Kitabı oxu: «Три пути в страну Oz. Как построить культуру настоящей ответственности»
Переводчик В. Яценков
Редактор К. Ахметов
Руководители проекта С. Цоцериа, Ю. Семенова
Дизайн обложки А. Гланцберг
Корректоры Н. Витько, Н. Ерохина
Компьютерная верстка Б. Руссо
© 2016 by Partners in Leadership, PI, LLC.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
«Вас не разочарует рассказ об ответственности, начатый "Принципом Oz" и получивший продолжение в "Трех путях в страну Oz". Роджер Коннорс, Том Смит и их коллеги опять попали в яблочко!»
Гейл Чикконе,вице-президент по операциям глобальной сети, Отдел медицинского обслуживания и лечения диабета в Becton Dickinson (BD)
«Эта книга – мощное, удобное и чрезвычайно полезное руководство для желающих сделать следующий шаг в формировании культуры ответственности».
Грег Уоссон,соучредитель и президент, Wasson Enterprise;генеральный директор в отставке, Walgreens
«Понимание ожиданий клиентов и сотрудников имеет решающее значение для нас, поскольку мы создаем более ответственную культуру. Благодаря подходам, представленным в этой книге… мы стабильно добиваемся намеченных ключевых результатов. Без этого не обойтись».
Боб Экель,генеральный директор MorphoTrust USA
«Мне понравился новаторский подход этой книги, особенно когда ценные уроки извлекаются из реального опыта работы руководителей. "Три пути в страну Oz" – достойное продолжение "Принципа Oz" и следующий логический шаг к повышению ответственности за результаты».
Ян Бейнс,генеральный директор Cheddar's Scratch Kitchen
«Книга предлагает пошаговый план создания культуры ответственности и показывает, как с ее помощью можно добиться по-настоящему удивительных перемен».
Джейни Харто,начальник полиции Миннеаполиса
«"Три пути в страну Oz" великолепно раскрывают суть ответственности. Книга, которую необходимо прочитать начинающим и опытным руководителям».
Марти Смуин,генеральный директор Adaptive Computing
«Мощные идеи, содержащиеся в новой книге авторов "Принципа Oz", помогут вам сделать первые важные шаги на пути к формированию культуры ответственности в вашей команде или компании. Результаты вас удивят!»
Карла Купер,бывший генеральный директор Daymon Worldwide
«"Три пути в страну Oz" покажут вам, как создать культуру ответственности с нуля, опираясь на конкретные примеры и проверенные методики повышения ответственности за результаты».
Ларри Миллер,генеральный директор, Sit 'n Sleep
«Эту книгу должен прочитать каждый руководитель, стремящийся улучшить свои результаты и выяснить, что не так в его корпоративной культуре».
Дебби Боулз,главный управляющий / директор завода, Ocean Spray Cranberries, Inc.
«"Три пути в страну Oz" – мощное руководство к правильному пониманию ответственности!»
Стив Биндер,исполнительный вице-президент, подразделение Hormel, Hormel Foods Corporation
«Более чем десятилетний опыт применения этих принципов убеждает меня, что "Три пути в страну Oz" – отличный инструмент для всех, кто хочет добиться результатов и стремится к долгосрочным изменениям».
Элен Тибодо,вице-президент по стратегии и развитию в области бытового медицинского оборудования, Johnson & Johnson
«Благодаря принципам, представленным в "Трех путях в страну Oz", я стал лучше как руководитель, как муж и как отец. Я настоятельно рекомендую эту книгу всем, кто готов вывести себя и свою компанию на новый уровень!»
Том Дей,вице-президент, направление охлажденных продуктов, Hormel Foods Corporation
«Независимо от того, довелось ли вам уже поработать Над чертой, или вы только начинаете свой путь, пошаговые руководства и рекомендации этой книги дают вам прекрасную возможность поучиться на примерах успешного опыта развития Навыков ответственности».
Пет Хэммет,управляющий директор по персоналу, OGE Energy Corp.
«Книга… предлагает проверенные в работе методы, которые можно сразу применить на деле, – практические идеи для формирования вашей собственной культуры ответственности, позволяющей вовлекать людей и добиваться желаемых результатов. "Три пути в страну Oz" делают свое дело!»
Тами Полмантир,директор по кадрам, Daymon Worldwide
«От оценки ситуации к конкретным решениям всего за 30 минут – эта книга содержит готовые решения, которые сразу можно использовать для развития культуры ответственности».
Бойд Блейк,старший директор по информационным технологиям, Nu Skin Enterprises
«Если вы заинтересованы в развитии или поддержании на должном уровне гибких, сплоченных, инновационных команд и организаций, которые неизменно добиваются высоких результатов, эта книга должна стать вашим руководством к действию».
Ким Макихрон,старший вице-президент отдела кадров, Genomic Health
«Мы будем использовать инструментарий "Трех путей в страну Oz", пока не добьемся наивысшего показателя выживаемости в стране. Эти навыки и принципы легли в основу нашей работы. Они помогают нам спасать жизни. Это действительно работает!»
Майк Ниблок,начальник пожарной службы Салема, Орегон
«Книга просто и понятно излагает суровые истины о том, как пересекаются культура и эффективность, – об этом следует знать руководителям, стремящимся трансформировать свою компанию на пути к лучшим результатам».
Стюарт Шютт,генеральный директор American Tire Distributors
Мы посвящаем эту книгу команде Partners In Leadership. Вы вдохновляете нас своими Навыками ответственности и служите примером стремления к успехам и усердия для общего блага. Благодаря вашему вкладу мир становится лучше
Предисловие
Независимо от того, возглавляете ли вы команду, проект или компанию, вас оценивают по способности добиваться результатов. Я столкнулась с этим в самом начале моей карьеры.
Я стала генеральным директором, когда мне было за 30. Я знала, что у меня нет всех навыков, необходимых для управления международной организацией, попавшей в беду, особенно если c одной стороны на нее навалились государственные органы, а с другой – конкуренты. Тем не менее должность «президент и генеральный директор» на моей визитной карточке заставляла меня держать дистанцию и мешала получать столь нужную обратную связь и советы от окружающих. К счастью для меня, я встретила Тома Смита и Роджера Коннорса из Partners In Leadership и узнала о силе культуры, построенной на открытой и честной обратной связи. Они дали мне пищу для размышлений, рассказав о четырех ступенях к ответственности: ВОСПРИЯТИЕ, ПРИЧАСТНОСТЬ, РЕШЕНИЕ и ДЕЙСТВИЕ.
