Kitabı oxu: «ДАО Алибаба. Как байт за байтом строилась империя»

Name: ДАО Алибаба. Как байт за байтом строилась империя
Author: Брайан Вонг
ISBN: 978-5-04-212268-2

Şrift:

Моей матери, Барбаре Джин Вонг, научившей меня, что важно иметь щедрое сердце.

*Упоминаемые в книге социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.

Введение

За два года написания этой книги окружающая действительность изменилась так, как мы и представить себе не могли.

Глобальная пандемия нанесла миру психологические и физиологические травмы, которые сохранятся на протяжении жизни нынешних поколений. Изменение климата стало неоспоримым фактом, а экстренные выпуски новостей о циклонах-бомбах и неотвратимом таянии полярных льдов теперь выходят регулярно. Политическая ситуация между Россией и Украиной и отношения между США и Китаем обнажили линии геополитических разломов, вернув забытые опасения о начале новой холодной войны. Очевидно, что все человечество сейчас стоит перед огромным числом экзистенциальных кризисов.

Джек Ма, основатель компании Alibaba, постоянно напоминал нам: «Там, где большинство людей жалуется на проблемы, находятся и возможности». Если это так, то сегодня перед каждым из нас открываются потрясающие перспективы. Но нам необходимо кардинально изменить подход к разрешению этих экзистенциальных кризисов, используя имеющиеся в нашем распоряжении инструменты.

В этой книге я постарался показать, что наша уникальная технологическая эра, открывает возможность внести вклад в решение многих современных глобальных проблем. А дорожной картой может служить этика, разработанная компанией Alibaba. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, и Alibaba раз за разом показывала, как можно решать такие проблемы.

Это книга о компании, которая не только сформировала огромную отрасль – электронную коммерцию, – но и повлияла на экономику Китая. А ведь в самом начале у Alibaba было мало – а то и вовсе не было – составляющих, необходимых, типичному успешному стартапу. Зато у нее был Джек Ма – предприниматель с провидческим даром и нестандартным мышлением, который описывает свою невероятную биографию как путь «незрячего человека, сидящего на спине слепого тигра». Однажды на конференции в Гарварде его спросили о секрете впечатляющего взлета и господства Alibaba на рынке, и Джек, любящий эпатировать публику, ответил: «Alibaba добилась успеха, потому что у нас, во-первых, не было плана, во-вторых, не было технологий и, в-третьих, не было денег».

Но у Alibaba было нечто более мощное – важная миссия по достижению социальной справедливости и стремление распространить новый тип инклюзивного, всеобщего богатства. Все это опиралось на фундамент менеджмента, который ставил ценности выше ключевых показателей эффективности (KPI). Основатель компании интуитивно понимал, кто будет ее первыми клиентами – малые и средние предприятия, а также предприниматели, нуждающиеся в помощи. Джек знал, что при правильной поддержке и обучении со стороны Alibaba эти амбициозные бизнесмены используют возможности, открывающиеся перед ними на просторах новой огромной территории из нулей и единиц.

Цифровая модель Alibaba не только воспользовалась динамизмом китайской экономики (одним из самых масштабных взрывов благосостояния в истории, который произошел после запуска государственных программ экономических реформ в 1980-х годах), но и сообщила ей свою энергию. Стремительно развивающаяся платформа Alibaba помогла распространить процветание на обделенные вниманием регионы и предприятия принципиально новыми способами.

Я был пятьдесят вторым сотрудником этой необычной компании и первым среди них американцем, проводившим бесчисленные часы за работой. Поначалу мы с коллегами сидели на разномастных стульях и диванах в квартире Джека в провинциальном городе Ханчжоу. Я видел, как компания с трудом выживала в первые годы своего существования. В один момент она даже оказалась на грани банкротства. Могу заверить вас, что Джек, несмотря на свою любовь к дерзким высказываниям, лишь немного преувеличил свое описание наших первых дней без плана, технологий и денег.

Со временем я все больше восхищался его миссией и впитывал ее. Я проникся силой уникальной модели, сформулированной Джеком, которую теперь могут использовать лидеры и организации, чтобы становиться лучше лучше, эффективнее и социально значимее.

Ее принципы, идущие скорее от сердца, чем от головы, легли в основу систем гибкого управления, разработанных нами для постоянного укрепления культуры Alibaba: это был наш «секретный соус». Руководство Alibaba проявило исключительную изобретательность и гибкость при воплощении этих ценностей в жизнь. Разработанные на их основе стратегии сделали наш высокомотивированный персонал таким продуктивным и стойким в испытаниях.

Сочетание этих качеств образовало то, что мы назвали «Дао Alibaba», которое предполагает поиск баланса и гармонии даже в обстоятельствах, полных противоречий. В этой книге я описываю, как эти качества работают на практике и каким образом их можно использовать в предпринимательской деятельности.

В следующих главах я рассказываю, как организация, которую создали Джек с семнадцатью соучредителями, запустила новую парадигму развития не только для повышения благосостояния, но и для решения проблем бедности и безработицы. Она также способствовала росту нового огромного рынка. Эти высокие результаты напрямую связаны с миссией, видением и ценностями Alibaba. Именно они придали направление и ясность мысли сотням тысяч сотрудников, которые обеспечили процветание нашей цифровой экосистемы.

Мы с коллегами зафиксировали эту модель в программах, которые поначалу использовались для обучения новых менеджеров Alibaba, руководивших глобальной экспансией компании. Затем эти программы применялись в рамках важной для Джека Ма социальной миссии по поддержке и воспитанию молодых предпринимателей на развивающихся рынках. Эти программы были частью парадигмы развития, меняющей экономику стран Африки, Юго-Восточной Азии и других развивающихся регионов. Такие уроки вы не найдете на обычных курсах MBA¹. Это наблюдения и выводы, сделанные в результате проб и ошибок, а также размышлений о принципах, которыми руководствовалась команда Alibaba при принятии решений на рынке, когда не было ни прецедентов, ни дорожных карт, указывающих путь к успеху. Коротко говоря, «Дао Alibaba» позволяет сформировать мировоззрение и способ мышления, которые освобождают людей и позволяют им неукоснительно и эффективно добиваться общей цели, в которую они верят.

Миссия нашей компании заключалась в том, чтобы «упростить ведение бизнеса повсюду». Но видение Джека было уникальным еще и потому, что он хотел применить эту формулу в основном к аутсайдерам – малому бизнесу, не слишком удачливым предпринимателям и давно забытым регионам Китая – и подарить им невообразимые возможности. Джек и некоторые его ближайшие помощники любили усяˊ² – китайские романы о боевых искусствах, поэтому в самом начале мы использовали некоторых легендарных персонажей из этого жанра, чтобы подчеркнуть наше представление о себе как о задиристых андердогах³, которые ставят этические ценности выше жажды власти и сражаются за слабых и угнетенных. Посыл заключался в том, что мы добьемся успеха, только оставаясь верными своим принципам. Мы трудились ради общей цели, а не просто занимали рабочие места.

Эти ценности, эволюционировавшие на протяжении многих лет, в 2019 году были сформулированы так:

1. Клиенты – на первом месте, сотрудники – на втором, акционеры – на третьем.

2. Доверие все упрощает.

3. Постоянны только перемены.

4. То, что сегодня – лучший результат, завтра – стандарт.

5. Если не сейчас, то когда? Если не я, то кто?

6. Жить серьезно, работать весело.

В первой части книги, «Путешествие Alibaba», я рассказываю об истоках компании, о том, как попал в это удивительное приключение и как мы постепенно, шаг за шагом, превратили относительно простую B2B-платформу электронной коммерции в глобальную экосистему с высокой конкурентоспособностью. Эта структура помогла нашим потребителям и клиентам из малого и среднего бизнеса, обеспечив доступ к покупателям и продавцам, финансовым и платежным системам, облачным вычислениям и логистической поддержке.

Во второй части, «Секретный соус», объясняются философия, методы управления и практики лидерства, лежащие в основе успеха Alibaba. Они представлены в виде уроков и полезных схем для предпринимателей и бизнес-лидеров. В этом разделе раскрываются секреты чрезвычайно успешного и воспроизводимого набора управленческих стратегий и практик. Слово «Дао» (tao, 道) переводится с китайского как «путь», «образ действия», то есть природа или сущность чего-либо. «Дао Alibaba» именно такое: это сознательно культивируемый этос – дух, который пронизывает все стратегии и системы управления. В конце второго раздела я исследую практики подготовки руководителей в Alibaba.

В третьей части, «Новый цифровой рубеж», я рассматриваю влияние Alibaba на Китай и все развивающиеся страны, а также то, как компания способствовала переходу к более инклюзивной цифровой экономике на этих рынках. В рамках созданных нами учебных планов и программ мы помогали применять методы этой парадигмы, чтобы предприниматели могли преодолеть традиционные барьеры на пути роста и реализовать потенциал своих стран и регионов.

К сожалению, в последние несколько лет ситуация изменилась. Alibaba сильно пострадала от изменения государственной политики. Китай получил огромную выгоду от успеха цифровой экономики, но регулирующие органы пытаются найти компромисс при решении ряда политических проблем, возникших после появления гигантских компаний и их основателей. Широкомасштабное ужесточение мер затронуло Alibaba и многих других цифровых гигантов. В частности, первичное публичное размещение акций⁴ (IPO) Ant Group, финансового технологического подразделения Alibaba, которое при цене в 37 миллиардов долларов должно было стать крупнейшим IPO в мире, было внезапно остановлено из-за проблем в регулировании. Это событие попало в газетные заголовки во всем мире и стало поворотным моментом в управлении большими технологическими компаниями Китая.

Такое отношение к мощи крупных технологических организаций не только в Китае. Среди проблем называют возможную монополизацию, недостаточную защиту потребителей, риски конфиденциальности данных и влияние так называемого надзорного капитализма. Государственные органы в США, ЕС и Китае проводят расследования по подозрению в злоупотреблениях и, насколько известно, изучают стратегии устранения доминирующего положения таких компаний – от введения новых норм до возможного разделения организаций. Эти опасения касаются доминирующих гигантов в сферах социальных сетей, поисковых систем и электронной коммерции – таких как Meta Platforms (ранее Facebook*), Amazon и Alphabet (материнская компания Google), – а также китайских гигантов, например Tencent, Kuaishou, ByteDance и Alibaba. Кроме того, растущая напряженность в отношениях между США и Китаем, вызванная разногласиями в вопросах прав человека и конкуренцией в различных областях – от регионального доминирования, кибератак и корпоративного шпионажа до торговли товарами и услугами, – еще больше усилила неопределенность условий, в которых работают крупные технологические компании.

Хотя эти политические проблемы и омрачили перспективы многих крупных интернет-компаний, ситуация продолжает развиваться. И независимо от того, как будут ли преодолены эти трудности и какой вид приобретет Alibaba под давлением обстоятельств, разработанная компанией уникальная цифровая модель роста останется мощным инструментом для достижения нового типа инклюзивного, всеобщего успеха.

При написании этой книги я надеялся, что уроки, извлеченные из опыта Alibaba, послужат вдохновением и руководством для предпринимателей, ученых и политиков, которые преследуют благородные цели и стремятся решить проблемы общества. Надеюсь, что, вместо того чтобы прислушиваться к голосам, которые называют тысячу и одну причину, почему что-то невозможно или обречено на провал, они обратятся к захватывающей истории человека и компании, которые начали с нуля в самом малообещающем месте и стали флагманом интернет-эпохи.

На следующих страницах вы найдете дорожную карту для повторения такого успеха.

Часть I
Путешествие Alibaba

1
Начало пути:
Сезам, откройся!

Мое детство прошло в Северной Калифорнии, и Китай в то время был для меня чем-то вроде висящего вдали фонаря. Я знал, что это место, откуда родом мои предки, но оно не имело никакого отношения к моей повседневной жизни. И в то же время его сияние освещало мой путь.

Я вырос в совершенно американской семье усердно трудившихся иммигрантов. По старшинству мой отец был четвертым из девяти детей, но именно он первым из своей семьи родился в Америке. Его родители раньше жили на юге Китая. Они придавали огромное значение получению образования и работе на благо общества, и в результате мой отец и несколько его братьев стали врачами. Семья моей мамы приехала в США еще раньше. Ее родители были крестьянами и поселились в окрестностях Сакраменто, где фруктовые деревья – абрикосовые, персиковые, яблоневые, вишневые – раскинулись ряд за рядом посреди живописных холмов, по которым я, будучи ребенком, любил гулять.

Мое приятное, типично пригородное детство прошло в Пало-Альто: я каждый день ездил в школу на велосипеде, играл в футбол в местной лиге, посещал церковь по выходным и никогда не сомневался, что тоже стану врачом. Но Китай, его ценности и культура были такой же частью моей идентичности, как и любимая кепка с логотипом бейсбольного клуба «Сан-Франциско Джайентс». Каждый год вся многочисленная родня со стороны папы собиралась вместе, обычно в доме моей тети Меган в Сиэтле, и отец всякий раз делился с нами своими мыслями о китайских ценностях, таких как сыновняя почтительность и важность образования. Это стало традицией. Нить, связывающая меня с моим происхождением, была значимой, но, по правде говоря, с годами несколько истончилась. Все изменилось в средней школе.

Первая поездка в Китай

В 1985 году отца пригласили выступить с докладом на первой в Китае международной офтальмологической конференции в южном городе Гуанчжоу. Я учился в шестом классе, а конференция пришлась на зимние каникулы, и он предложил поехать вместе. Я ухватился за эту возможность, тем более что после мероприятия мы собирались посетить деревню, из которой папа был родом.

Когда конференция подошла к концу, мы сели в арендованный автомобиль и отправились из сверкающего современного города Гуанчжоу в сельскую местность, в деревню Тайшань, где родился мой дед по отцовской линии. Волнение все больше охватывало меня: это было путешествие в прошлое – мы отправились в совсем другой Китай, кардинально отличающийся от того, который встретился нам в конференц-залах отеля. Шоссе в конце концов сменилось ухабистой грунтовой дорогой, заполненной нескончаемым потоком потрепанных машин, перегруженных мотоциклов и велосипедов. Я впервые увидел трехколесные рикши⁵, большинство из которых приводилось в движение натужно хрипящими двигателями и кренилось под огромными грудами вещей: туго набитых сумок и даже клеток с кудахчущими курами.

