходит о комплексных продажах, эти так называемые «горячие лиды» могут оказаться вам не по зубам.

Когда до принятия окончательного решения остается немного времени, вы можете оказаться в достаточно невыигрышной ситуации – особенно, если ваши конкуренты уже проводили переговоры с предполагаемым клиентом в течение нескольких месяцев и смогли зарекомендовать себя должным образом. Может получиться так, что вы будете сражаться на зыбкой поверхности, не сумев сформировать твердую почву для переговоров.

По этой причине, выявление потребности должно производиться как можно раньше. А для этого, вы должны иметь работающий долгосрочный процесс привлечения новых лидов и их нагрева. И вновь вернемся к тому, что мы уже обсуждали – ваше определение лида, готового к сделке, должно принимать во внимание тот факт, что быстрее – это не всегда лучше. В процессе формирования универсального определения лида необходимо учитывать, что главное – это не скорость, а качество.

Интересно, но целый ряд исследований показывает, что компании, которым лучше всего удаются продажи, обладают и отличными навыками анализа потенциальных клиентов. Они концентрируют всю свою энергию на тех клиентах, которым соответствуют самые высокие шансы на выигрыш. Но самое главное, что они отлично представляют себе, кто надолго станет для них идеальным прибыльным клиентом. И напротив, компании с плохими результатами, склонны заключать множество сделок, но не всегда с лучшими клиентами. Возможно, что именно поэтому многим успешным компаниям удается достигать успеха, невзирая на неидеально организованную программу получения новых лидов.

В случае если ваша программа настроена неправильно, вы принесете компании больше вреда, чем пользы. Когда продавцы требуют «горячих лидов», то лучшее, что может сделать маркетинг с точки зрения эффективности совместной работы – это создать вместе с ними портрет идеального клиента и универсальное определение лида, а затем применять их в своей работе.

Создание универсального определения лида

Еще раз отмечу, что успех процесса получения новых лидов не ограничивается работой отдела маркетинга. Этот процесс отражает единое видение многих сотрудников, понимающих, что успех или неудача зависят от совместной работы.

Процесс (поддерживаемый высшим руководством компании) начинается с собрания, на котором представители отделов продаж, маркетинга, IT, клиентского сервиса и другие заинтересованные лица начинают работу над процессом конверсии клиентов.

• Встреча. Соберите вместе всех заинтересованных людей и изберите из их числа способного лидера. Сделайте так, чтобы представители команд продавцов и маркетеров собрались в одной комнате или начали общение через конференц-связь. Добавьте сюда посредника, которому доверяют участники, который способен разъяснить непонятные вопросы и разговаривать на языке обеих сторон. В этом процессе должен участвовать каждый, иначе дело не пойдет на лад.

• Вопросы. Кого мы считаем лидом, прошедшим квалификационный отбор? Каковы характеристики идеального потенциального клиента? Что нам необходимо знать, а что было бы просто полезным? С кем нам следует контактировать? Кто вовлечен в процесс покупки? К каким общим нуждам мы обращаемся?

• Повторная встреча. Согласны ли все участники встречи с тем, что находятся на одной волне?

• Раскрытие. Донести результаты обсуждения до всей компании с целью интеграции универсального определения лида в культуру и язык организации.

• Закрытие петли обратной связи. Маркетинг и продажи должны регулярно встречаться для обзора и подтверждения универсального определения лида. Для этого им стоит задавать следующие вопросы: Можно ли считать того или иного лида реальным лидом? Вошел ли он в процесс продажи? Почему да или почему нет? Что еще нам нужно знать о нем? Каким образом мы можем улучшить то, что делаем?

• Редактирование и повторная публикация. Нет никаких оснований считать, что универсальное определение лида не может корректироваться или улучшаться, если для этого есть предпосылки.

