Kitabı oxu: «Usted puede sanar su empresa»

1. Sobrevivir a la disrupción…
¿o la disrupción de la supervivencia?

Empecé a escribir este nuevo libro durante los primeros días de la cuarentena por la pandemia de COVID-19. Hacía tiempo que venía pensando en expandir los conceptos de mi anterior publicación, Usted puede sanar su agencia (www.sanarsuagencia.com), más allá de los límites del mundo de la publicidad y de las agencias.

Habiendo presentado el primer libro en diferentes países y en todo tipo de ámbitos (publicitarios y no publicitarios), y a partir de los comentarios que fui recogiendo, me convencí de que la mayoría de las problemáticas y planteos del libro eran comunes a otras industrias y a múltiples verticales de negocio, pero con tanto énfasis puesto en la transformación de las agencias no resultaría ameno ni interesante para los lectores que desconocieran el mundo íntimo de la publicidad, y extraer así los conceptos clave de cada tema planteado en el texto les supondría un esfuerzo extra al que no quería someterlos.

Durante 2019 estuve leyendo, investigando, recopilando información y debatiendo ideas relacionadas con el cambio y los desafíos de la digitalización de manera amplia y trascendiendo a la publicidad, y tenía en la cabeza la idea de reescribir Usted puede sanar su agencia para hacerlo accesible a todo tipo de actividad. El aislamiento obligatorio me dio el tiempo y haber asistido a las consecuencias de la pandemia en el mundo de las empresas, del comercio y del trabajo me convenció de que era la oportunidad.

Tanto se ha hablado de la disrupción en los últimos años que finalmente nos llegó una en serio. Aunque el tema de la disrupción estaba prácticamente confinado al terreno de la tecnología —no importa si esta es económica, ambiental, política, tecnológica o simplemente una pandemia—, las disrupciones simplemente suceden y la respuesta es siempre la misma: adaptarse o desaparecer.

Aunque suene trillado, es una realidad que el mundo ha pasado por un momento único (y ojalá, irrepetible) de la historia. La pandemia de COVID-19 ha afectado a todos sin discriminación y nos ha igualado de una manera jamás vista.

Frente a semejante escenario, casi todos los gobiernos adoptaron —a su ritmo— una serie de medidas para contener la expansión del virus. Sin excepción, se trató de reducir las interacciones sociales al mínimo, lo que implicó un congelamiento de buena parte de la actividad económica. Como consecuencia, la gente se quedó en sus casas y consumió menos, miles de actividades se paralizaron y quedaron en pie solamente las funciones esenciales para que los países no se detuvieran y así poder mantener la sanidad y la alimentación de la población atendidas.

La vida y, por consiguiente, los patrones de consumo en general se vieron alterados, y en lo que respecta a los medios resurgieron la televisión y la radio entre los medios tradicionales, pero también resultaron ganadoras las plataformas de streaming y ni que hablar de las redes sociales, que se afianzaron en el rol de brindar información, comunicación y acercamiento.

El impacto ha sido mucho más profundo que el de una recesión y, en semejante contexto, han quedado al descubierto problemas estructurales de todo tipo. Fue un llamado de atención para las empresas que hasta ese momento se habían enfocado únicamente en la atención de sus necesidades operacionales descuidando las inversiones en tecnología, negocios digitales, nuevos productos y canales e innovación. Ni más ni menos que todo lo relacionado con el cambio y la transformación, es decir, con adaptarse a un nuevo mundo que —sin excepción— ya venía desafiándonos antes del virus.

Con la movilidad, los canales tradicionales y las operaciones impactadas por el COVID-19, el valor de lo digital resultó inmediatamente obvio, sin embargo, la mayoría de las empresas se han visto imposibilitadas de operar en ese nuevo escenario, básicamente porque no estaban preparadas para el mundo digital y para lo no presencial, es decir, para desempeñarse más allá de lo físico. Se han privado así de una oportunidad única de continuar sus operaciones y continuar vendiendo, pero a su vez han dejado a los consumidores librados a su suerte, desabasteciéndolos de productos y servicios que, aun los que no eran esenciales, podían haber aportado bienestar y un mejor pasar a la gente en su confinamiento obligatorio.