Компания Partners In Leadership уже почти 30 лет обучает отдельных лиц, команды и организации по всему миру эффективным навыкам формирования культуры ответственности для достижения исключительных результатов. Сделать это намного сложнее, чем кажется.
Вам, как и мне, вероятно, довелось в начале карьеры испытать влияние бизнес-культуры, которая поощряет в сотрудниках менталитет «скажи мне, что делать», в отличие от культуры, которая стремится по-настоящему захватить сердца и умы сотрудников и раскрыть индивидуальные и командные способности. В таких условиях об ответственности вспоминают только тогда, когда что-то идет не так. Но как же это неправильно! Верное понимание ответственности чрезвычайно важно для всех и служит ключом к раскрытию индивидуальных талантов и потенциала.
На протяжении всей своей карьеры я обращалась к наставникам, образцам для подражания и успешным руководителям, чтобы приобрести навыки, которые я могла бы добавить в собственный набор инструментов управления. Важно добиваться перемен… и нам пока не хватает в бизнесе, политике и сфере обслуживания людей, умеющих это делать. Культура ответственности начинается и заканчивается людьми. Людьми, верящими в цель предприятия. Людьми, которым небезразлично качество их работы. Людьми, желающими добиться обещанного результата. Формирование культуры, в которой люди осознанно берут на себя ответственность за выполнение своих обещаний, – тяжелая работа, иногда почти невыполнимая. Невозможное станет возможным только тогда, когда каждый осознает ответственность перед собой, окружающими и общим делом.
Мой личный успех, связанный с системой Навыков ответственности, привел меня к использованию ее идей и моделей повсеместно: дома, на работе и в обществе. Я неоднократно использовала эту систему для создания культуры ответственности, консультируя различные предприятия. Я рекомендую методики Partners In Leadership всем руководителям, которых я обучаю в моем консалтинговом бизнесе. И я рекомендую Роджера, Тома и их команду любой организации, которая хочет добиться выдающихся результатов и изменить мир к лучшему.
Итак, знаете ли вы, как сформировать ответственность за результаты на каждом уровне? Умеете ли вы создавать общую цель – описывать, ПОЧЕМУ важны результаты? Заслужили ли вы доверие окружающих и научились ли давать и получать честную обратную связь, чтобы открытые и откровенные беседы вели организации по правильному пути? Если вы хотите построить правильную культуру ответственности и создать себе репутацию человека, достигающего ярких и убедительных результатов, эта книга для вас.
Читая эту книгу, вы обнаружите, что авторы опросили более 120 успешных руководителей и более трех лет исследовали проблемы ответственности в работе. Они создали единственный в своем роде набор инструментов для пошаговой работы, который содержит все необходимое для построения культуры ответственности, обеспечивающей исключительные результаты. Вы не должны упустить этот шанс!
Джинджер Грэм, генеральныйдиректор по инновациям, Гарвардский факультет предпринимательства
Об этой книге
Ответственность в бизнесе сегодня переживает кризис. Наше обширное исследование подтверждает подозрения: руководители и менеджеры неправильно понимают ответственность. А это препятствует достижению желаемых бизнес-результатов. Другие недавние исследования показали резкое снижение вовлеченности сотрудников, что также отражает общее отсутствие ответственности как со стороны сотрудников, так и со стороны работодателей. Опираясь на почти 30-летний опыт исследований ответственности в работе, мы раскрываем прямую связь между недостаточной вовлеченностью сотрудников и провалом в отношении их ответственности.
Наша идея проста: обучение ответственности – ключ к успеху в бизнесе и лучшее решение проблемы вовлеченности сотрудников.
Читая «Три пути в страну Oz», вы быстро обнаружите, что эта книга не похожа ни на одну из тех, что вы читали раньше. Главы, основанные на нашем масштабном исследовании рабочей ответственности, в котором приняли участие более 40 000 профессионалов, познакомят вас с 16 Навыками ответственности, которые каждый день развивают наиболее успешные люди, команды и компании, – навыками, которые мы выявили, работая с миллионами людей по всему миру.
Назначение этой книги отвечает ее названию – помочь вам пройти три пути: исправить культуру ответственности, развить чувство причастности и наладить взаимодействие. Мы старались сделать так, чтобы книга читалась быстро, главы были содержательными и краткими, а информация – конкретной и полезной. Часть 1 начинается с оценки ситуации – вы определите, что нужно исправить в первую очередь. Часть 2 знакомит вас с 16 Навыками ответственности и результатами исследования ответственности в работе. В части 3 представлены практические, проверенные решения, которые позволят исправить недостатки культуры ответственности у вас лично, в вашей команде или во всей вашей организации.
