Kitabı oxu: «Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre»

Name: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre
ISBN: 9783170377868

Daniela Eisele-Wijnbergen, Claudia Lieske

Şrift:

Daniela Eisele-Wijnbergen/Claudia Lieske

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8., überarbeitete Auflage 2022

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

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ISBN 978-3-17-037784-4

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-037785-1

epub: ISBN 978-3-17-037786-8

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Vorwort zur Neuauflage

Digitalisierung, demographische Entwicklung, Wertewandel sowie Internationalisierung verändern nachhaltig die Arbeitswelt, Schlagwort New Work, und erfordern neue Ausrichtungen des Personalmanagements. Die 8. Auflage dieses Lehrbuchs wurde mit Blick hierauf in einem neuen Autorenduo vollständig überarbeitet und aktualisiert. Wir danken den ehemaligen Mitautoren Thomas Doyé (7. Aufl.), Ferdinand Freund und Rolf Knoblauch (bis 6. Aufl.) sowie Gerhard Racke (bis 5. Aufl.) für die erfolgreiche Etablierung des Werkes und hoffen, dieses mit dem neuen Konzept in deren Sinne fortzuführen.

Zentrale Themen entlang der Wertschöpfungskette Personal werden aus operativer und strategischer Perspektive behandelt. Besonderer Wert wurde in der Neuauflage auf evidenzbasiertes Personalmanagement gelegt, was durch die Einbindung von Ergebnissen wissenschaftlicher Studien umgesetzt ist. In Verbindung mit zahlreichen, aktuellen Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis macht dies das Werk für wirtschaftswissenschaftliche und wirtschaftspsychologische Studiengänge vom Bachelor bis zum berufsbegleitenden MBA attraktiv, genauso wie für Verantwortliche in Organisationen.

In einem einführenden Kapitel werden zunächst neue Herausforderungen für die Personalarbeit und die strategische Ausrichtung und Organisation des Personalmanagements aufgezeigt. Es folgen Erläuterungen zur kurzfristigen und nachhaltigen Personalplanung. Unter Personalmarketing und Rekrutierung werden Konzepte des Employer-Branding und passive wie aktive Wege der Stellenbesetzung dargestellt. Es folgen Anforderungen an und Instrumente zur Ermittlung von Fit zwischen Job, Organisation und Person sowie ein Blick auf die Candidate Experience und das Onboarding. Die Gestaltung des Personaleinsatzes umfasst Arbeitszeiten und -orte sowie Arbeitsinhalte und -organisation und wird durch Einblicke in Work-Life-Balance und Gesundheitsmanagement abgerundet. Grundlagen zu Performance Management, Personal- und Organisationsentwicklung (darunter Weiterbildung, Change-Management und Organisationsentwicklung) sowie Personalführung verschaffen einen fundierten Überblick über weitere zentrale Aktivitäten des Personalmanagements. Komplettiert werden die zentralen Prozesse mit Ausführungen zu Vergütung und Benefits und deren zunehmende Flexibilisierung. Mit dem Management von Retention, Fluktuation und Kündigungen schließt sich der Zyklus der Kernprozesse.

Als unterstützende Aktivitäten wird auf Personalcontrolling und People-Analytics eingegangen. Außerdem finden sich in einem separatem Kapitel Hinweise zu arbeitsrechtlichen Aspekten. Neu ist das abschließende Kapitel zum internationalen Personalmanagement, das sowohl Personalarbeit in verschiedenen Ländern sowie in global tätigen Konzernen als auch Expatriat Management umfasst.

Wir hatten eine spannende Zeit des Verfassens (unter Corona-Bedingungen mit mehreren Kindern im Homeschooling) und wünschen Ihnen eine interessante Lektüre!

Hamburg und München, im Juni 2021 Daniela Eisele-Wijnbergen und Claudia Lieske

Hinweis: Wir haben versucht möglichst neutrale Termini zu verwenden. Lediglich aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen ansonsten grundsätzlich das generische Maskulinum verwendet. Gemeint sind stets Menschen jeder geschlechtlichen Identität.

