Kitabı oxu: «Theorie U - Von der Zukunft her führen»

Vorwort zur Erstauflage

Mein Mentor sagte mir einmal, dass die größte aller menschlichen Errungenschaften die des schöpferischen Prozesses ist, wie wir das Neue in die Welt bringen. Diesen schöpferischen Prozess zu verstehen ist die Grundlage dafür, in einem Bereich wirkliche Könnerschaft zu entwickeln. Dieses Wissen ist tief in der Kunst verankert, und es beschreibt die Momente, wenn »es magisch wird«, Erfahrungen, über die im Bereich Theater, Musik oder Sport selten gesprochen wird. Einen solchen mysteriösen Moment des Loslassens beschreibe Michelangelo, wenn er sage, die Figur des David habe dem Marmor schon vorher innegewohnt: »Ich habe nur alles weggenommen, was nicht David war.« Oder ein solcher Moment sei auch in Picassos Beschreibung spürbar, dass »der Verstand Wege findet, seinen Traum zu kristallisieren«. Diese Momente sind auch in der Wissenschaft wichtig. Der Ökonom W. Brian Arthur hält fest, dass »alle großen Entdeckungen aus einem inneren Weg hervorgehen«. Vor diesem Hintergrund schlägt Otto Scharmer vor, dass der Schlüssel dazu, einen Umgang mit den vielfältigen Krisen unserer Zeit zu finden, darin liegt, diese Fähigkeit des schöpferischen Tätigwerdens gemeinsam neu zu erlernen.

Zwei Hauptstrategien charakterisieren die Reaktionen auf sich abzeichnende Zusammenbrüche in der Umwelt und im Sozialen. Diese Zusammenbrüche werden im Klimawandel sichtbar, in der Unfähigkeit der Politik zum Handeln, in der Korruption, der zunehmenden Armut und im Scheitern der traditionellen Institutionen des Gesundheitswesens, der Regierung, der Wirtschaft und der Erziehung und Bildung. Die Strategie, die das Handeln der meisten Verantwortlichen in den entwickelten Industrieländern charakterisiert, heißt, »sich irgendwie durchwurschteln«. Es ist eine Kombination aus dem Versuch, den Status quo zu erhalten, und einer Faszination für neue Technologien, die, so die Annahme, die Probleme lösen werden. Die Reaktion ist Widerstand – der Protest von Millionen Menschen in der Welt gegen den »Konsensus in Washington« bezüglich Globalisierung –, kombiniert mit einer Sehnsucht nach einer sozialen und moralischen Ordnung der Vergangenheit und dem Zorn darüber, die Kontrolle über die Zukunft verloren zu haben.

Viele teilen diese Zweifel an den Zuständen. Dies wird in einer zunehmenden Angst vor der Zukunft, Misstrauen fast sämtlichen sozialen Organisationen gegenüber und einem Rückzug aus der öffentlichen Diskussion sowie einem Rückgang des bürgerlichen Engagements sichtbar. Die meisten Menschen nehmen die tiefen Ungleichverteilungen, die aus dem globalen Industrialisierungsprozess entstanden sind, wahr. Aber es gibt wenig Hoffnung, dass etwas dagegen getan werden kann. Wir machen irgendwie einfach weiter.

Der Gipfel der Ironie ist die Tatsache, dass sogar die größten Technologieoptimisten der Ansicht sind, Technologie entwickle sich selber, und man könne eigentlich nicht viel dagegen tun. Auch viele von denen, die sich als (manchmal militante) Aktivisten engagieren, drücken mit ihrer Wut und Gewalt ähnliche fatalistische Gefühle aus, wenn sie das Unaufhaltsame zu stoppen versuchen. Ein Freund von mir, ein engagierter Aktivist der Umweltbewegung, fasste dies einmal so zusammen: »Ich bin überzeugt, dass manche der radikalen Umweltschützer der Auffassung sind, dass die Menschheit ein Fehler ist und dass sie es nicht verdient zu überleben.«

Beide Strategien sind in der Vergangenheit verankert: die Vertreter des Status quo, die im Grunde nur das, was in der Vergangenheit positiv war, weiterzuführen versuchen, und die der Gegenseite, die negative Entwicklungen aus einer Position der Vergangenheit heraus bekämpfen.

Otto Scharmer entwickelt mit diesem Buch eine dritte Sichtweise, eine, die, wie ich glaube, in der Welt immer weiter um sich greift. Diese Sicht basiert auf der Überzeugung, dass die Zukunft sich von der Vergangenheit unterscheiden wird, einfach darum, weil die dominante globale industrielle Entwicklung nicht weiterlaufen kann wie bisher. Es geht nicht, dass sich der Reichtum weiterhin in Zeiten der zunehmenden Abhängigkeiten nur in einem Teil der Welt konzentriert. Das industrielle Modell des »Nimm, nutze, wirf weg« kann nicht noch weiter ausgeweitet werden in einer Welt, in der es eigentlich gar keine Orte in der Umwelt gibt, wohin man Müll und Gifte »weg«werfen kann. Wir können nicht damit fortfahren, CO₂ in die Erdatmosphäre auszustoßen, der Ausstoß liegt jetzt bereits 30 % höher, als er jemals in den vergangenen 450.000 Jahren war.

Der andere Grund dafür, warum diese dritte Sichtweise immer wichtiger wird, ist der, dass wir diesen Entwicklungen nicht hilflos zuschauen müssen. Es gibt kein dahinter stehendes physikalisches Gesetz, sondern es sind allein die menschlichen Gewohnheiten, die diesen Problemen zugrunde liegen. Unsere Verhaltensgewohnheiten haben sich in sozialen Strukturen manifestiert, die wir reproduzieren, aber es ist möglich, alternative Strukturen hervorzubringen. Diese Veränderungen zu erreichen heißt nicht weniger, als »unsere Welt neu hervorzubringen«; die Fähigkeit dazu basiert auf der radikalen Sicht unserer kollektiven Fähigkeit, wie Martin Buber es ausdrückte, »dem aus sich Werdenden« zu lauschen, »dem Weg des Wesens in der Welt«, um es dann so in die Realisierung zu bringen »wie es verwirklicht werden will«.

Als Freund und Partner von Otto Scharmer habe ich nun mehr als zehn Jahre auf dieses Buch gewartet, genauso wie viele meiner Kollegen. Ohne Frage ist Otto der Denker, Theoretiker und auch der führende Praktiker der »U-Methodologie«. In seiner umfassenden praktischen Erfahrung mit Veränderungsprojekten hat er sich ein einzigartiges Verständnis der Herausforderungen und Chancen erworben, die mit der Anwendung des U-Prozesses verbunden sind. Dieser Lernprozess beginnt mit der Auseinandersetzung mit diesem Buch.

Das vorliegende Buch ist auf verschiedenen Ebenen hilfreich. Das Erste, was es verdeutlicht: Jeder soziale Kontext – von Teams über Organisationen hin zu sozialen Systemen – ist größer als das, was sich auf den ersten Blick zeigt. Viele von uns kennen die Energie eines Teams, das sich total mit seiner Arbeit verbindet, wenn Vertrauen, Offenheit und ein Gefühl des Möglichen die Zusammenarbeit bestimmen. Wir kennen auch sämtlich das Gegenteil, wenn Angst und Misstrauen dominieren und wenn jeder Kommentar mit einem polemischen Unterton durchtränkt ist. Otto Scharmer nennt solche Kontexte das »soziale Feld« und hat meiner Meinung nach einzigartige Erkenntnisse darüber, wie dieses soziale Feld entsteht und sich entwickelt, indem es von einem Zustand in einen anderen springt.

Leider finden eine positive Entwicklung und Zustandsveränderung nur in einigen wenigen sozialen Feldern statt. Die meisten – Familien, Teams, Organisationen und Gesellschaften – bleiben zum größten Teil unverändert, da die zugrunde liegende Aufmerksamkeitsebene für uns unsichtbar bleibt. Wir nehmen die wenig sichtbaren Kräfte, die das, was passiert, bestimmen, nicht wahr, weil wir auch viel zu sehr reaktiv tätig sind. Wir nehmen Herausforderungen und Situationen in einem mentalen Modell wahr, das Otto Scharmer »Downloading« nennt, und in diesem Modell definieren wir die Probleme und unsere Reaktionen. Zum Beispiel hören wir, wenn wir zuhören, gewöhnlich nicht viel mehr als das, was wir immer schon gehört und gewusst haben. »Jetzt geht das schon wieder los!«, ruft unsere innere Stimme. Von diesem Punkt an hören wir nur selektiv das, was wir bereits kennen, wir interpretieren die Gegenwart basierend auf dem, was wir aus der Vergangenheit kennen, und ziehen Schlussfolgerungen so, wie wir sie immer schon gezogen haben. Solange diese Form des Zuhörens überwiegt, verlängert auch unser Handeln den Status quo, obwohl wir als Akteure ernsthaft die Absicht haben, eine Änderung zu initiieren. Veränderungsinitiativen, die auf dieser Ebene der Aufmerksamkeit entstehen, konzentrieren sich normalerweise darauf, bei »den anderen« etwas zu verändern, im »System«, oder darauf, einen externen »Veränderungsprozess« zu »implementieren«. Die Akteure fixieren sich auf ein externes Objekt und selten darauf, was »ich« tun muss oder »wir« tun müssen, damit das System sich verändern kann.

Wenn sich die Aufmerksamkeit vertieft, verändert sich das soziale Feld. Otto Scharmer beschreibt drei Ebenen der tieferen Wahrnehmung und die jeweils eintretende Veränderungsdynamik, die sie in der sozialen Welt hervorbringt. »Unser Sehen zu sehen« erfordert die Intelligenz unseres geöffneten Denkens, Herzens und Willens.

Der erste Öffnungsprozess setzt ein, wenn Akteure beginnen, ihre eigenen Annahmen zu sehen, und in der Folge Zusammenhänge wahrnehmen, die sie vor dieser Öffnung nicht sehen konnten. Das ist der Anfang jedes Lernprozesses, beispielsweise in einem Unternehmen, das anfängt, signifikante Veränderungen im eigenen Umfeld wahrzunehmen.

Doch etwas Neues zu sehen führt nicht notwendigerweise dazu, anders zu handeln. Es ist dazu eine tiefere Ebene der Aufmerksamkeit nötig, eine, die es den Handelnden möglich macht, aus ihrer Erfahrung der Vergangenheit hinauszutreten und über das Denken hinaus zu empfinden. Zahllose Unternehmen waren nicht in der Lage, auf Veränderungen in ihrem Umfeld einzugehen, obwohl sie diese Veränderungen sehen konnten. Warum? Arie de Geus, Autor und ehemaliger Verantwortlicher für Planung und Strategie bei Royal Dutch Shell, beschrieb dies so: »Die Signale einer neuen Realität penetrieren einfach nicht das Immunsystem des Unternehmens.« Der Durchbruch geschieht erst dann, wenn die Akteure in dieser sich verändernden Realität anfangen, ihre eigene Rolle zu sehen, nämlich das Alte zu erhalten und das Neue zu verhindern. Dieser Durchbruch kann sowohl in einer Organisation als auch etwa auf nationaler Ebene stattfinden. Beispielsweise begann in Südafrika meiner Beobachtung nach diese tiefere Art zu sehen in den späteren 1980ern. Es lassen sich heute viele Beispiele weltweit finden. Die Vorbedingung ist, dass Menschen in verschiedenen Bereichen der Gesellschaft, einschließlich des Machtzentrums, aufwachen und die Bedrohung, mit der sie in der Zukunft konfrontiert sind, wahrnehmen. In Südafrika begannen mehr und mehr Menschen zu sehen, dass das Land einfach keine Zukunft haben würde, wenn das Apartheidsystem fortgeführt würde, und dass sie Teil des Systems waren.

Wenn diese Form von Aufwachen beginnt, dann ist es wichtig, dass die Menschen auch zu sehen anfangen, dass die Zukunft sich von der Vergangenheit unterscheiden kann. Dieses »Sehen« einer möglichen Zukunft heißt allerdings nicht notwendigerweise, dass wir intellektuell davon überzeugt sind, dass sich etwas ändern wird; wir kennen das alle: Wir nicken und machen dann weiter wie vorher.

Die dritte Ebene des »Sehens« öffnet unsere tiefen Ebenen von Verbindlichkeit. Diese Öffnung des Willens ist von allen drei Veränderungen am schwersten zu beschreiben. Aber sie kann ungeheuer wirkungsvoll und selbsterklärend sein, wenn sie stattfindet. In Südafrika kam es meiner Ansicht nach zu dieser Öffnung, als Weiße und Schwarze die Liebe für ihr Land entdeckten – nicht für die Regierung oder etablierte Systeme, sondern für das Land an sich. Ich habe das erstmals in vielen Gesprächen mit weißen Südafrikanern gehört, die zu meinem Erstaunen erklärten, dass sie »Afrikaner« seien, dass sie sich dem Land und dem Ort ebenso wie den Menschen dieses Landes tief verbunden fühlten. Diese tiefe Verbindung mit dem Ort bestand auch bei den meisten schwarzen Südafrikanern, trotz ihrer Unterdrückung. Ich bin tatsächlich überzeugt, dass das neue Südafrika aus dieser kollektiven Verbindung hervorgegangen ist, aus diesem tiefen Gefühl, dass es fast eine heilige Pflicht ist, ein Land zu schaffen, das in der Zukunft überleben und gedeihen kann – und das war nur gemeinsam möglich.

Der geöffnete Wille drückt sich oft so aus: »Das ist etwas, was wir tun müssen, obwohl uns nicht ganz klar ist, wie.« Unser Kollege Joseph Jaworski beschreibt dies als ein »Sich-in-die-Sache-Reingeben«. Eine andere Formulierung ist: »Ich hörte den Ruf«, und ich habe das oft Menschen sagen hören, wenn sie ihren Lebensweg beschrieben. Wenn eine Antwort auf diesen »Ruf« nicht mit einem kontinuierlichen Prozess der Öffnung des Denkens und des Fühlens verbunden ist, kann auch eine solche Verpflichtung in Fanatismus umschlagen, und der schöpferische Prozess wird zum Versuch, Dinge mit der blanken Macht des aufzwingenden Willens umzusetzen. Einer der wesentlichen Punkte der Theorie U ist, dass diese drei Öffnungen – des Denkens, des Fühlens und des Willens – zusammengehören und ein Ganzes bilden.

Wenn dieser Öffnungsprozess auf allen drei Ebenen stattfindet, dann geschieht ein Umbruch in der Qualität des Lernens. Alle Lerntheorien und -konzepte basieren auf einem Lernen, das die Vergangenheit zum Ausgangspunkt nimmt. Sie fragen, wie wir von dem, was in der Vergangenheit geschah, lernen können. Dieser Typus von Lernen ist wichtig, aber er ist nicht ausreichend dafür, sich in eine Zukunft bewegen zu können, die sich grundlegend von der Vergangenheit unterscheidet. Dafür ist eine zweite, weniger bekannte Form des Lernens gefordert. Diese Form nennt Otto Scharmer das »Lernen von einer im Entstehen begriffenen Zukunft«. Ein Lernen von der Zukunft ist entscheidend für Innovationen. Dieses Lernen involviert Intuition. Und es umfasst auch Unklarheit, Unsicherheit und die Bereitschaft, Fehler zu machen. Es bedeutet, sich selber zu öffnen und etwas Undenkbares zu denken sowie etwas zu versuchen, das unmöglich erscheint. Die Ängste und Risiken werden dadurch ausgeglichen, dass wir uns als Teil von etwas Wichtigem empfinden, das im Entstehen begriffen ist und wirklich einen Unterschied machen wird.

Die Theorie und die Methode des U sagen zudem viel über Führung, insbesondere eine Führung in Situationen großer Umbrüche und Unsicherheiten, sowie über systemische Veränderungen. Führung findet auf allen Ebenen statt, nicht nur an der Spitze eines Systems, denn jede wichtige Innovation hat etwas damit zu tun, die Dinge anders als in der Vergangenheit zu tun und nicht nur über neue Ideen zu reden. Die Form von Führung ist in Menschen und Gruppen verankert, die in der Lage sind, etablierte Ideen, Praktiken und sogar Identitäten abzulegen. Führung setzt oft dann ein, wenn Menschen beginnen, sich mit dem zu verbinden, was sie wirklich sind, um ihre Rolle in der entstehenden Zukunft wahrzunehmen.

All diese Ideen sind wichtige Elemente der Theorie U, aber genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, ist, dass die Theorie U nicht nur eine Theorie ist. Theorie U ist aus der Praxis des U-Prozesses entstanden. In den folgenden Kapiteln finden Sie Erfahrungen, Beispiele, Berichte und Reflexionen betreffend Veränderungsinitiativen in den Bereichen Wirtschaft, Gesundheitswesen und Bildung. So arbeitet beispielsweise das Sustainable Food Laboratory, das auf dem U-Prozess basiert, mit mehr als 50 Unternehmen und Regierungsvertretern an der Frage, wie das globale System der Lebensmittelproduktion von seinem Weg auf den Abgrund zu umgelenkt werden kann. Diese Initiative erstellt Prototypen für ein alternatives Versorgungssystem. Sie finden auch Beispiele aus dem Gesundheitssystem, aus Unternehmen und vielfältigen organisatorischen Innovationsprozessen. Unser praktisches Wissen bezüglich der Umsetzung der Theorie U steckt sicherlich noch in den Anfängen, trotzdem demonstrieren vielerlei Projekte, dass und wie die Prinzipien des U-Prozesses in die Praxis übersetzt werden, und weisen nachdrücklich darauf hin, welche enormen Kapazitäten die Methodologie hat, soziale Systeme, die für viele unveränderbar erscheinen, nachhaltig zu verändern.

Es gibt heute viele systemische Veränderungsinitiativen, die Mut machen. Aber was fehlt, ist ein Weg, die Kapazität dahin gehend zu nutzen, das kollektive Wissen aus diesen diversen Situationen und Organisationen weiterzuentwickeln, insbesondere in einem Kontext, in dem verschiedene Interessengruppen im Konflikt miteinander stehen. Welche Antworten lassen sich in dieser Situation finden? Die Theorie U basiert auf der Annahme, dass der Kernprozess für einen Umbruch, für einen Zustandswechsel des sozialen Feldes auf allen Systemebenen – vom Team über die Organisation hin zu globalen Systemen – der gleiche ist. Die 24 Prinzipien und Praktiken in Kapitel 21 beschreiben diesen Prozess. Ich sehe diese Prinzipien und Praktiken nicht so sehr als »das letzte Wort«, sondern als ein außerordentlich innovatives Protokoll, das vielen von uns, die mit sozialen Führungs- und Veränderungsmethoden arbeiten, hilft und helfen wird.

Abschließend ein Wort an die Leserin und den Leser. Dieses Buch ist ungewöhnlich – es beschreibt gleichermaßen Theorie und Praxis. Viele akademische Bücher stellen Theorien vor, die das Denken des Autors reflektieren, aber nicht seine Erfahrung. Umgekehrt bieten die meisten Managementbücher Unmengen an praktischen Ideen, aber sie haben nur einen sehr dünnen theoretischen Unterbau, oft in der Annahme, dass die Leser aus der Praxis zu beschäftigt mit den täglichen Herausforderungen sind, um ein Interesse an den Theorien zu haben. Dieses Buch ist anders. Otto Scharmer beschreibt seinen persönlichen Weg, seine persönlichen blinden Flecke. Er macht uns Mut, die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, anzuschauen und zu erkennen, welche systemischen blinden Flecken ihnen zugrunde liegen. Häufig ist es so, dass neue Methoden und Techniken, die auf den alten mentalen Modellen basieren, keine nachhaltige Veränderung bewirken können. Otto argumentiert, dass wir einen alternativen Ansatz für den Weg nach vorne brauchen, und schlägt den U-Prozess vor. Eine derartige Integration von Theorie, Methode und Praxis fordert von den Lesern viel, und das ist sicher auch der Grund, warum solche Bücher so selten sind. Sie laden uns zu einem neuartigen intellektuellen Entwicklungsweg ein und dazu, uns unser eigenes kritisches Verständnis zu erarbeiten und die gewonnenen Ideen selbst in der Praxis zu testen und weiterzuentwickeln. Zu viele Bücher bleiben im Modus des Downloading von ungeprüften Annahmen und Glaubenssätzen, sogar wenn sie uns mit neuen Ideen herausfordern. Die Frage ist immer auch die des Handelns, nicht nur des Denkens. Also, hier meine Warnung: Um von diesem Buch wirklich zu profitieren, müssen Leser bereit sein, ihren eigenen inneren Entwicklungsweg des Hinsehens, des Presencing und des In-die-Welt-Bringens zu erforschen und zu erkunden.

In diesem Sinne ist dieses Buch für »reflective practitioners«, wie mein Kollege am MIT, Donald Schön, es nannte, also für Manager, Führungskräfte, Teams, Aktivisten, die sich praktischen Ergebnissen verpflichten und mit ihrer augenblicklichen Fähigkeit, die Muster der Vergangenheit zu verändern, unzufrieden sind. Das Buch ist für Pragmatiker und engagierte Menschen, die offen dafür sind, ihre eigenen Annahmen anzuschauen und auf ihre innere Stimme zu hören. Nur durch unser Zuhören werden wir unsere kollektiven Fähigkeiten entwickeln, eine andere Welt hervorzubringen und zu gestalten.

Peter M. Senge MIT Sloan School of Management

Danksagung zur Neuauflage

Bei der Vorbereitung der Neuauflage dieses Buches hat mir das gesamte Kernteam des U.Lab und des Presencing Institute enorm geholfen. Die Illustrationen von Kelvy Bird zum Beispiel verleihen diesem Buch eine neue und tiefere Dimension: die ästhetische Dimension, die die Intelligenz unserer Sinne, unseres Herzens aktiviert. Wahre Kunst ist immer mehr als bloße Abbildung – sie ist ein Akt lebendiger, co-kreativer Inspiration. Mit deinen Bildern, Kelvy, hast du die Kraft dieser lebendigen Inspiration in dieses Buch gebracht. Danke!

Aber es gibt noch viele weitere, weniger sichtbare Mitwirkende, die zu diesem Buch beigetragen haben. Alle Fallbeispiele sind Geschichten aus dem wahren Leben einer ganzen Gemeinschaft von häufig ungesehenen Wegbereitern des Wandels, die bedeutungsvolle Beiträge leisten. Die Evolution des globalen Feldes der Presencing-Praxis, die dieses Buch belegt und widerspiegelt, ist per definitionem eine gemeinsame Unternehmung, die zu erfassen und vollständig wiederzugeben für einen einzelnen Menschen unmöglich wäre. Daher ist ein Produkt wie dieses Buch in erster Linie eine gemeinsame Leistung. Mein tief empfundener Dank geht an das U.Lab und die Presencing-Gemeinschaft, alle Hub-Gastgeber auf der ganzen Welt, die die U.Lab-Live-Sessions abhalten und mitgestalten, und an die Mitglieder des Practitioner Circle des Presencing Institute, die mir geholfen haben, die sozialen Techniken, die das ganze Buch hindurch beschrieben werden, zu überarbeiten und zu verbessern.

Ich danke meinen phänomenalen Kollegen und Kolleginnen: Adam Yukelson, dem Superhirn hinter der U.Lab-Plattform und der Inhaltserstellung; Julie Arts, U.Lab-Community-Builder und Katalysatorin; Marian Goodman, die unser Global Wellbeing Lab und unsere Arbeit zum Kapazitätsaufbau leitet; Katrin Käufer, die unseren Just-Money-MOOC leitet; Arawana Hayashi, die die Disziplin des Social-Presencing-Theater erschaffen hat; Dayna Cunningham, die das MIT-CoLab leitet; Martin Kalungu-Banda, der unsere Arbeit in ganz Afrika gestaltet; Lili Xu Brandt, die das Gleiche in China tut; Frans Sugiarta, Dr. Ben Chan und Shobi Lawalata, die für Indonesien zuständig sind; Julia Kim und Ha Vinh Tho, unsere Partner vom GNH Center in Bhutan; Denise Chaer, die das Novos-Urbanos-Projekt in Brasilien leitet; Antoinette Klatzky vom Eileen Fisher Institute; Kenneth Hoff von der schottischen Regierung; John Heller vom Synergos Institute; Yorman Nunez, Nick Luviene und Fereshta Ramsey von BCDI, Bronx; Lisa Chacon und Konda Mason vom Impact Hub, Oakland; Michelle Long von BALLE; Marcelo Cardoso und all unseren erfahrenen Practioner-Circle-Mitgliedern, die überall auf der Welt Projekte leiten: Christine Wank, Beth Mount, Reola Phelps, Gene Toland, Manish Srivastava, Dieter van den Broeck, Susan Skjei, Wibo Koole, Liz Alperin Soms, Marie McCormick, Megan Seneque, Ursula Versteegen, Jim Marsden, Phil Cass, Ilma Pose und Aggie Kalungu-Banmda ebenso wie unseren U.Lab-Pionieren Katie Stubley, Daniel Contrucci, Nice Lazpita und Angela Baldini.

Ich hatte das Glück, mit einer großartigen Lektorin zusammenzuarbeiten, die mir bei diesem Manuskript geholfen hat: Janet Mowery; außerdem hatte ich einen wunderbaren Forschungspartner, der das Manuskript kommentiert und die Fallstudien recherchiert hat: Adam Yukelson.

Mein besonderer Dank gilt Jeevan Sivasubramaniam und Lasell Whipple, die die Gestaltung und Produktion dieses Buches durch den Verlag Berrett-Koehler geleitet und betreut haben.