В части 3 мы собрали описание 240 практических методик и другие важные выводы от 120 руководителей, добившихся успеха в своих областях, это:
● Джин Абернети, директор по персоналу;
● Отто Айхингер, менеджер по стратегическому партнерству;
● Джим Арнольд, старший вице-президент;
● Ян Бейнс, генеральный директор;
● Крис Болдуин, президент;
● Мэри Бартлетт, директор по операциям;
● Билл Беккер, директор по операциям;
● Лоис Бентлер-Лампе, директор по медицинскому персоналу и вице-президент по врачебной деятельности;
● Джаред Бентли, старший директор по управлению продуктами в глобальной сети;
● Бойд Блейк, старший директор по информационным технологиям;
● Дэвид Боннетт, генеральный директор;
● Дебби Боулз, генеральный менеджер;
● Лэнс Бойнтон, главный директор по операциям и директор по операциям глобальной сети;
● Крис Брикман, генеральный директор;
● Тони Бридвелл, директор по персоналу;
● Мэтт Бродер, вице-президент по корпоративным коммуникациям;
● Джек Буторак, председатель правления и генеральный директор;
● Марио Кахати, директор по развитию бизнеса;
● Лиза Каррон, региональный менеджер;
● Дэвид Чапин, генеральный директор;
● Шери Чанг, старший вице-президент по персоналу;
● Крис Кристенсен, президент;
● Мэтью Кларк, начальник полиции;
● Карл Коберн, генеральный директор;
● Лоресса Коул, директор по медицинскому персоналу;
● Лаура Коулман, президент;
● Том Кромвель, президент группы;
● Джон Куомо, генеральный менеджер;
● Лэнс Дэвис, финансовый директор;
● Том Дэй, вице-президент группы;
● Майк Дюфрен, региональный вице-президент;
● Габриэль Итон, директор по глобальному управлению талантами и организационному развитию;
● Хью Экберг, президент;
● Дэвид Эллис, вице-президент по внутренним расследованиям;
● Кевин В. Фэрроу, вице-президент;
● Стюарт Фетцер, генеральный директор;
● Джейми Фицпатрик, генеральный директор;
● Тим Фроули, управляющий;
● Ларри Гелвикс, генеральный директор;
● Сигне Годфри, президент;
● Майк Гаммисон, президент и генеральный директор;
● Сэнди Гай, партнер;
● Пит Хэммет, управляющий директор по талантам;
● Джейни Харто, начальник полиции;
● Джон Хорн, директор по персоналу;
● Питер Хотц, советник по отрасли;
● Стив Джеффри, вице-президент по корпоративным услугам;
● Дэйв Дженнингс, психолог по эффективности;
● Кейси Джонс, президент;
● Пол К. Келли, президент и генеральный директор;
● Чак Кнутсон, основатель и партнер;
● Лаура Колер, старший вице-президент по персоналу;
● Карен Корытовски, генеральный менеджер по бережливым операциям;
● Марк Ландес, глобальный директор по IТ;
● Натан Лиман, руководитель отдела кадров;
● Брэд Ли, президент и генеральный директор;
● Даррен Ли, исполнительный вице-президент;
● доктор Бернадетт Лофтус, исполнительный директор по медицине;
● Терри Лонгбелла, старший директор отдела кадров всемирной сети;
● Мартин Лоури, президент;
● Джесси Маршалл, вице-президент;
● Роберт Мартинес, менеджер по продажам;
● Хани Массарани, генеральный директор;
● Сандра Мэсси, почетный ректор;
● Ким Макихрон, директор по персоналу;
● Брэд Маккейн, главный менеджер по переработке;
● Марк Макнил, президент;
● Денис Мид, директор по обучению и развитию;
● Лиза Миллер, вице-президент по персоналу;
● Шерри Мур, директор по персоналу;
● Синни Мюррей, президент;
● Марк Нив, владелец;
● Майк Ниблок, начальник пожарной охраны;
● Стивен Никель, вице-президент;
● Джо Нильсон, директор по развитию бизнеса;
● Джозеф О'Каллахан, менеджер по организационному развитию;
● Дуг Омичински, руководитель проекта;
● Рон Пейс, президент группы;
● Алан Пэдлок, руководитель предприятия;
● Брэд Пело, соучредитель и генеральный директор;
● Тим Пиплс, директор завода;
● Элизабет Пимпер, директор по обучению;
● Ричард Плилер, исполнительный вице-президент;
● Марк Полкинг, директор по налоговому и внутреннему аудиту;
● Тами Полмантир, директор по персоналу;
● Ким Поповиц, генеральный директор;
● Адам Портер, старший директор по персоналу;
● Сюзанна Поттинджер, вице-президент по опыту сотрудников;
● Джонни Прист, президент подразделения;
● Николь Рейли, директор по управлению талантами;
● Клифф Рейл, директор по персоналу и IТ-директор;
● Джо Ригби, председатель, генеральный директор и президент;
● Тим Робинсон, директор по маркетингу и управляющий директор;
● Крейг Ропер, старший вице-президент и директор по депозитам;
● Кристина Сарабия, менеджер по организационному развитию;
● Джефф Шмитц, исполнительный вице-президент;
● Джейсон Шуберт, старший менеджер;
● Дэррил Широма, помощник вице-президента;
● Том Саймон, старший вице-президент по кадровому потенциалу;
● Марти Смуин, генеральный директор;
● Карлин Соломон, операционный директор;
● Криста Стаффорд, вице-президент по персоналу;
● Брайон Стивенс, президент и главный операционный директор;
● Мэтт Стивенс, вице-президент по продажам и маркетингу;
● Рэйчел Стайлз, консультант по организационному развитию;
● Дэниел Шварц, директор по персоналу;
● Дэйв Щупак, исполнительный вице-президент;
● Алан Тейлор, финансовый директор;
● Элейн Тибодо, вице-президент по стратегии и расширению;
● Кевин Тиссен, ведущий инженер-разработчик;
● Эрин Тренбит-Мюррей, генеральный директор;
● Келли Валаде, директор по операциям;
● Дэйв Валентайн, менеджер по эффективности и развитию;
● Барбара Ван Дайн, директор по обучению и развитию талантов;
● Дениз Ван Тасселл, менеджер по обучению и развитию талантов;
● Джеймс Вера, директор по обучению и развитию;
● Дон Винчи, старший вице-президент по персоналу и директор по разнообразию;
● Полетт Уейдж, региональный менеджер по персоналу;
● Винсент Уифер, вице-президент;
● Тиффани Закшески, директор по персоналу.
Пять авторов создали эту книгу на основе опыта в общей сложности более чем ста лет обучения ответственности и культурной трансформации, а также консультирования. Годы преподавания и обучения в сочетании с опытом 120 успешных руководителей, перечисленных выше, позволили нам собрать самую полную коллекцию практических идей для развития позитивной ответственности.
Мы приглашаем вас сосредоточиться на развитии ответственности, чтобы выйти из застоя, пройти по трем путям к ответственности и достичь отличных результатов!
Роджер Коннорс, Том Смит,
Крейг Хикман, Трейси Скоузени Маркус Николс
Вступление
Вряд ли вы удивитесь, если узнаете, что оригинальное название книги – Fix It! – стало предметом споров. Оно довольно напористое и, возможно, даже самоуверенное. Когда вам говорят, что что-то нужно исправить (fix it!), это означает, что что-то идет совсем не так, как надо, и чем скорее вы это исправите, тем лучше. Название скрывает в себе довольно жесткий императив, побуждение к активному действию1.