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort zur Neuauflage
2 1 Personalmanagement im Unternehmen
3 1.1 Bedeutung des Personalmanagements
4 1.2 Prozesskette Personal
5 1.3 Der Personalbereich als Business Partner
6 1.3.1 HR-Rollen und Drei-Säulen-Modell
7 1.3.2 Weitere Organisationsformen des Personalbereichs
8 1.4 Personalstrategie
9 1.4.1 Vernetzung von Personalstrategie und Unternehmensstrategie
10 1.4.2 Die strategische Ausrichtung des Personalmanagements am Modell
11 1.5 Herausforderungen des Personalmanagements
12 1.5.1 Digitalisierung, VUCA und Globalisierung
13 1.5.2 Demographischer Wandel, Wertewandel und Individualisierung
14 2 Personalplanung
15 2.1 Ziele und Arten der Personalplanung
16 2.2 Qualitative Personalbedarfsplanung
17 2.2.1 Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofile
18 2.2.2 Kompetenzmodelle
19 2.3 Quantitative Personalplanung: Vom Brutto zum Netto
20 2.3.1 Methoden der Bruttopersonalbedarfsplanung
21 2.3.2 Über die Personalbestandsplanung zum Nettopersonalbedarf
22 2.4 Langfristige Personalplanung und Altersstrukturszenarien
23 3 Personalmarketing und Rekrutierung
24 3.1 Stellen designen
25 3.2 Prozess des Employer Brandings
26 3.2.1 Schritte des Employer Brandings
27 3.2.2 Ist und Soll des Arbeitgeberimages im Abgleich
28 3.2.3 Erarbeitung einer Employer Value Proposition
29 3.3 Kommunikation der Arbeitgebermarke im Rahmen des Personalmarketings
30 3.3.1 Personalwerbung im Internet und mittels Social Media
31 3.3.2 Personalwerbung persönlich
32 3.3.3 Campus Recruiting als Kern des Hochschulmarketings
33 3.4 Ausschreibung von Stellenanzeigen
34 3.4.1 Formulierung von Stellenanzeigen
35 3.4.2 Kanäle der Ausschreibung
36 3.5 Aktionsorientierte sowie weitere Wege der Stellenbesetzung
37 3.5.1 Aktionsorientierung (Active Searching/Sourcing)
38 3.5.2 Zusammenarbeit mit Dienstleistern und der Crowd
39 3.5.3 Arbeitsvermittlung, Personalberatung und Headhunting
40 3.5.4 Zeitarbeitsunternehmen
41 3.6 Beurteilung verschiedener Möglichkeiten der Gewinnung
42 4 Fit von Person, Job und Organisation
43 4.1 Prozess und Güte der Auswahl
44 4.2 Vorauswahl mit der ABC-Analyse
45 4.2.1 Screening von Anschreiben und Lebenslauf
46 4.2.2 Zeugnisanalyse
47 4.2.3 Testverfahren
48 4.2.4 Telefoninterviews und mehr
49 4.3 Auswahlinstrumente
50 4.3.1 Halbstrukturierte Auswahlinterviews als häufigste Verfahren
51 4.3.2 Assessment-Center
52 4.3.3 Backgroud-Checks und andere
53 4.4 Steuerung von Bewerbungs- und Onboardingprozessen
54 4.4.1 Candidate Experience im Fokus
55 4.4.2 Zwischen Vertragsschluss und Arbeitsantritt
56 4.4.3 Die ersten 100 Tage
57 5 Gestaltung des Personaleinsatzes
58 5.1 Arbeitszeit und Möglichkeiten der Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen
59 5.1.1 Parameter der Arbeitszeitgestaltung
60 5.1.2 Überstunden und Kurzarbeit
61 5.1.3 Teilzeit, Wahlarbeitszeit und Mehrfachbesetzung
62 5.1.4 Schichtarbeit und versetzte Arbeitszeiten
63 5.1.5 Gleitzeit, Arbeitszeitkonten und Vertrauensarbeitszeit
64 5.2 Gestaltung von Arbeitsorten
65 5.2.1 Telearbeit
66 5.2.2 Moderne Arbeitsumgebung- und Arbeitsplatzgestaltung
67 5.3 Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalt
68 5.3.1 Klassische Formen der Arbeitsorganisation
69 5.3.2 Flexibilisierung der Arbeitsorganisation
70 5.4 Gesundheitsmanagement und Work-Life-Balance
71 6 Performance Management
72 6.1 Performance Management im Unternehmenskontext
73 6.2 Instrumente der Leistungsbeurteilung
74 6.2.1 Einstufung von Mitarbeiterverhalten und Eigenschaften
75 6.2.2 Ziel- und Kennzahlenvergleiche
76 6.2.3 360-Grad-Feedback und andere Trends
77 6.3 Instrumente der Potenzialbeurteilung
78 6.3.1 Potenzial Assessment und Management-Audit
79 6.3.2 Das Personalportfolio
80 6.4 Feedback geben
81 6.5 Wahrnehmungstäuschungen und Beurteilungsfehler
82 7 Personal- und Organisationsentwicklung
83 7.1 Personalentwicklungsprozess