Herzlich bedanken möchte ich mich auch bei Peter Senge, Eileen Fisher, Ed Schein, Claudia Madrazo, Cherie Nursalim, Arthur Zajonc, Diana Chapman Walsh, Beth Jandernoa und dem gesamten Circle of Seven (siehe Kapitel 11) – meinen wunderbaren Gefährten auf dieser Reise, die geholfen haben, ein neues globales Feld in die Welt zu bringen und es zu halten.

Mein abschließender Dank geht an Janice Spadafore, die es irgendwie schafft, eine gewisse Struktur und Ordnung in alles oben Erwähnte zu bringen.

Ich danke euch allen!

C. Otto Scharmer Cambridge, Massachusetts, Januar 2016

Danksagung zur Erstauflage

»Papa, wirst du jemals mit diesem Buch fertig werden?« Die erste Version von Theorie U hatte ich geschrieben, als unsere nunmehr zehnjährige Tochter Hannah Magdalena geboren wurde. Sie und ihr jüngerer Bruder Johan Caspar haben mit diesem Buch ihr gesamtes bisheriges Leben verbracht. Währenddessen haben sie beide zahlreiche handgeschriebene »Bücher« fertiggestellt und mich so an mein eigenes unvollendetes Projekt erinnert. Jetzt ist es fertig, und mein erster Dank geht an Katrin und unsere Kinder, Hannah und Johan Caspar.

Ich möchte mich auch bei meinem Kreis von Kollegen und Freunden bedanken, mit denen ich in den letzten Jahren das Privileg hatte zusammenzuarbeiten und die mir geholfen haben, verschiedene Kernelemente der Theorie, die in diesem Buch ausgearbeitet ist, zu sehen und zu klären. Zu diesem Kreis gehören:

Joseph Jaworski, der das Sensing (Hinspüren) begrifflich und in der Praxis geprägt hat und mir ein Gesprächspartner für die Frage war, wie ich mich als Individuum mit dem Quellort meines Handelns verbinde.

Peter Senge, der mich zu einem neuen, tieferen Blick auf soziale Systeme inspiriert hat, der mich zu der Erkenntnis führte, dass das wesentliche Problem in einem systemweiten Veränderungsprozess die Kluft zwischen körperlicher und mentaler Verfassung ist und dass wir diese Kluft gemeinsam in verschiedenen sozialen Systemen reproduzieren. Peter hat mir Mut gemacht, den Begriff Presencing einzuführen und an ihm festzuhalten. In meiner gemeinsamen Arbeit mit Joseph und Peter haben wir einige der Ideen, die dem U-Prozess zugrunde liegen, verfeinert, wie in dem Buch Presence: Human Purpose, and the Field of the Future dokumentiert, das wir gemeinsam mit Betty Sue Flowers geschrieben haben (Senge et al. 2004). Peters Arbeit hat mich ursprünglich in die USA gebracht, und die Zusammenarbeit mit ihm und seine Freundschaft waren für meine Arbeit, die zu diesem Buch geführt hat, ein wesentlicher Umraum.

Ikujiro Nonaka, der mein Denken inspiriert hat, z. B. zum Thema Ba, also dem japanischen Begriff für einen »Ort«, der die Qualität eines sozialen Feldes, in dem die Kluft zwischen Körper und Geist auf einer kollektiven Ebene aufgehoben ist, repräsentiert. Seine kontinuierliche Verknüpfung philosophischer Fragen mit Managementfragen (wie beispielsweise in seinen Konzepten Tacit Knowledge and Phronesis) hat mich nachhaltig beeinflusst. Jiro hat meine Arbeit über Jahre durch seine persönliche Ermutigung und seine Freundschaft sehr unterstützt.

Edgar Schein, der durch die Art, wie er seine Philosophie der Process Consultation lebt, unterrichtet und verkörpert, nicht nur die Grundlage für meine Beratungsarbeit geliefert hat, sondern insbesondere durch die Prinzipien der Process Consultation auch ein wichtiges Fundament für den U-Prozess des Presencing gelegt hat, das mich und meine Arbeit kontinuierlich inspiriert.

Katrin Käufer, die meine Denk- und Gesprächspartnerin in der Artikulation von Theorie U war und die mir geholfen hat, wesentliche Konzepte, die dieser Arbeit zugrunde liegen, zu klären. Unter anderem hat sie mich auf die Feuergeschichte (Kapitel 1) hingewiesen und darauf, dass und wie diese ein Beispiel für die zwei Typen von Lernen darstellt. Katrin hat zudem verschiedene Forschungsprojekte geleitet, die zur Gründung des Presencing Institute geführt haben, das ein Vehikel für die Weiterentwicklung von Presencing und die Führung von Veränderungsprozessen ist.

Ursula Versteegen, eine enge Kollegin in verschiedenen für mich wichtigen Projekten in den Bereichen Systemtransformation und Ausbildung von Führungskräften, in denen die Konzepte von Presencing umgesetzt worden sind. Ursula entwickelte mit mir zusammen Dialoginterviews als Praxis des Feld-3- und Feld-4-Zuhörens.

Judith Flick und Martin Kalungu-Banda, beides Kollegen in der Anwendung des U-Prozesses auf Multistakeholderprojekte im Gesundheitsbereich in Sambia und Namibia, von denen ich viel über Multistakeholderinnovation im Falle von Systemzusammenbrüchen und sozialer Desintegration gelernt habe.

Dayna Cunningham, mit der ich das globale ELIAS-Projekt leite und die mir geholfen hat zu verstehen, was der U-Prozess im Kontext von Marginalität und massiver struktureller und kultureller Gewalt bedeutet.

Beth Jandernoa und der Circle of Seven (siehe Kapitel 10 und 11), denen ich mein Verständnis verdanke für die kollektive Dimension dessen, was es heißt, vom Quellort heraus zu handeln, und davon, welche Praktiken notwendigerweise kultiviert werden müssen, will man ein solches gemeinsames Gefäß schaffen. Ich bin dankbar dafür, dass der Circle of Seven mich und dieses Buchprojekt über die letzten zwei Jahre getragen hat.

Charles und Elizabeth Handy, die mich immer ermutigt haben weiterzumachen und die vorgeschlagen haben, den Begriff des »blinden Flecks« als Konzept in dieses Buch einzuführen.

Ken Wilber, der mich auf die Unterscheidung zwischen Zuständen des Bewusstseins und Entwicklungsphasen hingewiesen hat und der das Postulat vorgeschlagen hat, dass die verschiedenen Ebenen des U mit den unterschiedlichen Bewusstseinszuständen einhergehen, die er in unterschiedlichen Kulturen und Weisheitstraditionen gefunden hat.

Nicanor Perlas, dem ich das Konzept der Drei-Sektoren-Kollaboration verdanke, also die Zusammenarbeit der drei Bereiche Unternehmen, Regierung und Zivilgesellschaft.

Ekkehard Kappler, dem ich alles, was ich über eine zukünftige Universität denke und weiß, verdanke und der ein Pionier für ein Lernen als »Praxis der Freiheit« ist, bei dem Lehren nicht heißt, »ein Fass zu füllen, sondern eine Flamme zu entzünden«.

Arthur Zajonc, dem ich mein Verständnis der goetheschen Methode der Wissenschaft und dessen, wie sich diese Methode in den Arbeiten von Rudolf Steiner und Francisco Varela entfaltet, verdanke.

Francisco Varela, dem ich die drei Wendungen des Aufmerksam- und Bewusstwerdens im U-Prozess, Innehalten, Umwenden und Loslassen (die die linke Seite des U-Prozesses markieren), verdanke.

Eleanor Rosch, der ich das Konzept des Primary Knowing verdanke (ein Typ von Wissen, das im tiefsten Punkt des U-Prozesses entsteht) und die Idee, dass »Wissenschaft im Geiste der Weisheit« getan werden muss.

Johan Galtung, dessen Konzept der trilateralen Wissenschaft (Integration von Daten, Theorie und Werten) meinen Weg in die Aktionsforschung inspiriert hat und dessen globale Analyse direkter kultureller und struktureller Gewalt mein Denken über globale soziale Probleme geprägt hat.

Bill Torbert, der mich mit seinem Entwicklungskonzept für Organisationen und Führung inspiriert hat wie auch mit seinem Ansatz der Action Inquiry, der das Wissen der ersten, zweiten und dritten Person integriert.

Seija Kulkki, der ich die Ermutigung verdanke, meine europäischen und amerikanischen intellektuellen Wurzeln miteinander zu verbinden, d. h. die praktische Arbeit der Action Research (die ich erst in den USA kennengelernt habe) mit der epistemologischen Selbstfundierung von Wissenschaft und Philosophie (die meine europäischen intellektuellen Wurzeln in der Tradition von Phänomenologie und goethescher Wissenschaft reflektiert).

Brian Arthur, der mir geholfen hat, die drei Kernschritte des U-Prozesses zu artikulieren: 1) Hinschauen, hinschauen, hinschauen. 2) Gehe zum inneren Ort der Stille: Verbinde dich mit dem, was in dir als Wissen entsteht. 3) Handele unmittelbar.

Meister Nan Huai-Chin, dem ich die Erkenntnis der sieben meditativen Phasen der Führung als eine konfuzianistisch-buddhistisch-daoistische Artikulation des U-Prozesses verdanke.

Fritjof Capra, dem ich viele wichtige Einsichten in die Entwicklung von Systemtheorie und systemischem Denken im 20. Jahrhundert verdanke.

Bill Isaacs, mit dem ich während der 1990er Jahre am MIT Dialogue Project gearbeitet habe und dessen Arbeit mein Denken und die Entwicklung des Dialogmodells beeinflusst hat, das in Teil III des Buches dargestellt ist und das ich später entlang den vier verschiedenen Ebenen des U neu formuliert habe (Kapitel 17).

Sara Niese, Ralf Schneider, Arndt Zeitz, Monika Broecker und Carmen Becker, die mir geholfen haben, die Konzepte und Methoden, die in diesem Buch entwickelt werden, so zu konkretisieren, dass sie für die Führungsebenen von Daimler, Fujitsu, Google und PricewaterhouseCoopers zugänglich wurden.

Adam Kahane, der mir geholfen hat, viele praktische Anwendungen des U-Prozesses in Veränderungsprozessen zu verfeinern, und der den Begriff Regenerating vorgeschlagen hat, um den tiefen Zustand des Presencing zu beschreiben.

Steven Piersanti, der den Titel des Buches vorgeschlagen hat: Theory U.

Tom Callanan und Peter Teague, die durch das Fetzer Institute und die Nathan Cummings Foundation die Gründungsphase des Presencing Institute gefördert haben.

Michael Jung, dessen Traum mir geholfen hat, vor elf Jahren das Global Dialogue Interview Project zu starten. Dieses Projekt hat die Grundlage für die Forschung, die in diesem Buch dokumentiert ist, geschaffen – ohne Michael würde es dieses Buch nicht geben.

Und zum Schluss und dennoch nicht weniger wichtig meinen Eltern und der landwirtschaftlichen Hofgemeinschaft Dannwisch, der ich die wesentliche Inspiration für dieses Buch verdanke: die Beziehung zwischen dem Feld der Erde und dem sozialen Feld.

Ich möchte mich auch bei den 150 Interviewpartnern des Global Dialogue Interview Project bedanken, die sich mit mir getroffen haben, um über die Fragen, die ihrer Arbeit zugrunde liegen, zu sprechen. Diese Gespräche haben mich inspiriert, und sie haben den Gedankengang dieses Buches wesentlich beeinflusst.

Ich möchte mich auch bei meinen Kollegen und Kolleginnen und Freunden und Freundinnen bedanken, die frühere Versionen dieses Manuskripts kommentiert haben. Ich bin für sämtliche verbleibende Fehler in dem Buch verantwortlich und bin dankbar für all die Verbesserungen, die das Buch durch diese Kommentare erfahren hat. Außer bei den bereits erwähnten Personen möchte ich mich daher bedanken bei: Arawana Hayashi, David Rome, Hinrich Mercker, Joel Yanowitz, John Heller, Margaret O’Bryon, Michael Milad, Ricardo Young, Sheryl Erickson, Tracy Huston, Tobias Scheytt, Claudia Mesiter-Scheytt und Walther Dreher.

Ich hatte das Glück, mit einem wunderbaren Lektoratsteam zusammenzuarbeiten, das mir geholfen hat, das Manuskript fertigzustellen; ihm gehörten an: Nina Kruschwitz, die eine frühe Version des Buches überarbeitet hat, Janet Mowery, die die zweite Fassung des Buches überarbeitet hat, und Karen Speerstra, die die endgültige Version überarbeitet und mir geholfen hat, Verbesserungsvorschläge von den verschiedensten Seiten einzuarbeiten.

Ich möchte mich auch bei Sabine Stallard und Katrin Käufer bedanken, die die deutsche Übersetzung dieses Buches angefertigt haben.

Mein Dank gilt auch Sherry Immediato, Nina Kruschwitz und Arthur Klebanoff, die die Veröffentlichung der Originalausgabe durch SoL⁸ und Berrett-Koehler geleitet haben.

Mein abschließender Dank gilt meiner Kollegin Janice Spadafore, die alle meine Projekte koordiniert und deren Organisationstalent der unsichtbare Faktor ist, der die Fertigstellung dieses Buches ermöglicht hat.

Vielen Dank an alle Genannten!

C. Otto Scharmer Cambridge, Massachusetts, März 2007 und Sils-Baselgia, August 2008

8The Society for Organizational Learning, Inc., Cambridge, USA.

Einleitung

Der Ruf und die Krise unserer Zeit • Der blinde Fleck • Eintreten in das Feld • Der archimedische Punkt • Das Umschmelzen und Umstülpen der Struktur unserer Aufmerksamkeit • Die U-Theorie: Führung von der entstehenden Zukunft her • Eine neue Wissenschaft • Unser gemeinsamer Feldgang: Der Denkweg dieses Buches

Wir leben in einer Zeit brodelnder Konflikte und massiven institutionellen Versagens. Einer Zeit des schmerzhaften Verfalls und des hoffnungsvollen Neubeginns. Es ist eine Zeit, die sich anfühlt, als würde sich etwas Grundsätzliches verlagern und sterben, während gleichzeitig etwas anderes geboren werden möchte. Keiner hat diese Doppelbewegung besser auf den Punkt gebracht als der ehemalige tschechische Präsident Václav Havel (Übers.: C. O. S.):

»Ich denke, es gibt gute Gründe für die Annahme, dass das moderne Zeitalter zu Ende geht. Es gibt heutzutage viele Hinweise darauf, dass wir uns in einem Übergangsstadium befinden, wo etwas auf dem Weg hinaus ist und etwas anderes unter Schmerzen geboren wird. Es ist so, als ob etwas taumelt, schwankt, schwindet und sich selbst erschöpft – während etwas anderes, noch Unbestimmtes, langsam beginnt, sich aus den Trümmern zu erheben.«⁹

Der Ruf und die Krise unserer Zeit

Die Krise unserer Zeit ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft, eines Landes oder einer Weltregion. Die Krise manifestiert sich in allen Ländern in Form einer dreifachen Kluft: der ökologischen Kluft, also der Trennung zwischen Selbst und Natur; der sozialen Kluft, also der Trennung zwischen Selbst und anderen; und der spirituellen Kluft, also der Trennung zwischen Selbst und Selbst. Die Krise offenbart das Sterben einer alten zugrunde liegenden sozialen Struktur und einer bestimmten Art des Denkens, einer überkommenen Art der Institutionalisierung und des gemeinsamen Hervorbringens von sozialen Formen.

Wir alle kennen die grundlegenden Fakten und Zahlen, die diesen Punkt belegen:

•Die zehn wärmsten Jahre seit Beginn der Messungen, mit Ausnahme von 1998, liegen in diesem Jahrtausend (Horgan 2015). Die Jahre seit 2000 gehören fast sämtlich zu den wärmsten seit 1880. Das Jahr 2015 ist – zum Zeitpunkt dieser Niederschrift – das wahrscheinlich heißeste Jahr seit Beginn der Wetteraufzeichnungen (Bromwich 2015). Obwohl überwältigende wissenschaftliche und empirische Nachweise dafür vorliegen, dass unsere ökonomischen Aktivitäten den Klimawandel beschleunigen, machen wir, als Mitglieder eines globalen Systems, bis dato weiter wie bisher, als ob sich praktisch nichts verändert hätte.

•Wir haben eine florierende globale Wirtschaft geschaffen, in der gleichzeitig immer noch 850 Millionen Menschen hungern und fast 1 Milliarde Menschen in Armut leben (mit weniger als 1,90 Dollar pro Tag).¹⁰

•Die wachsende Kluft zwischen Arm und Reich wird in einer Oxfam-Studie belegt, die zeigt, dass die 62 reichsten Milliardäre genauso viel Vermögen besitzen wie die ärmere Hälfte der Weltbevölkerung. Wie die Studie außerdem berichtet, besitzt das reichste Prozent der Weltbevölkerung mehr als die restlichen 99 Prozent zusammen (2016).¹¹

•Im Jahr 2013 war selbstschädigendes Verhalten in allen Industrieländern zur häufigsten Todesursache bei Menschen im Alter zwischen 15 und 49 Jahren geworden, noch vor allen Krebsarten und Herzerkrankungen.¹²

•Wir setzen beträchtliche Ressourcen für unsere Landwirtschaft und unsere Nahrungssysteme ein für eine nicht nachhaltige Massenproduktion von qualitativ schlechtem Essen (Junkfood), das unseren Körper und unsere Umwelt vergiftet. Eine schlechte Ernährung trägt maßgeblich zu den Krankheiten und gesundheitlichen Problemen in unserer Gesellschaft bei.¹³

•Fast die Hälfte der Todesfälle (45 Prozent) bei Kindern unter 5 Jahren – 3,6 Millionen Kinder pro Jahr – hat vermeidbare Ursachen.¹⁴

•Seit 1900 sind ca. 75 Prozent der Kultur- und Nutzpflanzenvielfalt in der Landwirtschaft verloren gegangen.¹⁵

Quer durch alle Lebensbereiche produzieren wir gemeinsam Ergebnisse, die niemand will. Und dennoch sehen sich die zentralen Entscheidungsträger nicht in der Lage, den Verlauf der Dinge in eine sinnvollere Richtung zu lenken. Sie fühlen sich ebenso gefangen in dem, was zuweilen aussieht wie ein Wettrennen gegen die Wand, wie wir selbst. Das gleiche Problem betrifft das massive institutionelle Versagen: Wir haben noch nicht gelernt, wie wir unsere jahrhundertealten kollektiven Muster des Denkens, Sprechens und der Institutionalisierung so umschmelzen und umformen können, dass sie den neuen Realitäten entsprechen und angemessen sind.

Die sozialen Strukturen, die wir derzeit aufbrechen und einstürzen sehen – lokal, regional und global –, entstammen zwei Quellen: den vormodernen traditionellen und den modernen industriellen Strukturen oder Formen des Denkens und Funktionierens. Beide waren in der Vergangenheit angemessen und sinnvoll. Aber in unserer jetzigen Zeit lösen sich diese beiden Grundlagen auf und zerfallen.

Das Aufkommen fundamentalistischer Bewegungen sowohl in westlichen als auch nicht westlichen Ländern ist ein Symptom dafür, dass es eines tiefer liegenden Transformationsprozesses bedarf. Fundamentalisten sagen: »Seht her, der moderne westliche Materialismus funktioniert einfach nicht. Er beraubt uns unserer Würde, unserer Lebendigkeit und unserer Seele. Lasst uns zur alten Ordnung zurückkehren!«

Diese Reaktion ist insofern verständlich, als sie sich auf zwei Wesensmerkmale des heutigen sozialen Niedergangs bezieht, die der Friedensforscher Johan Galtung Anomie nennt, den Verlust von Normen und Werten, und Atomie, den Zusammenbruch sozialer Strukturen.¹⁶ Der hieraus resultierende Verlust an Kultur und Struktur führt zu Ausbrüchen von Gewalt, Hass, Terrorismus und Bürgerkrieg, in Kombination mit teilweise selbst produzierten Naturkatastrophen sowohl auf der Süd- als auch der Nordhalbkugel.

Wie können wir mit diesen Brüchen umgehen? Ich sehe, dass sich eine neue Form von Anwesendwerden und von Gegenwärtigkeit erhebt, die sich spontan durch kleine Gruppen und Netzwerke zu entwickeln beginnt. Es ist eine andere Qualität der Aufmerksamkeit und der Verbindung untereinander, eine neue Art des miteinander und mit dem, was entstehen will, Anwesend- und Präsentseins. Das nimmt vielerlei Formen an – wir sehen es an den Freiwilligen in Europa, die zusammenkommen, um den eintreffenden Flüchtlingsstrom zu unterstützen, oder an lokalen Basisbewegungen, die kulturübergreifend zusammenarbeiten, um zur Umsetzung der nachhaltigen Entwicklungsziele der Vereinten Nationen und des Pariser Klimaabkommens (COP21) beizutragen. Wenn Gruppen beginnen, von einer realen Zukunftsmöglichkeit her zu funktionieren, dann erschließen sich andere soziale Felder als diejenigen, die sie normalerweise erleben. Dies wird sichtbar durch eine veränderte Qualität des Denkens, Sprechens und des gemeinsamen Handelns. Wenn dieser Übergang geschieht, verbinden sich die Menschen mit einer tieferen Quelle der Kreativität und des Wissens und lassen die Muster der Vergangenheit hinter sich. Sie treten in ihr wirkliches Kraftzentrum ein, in die Kraft des authentischen Selbst. Ich nenne diesen Vorgang eine Verlagerung in ein anderes soziales Feld, da dieser Begriff die Gesamtheit und den Typ der Beziehungen kennzeichnet, durch den die Teilnehmenden eines gegebenen Systems sich miteinander verbinden, denken, sprechen und handeln.

Wenn eine Gruppe es schafft, sich einmal in die »Zone« gemeinsamen schöpferischen Handelns zu begeben, wird das zweite Mal gleich einfacher. Es ist, als ob eine unsichtbare, aber nachhaltige gemeinsame Verbindung oder Prägung entstanden wäre. Sie bleibt sogar meistens dann erhalten, wenn einige neue Teilnehmende in die Gruppe kommen. Die folgenden Kapitel beschreiben, was passiert, wenn eine solche Verlagerung oder Umstülpung des sozialen Feldes stattfindet, und wie diese sich manifestiert.

Die Umstülpung eines sozialen Feldes ist mehr als ein bemerkenswerter Augenblick. Wenn sie stattfindet, zieht sie in der Regel eine Reihe von Merkmalen nach sich: die Zunahme der individuellen Energie, die Steigerung der Aufmerksamkeit, die Vertiefung der Authentizität und Präsenz, ein klareres Richtungsverständnis sowie überdurchschnittliche professionelle und persönliche Ergebnisse und Errungenschaften.

Während die Krisendebatte unserer Zeit sich immer mehr verbreitet, werden die Stimmen der Protagonisten dreier unterschiedlicher Positionen hörbar:

•Die der Aktivisten der Retrobewegung oder der Ewiggestrigen: »Lasst uns zur Ordnung der Vergangenheit zurückkehren.« Einige der Rückschrittbewegungen haben eine fundamentalistische Neigung, aber nicht alle. Diese Position geht häufig mit dem Wiederbeleben alter Religionsformen oder glaubensbasierter Spiritualität einher.

•Die der Verteidiger des Status quo: »Macht weiter so.« Der Schwerpunkt liegt auf »mehr desselben«, indem man sich durchwurschtelt: alter Wein in neuen Schläuchen. Diese Position hat ihre Wurzeln im Hauptstrom des zeitgenössischen wissenschaftlichen Materialismus.

•Die der Protagonisten einer transformativen Veränderung: »Wie können wir aus den Mustern der Vergangenheit aussteigen, uns auf unsere höchste zukünftige Möglichkeit einstimmen – und anfangen, von diesem Ort aus zu handeln?«

Ich persönlich bin davon überzeugt, dass unsere aktuelle globale Situation nach einer Veränderung der dritten Position verlangt, die in vielerlei Hinsicht bereits unterwegs ist. Wir alle sind gefordert, uns von dem abgetragenen Körper institutionalisierten kollektiven Verhaltens zu lösen, um das Anwesendwerden unserer höchsten Zukunftsmöglichkeit zu erschließen.

Das Anliegen dieses Buches sowie der Forschung und der Projekte, die zu ihm geführt haben, ist es, eine soziale Technik für transformationale Veränderung zu erarbeiten, die es denen, die Veränderung vorantreiben, und den Führungskräften in allen Bereichen der Gesellschaft, einschließlich unseres persönlichen Lebens, erlaubt, tiefere Felder der gemeinsamen Wahrnehmung, der gemeinsamen Willensbildung, der gemeinsamen Gegenwärtigung und des gemeinsamen Experimentierens zu erschließen. Damit diese Art der Führungsarbeit geleistet werden kann, darf der Blick nicht nur nach außen, sondern muss auch nach innen gelenkt werden.

Übrigens, wenn ich den Begriff Führung verwende, meine ich damit alle Menschen, die sich für die Schaffung von Veränderung oder die Gestaltung der Zukunft einsetzen, unabhängig von ihrer formalen Position in institutionellen Strukturen. Dieses Buch habe ich geschrieben für Veränderungsaktivisten und Führungskräfte in Unternehmen, Regierungen, gemeinnützigen Organisationen und Gemeinden. Ich war und bin oft tief beeindruckt, wenn ich beobachte, wie Innovatoren und hervorragende Praktiker auf der Basis eines tiefer liegenden Prozesses tätig werden, eines Prozesses, den ich den U-Prozess nenne. Dieser Prozess zieht uns in eine entstehende Möglichkeit hinein – zieht uns gewissermaßen in die entstehende Zukunft – und erlaubt uns, von diesem anderen Zustand aus zu handeln, anstatt lediglich zu reflektieren und uns auf vergangene Erfahrungen zu beziehen. Aber um auf diese entstehenden Möglichkeiten zugreifen zu können, müssen wir uns zunächst eines blinden Flecks in der Führung und im Alltag bewusst werden.