Когда мы наконец въехали на улицы Тайшани, нас встретили родственники. Мы переходили вслед за старейшиной семьи от одного небольшого дома к другому, и он знакомил нас с улыбающимися родными и соседями. Папа, в детстве выучивший местный диалект китайского, приветливо беседовал с ними, а я мало что понимал и потому молчал.

Позже, когда мы гуляли по деревне, я впервые познакомился с сельским Китаем. Это был совершенно новый для меня мир. Впервые я вышел так далеко за пределы привычной для себя среды американского среднего класса. По пыльным и неровным грунтовым дорогам бродили бездомные собаки, а повсюду вокруг были рисовые поля, где тяжело трудились жители деревни, чтобы прокормить свои семьи. Под послеполуденным солнцем играли мальчики и девочки, одетые в рваные свитеры и штаны, которые они получили по наследству от старших. Это не укладывалось в моем юном сознании, и я задавался вопросом, как можно улучшить эти, на мой взгляд, крайне скромные условия жизни.

Несмотря на разительный контраст с тем, к чему я привык, в лицах этих мальчиков и девочек я видел своих двоюродных братьев и сестер из Калифорнии. Я представлял, что сам играю среди деревенских детей, и воображал, каким могло бы оказаться мое детство, если бы мой дед так и не набрался смелости и не отправился в Америку несколько десятилетий назад.

Я впервые удивился многообразию мира, задумался о судьбе и теперь боролся с противоречивыми чувствами. Я одновременно ощущал себя и принадлежащим этой реальности, и чужим в ней. В тот миг ко мне пришло осознание: я мало что могу понять в их жизни, мне не под силу сравнить их с собой. И я пообещал себе это изменить.

Тогда, в деревне, я решил, что однажды вернусь в Китай.

Бизнес как инструмент социальных перемен

Когда пришло время решать, куда поступать после школы, мой выбор пал на Суортморский колледж неподалеку от Филадельфии. Я по-прежнему был уверен, что, как и отец, стану врачом, и совмещал подготовительные медицинские курсы и изучение литературы с курсами по истории Китая и китайскому языку. После первого посещения родной деревни я начал учить китайский дома, в Пало-Альто, что стало первым шагом к свободному владению им. В колледже я взял за правило ездить в Китай на летние каникулы в качестве не только студента-лингвиста Пекинского университета, но и бесплатного преподавателя английского в провинции Юньнань.

Приближался выпуск из колледжа, мне не терпелось повидать мир, и я решил, что еще не готов приступить к изучению медицины. Один из преподавателей китайского, размышляя о том, чем еще я мог бы заняться, предложил мне подать заявку на годичную программу в Хопкинс-Нанкинском центре. Это было учебное заведение под совместным управлением Школы перспективных международных исследований Университета Джонса Хопкинса и Нанкинского университета. Без единого сомнения я согласился и сделал это первоочередной задачей.

Когда осенью 1996 года я переехал в Нанкин, у меня уже был план. Я решил изучать доступность здравоохранения в Китае, ведь это отвечало моему стремлению работать врачом в развивающихся странах. По моим ощущениям, так я обеспечил бы себе надежную карьерную траекторию, а также смог бы удовлетворить свое сильное желание внести личный вклад в общее благо, улучшить состояние здоровья бедных людей и их семей. В Китае, как мне казалось, я мог наилучшим образом реализовать свое стремление помогать не только отдельным людям, но и целым сообществам, а еще узнать, как улучшение здравоохранения способно повысить общий уровень жизни. На примере Китая у меня также была бы возможность понаблюдать за тем, как эта модель развития реализуется в развивающейся стране.

Китай 1990-х годов, будучи по-прежнему относительно бедным, переживал необычайные перемены. Благодаря государственным экономическим реформам, которые начались в конце 1970-х годов, облик городских центров стал преобразовываться. Там распространялись как частные, так и государственные предприятия, нацеленные на развитие производства, экспортных рынков и улучшение инфраструктуры. Рабочим на таких предприятиях платили в разы меньше, чем в западных странах, но зарплаты росли и были весьма щедрыми по китайским меркам того времени. Это обеспечило новый уровень благосостояния миллионам людей, которые раньше жили более чем скромно.

Чем дольше я был в Нанкине и путешествовал по стране, тем яснее понимал, что в таком развивающемся государстве, как Китай, уверенный рост деловой активности, должно быть, внес больший вклад в быстрое повышение качества жизни рядовых китайцев, чем система здравоохранения. Рост зарплат превращал рабочих в потребителей, которые с неожиданной готовностью раскупали популярные бренды, заполнявшие полки магазинов. Улучшалась система образования. Началось строительство современных зданий. Даже обычный обед в сети быстрого питания, таком как KFC или McDonald's, приобщал его клиентов к значительно более высоким стандартам обслуживания и санитарии, чем в традиционном китайском ресторане. В таких западных заведениях посетители могли помыть руки перед едой, там были внедрены стандарты по безопасности продуктов. Одновременно улучшались бытовые привычки китайцев и повседневная гигиена.

Эти наблюдения стали для меня откровением. Раньше я всегда скептически относился к коммерческой деятельности. Имея ограниченный опыт, я представлял мир бизнеса одномерно: для меня он состоял лишь из одержимых деньгами корпораций, делающих все для получения прибыли. Но в Китае я постепенно начинал понимать, что конкурентоспособные предприятия в силах вносить значимые изменения в жизнь как своих клиентов, так и работников. Бизнес может быть инструментом социальных перемен.

Расширению моих взглядов на экономический рост и бизнес способствовали некоторые дружеские связи, которые я завел за год жизни в Нанкине. Много раз во время выходных в Хопкинс-Нанкинском центре я ехал три часа на поезде, чтобы навестить моих новых друзей в Шанхае. Все они были частью увлекательного мира амбициозных предпринимателей и, работая в таких областях, как технологии, СМИ и финансы, часто находились на рубежах новых направлений и прорывов. От них я узнавал, как устроены различные предприятия, как они конкурируют между собой и растут, какая бывает деловая культура и какое влияние может оказать бизнес на окружающий мир.

Весной в кампус Нанкинского университета приехали рекрутеры из разных отраслей, чтобы провести собеседования. После череды информационных сессий и бесед за чашкой кофе я решил, что снова отложу изучение медицины. Я посчитал, что консалтинг будет увлекательным и хорошо оплачиваемым способом начать разбираться в том, как работает мир бизнеса. Вскоре я получил предложение, которое сулило именно то обучение, которого я жаждал: у меня появилась возможность стать специалистом по выходу на рынок в азиатской команде одной американской специализированной консалтинговой компании. Я говорил по-китайски, все больше узнавал об Азии и был рад возможности приобрести совершенно новый комплекс навыков.

Я все время проводил в разъездах, особенно по югу Китая. Переезжал из одного шумного молодого заводского города в другой, двигаясь вдоль обширного китайского побережья – от Фошаня до Фучжоу, Шуньдэ и Шаньтоу. Некоторые из моих заданий казались обыденными, но каждое из них позволяло мне по-новому взглянуть на экономическое развитие Китая и связанные с ним растущие возможности.

На одном из проектов мне поручили определить спрос в стране на промышленные водяные насосы, благодаря чему я изучил весь рынок – от застройщиков до индивидуальных подрядчиков. Другое задание требовало от меня освоить процесс закупки нейлоновых волокон в промышленности. Я начал с производства сырья – нейлоновых гранул – в Тайване, затем перешел к экструдерам⁶ для получения волокон в юго-восточном Китае, а после – к шанхайским мастерским ткачей и вязальщиков, которые превращали волокна в промышленные ткани.

Нашими клиентами были в основном западные транснациональные корпорации, завороженные перспективами азиатских рынков. Причем Китай, теперь уже проснувшийся гигант, был главным призом из-за численности его населения и величины рынка.

Отсутствие всяких сомнений

Мы были первопроходцами, и наш относительно юный возраст не мешал нам – во всяком случае, некоторым из нас – браться за очень важные проекты. Молодой и энергичный, я с радостью выполнял задания в разных местах – от шикарных отелей мегаполисов до небольших промышленных городков, где часто оказывался на заднем сиденье жалобно стонущего мотоцикла, вцепившись в портфель, с бешено развевающимся на ветру галстуком.

Один из моих однокурсников по Хопкинс-Нанкинскому центру перешел в сферу здравоохранения и стал работать в недавно созданном предприятии – больнице, которая должна была принести в Китай передовые западные медицинские технологии. Вместе с ним я объехал ряд китайских больниц, известных в отрасли, где нас поразило примитивное устаревшее оборудование и обветшалые помещения. Такие условия были довольно типичны для Китая того времени.

Мой однокурсник со своей компанией быстро начали переговоры о получении зарубежного финансирования для строительства современной больницы в Пекине. Они приглашали на работу иностранных врачей мирового уровня, привлекая талантливых специалистов и приобретая передовые технологии по глобальным каналам, чтобы помочь Китаю удовлетворить его нужды.

Мой друг восхитил меня тем, что они с командой не просто заключали сделки, но и улучшали жизни бесчисленного количества китайцев. Их деятельность выходила далеко за рамки лечения болезней и спасения людей. Они закладывали фундамент для повышения социального благополучия. Их достижения развеяли остатки моих сомнений в полезности коммерческой деятельности. Я стал еще более уверен в том, что бизнес может стать мощной силой для развития и соответствовать моим давно сложившимся ценностям и стремлению к улучшению общества.

Это было бурное время на, может быть, самом широком рубеже современного экономического развития. Однако оно, как мне вскоре предстояло узнать, продлилось недолго.

На государственной службе

Вскоре я выяснил, что кризисы могут быть вызваны неожиданными причинами. Азиатский финансовый кризис начался в июле 1997 года внезапным обвалом курса тайского бата⁷. Пока не стало слишком поздно, никто не предполагал, что это может вызвать цепную реакцию падения цен на других рынках, которая затронула целый ряд ценных бумаг и товаров.

Инвесторы по всему миру, обеспокоенные непредвиденной девальвацией и реакцией рынка, стали выводить средства из других стран Юго-Восточной Азии, ввергнув некоторые из них в рецессию. Котировки на товарных биржах начали падать. Рынки от России до Бразилии и США, опиравшиеся на торговлю сырьевыми товарами, пришли в упадок. После того как пошатнулось доверие к азиатским экономикам, иссякли и консалтинговые контракты. Мои разъезды по работе резко оборвались, и я обнаружил, что тоскую без новых проектов и заданий.

В конце 1998 года компания предложила мне новую должность в офисе в Сан-Франциско. Из-за внезапного изменения делового климата я был слишком сосредоточен на работе, чтобы радоваться возвращению домой. Я перешел в технологическое подразделение организации. Пока первый пузырь доткомов и интернета только начинал надуваться, наша фирма больше внимания уделяла старым телекоммуникационным предприятиям и устоявшимся интернет-провайдерам. Каждую неделю я летал в такие далекие места, как Канзас-Сити, чтобы работать для Sprint, или в Бостон, чтобы обслуживать MCI. Я больше не ездил по Сэнд-Хилл-роуд – сердцу венчурных фирм Кремниевой долины. Воздух словно гудел от обсуждений – все говорили об этой штуке под названием «интернет», но в моей работе она не играла заметной роли.

Работая консультантом в Китае, я чувствовал себя так, будто вспахиваю богатую почву, которая обещает принести реальные плоды. Быть консультантом в Америке означало переезжать из одного безликого сетевого отеля в другой, выступая с однообразными презентациями перед скучающей аудиторией. Я вернулся с другого конца света, приехал поближе к центру Кремниевой долины и технологическим инновациям, но застрял в своего рода корпоративном тупике с диапроекторами, типовыми конференц-залами и утренними коктейлями.

Что-то должно было измениться. Через друга по колледжу я случайно узнал, что мэр Сан-Франциско Уилли Браун ищет нового омбудсмена⁸ для округов Ричмонд, Марин и Чайнатаун. Я подумал, что могу подойти благодаря опыту и происхождению, поэтому подал заявку и вскоре уже встречался с владельцами малого бизнеса и жителями. Особый интерес для меня представляла работа с семьями, уровень дохода которых был низким и которые нуждались в различных городских услугах и помощи. Я на собственном опыте убедился, насколько существенную роль может сыграть государственная поддержка в удивительно широком спектре областей, например в медицинском обслуживании или предоставлении субсидий на жилье. Меня переполняла благодарность за то, что я занимаю должность, которая дает мне возможность помогать в снабжении столь необходимым.

Однако в конечном итоге мне пришлось столкнуться как с преимуществами, так и с недостатками местных органов власти. Когда ряд групп с разными приоритетами борется за скудные ресурсы и внимание, возникают междоусобицы, которые могут парализовать даже самые благонамеренные программы. А в год выборов возникает постоянная необходимость в сборе средств на ведение избирательной кампании. Эта гипертрофированная зависимость от денег в политике обратила мое внимание на важное различие между государственной деятельностью и частным предпринимательством. Создать устойчивый бизнес всегда непросто, но когда появляется стабильный денежный поток, руководители могут осуществлять больший контроль над своими программами и приоритетами.

Я восхищался основной функцией государства – обеспечивать общее благо, но задавался вопросом, какой сектор лучше приспособлен для преодоления всех барьеров на пути к обеспечению справедливого и устойчивого процветания: государственный или частный. Над этими вопросами я раздумывал, когда осенью 1999 года получил письмо по электронной почте от Джозефа Цая.

Меня познакомили с Джо несколькими годами ранее на праздничной вечеринке, организованной моим наставником в Гонконге, и эта случайная встреча мне хорошо запомнилась. Джо учился в Йельском колледже и Йельской школе права, работал в крупной юридической фирме, а затем пришел в гонконгский офис Investor AB – известной шведской инвестиционной компании. Он излучал уверенность в себе.

Джо сказал, что приехал в Сан-Франциско в командировку на несколько дней, и спросил, есть ли у меня время встретиться с ним. Мне было интересно узнать, чем он занимается, и мы договорились пропустить по стаканчику в отеле «Сент Фрэнсис». Недавно я узнал от нашего общего друга, что Джо ушел из инвестиционной компании и неожиданно оказался в малоизвестном китайском интернет-стартапе. Джо предупредил, что возьмет с собой на встречу основателя компании – начинающего бизнесмена из провинциального прибрежного города Ханчжоу. Его звали Джек Ма.