Todavía no podemos medir con exactitud las consecuencias que ha dejado la aparición de este aparente cisne negro en la economía, en las relaciones humanas, en lo social, en el trabajo, en la salud y en la educación, pero ha quedado muy claro que había que hacer las cosas de otra manera y desde mucho antes. La transformación era inevitable e imprescindible y el virus solamente hizo que se descubriera lo evidente. A diferencia de una (¿simple?) recesión económica, los efectos y consecuencias de la pandemia no son reversibles y ya no se podrá volver al estado anterior, por lo cual es preciso abandonar la idea de que lo que se ha roto en estas condiciones adversas se va a arreglar por sí solo cuando las condiciones vuelvan a ser las adecuadas.

El abrupto cambio de hábitos que las cuarentenas generalizadas y las restricciones al desplazamiento han impuesto en todo el mundo hizo evidente el valor de lo digital y todos nos hemos acostumbrado a diferentes maneras de interactuar, entretenernos, relacionarnos, comprar y trabajar, entre otras acciones.

La flexibilización de ciertas exigencias ha impuesto nuevos estándares y hoy se aceptan cosas que en otro momento eran impensadas: trabajo remoto en empresas que jamás quisieron hablar de ese tema con sus empleados, videoconferencias con gente de entrecasa, sin maquillarse o afeitarse, niños y mascotas irrumpiendo, eventos online que se cortan todo el tiempo, etcétera.

Se han revalorizado y resignificado algunas palabras que no deberíamos abandonar una vez que todo vuelva a la “normalidad” (y cada uno tendrá una versión diferente de qué representa): empatía, propósito y resiliencia.

La empatía es la capacidad de percibir, inferir y compartir los sentimientos, pensamientos y emociones de los demás y se basa en el reconocimiento del otro como similar. Toda relación social tiene que ver con la empatía y la empatía es —por sobre todas las cosas— una habilidad social que ha cobrado enorme importancia en el contexto de la pandemia, ya que ha permitido comprender genuinamente cómo todos estamos influidos (y unidos) por cosas que no vemos.

Respecto del propósito, se ha hablado muchísimo del rol de las empresas y las marcas y hubo ejemplos de sobra, tanto positivos como negativos, respecto de qué aportaron en esos momentos. Fabián Jalife, fundador y Chief Strategy Officer de BMC Innovation, citado por Carlos Acosta en una nota de opinión publicada en el diario Clarín, dijo: “Las marcas ‘que hoy sirven’ son las que nos ayudan a protegernos, a cuidarnos, a ponernos a resguardo, a calmarnos, relajarnos, sentirnos contenidos, acompañados. Es tiempo de poner los propósitos más que nunca en acción. De acompañar. De tener gestos. De dar ejemplos de ciudadanía corporativa”.

Fernando Vega Olmos, en un editorial para ourselvesonline.com, escribió:

Qué oportunidad se están perdiendo las marcas de madurar de una vez… Si cada marca tuviera bien definido su propósito, podría estar honrando esa razón de ser, haciendo cosas útiles para las personas en lugar de crear mensajes tan obvios y superficiales… Si tus palabras no son mejores que tu silencio, no las pronuncies, decía el maestro de la serie Kung-Fu.

En psicología, la resiliencia es la capacidad del ser humano de superar las circunstancias adversas o los acontecimientos traumáticos y adaptarse a ellos de manera positiva. Este concepto aplica por igual a personas y a organizaciones, y aunque se ha abusado de esta palabra hasta el hartazgo (llegando a ser el nombre con el que fue bautizada la operación militar para ayudar a la población en Francia durante la pandemia), es el término que mejor describe esa capacidad de adaptación, la flexibilidad que ha requerido la situación y también cómo se perciben las dificultades como oportunidades para enfrentar al virus. Aquellas empresas, comercios y personas que hayan entendido la situación y hayan podido sobrellevarla positivamente adaptando su propuesta de valor para la gente (consumidores y empleados por igual) son las que más rápido habrán podido recuperarse y habrán salido fortalecidas y valoradas.

Los consumidores y empleados, parafraseando el título de una película respecto del comportamiento de las empresas en ese período, podrían decir: “Sé lo que hicieron la pandemia pasada”.

Por eso, la propuesta del libro, al igual que en Usted puede sanar su agencia, consiste en salir del statu quo y estar mejor preparados para el mundo digital, no tanto para enfrentar la próxima pandemia (que ojalá nunca suceda) sino para la disrupción, sea cual fuere.