Der blinde Fleck

Um die Herausforderungen, vor denen wir stehen, in Angriff zu nehmen, brauchen wir eine soziale Technik, die es uns als Individuen, Gruppen, Organisationen und auch als Gesellschaft ermöglicht, von unserem höchsten Zukunftspotenzial her zu handeln. Bei der Zusammenarbeit mit Führenden und Gruppen in allen Bereichen der Gesellschaft ist meinen Kollegen und mir im Laufe der letzten 20 Jahre klar geworden, dass es einen blinden Fleck gibt. Doch wenn wir uns dieses blinden Flecks bewusst werden, erlaubt uns dieses Bewusstsein, ein solches Potenzial zu erschließen. Der blinde Fleck ist der Quellort unserer Aufmerksamkeit und unserer Intention. Es ist der Ort, von dem aus wir handeln, wenn wir handeln. Dass dieser Fleck blind ist, liegt daran, dass er eine unsichtbare Dimension unseres gewohnheitsmäßigen sozialen Feldes, unserer alltäglichen Erfahrung in sozialen Interaktionen ist. Diese unsichtbare Dimension des sozialen Feldes bezieht sich auf die Quellen oder Ursprünge, aus denen heraus ein bestimmtes soziales Feld hervorgeht und manifest wird.

Man kann dieses Phänomen damit vergleichen, welchen Zugang man als Betrachter zu der Arbeit eines Künstlers oder einer Künstlerin wählt. Es gibt zumindest drei mögliche Perspektiven:

•Wir können uns auf das Ding konzentrieren, das aus einem kreativen Prozess hervorgeht – sagen wir, ein Bild,

•wir können uns auf den Prozess des Malens konzentrieren, oder

•wir können die Künstlerin beobachten, während sie vor einer leeren Leinwand steht.

Mit anderen Worten: Wir können ihr Werk ansehen, nachdem es geschaffen worden ist (das Ding), während sie es schafft (den Prozess) oder bevor der schöpferische Prozess einsetzt (die leere Leinwand oder die Dimension der Quelle).

Setzen wir dies in Analogie zu sozialen Prozessen und Führung, so können wir auch die Arbeit von Führungskräften aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten (Abb. E.1):

•Erstens könnten wir dabei zusehen, was der Führende (meistens ist es immer noch ein »Er«) tut. Unzählige Bücher wurden aus dieser Perspektive geschrieben.

•Zweitens könnten wir beobachten, wie geführt wird, welchen Prozess Führende in Gang setzen. Das ist der Blickwinkel, den wir seit mehr als zwei Jahrzehnten in der Management- und Führungsforschung eingenommen haben. Wir haben alle Aspekte und funktionalen Bereiche im Zusammenhang mit Managern und Führungskräften aus der Sicht des Prozessparadigmas analysiert. Viele hilfreiche Erkenntnisse sind aus diesem Strom der Forschungsarbeit hervorgegangen.

•Niemals jedoch haben wir systematisch die Arbeit der Führenden von der dritten Möglichkeit her angesehen, der leeren Leinwand. Die Frage, die ungestellt blieb, lautet: Welches sind die inneren Quellen, von denen aus Führende wirksam werden, wenn sie wahrnehmen, kommunizieren und handeln?

Abb. E.1: Drei Perspektiven für die Arbeit von Führungskräften

Dieser blinde Fleck fiel mir zum ersten Mal auf, als ich mit dem früheren Geschäftsführer der Hanover Insurance Group, Bill O’Brien, sprach. Er erzählte mir, seine größte Erkenntnis nach vielen Jahren von Veränderungsmanagement und organisationsweitem unternehmerischem Wandel sei, dass »der Erfolg einer Intervention von der inneren Verfassung des Intervenierenden abhängt«.

Diese Beobachtung schlug bei mir ein wie der Blitz. Bill half mir zu verstehen, dass das, was zählt, nicht nur das ist, was Führende tun und wie sie es tun, sondern auch ihre »innere Verfassung«, der innere Ort, von dem aus sie wahrnehmen, der Quellort, von dem alle Handlungen ihren Ausgangspunkt nehmen.

Der blinde Fleck, um den es hier geht, weist auf einen fundamentalen Aspekt in Management und Sozialwissenschaften hin. Er berührt ebenfalls unsere tägliche soziale Erfahrung. Während unserer täglichen Arbeit oder unserer täglichen sozialen Interaktionen sind wir uns normalerweise sehr dessen bewusst, was wir tun und was andere tun; wir verstehen auch einigermaßen, wie wir die Dinge tun, verstehen die Vorgehensweisen, mittels deren wir und andere handeln. Wenn wir jedoch fragen würden: »Was ist eigentlich der Quellpunkt, von dem aus wir tätig werden?«, so wären die meisten von uns wahrscheinlich nicht in der Lage, eine Antwort zu geben. Wir können die Quelle, von der aus wir aufmerksam sind und wirksam werden, nicht sehen; wir sind uns des Ortes, der den Ausgangspunkt unserer Aufmerksamkeit und Intention bildet, nicht bewusst.

Nachdem ich die letzten zwei Jahrzehnte meiner professionellen Tätigkeit im Bereich des organisationalen Lernens verbracht habe, ist meine wichtigste Erkenntnis, dass es zwei unterschiedliche Quellen des Lernens gibt:

•Lernen aus den Erfahrungen der Vergangenheit und

•Lernen aus der im Entstehen begriffenen Zukunft.

Der erste Lerntyp, Lernen aus der Vergangenheit, ist gut bekannt und breit erforscht. Er ist die Basis aller heute bedeutsamen Lernmethodologien, besten Praktiken und Ansätze für Organisationslernen.¹⁷ Im Gegensatz hierzu steckt der zweite Lernansatz, nämlich wie aus dem Entstehen der Zukunft heraus gelernt werden kann, noch in den Kinderschuhen.

Ein paar Leute, denen ich die Idee einer zweiten Quelle des Lernens zunächst vorstellte, fanden, der Gedanke führe in die falsche Richtung. Der einzige Weg, zu lernen, argumentierten sie, sei der aus der Vergangenheit: »Otto, aus der Zukunft zu lernen ist nicht möglich. Verschwende deine Zeit nicht!« Aber als ich begann, mit Führungsteams aus unterschiedlichsten Sektoren und verschiedenen Industrien zu arbeiten, wurde mir klar, dass Leitungskräfte den aktuellen Herausforderungen der krisenhafte Zusammenbrüche (Disruption; vgl. Bild 3 und Beobachtung 2 im Vorwort zur Neuauflage) gar nicht genügen können, wenn sie sich nur auf der Basis vergangener Erfahrungen bewegen.

Als ich dann nach und nach feststellte, dass diejenigen Führungskräfte und Erneuerer, die mich am meisten beeindruckten, von einem anderen Kernprozess aus zu arbeiten schienen, von einem Prozess aus, der uns in entstehende Zukunftsmöglichkeiten hineinzieht, fragte ich mich: Wie können wir eine zukünftige Möglichkeit, die entstehen will, besser wahrnehmen und uns mit ihr verbinden?¹⁸

Ich nannte diese Wirkungsweise aus der entstehenden Zukunft heraus, während diese entsteht, Presencing.¹⁹ Presencing, also die Gegenwärtigung oder das Anwesendwerden, ist die Verbindung von zwei englischen Begriffen: »presence« (Anwesenheit) und »sensing« (spüren). Presencing heißt, sein eigenes höchstes Zukunftspotenzial zu erspüren, sich hineinziehen zu lassen und dann von diesem Ort aus zu handeln – d. h. Anwesendwerden im Sinne unserer höchsten zukünftigen Möglichkeit.²⁰

Das vorliegende Buch beschreibt den Prozess und das Resultat einer 20-jährigen Forschungsarbeit, die nur durch die Unterstützung von und die Zusammenarbeit mit einer einzigartigen Konstellation von Kolleginnen und Kollegen sowie Freunden und Freundinnen möglich wurde.²¹ Die der Forschungsreise zugrunde liegende Frage lautet: »Wie können wir aus der im Entstehen begriffenen Zukunft heraus handeln, wie aktivieren wir die tieferen, mehr schöpferischen Schichten des sozialen Feldes?«

Eintreten in das Feld

Ein Feld ist, wie jeder Landwirt weiß, ein komplexes, lebendes System – ebenso wie die Erde insgesamt ein lebendiger Organismus ist.

Ich bin auf einem Bauernhof in der Nähe von Hamburg aufgewachsen. Eines der ersten Dinge, die mir mein Vater, ein Pionier der biodynamischen Landwirtschaft in Europa, beibrachte, war, dass die lebendige Qualität des Bodens die wichtigste Sache in der biologischen Landwirtschaft überhaupt ist. Jedes Feld, so erklärte er mir, hat zwei Seiten: die sichtbare, also das, was wir oberhalb der Erde sehen, und die unsichtbare oder das, was unter der Oberfläche ist. Die Qualität der Ernte – das sichtbare Resultat – ist eine Funktion der Qualität des Ackerbodens, also derjenigen Elemente des Feldes, die für das Auge weitgehend verborgen bleiben.

Meine Überlegungen im Hinblick auf soziale Felder setzen genau an diesem Punkt an: dass (soziale) Felder die Grundvoraussetzung für produktive soziale Beziehungen sind. Und so, wie jeder gute Landwirt unablässig seine Aufmerksamkeit dem Erhalt und der Verbesserung der Bodenqualität widmet, so sollte jede gute Führungskraft einer Organisation ihre Aufmerksamkeit auf den Erhalt und die Verbesserung der Qualität des sozialen Feldes lenken – gewissermaßen auf den Mutterboden des betreffenden sozialen Systems, in dem jeder verantwortlich Führende und Changemaker tagein, tagaus arbeitet.

Jeden Sonntag nahmen meine Eltern mich, meine Brüder und meine Schwester mit auf einen Feldgang über alle Äcker und Felder unseres Hofes. Hin und wieder blieb mein Vater stehen, um aus einer Ackerfurche einen Klumpen Erde aufzuheben, sodass wir ihn untersuchen und die unterschiedlichen Typen und Strukturen sehen lernen konnten. Die Qualität der Erde, erklärte er, hängt von einer ganzen Masse lebender Mikroorganismen ab – Millionen lebender Organismen, die jeden Kubikzentimeter Erde bevölkern und beleben und deren Arbeit existenziell dafür ist, dass die Erde atmen und sich als lebendes System entwickeln kann.

Dieses Buch lädt Sie zu einem Feldgang durch die soziale Landschaft unserer sich rasant verändernden globalen Gesellschaft ein. Und genau wie meine Familie es damals während des Feldgangs tat, werden wir auch jetzt hin und wieder anhalten und einen Klumpen voller Daten und Erfahrungen aufheben, damit wir ihn untersuchen und das tiefere Terrain sozialer Felder besser verstehen können. So bemerkte Jonathan Day von McKinsey einmal bezüglich seiner vielfältigen Erfahrungen mit globalen Unternehmen und ihren Transformationsprozessen: »Das Wichtigste in all diesen Prozessen ist etwas, das für das Auge gänzlich unsichtbar bleibt.«²²

Wie jedoch können wir uns einem bewussteren und klareren Sehen dieses tieferen Terrains annähern?

Der archimedische Punkt

Wo liegt der strategische Hebelpunkt, der es ermöglicht, die Struktur eines sozialen Feldes umzuschmelzen, umzustülpen? Wo liegt der archimedische Punkt – die Bedingung der Möglichkeit –, durch den sich das globale soziale Feld verändern ließe?

Für meinen Vater war das sonnenklar. Wo setzt man seinen »Hebel« an? An der Erde. Man konzentriert sich darauf, kontinuierlich die Qualität der Humusschicht zu verbessern. Jeden Tag. Der fruchtbare Humus ist eine dünne Schicht lebender Substanzen, die sich durch die ineinander verschlungene Verwebung zweier Welten entwickelt: des sichtbaren Reichs an der Erdoberfläche und des unsichtbaren Terrains darunter. Die Begriffe Kultur und Kultivierung haben ihren Ursprung in der Ausübung genau dieser Tätigkeit. Landwirte kultivieren den Humus, indem sie die Verbindung zwischen den beiden Welten vertiefen.

Wo liegt der Hebelpunkt im Falle des sozialen Feldes? An genau der gleichen Stelle: an der Schnittstelle und der Verbindung zwischen der sichtbaren und der unsichtbaren Schicht des sozialen Feldes. Der fruchtbare »Humus« der Organisation entsteht dann, wenn diese beiden Welten sich begegnen, verbinden und miteinander verflechten.

Was entspricht dann, im Falle der sozialen Felder, der sichtbaren Welt? Das ist, was wir tun, sagen, spüren und sehen. Das soziale Handeln, wie es von einer Kamera eingefangen und dokumentiert werden kann. Und was ist die unsichtbare Schicht des sozialen Werdens? Es ist die innere Verfassung, von der aus die Teilnehmenden einer Situation handeln. Es ist die entspringende Quelle all dessen, was wir tun, sagen, spüren und sehen. Nach Bill O’Brien ist dies der entscheidende Punkt, auf den es für jede Initiative, jede Führungskraft am meisten ankommt. Vorausgesetzt, man will eine Zukunft gestalten, die sich von der Vergangenheit unterscheidet. Das ist der blinde Fleck oder innere Ort, an dem unsere Aufmerksamkeit und unsere Intention generiert werden und in die Welt kommen.

In Teil I dieses Buches, »Begegnung mit dem blinden Fleck«, werde ich argumentieren, dass wir über die Ebenen, Systeme und Sektoren hinweg letztlich alle mit dem gleichen Problem konfrontiert werden: Die Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, erfordern es, uns des inneren Standortes, von dem aus wir agieren, bewusst zu werden und ihn zu verändern. Konsequenterweise müssen wir lernen, gegenüber beiden Dimensionen gleichzeitig aufmerksam zu werden:

•gegenüber dem, was wir sagen, sehen, spüren und tun (unserer sichtbaren Dimension), und

•gegenüber dem inneren Ort, von dem aus wir wirken (unserem unsichtbaren Terrain, von dem her unsere Aufmerksamkeit und unsere Intention in die Welt kommen).

Ich nenne den vermittelnden Bereich, der diese beiden Dimensionen miteinander verbindet, die Feldstruktur der Aufmerksamkeit. Sie ist das funktionale Äquivalent des Humus in der Landwirtschaft, indem sie beide Dimensionen des Feldes verknüpft.

Die gemeinsame Gegenwärtigung unserer Feldstruktur der Aufmerksamkeit – das heißt, das gemeinsame Gewahrwerden des inneren Ortes, von dem aus wir agieren – könnte der zentrale Hebelpunkt sein, durch den das soziale Feld in unserem Jahrhundert verwandelt werden kann, da es den einzigen Punkt unseres gemeinsamen Bewusstseins darstellt, über den wir vollständige Kontrolle haben. Denn die gemeinsam hervorgebrachte Struktur der Aufmerksamkeit ist ganz klar von uns fabriziert, d. h., wir können die Urheberschaft auf keinen anderen abschieben. Sobald wir diesen Punkt zu sehen in der Lage sind, können wir ihn als Hebel für praktische Veränderung nutzen. Er ermöglicht uns, anders zu handeln. In dem Ausmaß, in dem es uns gelingt, unsere Aufmerksamkeitsstruktur und ihre Quelle zu sehen, können wir das System verändern. Doch dafür müssen wir den inneren Ort, von dem aus wir handeln, verändern.

Das Umschmelzen und Umstülpen der Struktur unserer Aufmerksamkeit

Das Wesen von Führung besteht darin, sich dieses blinden Flecks bewusst zu werden und dann den inneren Ort, von dem aus wir handeln, auf individueller ebenso wie auf kollektiver Ebene zu verändern.

Der Boden auf den Feldern meines Vaters reichte von flach bis tief. Entsprechend gibt es auch in unseren sozialen Feldern fundamental unterschiedliche Aufmerksamkeitsschichten (Feldstrukturen), die sich ebenfalls von flach bis tief erstrecken. Die Feldstruktur der Aufmerksamkeit bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Beobachter und Beobachtetem. Sie betrifft die Qualität, mit der wir uns zur Welt in Beziehung setzen. Diese Qualität variiert abhängig von dem Ort oder der Position, von der aus unsere Aufmerksamkeit in die Welt kommt, relativ zu der organisationalen Grenze des Beobachters.

Durch meine Forschung, die zum vorliegenden Buch geführt hat, habe ich vier unterschiedliche Orte oder Positionen gefunden, die jeweils eine andere Qualität oder Feldstruktur der Aufmerksamkeit hervorbringen:

•Ich-in-mir: was ich wahrnehme, ausgehend von meinen üblichen Seh- und Denkgewohnheiten

•Ich-in-es: was ich wahrnehme, wenn meine Sinne und mein Denken weit geöffnet sind und ich neu hinsehe

•Ich-in-dir: auf was ich mich von innen heraus einstimme und was ich wahrnehme, wenn mein Denken und mein Herz weit geöffnet sind

•Ich-in-wir und Ich-in-Gegenwärtigung: was ich erkenne, wenn ich vom Grund dessen, was entstehen will, her sehe, wenn ich meine Aufmerksamkeit mit offenem Fühlen, Denken und Willen zuwende

Die vier Feldstrukturen unterscheiden sich im Hinblick auf den Ort, von dem aus die Aufmerksamkeit (und die Intention) in die Welt kommt: Gewohnheiten, offenes Denken, offenes Fühlen bzw. offener Wille. Jedes Handeln einer Person, einer Leitungskraft, einer Gruppe, einer Organisation oder einer Gemeinschaft kann auf diese vier Weisen hervorgebracht werden.

Um diese Unterscheidung zu verdeutlichen, schauen wir uns das Beispiel »Zuhören« an. In den Jahren meiner Arbeit mit Gruppen und Organisationen habe ich vier Grundtypen des Zuhörens identifiziert:

1) »Ist schon klar, weiß ich schon.«

Der erste Typ des Zuhörens ist das Runterladen: zuhören, indem man die eigenen Denkgewohnheiten wieder bestätigt. Wenn Sie in einer Situation sind, wo alles, was passiert, bestätigt, was Sie eh schon wussten, dann hören Sie im Downloading-Modus zu.

2) »Oh, jetzt sieh dir mal das an!«

Der zweite Typ des Zuhörens ist der des faktenbezogenen oder objektfokussierten Zuhörens: Man hört zu, indem man seine Aufmerksamkeit auf Fakten und auf neue oder unerwartete Daten lenkt. Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was sich von dem unterscheidet, das Sie bereits wissen. Ihr Zuhören wandert weg davon, der eigenen inneren Stimme des Urteilens zuzuhören, hin zu einem Hören der Fakten, die direkt vor Ihnen stehen. Sie beginnen, wach zu werden gegenüber der sich Ihnen offenbarenden Realität, die sich von Ihrer Vorstellungswelt (Downloading) unterscheidet. Objektfokussiertes oder faktenbezogenes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig, welche Antworten Ihnen z. B. die Natur gibt.

3) »Oh ja, ich weiß, wie du dich fühlst.«

Die dritte, nochmals tiefere Schicht des Zuhörens ist das empathische Zuhören. Wenn wir uns auf einen wirklichen Dialog einlassen, können wir, sofern wir darauf achten, eine grundlegende Veränderung des Ortes wahrnehmen, von dem aus unser Zuhören stattfindet. Solange wir mit den ersten beiden Typen des Zuhörens arbeiten, kommt das Zuhören von innerhalb der Grenzen unserer eigenen mentalen oder kognitiven Organisation. (Das Zuhören findet dann also von unserem Kopfsystem her statt.) Wenn wir jedoch empathisch zuhören, verschiebt sich unsere Wahrnehmung. Wir verlassen den Modus des Starrens auf eine dinghafte Welt und wechseln in die Innenwelt eines Lebewesens, eines lebenden Systems und dessen Selbst hinein. Um dies zu können, müssen wir ein bestimmtes Instrument aktivieren und stimmen: das Zuhören mit dem Herzen, das heißt die empathische Fähigkeit, sich direkt in einen anderen Menschen oder eine Gruppensituation hineinzuversetzen. Wenn das gelingt, empfinden wir eine tiefe innere Umschichtung, fast so, als ob ein Schalter umgelegt würde; wir vergessen unsere eigenen Vorhaben und beginnen wahrzunehmen, wie sich die Welt aus der Sicht eines anderen entfaltet. In diesem Modus fühlen wir meistens, was die andere Person sagen will, bevor sie es in Worte gefasst hat. Und dann können wir möglicherweise erkennen, ob eine Person das richtige oder das verkehrte Wort für etwas, das sie ausdrücken möchte, gewählt hat. Dieses Urteil ist jedoch nur möglich, wenn wir einen direkten Eindruck haben von dem, was jemand sagen möchte, bevor wir analysieren, was er tatsächlich sagt. Empathisches Zuhören ist eine Fähigkeit, die wie jede andere Fähigkeit im Bereich menschlicher Beziehungen kultivierbar ist und entwickelt werden kann. Es ist eine Kompetenz, die von uns die Aktivierung einer anderen Intelligenz abverlangt – der Intelligenz des Herzens.

4) »Ich kann das, was ich erlebe, nicht in Worte fassen. Mein ganzes Sein hat sich verlangsamt. Ich fühle mich ruhiger, gegenwärtiger und mehr wie ich selbst. Ich bin mit etwas Größerem als mit mir selbst verbunden.«

Das ist die vierte Ebene des Zuhörens. Sie verlagert den Ort des Zuhörens über das derzeitige Feld hinaus und verbindet sich mit einem noch tieferen Bereich der Emergenz. Ich bezeichne diese Ebene des Zuhörens als schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem entstehenden Zukunftsfeld her. Diese Ebene des Zuhörens erfordert von uns, dass wir einen Zugang finden zu unserem offenen Herzen und zu unserem offenem Willen – also unserer Fähigkeit, uns mit der höchsten Zukunftsmöglichkeit, die entstehen will, zu verbinden. Auf dieser Ebene konzentriert sich unsere Arbeit darauf, das (alte) Selbst loszulassen, um Platz für eine Lichtung zu machen, durch die sich eine andere Zukunftsmöglichkeit vergegenwärtigen kann. Wir suchen nicht mehr nach etwas, das sich außerhalb von uns befindet. Wir sind nicht mehr nur empathisch gegenüber jemandem, der uns jetzt gegenübersitzt. Wir befinden uns in einem veränderten Zustand, bei dem Begriffe wie Verbundenheit oder Gnade in den Sinn kommen, auch wenn sich die Textur dieser Erfahrung nicht wirklich in Worte fassen lässt.

Sie werden bemerkt haben, dass sich diese vierte Ebene des Zuhörens im Hinblick auf ihre Textur und ihre Ergebnisse von den anderen Ebenen unterscheidet. Wenn Ihnen bewusst wird, dass Sie am Ende eines Gesprächs nicht mehr die gleiche Person sind, die das Gespräch begann, dann wissen Sie, dass Sie aus dem vierten Feld heraus zugehört haben. Sie sind durch eine subtile, aber tief greifende Feldveränderung gegangen. Sie haben sich mit der tieferen Quelle ihres entstehenden authentischen Selbst verbunden.

Die U-Theorie: Handeln von der entstehenden Zukunft her

Was immer wir tun, wir agieren auf der Basis von einer dieser vier Aufmerksamkeitsfelder. Wir greifen auf eine dieser Bewusstseinsebenen zu, ob wir nun allein oder in großen Gruppen sind. Ich schlage vor, diese Zustände des Handelns Feldstrukturen der Aufmerksamkeit zu nennen. Die auf sichtbarer Ebene identischen Aktivitäten (wie Zuhören) können in der Praxis radikal unterschiedliche Ergebnisse produzieren, abhängig von der Feldstruktur der Aufmerksamkeit, durch die eine bestimmte Handlung in die Welt kommt. Anders ausgedrückt: Ich nehme (auf die Weise X) wahr – deshalb tritt das Ereignis (Y) in Erscheinung. Dies ist die verborgene Dimension unseres gemeinsamen sozialen Prozesses. Diese Dimension ist vielleicht nicht einfach oder sofort verständlich, aber sie ist der Hebel für wirklichen Wandel. Ich habe die U-Theorie entwickelt, um ein besseres Verständnis dieser Quelldimension des sozialen Werdens zu ermöglichen.

Die Theorie U greift die Kernfrage auf, die diesem Buch zugrunde liegt: Was ist erforderlich, damit wir von einer im Entstehen begriffenen Zukunft her lernen und handeln? In Kapitel 2 werden wir uns auf den »Weg zum U« begeben und diese Frage mit dem Ziel verfolgen, unsere Führungs-, Handlungs- und Lernzyklen von den Feldern 1 und 2 (Reagieren und Schnellschüsse) weg in Richtung der Felder 3 und 4 (profunde Erneuerung und Veränderung) zu vertiefen.

Die turbulenten Herausforderungen unserer Zeit zwingen alle Institutionen und Systeme dazu, sich selbst zu erneuern und neu zu erfinden. Um das leisten zu können, müssen wir uns fragen: Wer sind wir? Wozu sind wir hier? Was wollen wir wirklich gemeinsam hervorbringen? Die Antworten auf diese Fragen werden unterschiedlich ausfallen, je nach der Feldstruktur unserer Aufmerksamkeit (und unseres Bewusstseins), die wir nutzen, um sie zu beantworten. Sie können aus einer rein materialistisch-deterministischen Sicht beantwortet werden (wenn man von Feld 1 und Feld 2 aus agiert), oder sie können aus einer eher ganzheitlicheren Perspektive betrachtet werden, die die feineren relationalen und spirituellen Quellen im Prozess der sozialen Realitätsentstehung mit einbezieht (Feld 3 und Feld 4).