Пещера сокровищ

Перед встречей я решил заглянуть на сайт стартапа, и меня позабавило его диснеевское название – Alibaba. Как я позже узнал, Джек считал заклинание «Cезам, откройся» из арабской народной сказки (в ней бедный дровосек по имени Али-Баба узнает, что эти волшебные слова открывают тайную пещеру воров, полную сокровищ) идеальным отражением его стремления открыть двери к материальному благосостоянию для владельцев растущего малого бизнеса Китая.

Тогда этот сайт не показался мне ключом к большому богатству. Передо мной была совершенно простая страница, испещренная текстом, на которой были представлены лишь списки продаваемых товаров. Иногда на ней встречались зернистые изображения повседневных предметов – от фенов для волос до садовых шлангов. У Alibaba не было даже логотипа.

Учитывая незамысловатый дизайн сайта, становилось ясно, что это далеко не те доткомы из Кремниевой долины, которые привлекали журналистов, инвестиции и талантливых профессионалов. Я вспомнил, что несколькими месяцами ранее друг рассказал мне о летней стажировке, которую он собирался проходить в компании с еще более глупым названием – Google. Он учился на врача на медицинском факультете Калифорнийского университета в Сан-Франциско, но бросил учебу, чтобы попробовать поработать в этой новой компании, занимающейся поисковыми системами. Тогда я услышал о Google впервые, но тот факт, что подающий надежды врач оставил карьеру, чтобы работать там, стало для меня олицетворением витавшего в воздухе ощущения возможностей.

Интернет-торговля в Китае была не сильно развита, но технологические инновации, наряду с появившимися в стране западными фильмами, музыкой, брендами бытовых товаров и модой, тоже пробивали себе дорогу на азиатские рынки. Самые известные китайские технологические компании представляли из себя всего лишь интернет-порталы. История успеха компании Yahoo! была самой вдохновляющей среди американских доткомов, поэтому лучшие интернет-предприниматели Китая стремились скопировать ее услуги в китайской языковой среде.

Три таких компании выбились в лидеры отрасли: Sina, Sohu и NetEase. Основатели всех этих компаний имели дипломы престижных университетов и блестящий послужной список в области программного обеспечения и технологий. Именно поэтому они стали магнитом для ограниченного объема капитала, который инвестировался в китайский технологический рынок.

Основатель Alibaba, Джек Ма, был совершенно другим человеком. Джек учился в третьеразрядном китайском университете в не слишком крупном городе и начинал в качестве преподавателя английского языка в скромном педагогическом колледже своей родной провинции Чжэцзян. Когда я вошел в холл «Сент Фрэнсис», чтобы встретиться с ним и Джо, я увидел субтильного, неприметного мужчину с широкой, уверенной улыбкой.

Джек свободно говорил по-английски и делал это в таком бешеном темпе, что я сразу понял, насколько он нестандартная личность. Пока он потягивал чай и рассказывал о своих планах для Alibaba, мы быстро нашли общий язык. Уже через несколько минут меня охватило чувство, что я нахожусь в обществе выдающегося мыслителя. Обаяние Джека проистекало из его страсти и высочайшей уверенности в себе: он с жаром рассказывал о своей компании. Она, казалось, имела мало общего с тем скучным сайтом, который я видел ранее. По его словам, он хотел сделать Alibaba платформой мирового класса для ведения онлайн-торговли по всему миру. Для начала Джек поставил себе задачу довести число пользователей компании до миллиона в течение одного года, а ведь на тот момент у компании было всего тридцать тысяч клиентов. Он провозгласил эту цель так весомо, что я даже не подумал усомниться в ней.

В год запуска Alibaba первоначальной целью Джека было создание централизованного каталога с удобным поиском, который позволил бы вывести в интернет китайские предприятия и поставщиков – от концернов в крупных городах до скромных малых предприятий в провинциях. Он говорил вовсе не о показателях эффективности, денежном потоке или рентабельности инвестиций, о которых часто упоминали стартаперы. Джек подразумевал свою миссию – дать талантливым и трудолюбивым китайским предпринимателям то, чем раньше пользовались немногие, – возможности. Это были его люди. Он знал их. И верил, что если предоставить этим мелким производителям и поставщикам более широкий доступ к покупателям, то все останутся в выигрыше, а инновации будут процветать.

Я согласился, что именно эта услуга нужна китайскому рынку, особенно иностранным компаниям, желающим найти возможности для ведения бизнеса в Китае. Во время моих поездок по Азии я посещал торговые выставки и часто часами листал печатные каталоги размером с телефонную книгу, чтобы найти нужных подрядчиков и поставщиков для своих проектов. Иногда мне везло и попадался компакт-диск, с которого я мог скачать данные, но даже тогда информация нередко бывала устаревшей.

Раскрывая потенциал малого бизнеса

В то время в Китае уже активно развивалось производство товаров по привлекательным ценам для экспорта. Однако требовалось преодолеть инфраструктурные и коммуникационные ограничения и предоставить поставщикам еще более эффективные средства взаимодействия с покупателями по всему Китаю и в других странах. Необходимо было сделать так, чтобы покупатели смогли легко найти необходимые им товары у нужных производителей или посредников, а не таскаться по региональным торговым выставкам с надеждой на лучшее. Джек понимал перспективность такой платформы и сформулировал удивительно дальновидную и позитивную стратегию достижения той роли, которую он задумал для Alibaba.

Слушая, как он излагает свой план, я пропускал слова Джека и через разум, и через сердце. Он обрисовал не обыкновенную стратегию, а видение того, как эта цифровая система сможет поддержать малые и средние китайские предприятия, а также раскрыть их исключительный потенциал.

Затем Джек отставил чашку с чаем и спросил, не хотел бы я присоединиться к ним. Как бы причудливо это предложение ни звучало, я знал, что должен отнестись к нему серьезно. Меня привлекали не только миссионерское рвение Джека и исключительная продуманность его бизнес-плана. Я оказался под впечатлением от энтузиазма недавно нанятого им финансового директора, Джо Цая. Если даже такой высококлассный инвестор, как Джо, с его солидной репутацией и осторожным подходом к бизнесу, был готов отказаться от своей стремительно восходящей карьеры и связать судьбу с Alibaba, то мне трудно было ответить «нет».

Я не стал давать определенный ответ, взяв время на раздумья, но в глубине души понимал, что хочу войти в команду. Через несколько недель я получил письмо с предложением от Alibaba и стал пятьдесят вторым сотрудником компании.

Меня не нужно было больше убеждать, но когда я услышал одну вдохновляющую историю об этом будущем титане интернет-торговли, то понял, что это судьба. Один мой друг детства работал в Goldman Sachs в Гонконге, в отделе прямых инвестиций. Он приехал домой в Пало-Альто на праздники и зашел к моим родителям, где мы и встретились, чтобы пообщаться.

Он рассказал мне, что его команда начала инвестировать в азиатские технологические компании, и случайно упомянул в качестве примера компанию, к которой они присматривались, – китайскую платформу для межкорпоративной электронной коммерции Alibaba. Я с трудом сдерживал волнение. Инвестиции от такой крупной фирмы с Уолл-стрит, как Goldman, значительно повысили бы доверие к компании. По крайней мере, подумал я, это гарантирует, что стартап просуществует еще какое-то время.

Охваченный волнением, я вернулся в Азию, чувствуя, что теперь по-настоящему реализую свои связанные между собой стремления. Я хотел быть причастным к Китаю, способствовать процветанию развивающейся страны и внести конструктивный и плодотворный вклад в развитие новых технологий.

С моего возвращения в США прошло два года, и я скучал по адреналину от нахождения на «дикой» территории той молодой и быстро развивающейся части мира. В Сан-Франциско я почувствовал вкус к государственной службе, наблюдая за расцветом интернета и волной новых интернет-компаний, преобразующих окружающий мир. Присоединяясь к Alibaba, я ловил волну, которая должна была распространить волшебство интернета гораздо дальше – на огромные, в основном еще не освоенные рынки. Я хотел помочь привнести в Китай дух инноваций и предпринимательства Кремниевой долины, а также понять, как реализовать свою приверженность служению этому интересному новому предприятию.

Я и не подозревал, что именно Китай откроет во мне этот дух.

2
Alibaba выходит в свет:
Подъем цифровой экономики Китая

Ветреным сентябрьским вечером 2009 года я стоял за кулисами ведущего спортивного комплекса города Ханчжоу, Dragon Stadium, и смотрел из-за занавеса на 35 тысяч взволнованных сотрудников Alibaba и членов их семей. Это был юбилей в честь десятилетия компании, но он совершенно точно не походил на типичный нудный корпоративный праздник с монотонными речами о квартальных показателях и нестройными ободряющими возгласами. Сотрудники увидели Джека Ма в роскошном белом парике. Руководитель подпевал звучавшей из колонок песне Элтона Джона и увивался за наигранно застенчивым Джо Цаем, который был на высоких каблуках и в переливающемся коротком платье. Зрители одобрительно улюлюкали. Повсюду были командные флаги, гуделки, люди дули в свистки. Это было на сто процентов в духе Alibaba.

Перед нами была Alibaba. Цифровая экономика Китая, плывущая на волшебном облаке из нулей и единиц. Путь к модернизации Китая был, по сути, не чем иным, как чудом, и стремительный взлет Alibaba стал отражением этого успеха.

Всего за десять лет межкорпоративная (B2B) платформа, созданная на коленке причудливо разношерстной командой в квартире Джека, стала, пожалуй, самой мощной – и самой нетрадиционной – интернет-компанией Китая. Мы были дерзкими, но в этом не было случайности. Мы взращивали образ, который решительно отличался от других китайских компаний. Сотрудники Alibaba мыслили гигантскими скачками, а не постепенными изменениями. Вместо безликой монолитной корпорации мы стали очень заметной и уникальной организацией, созданной по образу и подобию нашего креативного основателя Джека Ма.

С тех пор как я, перешагнув через кучу пахнущей потом обуви, постучал в дверь квартиры в «Лейксайд-Гарденс» – скромного жилища, которое служило первым офисом Alibaba, – многое изменилось. Прошли тревожные ночи, когда я лежал без сна в своей квартире и думал, не совершил ли ужасную ошибку, отказавшись от некогда многообещающей карьеры, оставив свои амбиции стать врачом, бизнес-консультантом или государственным служащим и присоединившись к этому непроверенному стартапу. Теперь Alibaba никто не назвал бы непроверенной: она прошла множество испытаний, была на грани банкротства и на каждом повороте своего пути доказывала, что является конкурентоспособной и даже основополагающей китайской технологической компанией. Путь к этому дню был долгим.

Четвертая промышленная революция

Чтобы поместить события того периода в контекст, полезно уменьшить масштаб и посмотреть, что происходило на более высоком уровне как внутри Китая, так и в рамках непрерывных изменений в промышленности всего мира. Цифровая трансформация Китая и взрывное развитие инновационной цифровой экономики – последствия того, что историки называют четвертой промышленной революцией.

В некотором смысле Alibaba выиграла от того, что в течение нескольких столетий Китай находился в тени индустриального подъема Запада. Начиная с 1980-х годов он лихорадочно догонял развитые страны, пытаясь создать инфраструктуру и коммерческий дух, необходимые для развития современной экономики. Внедрению цифровых инноваций мешали ограничения старых систем и социальных групп.

Согласно описаниям историков, глобальное экономическое развитие прошло через серию промышленных революций, каждая из которых была вызвана технологическими инновациями и новыми возможностями для бизнеса. Первой революцией был переход от аграрных обществ к обществам с преобладанием промышленного производства и новой инфраструктуры. Начиная с XVIII века железные дороги, пар и использование энергии воды привели к появлению механизированного производства и фабрик. Вторая революция была вызвана электрификацией. Электроэнергия обеспечила более быструю и надежную механизацию в виде сборочных линий для массового производства, внедряя разделение труда и повышая эффективность.

Изобретение компьютеров стало катализатором для начала третьего этапа – автоматизации производства и управления предприятием. В конце 1960-х годов компьютеры впервые были соединены между собой, что открыло путь к созданию сетей – интернета. По мере стремительного роста вычислительных мощностей трансформировались экономика, деловая и даже социальная жизнь. Цифровая экономика вступала в свои права.

Рисунок 1. Характеристики четырех промышленных революций

Клаус Шваб, основатель Всемирного экономического форума, описал следующий шаг в этом историческом процессе – «четвертую промышленную революцию». По его мнению, она опирается на достижения третьей и «характеризуется синтезом технологий, стирающим границы между физической, цифровой и биологической сферами».

Основные элементы этой революции – компьютерное оборудование, программное обеспечение и сети – существуют уже несколько десятилетий, но сейчас они стимулируют разработку инновационных приложений, которые влияют на все аспекты бизнеса, управления, всевозможных личных и деловых отношений и даже на самоидентификацию людей. Профессора Массачусетского технологического института Эрик Бринолфссон и Эндрю Макафи обозначают этот период как «второй машинный век», тогда как другие используют термин «Индустрия 4.0».

В течение многих лет Джек Ма называл эти изменения технологией данных (DT). Она является продолжением последовательности информационных технологий (IT), которая помогла запустить новую эру цифровой экономики. Первоначальные методы IT основывались на проприетарном подходе: данные генерировались и анализировались в закрытых системах. DT придерживается иного подхода к технологиям, при котором доступ к данным открыт и их можно использовать для помощи другим участникам проекта и партнерам. Благодаря этим особенностям революция DT создает совершенно новые виды бизнеса – от торговли повседневными товарами до биотехнологий, от возобновляемых источников энергии до робототехники, от секвенирования генома до квантовых вычислений.

Одно из важных различий между третьей и четвертой промышленными революциями заключается в огромных масштабах внедрения и скорости инноваций. Как отмечает Шваб, ткацкому станку – знаковому изобретению первой промышленной революции – потребовалось более века, чтобы распространиться по Европе, а затем и за ее пределами. Интернет – главная инновация четвертой промышленной революции – завоевал весь мир менее чем за десятилетие. По мере глобального распространения компьютерных сетей огромные потоки данных обеспечивают беспрецедентные уровни связи и появление новых приложений.