Основываясь на нашем более чем столетнем совокупном опыте работы с тысячами клиентов, нашем обширном опыте консультирования и наставничества менеджеров и лидеров практически во всех типах компаний, а также нашем собственном первом в отрасли исследовании ответственности в работе, охватывающем более 40 000 респондентов, мы с уверенностью заявляем, что у вас, вашей команды и, скорее всего, всей вашей организации есть проблема, которую вам нужно исправить – и чем быстрее, тем лучше. Эта проблема мешает вам добиться реальных бизнес-результатов, которые вам так нужны.
Что именно нужно исправить в организациях прямо сейчас? Читатели нашей первой книги, «Принцип Oz», уже знают ответ на этот вопрос: культуру ответственности. И это нужно сделать на всех уровнях: у себя лично, в командах и во всей организации.
Имея за плечами огромный реальный опыт обучения ведущих бизнес-лидеров мирового уровня и работая с лучшими (и худшими) организациями по всему земному шару, мы по-прежнему убеждены, что ответственность далека от совершенства и должна быть исправлена, чтобы люди, команды и организации добивались желаемых результатов. Эта проблема присуща практически каждому обществу. Но сегодня проблемы ответственности в обществе проникают в бизнес-среду быстрее, чем когда-либо. Мы начали писать на эту тему более 25 лет назад, а сегодня она еще более актуальна. На наш взгляд, культура ответственности станет обязательным аспектом оптимизации бизнеса по крайней мере на все следующее десятилетие.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ РАБОТАЕТ
Когда Дэвид Боннетт стал генеральным директором Big Machines, он сразу понял, что у организации проблемы. Основанная 10 годами ранее облачная компания с оборотом 32 млн долл. стала лидером на рынке автоматизации формирования ценовых предложений и стремилась ускорить реализацию потенциальных продаж. Но 200 сотрудников организации тщетно пытались достичь ожидаемых результатов, согласовать приоритеты и разработать масштабируемые, повторяемые процессы. Боннетт, бывший топ-менеджер Oracle, должен был действовать быстро – две частные инвестиционные компании только что рекапитализировали Big Machines, и время шло. Боннетту нужно было не только сохранить прорывное лидерство компании на рынке, но и максимизировать ее рост, одновременно выводя на новый уровень ее прибыльность.
Год спустя Боннетт пригласил на помощь нашу компанию Partners In Leadership. Мы обнаружили, что люди в Big Machines застряли Под чертой, увлекшись поиском виноватых, – бесконечные отговорки и «переводы стрелок» лишали их возможности добиваться нужных результатов. Опираясь на нашу модель формирования культуры ответственности за результаты, Боннетт и его команда топ-менеджеров сосредоточились на неотложных изменениях – как думать, действовать и руководить по-новому, чтобы достичь необходимой степени вовлеченности, причастности и исполнительности на каждом уровне организации.
Их усилия по созданию культуры ответственности оказались весьма успешными. Всего за три года компания добилась выдающихся результатов: выручка выросла более чем на 100 %, а прибыльность – более чем на 250 %. В ноябре 2013 г. компания Oracle приобрела Big Machines за сумму, соответствующую примерно ее шестикратной выручке и четырехкратным размерам инвестиций, и случилось это на год раньше, чем ожидалось. Весной 2014 г. Боннетт, ставший генеральным директором Vista Equity Partners, размышляя об этом необычайном повороте событий, заявил, имея в виду модель ответственности, представленную в книге: «Я буду воссоздавать этот опыт везде, где бы я ни был. Это мощная штука!»
Как и Дэвид Боннетт, все мы догадываемся о существовании проблемы, но на протяжении многих лет называем ее разными именами: расширение прав и возможностей, доверие, исполнение, личностные стили, переговоры, привычки и т. д. Все эти понятия уходят своими корнями в решение вопроса ответственности, не называя подлинную проблему: исправление ответственности.
В результате поиском пути исправления занимаются на всех организационных уровнях: супервайзеры магазинов, менеджеры по работе с клиентами, члены команд, руководители высшего звена. Цена, которую приходится платить за непонимание ответственности, огромна. Под ударом оказываются все аспекты работы организации:
● цели и задачи проекта;
● реализация стратегических инициатив;
● достижение важных бизнес-результатов;
● креативность и инновации;
● вовлеченность сотрудников;
● согласованность с ключевыми системами и процессами;
● индивидуальный и командный моральный дух.
Новое поколение работников (включая миллениалов) отвергает традиционные философии и методы управления, и почти все возможные показатели свидетельствуют, что в целом им не нравится, как ими управляют. Опрос Zogby показывает следующее:
● 25 % американских рабочих назвали свое рабочее место воплощением диктатуры;
● едва ли половина опрошенных заявила, что их начальник хорошо относится к подчиненным;
● только 51 % сказали, что их коллеги часто чувствуют мотивацию или мотивированы преимущественно на работу.
Масла в огонь подлил отчет Института Гэллапа о состоянии рабочих мест в Америке, согласно которому почти 70 % американских рабочих не испытывают чувства причастности на работе. Другими словами, только 3 из 10 работников полностью или преимущественно вовлечены в свою работу. 30 %! В мировом масштабе этот показатель еще мрачнее – 13 %.
Наше собственное трехлетнее исследование ответственности в работе – наиболее полное из всех когда-либо проводившихся, его результаты впервые представлены в этой книге. Исследование показывает, что глобальная проблема ответственности проявляется во многих аспектах. На самом деле таких аспектов 16. Мы назвали их 16 Навыками ответственности – именно там проблемы проявляются чаще всего, и именно там лучше всего атаковать проблему и исправить ее.
Да, «атаковать». Сильное слово, но слишком уж мы самоуспокоились. Сегодня люди и организации полагают, что проблемы, возникающие в этих 16 областях, – «обычное состояние дел в современной организации», и продолжают терпеть все беды и неудобства, возникающие на личном и на организационном уровнях. Измученные люди изобретают замысловатые обходные пути в надежде, что так можно свести к минимуму разрушительное воздействие реальных проблем. Такие обходные пути часто похожи на решение проблем – но, к сожалению, это обман. Оказывается, что те же проблемы возвращаются снова и снова.