Eine neue Wissenschaft

Dieses Buch hat mehr vor als nur den blinden Fleck von Führung auszuleuchten. Es versucht, die unsichtbare Dimension des sozialen Prozesses zu erhellen, mit der es jeder von uns im täglichen Leben, ob bewusst oder nicht, zu tun hat. Damit das gelingen kann, müssen wir unsere gegenwärtige Form von Wissenschaft eine Windung weiterdrehen. Wie die Psychologin Eleanor Rosch von der University of California in Berkeley es so treffend auf den Punkt brachte: »Wissenschaft muss mit dem Willen zur Weisheit geleistet werden.« Die Wissenschaft, wie wir sie heute kennen, steckt im Hinblick darauf immer noch in den Kinderschuhen.

Galileo Galilei entwickelte im Jahr 1609 ein Teleskop, durch das er die Monde des Jupiters beobachten konnte. Seine Beobachtungen unterstützten mit starker Evidenz das ketzerische Kopernikanische Weltbild, das Postulat eines heliozentrischen Universums. 66 Jahre zuvor hatte Nicolaus Kopernikus eine Abhandlung veröffentlicht, in der er den revolutionären Gedanken vertrat, dass die Sonne das Zentrum des Universums bildete und nicht – wie in der damals aktuellen Sichtweise von Ptolemäus vertreten – die Erde. Während des folgenden halben Jahrhunderts seit ihrer Publikation wurde Kopernikus’ Theorie mit Skepsis betrachtet, vor allem von der katholischen Kirche. Als Galilei durch das Teleskop sah, wusste er, dass Kopernikus recht gehabt hatte. Aber als er für dessen Sicht eintrat, zunächst in privaten Gesprächen, später auch durch seine Schriften, opponierte die katholische Kirche wie auch schon bei Kopernikus aufs Schärfste und bestand darauf, dass dies eine Irrlehre sei, und berief eine Inquisition ein. Galilei versuchte, seine Ansicht zu verteidigen, indem er die Kirchenobersten drängte, doch durch das Teleskop zu sehen und sich der Tatsachen mit ihren eigenen Augen zu vergewissern. Aber die Kirchenführer verweigerten den erschreckenden Durchblick. Sie trauten sich nicht, sich über das Dogma der Heiligen Schrift hinauszubewegen. Auch wenn die Kirche Galilei während der Inquisitionsverhandlung erfolgreich einschüchterte (und den Siebzigjährigen dazu zwang, seine Ansichten zurückzunehmen) – der Sieg war ihm schließlich sicher, und heutzutage gilt er als Vater der modernen experimentellen Physik. Galileo Galilei leistete Pionierarbeit für die moderne Wissenschaft, indem er, anstatt sich abzuwenden, nach vorne durch sein Teleskop sah und die Fakten sprechen ließ; er gründete seine Ansichten auf seinen eigenen Beobachtungen und nicht auf die Dogmen der Kirche.

Heute, über 400 Jahre später, stehen wir vor einem weiteren Durchbruch. Galileo transformierte die Wissenschaft, indem er uns ermutigte, unseren eigenen Augen zu trauen und unsere Sinne zur Erfassung externer Daten einzusetzen. Heute sind wir gefordert, diese Methode zu verbreitern und zu vertiefen und dadurch ein viel umfassenderes Set von Daten dem Erkenntnisprozess zugänglich zu machen. Damit das gelingt, müssen wir ein Teleskop neuen Typs entwickeln: nicht des Typs, durch den wir beobachten können, was weit außerhalb von uns selbst liegt – die Monde des Jupiters –, sondern eines anderen Typs, durch den wir den Beobachtungsstrahl krümmen, wenden und schließlich auf seinen Ursprungsort zurücklenken können: auf den blinden Fleck, d. h. auf das Forschung betreibende Selbst des Beobachters. Zu den Instrumenten, die wir brauchen, um den Beobachtungsstrahl auf die Quelle zurückzulenken, gehören nicht nur ein offenes Denken (das zum normalen Modus des Fragens und Erforschens gehört), sondern auch ein offenes Herz und ein offener Wille. Auf diese subtileren Aspekte der Beobachtung und Erkenntnis werden wir später noch ausführlicher eingehen.

Die heutige Wissenschaftstransformation ist nicht weniger revolutionär als seinerzeit die von Galileo Galilei. Auch der Widerstand der amtierenden Wissens- und Würdenträger wird nicht weniger erbittert sein als der, auf den Galilei seinerzeit stieß. Und dennoch müssen wir, sofern wir uns den globalen Herausforderungen stellen und den Ruf unserer Zeit hören wollen, fragen, wie eine neue Synthese der Wissenschaft, der sozialen Evolution und des Werdens des Selbst (oder des Bewusstseins) aussehen kann. Lange Zeit war es unter Sozialwissenschaftlern und Managementforschern eine weit verbreitete Praxis, eigene Methoden und Paradigmen aus den Naturwissenschaften, z. B. der Physik, abzuleiten (oder zumindest durch diese zu legitimieren). Ich meine, dass nun die Zeit gekommen ist, dass Soziologen aus ihrem Schatten heraustreten und eine weiterentwickelte Methodologie der Sozialwissenschaften etablieren, die Wissenschaft (Perspektive der dritten Person), soziale Transformation (Perspektive der zweiten Person) und die Entwicklung des Selbst (Perspektive der ersten Person) in ein kohärentes Konzept von auf Bewusstheit gründender Aktionsforschung integriert.

Ein solches Gerüst entwickelt sich bereits aus zwei bedeutsamen Richtungsänderungen, die in den Sozialwissenschaften in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts stattgefunden haben:

•Auf die erste wird häufig als aktionsforscherische Wende verwiesen – Kurt Lewin, ihr Pionier, und seine Anhänger haben in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts eine Vielzahl von Ansätzen zur Aktionsforschung vorangetrieben (vgl. Reason a. Bradbury 2001).

•Die zweite Richtungsänderung erfolgte im ausgehenden 20. und beginnenden 21. Jahrhundert und wird häufig als die reflexive Wende beschrieben, sollte aber vielleicht besser selbstreflexive Wende auf die eigenen Muster von Aufmerksamkeit und Bewusstsein genannt werden.

Die sich entwickelnde Synthese verknüpft alle drei Blickrichtungen: die der Wissenschaft (Daten sprechen lassen), die der Aktionsforschung (man kann ein System nicht verstehen, solange man es nicht verändert) und die der Evolution von Bewusstsein und Selbst (den blinden Fleck erkennen und erhellen).

Vor 2300 Jahren schrieb Aristoteles, wohl der größte Pionier und Innovator westlichen Forschens und Denkens, in Band VI seiner Nikomachischen Ethik, es gäbe in der menschlichen Seele fünf verschiedene Wege oder Fähigkeiten, die Wahrheit zu erfahren (Aristoteles 1972, NE 1139 615). Nur einer von ihnen ist die Wissenschaft (gr.: episteme). Wissenschaft ist nach Aristoteles auf Dinge beschränkt, die sich so und nicht anders verhalten (d. h. auf den Bereich, in dem die Dinge durch Notwendigkeit bestimmt sind). Die vier anderen Wege und Fähigkeiten der Wahrheitsfindung hingegen beziehen sich auf die übrigen Lebensbereiche: Kunst oder das Herstellen (gr.: techne), praktische Weisheit (gr.: phronesis), theoretische Weisheit (gr.: sophia) und die Intuition oder Fähigkeit, Grundprinzipien oder Quellen zu erfassen (gr.: nous für »Geist, Vernunft«).

Die moderne Wissenschaft beschränkte sich bislang weitgehend auf episteme. In unserem Jahrhundert sollten wir jedoch unser Wissenschaftsverständnis erweitern und auch die übrigen Zugänge zur Wahrheitsfindung in den Prozess des wissenschaftlichen Erkennens einbeziehen: Technologien (techne), praktische Weisheit (phronesis), theoretische Weisheit (sophia) und die Fähigkeit, die Quellen der Aufmerksamkeit und Intention (nous) intuitiv zugänglich zu machen.

Unser gemeinsamer Feldgang: Der Denkweg dieses Buches
Wie dieses Buch organisiert ist

Nachdem wir in Teil I gegen den »blinden Fleck« prallen, erleben wir in Teil II ein »Eintreten in das U-Feld«, gefolgt von »Presencing: Eine soziale Technik für tief greifende Innovation« und Veränderung durch gemeinsame Gegenwärtigung in Teil III.

Teil I des Feldgangs setzt sich mit unterschiedlichen Erscheinungsformen des blinden Flecks auseinander. Ich werde argumentieren, dass die zentrale Krise unserer Zeit damit zu tun hat, dass wir auf allen Systemebenen unserer Gesellschaft immer wieder auf das gleiche Problem stoßen: unseren blinden Fleck. Auf allen Ebenen werden wir immer wieder mit der gleichen Unzulänglichkeit konfrontiert: Wir sind nicht in der Lage, generativ auf die aktuellen Herausforderungen zu antworten, solange wir uns unseres blinden Flecks nicht bewusst werden und den inneren Ort, von dem aus wir handeln, nicht verändern.

In Teil II werden wir den Kernprozess analysieren, durch den der blinde Fleck erhellt und bewusst gemacht werden kann.

Teil III unseres Feldgangs diskutiert diesen Kernprozess im Sinne einer evolutionären Grammatik, die dann in zweierlei Hinsicht entwickelt wird: zum einen als Theorie der sozialen Felder (U-Theorie) und zum anderen als soziale Technik (24 Prinzipien und Praktiken des Presencing).

Das Buch schließt mit einem Epilog, der den Titel trägt: »U.School – Bewusstseinsbasierten Systemwandel praktisch machen«. Darin werden Ideen und ein allgemeiner Plan für eine globale Aktionsforschungsuniversität dargelegt, die die oben angesprochenen Prinzipien durch eine Integration von Wissenschaft, Bewusstsein und sozialer Evolution in die Praxis umsetzt.

Die folgenden 21 Kapitel integrieren die Erkenntnisse aus Dialoginterviews mit weltweit 150 führenden Denkern und Praktikern in den Bereichen Strategie, Wissen, Innovation und Führung. Der Denkweg dieses Buches reflektiert auch die Biografie des Verfassers – erkennbar die eines weißen männlichen europäischstämmigen Amerikaners – sowie meine Forschung am MIT und ungezählte Diskussionen mit und Anregungen durch Kolleginnen und Kollegen am MIT und an anderen Institutionen von Forschung und Praxis. Ich habe die sich hieraus entwickelnde U-Theorie auf der Basis von Beratungs- und Aktionsforschungsprojekten mit globalen Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen, beispielsweise Alibaba, Daimler, Decurion, Eileen Fisher, Federal Express, Fujitsu, GlaxoSmithKline, Google, Hewlett-Packard, ICBC, McKinsey, Oxfam, PricewaterhouseCoopers und verschiedenen Multistakeholder-Gruppen geformt und getestet.

Besonders inspiriert hat mich immer die enge Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Bereich der Kunst, zum Beispiel mit Arawana Hayashi, die durch zahlreiche Projekte das sogenannte Social-Presencing-Theater entwickelt hat. Einige der Illustrationen im Buch basieren auf meinen eigenen handgezeichneten Bildern und viele weitere stammen von professionellen Künstlern; diese Bilder machen die Konzepte lebendig und veranschaulichen sie oft viel besser als Worte. Ich hoffe, dass ihre Einbeziehung den Zugang zu einigen der anspruchsvolleren Ideen in diesem Buch erleichtert.

Intention

Dieses Buch beabsichtigt drei Dinge:

1) Es liefert einen Schlüssel oder, wie wir es manchmal bezeichnen, eine Grammatik des sozialen Feldes, die den blinden Fleck erschließt (Kapitel 15, 20).

2) Es zeigt die folgenden vier fundamentalen Metaprozesse auf, durch die die soziale Welt Moment für Moment hervor- und in die Welt gebracht wird:

− denkendes Handeln (Kapitel 16)

− kommunikatives Handeln (Kapitel 17)

− organisationales Handeln (Kapitel 18) und

− global-systemisches Handeln (Kapitel 19)

3) Abschließend skizziert das Buch eine soziale Technologie der Freiheit, die diesen Ansatz durch konkrete Prinzipien und Praktiken umsetzbar macht (Kapitel 21).

Zusammengenommen ergeben die Prinzipien und Praktiken ein Ganzes. Dies vorausgeschickt, können sie auch als die fünf Bewegungen betrachtet werden, die den Verlauf des U markieren (Abb. E.2):

Abb. E.2: Der U-Prozess: Fünf Bewegungen

•Gemeinsames Gefäß bilden: Höre darauf, wozu das Leben dich auffordert; verbinde dich mit Menschen und Kontexten, die mit diesem Ruf in Zusammenhang stehen; bilde Konstellationen von Schlüsselakteuren, die die gemeinsame Intention lebendig machen.

•Gemeinsames Hinspüren: Tauche ein in die Orte der größten Möglichkeit; beobachte, beobachte, beobachte; und bewege, was du aufnimmst, in deinem weit geöffneten Denken und Herzen.

•Gemeinsame Stille: Suche einen Raum der individuellen und kollektiven Stille, öffne dich für die tieferen Quellen des Wissens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich entstehen will.

•Gemeinsames Erproben: Baue Landebahnen für die Zukunft, indem du lebende Mikrokosmen des Neuen erschaffst, um die Zukunft im prototypischen Tun zu erkunden.

•Gemeinsames Gestalten: Entwickle mit anderen ein größeres Ökosystem der Innovation und halte das Gefäß, das Menschen über Grenzen hinweg verbindet, indem sie aus dem entstehenden Ganzen heraus wahrnehmen und handeln.

Die verwendeten Methoden

Unser Feldgang umfasst drei Methoden: Phänomenologie, Dialog und kollaborative Aktionsforschung. Alle drei zielen auf den gleichen Kernpunkt ab: die ineinander verflochtene Struktur von Wissen, Realität und Selbst. Alle folgen dem Diktum Kurt Lewins, dem Begründer der Aktionsforschung, der beobachtete und feststellte: »Man kann ein System nicht verstehen, solange man es nicht verändert.« Jede der drei Methoden hat jedoch einen eigenen Schwerpunkt:

•Die Phänomenologie nimmt den Blickwinkel der ersten Person ein (individuelles Bewusstsein),

•der Dialog den Blickwinkel der zweiten Person (Gesprächsfelder) und

•die Aktionsforschung den Blickwinkel der dritten Person (institutionelle Muster und Strukturen).

Sie werden bemerken, dass ich mich in diesem Buch nicht oft auf individuelle Führungspersonen beziehe, sondern auf unsere systemische oder gemeinsame Führung abziele. Alle Menschen beeinflussen Veränderung, unabhängig von formalen Positionen oder Titeln. Führung in unserem Jahrhundert heißt, die Feldstrukturen der kollektiven Aufmerksamkeit – des Zuhörens – auf allen Ebenen zu transformieren.

Jeffrey Hollender, Gründer und ehemaliger CEO von Seventh Generation, drückte das einmal so aus: »Führung ist die Fähigkeit, das Ganze besser hören zu können als irgendjemand sonst.« Sieh dich um. Was siehst du? Wir haben heute mit globaler Führung zu tun, und das heißt, dass wir unsere Aufmerksamkeit und unser Hinhören erweitern und über das individuelle (Mikroebene) hinauslenken, hin zu Interaktionen von Gruppen (Mesoebene) und von dort zur institutionellen (Makroebene) und globalen Ebene (Mundoebene). Die gute Nachricht ist, dass die verborgenen Umschlagpunkte für die Transformation der Feldstruktur der Aufmerksamkeit auf allen Ebenen prinzipiell die gleichen sind. Die Sollbruchstellen oder Umschlagpunkte, die ich in diesem Buch diskutiere, sind auf Systeme auf allen diesen Ebenen anwendbar.

Der Haken an der Sache ist, dass wir einen Preis zahlen müssen. Aus dem vierten Feld des Werdens heraus zu agieren, setzt eine Bereitschaft voraus: die Bereitschaft, alles loszulassen, das nicht wesentlich ist, und entsprechend dem Prinzip des »Stirb und werde« zu leben, das Goethe 1819 als die Essenz der menschlichen Reise beschrieb:

»Und so lang du das nicht hast,

Dieses: Stirb und werde!

Bist du nur ein trüber Gast

Auf der dunklen Erde«²³

Der wirkliche Kampf der Gegenwart ist nicht der zwischen Zivilisationen oder Kulturen, sondern der zwischen unterschiedlichen Evolutionsmöglichkeiten der Zukunft, die sich für uns als Menschen ergeben. Das, worum es geht, ist eine Bestimmung, wer wir sind, wer wir sein möchten und an welcher Zukunftsgeschichte wir teilnehmen möchten. Die wahre Frage lautet also: Wozu sind wir hier? Was ist unsere Aufgabe?

Die alten Formen der Führung zerfallen ähnlich wie die Berliner Mauer im Jahre 1989. Wir brauchen mehr als nur einen neuen Ansatz für Führung. Wir müssen vielmehr das Konzept von Führung hinter uns lassen. Stattdessen sollten wir uns auf einen Entdeckungsweg machen, um die tieferen Quellen der gemeinsamen Wahrnehmung und Willensbildung zu erschließen – die Intelligenz des offenen Denkens, des offenen Herzens und des offenen Willens – auf individueller wie auf kollektiver Ebene.

Ich lade Sie ein, diese Entdeckungsreise gemeinsam mit mir zu unternehmen!

9Ich danke Göran Carstedt für den Hinweis auf Havels Rede am 4. Juli 1994 in Philadelphia. World Hunger Education Service, »2018 World Hunger and Poverty Facts and Statistics« (Verfügbar unter: https://www.worldhunger.org/world-hunger-and-poverty-facts-and-statistics/ [Zugriff: 13.1.2020]).

10 World Hunger Education Service, »2018 World Hunger and Poverty Facts and Statistics« (Verfügbar unter: https://www.worldhunger.org/world-hunger-and-poverty-facts-and-statistics/ [Zugriff: 13.1.2020]).

11 https://www.theguardian.com/business/2016/jan/18/richest-62-billionaires-wealthy-half-world-population-combined [Zugriff: 18.2.2020].

12 Tony Dokoupil, »Why Suicide Has Become an Epidemic – And What We Can Do To Help«, Newsweek 23. Mai 2013. Verfügbar unter: http://newsweek.com//2013/05/22/why-suicide-has-become-epidemic-and-what-we-can-do-help-237434.html) [Zugriff: 18.2.2020].

13 World Hunger Education Service, »2018 World Hunger and Poverty Facts and Statistics « (Verfügbar unter: https://www.worldhunger.org/world-hunger-and-poverty-facts-and-statistics/ [Zugriff: 13.1.2020]).

14 »The State of the World’s Children ›Childhood under Threat‹« (www.unicefusa.org).

15 Durch eine Kombination der internationalen Zahlen bezüglich starker und extremer Bodendegradation lässt sich am besten einschätzen, wie groß die Flächen sind, die durch Bodendegradation größtenteils unwiederbringlich zerstört sind. Diese Untersuchung wurde Ende der 1980er Jahre durchgeführt. Aktuellere Informationen, auch zu einzelnen Ländern, lassen sich durch eine Internetrecherche mit dem Suchbegriff »land degradation assessments« finden.

16 Diesen Punkt verdanke ich Johan Galtung, siehe Galtung (1995).

17 Siehe Argyris (1993); Argyris a. Schön (1995); Senge (1990); Senge et al. (1994); Schein (1989).

18 Scharmer 2000a.

19 Scharmer 2000b und 2000c.

20 Da das Wort presencing auch im Englischen eine Neuschöpfung ist, haben wir uns entschlossen, dieses Wort in der deutschen Übersetzung häufig beizubehalten. Daneben haben wir Presencing auf vier unterschiedliche Weisen übersetzt: als »Gegenwärtigung«, »Gegenwärtigwerden«, »Anwesendwerden« oder als »In-die-Welt-Kommen«. Jede dieser vier Übersetzungen beleuchtet einen bestimmten Aspekt des hier beschriebenen Grundgeschehens: das In-die-Welt-Kommen des Neuen durch eine Steigerung der eigenen Gegenwartsfähigkeit.

21 Unter anderem möchte ich hier nennen: Beth Jandernoa, Joseph Jaworski, Michael Jung, Ekkehard Kappler, Katrin Käufer, Seija Kulkki, Ikujiro Nonaka, Ed Schein, Peter Senge und Ursula Versteegen.

22 Das Interview mit Jonathan Day, das C. Otto Scharmer am 14. Juli 1999 geführt hat, ist verfügbar unter: www.dialogonleadership.org/interviews/Day.shtml [Zugriff: 13.11.2008].

23 Schlussstrophe des Gedichts »Selige Sehnsucht« aus dem »Buch des Sängers« in Goethes West-östlicher Divan. Hamburger Ausgabe, Bd. 2, S. 18.

Teil I: Begegnung mit dem blinden Fleck

Was sehen wir, wenn wir menschliche Handlung beobachten? Wir sehen Sprechen, Lachen, Weinen, Streiten, Spielen, Tanzen, Beten. Was wir nicht sehen, ist der Entstehungsort dieser Handlungen. Wo entstehen unsere Handlungen? Von welchem Ort, im Innern oder aus unserem Umkreis, rühren sie her? Um diese Frage zu beantworten, hilft es uns, die kreative Tätigkeit eines Künstlers genauer zu betrachten. Das lässt sich aus drei Blinkwinkeln heraus tun:

•Als Erstes können wir auf das Resultat der künstlerischen Arbeit schauen, das Ding, das fertige Bild etwa.

•Zweitens können wir beim Malen zuschauen: Wir können den farbigen Pinselstrichen folgen, die gerade im Begriff sind, das Kunstwerk zu erschaffen.

•Oder wir können, drittens, beobachten, wie der Künstler vor der leeren Leinwand steht. Es ist diese dritte Perspektive, die die Leitfrage dieses Buches ist: Was passiert vor der leeren Leinwand? Was veranlasst den Künstler zum ersten Pinselstrich?

Dieses Buch hier ist für Menschen mit Führungsaufgaben geschrieben, also für Leserinnen und Leser, die mit Individuen oder Gruppen Innovationen oder Veränderungsprozesse initiieren, mithin in diesem Sinne künstlerisch tätig sind. Alle Führungspersonen und Innovatoren, sei es in Unternehmen, lokalen Projekten, gemeinnützigen Organisationen oder im Staatsdienst, tun etwas, was Künstler auch tun: Sie schaffen etwas Neues und bringen es in die Welt. Die offene Frage aber lautet: Woher kommen ihre Handlungen? Wir können beobachten, was Führungspersonen machen. Wir können auch beobachten, wie sie es tun, welche Strategien und Prozesse sie anwenden. Was wir nicht sehen, ist der innere Ort, die Quelle, aus der heraus sie handeln, wenn sie – zum Beispiel – auf höchstmöglichem Niveau agieren oder umgekehrt ohne Einsatz und Engagement handeln.

Das führt uns zum »blinden Fleck«. Dieser blinde Fleck betrifft einen Aspekt unseres Sehens oder Wahrnehmens, den wir normalerweise nicht genauer betrachten. Es ist der innere Ort oder die innere Quelle, aus der heraus der Einzelne oder ein soziales System handelt. Dieser blinde Fleck ist tagtäglich in allen Systemen gegenwärtig, aber er ist verdeckt, und seine Wahrnehmung und unser Umgang mit diesem blinden Fleck sind wesentlich für Veränderungs- und Innovationsprozesse.

Francisco J. Varela, verstorbener Professor für kognitive Wissenschaft und Epistemologie in Paris, sagte mir, der blinde Fleck der heutigen Wissenschaft sei Erfahrung. Dieser blinde Fleck tritt in vielfältiger Weise auf, was ein zentrales Thema unseres weiteren »Feldgangs« und unserer »gemeinsamen Lernreise« sein wird.

Die folgenden sieben Kapitel beschreiben sieben Sichtweisen in Bezug auf die verschiedenen Ausgestaltungen dieses blinden Flecks und erkunden, wie er als Merkmal unserer Zeit in Gesellschaft, Wissenschaft und im systemischen Denken sichtbar wird. Blinde Flecke treten bei Individuen, Gruppen, Institutionen, Gesellschaften und Systemen auf. In unseren Theorien und Vorstellungen treten sie in der Form tiefer epistemologischer und ontologischer Grundannahmen in Erscheinung.

Ich lade Sie ein, gemeinsam mit mir verschiedene Bereiche dieses blinden Flecks zu erforschen. Wir beginnen mit der Perspektive des Selbst, dann der des Teams (Kapitel 3), der Organisation (Kapitel 4), der Gesellschaft (Kapitel 5) und abschließend in den Sozialwissenschaften und zuletzt der Philosophie (Kapitel 6).