Лучший пример как прогресса, так и перспектив четвертой промышленной революции – Alibaba. Из маленькой команды, работавшей в квартире Джека двадцать с лишним лет назад, она превратилась в компанию с более чем 200 000 сотрудников и рыночной стоимостью в сотни миллиардов долларов. В совокупности ее сайтов и платформ экосистема Alibaba поддерживает деятельность более десяти миллионов продавцов. Она помогла создать пятьдесят четыре миллиона рабочих мест и продолжает расти, превысив отметку в один миллиард активных пользователей.

Как Джек Ма изменил Китай

В этой революции Джек Ма был необычным первопроходцем. Он не технолог, не программист, не инженер, даже не выпускник бизнес-школы. Он опирается на интуицию и обладает удивительной способностью понимать людей и их потребности. Кроме того, у него есть моральный компас, который указывает на его стремление поддерживать социальные изменения и экономическую инклюзивность. На первый взгляд кажется, что это не лучшие вводные данные для успеха, но на примере истории Джека я покажу, что они имеют значение.

Его путь, который хорошо описан в других источниках, начался с неожиданного приключения во время первой деловой поездки Джека в США в 1994 году. Он владел английским языком, и поэтому его наняли для того, чтобы помочь китайскому государственному предприятию взыскать долг со своего делового партнера в Калифорнии. У Ма было очень мало знакомых в США. Он отправился в Сиэтл навестить семью друга, зять которого случайно познакомил Джека с новым явлением – интернетом.

Это был первый раз, когда Джек вышел в Сеть. Он вспоминает, что оцепенел от восторга и поначалу боялся даже прикоснуться к клавиатуре, опасаясь, что сломает ее. Его уверили, что все в порядке, и предложили найти что-нибудь в поисковом браузере. Джек немного подумал, а затем набрал слова «пиво» и «Китай», чтобы посмотреть, какие китайские бренды появятся на экране. Поисковик не выдал ничего, даже экспортного бренда Tsingtao, что было показательно. Джек говорит, что это не расстроило и не разочаровало его, а, наоборот, вдохновило. Это указывало на возможность. Он решил, что этот инструмент – именно то, что нужно для экономики Китая, которая быстро развивалась в рамках государственной программы реформ. Джек понял, что Сеть ускорит прогресс и сделает китайскую продукцию более известной за пределами страны.

Он предчувствовал, что интернет может открыть рынки для зарождающихся малых и средних предприятий Китая. Вернувшись домой, Джек создал свою первую компанию – China Pages («Китайские страницы»). Это был простой сервис объявлений для китайских производителей, где они могли бы представить свою продукцию заказчикам. Созданное по образцу толстого телефонного справочника Yellow Pages («Желтые страницы») предприятие Джека должно было стать онлайн-каталогом со списком китайских компаний, заинтересованных в расширении своего рынка внутри страны и за рубежом.

Идея была здравой и перспективной, но предприятие столкнулось с трудностями, ведь в Китае слишком мало людей пользовались интернетом, а некоторые даже не знали, что это такое. В 1995 году менее чем 0,1 % населения Китая выходил в интернет. Чтобы удержать свой бизнес на плаву, Джек в итоге подписал договор о создании совместного предприятия с компанией Hangzhou Telecom, которую поддерживало государство. Однако он вскоре обнаружил, что потерял контроль над принятием решений. К осени 1997 года, истощенный трудностями, он избавился от своей доли в компании и ушел.

Спустя менее чем два года Джек был готов к новой попытке. В Пекине он устроился на работу в министерство, занимавшееся развитием электронной коммерции, но многослойная бюрократия сковывала его инициативу. Джек снова задумался о создании собственной фирмы. Убежденный, что революцию в китайской электронной коммерции возглавит частное предпринимательство, он уволился с государственной службы и основал новую компанию, которая помогала малому бизнесу связываться с миром.

В феврале 1999 года он собрал семнадцать близких друзей, бывших коллег и студентов в своей квартире в «Лейксайд-Гарденс» в Ханчжоу и запустил Alibaba.com. Джек никогда не ставил перед собой скромных целей. «Наши конкуренты не в Китае, – сказал он на первом собрании сотрудников компании. – Они в американской Кремниевой долине».

В то время Китай оставался преимущественно сельскохозяйственной страной, большинство людей жило в деревне и работало на земле. В 1999 году средний доход на душу населения составлял около 800 долларов, а во всей стране насчитывалось всего 8,8 миллионов пользователей интернета. Помню свой первый вечер в Ханчжоу, когда я ехал на такси в предоставленную компанией квартиру. Когда-то город славился своими пейзажами, но годы взяли свое – и от прекрасных видов не осталось и следа. Та зима в Китае стала испытанием для моих духа и выносливости. Расставленные по офису обогреватели не справлялись с пронизывающим холодом, и многие из нас, даже работая на компьютерах, сидели за столами в перчатках.

Помимо физического дискомфорта, мы столкнулись с еще одной трудностью: мир, представляемый Джеком, был далек от того, с которым нам приходилось работать в Китае 1999 года. В этой реальности не было ни розничной электронной коммерции, ни системы онлайн-платежей, ни частных логистических служб. Примитивной была не только инфраструктура интернета. Коммерческая также была неразвита во многих аспектах. Даже торговых центров и кредитных карт – базовых составляющих коммерции в США – почти не существовало. Через двадцать лет после появления первой китайской кредитной карты было выпущено всего 33 миллиона карт: они охватывали меньше одного процента населения. Это не шло ни в какое сравнение с ситуацией в США того времени, где более половины американцев имели кредитки.

В Ханчжоу я обнаружил, что очень немногие магазины принимают мою международную кредитную карту, и мне так и не удалось найти работающий банкомат – ближайший банкомат с международным соединением находился в Шанхае, в трех часах езды на поезде. Что касается потребительских товаров, то даже самые привычные в Америке вещи было практически невозможно найти. Когда я износил кроссовки, мне пришлось обойти четыре магазина, чтобы найти пару приличных Nike. Отыскать овсяные хлопья Quaker Oats, без которых не может обойтись в путешествии ни один настоящий калифорниец, оказалось еще сложнее.

Иногда мне приходилось напоминать себе, что я работаю в технологической компании. Новые яркие прорывы в Кремниевой долине, азарт и оживление тех лет, казалось, остались в другой вселенной. Тогда бесспорными фаворитами китайского интернет-сектора были местные поисковые порталы – Sina, Sohu и NetEase, офисы которых располагались в крупных городах, таких как Пекин и Шанхай.

Alibaba отличалась от них уже на стадии замысла. Она не собиралась подстраивать западную модель под китайский рынок. Вместо этого Alibaba в качестве своей цели выбрала создание оптового интернет-рынка нового типа, который позволил бы китайским малым и средним предприятиям налаживать контакты друг с другом и с клиентами. Для того чтобы успешно вести этот бизнес, необходимо было понимать, как привлечь более возрастных и традиционно настроенных владельцев предприятий – совершенно иную демографическую группу, отличающуюся от молодых городских «веб-граждан», – и помочь им. Джек интуитивно осознавал ограничения, с которыми сталкиваются небольшие предприятия, а также экономический потенциал Китая и уникальную способность интернета преодолевать эти барьеры.

«Ничего страшного, даже если я потерплю неудачу, – сказал он однажды. – По крайней мере, я познакомил других с этой концепцией. Если не получится у меня, то с этим обязательно справится кто-то другой».

Мудрость исходит от сердца

Джек не скрывал, что его видение основывалось не на анализе рынка, тестировании продуктов или изучении фокус-групп. Оно шло от сердца. Он понимал огромный потенциал интернета, но также верил, что это всего лишь инструмент – средство для удовлетворения потребностей и исполнения желаний людей, помощи отдельным сообществам и миру в целом. Джек был сосредоточен на развитии возможностей человека и мало интересовался потоками электронов, благодаря которым существовали цифровые экосистемы. Его философия пронизывала всю корпоративную культуру Alibaba.

Это стало очевидным во время необычного разговора между Джеком и Илоном Маском, основателем Tesla, на публичной конференции в Шанхае в 2019 году. Два гиганта цифровой эпохи сошлись в дискуссии о важности различных аспектов новых технологий, начиная от искусственного интеллекта, космических путешествий и заканчивая изменениями, необходимыми в образовательных системах. Маск выразил глубокие опасения по поводу стремительного развития технологий и назвал ИИ, наряду с видеоиграми, потенциальной угрозой человечеству. Он был обеспокоен тем, что наши цифровые слуги легко могут стать опасными для нас.

«Надеюсь, они будут добры к нам», – сказал он, рассуждая о том, что могут сделать системы ИИ.

Джек отверг эти предупреждения и отказался даже обсуждать с Маском технические детали того, как эти инструменты могут постепенно или внезапно превратиться в угрозу.

«Внутри компьютеров только чипы, а у человека есть сердце, – сказал он. – Мудрость исходит от сердца».

Назвав себя оптимистом, искателем приключений во внутреннем пространстве, Джек добавил: «Люди будут использовать технологии, чтобы лучше понять себя, а не внешний мир».

Эти слова подчеркивают предпринимательский гений Джека: он следует за интуицией. Его природное чутье основано на глубоком сопереживании человеческим эмоциям и потребностям, а еще на удаче. Полезно знать, что любимый фильм Джека – «Форрест Гамп». Будучи человеком, который случайно столкнулся с великими цифровыми тенденциями нашей эпохи, но обладал интуицией, чтобы увидеть открывающиеся исключительные возможности, и уверенностью, чтобы воспользоваться ими, Джек иногда говорит, что похож на Гампа.

Поразительный прогресс Китая и рост Alibaba шли рука об руку. Сегодня Китай – первая в мире страна, где электронная коммерция превзошла традиционную офлайн-розницу, составив 52 % всех розничных сделок. В Китае насчитывается более миллиарда интернет-пользователей, 99,7 % из которых пользуются мобильными устройствами. Почти все они совершают и получают платежи с помощью смартфонов. В 2021 году объем продаж в электронной торговле Китая превысил 2,4 триллиона долларов, а в 2020 году Государственное почтовое бюро сообщило о более чем 60 миллиардах экспресс-посылок по всей стране. В том же году Почтовая служба США обработала 570 миллионов посылок.

Трансформация цифровой экономики Китая за последние двадцать лет была впечатляющей, и для более полного понимания того, как она происходила, необходимо выяснить, какие социальные факторы способствовали успеху как Alibaba, так и страны в целом. В следующей части этой главы я расскажу о ключевых элементах – внутренних и внешних, государственных и частных, – которые обеспечивали развитие динамичной экономики Китая и его технологической экосистемы.

Составные элементы роста

Рисунок 2. Цифровая экономика Китая и ее составные элементы

В 1978 году Китай вступил на рассчитанный на несколько десятилетий путь экономической либерализации, широко известный как «реформы и открытость» (Гайгэ-Кайфан). Некоторые отрасли, ранее подверженные жесткому государственному планированию, постепенно становились открытыми для рынка. В них были допущены частные компании. По мере того как экономический рост страны набирал обороты, частный сектор расширялся, выводя все больше людей на новые уровни благосостояния. ВВП удваивался каждые восемь лет. К 2010 году Китай обогнал Японию и стал страной со второй по величине экономикой в мире. Кроме того, согласно докладу Brookings, с начала реформ в 1980 году Китай вывел из абсолютной нищеты почти восемьсот миллионов человек, что по любым меркам является выдающимся достижением.

Такому росту способствовал целый ряд социальных факторов, многие из которых являются заслугой дальновидной политики государства. Эти факторы указаны в графе «Внешний слой: общественная среда» на рисунке 2. Мы рассмотрим их по отдельности, двигаясь снизу вверх.

Население

Население Китая численностью 1,4 миллиард, человек превосходит население всех пятидесяти четырех стран Африки вместе взятых. В 2014 году в государстве жило свыше миллиарда трудоспособных граждан в возрасте от пятнадцати до шестидесяти четырех лет. Они были жизненно важным компонентом экономики, находящейся на этапе индустриализации. К строительству заводов привлекались компании со всего мира, которые могли получить доступ к огромному объему недорогой рабочей силы. В то же время быстро растущий китайский средний класс обеспечил стране привлекательный потребительский рынок, который сейчас является крупнейшим в мире.

Социальная стабильность

После долгого правления Мао Цзэдуна, полного десятилетий потрясений, лидеры Китая и правительство провозгласили социальную стабильность важнейшей целью. Это способствовало росту, а также большому притоку человеческого и финансового капитала. В целом стабильные условия давали людям уверенность, необходимую для принятия долгосрочных обязательств.

В последние несколько десятилетий предприниматели имели возможность строить свои компании без особых проблем, а иностранные инвесторы были уверены в том, что могут вкладывать капитал в страну. Ситуация с «утечкой мозгов» из Китая стала разворачиваться в обратную сторону. Растущий приток талантливых людей и инвестиций еще сильнее увеличил скорость этого удивительного сорокалетнего развития. В последние годы в рейтинге самых безопасных стран мира по версии аналитической компании Gallup Китай входит в первую десятку, на одну строчку уступая Дании.

Конечно, можно встретить утверждения, что недавнее ужесточение регулирования крупных технологических компаний и четкая стратегия по снижению распространения COVID-19 вызвали краткосрочные социальные потрясения. Однако в долгосрочной перспективе приоритетная цель государства остается прежней – обеспечение социальной стабильности.

Физическая инфраструктура

Крупные инфраструктурные проекты обеспечили чистой водой и электричеством районы, где ранее наблюдался дефицит этих благ, что позволило совершить огромный скачок в области санитарии, здравоохранения и экономической активности. Во второй половине XX века установленная энергетическая мощность в Китае росла в среднем на 10,6 % в год, то есть удваивалась примерно каждые семь лет. С началом рыночных реформ и приватизации электроэнергетического сектора страны производство электроэнергии резко возросло. Масштабные проекты по строительству автомобильных и железных дорог обеспечили критически важный доступ к городам и сельской местности. Они позволили дешево и эффективно перемещать людей и товары, соединяя страну в огромный единый рынок.

