Kitabı oxu: «Management Macht Sinn»

1.3Beispiel einer Aufstellung

Um eine konkrete Aufstellung zu illustrieren, greifen wir auf unsere Geschichte »Verlorene Hoffnung« aus dem einführenden Text von Teil I zurück (vgl. S. 16). Zur Erinnerung: Die italienische Niederlassung eines deutschen Unternehmens war ebenso wie das Stammhaus von einem japanischen Konzern übernommen worden, und der Geschäftsführer beauftragte einen Berater, ihn und sein Führungsteam in dieser kritischen Phase der Post-Merger-Integration zu begleiten. Der Geschäftsleiter hatte das Ziel für die Beratung wie folgt formuliert: Er wolle zusammen mit seinen Managern eine Strategie entwickeln, die das Überleben der italienischen Niederlassung im neuen Gebilde absichert und dieser ermöglicht, auch in Zukunft unentbehrlich zu bleiben.

In der Einstiegsrunde zum 1. Workshop mit dem Führungsteam war die Skepsis der Manager bei dieser Zielvorgabe deutlich zu spüren. Der Berater überlegte, wie er am besten die Aufmerksamkeit der Manager von ihren Spekulationen weg- und auf die aktuelle Situation des Unternehmens hinlenken könnte. Ihm war wichtig, dass die Manager die Chancen und Herausforderungen erkannten, wie sie die neuen Besitzverhältnisse mit sich brachten. Im Hinblick auf eine erste Intervention ging es ihm darum, mit dem Führungsteam auf Grund der aktuell verfügbaren Informationen ein realistisches Bild der neuen Situation zu erarbeiten. Dies sollte die Erarbeitung klarer Vorstellungen über mögliche Handlungsspielräume fördern. Und diese konnten dann ihrerseits einer neuen Strategie zu Grunde gelegt werden. Dafür schien dem Berater die Systemaufstellung die effizienteste Methode zu sein.

Nachdem er in knappen Worten die Funktionsweise der Systemaufstellung erläutert hatte, leitete er die Intervention unter Verweis auf die folgende Analogie ein: »Stellen Sie sich bitte vor, der Kontext, in dem Sie operieren, sei ein Spielfeld, auf dem Ihr Unternehmen zusammen mit anderen Mitspielern und Gegenspielern ein Spiel spielt, bei dem es ums Überleben und um den wirtschaftlichen Erfolg geht. Seit der Übernahme durch den japanischen Konzern haben sich sowohl das Spielfeld als auch die Spieler und teilweise sogar das Spiel selbst verändert. Welches sind jetzt die wichtigsten Spieler oder Akteure, mit denen Sie zusammenarbeiten oder sich messen müssen?«

Zusammen mit dem Managementteam identifizierte der Berater in der anschließenden Gesprächsrunde die folgenden wichtigen Akteure:

•das Führungsteam der italienischen Filiale,

•die italienische Produktion,

•die italienische Vertriebsorganisation,

•die deutsche Produktion,

•die anderen Vertriebsorganisationen,

•die europäische Zentrale des Konzerns,

•der japanische Konzern,

•die Kunden.

Danach forderte der Berater die Manager auf, sich vorzustellen, wie diese Akteure wohl auf dem Spielfeld aufgestellt sein könnten: »Wie beim Fußball ist es auch in der Wirtschaft für den Verlauf des Spiels entscheidend, wie eine Mannschaft aufgestellt ist.«

Im nächsten Schritt galt es, die Ausgangssituation im Raum aufzustellen. Schon dieses erste Bild musste durch seine ganz spezifische Konstellation – also die Art und Weise, wie die Repräsentanten zueinander in Beziehung stehen – erste wichtige Aufschlüsse über die Situation geben. »Auch wenn dieses Experiment für Sie zunächst vielleicht etwas befremdend sein mag«, leitete der Berater diese Sequenz ein, »lassen Sie sich einfach darauf ein und beobachten Sie, was dabei herauskommt. Zunächst wählen Sie bitte zwei Leute aus, die gemeinsam – stellvertretend für das ganze Team – den Stellvertretern ihre Plätze für die definierten Akteure zuweisen und dadurch ein Abbild der Situation erzeugen. Es ist ganz unwichtig, wen Sie wählen, vorausgesetzt der Gewählte ist einverstanden und will am Experiment teilnehmen«.