1Im Angesicht des Feuers

Als ich an diesem Morgen unseren Hof verließ, einen 350 Jahre alten Bauernhof 40 Kilometer nördlich von Hamburg, ahnte ich nicht, dass dies das letzte Mal ist, dass ich das Haus meiner Kindheit sehe. Zunächst war es ein ganz normaler Schultag bis etwa gegen 13 Uhr, als meine Lehrerin mich aus der Klasse holte. »Du solltest jetzt nach Hause gehen, Otto.« Ich bemerkte, dass ihre Augen etwas rot waren. Sie sagte mir nicht, warum ich schnell nach Hause gehen musste. Am Bahnhof angekommen, versuchte ich zu Hause anzurufen. Es war kein Klingelton zu hören. Die Leitung war offensichtlich tot. Ich hatte keine Ahnung, was los war. Mir wurde dann allerdings klar, dass es wahrscheinlich nichts Gutes verhieß. Nach der üblichen einstündigen Bahnfahrt nach Hause rannte ich zum Bahnhofsausgang und sprang in ein Taxi. Irgendwas sagte mir, dass ich keine Zeit hatte, auf meinen Bus zu warten. Noch lange bevor wir den Hof erreicht hatten, bemerkte ich, wie sich riesige graue und schwarze Rauchwolken hoch in die Luft türmten. Mein Herz pochte, als das Taxi sich der Hofeinfahrt näherte. Ich sah Hunderte unserer Nachbarn, daneben Feuerwehrleute aus der Umgebung und Polizisten sowie viele Menschen, die ich bis dato nie gesehen hatte. Ich sprang aus dem Taxi und rannte die letzten 800 Meter unsere Kastanienallee hinunter durch die Menge hindurch.

Als ich im Innenhof ankam, traute ich meinen Augen nicht. Die Welt, in der ich mein ganzes Leben bisher verbracht hatte, existierte nicht mehr. Verschwunden. Komplett in Rauch aufgegangen.

Vom Haus war nichts – gar nichts – mehr übrig, außer den tobenden Flammen. Als die Realität des Feuers vor meinen Augen langsam begann, in mich einzusinken, fühlte ich mich so, als hätte mir jemand mit einem Mal den Boden unter meinen Füßen weggerissen. Der Ort meiner Geburt, meiner Kindheit und Jugend war weg. Ich stand regungslos da. Und während mein Blick immer tiefer in die Flammen drang, merkte ich, dass die Zeit sich verlangsamte. Mir war, als ob sie stillzustehen begann. Mir wurde schlagartig klar, wie sehr ich mich, ohne es vorher zu bemerken, über die ganze materielle Welt definiert hatte, die jetzt vor meinen Augen in Flammen stand. Alles, von dem ich dachte, dass ich es war, hatte sich schlagartig in nichts aufgelöst. Alles? Nein, vielleicht nicht alles, denn ich fühlte, dass ein winziges Element von mir noch existierte. Jemand war noch da, der dies jetzt alles beobachtete. Wer?

In diesem Moment, als die Zeit stillzustehen schien, fühlte ich, wie ich nach oben gezogen wurde und anfing, das Geschehen von diesem Ort etwas oberhalb meines Körpers zu erspüren. Ich fühlte mich angezogen von einem intensiven Möglichkeitsraum, von einem zukünftigen Potenzial, das ich durch mein Leben in die Realität bringen könnte. In diesem Moment der Stille erlebte ich eine mir bis zu diesem Zeitpunkt vollkommen unbekannte Klarheit und gesteigerte Anwesenheit meiner Aufmerksamkeit, meines Selbst. Mir wurde klar, dass das alte Selbst, dessen Identität mit dem materiellen Besitz aus der Vergangenheit in Flammen aufgegangen war, nicht mein wirkliches Selbst war. Mein wirkliches Selbst war plötzlich viel erlebbarer und gegenwärtiger als je zuvor. Ich fühlte mich nicht mehr beschwert von den materiellen Besitztümern, die das Feuer gerade verzehrt hatte. Ohne sie war ich viel leichter und offen dafür, dem anderen Teil meines Selbst zu begegnen, dem Teil, der mich in die Zukunft zog, in eine Zukunft, die mich erwartete, die mich brauchte, damit sie durch mich in die Welt kommen konnte.

Am nächsten Tag kam mein 87-jähriger Großvater zu einem letzten Besuch auf den Hof. Er hatte in diesem Haus sein ganzes Leben gelebt, seit 1890. Aufgrund von medizinischen Behandlungen war er eine Woche vor dem Feuer außer Haus gewesen, und als er einen Tag nach dem Feuer auf dem Hof ankam, raffte er all seine Kräfte zusammen, stieg aus dem Auto und ging schnurstracks auf meinen Vater zu, der mit Aufräumarbeiten beschäftigt war. Er ging zu meinem Vater, nahm seine Hand und sagte: »Kopf hoch, mein Junge, blick nach vorn!« Sie wechselten noch einige Worte. Dann drehte er sich um, ging zum wartenden Auto zurück und wurde zurückgefahren. Wenige Tage später verstarb er sanft.

Erst Jahre später wurde mir bewusst, dass meine Erfahrung angesichts des Feuers der Anfang eines Weges war. Meines Weges. Dieser Weg fing an mit der Erkenntnis, dass ich nicht nur ein Selbst besitze, sondern zwei: Das eine Selbst reflektiert unseren vergangenen Weg; das andere, unser werdendes Selbst, erleben wir als ein Sich-hinein-Lehnen in unseren zukünftigen Weg, in einen Möglichkeitsraum, der auf uns wartet, um in die Welt zu kommen. Was an jenem Tag angesichts des Feuers geschah, lässt sich vielleicht so verstehen, dass diese zwei Formen des Selbst anfingen, sich gegenseitig wahrzunehmen. Heute, vierzig Jahre später und viele Tausende Kilometer entfernt, in Boston, Massachusetts (USA), scheinen zwei Fragen aktueller denn je: »Wer ist mein wirkliches Selbst?« und: »Wie verhält es sich zum anderen Zeitstrom, der mich von der entstehenden Zukunft her in sich hineinzuziehen schien?«

Der Weg von Theorie U ist im Grunde eine Erforschung der Frage, wie wir diese tieferen Quellen von Zeit, Sein und Selbst auf eine Weise erschließen können, die verlässlich, praktisch und kollektiv ist – und die funktioniert, ohne dass Haus und Hof deiner Familie jeden Morgen in Flammen aufgehen. Diese Fragen haben mich schließlich dazu bewogen, Deutschland zu verlassen, 1994 in die USA zu gehen und dort meine Forschung am Organizational Learning Center des MIT (Massachusetts Institute of Technology) weiterzuführen.

2Der Weg zum »U«

Theorie U: Die Anfänge • Das Interview mit Brian Arthur von Xerox PARC • Das Gespräch mit Francisco Varela über den blinden Fleck in den Kognitionswissenschaften

Theorie U: Die Anfänge

Der blinde Fleck wirft die Frage nach dem Ursprungsort unserer Aufmerksamkeit auf. Während eines Interviews mit Bill O’Brien, dem ehemaligen CEO der Hanover Insurance Group, habe ich zum ersten Mal diesen blinden Fleck in Organisationen wahrgenommen. Bill erzählte mir, seine größte Einsicht, nachdem er als CEO jahrelang Veränderungsprozesse initiiert und durchgeführt hatte, sei gewesen, dass »der Erfolg einer Intervention von der inneren Haltung desjenigen abhängt, der die Intervention durchführt«. In diesem Gespräch wurde mir klar, dass es nicht nur darauf ankommt, was Führungspersonen machen und wie sie es tun, sondern mit welcher Intention sie handeln. Das heißt, der innere Ort, von dem aus sie handeln – der Quell- oder Ursprungsort von Handlung, die Qualität unserer Aufmerksamkeit – beeinflusst das Ergebnis unserer Handlung. Die gleiche Person kann mit der gleichen Aktion ein völlig anderes Ergebnis bewirken, je nachdem von welchem inneren Ort aus sie handelt.

Über das Was und das Wie von Handlung, d. h. über Führungsprozesse, wissen wir viel. Aber was wissen wir über den inneren Ausgangspunkt von Führung oder Handlung? Mir war nicht klar, ob es nur einen Ausgangspunkt von Handlung gibt oder vielleicht mehrere. Der Ausgangspunkt von Handlung ist ein blinder Fleck. In meinen Interviews mit Führungskräften und auch mit Kreativen habe ich immer wieder gehört, wie wichtig dieser Quellpunkt oder blinde Fleck ist. Es ist dieser blinde Fleck, der den Unterschied macht zwischen einer Meisterleistung und einem durchschnittlichen Ergebnis. Vor 2300 Jahren beschrieb Aristoteles den Unterschied zwischen dem »Was-Wissen« (episteme) und dem praktischen und technischen »Wie-Wissen« (phronesis, techne) auf der einen Seite sowie dem inneren Wissen erster Prinzipien und Quellorte der Aufmerksamkeit (nous) und der Weisheit (sophia) auf der anderen Seite (Aristoteles 1972).

1994, in meinem ersten Jahr am MIT, sah ich eine Live-Videopräsentation zum Thema organisationales Lernen. Nach einer Frage aus dem Publikum ging Rick Ross, der Mitautor von The Fifth Discipline Fieldbook (1994, dt. 1996: Das Fieldbook zur fünften Disziplin), zur Tafel und notierte die folgenden drei Wörter (Abb. 2.1):

Abb. 2.1: Ebenen organisationaler Veränderung

Als ich dieses einfache Bild sah, wurde mir klar, dass organisationale Veränderungen auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Plötzlich sah ich diese Ebenen. Neben den drei Ebenen aus der Präsentation gab es noch subtilere Veränderungsebenen. In meinem Kopf fügten sich zwei weitere Ebenen hinzu – oberhalb von »Struktur« und unterhalb von »Denken«. Außerdem wurde mir noch eine horizontale Dimension deutlich, der Weg von der Wahrnehmung zur Handlung. Damit entstand die U-förmige Skizze, wie sie in Abb. 2.2 wiedergegeben ist.

Den tiefsten Punkt in diesem U nannte ich »Presencing«. Die Überlegungen dazu werde ich im Teil III dieses Buches ausführlicher darstellen. Hier reicht es aus, Presencing zu beschreiben als »von der Quelle her« oder »von der höchsten zukünftigen Möglichkeit her handeln und wahrnehmen«. Das ist der Zustand, den jeder von uns erleben kann, wenn wir nicht nur unser Denken, sondern auch unser Herz und unseren Willen – unseren Impuls zum Handeln – öffnen, um mit den neuen Realitäten, die überall um uns herum entstehen, umzugehen.

Ich begann, dieses Konzept meiner Arbeit in Unternehmen und Organisationen vorzustellen, und merkte, dass es für viele Praktiker hilfreich war, um die eigenen Erfahrungen klarer zu sehen und zu reflektieren. Durch die Arbeit mit der U-Skizze erkannten sie die Bedeutung der zwei entscheidenden Dimensionen:

•Die horizontale Achse trennt Wahrnehmung und Handlung voneinander und beschreibt den Weg von der Wahrnehmung oder dem Erspüren (Sensing) über den Entschluss zum In-die-Tat-Umsetzen.

•Die vertikale Achse beschreibt die verschiedenen Ebenen von Veränderung: von der oberflächlichsten Antwort, der »Re-Aktion«, bis zum umfassenden »Re-Generieren«.²⁴

Abb. 2.2: Fünf Ebenen von Veränderung

Die meisten Lern- und Veränderungsprozesse basieren auf dem Kolb-Lernzyklus, der den folgenden Lernprozess beschreibt: 1) Beobachtung, 2) Reflexion, 3) Handlung. Diese Abfolge macht die Erfahrungen der Vergangenheit zum Ausgangspunkt von Lernprozessen (Kolb 1984). Chris Argyris, Professor in Harvard, und Don Schön, bis zu seinem Tod Professor am MIT, haben in ihrer Arbeit über Lernprozesse (1995) die Unterscheidung zwischen Single-loop- und Double-loop-Lernen eingeführt:

•Single-loop-Lernen heißt, dass Erfahrungen der Vergangenheit der Ausgangspunkt für Lernen sind: die Differenz zwischen intendierten und realisierten Ergebnissen einer Handlung. In der Sprache der Abbildung findet diese Form von Lernen auf den Ebenen des Reagierens und Restrukturierens statt.

•Double-loop-Lernen heißt, dass nicht nur von den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt wird, sondern dass auch der Prozess und die Annahmen des Handelnden reflektiert werden. Ein Beispiel für Double-loop-Lernen ist das, was in Abb. 2.2 als Reframing bezeichnet wird. Grundlegende Annahmen, auf denen das Handeln basiert, werden in den Lernprozess mit einbezogen.

In der Abbildung des U-Prozesses wird die unterste Ebene mit Regenerating bezeichnet. Regenerating geht über das Double-loop-Lernen hinaus. Diese Ebene umfasst eine andere Zeitdimension, indem sie auf die Ankunft einer in der Zukunft liegenden Möglichkeit Bezug nimmt. Diese Form von Lernen, die über die Vergangenheitserfahrung hinausgeht, bezeichne ich in diesem Buch als »Presencing« oder als den »U-Prozess«.

Das Konzept des U ist natürlich nicht aus dem Nichts entstanden. Die Theorie U entstand aus meiner Arbeit als Aktionsforscher bei zahlreichen Veränderungsprojekten in unterschiedlichen Kontexten und Bewegungen und auf der Grundlage meiner früheren Forschung (vgl. Scharmer 1991, 1996).

Wichtige Denkanstöße zum Thema soziale Entwicklung und Veränderung lieferte das Global Studies Program, eine Lernreise, die das Ziel hatte, die Dynamik von Krieg und Frieden zu erforschen (1989–1990). Sie führte mich nach Indien, wo ich Ghandis Konzepte der gewaltfreien Konfliktlösung studierte, sowie nach China, Vietnam und Japan, wo ich die Entwicklungsideen im Buddhismus, Konfuzianismus und Daoismus näher kennenlernte. Ich hatte auch das Glück, mit einzigartigen akademischen Lehrern arbeiten zu dürfen, Ekkehard Kappler und Johan Galtung, die mich unterwiesen, welche Rolle kritisches Denken und die Wissenschaft für soziale Transformation und Veränderung spielen. Weitere Quellen, die mein Denken beeinflusst haben, sind unter anderem das Werk des Avantgardekünstlers Joseph Beuys, die Schriften von Henry David Thoreau, Martin Buber, Friedrich Nietzsche, Edmund Husserl, Martin Heidegger, Jürgen Habermas sowie einige von den alten Meistern wie Hegel, Fichte, Aristoteles und Plato.

Maßgebend für mich war auch die Auseinandersetzung mit dem Werk Rudolf Steiners. Dessen Synthese von Wissenschaft, Bewusstsein und sozialer Innovation hat meine Arbeit nachhaltig inspiriert (vgl. Steiner 1894), und seine in Goethes phänomenologischer Wissenschaftssicht gründende Methodologie hat die Theorie U entscheidend geprägt.

Am einfachsten lässt sich die Theorie U in der Landschaft intellektueller Traditionen verorten, indem man sie als angewandte Phänomenologie betrachtet – eine achtsame phänomenologische Praxis zur Erforschung des sozialen Feldes. In diesem Zusammenhang war die Arbeit von Friedrich Glasl eine weitere wichtige Inspirationsquelle für mich. Angeregt durch die Arbeit Rudolf Steiners entwickelte Glasl ein mit der Theorie U verwandtes Konzept, das Unternehmen und Organisationen als miteinander zusammenhängende Subsysteme auffasst (Glasl 1997, 1999).

Die wichtigsten Erkenntnisse, die ich aus Steiners Grundwerk, Die Philosophie der Freiheit (1894), gewann, sind dieselben, die sich nach Abschluss meines ersten MIT-Forschungsprojekts mit Edgar Schein einstellten. In diesem Forschungsprojekt untersuchten wir die verschiedenen Veränderungstheorien, mit denen Wissenschaftler an der MIT Sloan School of Management arbeiteten. In unserer Auswertungssitzung betrachtete Ed Schein die Ergebnisse unserer Untersuchung, eine recht komplexe Verflechtung von Konzepten und Referenzrahmen, und sagte:

»Vielleicht sollten wir zurück zu den Daten gehen und noch mal ganz von vorne anfangen. Vielleicht müssen wir unsere eigenen Erfahrungen mit Veränderungsprozessen ernster nehmen und zum Ausgangspunkt unserer Forschungsarbeit machen.«

Ich verstand das so, dass wir – um mit Steiner zu sprechen – unsere eigene Erfahrung und unseren eigenen Denkprozess klarer, transparenter und rigoroser untersuchen müssen. Mit anderen Worten: Vertraue deinem Wahrnehmungsapparat, vertraue deinen Beobachtungen, vertraue deiner eigenen Wahrnehmung, und mache sie zum Ausgangspunkt der Untersuchung –verfolge diese Beobachtungsreihe dann aber bis zur Quelle, genauso wie Husserl und Varela dies in ihrer Beschäftigung mit der phänomenologischen Methode empfehlen. Die phänomenologische Methode beginnt mit den individuellen Wahrnehmungen. Die Theorie U baut auf dieser Methode auf und stellt die Frage nach den Strukturen und Quellen der kollektiven Aufmerksamkeit in Teams, Organisationen und größeren Systemen.

Das Interview mit Brian Arthur von Xerox PARC

Im Jahre 1999 begann ich ein Projekt mit meinem Kollegen Joseph Jaworski, dem Autor von Synchronicity: The Inner Path of Leadership (Jaworski 1996; Synchronizität: Der innere Weg von Führung). Der Ausgangspunkt war ein Veränderungsprojekt mit einer Gruppe von Managern in einem großen globalen Unternehmen, das nach einem Firmenzusammenschluss gerade neu strukturiert worden war. Ziel des Projekts war es, die Lern- und Innovationsfähigkeiten der Manager in dem sich schnell verändernden wirtschaftspolitischen Umfeld zu vergrößern.

Zunächst interviewten wir Vordenker der Innovationsbranche, unter anderem W. Brian Arthur, den Gründer des wirtschaftswissenschaftlichen Bereichs am Santa Fe Institute. Brian Arthur ist vor allem für seine Arbeit über die Entstehung und Veränderung von Hightech-Märkten bekannt geworden. Als wir am Xerox PARC (Akronym für Palo Alto Research Center) in Kalifornien ankamen, musste ich an die Veränderungen denken, die genau an diesem Ort ihren Anfang genommen hatten. Seit den 1970er Jahren galt das ursprüngliche Xerox-PARC-Team als eines der erfolgreichsten Forschungs- und Entwicklungsteams der letzten Jahrzehnte. Zu den Erfindungen, die in diesem Gebäude entstanden sind, zählt etwa die Benutzeroberfläche, die heute auf fast jedem Desktop-PC der Welt zu finden ist. Neben anderen Technologien hat dieses Team auch die Computermaus erfunden. Viele der hier entstandenen Ideen werden heute von anderen Firmen genutzt, beispielsweise Apple und Adobe. Ironischerweise konnte Xerox aus diesen bahnbrechenden Ideen kein Kapital schlagen. Stattdessen wurden die Ideen von Leuten wie Steve Jobs und anderen, die nicht durch die Leitung einer Druckerfirma abgelenkt waren, aufgegriffen und weiterentwickelt. Als wir uns mit Arthur trafen, fingen wir sofort an, über die sich wandelnden ökonomischen Grundlagen der heutigen Geschäftswelt zu sprechen:

»Um in Hightech-Märkten zu gewinnen«, sagte Arthur, »ist es notwendig, Muster zu erkennen, die diese Märkte bestimmen.« Er beschrieb zwei verschiedene Möglichkeiten der Erkenntnis: »Es gibt zwei Wege, etwas zu verstehen oder zu erkennen. Die allgemein diskutierte Erkenntnisform ist der rationale Verstand, aber es gibt noch eine tiefere Ebene. Ich nenne diese tiefere Ebene ein inneres oder intuitives Wissen.«

»Angenommen«, sagte er, »ich springe mit einem Fallschirm über dem Silicon Valley ab. Plötzlich bin ich mit einer komplizierten dynamischen Situation konfrontiert, und meine Aufgabe ist, sie zu verstehen. Was würde ich tun? Ich würde beobachten und beobachten und wieder beobachten, dann würde ich mich zurückziehen. Mit etwas Glück könnte ich dann einen inneren Ort in mir finden, an dem ich verstehe, was als Nächstes zu tun ist. Einen inneren Ort, an dem ich mich mit meinem durch die Beobachtungen entstandenen Wissen verbinden kann.« Arthur fuhr fort: »Ich würde diesen Prozess wie folgt beschreiben: Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrung sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist, wird offensichtlich. Du kannst es nicht beschleunigen. Viel hängt davon ab, woher du innerlich kommst und wer du bist, als Mensch. Hieraus ergeben sich viele Implikationen für das Management. Was ich meine, ist, dass das, was zählt, davon abhängt, was in dir selber lebt, woher du tief drinnen in dir selbst kommst.«

Was wir an diesem Tag hörten, stand in enger Verbindung mit dem, was wir in früheren Interviews, aber auch bei unserer Arbeit in Organisationen gefunden hatten. Führungskräfte müssen sich mit ihrem blinden Fleck auseinandersetzen, d. h. den inneren Ort, »was in dir selber lebt«, aus dem heraus sie handeln, verlagern. Arthur ergänzte:

»Stell dir vor, was passieren würde, wenn Apple sich zum Beispiel entschließen würde, einen ehemaligen CEO von Pepsi-Cola einzustellen? Diese Person würde ein bestimmtes Wissen mitbringen: Kosten runter, Qualität rauf oder wie auch immer ihr Mantra lautet. Und es würde nicht funktionieren. Aber nun versuche, dir vorzustellen, ein Steve Jobs käme – jemand, der von einem Problem zurücktreten und anders denken kann. Als Steve Jobs zu Apple zurückkam, war das Internet in seinen Anfängen. Niemand konnte absehen, was diese Entwicklung bedeuten würde. Schau ihn dir heute an: Er vollbrachte den Turnaround bei Apple. Erstklassige Wissenschaftler arbeiten genauso. Die guten, aber nicht erstklassigen Wissenschaftler können existierende Bezugssysteme nehmen und sie auf irgendeine Situation anwenden. Die erstklassigen treten einen Schritt zurück und lassen eine Idee oder einen Bezugsrahmen entstehen. Meine Erfahrung ist, dass diese Wissenschaftler nicht mehr Intelligenz besitzen als die guten Wissenschaftler, aber sie haben diese andere Fähigkeit, und das macht den ganzen Unterschied aus.«

Diese »andere Art des Wissens« zeigt sich auch bei chinesischen und japanischen Künstlern. Arthur benutze das folgende Bild:

»Diese Künstler sitzen eine ganze Woche lang auf einem Sims mit Laternen und schauen nur. Dann plötzlich sagen sie ›Oh!‹ und malen dann sehr schnell.«

Auf dem Rückweg begriffen wir, dass dieses Gespräch mit Arthur uns zwei wesentliche Erkenntnisse geliefert hatte. Die erste ist, dass es eine Unterscheidung zwischen verschiedenen Formen von Erkenntnis gibt: eine »normale« Ebene des Wissens (mentale Bezugssysteme runterladen) und eine tiefere. Außerdem hatten wir von ihm gehört, dass, um diese tiefere Ebene des Wissens aktivieren zu können, man ähnlich wie bei Arthurs beispielhaften Fallschirmsprung über dem Silicon Valley durch einen dreistufigen Prozess gehen muss:

1) Beobachte in der Tiefe,

2) verbinde dich mit dem, was in dir als Wissen entsteht, und

3) handele unmittelbar aus der Anwesenheit dieser tieferen Anschauung.

Ich verband dieses Gespräch mit meiner früheren Arbeit am U, malte eine U-Form auf ein Stück Papier, zeichnete die Hauptpunkte, die sich aus dem Gespräch mit Brian Arthur ergaben, ein (Abb. 2.3) und zeigte dies Joseph.

Abb. 2.3: Drei Bewegungen des U

Wir erkannten, dass wir auf etwas sehr Bedeutsames gestoßen waren. Es folgte eine Phase intensiver Präzisierung, Verdichtung und Überarbeitung des Bezugsrahmens. Meine gemeinsame Arbeit mit Joseph hat mich vieles darüber gelehrt, was es bedeutet, als Individuum aus dieser tieferen Quelle des Wissens heraus zu arbeiten. Seine Lebensgeschichte, die er in seinem Buch Synchronizität schildert, veranschaulicht auf eindrucksvolle Weise, wie der Einzelne diese tiefere Quelle der Kreativität erschließen kann. Die sich nun anschließende Frage lautete: Was muss eine Gruppe, eine Organisation oder eine Institution tun, um auf einer ähnlichen Ebene zu handeln (vgl. Scharmer et al. 2002)? Die Suche nach der Antwort wurde unsere Mission (Senge et al. 2004).

Das Gespräch mit Francisco Varela über den blinden Fleck in den Kognitionswissenschaften

Im Anschluss an das Gespräch mit Brian Arthur zeigte ich verschiedenen Gesprächspartnern die Zeichnung mit den drei Bewegungen durch das U. Über dieses Muster »Hinschauen – gehe zum inneren Ort der Stille – und handele unmittelbar aus dem so entstehenden Impuls« sagten mir viele Menschen: »Das kommt mir bekannt vor. Ich habe das bei kreativen Menschen beobachtet. Ich habe das auch in kreativen Momenten meines eigenen Lebens gesehen.« Aber dann, wenn ich sie fragte: »Okay, und wie sehen deine Arbeit und dein Leben in deinem gegenwärtigen Kontext und deiner gegenwärtigen Organisation aus?«, lautete die Antwort: »Nein, da ist es anders. Da ist es eher so wie dieses Runterladen.« Viele Menschen kennen diesen tieferen Ort der Kreativität, doch in unserer täglichen Arbeit, vor allem im Kontext größerer Institutionen, scheint es uns unmöglich, daran anzuknüpfen. Wir bleiben in unseren alten Mustern des Runterladens verfangen. Warum?