Работая в составе группы над созданием определения лида, вы можете обнаружить разницу во мнениях между подразделениями или отдельными сотрудниками, которая мешает прийти к объективным и согласованным выводам. Для исправления этой ситуации нужны общие усилия всех остальных участников.

Критерии универсального определения лида

Как уже было обозначено выше, при работе с клиентами мы организуем встречи и приглашаем на них представителей продаж и маркетинга. Затем, в процессе ответа на приведенные ниже вопросы, универсальное определение лида начинает постепенно обретать более четкие очертания:

Что представляет собой лид, хороший с точки зрения отдела продаж?

• Какие потребности клиентов или наши действия могут превратить лид в хороший?

• Какая информация нужна для принятия решения о том, что лид заслуживает дальнейшей работы?

• Как называются должности и в чем состоят функции профессиональных закупщиков и влиятельных лиц?

• Что ценит наш клиент? Каковы его культурные ценности?

• С какими проблемами общего плана он сталкивается?

Какая информация нужна нам для того, чтобы считать лид готовым к покупке?

• Каким образом вы в настоящее время производите квалификационный отбор предполагаемых клиентов? Какие вопросы вы задаете?

• На какие вопросы вы хотите получить ответы перед получением лида?

• Какие вопросы позволяют вам получить самую важную информацию? Какая информация обязательна, а какая всего лишь желательна?

Каким образом вы делите между собой лиды?

• Будет ли у них достаточно времени для оценки и внедрения решения?

• Имеется ли формально обозначенный или неформальный бюджет для покупки вашего предложения? Какую сумму он составляет?

• Ищете ли вы у потенциальных клиентов какие-то особенные элементы поведения?

На какие функциональные подразделения в составе компании-клиента вы нацеливаетесь для получения самой важной информации?

• За счет чего формируется интерес? В какой момент он возникает и за счет чего поддерживается?

• Что подтверждает интерес и каким образом вы соотносите его с предлагаемым вами решением?

• Что в вашем поведении заинтересовало потенциального клиента?

• Кто из профессиональных закупщиков и влиятельных лиц вовлечен в принятие решения?

• В какой момент вам лучше всего выходить со своим предложением?

• С кем обычно необходимо контактировать в течение первой фазы процесса продаж?

• Кто подключается к процессу по мере его развития?

• Кто или что управляет развитием процесса?

• С кем еще имеет смысл войти в контакт?

• Откуда финансируется проект и кто отвечает за распоряжение финансами?

Ответы на эти вопросы должны быть собраны и сведены в единый документ, который затем отправляется всем заинтересованным лицам. В этом случае можно быть уверенными в том, что согласованное определение устраивает всех участников, и из виду не было упущено ничего важного.

Басня о получении лидов

Вы застряли в пустыне. Вокруг вас нет никаких следов цивилизации, и хуже того – у вас нет ни еды, ни воды. После трех дней блужданий вы страдаете от судорог, истощения и обезвоживания. Ветер постоянно бросает песок в ничем не защищенное лицо и шею. «Еще одна дюна», – отмечаете вы, только что преодолев очередную. Внезапно, ваши ноги подгибаются, и вы катитесь вниз.

Перед глазами расплывается, и вы пытаетесь вытряхнуть из них жгучий песок. Повернув голову, вы замечаете, как садится солнце и близится ночь. Вы готовы сдаться. Вы провели без воды уже несколько дней. Мысли начинают путаться, и вы пытаетесь сконцентрироваться. Безуспешно. Солнце заходит, и тени начинают удлиняться. Подождите-ка. Это что – пальма? Вы из последних сил ползете в сторону оазиса. Там есть вода! Вы начинаете пить и никак не можете остановиться. Вам кажется, что вы никогда не пили более вкусной воды, и вас совершенно не беспокоит, что в ней плавает верблюжий навоз.

Мораль? Вы можете давать своим продавцам, умирающим от жажды, грязную воду, и они все равно ее выпьют. Но они даже не притронутся к ней, если не испытывают жажды.