Вот один пример: благодаря обширной сети дорог и мостов, человек, живущий сегодня в одной из деревень Ганьсу, северной провинции, известной обширной гористой местностью, может заказать мобильный телефон с доставкой из Шэньчжэня, прибрежного технологического центра, причем стоимость доставки составит 15 юаней (менее 2,5 доллара). Посылка преодолеет более 2400 километров и будет доставлена в течение трех дней. Аналогичный заказ, отправленный через службу доставки UPS из Бостона в Рино, обойдется в десять раз дороже.

Интернет-инфраструктура

С 1980-х годов государство и телекоммуникационные компании вкладывают значительные средства в создание разветвленной системы связи. Сегодня мобильный интернет доступен более чем на 90 % территории страны, а средняя плата за месяц безлимитной передачи данных в сетях 4G составляет менее половины стоимости недельного проездного в нью-йоркском метро. Согласно мировому рейтингу стоимости мобильных данных, который ежегодно составляется на основе шести тысяч мобильных тарифных планов в 230 странах, в 2021 году средняя стоимость одного гигабайта данных в Китае составила 50 центов и заняла семнадцатое место в мире по дешевизне. При этом США (3,33 доллара) заняли в рейтинге 154-е место. По данным Министерства промышленности и информационных технологий Китая, по всей стране построено более пяти миллионов базовых станций 4G, что составляет почти половину от общего их числа в мире.

Даже в провинции Гуйчжоу, одной из беднейших в Китае по ВВП на душу населения, каждая из десяти с лишним тысяч деревень имеет покрытие 4G. Глобальная пандемия не смогла замедлить развертывание в Китае мощностей 5G. К концу 2021 года в стране было установлено 1,15 миллиона базовых станций 5G. Из 1,62 миллиарда пользователей мобильных телефонов 497 миллионов были подключены к терминалам 5G, что составляет более 70 % мировой абонентской базы 5G. Правительство Китая планирует к 2025 году охватить сетью 5G все города и поселки, а также большинство деревень.

Мобильная связь повсюду
Сегодня китайские потребители живут в обществе, которое за последние несколько десятилетий полностью преобразилось: от платежей до потребительских покупок, от прямых трансляций до экспресс-доставок. Катализатором этого процесса во многом стало устройство размером меньше чековой книжки, без которого мы уже не можем представить себе выход из дома: наши мобильные телефоны.
С самого начала мобильная связь в Китае распространялась головокружительными темпами. В 2000 году, вскоре после того, как я пришел в Alibaba, мобильные телефоны были только у 10 % населения. В 2013 году Китай обогнал США по числу пользователей мобильных телефонов, и это стало поворотным моментом. К следующему году число пользователей смартфонов приблизилось к 500 миллионам человек. Более 98 % из миллиарда китайских интернет-пользователей сегодня выходят в Сеть с мобильных устройств.
Онлайн-сервисы, выросшие благодаря массовому распространению мобильных устройств в Китае, являются ключевым компонентом экономической реструктуризации страны. Эти устройства помогли ускорить переход от ориентированной на экспорт экономики к экономике, которая приводится в действие сферой услуг и внутренним потреблением.
В США многие новаторские интернет-компании разработали технологии для создания совершенно новых приложений и отраслей, таких как онлайн-реклама, интернет-аукционы и социальные сети. Но в Китае, как отмечает профессор Мин Цзэн, бывший директор по стратегическому развитию Alibaba Group, ведущие интернет-компании, как правило, применяли новые технологии для устранения пробелов в существующих потребностях.
Например, американский потребительский бум в сфере розничной торговли начался именно с офлайн-магазинов. Это привело к появлению торговых точек на пересечениях улиц и обширных супермаркетов и моллов в пригородах. Китай отставал в строительстве розничных магазинов: хотя население США составляет менее четверти населения Китая, там в тридцать раз больше торговых центров. На среднего американца их приходилось в 3,3 раза больше, чем на среднего китайца. В Китае же физический шопинг оставлял желать лучшего: лавки с небольшим запасом товаров были грязными, ассортимент – скудным.
В результате, когда китайским покупателям предложили совершать покупки онлайн, им не пришлось менять свои привычки. Вместо того чтобы долго искать подходящий магазин и сталкиваться с низким уровнем обслуживания, они с удовольствием совершали покупки в интернете. Как пишет Цзэн, «Китай предоставил плодородную почву для развития [новой] модели».
Конечно, смартфоны ускорили этот переход к онлайн-покупкам, ведь они расширили спектр деловых возможностей для ретейлеров. Контакт между бизнесом и потребителями многократно усилился благодаря геолокации и push-уведомлениям, действие которых заключалось в оповещении оказавшихся поблизости от магазина покупателей об акциях и скидках. Программы лояльности, основанные на подписках и приложениях, собирали ценные данные о потребностях и предпочтениях покупателей, позволяя электронным ретейлерам предоставлять более гибкие и индивидуальные предложения, улучшать опыт покупок как офлайн, так и онлайн.
Развитие таких возможностей стало осуществимым благодаря интеграции четырех важнейших составляющих бизнеса: электронной коммерции, цифровых платежей, интеллектуальной логистики и облачных вычислений. Созданная в результате экосистема послужила основой для множества новых приложений, появляющихся сегодня в розничной торговле, банковском деле, производстве, здравоохранении, государственных услугах и других отраслях.

Интегрированный рынок

Развитие надежной физической и цифровой инфраструктуры в стабильном, централизованном обществе позволило усилить преимущества большого интегрированного рынка с низкими правовыми и административными барьерами между регионами. Противоположным примером служит Индия – страна с населением более одного миллиарда человек, разделенная на двадцать девять штатов. Они не только отличаются друг от друга в культурном отношении и используют множество разных языков, но и создали целое «лоскутное одеяло» локальных налоговых и торговых норм, препятствующих проведению операций через границы штатов.

Образование

В конце 1990-х годов, когда в Китае начала расти цифровая инфраструктура, возник спрос на квалифицированных рабочих, техников и менеджеров. Число молодых людей, поступивших в колледжи, выросло с 1,15 миллиона в 1980 году до 26 миллионов в 2015 году. А в 2016 году почти 5 миллионов китайских студентов получили дипломы по научно-техническим и инженерно-математическим специальностям, и это вдвое больше, чем в Индии, второй стране по этому показателю, и в восемь раз выше, чем в США. Кроме того, все больше ресурсов вкладывалось в подготовку студентов к успешной работе в условиях цифровой экономики. В 2000 году по специальности «электронная коммерция» можно было учиться только в одном китайском университете, а к 2020 году студенты 563 университетов по всей стране имеют возможность получить дипломы, связанные с этой областью.

Приведу пример. Цзя Шаохуа, преподаватель государственного Промышленно-коммерческого колледжа Иу в Чжэцзяне, совершил мини-революцию, начав в 2009 году преподавать радикально новаторский курс по электронному предпринимательству. Традиционные предметы, полные теоретического материала, который надо было зубрить, он заменил на простые практические занятия по созданию бизнеса. Вместо того чтобы рассказывать студентам, как найти работу по специальности, он стремился научить их создавать рабочие места для себя и других. Слава его «школы предпринимательства» распространилась, и вскоре в нее записались сотни студентов. Через пару лет многие из них уже открыли собственный онлайн-бизнес.

Выпускники профессора Цзя производили, рекламировали и продавали все – начиная от трикотажа и заканчивая косметикой. Они получали выручку на десятки миллионов юаней и создали более тысячи рабочих мест. Его новаторская модель обучения была признана образцом для подготовки выпускников колледжей по всей стране.

Государственная политика

Динамизм китайского государственно-частного партнерства – один из ключевых элементов, обеспечивших рост цифровой экономики в последние двадцать лет. Несмотря на то что сейчас условия для многих интернет-компаний кардинально изменились и стали не такими благоприятными, первоначальная готовность китайских государственных органов предоставить предпринимателям относительную свободу для экспериментов и ранние программы экономических реформ способствовали быстрому росту цифровой экономики Китая. Во многих случаях власти намеренно задерживали введение новых норм и ограничений. Таким образом, китайские интернет-гиганты годами пользовались относительной свободой, прежде чем правительство приняло какие-либо конкретные меры регулирования. Например, в случае с Alipay, прорывным платежным сервисом от Alibaba, прошло одиннадцать лет после внедрения денежных онлайн-переводов, прежде чем регулирующие органы установили лимит на их объем.

Как правило, вместо того чтобы вводить обременительные ограничения, Китай предлагает рекомендации и стимулы в своих политических заявлениях. Так, планы «Сделано в Китае 2025» и «Интернет-Плюс», запущенные в 2015 году, сформулировали четкие цели промышленного и цифрового развития страны. Во введенном через год пятилетнем национальном плане информатизации объявлялось о выделении большего объема средств на развитие технологий: от сетей 5G до облачных вычислений и «интернета вещей», то есть физических объектов (датчиков, программного обеспечения, технологий и устройств), которые обмениваются данными через интернет. А в 2017 году Госсовет КНР опубликовал национальную стратегию развития ИИ под названием «План развития искусственного интеллекта нового поколения». Эти программы представляли собой дорожные карты, в которых обозначались государственные экономические приоритеты и предпочтительные области инвестирования. При этом предприниматели самостоятельно определяли, как эти приоритеты будут реализованы. По сути, китайская система позволила рыночным силам стимулировать конкуренцию, чтобы выживали и процветали лучшие. Только после этого в дело вступали регулирующие органы, которые определяли, как рыночный сектор будет управляться в дальнейшем.

Рисунок 3. При внедрении большинства новых технологий правительство Китая выжидало определенное время перед введением мер регулирования

В августе 2018 года китайский парламент – Всекитайское собрание народных представителей – принял первый в мире закон об электронной коммерции, предполагающий регулирование контрактов, логистики, операционной деятельности и платежей. Однако этому предшествовало пять лет взвешенных обсуждений, четыре официальных рассмотрения и три публичных слушания. В последующие годы государство предоставляло налоговые льготы и инвестиционные стимулы венчурным предпринимателям, поощряло приток талантов в лучшие компании и даже выделяло целые городские районы для непосредственной поддержки инноваций.

В последние два года обстановка изменилась: государство ужесточило правовые нормы и их применение. И хотя в июне 2022 года правительство выступило с инициативами, которые предполагают ослабление этого давления, в отношении будущей ситуации сохраняется некоторая неопределенность. Правительством была ясно выражена озабоченность по поводу конфиденциальности данных, монополизации и огромных возможностей, сосредоточившихся в руках крупнейших технологических компаний.

Тем не менее в течение первых двух десятилетий развития китайского интернет-сектора подход, основанный на позднем вмешательстве, давал инноваторам возможность экспериментировать и пробовать новое, испытывая различные стратегии коммерциализации своих продуктов для достижения критической массы клиентов. Такая открытая среда пошла на пользу Alibaba, позволив ей стать одновременно и инноватором, и благотворителем. Джек Ма часто признавал, что компания не смогла бы добиться своего огромного влияния без благоприятного климата, созданного государственным сектором.

Предпринимательство

Без поколения китайцев, воплотивших в жизнь мечты о предпринимательстве, от которых приходилось отказываться на протяжении многих лет, не было бы ничего из того, о чем я рассказываю. В 1949 году к власти пришла Коммунистическая партия Китая, которая заменила зарождающуюся рыночную экономику социалистической моделью по советскому образцу. Производство и торговля теперь были подчинены централизованному планированию. Частные предприятия жестко контролировались государством, пока Дэн Сяопин не начал эпоху реформ и открытости. Квоты были отменены, появились новые стимулы, возродился дух амбиций и инноваций. К 2014 году в предпринимательском секторе Китая открылись более шести миллионов частных предприятий, на долю которых приходилось более двух третей ВВП государства. В 2016 году в стране было зарегистрировано 1,3 миллиона патентных заявок – больше, чем в США, Японии, Южной Корее и Европейском патентном ведомстве вместе взятых.

Одним из двигателей этого национального возрождения стала прибрежная провинция Чжэцзян (родина Alibaba), в которой на протяжении многих лет существовала яркая культура предпринимательства. Сегодня Чжэцзян – одна из самых благополучных и экономически диверсифицированных провинций Китая. Ее ВВП в 2021 году составил 1,14 триллиона долларов. Здесь сосредоточено более 2,22 миллиона малых и средних предприятий, десять из ста крупнейших частных компаний Китая, а также одно из самых динамичных сообществ высокотехнологичных стартапов в стране.

Финансовый рынок

Китайский венчурный сектор, который не существовал во время моего первого приезда в страну и был едва заметен даже десять лет назад, теперь превратился во внушительную силу. Ко второму кварталу 2017 года китайские венчурные капиталисты фактически превзошли североамериканских, получив 47 % мирового венчурного финансирования. Благодаря данного рода инвестициям Китай подал больше патентов на блокчейн-технологии, чем любая другая страна, и вошел в тройку лидеров по инвестициям в такие области, как искусственный интеллект, беспилотные транспортные средства и робототехника. Несмотря на пандемию коронавируса, в 2020 году Китай превзошел США и занял первое место в мире по объему прямых иностранных инвестиций.

Все эти факторы оказали Alibaba огромную поддержку, и Джек, подобно Форресту Гампу с его чудесной способностью появляться в важнейшие исторические моменты, действовал одновременно и как опытный предприниматель, и как пророк, предвидевший, как развернуть и продвигать свою платформу. Существует мнение, что его энтузиазм граничил с наивностью, однако это не так. Он был основан на том, что Джек интуитивно понимал: он оседлал волну экономического роста, вызванного глубокой приверженностью китайского руководства к интеграции с мировыми рынками.

Забавно вспоминать, с какой проблемой мы столкнулись во время запуска маркетплейса, когда пытались заинтересовать малый и средний бизнес в этой странной новой цифровой сети. Это препятствие возникло перед нами, когда в 2000 году мы организовали первую офлайн-встречу Alibaba в шанхайском отеле «Хунцяо».