Weil wir ein genaueres Bild dieses Prozesses brauchen, mehr als nur diese drei Stufen (Abb. 2.3). Wir brauchen eine Karte, die uns die Schwellen und Stolpersteine zeigt, wo der Prozess des »Hinschauen, hinschauen« gegen die Wand läuft. Mit diesen Gedanken im Gepäck reiste ich nach Paris, um den Kognitionsforscher Francisco Varela zu interviewen. Zu dieser Zeit arbeitete ich an einem Forschungsprojekt, das von Michael Jung, damals einer der Direktoren von McKinsey & Company, gesponsert wurde. Als ich Varela 1996 das erste Mal getroffen hatte, hatte er von dem blinden Fleck in der Kognitionsforschung gesprochen:

»Was die Qualität von Erfahrung betrifft, so gibt es einen nicht weiter reduzierbaren Kern, dessen Erforschung einer Methode bedarf. Das Problem ist nicht, dass wir zu wenig über das Gehirn und die Biologie wissen. Das Problem liegt darin, dass wir nicht genug über Erfahrung wissen. […] Wir haben im Westen einen blinden Fleck für diese Art des methodischen Ansatzes. Alle meinen, über die Erfahrung genau Bescheid zu wissen. Ich behaupte, dass wir darüber nicht genug wissen.«

Als ich im Januar des Jahres 2000 wieder in seinem Büro saß, war mir nicht bewusst, dass dies unser letztes Treffen sein würde. Ich glaube, dass Francisco Varela einer der bedeutendsten und vielversprechendsten Kognitionsforscher unserer Zeit war – er starb 2001. Ich berichtete ihm, sein Konzept des blinden Flecks sei bei vielen Lesern auf Resonanz gestoßen, und fragte ihn, ob er sich weiter mit diesem Thema befasst habe. Es habe seither im Mittelpunkt seiner Forschungen gestanden, antwortete er. Er erklärte, seine jüngste Arbeit sei der Frage gefolgt, die er in unserem ersten Gespräch angesprochen hatte: wie wir uns unserer Erfahrung bewusst werden. Um dies zu erforschen, hatte er drei Ansätze identifiziert, die sich auf diese Thematik beziehen: psychologische Introspektion, Phänomenologie und kontemplative Praktiken wie Meditation.

»Was haben alle drei gemeinsam? Was war die Grundlage dafür, dass die deutschen Denker in den 1880er Jahren ihre kreative Art der Introspektion betreiben konnten oder die Erben des Buddha Shakyamuni im 5. oder 4. Jahrhundert v. Chr. die Techniken des Samatha schaffen konnten oder jemand wie Husserl eine ganz neue Denkschule der Phänomenologie hervorbrachte? Was haben diese Prozesse hinsichtlich menschlicher Erfahrung gemeinsam? Was liegt ihnen zugrunde? Es geht darum, wie man achtsam und aufmerksam werden kann.«

Drei Jahre lang hatte Varela an dem posthum erschienenen Buch namens On Becoming Aware (Aufmerksam werden; Depraz, Varela a. Vermersch 2003) gearbeitet. Er stellte darin die Frage: »Kann dieser Kernprozess als Fähigkeit kultiviert werden?« Wenn diese drei Traditionen als Praktiken betrachtet werden, so erklärte er mir, muss man als Erstes die – in Ermangelung eines besseren Begriffs – reine Erste-Person-Perspektive unterscheiden von dem, was das Individuum an der Schnittstelle zwischen der ersten und der zweiten Person tut. Was die erste Person betrifft, so lässt sich dieser Prozess besser mit drei Gesten des Aufmerksamwerdens beschreiben. Diese drei Gesten sind:

1) innehalten (»suspension«),

2) umwenden (»redirection«) und

3) loslassen (»letting-go«).

Drei Gesten auf der linken Seite des U

Varela beschrieb diesen Prozess mit den drei Gesten als etwas, was jeder kennt:

»Aber ebenso wie ein Läufer trainieren muss, um ein Marathonläufer zu werden, braucht ein Verstehen und ein Meistern dieses Prozesses Zeit und Coaching.«

Wir fuhren fort, diese drei Gesten zu besprechen. Varela erklärte:

»Mit Innehalten meine ich das Beenden von Gewohnheitsmustern. In der buddhistischen Meditation platzierst du deinen Hintern auf ein Kissen und bleibst auf einer Ebene oberhalb deiner gewöhnlichen Beschäftigung. Du schaust aus einer eher überblickenden Perspektive.«

Wir diskutierten weiter und überlegten, wie viele Menschen, die sitzend meditieren, behaupten, dass nichts passiere. Warum?

»Sinn und Zweck der ganzen Sache ist, dass du es nach dem Innehalten erträgst, dass nichts passiert. Innehalten ist eine eigenartige Sache. Dabei zu bleiben, dranzubleiben ist wirklich der entscheidende Punkt, um den es geht.«

Dann erläuterte er seine zweite und dritte Geste: umwenden und loslassen. Beim Umwenden (»redirection«) geht es darum, die Aufmerksamkeit von einem »Äußeren« zu einem »Inneren« umzulenken, sodass die Aufmerksamkeit hin zum Ursprungsort der inneren Prozesse geleitet wird und nicht zum Objekt hin. Die dritte Geste, das Loslassen, muss mit Feingefühl erfolgen, betonte Varela. Im Buch On Becoming Aware (Depraz, Varela a. Vermersch 2003) wird die dritte Geste mit »unsere Erfahrung akzeptieren« umschrieben.

Als ich aus Varelas Büro trat, wusste ich, dass ich beschenkt worden war. Häufig hatte ich bei der Moderation von Prozessen mit Teams oder in Workshops gesehen, dass Wendepunkte notwendig waren, wollte man zu einem tieferen Punkt der Kreativität kommen. In meiner Erfahrung ist dazu ein erster Schritt, mitgebrachte Urteile zu durchbrechen, damit die Teilnehmenden die Realität – und das schließt manchmal die einfachsten Zahlen und Fakten ein – überhaupt wahrnehmen können. Ein weiterer Schritt besteht darin, als Gruppe die Aufmerksamkeit von Einzelperspektiven weg und hin zum Ganzen zu wenden, damit das System aus einer Perspektive betrachtet werden kann, aus der die eigenen Handlungen als Teil des Ganzen wahrgenommen werden können. Dann fangen die Menschen an, sich selbst als Teil des Problems zu sehen; sie fangen an zu erkennen, wie sie gemeinsam ein Muster erschaffen, das anfangs allein durch äußere Kräfte verursacht schien.

Wenn ein Prozess gut läuft, dann ist ein Punkt erreicht, an dem gemeinsam zu einem tieferen Ort der Stille gegangen werden kann. An diesem Punkt kann das Alte losgelassen werden, es kann nach der zukünftigen Möglichkeit gefragt und eine Verbindung zur höheren Intention hergestellt werden. Als ich meine Arbeitserfahrungen mit den Erkenntnissen aus den Gesprächen mit Brian Arthur und Francisco Varela zusammenbrachte, konnte ich diese Umbruchpunkte in das »U« einzeichnen (Abb. 2.4).

Abb. 2.4: Der Öffnungsprozess des U

Aber ich hatte noch Fragen. Wenn der Weg auf der linken Seite des »U« Varelas Kernprozess des Aufmerksamwerdens veranschaulicht, was erwartet uns dann auf der rechten Seite des »U«? Es schien mir so, als ob alle Aufmerksamkeit nur auf den »Öffnungsprozess«, auf die linke Seite des U, aber wenig oder gar keine Aufmerksamkeit auf das Drama des gemeinsamen Handelns gerichtet ist, das auf der rechten Seite beschrieben ist. Diese rechte Seite beschreibt eine ganz andere Dimension eines kollektiven kreativen Prozesses, die etwas mit der Absicht zu tun hat, das Neue oder die zukünftige Möglichkeit Wirklichkeit werden zu lassen. Wie kommt das Neue in die Welt?

Das innere Terrain der Führung
Erkundung der rechten Seite des »U«

Der Prozess entlang der linken Seite des »U« bis zum tiefsten Punkt führt durch die Erkenntnisräume des Runterladens (Downloading), Hinschauens (Seeing), Hinspürens (Sensing) bis zum tiefsten Punkt des Anwesendwerdens (Presencing). Damit man zu diesen tiefer liegenden Erkenntnisräumen gelangt, müssen die Schwellen überquert werden, die Varela in seiner Arbeit identifiziert hat:

1) das Innehalten (suspension),

2) das Umwenden (redirection) und

3) das Loslassen (letting-go).

In meiner Arbeit wurde mir deutlich, dass der Weg aus dem U hinaus in das Handeln genauso verläuft wie der Weg in das U hinein, außer dass man die Schwellen in entgegengesetzter Richtung überschreitet (Abb. 2.5):

•Die Schwelle des Loslassens (auf dem Weg hinunter) wird zu einer Schwelle des Kommenlassens (auf dem Weg hinauf). Das Kommenlassen führt zu einem Moment, an dem die am tiefsten Punkt des U-Prozesses entstandene Intention und Vision sich jeweils verdichten können.

•Die Schwelle des Umwendens, d. h. die Wendung nach innen (auf dem Weg hinunter), wird zu einer Schwelle des Hervorbringens, d. h. der Wendung nach außen in der Erprobung konkreter Prototypen (auf dem Weg hinauf). Darüber wird später im Buch ausführlich gesprochen.

•Die Schwelle des Innehaltens verwandelt sich über das Innehalten bezüglich Gewohnheiten und Routinen (auf dem Weg nach unten) in die Schwelle des Verkörperns (auf dem Weg nach oben). Verkörpern ist die Schwelle, an der das Neue mittels Handlungen, Infrastrukturen und Praxis seine Form bekommt.

In all diesen Fällen wird also dieselbe Schwelle erneut überquert, nur von der anderen Seite her.

Abb. 2.5: Das komplette U: sechs Umschlagpunkte

In meiner Arbeit habe ich oft beobachtet, wie Gruppen sich über diese Schwellen bewegen (Abb. 2.5). Kommt es zu einem derart tiefen Innovations- und Veränderungsprozess, zeigt sich, dass die Gruppe irgendeine Variante der im Folgenden beschriebenen subtilen Veränderungen des sozialen Feldes durchläuft:

•Runterladen: Am Anfang führt ein Funke des Gewahrwerdens dazu, dass wir uns über eine Fortsetzung des Runterladens – über die Reinszenierung von Mustern der Vergangenheit – hinausbewegen. Bei einer Wahrnehmung aus dem Blickwinkel des Runterladens sehen wir die Welt mit den Augen (und den Beschränkungen) des gewohnheitsmäßigen Denkens, sodass uns nichts Neues in den Sinn kommen kann.

•Hinschauen: Wird dieser Weg weiter verfolgt, vertieft sich der Moment der erwachenden Aufmerksamkeit; wir halten in unserem gewohnheitsmäßigen Urteil inne und betrachten die Realität mit frischem Blick. Bei einer Wahrnehmung aus diesem Blickwinkel sehen wir die Welt mit offenem Denken, aber auch aus einer Warte, von der aus das Beobachtete als von uns getrennt erscheint.

•Hinspüren: Setzt sich der Prozess noch weiter fort, vertieft sich der Moment der Aufmerksamkeit; wir wenden unsere Wahrnehmung um, hin zu einer Verbindung mit dem Feld und zu einem Hinspüren vom Ganzen her. Bei einer Wahrnehmung aus diesem Blickwinkel verschwimmt die Grenze zwischen Beobachter und Beobachtetem und eröffnet einen Erkenntnisraum, der dem System erlaubt, sich selber wahrzunehmen.

•Anwesendwerden: Wird dieser Weg noch weiter verfolgt, vertieft sich der Moment des Gewahrwerdens immer weiter; wir lassen das Alte los und verbinden uns mit dem Quellort des Seienden und der im Entstehen begriffenen Zukunft. Bei einer Wahrnehmung aus diesem Blickwinkel löst sich die Grenze zwischen Beobachter und Beobachtetem vollständig auf, verwandelt sich in einen Ort des Haltens, der den Teilnehmenden und dem System ermöglicht, sich selbst sowohl in Bezug auf die gegenwärtige Realität als auch in Bezug auf die im Entstehen begriffene Zukunft wahrzunehmen.

•Verdichten der Vision und Intention: Bei weiterer Fortsetzung manifestiert sich das Gewahrwerden immer weiter, wenn wir die im Entstehen begriffene Zukunft vergegenwärtigen und kommen lassen. Bei einer Wahrnehmung aus diesem Blickwinkel wird die Beziehung zwischen Beobachtetem und Beobachter oder zwischen System und Selbst allmählich durch einen profunden Umkehrungsprozess transformiert. Dieses Umstülpen beginnt damit, dass sich Vision und Intention verdichten (im Gegensatz zum Verdichtetwerden durch den Beobachter).

•Erproben des Neuen in Prototypen von lebendigen Mikrokosmen: Wird der Prozess weiter fortgesetzt, manifestiert sich das Gewahrwerden immer weiter; wir entwickeln Prototypen, in denen die Zukunft durch praktisches Tun gemeinsam erkundet und entwickelt wird. Bei einer Wahrnehmung aus diesem Blickwinkel setzt sich die Umkehrung der Beziehung zwischen Beobachtetem und Beobachter (System und Selbst) weiter fort, während der Prozess des Erprobens in Prototypen durch den Kontext oder den »Dialog mit dem Universum« angeleitet wird (im Gegensatz zur Anleitung durch das beobachtende Selbst).

•Das Neue praktisch anwenden und institutionell verkörpern: Wird der Prozess noch weiter fortgesetzt, manifestiert sich das Gewahrwerden immer weiter, wenn wir das Neue durch beispielsweise Infrastrukturen und Alltagspraktiken in eine Form bringen. Bei einer Wahrnehmung aus diesem Blickwinkel kommt es zur vollständigen Umkehrung der Beziehung zwischen Beobachtetem und Beobachter (System und Selbst) durch das Einbetten und praktische Anwenden des Neuen vom größeren Ökosystem aus (anstatt vom beobachtenden Selbst aus).

Diese sieben kognitiven Räume lassen sich mit sieben unterschiedlichen Räumen eines Hauses vergleichen. Jeder Raum repräsentiert einen der sieben Räume der Aufmerksamkeit (Abb. 2.5). Die meisten Organisationen und Institutionen benutzen heute nur wenige dieser Räume – häufig die Räume der oberen Hälfte von Abb. 2.5 –, während das in den anderen Räumen liegende Potenzial nur selten genutzt und nicht realisiert wird. Teil II dieses Buches geht im Detail auf jeden dieser Räume ein und legt dar, wie wir uns diese Räume erfolgreich erschließen, unseren Aufenthalt darin genießen und durch diese Erfahrung wachsen können.

Der Rest des Weges, der uns zur Entdeckung der Theorie U führte, lässt sich mit den folgenden fünf Thesen zusammenfassen:

1.Wir brauchen eine neue soziale Technik, die auf der Feinabstimmung von drei Instrumenten basiert.

2.Das wichtigste Führungswerkzeug ist dein Selbst.

3.Innere Führungsarbeit muss sich mit drei Feinden auseinandersetzen.

4.Das U ist ein lebendiger, kein linearer mechanischer Prozess.

5.Der Aufstieg des sozialen Raums der Emergenz und Kreativität (»cycle of presencing«) ist verbunden mit dem Aufstieg seines Gegenteils: des sozialen Raums der Zerstörung (»cycle of absencing«).

Auf diese fünf Punkte wird hier und im weiteren Verlauf des Buches genauer Bezug genommen.

1. Wir brauchen eine neue soziale Technik, die auf der Feinabstimmung von drei Instrumenten basiert

In Innovations- und Veränderungsprojekten habe ich beobachtet, dass viele erfahrene Führungskräfte diese tieferen Ebenen des U aus ihrer eigenen Erfahrung her kannten, jedoch viele Organisationen, Institutionen und größere Systeme ausschließlich auf Ebene 1 oder 2 operierten. Warum? Ich glaube, es fehlt eine neue soziale Führungstechnologie, die diese unteren Ebenen zugänglich macht. Ohne diese Kapazität bleiben Prozesse in den Strukturen der Vergangenheit. Viele Initiativen zur »Restrukturierung« oder des »Re-engineering« bieten Beispiele, die lediglich zu mehr Frustration und Zynismus bei den Beteiligten führen.

Der Zugang zu den unteren Ebenen bedarf der Entwicklung einer neuen Art der sozialen Technik, die auf drei Instrumenten oder Sensorien basiert, die jeder von uns schon besitzt – einem Öffnen des Kopfdenkens, einem Öffnen des Herzdenkens und einem Öffnen der Willenskapazitäten (Abb. 2.6). Diese Sensorien müssen nicht nur auf der individuellen Ebene, sondern auch auf der kollektiven Ebene ausgebildet und kultiviert werden.

Die erste Kernkompetenz oder das erste Instrument, die Fähigkeit zur Öffnung des Kopfdenkens, basiert auf unserem Vermögen, analytisch und intellektuell sauber zu arbeiten. Häufig wird der Grad dieser Fähigkeit mit dem IQ ausgedrückt. Diese Fähigkeit ermöglicht es uns, mit den objektiven Zahlen und Fakten in unserem Umfeld umzugehen. Der Verstand ist wie ein Fallschirm, wie man so schön sagt – er funktioniert nur, wenn er offen ist.

Die zweite Kernkompetenz, die Fähigkeit zur Öffnung des Herzdenkens, beschreibt unsere Fähigkeit, unsere emotionale Intelligenz (EQ) zu gebrauchen. Emotionale Intelligenz beschreibt unsere Kapazität, mit anderen mitzufühlen, sich in andere Kontexte hineinzufinden und aus der Perspektive einer anderen Person wahrzunehmen.

Die dritte Kernkompetenz, die Fähigkeit zur Öffnung des Willens, hängt mit unserem Vermögen zusammen, das alte Ich und die alte Intention loszulassen und das neue, werdende (oder höhere) Ich und die neue Intention anwesend werden und kommen zu lassen. Diese Form der Intelligenz wird manchmal auch als Intention, spirituelle Intelligenz (SQ) oder Selbsterkenntnis bezeichnet.

Abb. 2.6: Drei Instrumente: Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens

Jedes dieser drei Instrumente kann für die individuelle (subjektive) wie auch für die kollektive (intersubjektive) Ebene ausgebildet werden.

2. Das wichtigste Führungswerkzeug ist dein Selbst

Die zweite Erkenntnis betrifft die Tatsache, dass jeder Mensch sich entwickelt und verändert, und die Einsicht, dass wir nicht ein Selbst darstellen, sondern zwei:²⁵

•Jeder Mensch ist das Selbst oder die Person, die er oder sie aufgrund seines (vergangenen) Lebensweges geworden ist. Das gilt auch auf kollektiver Ebene für Gruppen oder Organisationen.

•Das zweite Selbst ist die Person oder die Gemeinschaft, die wir auf unserem weiteren Lebensweg werden können. Dieses Selbst oder diese Person ist unsere höchste Zukunftsmöglichkeit.

Diese zwei Personen oder Aspekte des »Selbst« begegnen sich im Moment des Presencing, also im tiefsten Punkt des U-Prozesses.

Im weiteren Verlauf des Buches wird diese Begegnung im Detail betrachtet. An dieser Stelle soll festgehalten werden, dass die Begegnung dieser zwei »Selbst« einen Schritt über eine Schwelle oder einen Weg durch ein Nadelöhr voraussetzt. Ohne diesen Schritt oder Weg bleiben Veränderungsbemühungen oberflächlich. Sie berühren nicht den wesentlichen Kern unserer höchsten Zukunftsmöglichkeit. In diesem Schritt werden unser Ego und unser Gewohnheits-Selbst fallen gelassen, damit unser Zukunftspotenzial oder unser höheres Selbst realisiert werden kann.

Wenn »Selbst 1« und »Selbst 2«, das alltägliche und das höhere Selbst, beginnen, miteinander zu kommunizieren, baut sich eine zarte, aber sehr reale Verbindung zu unserer zukünftigen Möglichkeit auf (Abb. 2.7), die uns dann Hilfe und Anleitung in Situationen bietet, für die uns die Vergangenheit keine nützlichen Ratschläge mehr geben kann.

Das wichtigste Werkzeug dieser neuen Führungstechnik ist also das Selbst.

Abb. 2.7: Das (höhere) Selbst als wichtigstes Werkzeug

3. Innere Führungsarbeit muss sich mit drei Feinden auseinandersetzen

Die dritte Erkenntnis betrifft folgendes Rätsel: Warum ist der Weg zu den tieferen Ebenen des U der weniger beschrittene Weg? Weil er schwierige innere Arbeit abverlangt. Um »durch das Nadelöhr« zu gehen, müssen wir uns u. a. drei Stimmen des inneren Widerstands (drei »Feinden«) stellen und uns mit ihnen auseinandersetzen. Der erste Feind blockiert ein Öffnen des intellektuellen Denkens. Michael Ray nennt diesen Feind die Stimme des Urteilens (SdU [Voice of Judgment: VoJ]). Gelingt es nicht, diese Stimme des Urteilens zum Schweigen zu bringen, kann kein Prozess hin zu unserer realen Kreativität stattfinden.

Der zweite Feind blockiert den Zugang zu einem Öffnen des Herzdenkens. Dies ist die Stimme des Zynismus (SdZ [Voice of Cynism: VoC]). Zynismus umfasst alle Formen von emotionellen Handlungen, die zu einer Distanzierung von der aktuellen Situation führen.

Eine Schwierigkeit, wenn eine Öffnung der Herzintelligenz beginnt, ist oft, dass die betreffende Person eher verletzbar erscheint. Dann bietet sich eine zynische Distanzierung oft als der einfachere Weg an. Dennoch ist die Stimme des Zynismus letztlich genauso dysfunktional wie die Stimme des Urteilens, wenn es darum geht, auf den Quellort des authentischen Selbst und die Quellen der schöpferischen Kreativität zuzugreifen.

Abb. 2.8: Den drei Feinden entgegentreten: der Stimme des Urteilens (SdU), der Stimme des Zynismus (SdZ), der Stimme der Angst (SdA)

Der dritte Feind blockiert den Zugang zu einer Öffnung des Willens. Dieser Feind ist die Stimme der Angst (SdA [Voice of Fear: VoF]). Angst hindert uns daran, das, was wir haben und sind, loszulassen. Diese Angst hat viele Formen: Angst vor ökonomischen Problemen, Angst, ein Außenseiter zu sein, Angst, sich lächerlich zu machen, Angst, mit dem eigenen Vorhaben zu scheitern. Angst vor dem Tod. Dieser Stimme der Angst mit Mut entgegenzutreten und sie produktiv zu verwandeln ist eine wesentliche Führungsaufgabe unserer Zeit. Die im Entstehen begriffene Zukunft kann erst dann beginnen, Form anzunehmen und ankünftig zu werden, wenn wir das alte Selbst loslassen und das neue Selbst kommen lassen, wenn wir die Angst, ins Unbekannte zu treten, überwinden können.

4. Das U ist ein lebendiger, kein linearer mechanischer Prozess

In Gesprächen mit einigen Beratern und Führungskräften, die schon früh begonnen haben, mit dem U-Prozess zu arbeiten, wurde mir klar, dass eine Gefahr darin liegt, die Prinzipien dieses Prozesses auf eine sehr mechanische und lineare Art zu verwenden. Der U-Prozess ist das genaue Gegenteil einer Mechanik: Das U funktioniert als ganzheitliches Feld, nicht als linearer Prozess. Wenn man Bruce Lee, Muhammad Ali, Michael Jordan oder Lionel Messi beobachtet, kann man feststellen, dass ihre Bewegungen keinem linearen Prozess folgen. Sie tanzen eher mit der Situation, in der sie sich befinden. Sie sind ständig dabei, zu beobachten und wahrzunehmen, was passiert, sie erlauben ihrem inneren Wissen oder ihrer Intuition, sie zu führen, und dann handeln sie urplötzlich. Der U-Prozess beschreibt nicht drei Sequenzen, die nacheinander ausgeführt werden: heute Sequenz 1, dann eine Pause, dann Sequenz 2. Im Gegenteil, alle Phasen finden einander überlappend statt, eher wie ein Tanz.

Gleichwohl ist es aus praktischen Gründen von Vorteil, den Prozess zunächst sequenziell darzustellen. In der ersten Bewegung des U-Prozesses, der gemeinsamen Wahrnehmung (Co-sensing), liegt der Schwerpunkt auf einem gemeinsamen Hinspüren; in der zweiten Bewegung, der gemeinsamen Willensbildung (Co-inspiring), liegt der Schwerpunkt auf der Wahrnehmung des inneren Wissens; in der dritten Bewegung, der gemeinsamen Gestaltung (Co-creation), liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung und dem Handeln vom Ganzen her. In jeder Bewegung sind die anderen Bewegungen und Kapazitäten immer gegenwärtig. Man kann das U wie eine holografische Theorie betrachten: Die einzelnen Bestandteile spiegeln das Ganze wider, allerdings jeder Teil in einer spezifischen und eigenen Art und Weise.

Um ihre Resonanz mit den tieferen Schichten des sozialen Feldes zu verbessern, müssen Organisationen drei verschiedene Arten der Infrastrukturen und Orte schaffen:

•Orte und Infrastrukturen, die ein gemeinsames Sehen und Verstehen dessen, was im Gesamtsystem vor sich geht (co-sensing), ermöglichen;

•Orte der Reflexion und Räume der Stille, die ein Hinhören ermöglichen sowie das Verbinden mit den tieferen Quellen der Inspiration und des werdenden Selbst, individuell und kollektiv (co-inspiring);

•Orte und Infrastrukturen für die praktische Umsetzung des Neuen in Prototypen, die es erlauben, die Zukunft im Tun zu erforschen (co-creating).