Если они заняты закрытием крупной сделки, то можете быть уверены в том, что они проигнорируют даже чистую воду (лидов, готовых к покупке). Но если они будут страдать от обезвоживания, то схватятся за любую возможность и при этом потребуют еще.

Чтобы разорвать этот порочный круг, маркетеры должны установить стандарты и стремиться к тому, чтобы давать продавцам – страдающим от жажды или нет – лишь чистую воду (лидов, готовых к покупке), пропущенную через фильтры (универсального определения лида и портрета идеального клиента). Лишь в этом случае продавцы станут верить тому, что каждый глоток их воды действительно чист. Со временем, продавцы начнут требовать лишь чистую воду, причем даже тогда, когда испытывают жажду.

Лучший способ убедиться в том, что маркетинг не будет наводнять отдел продаж огромным количеством низкокачественных лидов, состоит в том, чтобы создать ясное определение лида (с которым согласны все участники), а затем сравнить каждый лид с портретом идеального клиента. Передавать в отдел продаж стоит только те контакты, которые обладают нужными качествами и готовы к покупке (чистая вода), причем в количествах, с которым могут справиться продавцы. Контролируя поток лидов, команда продавцов получает куда больше шансов на развитие плодотворных отношений с ними.

Пример из практики

Одна крупная организация, работавшая в качестве подрядчика для крупных потребителей энергии, наняла мою компанию для создания и практической реализации стратегии получения новых лидов. Эта компания когда-то сформировалась в результате слияния нескольких организаций, а предлагавшийся ими спектр услуг был достаточно широким – начиная от управления заводскими электростанциями и заканчивая консультациями по улучшению использования энергии крупными организациями-потребителями (такими, как автопроизводители, правительственные учреждения и государственные университеты).

Несмотря на запуск внутренней программы по получению новых лидов, контакт между подразделениями практически отсутствовал, а поток продаж был довольно слабым. Руководитель корпорации посвятил немало времени развитию общей культуры и единого языка среди всех свежеприобретенных компаний. Последними зонами для интеграции оставались прежде разделенные отделы продаж и маркетинга.

Сотрудничество и командная работа считались крайне важными вещами с точки зрения корпоративной философии. Основная идея компании состояла в том, что объединение под одной крышей нескольких игроков сможет предлагать комплексные решения из нескольких смежных отраслей, а значит, и привлекать внимание более крупных клиентов. Однако результаты разочаровывали. Корпоративное руководство отдела продаж верило, что это связано с отсутствием у различных команд продавцов единой методологии продаж и подходов к развитию бизнеса.

Сотрудничество и командная работа между отделами продаж разных компаний фактически отсутствовали. В этих условиях для формирования взаимного уважения и осознания проблем каждого участника было крайне важным создание универсального определения лида, как продукта сотрудничества отделов продаж и маркетинга.

В конечном итоге, мы потратили целый день на проведение семинара по теме универсального определения лида. На семинаре присутствовали как главы подразделений, так и полевой персонал. Нам было важно получить согласие всех лиц, вовлеченных в поиск клиентов и работу с ними, начиная от генерального директора и заканчивая обычными продавцами.

После того, как все участники смогли совместно определить портрет идеального клиента и универсальное определение лида, для них не составило труда найти общий язык. Это сделало командную работу более эффективной, обеспечило больше возможностей для перекрестных продаж и значительно повысило возврат на инвестиции в маркетинг.

Каждая новая программа по получению новых лидов, которую запускает эта организация, оказывается лучше предыдущей, и это подтверждается вполне конкретными результатами. Команды продавцов стали более продуктивными. Заметно сократились циклы продаж, и компания с каждым днем узнает о своих клиентах все больше нового и полезного.

Для того чтобы эффективно измерять возврат на инвестиции в маркетинг и оптимизировать эффективность процесса продаж, вы должны централизовать процесс управления лидами. И первый шаг – это квалификационный отбор лидов, о котором мы поговорим чуть ниже.