Более 120 руководителей высшего звена готовы вам помочь исправить это!
Итак, в «Трех путях в страну Oz», официальном продолжении «Принципа Oz», мы не только дадим определения 16 Навыков ответственности, но и предложим практические советы, как надежно их исправить. На этих страницах мы объединили наш коллективный опыт практической работы за последние 30 лет и более 240 успешных методик от 120 топ-менеджеров, которые, как и вы, сталкиваются с проблемами и препятствиями и которые нашли реальные, действительно полезные способы решения проблем, их исправления и движения к реальным результатам. Поскольку эти проверенные на деле «коммерческие секреты» публикуются здесь впервые, мы надеемся, что эта книга станет для вас живым и полезным справочником, из которого вы будете раз от разу черпать идеи и рекомендации по возвращению ответственности за результаты в нужное русло. Но еще важнее то, что теперь вы можете перейти на сайт http://www.fixit-book.com и рассказать, какие из 240 методик понравились вам больше всего. Добавьте к ним свои собственные и заодно посмотрите, что внесли в растущую базу знаний другие читатели и руководители.
Если вы еще не стали руководителем, эта книга будет для вас не менее полезна, поскольку вы узнаете, как овладеть 16 Навыками ответственности и применять их во всем, что вы делаете. Знания и навыки, которые вы получите, пригодятся вам не только сегодня – они будут неоценимы, когда вы начнете управлять собственной командой или станете генеральным директором организации.
В этой книге мы говорим о создании живой культуры ответственности: она, вероятно, намного превзойдет любую рабочую среду, с которой вы когда-либо сталкивались, и сможет составить конкуренцию самым лучшим командам, с которыми вы работали. Не бойтесь посыла «исправить» – он кажется слишком резким, только если вы готовы продолжать тратить драгоценное время, деньги, ресурсы и эмоциональную энергию на то, что не дает реальных результатов.
Если культура ответственности далека от совершенства, не ждите ничего хорошего ни для себя, ни для команды, ни для организации в целом. Взявшись лечить только симптомы заболевания, вы напрасно потеряете время и не сможете продвинуться к желаемым результатам.
Прежде всего вы должны исправить ответственность.
Если вы построили правильную культуру ответственности, все остальное тоже пойдет правильно и вы сможете действовать, преодолевать препятствия и добиваться результатов.
СТУПЕНИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Здесь, наверное, нужно сделать паузу. Возможно, вы говорите себе: «Звучит неплохо, но ведь ответственность – это когда наказывают, если что-то идет не так. И кому это надо?»
Разумеется, никому!
В наших предыдущих книгах мы упоминали это распространенное сегодня в организациях неправильное понимание ответственности, которое почти всегда приносит вред, поскольку вместо решения реальных проблем заставляет тратить время и энергию на поиск виновных. Если использовать ответственность как орудие наказания, проблемы не решаются и команды распадаются, пока их участники озадачены личной безопасностью и самосохранением.
Откуда же взялся этот бесплодный взгляд на ответственность? Загляните в словарь. Там сказано: «обязанность отчитываться, объяснять, обосновывать, нести наказание, отвечать за последствия». В этом толковании ответственность – это последствия, которые наступают для вас, когда что-то идет не так. И когда они действительно наступают, то берегитесь – лучше остановиться, спрятаться и замаскироваться, потому что на того, кого можно привлечь к ответственности, обрушатся лавины последствий. Неудивительно, что в бизнесе нет правильного понимания ответственности.
В нашей предыдущей книге «Принцип Oz: достижение результатов через персональную и организационную ответственность» мы представили читателям новый взгляд на ответственность, который сегодня стал еще более актуальным, чем 20 лет назад, когда мы начали писать первую книгу.
Этот новый взгляд на ответственность отражен в схеме «Ступени к ответственности». Если вы знакомы с этой схемой, то немного подождите. Если вы впервые о ней слышите, приготовьтесь познакомиться с принципом, который может совершить революцию результативности где угодно: в бизнесе, в личной жизни – повсюду.
Обратите внимание, что черта делит схему пополам. Над чертой вы видите Ступени к ответственности: Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Над чертой люди берут на себя ответственность за обстоятельства, с которыми они сталкиваются, и задают вопрос: «Что еще я могу сделать?» Под чертой люди стараются свалить вину друг на друга. Вот где людьми движет традиционное словарное определение ответственности. Под чертой не происходит ничего хорошего, разве что есть возможность «выпустить пар». Кроме того, оставаясь Под чертой, мы оказываемся в ловушке виктимизации, когда нам кажется, что препятствия, которые мы не смогли преодолеть, нам неподвластны и делают нас жертвами обстоятельств. Окружающие это прекрасно видят. Мы не только чувствуем себя бессильными перед лицом обстоятельств, но и выглядим так. Нас не считают передовиками производства, лучшими командами и/или продуктивными работниками, достойными повышения.
Нет ничего постыдного в том, чтобы оказаться Под чертой, просто это неэффективно. Спрятаться Под чертой – естественная человеческая реакция, когда мы сталкиваемся с плохими новостями или не можем контролировать ситуацию. Но только оказавшись Над чертой, мы можем взяться за решение проблемы и получить желаемые результаты.
Чем больше времени вы проводите Над чертой, тем эффективнее будете вы, ваша команда и вся ваша организация.
Исходя из этого, мы предлагаем новое определение ответственности, более позитивное и мощное, а именно: «Ответственность – это личный выбор подняться над своими обстоятельствами и показать вовлеченность, необходимую для достижения ключевых результатов: восприятия, причастности, решения и действия». Представьте себе, какое влияние на эффективность отдельного человека, команды и целой организации окажет такой поистине революционный подход к выполнению задач!
16 НАВЫКОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Ознакомив читателей с четырьмя Ступенями к ответственности в «Принципе Oz» (Восприятие, Причастность, Решение и Действие), мы изучили передовой опыт, который продемонстрировали люди, команды и организации, успешно прошедшие эти ступени. Мы также изучили общие проблемы, с которыми сталкиваются организации и руководители при формировании культуры ответственности. В самых разных отраслях, от ядерной энергетики до банковского дела и медицинского оборудования, мы начинали с оценки, включающей следующие вопросы:
● Что сегодня не работает в организации/команде?