Das besondere Vorgehen, eine Ausgangskonstellation gemeinsam von zwei Personen in Szene setzen – also aufstellen – zu lassen, hat folgende Vorteile:

•In das Ursprungsbild fließen zwei – möglicherweise nicht ganz deckungsgleiche – persönliche Wahrnehmungen ein.

•Die Kollegen können später die Aufstellung nicht als subjektiv gefärbt bewerten und in der Folge die Ergebnisse relativieren.

An den Kreis der am Workshop teilnehmenden Manager gewandt, erklärte der Berater weiter: »Die Kollegen, die als Repräsentanten gewählt sind, achten ganz einfach darauf, was sich für Sie ändert, wenn Sie in die Szene gestellt werden und wenn nach und nach weitere Stellvertreter – Repräsentanten – hinzukommen. Wenn Ihre beiden Kollegen Sie jetzt auf einen Platz auf dem imaginären Spielfeld führen, werden Sie nämlich erleben, dass sich Ihre Körperwahrnehmung, Ihre Gefühle und Ihre Gedanken verändern. Möglicherweise nehmen Sie auch ganz konkrete Körperimpulse wahr. Bitte registrieren Sie das einfach.«

Nachdem die Repräsentanten ausgewählt waren, leitete der Berater die Aufstellung wie folgt an: Er bat die beiden aufstellenden Manager, sich hinter den Repräsentanten des Führungsteams zu stellen und ihn an einen Platz im Raum zu führen, den sie beide als »richtig« empfanden: »Sie stimmen sich am besten ohne mündliche Kommunikation miteinander ab, bis Sie sich auf eine Position einigen. Machen Sie sich keine großen Gedanken, lassen Sie sich vielmehr von Ihren Füßen und von Ihrer Intuition leiten, Sie werden irgendwann merken, dass der Platz stimmig ist. Abstand, Blickwinkel und Platz im Raum entsprechen der Beziehung zwischen den Akteuren. Probieren Sie einfach aus, und verlassen Sie sich darauf, dass Ihre Intuition genau weiß, was stimmt.«

Mit beeindruckender Sorgfalt und Bestimmtheit positionierten die beiden Manager die Repräsentanten im Raum. Schritt für Schritt baute sich das Bild der Situation auf, die Stimmung im Raum veränderte sich, es wurde mäuschenstill, und die Spannung stieg.

Nachdem der letzte Stellvertreter aufgestellt war, fragte der Berater die Manager, welche die Repräsentanten aufgestellt hatten: »Wollen Sie noch etwas ändern? Nehmen Sie sich bitte Zeit, und prüfen Sie, ob dieses Bild der Situation entspricht, in der sich Ihrer Meinung nach Ihr Unternehmen jetzt befindet. Die beiden Manager verschoben einen Stellvertreter noch geringfügig und meinten dann: »Ja, so könnte es in etwa passen.« (Bild 1)

Bild 1: Post-Merger-Integration – Ausgangsbild

Der Berater ließ das Bild auf sich wirken, und spontan fielen ihm einige Positionierungen auf:

•Italienische Produktion, Führungsteam und italienischer Vertrieb bildeten eine isolierte Gruppe am Rande des Feldes.

•Deutsche und italienische Produktion blickten in unterschiedliche Richtungen.

•Die europäische Zentrale hatte keinen Blickkontakt zu den Repräsentanten der beiden Produktionsstätten.