84 7.1.1 Personalentwicklung into-the-job, on-the-job und near-the-job
85 7.1.2 Personalentwicklung off-the-job und out-of-the-job
86 7.2 Karriereplanung
87 7.2.1 Fachlaufbahn
88 7.2.2 Führungslaufbahn und Talent Management
89 7.3 Klassische Trainings, E-Learning und Blended Learning
90 7.3.1 Klassische Trainings und mehr
91 7.3.2 E-Learning
92 7.3.3 Blended Learning
93 7.4 Bildungscontrolling
94 7.5 Organisationsentwicklung und Change-Management
95 7.5.1 Change-Prozesse und Modelle der Organisationsentwicklung
96 7.5.2 Phasen in Veränderungsprozessen und Umgang mit Widerständen
97 8 Personalführung und Motivation
98 8.1 Führungstheoretische Ansätze
99 8.1.1 Kompetenzen von Führungskräften
100 8.1.2 Verhaltenstheorien und Führungsstile
101 8.1.3 Situative Ansätze der Führung
102 8.1.4 Neuere führungstheoretische Ansätze
103 8.1.5 Menschenbilder der Führung
104 8.2 Führungsinstrumente
105 8.2.1 Führungsleitbilder
106 8.2.2 Mitarbeitergespräche effektiv führen
107 8.3 Motivationsmodelle
108 8.3.1 Inhaltsmodelle der Motivation
109 8.3.2 Prozessmodelle der Motivation
110 8.4 Anreize in der betrieblichen Praxis
111 8.4.1 Intrinsische und extrinsische Anreize
112 8.4.2 Verdrängung intrinsischer Motivation durch Anreize
113 8.4.3 Immaterielle und materielle Anreize
114 8.4.4 Gamification
115 9 Vergütung und Benefits
116 9.1 Vergütungsbegriff und -gerechtigkeit
117 9.2 Arbeitswert als Basis der Vergütung
118 9.2.1 Analytische Arbeitsbewertung
119 9.2.2 Summarische Arbeitsbewertung
120 9.2.3 Hybride Formen der Arbeitsbewertung, Broad Banding und Marktvergleich
121 9.3 Variable Vergütung
122 9.3.1 Gestaltung variabler Vergütung
123 9.3.2 Gefahren variabler Vergütung
124 9.4 Mitarbeiterkapitalbeteiligung als langfristiges Anreizsystem
125 9.5 Zusatzleistungen als Benefits
126 9.6 Individualisierung und Flexibilisierung
127 10 Personalcontrolling und People Analytics
128 10.1 Ziele und Phasen von Personalcontrolling und People Analytics
129 10.2 Instrumente des Personalcontrollings und People Analytics
130 10.2.1 Mit Kennzahlen steuern
131 10.2.2 Benchmarking
132 10.2.3 Mitarbeiterbefragungsergebnisse nachhaltig nutzen
133 10.2.4 Human Capital-Bewertung und Scorecards
134 10.2.5 Einsatz von People Analytics
135 10.3 Personalreporting als Teil der Unternehmenskommunikation
136 10.3.1 Internes Personalreporting
137 10.3.2 Externes Personalreporting
138 11 Fluktuation, Retention und Kündigung
139 11.1 Mitarbeiterfluktuation
140 11.1.1 Fluktuationsquote
141 11.1.2 Inhalts- und Prozessmodelle der Fluktuation
142 11.2 Commitment der Mitarbeiter erhalten
143 11.3 Arbeitgeberseitige Kündigungen
144 11.3.1 Personen-, verhaltens- und betriebsbedingte Kündigung
145 11.3.2 Downsizing
146 11.3.3 Out- und Newplacement
147 11.4 Befristungen und weitere Tatbestände der Beendigung im Überblick
148 12 Arbeitsrechtliche Aspekte
149 12.1 Grundlagen und Rechtsquellen des Arbeitsrechts
150 12.2 Individualarbeitsrecht
151 12.2.1 Anbahnung und Begründung von Arbeitsverhältnissen
152 12.2.2 Vergütung und Arbeitsleistung als Hauptpflichten
153 12.2.3 Beispielhafte Rechte und Pflichten beim Personaleinsatz
154 12.2.4 Beispielhafte Rechte und Pflichten mit Blick auf Personalentwicklung
155 12.3 Kollektives Arbeitsrecht auf Unternehmensebene und im Betrieb
156 12.3.1 Mitbestimmung auf Unternehmensebene
157 12.3.2 Mitbestimmung auf betrieblicher Ebene
158 12.4 Kollektives Arbeitsrecht auf tariflicher Ebene
159 13 HR im internationalen Umfeld
160 13.1 Unterschiede zwischen inter-/nationalem Personalmanagement
161 13.2 Einflussfaktoren auf HR im internationalen Umfeld
162 13.3 Kulturelle Aspekte
163 13.4 Vergleichendes Personalmanagement
164 13.5 Gestaltung des Personalmanagements in internationalen Unternehmen
165 13.6 Assignment-Prozess bei der Entsendung von Expatriates
166 13.6.1 Kandidatenauswahl und Vorbereitung
167 13.6.2 Betreuung und Wiedereingliederung
168 13.7 Internationale Vergütung
169 Literaturverzeichnis