Джек представил нашу компанию в банкетном зале, где присутствовало около двухсот человек. Аудитория состояла в основном из владельцев малого бизнеса, в первую очередь производителей и экспортеров из Шанхая и Чжэцзяна. Это были мужчины среднего возраста, одетые в тонкие рубашки-поло и свободные пиджаки, не из цифрового поколения. Многие из них слышали об интернете, но мало кто представлял, как он работает. Джек объяснил, что миссия Alibaba – связать китайских поставщиков с остальным миром. В конце выступления он призвал обращаться к представителям компании, которые объяснят детали. Мы подготовились, раздав нашим сотрудникам сине-оранжевые бейсболки с логотипом Alibaba. Присутствующие окружили моих коллег и засыпали их вопросами: «Как Alibaba может мне помочь?», «Кто ваши покупатели?», «Почему мы должны вам доверять?», «Сколько это будет стоить?»

Мы сказали, что Alibaba – это как торговая выставка, но в интернете. Компания предлагала не платить за регистрацию на этих многолюдных, часто разношерстных ярмарках, а затем таскать из одного города в другой громоздкие чемоданы с образцами продукции, а вместо этого открыть аккуратную виртуальную экспозицию, на которой можно продемонстрировать все, что производители предлагают. Alibaba давала возможность менеджерам представлять свои предложения заинтересованным покупателям двадцать четыре часа в сутки, круглый год, ни разу не выходя из офиса, а не стоять неделями у физического стенда в надежде, что мимо пройдут нужные люди.

Зал буквально искрился от любопытства и волнения. Мы чувствовали себя миссионерами, провозглашающими обойденным вниманием предпринимателям эту совершенно новую концепцию, которая изменит их бизнес, – интернет.

Глобальные рыночные тренды

Однажды днем, вскоре после прихода в Alibaba, я оказался возле кабинки Джо Цая вместе с Джеком и несколькими другими коллегами из нашей международной команды. Джек накидывал варианты по поводу назначения группы бизнес-консультантов – видных деятелей, которые могли бы предложить свои рекомендации и помочь повысить авторитет компании в Китае и за его пределами. Внезапно на его лице появилась широкая улыбка, которую все мы уже привыкли считать признаком того, что идея обретает форму.

«Придумал! Можно пригласить Билла Гейтса».

Мы все рассмеялись. Возможно, когда-нибудь, если все пойдет как надо, мы и сможем привлечь такую икону технологического мира, но мы все понимали, что в ближайшее время это вряд ли произойдет.

«Ладно, хорошо, оставим Билла Гейтса на потом, – сказал Джек, изобразив разочарование. После он снова стал серьезным. – Давайте думать не только о технологиях. С помощью технологий мы пытаемся развивать международную торговлю, а какие авторитетные организации занимаются международной торговлей?»

Кто-то выдал очевидный ответ: «Всемирная торговая организация». Основанная в 1995 году, ВТО является форумом для выработки правил и надзора за функционированием свободной и справедливой системы мировой торговли. Ее 164 члена представляют 98 % мировой торговой деятельности. Китай стремился войти в число основателей, но состоящие в ней страны настаивали на том, что сначала китайская экономика должна пройти более глубокую либерализацию и открыться для инвестиций. После азиатского финансового кризиса 1997 года Китай провел многие из этих реформ и готовился вступить в организацию.

Джек медленно кивнул, обдумывая эту возможность. «Да, это идеальный вариант. Заполучить главу ВТО было бы потрясающе». Мы согласились, хотя для нас это казалось такой же несбыточной мечтой, как встреча с Биллом Гейтсом.

Затем заговорил Джо Цай: «Вообще-то, я думаю, это осуществимо». Джо объяснил, что через его связи мы можем выйти на Питера Сазерленда, который был первым генеральным директором ВТО и уже ушел в отставку. «Шансы, конечно, невелики, – сказал он, – но, возможно, нам удастся хотя бы озвучить свое предложение».

Все получилось. В течение нескольких месяцев мы связались с Питером и пришли к соглашению. В апреле 2000 года компания объявила, что Сазерленд стал консультантом совета директоров Alibaba.com. Это назначение помогло повысить узнаваемость бренда и подчеркнуло наше стремление к установлению более глубоких коммерческих связей со всем миром, таким образом повысив наш кредит доверия.

Джек был прав в своей оценке: Alibaba с самого начала не позиционировала себя как компания, обладающая самыми передовыми технологиями. Ее успех был неразрывно связан с судьбой растущего числа малых и средних предприятий Китая и их доступом к новым рынкам в качестве игроков в глобальной торговой системе. Эта инклюзивность имела ключевое значение для Джека и нашей модели работы. Мы постоянно преследовали эту цель, шаг за шагом расширяя деятельность Alibaba на четырех основных направлениях новой цифровой экономики: электронной коммерции, цифровых данных, логистики и облачных вычислений. Мы выстраивали экосистему взаимодействующих приложений, призванных помочь малым и средним предприятиям освоить все аспекты цифровой экономики.

В исторической перспективе Alibaba забралась на эту волну прямо перед ее гребнем. Это был пример удачливости Джека, напоминавшей способность Форреста Гампа оказываться в нужное время в нужном месте. Эту черту Ма признавал и сам. Более того, в многочисленных интервью он говорил о том, что этот персонаж служит ему примером того, как важно быть упорным и верить в себя, несмотря ни на какие трудности. Идея Джека о создании торговой B2B-площадки помогла вывести в интернет огромное количество китайских поставщиков и производителей, открыв им доступ к внутренним и мировым рынкам. Китай был официально принят в ВТО в декабре 2001 года, что еще более расширило доступ на рынки.

Внутренние рыночные тренды

Мир за пределами Китая наконец стал осознавать потенциал китайского интернет-сектора. В опубликованном аналитическом отчете за 2004 год высказывалось следующее мнение: «Инвесторы все еще недооценивают влияние интернета на изменение бизнес-процессов и поведение потребителей в глобальном масштабе. Мы считаем, что в этом можно убедиться на примере Китая, который становится новым рынком». Мег Уитмен, генеральный директор компании eBay, взлет которой был ярчайшей историей успеха в технологическом секторе того времени, предсказывала: «Кто завоюет Китай – завоюет весь мир».

Джек, безусловно, считал так на протяжении многих лет и постоянно думал о том, как обеспечить Alibaba первое место в этой гонке. В начале 2003 года он собрал в офисе в Ханчжоу шесть своих доверенных помощников и взял с них слово хранить услышанное в тайне. Понимая, что eBay рано или поздно развернет полномасштабную кампанию на китайском рынке, он поручил им секретный проект – создание сайта, который бы стал прямым конкурентом eBay. 10 мая, которое потом станет датой для нашего ежегодного праздника «День Ali», Alibaba запустила собственный потребительский онлайн-маркетплейс Taobao, что дословно переводится как «поиск сокровищ».

Taobao стал большим хитом, сразу же откусив часть доли рынка у eBay. Уже через два года он превзошел конкурента как по посещаемости сайта, так и по ассортименту. Американский технологический гигант с трудом адаптировался к китайской культуре и потребительским предпочтениям, поскольку многие решения принимались из его штаб-квартиры в Кремниевой долине. Taobao, напротив, с самого начала уделял особое внимание удовлетворению желаний клиентов. Руководство дало обещание не взимать какую-либо плату в течение трех лет, чтобы стимулировать лояльность пользователей, и это заявление широко разрекламировали. Кроме того, функционал сайта, вплоть до элементов дизайна страниц, подстраивался под местные вкусы и нужды.

Например, в ходе исследования мы выяснили, что многим китайским интернет-пользователям нравятся более оживленные страницы с большим количеством разнообразного контента, мелькающего на экране. Это напоминает знакомые им азиатские уличные рынки – разноцветные, заполненные привлекающими взгляд товарами, зрелищами, покупателями и торговцами. Поэтому, основываясь на результатах анализа, мы сделали страницы для потребителей более живыми и заполненными. Исследователи, изучавшие, как потребители просматривают страницы, также обнаружили, что они часто читают верхнюю часть слева направо, а затем быстро просматривают страницу вниз, поэтому материалы были выстроены в соответствии с этой схемой движения глаз.

Еще мы запустили собственный мессенджер Alibaba под названием AliwangWang. Это дало потребителям Taobao возможность быстро связываться с продавцами перед совершением покупок, получать информацию о продуктах и даже торговаться, как на настоящем уличном рынке. Поскольку модель eBay зависела от получения комиссии с продаж, между покупателем и продавцом не было быстрой и прямой связи перед совершением покупки. Китайские потребители не могли воспользоваться таким уровнем взаимодействия с продавцами, как у нас. Это были важные отличия нашей платформы.

Рост Alibaba в те годы также отражал внутренние макроэкономические факторы и то, как развивалась экономика Китая. По мере роста доходов и расширения рынка товаров и услуг многие китайцы стали вести более комфортный и материалистичный образ жизни. Ушли в прошлое осторожность и экономические опасения прошлых десятилетий. Сайт Taobao, предлагавший удобный интерфейс, инструменты контроля качества и бонусы для внимательных покупателей, помог создать новый тип уверенных в себе и информированных потребителей. Китай теперь не только производил вещи для остального мира, но и покупал их.

После трех десятилетий ускоренного экономического роста, основанного на интенсивной индустриализации, производстве и экспорте, Китай стал исчерпывать старую модель развития. Поскольку некоторые секторы страдали от избытка производственных мощностей, государство объявило о программе реформ, призванной переориентировать экономику на новый рост за счет услуг и внутреннего потребления. Цифровые платформы Джека сыграли важную роль в этой экономической реструктуризации.

Я на собственном опыте убедился в том, что, хотя некоторые крупные международные компании, такие как eBay, на словах понимали, насколько важным может стать китайский рынок, для многих из них эта страна все еще казалась экзотической и далекой. Даже молодые бизнесмены, которые, как правило, считают себя смелыми и дальновидными, упускали ее из виду.

Параллельные миры

Когда в 2001 году я впервые покинул Alibaba, чтобы учиться в Уортонской школе бизнеса, я гордился тем, что отклонился от общепринятого пути подготовки к MBA и трудился в необычном, малоизвестном китайском стартапе. Я был авантюристом и многому научился, но немало моих однокурсников либо работало в крупных банках Уолл-стрит, либо стремилось к этому, а интернет-индустрия значительно потеряла в привлекательности после того, как так называемый пузырь доткомов лопнул пару лет назад. Я нередко чувствовал себя белой вороной.

Однажды от бывшего коллеги я узнал, что Джек приезжает на Восточное побережье для встречи с инвесторами. Я связался с ним и пригласил выступить в Уортоне с докладом о том, как интернет влияет на малый бизнес. Джек всегда любил выступать перед молодыми людьми, поэтому с готовностью согласился. Это была осень 2002 года.

Обычно на такие мероприятия приходит множество людей, ведь студенты жаждут познакомиться со знаменитостями в сфере бизнеса и посмотреть, какие перспективы трудоустройства они предлагают. Я был членом Азиатского клуба Уортона, поэтому пригласил своих одноклубников посетить выступление Джека и распространить информацию о возможности послушать этого интересного предпринимателя. Я разослал электронные письма и другим студенческим группам, расклеил оранжевые листовки на стенах и фонарных столбах по всему кампусу и забронировал вместительную аудиторию. Но когда наступили назначенные день и время, я понял, что мои усилия были напрасны. К моему стыду, на встречу пришло не более десятка человек. Многие из них, как я мрачно отметил, были из Азиатского клуба.

Если Джека и огорчило такое малое число участников, он этого не показал. Вместо этого он в своей классической манере начал с нападок на ценность дипломов MBA – эта тема постоянно возникала в наших беседах на протяжении многих лет, – а затем перешел к рассказу о том, как такие технологические компании, как Alibaba, помогают малым и средним предприятиям стать частью мирового бизнес-ландшафта и тем самым трансформируют его. Он не говорил о приемах управления десятками или сотнями людей, о том, как применять показатели эффективности или повышать доходность. Эти темы были типичными для программ бизнес-школ, однако Джек не сказал о них ни слова. Вместо этого со своей заразительной энергией он делился видением нового подхода к бизнесу.

После его выступления несколько студентов, и я в том числе, сели в арендованную машину, поехали в центр Филадельфии и нашли небольшой китайский ресторанчик. Там мы говорили о мире, каким его видел Джек, поглощая при этом еду из дымящейся горячей жаровни. Он, как всегда, был бодр, и я получил огромное удовольствие от новой встречи с человеком, которого считал своим наставником. Возможно, важнее всего было то, что я вновь осознал, как консервативны порой бизнесмены и насколько неуловимыми могут быть возможности.

3
Экосистема Alibaba:
Платформа для всего

Внезапный звонок будильника вырвал меня из глубокого сна. Было пять утра – едва прошло два часа после того, как я наконец лег спать. Стряхнув сон, я встал, приветствуя новый день. 19 сентября 2014 года – долгожданное американское IPO Alibaba.

В 6 утра мы с Джеком уже мчали по автомагистрали имени Франклина Рузвельта к Нью-Йоркской фондовой бирже прямиком в учебники истории. Ожидалось, что размещение акций Alibaba Group станет крупнейшим публичным предложением на Нью-Йоркской фондовой бирже за всю ее более чем двухсотлетнюю историю. Джек сидел молча и смотрел то в телефон, то на мерцающие огни Нью-Йорка. Было еще темно, рассвет только начинался. Осенний воздух, врывавшийся в окна, бодрил.

Учитывая то, насколько судьбоносными будут ставки, меня удивляло, насколько спокоен был Джек. В моем сознании сталкивались воспоминания о нашем шумном, почти озорном прошлом и серьезность этих минут. Несмотря на всю ту работу, которую все сотрудники Alibaba проделали, чтобы привести нас к этому моменту, я все еще с трудом осознавал его значение.

В июне мы начали готовиться к демонстрационному турне для инвесторов – интенсивной череде встреч по всему миру. В Штатах мы общались с представителями большинства крупнейших инвестиционных компаний, в том числе T. Rowe Price в Балтиморе, BlackRock в Нью-Йорке и Fidelity в Бостоне. В Азии мы посещали инвестиционные офисы региональных государственных фондов и местных семейных предприятий в Гонконге и Сингапуре. И везде, куда бы мы ни приезжали, в газетах появлялись заголовки об Alibaba. Ожидания были огромными.