Mit diesen ersten Beobachtungen machte er sich daran, die Repräsentanten einzeln zu befragen:

BERATER: »Dann wollen wir einmal hören, wie Sie Ihre Position wahrnehmen. Ich frage Sie in der Reihenfolge, in der Sie aufgestellt wurden. Was hat sich für das Führungsteam der italienischen Filiale im Laufe der Aufstellung verändert, und wie ist die Beziehung zu den anderen Elementen?«

FÜHRUNGSTEAM: »Es wurde bedrückender, je mehr Elemente dazugekommen sind. Ich fühle mich abseits und spüre vor allem den Druck der italienischen Produktion. Die Japaner sind so weit weg, ich kann sie nur sehen, wenn ich mich umdrehe. Es sind so viele Personen vor mir, ich weiß nicht, auf wen ich mich konzentrieren soll.«

BERATER: »Und was für Veränderungen in der Körperempfindung, in den Gefühlen und in den Gedanken hat der Vertreter der italienischen Produktion erlebt?«

ITALIENISCHE PRODUKTION: »Ich fühle mich isoliert, möchte mich abwenden ... ich suche Halt beim Führungsteam, bin aber nicht sicher, ob ich mich auf dieses verlassen kann. Vor mir sehe ich unseren Vertrieb, der scheint mir aber nicht besonders zuversichtlich. Alles in allem ist es sehr ungemütlich hier.«

BERATER: »Was meint der italienische Vertrieb?«

ITALIENISCHER VERTRIEB: »Ich bin hier am falschen Platz, die Musik spielt da drüben. Ich bin vor allem gespannt, was die europäische Zentrale vorhat.«

BERATER: »Was hat sich für die deutsche Produktion verändert?«

DEUTSCHE PRODUKTION: »Ich bin unsicher und isoliert. Die Kunden sind weit weg und haben keinen Kontakt zu mir.

BERATER: »Was ist mit den anderen Vertriebsorganisationen?«

ANDERE VERTRIEBSORGANISATIONEN: »Desorientiert. Am meisten spüre ich den Einfluss der Zentrale, aber ich frage mich auch: Was wird aus der Produktion, was wollen die in Japan? Vor allem warte ich ab.«

BERATER: »Und wie fühlt sich die europäische Zentrale?«

EUROPÄISCHE ZENTRALE: »Ich muss alles noch in den Griff bekommen, mein Hauptaugenmerk ist auf die Kunden gerichtet, die Produktionen sind mir zu weit weg. Es ist anstrengend, aber ich fühle mich stark und entschlossen, allerdings auch sehr angespannt.«

BERATER: »Ja, und wie sieht man das in Japan?«

JAPANISCHER KONZERN: »Ich fühle mich tatsächlich weit weg, ruhig, sehr aufmerksam, ich schaue auf die europäische Zentrale, den Rest sehe ich eher verschwommen.«

BERATER: »Wie reagieren die Kunden?«

KUNDEN: »Das Ganze lässt mich eher unberührt, am ehesten interessiert mich die europäische Zentrale.«

Der Berater wandte sich nun an den Geschäftsführer und die Manager, die nicht aufgestellt waren und das Geschehen von außen beobachteten: »Wenn Sie das hören und sehen, haben Sie den Eindruck, das entspreche in etwa der Realität, oder sind wir im ›falschen Film‹?« Diese zeigten sich beeindruckt, wie sehr das Bild und die Aussagen der Stellvertreter in vielen Aspekten mit ihrer eigenen Wahrnehmung der Situation übereinstimmten.

Der Berater erkundigte sich nun weiter, welche Informationen und Hinweise für mögliche Aktionen sie bereits aus diesem ersten Bild entnehmen konnten. »Auf jeden Fall muss das Führungsteam eine Position finden, von der aus es besseren Kontakt zur Zentrale und zu den Kunden hat«, meinte einer der Manager, »und der Vertrieb hat ja schon gesagt, dass er den Platz wechseln will.«

»Unser Vertrieb muss mit den anderen Vertriebsorganisationen mehr zusammenarbeiten«, meinte ein anderer Manager, »das größte Problem hat die Produktion, das ist klar, und dafür sehe ich im Moment auch keine Lösung.«