La necesidad está, la metodología existe y la tecnología lo permite, por eso hago un llamado al gen emprendedor de las empresas (especialmente valorado en las pymes), comercios y profesiones para impulsar un verdadero proceso de transformación profunda para salir del eterno ciclo de adaptarse a la coyuntura —algo que saben hacer muy bien— porque lamentablemente ya no es suficiente.

El mundo actual exige mucho más que la mera posibilidad de sobrevivir. Y esto lo aprendí trabajando en publicidad, una actividad que durante los últimos diez años únicamente se dedicó a la supervivencia, corriendo a los cambios desde atrás. En lo personal, luché contra esa visión con todos los elementos a mi alcance, y puedo decir que, aun a lo Pirro, gané algunas batallas y, desde que me dedico a la consultoría, trabajo ayudando a transformar agencias no solamente para que tengan éxito en el presente, sino también para que estén mejor preparadas para el futuro.

Sabemos que la resistencia siempre es la primera reacción, y aunque sea natural y comprensible, claramente, muchas empresas e industrias (no solo la publicidad) se habían estancado desde mucho antes de que apareciera el virus, y aunque no me corresponde juzgar los motivos, sí puedo decir que creo que es una conducta suicida, porque la única constante de los tiempos que corren es el cambio, traducido en modernizarse y evolucionar.

Planview, una empresa de software dedicado a la gestión de la innovación, agilidad y gestión de proyectos, en su e-book The World of Work Is Changing: Will You Evolve or Be Left Behind?, dice:

El ADN de los negocios actuales es el cambio. Las adaptaciones que fuerzan estos cambios nacen de los desafíos organizacionales, así como de las oportunidades y evolucionan en respuesta a factores internos y externos tales como una nueva fuerza de trabajo y habilidades, tecnologías de avanzada, nuevos competidores y los cambios en las demandas de los consumidores.

Es justo reconocer que no todos los cambios son crecimiento, así como no todos los movimientos son hacia adelante. Como también que el cambio y la transformación no afectan del mismo modo a todas las industrias. En el libro Digital Vortex. How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game, los autores presentan una encuesta realizada a más de mil líderes de negocios en la cual ponderan la exposición a la disrupción según el tipo de industria. Entre las más amenazadas se encuentran las telecomunicaciones, tecnología (productos y servicios), retail, educación, turismo y hotelería y servicios financieros. En el otro extremo (las menos afectadas) se ubican petroquímica y extracción de petróleo, servicios públicos y farmacéutica. Increíblemente, el 45% respondió que la disrupción de su industria no resultaba una preocupación para el nivel gerencial.

Tampoco la coyuntura es la misma en cada país. En Latinoamérica hay una dispersión enorme de políticas públicas, incentivos y condiciones macroeconómicas para el desarrollo de negocios que hace imposible una generalización. No obstante, aunque morigerados por la imposición de barreras arancelarias, intervención estatal o subsidios, el cambio y la transformación resultan asimismo esenciales no solamente para sobrevivir sino, como he puntualizado, también para el éxito. La supervivencia es una respuesta táctica a ciertas condiciones cambiantes, pero no puede considerarse de ninguna manera una condición permanente, por eso, al igual que aconsejé a la industria publicitaria, propongo que eliminen la palabra “supervivencia” de su vocabulario y la reemplacen por “éxito”. Y apuntar al ÉXITO de una vez por todas.

El reporte Fjord Trends 2020 de Accenture Interactive plantea que el comportamiento de la gente fluye todo el tiempo y se mueve entre segmentos demográficos tradicionales de formas que resultan contradictorias. Sobre los negocios, toma como ejemplo Business Roundtable, una organización que nuclea a los CEO de las mayores compañías de Estados Unidos y que alcanzó un punto de inflexión en 2019 cuando redefinió su misión. Durante años, la declaración formal de propósito corporativo fue poner a los inversores por encima de todo, pero desde el año pasado se cambió a “valor para los consumidores”, “invertir en los empleados” y fomentar “diversidad e inclusión”.

Cerrarse por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo digital exige, que el ecosistema de negocios requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan no es ni remotamente parecido a una estrategia y menos aún para el éxito.

Con tantos cambios que simultáneamente se superponen y potencian, la pretensión de mantener a los clientes, el ingreso y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Asumir que no tomar decisiones mantendrá el negocio a flote lo único que logra es empujar el negocio cada vez más hacia abajo. Es simple: el lugar que las empresas no ocupen lo llenará la competencia, sean tradicionales, incumbentes⁶ o nuevas start-up que vienen a copar el mercado. En El Gatopardo, Giuseppe Tomasi di Lampedusa expresa eficazmente la paradoja del statu quo: “Si queremos que las cosas sigan como están, entonces hay que cambiarlas”.

Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado a las organizaciones, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlas vivas, actualizadas y vibrantes. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y en pleno funcionamiento, rentable y aggiornado.

Esta analogía muestra que se requiere energía y transformación para que las empresas, comercios o profesiones no se degraden. La función de los líderes —en cualquier escala de negocios— debería consistir en pelear contra la tendencia natural de la entropía que incrementa el desorden en su actividad (y su consiguiente declinación), y realizar las transformaciones necesarias, motivando e inspirando a los empleados para que, a su vez, inyecten una porción de energía para mantener a la empresa activa en el ecosistema actual de negocios.

Se requiere, además, humildad para darse cuenta de que lo que funcionó en el pasado podría no funcionar en el futuro, y que es preciso aprender, crecer y cambiar. Y de ser necesario, también pedir ayuda. La exigencia para los líderes hoy en día es infinitamente mayor que antes, porque el mundo globalizado y digital es también enormemente más complejo, entonces hay que asumir que no se puede ser experto en todos los dominios relativos a la gestión de la compañía.

Y la competencia también cambia. Antes se competía entre contendientes de la misma categoría, incluso a veces delimitada por zonas geográficas. Pero ya no. El mundo está al alcance de la mano de cualquiera, y florecen competidores en todos lados. Las incumbentes que ven perder cuotas de mercado y se meten en negocios que antes no eran de su interés porque la escala y lo digital les permiten bajar costos, la competencia tradicional que adopta el paradigma de la agilidad y se digitaliza, las empresas emergentes que con una propuesta de valor renovada se hacen un lugar en mercados muy tradicionales y que parecían poco permeables a la digitalización.

Una pregunta que les hago a las agencias de publicidad en cada presentación de mi libro anterior es: ¿en qué negocio están? Es la pregunta que todas las empresas deben hacerse y —sobre todo— responderse. Porque no siempre se está en el negocio que se cree. En especial cuando las cosas van más o menos bien, es muy fácil quedarse en la zona de confort, anidar en el statu quo y olvidarse cuál es el verdadero negocio.

Conocer la respuesta brinda la posibilidad de discernir mejor si el producto o servicio está quedando obsoleto, si su rentabilidad se está degradando, si está siendo subvencionado por otros productos o servicios de la compañía y, sobre todo, si es lo que efectivamente conviene vender. O mejor dicho, lo que los clientes realmente quieren comprar. Retomando la célebre cita de Theodore Levitt:⁷ “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada sino que quiere un agujero de esa medida”.

Para salir de la inacción e iniciar un proceso de cambio, hay que dejar de echar culpas, sea el gobierno, la economía, la competencia, la globalización, China, los millennials y centennials, la pandemia o cualquier otra coyuntura, básicamente porque hay que aceptar que “es lo que hay” y el partido se juega en esas condiciones. No hay chances ni poder para modificar, al menos en el corto plazo, ninguna de estas variables, por lo tanto, se trata de identificar sobre qué dominios se tiene el control y comenzar por ahí.

Primero hay que admitir que hay un problema, tal como sucede en cualquier proceso de cambio, incluso en los personales. Sentir el dolor, no insensibilizarse. Luego, valentía y decisión para encarar el cambio. En este punto, la humildad para pedir ayuda no viene nada mal. Y, por sobre todas las cosas, cambiar el foco y mutar de la visión de la supervivencia a la del éxito simplemente porque no se puede vivir con el agua al cuello todo el tiempo.

En un artículo publicado en el sitio de Cerem International Business School titulado “Cuando los dinosaurios atacan. Estrategias de los ‘incumbentes’”, se describen sintéticamente las causas por las cuales las empresas no reaccionan a tiempo:

 Sinergias de negocio tradicional. Usualmente, las empresas suelen basar su estrategia en los modelos tradicionales de gestión económica y financiera, y en modelos de crecimiento tradicional, ya sea mediante aperturas, fusiones o procesos de internacionalización.

 Visión de corto plazo. Muchas compañías focalizan la gestión ejecutiva en el día a día y en el desarrollo de planes de negocio a corto plazo.