С приближением даты IPO мы разделились на две группы. Одна уехала в Америку, чтобы продолжить встречи с инвесторами. Я вместе с Джеком отправился в поездку по странам Ближнего Востока, завершив ее встречами в Дубае. Когда мы летели обратно в Нью-Йорк, Джек играл в карты с друзьями, а я пытался – безуспешно – немного отдохнуть. Каким-то образом нам удалось дважды за две недели облететь вокруг света, объясняя инвесторам, что такое Alibaba, и вот теперь мы возвращались в США.

Вечером 18 сентября мы все собрались на заключительное совещание, чтобы утвердить окончательную цену IPO. В обсуждении приняли участие команды демонстрационного турне, наши банкиры и юристы и даже некоторые из первых инвесторов компании, такие как Масаёси Сон, основатель SoftBank. Мы поднимали бокалы и говорили тосты в честь этого знакового события и открытия новой захватывающей главы в истории Alibaba, а я вспоминал, как эта удивительно преданная своему делу команда готовилась, координировала и выполняла свою работу в стольких уголках мира. Я с благоговением осознавал масштабы затраченных усилий. В то же время, находясь в офисной башне на Манхэттене, я задавался вопросом, понимают ли мои коллеги в Ханчжоу все значение своей работы.

И вот наша машина выехала на Брод-стрит прямо перед зданием Нью-Йоркской фондовой биржи, где ждала толпа репортеров и фотографов. Я почувствовал прилив гордости при виде ряда классических колонн на знаменитом фасаде здания, украшенном массивными оранжево-белыми баннерами Alibaba. Все в нашу честь. В это было трудно поверить.

Утро пролетело в вихре событий. Я пытался помочь Джеку в хаотичном водовороте встреч, фотосессий, интервью и речей. Временами я чувствовал усталость, но Ма, спокойный и уравновешенный, с улыбкой скользил в свете софитов.

В своих заявлениях Джек, как всегда, больше походил на философа, чем на типичного генерального директора, опирающегося на данные. Он прислушивался прежде всего к своему сердцу, а не к голосу разума. В одном интервью для CNBC на Джека обрушился шквал вопросов касательно финансов – об оценке стоимости компании, цене акций и GMV (валовой стоимости товара). Джек, ни на миг не изменяя себе, решил сделать акцент на, как он выразился, доверии. Он восемь раз употребил это слово, что было мало похоже на привычный технический жаргон.

«Сегодня мы получили не деньги, – сказал он. – Мы получили доверие людей».

В последующие месяцы, когда аналитики продолжали оценивать объем размещения акций и рост их цены, я тоже стал понимать, что большинство людей упускает из виду главное. Да, было важно знать, какая часть стоимости компании ушла акционерам, но истинные цели Alibaba, как всегда, выходили за рамки отчетов о прибылях с убытками и о балансе. Alibaba построила не просто отличную компанию, а новую мощную модель – цифровую экосистему. Она расширяла границы технологий и оказывала огромное экономическое и социальное влияние на Китай и другие страны, несомненно, способствуя общему благу.

Джек пытался объяснить всему миру, что электронная коммерция может не просто поспособствовать обогащению, а создать новый тип всеобщего процветания и полезной взаимосвязанности. Alibaba ненавязчиво переосмысливала понятие успешной компании в XXI веке. Я надеялся, что остальной мир оценит этот аспект инноваций Alibaba.

Путеводная звезда Джека Ма

Легко представить себе историю Alibaba как предопределенную череду триумфов. Но на этом пути было множество трудностей. Так, в 2002 году мы едва не обанкротились. Когда Alibaba испытывала опасную нехватку средств, в последнюю минуту нас спасли японские инвесторы.

Позже мы чуть не стали жертвой собственного успеха. Объем онлайн-транзакций был настолько велик и рос так быстро, что мы поняли почти в последний момент: затраты на аутсорсинг компьютерных серверов для управления всеми транзакциями начали пожирать наши доходы от продаж. Прежде чем были созданы эффективные службы доставки, достаточно крупные, чтобы справиться с объемом посылок, отправляемых во время крупных распродаж, некоторые посылки, как мы обнаружили, доставлялись месяцами. Разнообразные идеи и рыночные веяния постоянно искушали нас вложиться в новые направления, и нам приходилось сохранять благоразумие при оценке своих возможностей.

Рисунок 4. Эволюция экосистемы Alibaba

Подход Джека заключался в том, чтобы сводить все к основам. Причем не к фундаменту в виде денежного потока, прибыли на акцию, рентабельности инвестиций и прочим финансовым индикаторам, а к основам человеческих нужд и социального прогресса. «Потребность создает возможности» – эта фраза была путеводной звездой Джека. С деталями должны были разобраться мы, его сотрудники. Наиважнейшую потребность он видел в расширении возможностей для огромного числа работящих предпринимателей, малых и средних предприятий Китая.

Когда Джек основал Alibaba, многие из этих предпринимателей обладали умом и трудолюбием, но лишь у малой части имелись возможности или наработки для выхода как на более широкий рынок внутри Китая, так и на мировую арену. В 1995 году его первая компания, China Pages, потерпела неудачу, потому что еще слишком мало людей было знакомо с интернетом и многие предприятия не решались воспользоваться таким экзотическим инструментом. Вступив в сотрудничество с местными государственными органами в попытке спасти свое начинание, Джек столкнулся с другой проблемой: компания была вынуждена сместить акцент на обслуживание не энергичных предпринимателей, а неповоротливых старых предприятий, многие из которых принадлежали государству. Он терял из виду свою путеводную звезду и поэтому решил уйти из China Pages.

Затем Джек перешел на работу в Infoshare Technology в Пекине – центр электронной коммерции Министерства внешней торговли и экономического сотрудничества (MOFTEC). Но проработав на новой должности всего год, Джек понял, что лучше всего сможет реализовать свои предпринимательские устремления, если уйдет с государственной службы и вернется в Ханчжоу.

К тому времени, когда Ма собрался с новыми силами и запустил Alibaba в 1999 году, технологические компании вырвались на первый план и стали фаворитами рынка в США. Множество амбициозных китайских стартапов соперничали друг с другом, чтобы повторить модель американских доткомов. Но если лидеры раннего китайского технологического сектора, такие как Sina и Sohu, сосредоточились на поиске, по сути, копируя Yahoo! Джек и соучредители Alibaba строили совсем другой бизнес.

Экономика Китая добилась успеха в производстве и экспорте. Шли переговоры о вступлении страны в ВТО, что имело как практический, так и символический смысл. Это стало бы свидетельством того, что некогда бедный Китай вышел на мировую экономическую арену в качестве реального игрока. Огромный потенциал государства как мировой фабрики становился очевидным. Джек понимал, что не только гигантские производственные предприятия, но и китайский малый и средний бизнес обладают навыками и возможностями для соблюдения стандартов качества и производства товаров для мировых рынков. Не хватало только доступного и удобного способа найти покупателей за рубежом.

Именно поэтому он изначально задумывал Alibaba.com как некую торговую ярмарку в интернете, инструмент для налаживания контактов между предприятиями.

Прыжок к долгосрочному богатству

Изначально сайт работал как простая электронная доска объявлений (BBS), на которой продавцы размещали основные сведения о своих фабриках и товарах, чтобы их могли просматривать иностранные покупатели. Таков был замысел, но уже через несколько месяцев Джека посетило новое озарение. Он осознал высокую потребность в платформе для поиска бизнес-партнеров в пределах самого Китая. Поэтому в 1999 году Alibaba запустила второй интернет-маркетплейс, призванный помочь китайским оптовым продавцам взаимодействовать с предприятиями-покупателями внутри страны. Новую платформу назвали 1688.com, потому что это число на китайском звучит так же, как и слова «долгосрочная удача».

Постепенно десятки тысяч малых и средних предприятий Китая оценили преимущества этих цифровых сетей, открывших более широкий доступ на рынки. В 2001 году страна уже вступила в ВТО, а число членов Alibaba приближалось к одному миллиону. Сайт Alibaba.com коренным образом изменил понимание интернета китайскими компаниями и отношение к нему как к бизнес-инструменту.

В 2003 году Alibaba.com наконец-то вышла на прибыль после нескольких лет убыточной работы. Но не успели все вздохнуть с облегчением, как Джек объявил о следующем амбициозном шаге в построении цифровой экосистемы – запуске крупнейшего в Китае маркетплейса «от потребителя к потребителю» (C2C). Он назывался Taobao.

От негатива к шопингу из-за плохих магазинов к положительному опыту от покупок

До появления интернета система розничной торговли в Китае была развита крайне слабо. Большинство китайцев имело ограниченный доступ к востребованным товарам, особенно за пределами крупных городов. В магазинах часто было слабое освещение, они плохо снабжались, а персонал не отличался отзывчивостью. Качество и выбор потребительских товаров оставляли желать лучшего. Делать выгодные покупки и сравнивать цены было трудно, а то и невозможно.

Рисунок 5. Создание Taobao послужило началом новой эпохи розничного потребления в Китае

Расширив свою платформу с помощью сетевого взаимодействия между потребителями в Taobao, Alibaba помогла сделать электронную коммерцию частью повседневной жизни китайских интернет-пользователей и традиционных розничных торговцев. Она также подготовила почву для следующих инноваций своей экосистемы электронной коммерции, таких как Tmall (маркетплейс «от бизнеса к потребителю», B2C), Juhuasuan (сайт совместных покупок и ежедневных распродаж) и Xianyu, также известный как Idle Fish (маркетплейс подержанных и бывших в употреблении товаров).

На момент запуска Taobao столкнулся с уникальными условиями и проблемами, которые необходимо было преодолеть. Однако маркетплейс продолжал выполнять свою основную миссию – отвечать на потребности, способствовать развитию цифровой торговли в стране, стремящейся догнать более развитые державы, и закладывать основы для улучшения качества жизни. Стремления Taobao отвечали требованиям времени. На фоне замедления роста тяжелой промышленности и экспорта мечта Alibaba о расширении электронной торговли совпала с новой государственной инициативой по стимулированию внутреннего потребления.

Расширение возможностей малого и среднего бизнеса благодаря Taobao и его родственным платформам создало такие возможности, о которых предыдущие поколения даже не могли помыслить. Живущие как в крупных городах, так и в небольших поселках люди, которые раньше тяжело трудились на заводах и кухнях, теперь решили открыть собственное дело и разбогатеть. Эти отважные цифровые предприниматели сформировали первые волны движения, породившего новое поколение воинов электронной коммерции.

Разрушая барьеры между деньгами и доверием

Рисунок 6. Alipay решил проблему отсутствия доверия на рынке электронной коммерции

Когда сайт Taobao только запустили, привлечь рядовых китайцев к покупкам в интернете было все равно что взобраться на обледенелую стену. Приобретать что-то онлайн считалось не только сложным, но и опасным. Почти никто не хотел даже пробовать.

В США американцы приняли такие сайты электронной торговли, как eBay и Amazon, естественным образом. Отчасти это объяснялось простотой проведения транзакций на них с помощью уже всем привычных электронных денег. К середине 1980-х годов у более чем половины американских домохозяйств были кредитные карты, а к 2000 году почти две трети семей в США имели хотя бы одну такую карту.

В Китае же на конец 2002 года на всю страну с населением более миллиарда человек приходилось менее полумиллиона кредитных карт. Это ничтожно мало. В экономике Китая продолжали преобладать наличные деньги, и люди оплачивали повседневные нужды с помощью пачек мятых и зачастую грязных купюр.

Изменить привычки было непростой задачей. Только сделки лицом к лицу, с полной оплатой в момент продажи, пользовались доверием. Ведение онлайн-бизнеса, а особенно отправка платежей или товаров незнакомцу на другом конце Сети многим казались запредельным риском. Даже когда китайцы стали знакомиться с интернетом, требовать от них совершать там сделки было слишком.

Одним из главных препятствий стали крупные государственные банки, которые в то время доминировали в финансовой отрасли Китая. Закон запрещал частным компаниям проводить финансовые операции. В первые годы Alibaba.com не участвовала в онлайн-сделках: она просто сводила вместе покупателей и продавцов, а те сами заключали договоры с помощью аккредитивов или других традиционных финансовых инструментов.

Создание более эффективной системы платежей казалось непосильной задачей до января 2004 года, когда Джек посетил ежегодный Всемирный экономический форум в швейцарском Давосе. Слушая панельные обсуждения и выступления, он с одобрением заметил, что в тот год никто не говорил о деньгах. Ни один человек, с которым он встретился, не был нацелен на увеличение и максимизацию прибыли. Вместо этого они обсуждали новые идеи для решения социальных проблем, захватывающие проекты, призванные повлиять на социум в их странах, и свои мечты об изменении мира.

Это восхищало Джека. Он нуждался именно в такой мотивации, чтобы сделать следующий большой скачок в развитии Alibaba в качестве высокофункциональной цифровой экосистемы. Ма считал, что именно простые китайцы должны были выиграть от более удобного и менее дорогого способа проведения транзакций. Джек позвонил в штаб-квартиру Alibaba в Ханчжоу. «Приступайте, – сказал он своей команде. – Запускайте Alipay прямо сейчас».

Обеспокоенная тем, что примитивные китайские платежные процедуры сдерживают рост электронной коммерции, команда уже разрабатывала планы по созданию инструмента онлайн-платежей, который мог бы решить эту проблему. Однако риски, связанные с нарушением государственных требований в банковской сфере, удерживали их от реального внедрения новых возможностей. Теперь, вдохновленный диалогом в Давосе, Джек четко понял, что пришла пора действовать. «Если мы не сделаем этого, есть вероятность, что Китай упустит возможность построить собственную электронную коммерцию, – сказал он своим коллегам. – Мы должны это сделать».

Дело в том, что переход Alibaba к электронным платежам стал крайней мерой. После многочисленных попыток договориться с банками из малоподвижного финансового сектора Китая Джек и его помощники пришли к выводу, что единственный способ преодолеть это бутылочное горлышко – создать совершенно новую систему. Стоимость многих сделок на Taobao не превышала пяти-десяти юаней – слишком маленькие объемы, чтобы о них беспокоились крупные банки. Alibaba пришлось создавать что-то с нуля.

Это был колоссальный вызов, но Джек с радостью принял его. Первым делом нужно было решить, кто возглавит эту работу, и чутье подсказало ему искать неординарную фигуру. Президентом-учредителем Alipay стал Джонатан Лу, бывший менеджер местного отеля «Кроун-Плаза», в итоге выросший до генерального директора Alibaba Group. В то время он успешно руководил продажами в регионе Шэньчжэнь, и Джек назначил с ним встречу. Позже Ма с гордостью вспоминал их разговор.