Der Berater nahm diese Kommentare auf, verknüpfte sie mit den Aussagen der Stellvertreter und mit seinen eigenen Eindrücken und formulierte für sich eine erste Hypothese: Das aufgestellte Führungsteam wirkt wie zwischen italienischer Produktion und italienischem Vertrieb eingeklemmt und von der europäischen Zentrale abgeschnitten. Aus einer solchen Position heraus kann man nur schwer führen. Gestützt auf diese Gedanken leitete er nun eine erste Intervention ab: »Dann wollen wir ausprobieren, was geschieht, wenn wir einige Positionen verändern. Fangen wir beim Führungsteam an. Haben Sie einen Impuls, sich anderswohin zu bewegen?«

Der Stellvertreter spürte nach und überlegte. Dabei wirkte er sehr angestrengt. Nach einer Weile sagte er: »Ich fühle mich wie gelähmt.«

»Dann will ich einmal versuchen, ob wir einen besseren Platz für Sie finden können«, meinte der Berater und fasste den Repräsentanten leicht an der Schulter. Er führte ihn auf einen Platz zwischen europäischer Zentrale und italienischer Produktion (Bild 2). Danach fragte er: »Ist es hier besser, schlechter, gleich oder einfach anders?«

»Eindeutig besser, freier, übersichtlicher, und vor allem habe ich die Kunden jetzt im Blick«, war die Antwort, und der Ausdruck des Repräsentanten wirkte deutlich entspannter.

Der Berater wandte sich danach an die anderen Stellvertreter und fragte: »Für wen macht das einen Unterschied?«

»Ich fühle mich noch schlechter!«, meldete sich unmittelbar die italienische Produktion.

Bild 2: Post-Merger-Integration – Zwischenstand

Der Berater hatte selbst verschieden Optionen für eine Veränderung der Konstellation, aber er wollte sich ganz auf das implizite Wissen – der kollektiven Intelligenz – der aufgestellten Repräsentanten einlassen. Er ging auf den Stellvertreter der italienischen Produktion zu und sagte zu ihm: »Dann suchen Sie sich bitte einen besseren Platz, probieren Sie einfach mehrere Möglichkeiten aus.« Der Repräsentant bewegte sich zuerst etwas zögernd im Raum und sagte dann: »Es zieht mich hin zur deutschen Produktion – das ist schon merkwürdig, denn die waren bislang immer unsere ›Erzfeinde‹, unsere eigentlichen Konkurrenten!«

Doch auch der Vertreter der deutschen Produktion wandte sich spontan der italienischen Produktion zu und meinte: »Mir geht es genauso, ich bin zwar immer noch skeptisch, aber so ist es eindeutig besser.«

Ganz ähnlich – teils indem der Berater den Stellvertretern einen neuen Platz zuwies, teils indem er sie anwies, ihren Impulsen zu folgen und sich einen besseren Platz zu suchen – entwickelte sich in einer Art »Ko-Kreation« eine neue Konstellation, die alle Beteiligten als deutlich besser und energiereicher empfanden.

Damit war die Zeit für eine erste »Zwischenbilanz« gekommen. Der Berater fragte die Stellvertreter, wie sie diese neue Konstellation erlebten.

»Ich wusste sofort, dass mein Platz hier bei den anderen Vertriebsorganisationen ist«, meinte die italienische Vertriebsorganisation, »aber ich dachte nicht, dass es so schwer ist, mich von der italienischen Produktion zu lösen. Es ging erst, als auch das Führungsteam sich entfernt hatte und die deutsche Produktion näher gerückt war.«

»So ist es viel besser und entspannter«, erklärte die europäische Zentrale, »die Repräsentanten für die Produktionsstätten sind mir noch ein bisschen zu weit entfernt.«

»Ich fühle mich hin- und hergerissen«, meinte das Führungsteam, »ich sollte einerseits näher bei der europäischen Zentrale stehen, andererseits braucht mich aber die italienische Produktion.«

Der Ausdruck »hin- und hergerissen« ließ den Berater aufhorchen: Er deutete ihn als Signal, dass in der Rolle des Führungsteams zwei gegensätzliche Aspekte vertreten sind: Offensichtlich gab es im System Ambivalenzen.