5. Der Aufstieg des sozialen Raums der Emergenz und Kreativität (»cycle of presencing«) ist verbunden mit dem Aufstieg seines Gegenteils: des sozialen Raums der Zerstörung (»cycle of absencing«)

Ausgangspunkt dieser fünften und letzten These ist, dass global eine massive Zunahme an Zerstörung, Gewalt und Fundamentalismus beobachtbar ist und gleichzeitig ein Öffnen zu den tieferen Ebenen des sozialen Feldes stattfindet. Diese doppelte Bewegung, das Öffnen zu den tieferen Ebenen des sozialen Feldes auf der einen Seite und die verstärkten Zerstörungskräfte auf der anderen Seite, sind ein spezifisches Signum unserer Zeit. Diese zwei Kräfte – die des Anwesendwerdens (Presencing) und die des Abwesendwerdens (Absencing) – stehen zueinander in einer vielschichtigen Beziehung. Sie markieren den großen Kampf, die große Auseinandersetzung unseres gegenwärtigen Zeitalters und sind offenbar zwei Seiten derselben evolutionären Bewegung. Häufig erlebt man, dass Menschen gerade angesichts der allergrößten Zerstörung die Fähigkeit entwickeln, eine höhere Ebene der Aufmerksamkeit und des Bewusstseins zu erreichen. Im Verlaufe des Buches werde ich auf diesen Punkt zurückkommen.

Überall auf der ganzen Welt nehmen die Menschen an zwei unterschiedlichen Arten von Verbindung, zwei unterschiedlichen Qualitäten des sozialen Feldes teil. Die eine wird von der Dynamik der Antiemergenz und Zerstörung beherrscht, die den kollektiven sozialen Körper, der im Sterben begriffen ist, verstärkt. Die andere wird von der Dynamik der Emergenz und der kollektiven Kreativität gesteuert, die zu dem neuen sozialen Körper führt, der geboren werden will. Was heute in zahllosen sozialen Situationen mit Gewalt- und Verbindungspotenzial geschieht, ist, dass wir zwischen diesen beiden Welten hin- und hergerissen sind. Wir können jederzeit und an jedem Ort im Nu von einem Raum (dem Raum der kollektiven Kreativität) in den anderen (den Raum der kollektiven Zerstörung) wechseln. Ob wir diesen Wechsel bemerken, hängt davon ab, wie wach und aufmerksam wir füreinander sind (siehe Abb. V.1 im Vorwort zur Neuausgabe).

Die verbleibenden Kapitel 4 bis 7 von Teil I dieses Buches bieten einen Entdeckungsweg an, auf dem sichtbar wird, dass im Grunde genommen auf jeder Systemebene immer das Gleiche stattfindet: Es gibt einen blinden Fleck in unserer Wirklichkeitswahrnehmung, der immer wichtiger wird. Wir stehen immer öfter vor der leeren Leinwand, die von uns verlangt, dass wir uns selbst anschauen, auf unsere gemeinsamen Verhaltensmuster blicken und neu erfinden, wer wir sind und wohin wir als Institution, als Individuum oder als Gemeinschaft gehen wollen.

Teil II beschreibt den Kernprozess, der uns den blinden Fleck wahrnehmen lässt. Teil III geht der Frage nach, wie ein Umgang mit dem blinden Fleck auf allen übrigen Systemebenen aussieht: von der individuellen Ebene (Mikroebene) zu Gruppen (Mesoebene), Institutionen (Makroebene) und zu einer globalen Perspektive (Mundoebene).

Dieses Buch stellt mehrere Konzepte vor, die auf den ersten Blick komplex erscheinen mögen. Aber sämtliche Ideen und Thesen werden mit Beispielen und persönlichen Erfahrungen illustriert. Als Gesamtbild ergeben sich so etwas wie Fußspuren unseres gemeinsamen evolutionären Weges. Im Kern beschreibt das Buch eine »evolutionäre Grammatik«, die wir kollektiv über alle Systemebenen verkörpern und in allen unseren Alltagshandlungen realisieren. Es ist unsere eigene Geschichte. Der Akt des Sehens, Erkennens und bewussten Wahrnehmens dieser Muster ist also nicht einfach eine theoretische Übung, sondern ermöglicht uns, eine andere Art zu handeln zu entwickeln und gemeinsam eine Welt hervorzubringen, die gänzlich verschieden ist von dem, was aus der Vergangenheit kommt.

Wie es möglich ist, aus der entstehenden Zukunft heraus zu handeln, das ist die zentrale Frage dieses Buches. Mit dieser Kernfrage im Sinn wollen wir unsere Aufmerksamkeit jetzt darauf richten, wie Teams lernen.

24 Die Bezeichnung für die fünfte Ebene, »regenerating«, hat Adam Kahane vorgeschlagen.

25 Anm. d. Übers.: Im Englischen wird das erste Selbst kleingeschrieben (»self«) und das zweite (höhere) Selbst großgeschrieben (»Self«).

3Vier Ebenen des Lernens und der Veränderung

Ebenen des Lernens und der Veränderung • Interviewprojekt • Die Trennung zwischen Materie und Geist • Zwei Lernquellen und zwei Lernformen • Der blinde Fleck des organisationalen Lernens

Ebenen des Lernens und der Veränderung

In Kapitel 1, »Im Angesicht des Feuers«, habe ich davon erzählt, wie ich als Junge angesichts der kompletten Zerstörung meines Elternhauses eine neue Erfahrungsebene wahrgenommen habe. Im Nachhinein empfinde ich diese Erfahrung als ein Geschenk, das das Leben mir gegeben hat: Das Geschenk ist das Erlebnis einer Veränderung meines Aufmerksamkeitsfeldes. Mit Aufmerksamkeitsfeld meine ich die Art und Weise, wie ich mich der Welt zuwende, wie ich mit der Welt in Beziehung trete. Das ist der leichte Teil.

Der schwierige Teil besteht darin, diese Veränderung auch im Kontext von Gruppen und Organisationen zu bewirken, wenn es wirklich darauf ankommt, weil sie vor großen Herausforderungen stehen. Wie können wir als Gruppe unser Aufmerksamkeitsfeld so verändern, dass wir uns mit unserem höchsten Zukunftspotenzial verbinden anstatt weiterhin Handlungsmuster der Vergangenheit zu reinszenieren? Die praktische Frage ist, wie dieser Wechsel stattfinden kann, ohne dass das Haus jeden Tag abbrennen muss. Das war die Fragestellung, die mich 1994 an das MIT Organizational Learning Center (Zentrum für organisationales Lernen am Massachusetts Institute of Technology) brachte.

Als ich im Herbst 1994 in Boston ankam, war ich gerade im Bereich Wirtschaftswissenschaften promoviert worden. Meine Doktorarbeit (Scharmer 1996) trug den ziemlich komplexen Titel Reflexive Modernisierung des Kapitalismus als Revolution von innen und fand daher nicht sehr viele Leser. Darin versuchte ich zu argumentieren, unsere Gesellschaft müsse die Fähigkeit erlernen, institutionsübergreifend zu lernen und sich zu erneuern.

In wesentlichen Bereichen unserer Gesellschaft produzieren wir gemeinsam Ergebnisse, die fast niemand will: Wir haben Schulen, die unsere Kinder oft daran hindern, ihre wirklichen Potenziale zu entfalten, Gesundheitssysteme, die die Symptome von Krankheit bekämpfen, anstatt die Ursachen von Gesundheit zu verstärken, industrielle Produktionssysteme, die nicht nachhaltig sind und statt des Ganzen Subsysteme optimieren, Entscheidungsprozesse in der Politik, die auf organisierte Sonderinteressen reagieren, anstatt den systemischen Gesamtzusammenhang nach vorne zu bringen.

All diesen Beispielen liegt etwas Gemeinsames zugrunde: Wie können wir aktuell brennende Probleme lösen, ohne die dysfunktionalen Muster der Vergangenheit zu wiederholen? Das Erste, was ich nach meiner Ankunft am MIT Organizational Learning Center gelernt habe, war, dass es verschiedene Herangehensweisen dafür gibt, wie Veränderungsprozesse initiiert werden können. Die häufigste Form ist, dass auf eine Krise oder einen offensichtlichen Veränderungsbedarf »reagiert« wird.

Abb. 3.1 beschreibt vier Ebenen von Veränderungsprozessen. Ebene 1 stellt genau dieses »Reagieren« dar. Handlung erfolgt als Reaktion und basiert auf bestehenden Routinen und Gewohnheiten. Ebene 2, Restrukturieren, beschreibt einen Veränderungsprozess, der die zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse mit einschließt. Ebene 3, Neuausrichten (Reframing), zielt darauf ab, auch die den Prozessen oder Strukturen zugrunde liegenden Denkmuster zu verändern.

Abb. 3.1: Vier Ebenen von Lernen und Veränderung

Häufig werden die meiste Zeit und die meisten Ressourcen auf den Ebenen 1 und 2 eingesetzt. Abhängig von Kontext und Ziel eines Veränderungsprozesses kann die Konzentration auf die ersten beiden Ebenen sinnvoll sein. Jedoch nicht immer. Laut einer Studie von Strebel (1996) sind etwa 70 Prozent der Projekte des Business Reengineering in den 1990er Jahren gescheitert. Ich sehe einen Grund für dieses Scheitern darin, dass es einen Veränderungsbedarf gibt, der über die Ebenen 1 und 2 hinausgeht und die tieferen Ebenen mit einschließt. Den Beteiligten gelingt es nicht, das Problem zu »reframen«, also neu zu rahmen oder umzudeuten.

Methoden des organisationalen Lernens bieten demgegenüber ein Beispiel für Veränderungsprozesse, die auch die Ebene 3 mit einbeziehen, die Ebene des Neuausrichtens von Annahmen, die einer Situation zugrunde liegen. Beispielsweise schlagen Chris Argyris, Professor in Harvard, und Donald Schön, Professor am MIT, vor, zwischen Single-loop-Lernen und Double-loop-Lernen zu unterscheiden (Kapitel 2). Single-loop-Lernen bedeutet, dass wir unsere Handlungen anpassen. Damit bewegen wir uns auf Ebene 2. Double-loop-Lernen schließt ein Reflektieren unserer tieferen Annahmen und Grundperspektiven ein. Diese Form von Lernen umfasst auch die Ebene 3.

Bislang hat sich organisationales Lernen hauptsächlich darum gedreht, wie Lernprozesse initiiert, verbessert und nachhaltig gemacht werden. Die Lernprozesse basieren auf einer Reflexion zurückliegender Erfahrungen. Die umfangreichen Arbeiten zu diesem Thema bieten Einsichten in das, was notwendig ist, damit Lernprozesse für die Ebenen 2 und 3 aufgebaut werden können.²⁶

Bei meiner Arbeit mit Veränderungsprozessen in unterschiedlichen Organisationen habe ich allerdings beobachtet, dass es Herausforderungen gibt, die nicht durch eine Reflexion von Erfahrungen, also nicht durch eine Reflexion der Vergangenheit beantwortet werden können. Unternehmen kämpfen darum, in einer »VUCA«-Welt erfolgreich zu sein – in einer Welt, die durch Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (»Ambiguity«) gekennzeichnet ist, und Führungskräfte erkennen, dass es nicht ausreicht, einfach über die Vergangenheit nachzudenken, wenn es darum geht, wie sie in Zukunft handeln wollen. Diese Herausforderungen sind komplex und schnelllebig. Will man auf sie eine Antwort finden, ist es notwendig, das in der Situation verborgene Zukunftspotenzial wahrzunehmen und damit auch die Ebene 4 in den Veränderungsprozess mit einzubinden.

Diesen Prozess, von einer im Entstehen begriffenen Zukunft aus zu lernen (Abb. 3.1), habe ich »Presencing« genannt, weil er mit einer bestimmten Art von Aufmerksamkeit und Erfahrung im gegenwärtigen Moment zusammenhängt. Presencing bezeichnet die Fähigkeit einzelner Menschen oder kollektiver Einheiten, sich direkt mit ihrer höchsten zukünftigen Möglichkeit zu verbinden und von dort aus unmittelbar zu handeln. Von einer zukünftigen Möglichkeit her zu handeln heißt, von einer authentischen Präsenz des Augenblicks her zu handeln – aus dem Jetzt.

Interviewprojekt: Was ist der Ausgangspunkt unserer kollektiven Handlung?

Als ich Michael Jung 1994 zum ersten Mal traf, war er Direktor des Büros von McKinsey & Company in Wien und fing gerade an, eine weltweite Forschungsinitiative im Bereich Führung und Organisation zu leiten. Wir trafen uns in München und führten ein faszinierendes Gespräch über die grundlegenden Probleme profunder Innovation und Veränderung. Am Ende des Gesprächs fragte mich Michael Jung, ob ich Interesse hätte, ein globales Interviewprojekt mit den Wissenschaftlern und Praktikern im Bereich Führung, Organisation und Strategie durchzuführen.

»Sämtliche Interviews werden ins Internet gestellt. Du kannst sie für deine Forschung am MIT verwenden, und ich kann sie für meine Arbeit bei McKinsey gebrauchen. Außerdem kann sie sich jeder, der etwas darüber erfahren möchte, von einer Website herunterladen. Wir hoffen, dass die Menschen sie als Anregung für ihre eigene Kreativität und ihr eigenes Denken nutzen werden.«²⁷

War ich interessiert an dieser Aufgabe? Also, erstens klang es für mich wie das absolute Traumprojekt, und zweitens war ich fast pleite, weil ich meine Forschung durch Kredite und Stipendien finanziert hatte und man mir am MIT anfangs nur eine unbezahlte Stelle als Gastdozent angeboten hatte. Folglich war ich sehr interessiert. Nach meiner Rückkehr nach Boston bat ich mehrere Leute um ihren Input und ihre Hilfe, und innerhalb weniger Tage hatten wir eine Liste von Interviewpartnern zusammengestellt, darunter Akademiker, Unternehmer, Erfinder, Wissenschaftler, Pädagogen, Künstler und andere.

Eines der ersten Interviews führte ich mit Peter Senge, der damals der Direktor des MIT Organizational Learning Center war. Senges Buch The Fifth Discipline (1992; dt. 1996: Die fünfte Disziplin) war einer der Hauptgründe, warum ich am Center arbeitete. Ich begann das Interview so, wie ich das oft tat, nämlich indem ich fragte: »Welche Frage liegt deiner Arbeit zugrunde?«²⁸

Senge sagte, sein Hauptinteresse gelte der Evolution des Bewusstseins menschlicher Systeme. Er erzählte mir dann von seiner kürzlich stattgefundenen Begegnung mit Karl-Henrik Robèrt, dem schwedischen Arzt und Gründer der Umweltorganisation The Natural Step.

»Etwas in seiner Geschichte berührte mich sehr«, sagte Senge. »Und ich erkannte, dass es hier eine direkte Parallele zu meiner eigenen Erfahrung gibt. Robèrt hatte fast sein ganzes professionelles Leben lang über Krebs geforscht und mit Hunderten von Familien, die sich mit dem Krebs eines Elternteils, eines Kindes oder eines Ehepartners auseinandersetzen mussten, gesprochen. Was er dabei festgestellt hat, war, dass die Betroffenen unglaubliche Kraftreserven hatten. Robèrt beschrieb das so: ›Du erzählst den Leuten furchtbar schwierige Dinge, beispielsweise dass dein dreijähriges Kind Krebs hat, und es ist unglaublich zu sehen, welche Kräfte die Menschen haben, welche Fähigkeiten, sich der Wahrheit zu stellen und als Familie zusammenzuhalten.‹«

Senge sprach dann von der Kraft, die entsteht, wenn man der Realität ins Auge sieht, und wie er diese Kraft in seinem Kurs »Leadership and Mastery« erlebt, wenn er mit Teilnehmenden an ihrem individuellen Entwicklungspotenzial arbeitet. Anschließend beschrieb er seine Kernfrage:

»Wie kann man Menschen helfen, dass sie gemeinsam ihre realen Reserven erschließen können, die für tief greifende Veränderungsprozesse vorhanden sind, für Veränderungsprozesse, die scheinbar unmöglich sind? Viele Leute halten die Menschen im Grunde für egozentrisch und materialistisch, und deswegen ist die Gesellschaft so, wie sie ist. So seien die Dinge nun mal. Aber das, wie die Dinge nun mal sind, ist natürlich nur ein mentales Modell. Und je nach Situation und Kontext konfrontieren Menschen sich damit und erfahren echte Großzügigkeit. Wie kann diese Energie kollektiv freigesetzt werden?«

Während ich Peter zuhörte, bemerkte ich, dass die Zeit sich verlangsamte. Auch mein Zuhören veränderte sich, wurde genauer, tiefer.

»Vor einem Jahr hatte ich ein interessantes Gespräch mit Meister Nan, einem chinesischen Zenmeister, der in Hongkong lebt«, sagte Peter. »In China wird er als Gelehrter geschätzt, der Buddhismus, Daoismus und Konfuzianismus integriert. Ich fragte ihn: ›Glauben Sie, dass das industrielle Zeitalter solche Umweltprobleme schaffen wird, dass wir uns zerstören werden?‹ Meister Nan machte eine Pause und schüttelte seinen Kopf. Er sagte: ›Es gibt nur ein Problem auf der Welt. Und das ist die Reintegration von Materie und Geist.‹ Das ist genau, was er zu mir sagte, die Reintegration von Materie und Geist.«

Diese Worte riefen eine tiefe Frage in mir wach: Was bedeutet die Trennung zwischen Materie und Geist in sozialen Systemen, für unsere soziale Welt als Ganzes, für den sozialen Körper, der wir kollektiv sind? Diese Frage verband sich mit Erinnerungen an die Arbeit meiner Eltern. Das sichtbare Ergebnis der Landwirtschaft, die Ernte, hängt von der unsichtbaren Qualität des Feldes ab. Ich fragte mich: Was wäre, wenn die Qualität der sichtbaren sozialen Interaktionen eine Funktion dieses unsichtbaren Feldes wäre, das im blinden Fleck unserer Wahrnehmung liegt? Die Qualität dieses unsichtbaren Feldes – unser blinder Fleck – bestimmt die Effektivität unserer sichtbaren sozialen Handlungen. Wenn Meister Nan die Reintegration von Materie und Geist als Hauptproblem benennt, bedeutet das, dass wir, wenn wir die Qualität unserer Handlungen als Gruppe oder Team erhöhen wollen, unsere Aufmerksamkeit auf die unsichtbare Dimension lenken müssen: auf den Ort, von dem aus wir handeln.

Die Trennung zwischen Materie und Geist

Ich fragte Senge, wie er die Trennung von Geist und Materie und Materie in Bezug auf unsere Arbeit mit Gruppen und Organisationen sieht. »Im Grunde genommen gestalten wir Organisationen wie Materie. Damit meine ich, dass Organisationen eine scheinbar unabhängige Existenz außerhalb von uns annehmen und wir dann Gefangene dieser Organisationen werden.«

Organisationen sind von Menschen geschaffen, aber wenn sie zum »System« werden, das Probleme verursacht, werden Organisationen zu einer rein äußerlichen Angelegenheit. »Der Gedanke schafft Organisationen, und dann halten Organisationen die Menschen als Gefangene«, oder, wie der Quantenphysiker David Bohm bemerkte: »Der Gedanke schafft die Welt und sagt dann: ›Ich war’s nicht!‹«

»Für mich«, so Senge weiter, »ist dies der Kern systemischen Denkens. Anstatt die Organisation als etwas zu sehen, das ›mir etwas antut‹, beginnen die Beteiligten, die Frage zu stellen, wie ihre eigenen Denkmuster und ihr Handeln das Ganze hervorbringen. Und dann vervollständigen sie diese Rückkopplungsschleife. Das sind für mich die intensivsten Momente in Veränderungsprozessen, wenn Teilnehmende plötzlich so etwas sagen wie: ›Oh, Mann! Seht nur, was wir uns selbst antun!‹ Oder: ›Wenn ich sehe, wie wir handeln, verwundert es mich nicht, dass wir nicht weiterkommen.‹ Und was für mich in diesen Momenten wichtig ist, ist dieses wir. Nicht ›du‹, nicht ›sie‹, sondern ›wir‹ … Eine gute Systemphilosophie schließt die Rückkopplungsschleife zwischen den Beteiligten, ihrer Realitätserfahrung und ihrer Teilnahme an diesem Zyklus von Wahrnehmung und Handeln.«

Zum Zeitpunkt dieses Interviews mit Peter hatte ich viel über organisationales Lernen und Systemdenken gelesen, aber es war mir noch nie so klar vorgekommen: Das Wesentliche des Systemdenkens besteht darin, Menschen dabei zu helfen, die Rückkopplungsschleife zwischen dem Handeln des Systems und dessen unsichtbaren Ausgangspunkt von Bewusstsein und Gedanke zu schließen. Senge meinte dazu leise: »Ja, ich glaube nicht, dass ich vorher so darüber gedacht habe.«

Nach dem Gespräch war ich ein anderer Mensch. Irgendetwas in mir hatte sich verschoben und neu geordnet. Ich hatte das Gefühl, als wäre ich irgendwie einem wesentlichen Aspekt meiner eigenen Frage begegnet. Ich konnte die Frage nicht formulieren, aber ich konnte sie fühlen. Es war eine deutliche körperliche Empfindung, die vielleicht eine Woche anhielt (vgl. Gendlin a. Wiltschko 2004). Als dieses Gefühl nachließ, begann ich, darüber nachzudenken, was die tieferen Aspekte der sozialen Realität, die tieferen Bedingungen sind, aus denen heraus soziale Handlungen entstehen. Mir wurde deutlich, dass diese Ausgangspunkte oder tieferen Feldbedingungen, aus denen heraus wir handeln, genau das sind, was wir oft nicht sehen. Vielleicht ist dies der wichtigste blinde Fleck unserer zeitgenössischen Sozial- und Systemtheorie.

Zwei Lernquellen und zwei Lernformen

Als ich am MIT ankam, war ich ein konventioneller, weißer, männlicher, europäischer Akademiker: stark im intellektuellen Reflektieren, eher weniger stark, was die praktische Erfahrung und Umsetzung betrifft. Was mich am MIT gereizt hatte, war die Aktionsforschung, die dort u. a. von Edgar Schein, dem Mitbegründer von Prozessberatung, vertreten wurde. Gemäß dem Gründer der Aktionsforschung, Kurt Lewin (1890–1947), der in Deutschland geboren und zum Zeitpunkt der »Machtergreifung« Hitlers in die Vereinigten Staaten emigriert war, ist der Ausgangspunkt für Aktionsforschung, dass Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen soziale Systeme nur verstehen können, wenn sie sich aktiv an Veränderungsprozessen beteiligen. Aber wann weiß ein Aktionsforscher, dass er etwas weiß? Als ich Ed Schein diese Frage stellte, antwortete er: »… wenn mein Wissen für die Praktiker in den Organisationen hilfreich ist – in diesem Moment weiß ich, dass ich weiß« (vgl. Schein 1987c, 2002).

Diese Idee bestimmt auch meine eigene Forschung. Im Laufe der letzten 20 Jahre habe ich gemeinsam mit meinen Kollegen in zahlreichen Aktionsforschungsprojekten daran gearbeitet, Führungsteams zu helfen, einen Veränderungsprozess zu durchlaufen. Diese system-, sektoren- und kulturübergreifenden Aktionsforschungsprojekte haben mich sowohl in Unternehmen als auch zu Nichtregierungsorganisationen geführt. Ich habe viele direkte Erkenntnisse über die Welt der Unternehmen gesammelt, aber mein Weg hat mich über etablierte Institutionen hinaus auch in die Welt von Graswurzelaktivisten, Initiatoren von Basisbewegungen und unternehmerischen und revolutionären Erneuerern geführt.²⁹ Was ich in diesen verschiedenen Welten gelernt habe, lässt sich im Kern mit dem folgenden Satz zusammenfassen: Es gibt zwei Ausgangspunkte für Lernprozesse: die Vergangenheit und die im Entstehen begriffene Zukunft.

Lernen von den Erfahrungen der Vergangenheit ist ein bekannter Prozess, der mit der Abfolge Handlung–Beobachtung–Reflexion–Plan–Handlung beschrieben wird (vgl. Kolb 1984). Wie aber lässt sich von einer im Entstehen begriffenen Zukunft her lernen? Das ist das Thema dieses Buches.³⁰

Der blinde Fleck des organisationalen Lernens

Teams und organisationale Einheiten, die versuchen, diesen neuen Lernweg zu beschreiten, geben häufig frustriert wieder auf. Sie erkennen, dass es nicht möglich ist, tief greifende Veränderungen der oben beschriebenen Art zu erreichen, wenn sie die bisher verwendeten konventionellen Lern- und Veränderungsmethoden einsetzen. Das Lernen aus der Vergangenheit funktioniert nicht. Ein Lernen von einer im Entstehen begriffenen Zukunft lässt sich nicht einfach an konventionelle Lernprozesse als zusätzlicher Schritt anfügen, indem man sagt: »Lasst uns jetzt von der entstehenden Zukunft lernen.« Diese Lernform setzt vielmehr voraus, dass wir auf kollektiver Ebene eine Bewegung vollziehen, die dem entspricht, was mit mir geschah, als ich vor dem brennenden Bauernhof stand. Wir müssen den spezifischen Kontext mit neuen Augen betrachten (Weick 1996). Alte, gewohnheitsmäßige Formen des Reagierens müssen losgelassen werden. Wir müssen unsere Aufmerksamkeit für die Welt vertiefen und uns für das Staunen öffnen. Wir müssen den Strahl unserer gewohnheitsmäßigen Aufmerksamkeit bewusst umlenken und zurück auf ihre Quelle richten – auf den blinden Fleck, aus dem heraus wir handeln. Wir müssen unser Aufmerksamkeitsfeld öffnen, um Anschluss an die Zukunft zu finden, die entstehen will.