Использование универсального определения лида для квалификационного отбора

Вполне понятно, что портрет идеального клиента помогает заранее провести квалификационный отбор. Это делает маркетинговая команда после завершения работы по созданию универсального определения лида.

Квалификационный отбор лидов – это процесс оценки всех заинтересованных субъектов (вне зависимости от источника их возникновения), соответствующих вашему универсальному определению лида. Благодаря этому процессу, команда продавцов может быть уверена в том, что получит для дальнейшей работы только лиды, готовые к покупке. На рис. 3–3 показано, каким образом компания SiriusDecisions создает так называемый «спектр уровней лидов», помогающий четко понять, на каком этапе процесса покупки находится предполагаемый клиент или лид. Этот спектр лидов может использоваться для поддержки более детального и универсального определения лида. Спектр – эффективный инструмент для принятия решения о том, в какой момент лид должен передаваться в отдел продаж. Договоренность отделов о том, с какого этапа в составе спектра лиды становятся интересными для отдела продаж, гарантирует, что лиды начнут передаваться продавцам в наиболее подходящее время. Интересно отметить, что самые результативные компании (имеющие самые высокие показатели ROI от программ по получению новых лидов) направляют продавцам лидов, начиная с уровня 3. Это лишь подтверждает мое мнение о том, что отправка интересующихся субъектов в отдел продаж до того, как предполагаемый клиент продвинулся достаточно далеко в процессе покупки, неэффективна. Чуть позже, в Главе 18, я детально опишу процесс «нагрева лидов», помогающий вам перемещать лидов или заинтересованных субъектов на более высокие уровни готовности (а, следовательно, в какой-то момент с чистой совестью передавать их в отдел продаж).

Процесс отбора лидов должен вызывать доверие у продавцов. Ведь он означает, что каждый передаваемый им лид будет представлять собой реальную возможность для заключения контракта. Многие организации создали внутренние подразделения или наняли сторонних подрядчиков для выполнения всех технических работ по превращению интересующихся субъектов в прошедших квалификационный отбор лидов.

После того, как вы поймете, на какой стадии готовности находится лид, или на какой стадии находится процесс продажи, вы сможете определить набор подходящих маркетинговых действий. Это позволяет проводить нагрев лидов, которые еще не готовы к покупке. При необходимости, команда продавцов может передать лид обратно в отдел маркетинга для повторного квалификационного отбора (например, в случае количественной оценки параметров лидов, в маркетинг могут отправляться лиды, не достигшие определенной отметки). Даже в случаях, когда некоторые лиды полностью выпадают из воронки продаж, их все равно можно держать в поле зрения и заниматься их дальнейшим нагревом.

Создание работоспособного процесса квалификационного отбора лидов – задача непростая, и с ней справляются не все компании. Однако при наличии открытой и честной коммуникации (достигаемой, в том числе, за счет удобного механизма закрытой петли обратной связи), эта задача вполне реализуема.

Ранжирование лидов¹⁷– это метод присвоения численных значений ответам, собранным во время квалификационного отбора лидов. Каждый лид, соответствующий универсальному определению, получает ряд оценок, которые в совокупности позволяют создать общий балл. Затем, на основании этого балла, может быть принято решение о передаче лида в отдел продаж для дальнейшей работы.

Процесс ранжирования лидов может иметь комплексный характер. Зачастую он начинается как просто набор оценок, но по мере реализации процесса может постепенно расширяться. Я рекомендую проведение такого процесса только в случаях, когда вам нужно оценить значительное количество заинтересованных субъектов. Так как при оценке используется большое количество переменных, то изначально процесс должен быть максимально простым. Лишь освоив его, вы можете переходить к более сложным методам ранжирования лидов. Ранжирование лидов позволяет наглядно увидеть как состояние потока лидов, так и действия в воронке продаж.