Solche konträren Tendenzen muss man im Verlauf einer Aufstellung immer auflösen; sie sind möglicherweise ein Hinweis auf Blockaden. Mit Hilfe einer spezifischen Intervention werden Ambivalenzen in ihre gegensätzlichen Positionen ausdifferenziert.

»Dann will ich einen Test versuchen«, meinte der Berater und wandte sich an einen der Manager, die in der Runde saßen. »Vielleicht hat das Führungsteam zwei oder mehrere unterschiedliche Aufgaben, die sich nicht so leicht unter einen Hut bringen lassen. Deshalb wähle ich einen neuen Repräsentanten für den anderen Teil des Führungsteams und stelle ihn neben das Führungsteam, das sich hin- und hergerissen fühlt.«

»Ändert sich etwas?«, fragte der Berater, nachdem er einen Stellvertreter an die Seite des Führungsteams gestellt hatte. Der Repräsentant des Führungsteams verspürte eine Stärkung und zugleich eine deutliche Erleichterung. Der andere Teil des Führungsteams verspürte einen Impuls, sich mehr der italienischen Produktion zuzuwenden.

»Damit kann ich mich nun der europäischen Zentrale nähern«, erklärte der Stellvertreter des Führungsteams. Die europäische Zentrale war sehr damit einverstanden: »Das ist auch viel besser so!« (Bild 3)

Bild 3: Post-Merger-Integration – Schlussbild Führungsteam (Fokus)

Der Berater hatte nun den Eindruck, die aktuelle Konstellation sei in sich stimmig. Zudem war durch die mehrfachen Veränderungen eine Fülle von Informationen ans Licht gekommen. Allerdings wollte er noch ein letztes Mal die Wahrnehmungen jener Repräsentanten abfragen, mit denen er nicht direkt gearbeitet hatte.

»Mir geht es jetzt sehr gut, alles konzentriert sich auf mich«, befanden die Kunden. Und der japanische Konzern erklärte: »Wenn sich das so gut entwickelt, mische ich mich nicht ein. Ich habe mich nicht bewegt, hier geht’s mir gut.«

Damit schloss der Berater die Aufstellung ab: »Vielen Dank! Bitte treten Sie nun ganz bewusst aus Ihrer jeweiligen Rolle heraus. Wir machen eine kurze Pause, und dann werden wir uns im Rahmen eines gemeinsamen Gesprächs im Dialog darüber klar werden, welche Erkenntnisse Sie aus dieser Simulation gewonnen haben und welche Maßnahmen sich daraus ableiten lassen.«

In der ersten Runde des folgenden Dialogs schilderte jeder Manager der Reihe nach, was ihn an der Aufstellung am meisten beeindruckt hatte. Danach erarbeiteten die Beteiligten gemeinsam erste konkrete Schritte.

Die wohl wichtigste Erkenntnis: Ein Schulterschluss (im buchstäblichen Sinn des Wortes) zwischen deutscher und italienischer Produktion stellte eine mögliche und sinnvolle Lösung dar. Für die Manager dieses Unternehmens bedeutete ein solcher Schritt eine wahre »Revolution«. Das Produktionswerk der deutschen Mutterfirma hatten sie bisher immer als Rivalen betrachtet, als den eigentlichen Konkurrenten, der die Produkte mit den besten Margen wegschnappte, aber die schwierigsten Projekte den Italienern überließ. Als Reaktion hielten diese alle Innovationen vor den »Deutschen« so lange wie möglich geheim, um den eigenen Wettbewerbsvorteil nicht preiszugeben. Die Idee einer Zusammenarbeit lag den Managern so fern, dass sie in einer normalen Diskussion wohl kaum zur Sprache gekommen wäre. Zu sehr wäre diese »Kooperation« durch die alte Mentalität geprägt gewesen.