1 Personalmanagement im Unternehmen

Digitalisierung, New Work, War for Talents, Diversity, demografischer Wandel – viele Entwicklungen haben in den vergangenen Jahren das Personalmanagement verändert. Auch wenn immer stärker automatisierte Prozesse und künstliche Intelligenz Einzug in Unternehmen halten, zeigt sich doch, dass die wesentliche Unternehmensressource nach wie vor der Faktor Mensch ist.

Nach diesem Kapitel wissen Sie von der Bedeutung des Personalmanagements und können die Prozesskette Personal erläutern. Sie kennen die verschiedenen Rollen des Personalmanagements, insbesondere als Business Partner. Sie sind sich der Notwendigkeit einer Personalstrategie bewusst und in der Lage, Herausforderungen des Personalmanagements aufzuzeigen.

1.1 Bedeutung des Personalmanagements

Das Ziel von Unternehmen ist es, Gewinn zu erzielen, den Unternehmenswert zu erhöhen und Wertschöpfung zu leisten. Diese Wertorientierung ist die Leitidee moderner Unternehmensführung. Dies geschieht durch die Kombination verschiedener Produktionsfaktoren, wobei dem Faktor Mensch als Ressource » Personal« eine besondere Bedeutung zukommt. Unter Personal ist dabei die »Summe aller Menschen in einer Organisation zu fassen« (Bartscher & Nissen, 2017, S. 18). Dafür zu sorgen, dass geeignete und leistungsfähige wie auch leistungswillige Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sind, um die anstehenden Aufgaben zu erfüllen, ist zentrale Aufgabe des Personalmanagements. Dabei sind langfristig tragfähige Lösungen für Unternehmen und Individuum anzustreben.

Geschäftsmodelle entwickeln sich im Zuge von Industrie 4.0 und damit verbundener Digitalisierung und Integration cyber-physischer Systeme in die Unternehmen weiter. Die Bedeutung der Ressource Personal nimmt dabei weiter zu. Vor allem der Anteil an Arbeitsplätzen mit komplexen Tätigkeiten wird trotz Automatisierung und des Einsatzes von Maschinen sowie Robotern steigen, wie Prognosen zeigen (vgl. Rößler, 2015, S. 19). Die OECD erwartet, dass zwar 14 Prozent der Arbeitsplätze durch Automatisierung in den kommenden 15-20 Jahren verschwinden, sich aber 32 Prozent der Arbeitsplätze radikal verändern, wofür die Mitarbeiter weitergebildet werden müssen. Zudem altert die Bevölkerung in den OECD-Ländern, wodurch es zu Fachkräftemangel in verschiedenen Ländern kommt (vgl. OECD, 2019, S. 7 ff.).