 Desconfianza hacia nuevos modelos de negocio. Con modelos tradicionales que funcionan bien, hay mayor reticencia al cambio y desconfianza hacia nuevos canales de comercialización, e incluso hacia nuevos modelos de organización y gobernanza.

 Sobrevaloración de su fortaleza. Con los antecedentes señalados, las incumbentes tradicionales tienden a sobrevalorar su posición de fortaleza frente a la irrupción de nuevos modelos de negocio en su sector.

Los líderes deben convertirse en los catalizadores del cambio, en los héroes de la flexibilidad y en los paladines de la agilidad organizacional para impulsar a sus organizaciones e iniciar el camino de la transformación. Su enfoque y su discurso deben sugerir evolución, no revolución, porque esta última genera miedo, incertidumbre y crea sus propios anticuerpos.

Ciertamente hay amenazas que son comunes a todas las empresas, comercios y profesiones, más allá de su tipo, de su origen y de su tamaño, pero podemos considerar que en general las empresas más grandes o las multinacionales ya cuentan por su estructura con estrategias y directivas globales, y un ejército de consultores y de recursos para la transformación. En cambio, las empresas pequeñas y medianas (pymes) y los comercios no solo deben identificar qué transformar sino hacerse cargo también del cómo.

El informe Índice de Políticas Pyme: América Latina y el Caribe 2019 elaborado de manera conjunta por la OCDE y el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) expresa lo siguiente:

Las pymes representan más del 99,5% de las empresas en la región […], generan el 60% del empleo productivo formal, son motores críticos para el crecimiento y la inclusión social a nivel regional, así como una prioridad clave para los responsables de políticas de la región […] se enfrentan a la competencia de un gran sector informal y a una brecha de productividad significativa respecto a las empresas grandes.

En el mismo informe, identifican que este tipo de empresas representan el 25% de la producción de bienes y servicios en América Latina, mientras que en Europa las pymes generan el 55% de la riqueza. Paradójicamente, se hacen cargo del empleo privado en rangos entre el 55% y el 65% según cada país. Semejante brecha entre el volumen de producción y la creación de empleo es una muestra de la enorme concentración económica que está en manos de las grandes empresas de la región.

El informe destaca que la mayoría de las pymes se ocupa de negocios “de bajo valor agregado y reducidos niveles de capital humano” y que compite en mercados con productos poco diferenciados como la agricultura y el comercio minorista. Dentro de ese contexto de subsistencia, las pequeñas y medianas empresas de América Latina no apuestan por crecer mediante la internacionalización o la innovación. El 71% de los emprendimientos de la región no cuenta con ingresos provenientes del comercio exterior, un porcentaje que lamentablemente alcanza el 90% en Argentina y Brasil.

Enrique Iglesias, cuando era presidente del BID, en una asamblea de ese organismo sostuvo que “las pymes son el mejor antídoto contra la pobreza”, instando a los países que quisieran combatir dicho flagelo a que incentivaran el desarrollo de este segmento de empresas. Por su parte, en una publicación de abril de 2019 de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL),⁸ en el prólogo a cargo de Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de CEPAL, se puede leer:

… los resultados alcanzados no son suficientes y el desempeño de las empresas de menor tamaño causa una muy justificada preocupación, especialmente si se evalúa a la luz de las profundas transformaciones que están sacudiendo las dinámicas competitivas internacionales. En muchos aspectos las mipymes latinoamericanas todavía presentan, con limitadas excepciones, las debilidades y fragilidades que las han caracterizado durante décadas: continúan al margen de los mercados más dinámicos y su contribución a las exportaciones sigue siendo extremadamente limitada; participan de forma marginal en relaciones productivas más estrechas con grandes empresas, y raramente se integran en modelos asociativos con otras empresas para producir economías de escala y bienes colectivos. Asimismo, no logran acelerar sus actividades de innovación y los procesos de producción continúan operando con tecnología obsoleta o escasamente productiva.

A su vez, las pymes cuentan con enormes ventajas frente a las grandes empresas. La principal es que el “ser emprendedor” está en sus genes (y hay que rescatarlo) y, por su escala, no se diluye en múltiples capas de jerarquías, manteniendo vivo el orgullo y la pasión por lo que se hace. Por otro lado, pueden tomar decisiones con mayor agilidad que cualquier corporación que está obligada a recorrer todo el espinel corporativo para realizar cambios profundos. Además, la transformación digital iguala oportunidades y posibilita desafiar a las incumbentes. Las pequeñas y medianas empresas cuentan con las mismas herramientas y metodologías que las grandes para llegar a los consumidores o a otras empresas. Y la globalización —que veremos cómo sale parada de la pandemia— permite expandirse más allá de la geografía local y competir de igual a igual.