Der Prozess der Aufstellung hatte die Manager beeindruckt – und die Lösungen, die im Verlauf sichtbar wurden, hielten sie für sehr sinnvoll. Der Geschäftsführer und der Produktionsleiter beschlossen gleich danach, zur Mutterfirma ins Ruhrgebiet zu fliegen, um im Hinblick auf die Produktion einen noch auszuarbeitenden Kooperationsvorschlag zu unterbreiten.

Ergebnis dieser Annäherung war – so viel sei an dieser Stelle vorweggenommen – ein Plan, noch im selben Jahr mit der Errichtung eines gemeinsamen Produktionswerks in Polen zu beginnen, in das die Herstellung der kostenkritischen Produkte ausgelagert wurde.

Ein weiterer wichtiger Impuls, der sich in der Aufstellung gezeigt hatte, war die Loslösung der italienischen Vertriebsstruktur von der italienischen Produktion und die Annäherung an die übrigen Vertriebsstrukturen des Konzerns. Bisher hatte sich der italienische Vertrieb vorwiegend auf die Vermarktung der im eigenen Lande hergestellten Produkte konzentriert. Die in der Aufstellung ans Licht getretene neue Positionierung wies den Weg zu einer engeren Kooperation mit den Vertriebsstrukturen der anderen Länder. Diese sollte schließlich allen involvierten Partnern zugutekommen, weil dadurch europaweit die gesamte Produktpalette mit vollem Engagement angeboten werden konnte.

So gehörte die Reorganisation des Vertriebs zu den ersten Maßnahmen, die einige Monate später von der japanischen Zentrale beschlossen wurden. Die Italiener waren zu diesem Zeitpunkt bereits gut darauf vorbereitet und arbeiteten ohne den sonst üblichen Widerstand konstruktiv an der neuen Struktur mit.

Auch die Intervention, das Führungsteam in zwei Untergruppen aufzuteilen, von denen die eine sich der europäischen Zentrale und die andere der italienischen Produktion widmen konnte, nahmen die Manager als wichtige Anregung auf. Sie diskutierten, wie sie die Präsenz in der Zentrale erhöhen könnten, um die italienischen Interessen nachhaltig zu vertreten, ohne dabei die Führung der italienischen Niederlassung zu vernachlässigen. Der Geschäftsführer war bisher stark in das operative Tagesgeschäft involviert. Als Folge der neuen Ausrichtung wurden seine Aufgaben neu gebündelt und ein Teil davon an die Mitglieder des Leitungsteams delegiert.

Schließlich minderte die Aussage des Stellvertreters des japanischen Konzerns, er beobachte die Entwicklung zwar sehr genau, aber doch aus der Ferne, die Ängste vor einer sofortigen Schließung der italienischen Produktion. Die Manager fassten Mut und konnten im Rahmen der auf den »Kick-off« folgenden Workshops mit größerer Zuversicht ihre Zukunftsvisionen entwickeln und entsprechende strategische Maßnahmen beschließen.

Dies also war der Auftakt zu einer sehr erfolgreichen »Post-Merger-Integration«. Die Systemaufstellung hatte einen geradezu überraschenden, radikalen Stimmungswandel bewirkt. Die Manager hatten die Lähmung überwunden, die sie durch ihre Vermutungen über die Folgen der Übernahme befallen hatte. Sie hatten in der Aufstellung ihre Handlungsspielräume ausgelotet und nutzten diese in der Folge geschickt. Es gelang ihnen, im Gesamtsystem des Konzerns eine gute Position zu finden.

Nach weniger als zwei Jahren wurde dem Geschäftsführer der italienischen Filiale die Leitung der gesamten europäischen Produktion übertragen. Mit Stolz berichtete er, die italienische Niederlassung mit ihrem eigenen Werk liefere jetzt Spezialprodukte bis in den Fernen Osten.