● Что именно в существующей реальности нам больше всего нужно признать как организации/команде?
● На что мы пытаемся закрывать глаза?
● Что мешает нам добиться прогресса как организации/команде?
Мы использовали онлайн-опросы, большие выборки внутри организации, личные интервью и фокус-группы, в которые входили люди на всех уровнях организации, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Мы провели буквально сотни таких интервью и опросили тысячи людей. В результате начал проясняться перечень общих организационных и командных недугов – всепроникающих проблем в культуре организации, которые мешали достижению прогресса.
Поразительное сходство ответов разных организаций открыло нам глаза. Мы наблюдали сходство не только между отраслевыми группами, но и между разными отраслями. Опять и опять мы видели, как поднимаются одни и те же темы.
В конце концов нам стало ясно: существует определенный набор навыков, которыми люди, команды и организации недостаточно владеют, чтобы развить культуру ответственности. И наоборот, есть навыки ответственности, которыми они владеют хорошо, и тогда наблюдается высокий уровень культуры позитивной ответственности – вид ответственности, о котором мы будем говорить в этой книге. Эти 16 Навыков ответственности представлены на следующей схеме, и если вы сосредоточите свои усилия на их развитии, вы ощутите благотворную силу большей личной и организационной ответственности за результаты.
16 Навыков ответственности – Над чертой
Более 20 лет миллионы людей совершенствовали эти 16 Навыков ответственности, добиваясь лучших результатов как персонально, так и в своих командах и организациях. Это гарантирует увеличение прибыли, улучшение корпоративной культуры активного решения проблем и достижения целей.
ИССЛЕДОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РАБОТЕ
Как мы уже говорили, в этой книге впервые опубликованы результаты исследования рабочей ответственности, проведенного нашей консалтинговой и тренинговой компанией Partners In Leadership. В трехлетнем исследовании приняли участие более 40 000 респондентов, занятых в сотнях организаций из самых разных отраслей. Вот примеры должностей людей, участвовавших в исследовании:
● делопроизводитель;
● командир батальона;
● директор кардиологической клиники;
● генеральный директор;
● директор по операциям;
● финансовый директор;
● главный исполнительный директор;
● научный руководитель по проблемам детства;
● директор по обслуживанию конференций;
● преподаватель уголовного права;
● менеджер по цифровым/социальным медиа;
● управляющий столовой;
● технический руководитель;
● координатор мероприятий;
● исполнительный декан по делам студентов;
● руководитель судебно-медицинской экспертизы;
● генеральный директор завода;
● руководитель международной кадровой службы;
● главный тренер;
● менеджер отеля;
● IТ-директор;
● офицер по делам несовершеннолетних;
● ведущий пастор;
● менеджер по операционным рискам;
● управляющий заводом;
● президент;
● профессор;
● риск-менеджер;
● старший вице-президент по персоналу;
● статистик;
● директор по стратегическому маркетингу;
● менеджер по развитию талантов;
● специалист по персоналу.
Данные были собраны посредством онлайн-опросов в ходе вебинаров, организованных Partners In Leadership. Содержание опросов в первую очередь касалось личной и организационной ответственности и их влияния на рабочую среду. Респондентам пояснили значение задаваемых вопросов и попросили их высказать свое мнение, отвечая на вопросы трех типов: со множественным выбором ответов, с выбором ответа «да/нет» и оценочными ответами.
Целью нашего исследования было выявить действующие подходы, отношение к ответственности в работе и влияние этих подходов на способность отдельных лиц, команд и организаций добиваться результатов. Исследование выявило тенденции, проблемы и возможности в отношении рабочей ответственности в различных контекстах и ситуациях.
Как вы скоро увидите, эти данные раскрывают важные темы, касающиеся того, что работает и что не работает, когда мы говорим об ответственности. Выводы и идеи нашей книги полностью подтверждаются результатами исследования.
КАК ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ
Книга составлена таким образом, чтобы вы быстро нашли решения, необходимые для повседневной работы в качестве руководителя группы или целой организации. Ее можно читать от корки до корки, но она предлагает вам более гибкий подход. Вы можете выбирать порядок чтения в зависимости от вашей текущей должности и потребностей, сосредоточившись на одних главах и пропуская другие. Такой подход позволяет вам возвращаться к чтению на протяжении всей своей карьеры и использовать книгу в качестве справочника по мере изменения должности и обстоятельств.
Возьмем, к примеру, Адриану, одного из руководителей высшего звена компании. Она решила прочитать эту книгу. Прежде чем она перейдет к Навыкам ответственности, ей нужно решить, как она хочет об этом читать. Да-да, все правильно – как. Какова цель чтения: исправить себя, свою команду или организацию? Подумав немного, она решает, что хочет в первую очередь сосредоточиться на себе, потому что стремится узнать, что поможет ей в повседневной работе, хотя и признает: «Наверное, я вернусь и пройду путь заново, уже от имени моей команды».
Зная, что она изначально читает для себя, Адриана выберет из трех возможных вариантов ПУТЬ А.
Выбрав свой путь (A, B или C), чтобы определить, как она будет читать эту книгу, Адриана последует простому процессу, состоящему из трех частей.
ЧАСТЬ 1. Во-первых, Адриана пройдет небольшой трехминутный оценочный тест, который поможет ей определить самые важные для нее области (потому что она выбрала ПУТЬ А и читает для своего личного развития). Оценочный тест поможет ей определить, какими из 16 Навыков ответственности она владеет хорошо, какими – посредственно и какие она должна срочно исправить – для этого она разложит навыки по соответствующим ведеркам. Затем она возьмет ведерко с надписью «Срочно исправить!» и в начале части 2 заполнит «Список срочных задач», где будет указано, на какие страницы она должна перейти, чтобы продолжить чтение. Конечно, она рада тому, что ей не нужно читать всю книгу, чтобы получить необходимые знания, – ведь для нее самыми полезными будут только те части, на которые указал трехминутный тест.