Muchas industrias todavía tienen graves dificultades para reconocer el impacto que trajeron los cambios de la nueva economía digital por la inercia de su propia actividad. Es interesante ver que en el ranking de Interbrand de las cien marcas más valiosas del mundo de 2019, los cuatro primeros puestos son ocupados por empresas tecnológicas, muy por encima de las empresas industriales. En el ranking de valor de marca de Statista, los siete primeros puestos corresponden a empresas de tecnología (Amazon, Apple, Google, Microsoft, Samsung, AT&T y Facebook). Esto nos dice que no se puede ignorar el valor de la tecnología en el mundo.

En el informe “Expectativas 2019. Pymes en Argentina” realizado por PWC, en el apartado correspondiente a las acciones para afrontar los desafíos de 2019, en orden de importancia se cuentan:

1 desarrollo de nuevos negocios;

2 desarrollo de nuevos canales de comercialización;

3 reducción de costos y análisis del margen de rentabilidad;

4 cambio en las fuentes de financiación;

5 inversión en marketing digital;

6 reestructuración del personal;

7 desarrollo de nuevas tecnologías e innovación.

Excepto el punto 4, el resto consiste en oportunidades para la transformación y el agregado de valor que pueden ser controladas por la propia empresa, con recursos internos o externos, pero que resultan totalmente independientes de la coyuntura.

E. O. Wilson, un entomólogo y biólogo estadounidense, dijo: “Hemos creado una civilización tipo Star Wars con emociones paleolíticas, instituciones medievales y tecnología divina”. Quizás “medievales” sea un poco exagerado, pero claramente muchas actividades todavía atrasan, y mucho. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que la tecnología está entre nosotros y existe para apoyar el camino de la transformación.

Los nuevos modelos de negocios que se imponen requieren inevitablemente hacer las cosas de una forma diferente e iniciar el camino de la transformación digital para poder aprovechar todo lo que la tecnología aplicada al negocio (tanto hacia afuera como hacia adentro) puede brindar. Aunque suene intimidante, el camino solo se irá abriendo si las empresas, comercios y profesiones se permiten reconocer que su actividad, tal como está hoy, no será sustentable en el futuro.

En “Preemptive Transformation. Fix It Before It Breaks”, un paper publicado por BCG, nos alertan acerca de la necesidad de encarar transformaciones preventivas y no reactivas:

Encontramos que el cambio preventivo genera significativamente mayor valor en el largo plazo que los cambios reactivos, y además lo crea más rápido y consistentemente… Nuestros hallazgos sugieren que, para mantener resultados extraordinarios, las compañías deben perseguir la transformación preventiva en lugar de depender del impulso de la performance actual… Los resultados muestran que la transformación preventiva es el factor de éxito más importante.

Transformación digital no es analytics con esteroides, no es una transformación marketinera, sino que es un proceso de metamorfosis profunda del negocio y además una condición permanente. La transformación digital no es un proyecto que empieza y termina, sino un proceso continuo de cambio que debe ser sostenido en el tiempo.

Ramón Puchades afirma en su blog (ramonpuchades.com) que “la transformación digital es un territorio de preguntas, no de respuestas”. Se trata de buscar nuevos problemas y de encontrar nuevas necesidades. Muchas organizaciones cometen el error de buscar nuevas respuestas digitales para viejas preguntas. Esto es: sobrevivir haciendo las cosas igual que siempre pero adoptando un entorno digital. En este caso no es transformación digital sino digitalización. Digitalización es la búsqueda de la mejora de productos y servicios actuales apalancándose con tecnología, es una mera persecución de eficiencia sobre la base de la tecnología disponible.

Está bien, es correcto, pero ya no alcanza. Lamento tener que decir que no será posible sobrevivir en la Cuarta Revolución Industrial apenas digitalizándose. Eso es más de lo mismo, no es ser digitales.

6 Se denomina así a las empresas que tienen una cuota de mercado dominante en un determinado sector.

7 Economista alemán, profesor de Harvard Business School.

8 “MIPYMES en América Latina. Un frágil desempeño y nuevos desafíos para las políticas de fomento”. CEPAL, coordinado por Marco Dini y Giovanni Stumpo.