Das Personalmanagement muss vor diesem Hintergrund, in der heutigen VUCA-Welt, handlungsfähig bleiben, wobei VUCA für die englischen Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) steht. Das bedeutet, dass die Komplexität der Zusammenhänge zunehmend undurchschaubar wird und Widersprüchlichkeiten allgegenwärtig sind. Für die Arbeitswelt hat dies zur Folge, dass immer stärker agile Organisationsformen und Methoden mit teambasierten Netzwerkstrukturen Einzug halten, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können (vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 11).

Früher war Personalwirtschaft vorrangig auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Verwaltung der Personaldaten ausgerichtet. Heute managen Personalverantwortliche und der Personalbereich aktiv den optimalen Einsatz der Ressource Personal zur Umsetzung der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie. Dies wird im Folgenden näher erläutert.

1.2 Prozesskette Personal

Ziel erwerbswirtschaftlicher Unternehmen ist es, Wertschöpfung zu leisten und darüber hinaus Gewinne zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern. Porter hat das Zusammenwirken der einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens in Form einer Wertschöpfungskette dargestellt (vgl. zum Folgenden Porter, 2014, S. 63 ff.). Dabei werden die primären (direkten) Funktionen, wie z. B. Beschaffung, Fertigung und Marketing, die unmittelbar in den Produktionsprozess eingebunden sind, um die sekundären (indirekten) Funktionsbereichen ergänzt, die mittelbar am Prozess der Wertschöpfung beteiligt sind.

Die indirekten Bereiche sollen dabei die anderen Funktionsbereiche in ihren Wertschöpfungsaktivitäten optimal unterstützen. Im klassischen Industrieunternehmen ist die Personalarbeit neben den Bereichen Unternehmensinfrastruktur, Technologieentwicklung und Beschaffung nach Porter den indirekten Funktionsbereichen zuzuordnen. Dabei wird in vielen Unternehmen inzwischen von ›Human Resources (HR)‹ gesprochen, wenn das betriebliche Personal oder die Mitarbeiter des Unternehmens gemeint sind. Die Begriffe ›Personalmanagement‹ und ›Human Resource Management‹ (HR Management) werden dabei häufig gleichbedeutend verwendet (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 27). Der Terminus ›Personalwirtschaft‹ betont von seinem Wortursprung her den ökonomischen Charakter der Personalarbeit im Betrieb (vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 20). Er wird im Folgenden aber gleichbedeutend zu ›Personalmanagement‹ bzw. ›HR Management‹ verwendet.

Im Sinne einer Managementaktivität kann Personalmanagement als der Aufgabenbereich verstanden werden, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen beschäftigt (vgl. Jung, 2017, S. 8). Personalmanagement beinhaltet daher sowohl Themen der Systemgestaltung (darunter primäre Personalsysteme, z. B. Personalbedarfsdeckung, Anreizsysteme und sekundäre Personalsysteme, bspw. Personalplanung oder -controlling) als auch Themen der Verhaltenssteuerung (Personalführung in der Regel durch Führungskräfte und die Systemhandhabung, vgl. Berthel & Becker, 2017, S. 16 f., Jung, 2017, S. 4).

Um das Personalmanagement näher zu betrachten, bietet es sich an, diesen Bereich als Prozesskette mit primären und sekundären Bereichen analog zur Wertschöpfungskette von Porter darzustellen ( Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Personalprozesskette

Die Personalprozesskette unterscheidet primäre Bereiche, die am Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen (employee life cycle) ausgerichtet sind, im Sinne einer »Personal-Wertschöpfungskette«, und sekundäre Bereiche, die parallel dazu im Unternehmen als begleitende Aktivitäten angesiedelt sind, vergleichbar der Porterschen Wertschöpfungskette. Die begleitenden Aktivitäten sind zudem noch einmal getrennt: In eine strategische, übergeordnete Ebene, die entsprechend oberhalb steht, und eine eher administrative, nachrangige Ebene, die unterhalb angebracht ist. Die Festlegung der Personalstrategie, die Rolle von Personal als Business Partner gegenüber den anderen Unternehmensbereichen sowie die Personalführung und Kommunikation finden unabhängig vom Lebenszyklus statt, wirken sich jedoch aus. Administrative Personalprozesse, Personalcontrolling mit People Analytics sowie Arbeitsrecht resultieren aus den Aufgaben, die wahrgenommen werden. Die Kernprozesse werden in den Kapiteln dieses Buches näher beleuchtet.