– Джонатан, что ты знаешь о финансовых услугах?

– Ничего, – ответил Лу.

– Хорошо, – сказал Джек. – А как насчет PayPal? Можешь рассказать мне о них? Ты когда-нибудь пользовался их услугами?

– Нет.

– Отлично! – оживился Джек. – Ты именно тот человек, который должен возглавить новый проект по Alipay.

Все это может показаться какой-то блажью, но у Джека была своя стратегия. Он знал, что ему не нужен человек с устаревшими предубеждениями или привычками замкнутого банковского и финансового сектора, ведь подобный работник может увязнуть в традиционных для этой сферы методах ведения дел. Профессиональный опыт значил мало. Это был новый бизнес в недавно открытом цифровом мире, и для него требовалось необычное мышление. Джеку нужен был человек, который в первую очередь понимал бы, чего действительно хотят клиенты. Именно такую способность Джонатан продемонстрировал на предыдущих должностях.

Когда в декабре 2004 года был запущен сервис Alipay, его базовую структуру сделали простой и легкой для понимания, и это вызывало доверие. Покупатели могли отправить платеж третьей стороне – Alipay. Она выдавала деньги продавцу только после того, как потребитель получал товар и не оставлял никаких претензий. Эта основанная на условном депонировании система устранила проблему доверия между покупателями и производителями в Китае, гарантируя обычным людям быстрый возврат денег в случае неполучения продукта, а продавцам – уверенность в том, что товар будет продан и оплачен. Хотя механизм работы Alipay строился на простых принципах, он стал первым шагом к коренному переосмыслению китайской платежной и кредитной системы. Было создано еще одно важнейшее измерение цифровой экосистемы.

Данные прокладывают путь от платежей к кредитованию

Alipay начинался как простая платежная система, но быстро стал влиять на многие аспекты повседневной жизни. По мере того как он превращался из приложения для транзакций Taobao в систему, доступную для других платформ, а затем распространялся на мобильные платежи, все – от местных уличных торговцев и ремесленников до рабочих и пенсионеров – получили доступ к значительно более простому способу ведения повседневных сделок. Это позволило преодолеть трудности, которые долгое время превращали многие из транзакций в тяжкое испытание. Alipay начал менять отношение людей к таким сделкам с поразительной быстротой, ведь он бесперебойно работал и укреплял доверие. Джек отчетливо понимал, какое глубокое влияние оказывает его инновация.

«Вы покупаете вещи у человека, которого никогда не видели, – говорил он. – Вы продаете товар потребителю, которого никогда не видели. В этом процессе есть доверие. Потому что все дело именно в нем».

В 2011 году Alibaba Group выделила Alipay в отдельную компанию, которая затем была переименована в Ant Financial. В 2020 году Ant Financial вновь провела ребрендинг. Сейчас она называется Ant Group и предлагает более широкий спектр финансовых и кредитных услуг. Цифровая экосистема упростила некогда громоздкий процесс, привлекая стремительно растущее число людей к цифровой коммерции.

Китайский сектор финансовых услуг созрел для еще более масштабных преобразований, и ключевым инструментом для перестройки отрасли стали данные. Каждый, кто участвует в электронной торговле, оставляет, подобно следам на песке, статистику своих транзакций и поведения в Сети. Чем больше людей регистрируется на платформе и чем чаще они ее используют, тем больше данных генерируется. Их анализ позволяет получить более четкое представление о том, как потребители думают, действуют и чего хотят.

По мере роста трафика Alipay смог собрать достаточно данных о пользователях и транзакциях, чтобы проводить исследования и находить закономерности в других областях рынка, особенно касающихся ранее плохо охваченных услугами слоев населения. Одной из очевидных областей неудовлетворенных потребностей являлось кредитование. В то время малым предприятиям было сложно, а то и невозможно взять кредит в банках для финансирования деятельности и расширения бизнеса. Джек и его сотрудники поняли, что могут применить аналитические методы к объемам данных, которые собирались через Alipay, и создать безопасную платформу для кредитования бизнеса. В результате компания Ant Financial создала собственное кредитное подразделение.

В то время в традиционном финансовом секторе большинство банковских кредитов могли получить только крупные и состоявшиеся компании, которые имели возможность предоставить залог и выделить достаточно сотрудников для удовлетворения обременительных требований банков по аудиту и отчетности. Изучая данные Alipay, в Ant Financial поняли, что могут создавать кредитные профили, по точности не уступающие, а то и превосходящие аналогичные банковские. Вооружившись этими инновациями, компания закрыла огромную потребность, предложив займы 80 % малых и средних предприятий, которые исключались из числа заемщиков в традиционном банковском секторе.

Тот же принцип инклюзивного финансирования послужил толчком к созданию еще одного расширения экосистемной модели Alibaba – Sesame Credit. Поскольку кредитные карты в Китае так и не набрали критическую массу, в стране не установился единый широко распространенный стандарт кредитного рейтинга, наподобие FICO или Experian в США. Развивая идеи, почерпнутые из своего нового кредитного сервиса, Ant Financial в 2015 году запустила Sesame Credit. Это был сервис кредитного скоринга⁹, который обрабатывал «тысячу переменных из пяти наборов данных» и присваивал человеку кредитный балл в диапазоне от 350 до 950. Для китайского рынка это стало настоящим прорывом, который еще больше расширил доступ к финансированию и кредитованию.

Обладатели высоких баллов в Sesame Credit могли пользоваться определенными привилегиями: арендовать автомобили, велосипеды, портативные зарядные устройства и даже зонтики без необходимости вносить залог. В стране, где еще десять лет назад банковский счет был только у каждого третьего жителя, Sesame Credit создал альтернативную систему, которая значительно расширила и институционализировала влияние доверия. Еще одна деталь механизма встала на свое место.

Эксперимент с облачными вычислениями

Рисунок 7. Alibaba Cloud заложил основу для создания мощного вычислительного ресурса

Я до сих пор помню, где был, когда узнал об Alibaba Cloud – бизнесе сетевых облачных вычислений. Именно он станет третьим столпом, на который опирается экосистема Alibaba. Это был сентябрь 2009 года, и я стоял на сцене в Ханчжоу, делая последние приготовления в качестве ведущего того замечательного празднования десятилетнего юбилея компании. Краем глаза я заметил незнакомый логотип, спроецированный на большой экран позади нас и состоящий всего из двух слов – Alibaba Cloud.

Я оглядел коллег в поисках возможного объяснения, но они были озадачены не меньше меня. Все недоумевали.

Мы знали, что такое облако – инновационное средство хранения и обработки данных, которым управляют сторонние лица. Однако никто понятия не имел о том, что Alibaba вступила в этот бизнес.

Как нам вскоре предстояло узнать, годом ранее группа инженеров начала работу над революционным облачным вычислительным сервисом. Под руководством доктора Ван Цзяня, ранее работавшего в Microsoft, они постепенно приближались к запуску нового сервиса. Их вклад обеспечил бы благополучное будущее Alibaba на многие годы вперед. Но на первых порах путь начинающего подразделения не был гладким.

В 2009 году на уровне высшего руководства Alibaba велись споры о том, какие новые инициативы следует финансировать. Некоторые считали следующим великим фронтиром мобильные устройства. За пару лет до этого Apple представила первую версию iPhone и переживала взрывной рост. Многие технологические компании быстро перестраивались, чтобы воспользоваться масштабными изменениями в поведении потребителей, которые привнесло это маленькое устройство.

Немногочисленная группа предупреждала о том, что Alibaba необходимо выстраивать собственные операции с данными, чтобы обслуживать огромный рост на своих платформах электронной коммерции. Другими словами, было два варианта: поймать мощный зарождающийся тренд или укрепить не такие привлекательные, но необходимые инфраструктурные мощности Alibaba.

Во время совещания по финансовому отчету один из сотрудников спросил Джека, какой объем прибыли он ожидает от компании в ближайшие несколько лет, чтобы было легче организовать процесс планирования. Taobao, ставший флагманским сайтом Alibaba, к тому времени затмил eBay и утвердился в качестве ведущего китайского интернет-ретейлера. Это был удачный вопрос, будто специально заданный, чтобы Джек дал прогноз, приятный аудитории.

Но вместо этого Ма застал присутствующих врасплох. Он совершенно спокойно заметил: «Alibaba скоро обанкротится».

Когда первоначальный шок немного отступил, Джек продолжил. Он объяснил, что большая часть выручки компании напрямую уходит сторонним провайдерам программного обеспечения и IT, которые обеспечивают функционирование доменов для платформ Alibaba. Они выполняют огромный объем работ, поэтому и затраты у них значительные. Это вызывало следующую проблему – шаг вперед означал, что придется отступить на два шага назад: чем больше была посещаемость этих онлайн-площадок, тем дороже Alibaba обходилось обеспечение их работы.

Проще говоря, мы недостаточно четко продумали свои инфраструктурные потребности, особенно в условиях столь быстрого роста объема операций. Способность компании генерировать запросы на онлайн-транзакции превышала ее возможности их производить и обслуживать. Разработка собственных серверов для экономически эффективного управления этой структурой была уже не просто хорошей идеей, а жизненной необходимостью.

В Китае и других странах деловой мир осознавал истинную пользу данных, особенно больших данных. Они давали возможность собирать и анализировать огромные объемы рыночной информации, а затем применять изощренные инструменты (например, искусственный интеллект и алгоритмы) для того, что выявлять закономерности, прогнозировать тенденции и разрабатывать новые продукты с целью удовлетворения спроса. Но, как Alibaba убедилась на собственном опыте, это могло дорого стоить. Джек пришел к выводу, что, не имея собственных серверов и мощностей обработки данных, ни одно крупное предприятие электронной торговли не сможет долго продержаться на плаву.

В то время большинство технологических компаний работало на коммерческом программном обеспечении, поставляемом горсткой крупных транснациональных корпораций. Ван Цзянь решил отсоединить платформы Alibaba от этих сторонних провайдеров, покончив с зависимостью от мейнфреймов IBM, баз данных Oracle и дата-центров EMC. Его проект стал известен как Alibaba Cloud. Другое его название – Aliyun, часть «yun» в котором с китайского переводится как «облако». Целью было кардинально перестроить IT-инфраструктуру компании, привязав ее к разрабатываемой Ваном сетевой облачной системе.

Этот шаг считался рискованным. По всему Китаю интернет-компании шумели о перспективах облачных вычислений, но мало кому удалось проверить, как эти концепции будут выглядеть на практике. Ван признавал наличие высокой неопределенности, но был тверд в своем намерении. «Мы были уверены, что сможем это сделать», – говорил он.

Армия из пяти тысяч серверов марширует в будущее

Не все разделяли уверенность Вана. Хотя Alibaba была признанным лидером в электронной коммерции, самостоятельная разработка корпоративного программного обеспечения выходила далеко за рамки базовых компетенций компании. Кроме того, это была молодая и все еще развивающаяся область. И все же мы пошли вперед. Однако когда обещанные преимущества Alibaba Cloud стали запаздывать, руководители других подразделений поспешили осудить опасную затею.

Внутренняя доска объявлений Alibaba была заполнена сообщениями, критикующими авторитет Ван Цзяня и недостаточные успехи его команды. Недовольных не остановило даже то, что Джек лично выделил значительные ресурсы и персонал для перехода Alibaba на облачную IT-систему. Одни призывали уволить Вана, другие пытались переманить его разочаровавшихся инженеров в свои подразделения. Ходили слухи, что терпение Джека было на исходе, дни Вана сочтены, а его облачному проекту вот-вот обрубят финансирование. Наконец Ма вмешался. Чтобы продемонстрировать свою веру в проект, он публично приободрил Вана и потребовал прекратить токсичную критику.

«Послушайте, – сказал он, – я не очень хорошо разбираюсь в облачных вычислениях и технологиях. Но я искренне верю, что за ними будущее. Так что давайте перестанем говорить и спорить об этом». Чтобы подчеркнуть свою убежденность, Джек вновь пообещал вкладывать в проект по миллиарду юаней ежегодно в течение десяти лет. «И если через этот срок у нас все еще не будет результата, тогда вернемся к обсуждениям».

Болтовня быстро стихла. Основатель компании сказал свое слово.

Alibaba стояла перед серьезным вызовом как с технической, так и со стратегической точки зрения. Alibaba Cloud должны были потребоваться годы, чтобы доказать – вера Джека оправдана. На этапе изнурительных исследований и опытных разработок Ван и его сотрудники часто просыпались по ночам от тревожных сигналов об очередном сбое в ходе испытаний. Множество инженеров работали сверхурочно, исправляя ошибки в системе. Некоторые из них проводили так много одиноких ночей вне дома, что ставили на рингтоны записи голосов своих детей.

1.MBA (Master of Business Administration) – бизнес-образование для менеджеров среднего и высшего звена, предпринимателей и коммерсантов. – Прим. ред.

2.Усяˊ – приключенческий жанр китайского фэнтези, основной упор в котором делается на демонстрацию восточных единоборств. – Прим. ред.

3.Андердог – спортсмен или команда, имеющие наименьшие шансы на победу. – Прим. пер.

4.Первичное публичное размещение акций (в международной терминологии – initial public offering – IPO) означает, что компания впервые выходит на биржу и предлагает к продаже свои акции широкому кругу инвесторов. – Прим. ред.

5.Рикша – вид транспорта, особенно распространенный в Восточной и Южной Азии. Изначально это была повозка, которую тянул за собой человек, взявшийся за оглобли, однако сейчас у многих рикш есть двигатель. – Прим. ред.

6.Экструдер – это машина для переработки полимерного сырья и изготовления изделий в непрерывном режиме. – Прим. ред.

7.Тайский бат – денежная единица Таиланда. – Прим. ред.

8.Омбудсмен – должностное лицо, контролирующее соблюдение законных прав и свобод граждан исполнительными государственными органами. – Прим. ред.

9.Кредитный скоринг – это метод анализа, который банки и другие финансовые организации используют для оценки рисков при выдаче кредитов. – Прим. ред.

Pulsuz fraqment bitdi.