ЧАСТЬ 2. Здесь Адриана узнает о Навыках ответственности, на которых ей нужно сосредоточиться в первую очередь, исходя из результатов оценочного теста в части 1. После описания каждого Навыка ответственности ей будут предложены в части 3 конкретные рекомендации о том, как его исправить в зависимости от выбранного ею пути. (В данном случае это ПУТЬ А, поскольку она читает для себя.) Адриана понимает, что она могла бы прочитать обо всех Навыках ответственности прямо сейчас, если бы захотела. Но она сосредоточена на том, что ей нужнее всего!
ЧАСТЬ 3. И тут выясняется, что эта часть книги предлагает Адриане конкретные решения, которые она может реализовать, чтобы немедленно исправить нужные ей Навыки ответственности, – невероятные решения и проверенные идеи от 120 реальных успешных руководителей со всего мира, которые согласились дать интервью исключительно для этой книги. Эти топ-менеджеры поделились и собственными наработками, и тем, что они видели у своих выдающихся коллег, и эти вещи действительно работают! Эти замечательные советы, секреты и особые методики подобны золотым самородкам, которые только и ждут, чтобы вы подобрали их и пустили в дело.
Сделав те же шаги, что и Адриана, вы пройдете Путь в страну Oz, адаптированный к вашим текущим потребностям и интересам. Затем вы сможете вернуться и выбрать другой путь, чтобы найти решения для своей команды или организации.
И помните – вам ничто не мешает просто читать эту книгу как обычно, от корки до корки. Просто пропустите опросник в части 1 и сразу переходите к частям 2 и 3.
Выберите свой путь
Давайте начнем с выбора пути.
● Путь A: прочитать, чтобы изменить себя.
● Путь B: прочитать, чтобы изменить свою команду.
● Путь C: прочитать, чтобы изменить свою организацию.
Выбранный вами путь определит, как вы будете заполнять трехминутный опросник, и подскажет, с какими методиками вы ознакомитесь в части 3. Решая, какой путь выбрать, задайте себе следующие вопросы:
● На чем мне больше всего нужно сосредоточиться, чтобы добиться результатов?
● Что не дает мне спать по ночам и какие проблемы нужно решить?
● Что является моей главной ответственностью сегодня (моя личная работа, моя команда или моя организация)?
Кем бы вы ни были – участником команды, которая должна добиться больших результатов, лидером, который должен направлять свою команду к заданным целям, руководителем организации, у которой есть целевые результаты, требующие достижения, или самостоятельным участником бизнес-процесса с четкими задачами, которые необходимо выполнить, – выбранный путь предоставит вам проверенные на практике идеи, которые можно немедленно реализовать.
Выбрав свой путь, поставьте галочку напротив нужной строки, чтобы не забыть.
Теперь вам осталось перейти к части 1 и пройти оценочный тест, который послужит вашим навигатором на пути к исправлению Навыков ответственности.
Часть 1
Увидеть
Пройдите опрос и выберите свой путь
Пройдите опрос
Прежде чем приступить к чтению книги, пройдите небольшой трехминутный опрос, чтобы выбрать путь, по которому вы пойдете. Запишите номер каждого из 16 Навыков ответственности в одну из трех групп на противоположной странице, ориентируясь по надписям на ведерках.
ПРИМЕЧАНИЕ. Если вы захотите вернуться и перечитать книгу, пройдя по другому пути, заполните еще один опросный лист в конце книги.
Часть 2
Понять
Подробнее о Навыках ответственности
Познакомьтесь с Навыками ответственности
Вторая часть нашей книги посвящена Навыкам ответственности – по итогам нашего 25-летнего опыта работы с тысячами руководителей мы выбрали то, что, по нашему мнению, больше всего заслуживает внимания.
Несколько слов о том, как читать вторую часть. Числа, которые вы написали над ведерком «Срочно исправить!» в продолжении опросника, соответствуют Навыкам ответственности, в совершенствовании которых вы более всего нуждаетесь. Изучая вторую часть, вы будете обращаться к опроснику, чтобы уточнить номера навыков, о которых следует прочитать в первую очередь. В конце описания каждого навыка вы сможете выбрать оптимальный путь для развития и тут же перейти к соответствующему описанию в третьей части. Благодаря такому интерактивному формату вы получаете именно ту информацию, которая вам сейчас нужна.
Допустим, наш вымышленный читатель Адриана поставила галочки в таблице «Список срочных задач» на следующей странице – рядом с каждым из навыков, которые нужно срочно исправить. Столбец с номерами страниц справа подскажет, на какую страницу следует перейти Адриане, чтобы прочитать продолжение о важных для нее навыках ответственности. Получается, что у каждого читателя книги есть собственное оглавление. Правда, неплохо?
В конце каждого раздела о Навыках ответственности вы найдете ссылку на ту или иную страницу третьей части с руководством по решению проблем в зависимости от выбранного пути: лично для вас (A), для вашей команды (B) или для вашей организации (C).
Итак, довольно разговоров, выбирайте первый навык и приступаем!
Навык ответственности 1
Интерес к точке
зрения других людей
Мы исследовали уровень рабочей ответственности и получили поразительную статистику: большинство из нас терпят фиаско, едва дело доходит до шага Восприятие и способности учитывать мнение окружающих. Если не исправить эту глухоту к окружающим, она может свести на нет ваши попытки остаться Над чертой и использовать силу личной ответственности. Возможно, вы слышали древнюю притчу «Слепые и слон», которая, как говорят, пришла к нам из Индии. Сегодня существует множество вариаций этой истории, в США ее популяризировал поэт XIX в. Джон Годфри Сакс2.
Итак, шесть слепцов пытаются описать слона, о котором они ничего не знают. Каждый из них исследует на ощупь только одну часть животного. Первый слепой упирается руками в шершавый и прочный бок слона и утверждает, что слон похож на стену. Второй хватает слона за бивень и тут же делает вывод, что слон – это копье. Третий, с трудом удерживая извивающийся хобот, думает, что слон – это гигантская сильная змея. Четвертый ощупывает ногу и заявляет, что слон похож на дерево. Пятому досталось мягкое плоское ухо, поэтому он уверен, что слон похож на веер. Наконец, шестой слепец держит слона за хвост и делает вывод, что остальные не правы, а слон похож на веревку. На самом деле слепцы достойны похвалы – каждый выполнил свою работу по описанию животного, основываясь на собственном опыте и ограниченной информации, которой он располагал. Но вот незадача: все мы, как те слепцы, оперируем ограниченной информацией в зависимости от нашего положения в отношении проблем, с которыми мы сталкиваемся. В результате мы редко воспринимаем полную картину и полагаемся только на нашу собственную предвзятость и ограниченную точку зрения.