Wir müssen uns also auf die Suche begeben. Aber wir verfügen über eine subtile, unsichtbare Dimension – die tiefere Ebene des Quellenbewusstseins –, die uns dabei hilft. Die tiefen Strukturen des sozialen Feldes bestimmen die Qualität unserer Handlungen genauso, wie das Feld des Landwirts die Qualität der Ernte bestimmt. Wir können die Qualität dieser tieferen Feldschichten auf eine Weise verändern und gestalten, die unseren Horizont für höhere Zukunftsmöglichkeiten öffnet. Dann fangen wir an, profunde soziale Erneuerung und Veränderung zu bewirken.

26 Siehe auch Argyris (1993); Argyris a. Schön (1995); Senge (1990); Senge (1994); Schein (1989).

27 Dieses Projekt umfasste Dialoginterviews mit Wissenschaftlern und Praktikern in den Bereichen Management, Veränderungsprozesse, organisationales Lernen, Strategie, Führung. Einige der 150 Interviews sind als E-Zeitschrift veröffentlicht (Society of Organizational Learning 1999). Eine Auswahl der Interviews ist zudem verfügbar unter: https://www.presencing.org/aboutus/theory-u/leadership-inter-view [Zugriff: 13.1.2020].

28 Alle folgenden Zitate stammen aus diesem Interview (Transkription verfügbar unter https://www.presencing.com/dol/senge [Zugriff: 13.1.2020]).

29 Siehe Scharmer und Käufer (2015); Scharmer und Käufer (2013, dt.: 2014).

30 Siehe auch einige frühere Arbeiten zu diesem Thema: Senge et al. (2004); Kahane (2004); Torbert et al. (2004).

4Organisationale Komplexität

Dynamische Komplexität • Soziale Komplexität • Emergente Komplexität • Der Job des Managers • Vom Produkt über den Prozess zur Quelle • Führung vor der leeren Leinwand • Der sich mitentwickelnde Kontext von Organisationen • Der institutionelle blinde Fleck

Dynamische Komplexität

Führungskräfte in allen Organisationen und Institutionen sehen sich mit Veränderungen und neuen Herausforderungen konfrontiert, die sich insbesondere durch ihren hohen Grad an Komplexität auszeichnen. Ich beschloss, den Ursprung dieser Komplexität unter die Lupe zu nehmen. Senge und Roth haben in ihren Arbeiten versucht, komplexe Herausforderungen und Probleme besser zu verstehen, und schlagen eine Unterscheidung zwischen dynamischer und sozialer Komplexität vor. Darauf aufbauend, möchte ich dieses Konzept um die emergente Komplexität erweitern.

Von diesen drei Typen ist die dynamische Komplexität wahrscheinlich am bekanntesten. Dynamische Komplexität heißt, dass Ursache und Wirkung nicht nahe beieinanderliegen. Sie sind räumlich oder zeitlich getrennt. Die globale Erderwärmung bietet ein gutes Beispiel für dynamische Komplexität. Die Emission von Kohlendioxid (CO₂) – eine Ursache der Erderwärmung – wird eine Langzeitwirkung auf unseren Planeten haben. Die Treibhauseffekte, die wir heute beobachten, sind hauptsächlich durch die Emissionen der 1970er und 1980er Jahre (und der Zeit davor) verursacht. Wenn meine Organisation entscheidet, ihre CO₂-Emissionen zu senken, werden wir unsere Auswirkung auf das Weltklima verringern. Doch was ist, wenn unsere Produkte Teil eines größeren Produkts sind, das die CO₂-Emission erhöht? Und was ist mit den Emissionen, die durch den Transport von Waren erzeugt werden? Je länger und komplexer die Kette von Ursache und Wirkung, desto höher die dynamische Komplexität eines Problems. Ein Problem mit einer geringen dynamischen Komplexität kann sequenziell angegangen werden, d. h., das Problem wird in kleine Schritte unterteilt und dann bearbeitet. Steigt jedoch die dynamische Komplexität, stößt eine sequenzielle Herangehensweise an Grenzen, denn sie übersieht systemübergreifende Abhängigkeiten. Je größer die dynamische Komplexität, desto stärker sind Teilkomponenten eines Systems miteinander vernetzt und beeinflussen sich gegenseitig und desto wichtiger werden systemumfassende oder ganzheitliche Lösungsprozesse (Abb. 4.1).

Abb. 4.1: Drei Typen von Komplexität

Soziale Komplexität

Hinter Problemen mit dynamischer Komplexität steht häufig eine zweite Art der Komplexität: die soziale Komplexität. Soziale Komplexität ist das Ergebnis unterschiedlicher Interessen und Perspektiven der Beteiligten (Stakeholder). Um auf das Beispiel des Klimawandels zurückzukommen: Das politische Ringen um die Kyoto-Protokolle und ihre Umsetzung bieten ein anschauliches Beispiel der Bedeutung und Auswirkung sozialer Komplexität, die beispielsweise durch unterschiedliche Interessen, Weltsichten oder Werte hervorgerufen wird. Die meisten internationalen Experten waren sich einig über die Kyoto-Protokolle zum Klimawandel und zur Verringerung des CO₂-Ausstoßes und unterstützten sie. Dennoch waren diese Protokolle von begrenztem Nutzen, weil drei der Länder, die zu den schlimmsten Klimasündern gehörten – die USA, Indien und Brasilien – das Abkommen nicht ratifiziert hatten. Auch das Pariser Abkommen von 2015 verlangt, dass alle Länder ihre Treibhausgasemissionen »so schnell wie möglich« verringern und im Laufe dieses Jahrhunderts weiter reduzieren. Alle 5 Jahre sind die Länder aufgefordert, ihre Fortschritte in Bezug auf ihre angestrebten Klimaziele zu überprüfen und neue Pläne einzureichen. Damit das funktioniert, müssen viele unterschiedliche und widersprüchliche Interessen, Weltanschauungen und Akteure zusammenkommen und sich den Bemühungen anschließen. Je niedriger die soziale Komplexität, desto einfacher lassen sich auf der Basis von Expertenwissen oder Daten Entscheidungen treffen (vgl. Kahane 2004). Je höher die soziale Komplexität, umso eher ist ein Prozess gefragt, der die Beteiligten in die Problemlösung einbezieht, sodass alle relevanten Stimmen gehört werden.

Emergente Komplexität

Emergente (oder generative) Komplexität bezieht sich auf Problemstellungen, die durch disruptive Veränderungen gekennzeichnet sind. Diese Veränderungen lassen sich mit den folgenden drei Merkmalen charakterisieren:

•Die Lösung des Problems ist unbekannt.

•Die Problemformulierung ändert sich ständig.

•Wer die wichtigsten Beteiligten sind, ist noch unklar.

»Emergente Komplexität« beschreibt eine Situation, in der die Zukunft nicht durch die Trends und Verlaufskurven der Vergangenheit vorhergesagt werden kann. Die Situation ist offen und verändert sich fortwährend. Je größer die emergente Komplexität, desto weniger können wir uns auf die Erfahrungen der Vergangenheit verlassen. Auf diese Form von Komplexität bezieht sich der U-Prozess. Im Kern zielen die im U beschriebenen Prozesse des Wahrnehmens, des Presencing und des Prototyping darauf, zukünftige Möglichkeiten wahrzunehmen und zu realisieren. In den Kapiteln 10, 11 und 13 werden die Einzelheiten des Prozesses beschrieben.

An dieser Stelle soll festgehalten werden, dass sich das Hinspüren (Sensing) als tiefere Art des Sehens beschreiben lässt – als das Sehen mit dem Herzen. Wir spüren eine deutliche Veränderung, wenn wir in diesen Zustand eintauchen; wir haben das Gefühl, dass sich die Zeit verlangsamt, unsere Wahrnehmung scheint sich zu erweitern, und irgendwie fangen wir an, das ganze Feld zu spüren und wahrzunehmen. Begleitet wird dies normalerweise durch das Gefühl erhöhter Energie und einen Wechsel zu einem »tieferen Ort«.

Presencing ist, wie bereits kurz angesprochen, der Zustand, den wir erleben, wenn wir aus der vollständigen Öffnung von Denken, Herz und Willen heraus handeln, und uns infolgedessen von einem wesentlich tieferen Ort, von den Quellen der Emergenz her, mit der Realität verbinden können. Dieser Zustand erlaubt uns, eine subtile Bewegung des Loslassens und Kommenlassens zu vollziehen, die unser entstehendes Selbst zu einem Vehikel für die im Entstehen begriffene Zukunft macht.

Das Prototyping folgt der Verdichtungsstufe oder der Stufe, in der wir tatsächlich ein Gefühl für die Zukunft, die entstehen will, entwickeln. Das Erproben in Prototypen bedeutet, dass wir die Zukunft im Tun erkunden und basiert auf der praktischen Integration von Kopf, Herz und Hand. Es erzeugt sehr schnell praktische Ergebnisse, die dann Feedback und Verbesserungsvorschläge von allen wichtigen Stakeholdern des betreffenden Systems generieren können.

Die generative Komplexität vieler wichtiger Führungsherausforderungen nimmt zu, weil das Umfeld, in dem Organisationen aus dem wirtschaftlichen, zivilgesellschaftlichen und öffentlichen Sektor arbeiten, immer turbulenter wird. Diese Kontextveränderung ist der Hauptantrieb, der es notwendig macht, dass wir von der rechten Seite des »U« aus – von der im Entstehen begriffenen Zukunft aus – lernen und führen.

Der Job des Managers

Eine zentrale Aufgabe von Managern ist es, Handlung zu mobilisieren und Ergebnisse zu produzieren. Dafür sind Ziele, Strategien, Persönlichkeiten und Prozesse zu integrieren. Ein Blick auf die Diskussion und Untersuchungen im Bereich Management in den letzten Jahrzehnten machen zwei Perspektivenwechsel sichtbar:

•Der erste Wechsel ist die Betonung des Wie anstelle des Was. Nicht nur, was Manager tun, sondern der Prozess und wie sie es tun rücken immer mehr in den Blickpunkt.

•Der zweite Perspektivenwechsel erfolgt vom Wie zum Woher. Vom Prozess (wie) wechselt die Fragestellung zur Frage nach dem inneren Ort, aus dem Manager und Systeme heraus handeln.

Diesen Schwerpunktwechsel beobachtete ich zum ersten Mal 1996, als ich Richard LeVitt von der Firma Hewlett-Packard (HP) in Palo Alto interviewte. Er war zum Zeitpunkt des Interviews der konzernweite Qualitätsbeauftragte bei HP.

»Zuerst konzentrierten wir uns hauptsächlich auf unsere Produktionsergebnisse und führten Messungen über beispielsweise Produktzuverlässigkeit durch. – Aber wir haben festgestellt, dass das nicht reicht, dass wir mehr erreichen können, wenn wir unser Augenmerk auf das richten, was dem Endergebnis vorgelagert ist, nämlich den Prozess. Das war im Grunde der Kerngedanke von Total Quality Management (TQM) in den Achtzigern. Aber als wir dann die Prozesse optimiert hatten, standen wir vor der Frage: Was kommt nun? Was kann der nächste Wettbewerbsvorteil sein?«

LeVitt fuhr fort zu beschreiben, was er als nächste Performance-Schwelle ansah:

»Wir erkannten, dass ein kritischer Fokusbereich darin bestand zu verstehen, wie Manager ihre Denkqualität verbessern können sowie ihre Tiefenwahrnehmung der Kunden und der Erfahrungen, welche die Kunden mit uns machen sollten.«

Vom Produkt über den Prozess zur Quelle

Diesen Perspektivenwechsel oder diese Perspektivenerweiterung, die LeVitt für HP beschreibt – vom Produkt zum Prozess und vom Prozess zur Quelle –, kann in allen funktionellen Managementbereichen beobachtet werden.

Abb. 4.2 zeigt zwölf unterschiedliche Bereiche des Managements. Die obere Hälfte der Abbildung benennt die klassischen Funktionsbereiche (Produktion, Personalwesen, Forschung und Entwicklung (F&E), Finanzen, Buchhaltung, Strategie, Marketing und Verkauf), während die untere Hälfte die eher prozessorientierten Funktionsbereiche darstellt (Qualitätsmanagement, Wissensmanagement, Führung, Organisationsentwicklung und Kommunikation).

Allen Bereichen gemeinsam ist, dass eine ähnliche Entwicklung – ein Schwerpunktwechsel vom Produkt zum Prozess und vom Prozess zur Quelle des Handelns – in allen Funktionsbereichen des Managements erkennbar ist.

Abb. 4.2: Zwölf Managementfunktionen: die Downstream-Sicht

Erster Fokuswechsel: Von greifbaren Ergebnissen zum Prozess (Downstream to Midstream)

Der äußere Ring in Abb. 4.2 beschreibt die erste Phase, in der der Schwerpunkt auf dem Endergebnis liegt, wenn die Aufgabe erfüllt ist (»Produkt«). Ein Beispiel ist die Endkontrolle in der Produktion. Charakteristisch für diese Phase ist, dass Aufgaben funktional differenziert werden, d. h., die Aufgaben des Managements werden in Teilaufgaben aufgeteilt – in Finanzen, Strategie, Personalwesen, Produktion und so weiter. Jeder Managementbereich entwickelt funktionsinterne Bewertungsmaßstäbe für Kosten, Lieferbereitschaft, Produktqualität und so weiter. Die unterschiedlichen Unternehmensbereiche sind hierarchisch und durch klare Leistungskennzahlen oder KPIs (»key performance indicators«) verbunden und werden so miteinander koordiniert.

In den 1980er und 1990er Jahren bewegte sich der Fokus im Management in Richtung Prozesse. Dieser Wandel, wie in Abb. 4.3 beschrieben, ist der Schritt vom äußeren Kreis zum mittleren Kreis. Beispiele für diese mittlere Ebene sind Total Quality Management (TQM), Wissensmanagementprozesse, organisationales Lernen, Lean Production (Produktionsverschlankung), Kostenzuordnung nach Tätigkeit (»activity-based costing«, ABC) etc. In all diesen Beispielen liegt der Schwerpunkt darauf, wie der Prozess verbessert werden kann, mit anderen Worten, wie bestimmte wiederkehrende innerbetriebliche Aufgaben besser angegangen, organisiert und insgesamt optimiert werden können. Im Fall des organisationalen Lernens beispielsweise fungiert der erfahrungsbezogene Lernzyklus als grundlegender Bezugsrahmen für die Gestaltung lernender Infrastrukturen, die organisationale Lernprozesse fördern. Ein weiterer Aspekt dieser Veränderung des Aufmerksamkeitsfokus im Management ist das Problem der funktionsübergreifenden Integration. Um die Arbeit über funktionelle und organisationale Grenzen hinweg zu integrieren und zu koordinieren, muss man lernen, wie man erfolgreich mit sozialer Komplexität bei immer stärker voneinander abhängigen Organisations- und Handlungsweisen umgeht. Die Leiter der einzelnen Subfunktionen oder -aufgaben haben ihre eigenen Interessen, Netzwerke und Ziele, deshalb brauchen sie unterschiedliche Managementfähigkeiten, um mit der sozialen Komplexität der funktionsübergreifenden Integration bei den Kernprozessen der Wertschöpfung umzugehen.

Abb. 4.3: Zwölf Managementfunktionen: die Midstream-Sicht

Zweiter Fokuswechsel: Vom Prozess zur Quelle (Midstream to Upstream)

Die dritte Phase, die Ende der 1990er Jahre begann und bis heute andauert, verlagert den Fokus vom Prozess zu den Quellen von Innovation und Veränderung (Abb. 4.4). Richard LeVitt stellte in dem oben zitierten Interview die Frage, welches der nächste Hebelpunkt sei, wenn der Prozess optimiert wurde. Diese dritte Phase, die in Abb. 4.4 im inneren Zirkel abgebildet ist, bezieht sich auf Probleme mit emergenter Komplexität. Ein weiteres Charakteristikum dieser Phase ist, dass die Grenzen zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen immer stärker verschwimmen und sich auflösen. Wie Michael Jung von McKinsey es ausdrückte: »Jeder besteigt den gleichen Berg, aber jeder betrachtet ihn aus einem anderen Blickwinkel und ist davon überzeugt, dass es ein völlig anderer Berg ist.«

Trotz der verschiedenen Überschriften befassen sich in der Mitte des Rades die zwölf verschiedenen Funktionsbereiche alle mit den gleichen fundamentalen Grundfragen: Wie können wir es schaffen, in einem immer chaotischerem Umfeld die Quellen für fundamentale und nachhaltige Innovation und Erneuerung zu erschließen und zu nutzen – das heißt, wie können wir erfolgreich mit emergenter Komplexität umgehen?³¹

Das Management-Rad verbildlicht einen organischen Atmungsprozess. Die Vollständigkeit dieses Atmungsprozesses bestimmt über die Gesundheit und Ganzheit eines organisationalen Feldes. Das Einatmen bewegt die Aufmerksamkeit von der Ausführung zu den Quellen der Aufmerksamkeit und Intention, während alles, was von der Mitte her entsteht, ausgeatmet und in den vorgelagerten Bereichen von Management und Organisation hervorgebracht wird. Das Entscheidende ist nicht, für eine Upstream-Sichtweise von Führung auf Kosten von Prozessen, Kompetenzen (Midstream) und Ausführung (Downstream) zu plädieren, sondern das gesamte Feld von Führung und Organisation als eine einzige lebendige Einheit wahrzunehmen, die in der Quelle der Aufmerksamkeit und Intention im Zentrum gründet und von dort aus ständig erneuert wird. Aus dieser Sicht ist die Ganzheit einer Organisation oder eines Feldes von der Beziehung aller Teile zueinander abhängig und entsteht nur daraus. Das Zentrum existiert nicht ohne die Peripherie und umgekehrt.

Abb. 4.4: Zwölf Managementfunktionen: die Upstream-Sicht

Das Management-Rad wird durch zwei Achsen unterteilt. Horizontal sehen wir auf der oberen Kreishälfte die klassischen, gut sichtbaren Funktionsbereiche wie Produktion und Verkauf und auf der unteren Kreishälfte die neueren und oft weniger gut sichtbaren Funktionsbereiche wie Wissensmanagement und Organisationsentwicklung. Die vertikale Achse trennt die nach außen orientierten Funktionsbereiche auf der rechten Seite des Rades und die mehr nach innen bezogenen Funktionsbereiche auf der linken Seite. Eine gute Unternehmensführung integriert alle diese zwölf Funktionsbereiche, eine Aufgabe die, wie Henry Mintzberg einmal beschrieb, Wissenschaftler meistens den Praktikern überlassen.

Erfolgreiche Führung oder erfolgreiche Organisationen wertschätzen und integrieren die unterschiedlichen Perspektiven, die sich aus den unterschiedlichen Funktionsbereichen ergeben.

Zurück zum Perspektivenwechsel vom Produkt zum Prozess und zur Quelle des Handelns. Im Bereich Strategie, zum Beispiel, zeigt sich diese Entwicklung an der Schwerpunktverlagerung von den Kernkompetenzen zu den Quellen der Marktrevolutionierung. Zuerst war der Strategiebereich durch klassische Produkt-Markt-Positionierung gekennzeichnet. Strategie fokussierte sich darauf, wohldefinierte Produkte in wohldefinierten Märkten optimal zu platzieren. 1990 veröffentlichten Gary Hamel und C. K. Prahalad ihren Artikel im Harvard Business Review (HBR) über Kernkompetenzen (Hamel a. Prahalad 1990). Wirklich effektive Strategiearbeit, so die Autoren, zielt auf die Identifizierung und Entwicklung von organisationalen Kernkompetenzen. Denn es sind diese Kernkompetenzen, die letztlich bestimmen, welche Produkte erfolgreich im Markt platziert werden können. Damit verlagerten die Autoren den Fokus der Aufmerksamkeit vom Produkt zu der vorgelagerten organisationalen Kernkompetenz.

Als ich Gary Hamel 1996 zum ersten Mal interviewte, war ich überrascht, dass er in den letzten 5 Jahren keine einzige Präsentation zum Thema Kernkompetenzen abgehalten hatte. Er arbeitete bereits am nächsten Fokuswechsel, den er dann in seinem HBR-Artikel »Strategy as Revolution« (Hamel 1996) ausführte und später in seinem Buch Das revolutionäre Unternehmen (Hamel 2000, 2002) weiter ausbreitete. Hamel diskutiert in beiden Veröffentlichungen seine Beobachtung, dass Unternehmen sich mit Situationen konfrontiert sehen können, die nicht nur eine gut passende Strategie im Umgang mit bestehenden Märkten erfordern, sondern eine aktive Rolle in der Neuerfindung eines Sektors oder einer Industrie. Hierzu bedarf es jedoch einer Fähigkeit, die sich von derjenigen unterscheidet, die man braucht, um existierende Kernkompetenzen zu bewahren. Die Neudefinition eines Marktes und einer Industrie bedarf des Vermögens, die zukünftigen Kernkompetenzen und Chancen wahrzunehmen und zu entwickeln.

Während sich in den 1990er Jahren das übliche Denken im Bereich Strategie noch immer um Märkte und Kernkompetenzen drehte, argumentierte Hamel, in Zukunft müsse die Quelle von Wissen und Innovationen erschlossen werden. Er sah diesen Ausgangspunkt häufig eher in der Peripherie eines Unternehmens als im Zentrum angesiedelt. Um diesen Ausgangspunkt zu erschließen, so Hamel, müssten die Erfahrungen von Kunden und Geschäftspartnern mit in die Strategieentwicklung einbezogen werden wie auch die Erfahrungen von Mitarbeitern, die direkt mit den Kunden zusammenarbeiten.

In ihrem Buch Wettlauf um die Zukunft vergleichen Hamel und Prahalad diese Upstream-Verlagerung des Fokus mit einer Schwangerschaft (Hamel u. Prahalad 1995, S. 85 f.):

»Der Wettbewerb um die Zukunft kann mit einer Schwangerschaft verglichen werden. Wie der Wettbewerb um die Zukunft hat die Schwangerschaft drei Phasen: Zeugung, Tragzeit, Geburtsvorgang. In den meisten Lehrbüchern zur Strategie sowie in den Strategieplanungsübungen wird der dritten Wettbewerbsphase die größte Aufmerksamkeit gewidmet. Üblicherweise wird davon ausgegangen, dass das Produkt oder Dienstleistungskonzept bereits etabliert ist und die Grenzen der Industrie festgelegt sind. Aber die Konzentration auf diese letzte Stufe des marktbezogenen Wettbewerbs ohne entsprechende Berücksichtigung jener Marktauseinandersetzung, die dem Wettbewerb vorausgeht, ist dem Versuch vergleichbar, den Geburtsvorgang begreifen zu wollen, ohne Zeugung und Tragzeit mit einzubeziehen.«

Die Frage, die Manager sich an diesem Punkt stellen müssen, so die Autoren, lautet (ebd., S. 86):

»Welcher Phase widmen wir den größten Teil unserer Zeit und Aufmerksamkeit: Zeugung, Tragzeit oder Geburtsvorgang? Unserer Erfahrung nach verbringen die meisten Manager einen unverhältnismäßig großen Teil ihrer Zeit im Warteraum vor dem Kreißsaal und fiebern der Geburt entgegen. Aber wie wir alle wissen, wird es kaum zu einer Geburt kommen, wenn nicht neun Monate vorher ein wenig gearbeitet wurde.«

In unserem derzeitigen Jahrzehnt hat sich der Kontext für das Innovationsmanagement von einem starken Wachstum zu massiven Marktturbulenzen verschoben, was dazu geführt hat, dass mehr Gewicht auf Fähigkeiten wie Resilienz und auf grundlegende Werte wie ethische Integrität gelegt wird (Hamel a. Valikangas 2003, p. 52).

Der Aufstieg und Untergang von Enron, einem Unternehmen, das Hamel in seinem Buch Das revolutionäre Unternehmen oft als Beispiel herangezogen hatte, hat viele aufgerüttelt. Enron hat gezeigt, dass eine revolutionäre Strategie und Innovation keine Werte an sich sind, sondern dass sie mit einem gemeinsamen Verständnis und der ethischen Verantwortung für einen größeren sozialen Kontext verbunden und darin begründet sein müssen (Kapitel 18). Die Gefahren, die der Sog in den Raum des Absencing mit sich bringt, sind nicht auf den Fall Enron beschränkt. Wir haben sie an der Wall Street vor, während und nach 2008 ebenso gesehen wie in traditionellen Branchen (vgl. den Abgasskandal bei VW im Jahr 2015, Scharmer 2015b).

Vielleicht zeigen auch diese Beispiele, dass Strategie nicht isoliert ohne diese Verbindung zum Wohl des Ganzen erfolgreich sein kann. Prahalad fordert in seinem Buch Der Reichtum der dritten Welt. Armut bekämpfen, Wohlstand fördern, Würde bewahren, Strategie radikal neu zu denken, zu durchbrechen und neu zu erfinden, basierend auf den Bedürfnissen der 3 Milliarden Menschen, die von umgerechnet weniger als 2 Dollar pro Tag leben müssen (Prahalad 2006). Was ist erforderlich, damit wir in Bezug auf die Strategie so radikal umdenken, dass der Ansatz auf den Bedürfnissen der Menschen basiert, die im derzeitigen System nicht vorkommen? Dieser Schritt ist die Fähigkeit, von der leeren Leinwand aus zu handeln. Viele der neuen vermischten Geschäftsansätze, einschließlich der »Internetmethode« zur Schaffung von Unternehmen und Projekten, erfordern diese neue Fähigkeit. Wie im inneren Kreis von Abb. 4.4 dargestellt, stehen Manager und Führungskräfte mehr und mehr vor Herausforderungen, die genau das von ihnen verlangen: von der leeren Leinwand aus zu handeln – das heißt, im Entstehen begriffene neue Möglichkeiten zu erspüren und zu verwirklichen.

Werfen wir einen Blick auf zwei weitere Beispiele.