В ходе опроса, посвященного ответственности в работе, трое из четырех респондентов заявили, что их коллеги слишком мало учитывают мнение других людей, чтобы из этого можно было извлечь хоть какую-то пользу. Еще бы! Сложно увидеть слона целиком, если ты даже не смотришь на него.
Вы значительно быстрее сможете сделать свои первые шаги Над чертой и увидеть слона целиком, если выработаете навык восприятия различных и часто противоречивых точек зрения других людей.
Пусть люди знают, что вы этого хотите
Марти и Рик Лагина, братья и совладельцы Oak Island Tours, вместе снимаются в реалити-шоу «Проклятие острова Оук» (The Curse of Oak Island). Они занимаются поиском сокровищ на этом острове в Северной Атлантике, который, как известно, часто посещали пираты и где, по слухам, зарыты сокровища. На самом деле остров находится в центре внимания охотников за сокровищами уже более двухсот лет. В одном из эпизодов шоу братья спорят о том, продолжать ли раскопки в определенном месте. Рик хочет продолжать, а Марти предлагает переехать в другое место, которое представляется ему более перспективным (в конце концов, это бизнес). Они горячо спорят. Наконец Марти соглашается с планом своего брата, а затем говорит: «Когда я был молод и в чем-то уверен, я не сомневался в своей правоте. Теперь, когда я стал старше, я понимаю, что могу ошибаться и должен прислушиваться к мнению окружающих людей… Хорошо, я весь внимание».
Отсюда следует простой, но важный вывод: восприятие точки зрения других людей не может быть личной прихотью, это жизненная необходимость. История всех областей человеческой деятельности, от науки до бизнеса, от правительства до спорта, полна примеров – невероятно печальных примеров! – людей, которым стоило взглянуть на ситуацию чужими глазами, но не сделавших этого. Последствия такой ограниченности взгляда могут быть разрушительными.
Недавно мы разговаривали с президентом компании, чей рабочий стол постоянно утопал в бумагах. Когда мы спросили, насколько эффективно он воспринимает точку зрения других людей, он усмехнулся: «Ни у одного нормального руководителя нет на это времени». Многие руководители, с которыми мы работаем, согласились бы с ним. И вот что мы ему ответили: «Если вы слишком заняты, чтобы пройтись по коридорам или цеху и побеседовать со своим персоналом, если у вас не хватает времени, чтобы показать людям, что вы интересуетесь их точкой зрения, значит, вы делаете что-то не так. Окружающие должны понимать, что вы цените их и заботитесь о них. Это первый и самый важный шаг на пути к восприятию значимых точек зрения».
Перейдите на новый уровень восприятия
Учитывая, что лишь 23 % респондентов нашего исследования отметили восприятие разных точек зрения в своей организации как явное преимущество, давайте заполним еще один небольшой опросник, чтобы определить, как лично вам удается воспринимать разнообразие взглядов. Мы надеемся показать вам, что независимо от того, насколько хорош ваш навык восприятия чужих взглядов, вам есть к чему стремиться. Оцените свой текущий уровень, ответив на вопросы от своего имени, от имени своей команды или всей организации. Выберите ответ, который лучше всего описывает вашу ситуацию (4 – всегда, 3 – часто, 2 – редко, 1 – никогда).
1. Вы задаете людям вопросы, позволяющие вам пополнить ваше видение мира знаниями, которые вы не могли бы получить иначе.
2. Вы целенаправленно ищете людей, чьи взгляды и мнения не совпадают с вашими.
3. Вы создаете и/или используете процессы и механизмы, которые обеспечивают регулярное изучение чужого мнения автоматически и без напоминаний.
4. Вы эффективно используете цифровые инструменты для организации процесса сбора и систематизации мнений.
5. Вы строите отношения с людьми и организациями, формирующими разнообразие точек зрения, которого в противном случае у вас не было бы.
6. Вы регулярно напоминаете другим, чтобы они знакомились с разными точками зрения, прежде чем принимать решение.
7. Вы выходите за пределы своего обычного круга общения, чтобы узнать мнение и точку зрения людей, с которыми вы обычно не консультируетесь, – людей, которые действительно знают свое дело.
Сумма баллов
Если вы набрали 28 баллов, значит, вы отлично владеете этим навыком ответственности. Поскольку люди, с которыми вы работаете, привыкли, что вы интересуетесь их мнением, вы можете обратиться к ним и попросить оценить вашу способность воспринимать чужую точку зрения.
Оценка от 21 до 27 означает, что вы достаточно открыты для восприятия, но дальнейшее улучшение может принести значительную выгоду.
Оценка между 14 и 20 говорит о том, что у вас есть перспектива серьезного прогресса в этой области.
Если вы набрали меньше 14 баллов, то вы, вероятно, работаете над проектами в одиночестве, в тускло освещенной запертой темнице.
Регулярно изучая взгляды, мнения и отзывы других людей, вы обеспечиваете постоянный приток идей и точек зрения, которые помогают вам осознавать проблемы и создавать решения новыми, более эффективными способами. Можете ли вы вспомнить за последние недели хотя бы один случай, когда вы интересовались новыми мнениями, выясняли новые точки зрения и использовали их в своей работе? Если вы хорошо владеете этим навыком ответственности, ответ будет положительным. Если вы ответили «нет», вам пора исправлять ситуацию.
Будьте скромнее
Хотя скромность никогда не входила в число ключевых компетенций для большинства организаций или программ развития лидерства, определенная степень скромности имеет решающее значение для формирования ответственности. Скромность – это глубокое, искреннее осознание того, что мы не можем действовать в одиночку, что мы должны помнить о других точках зрения и что мы можем стать лучше и делать больше, действуя сообща. Понятие скромности фигурирует в деловой литературе всех типов: от Harvard Business Review3 до Fast Company4. Многие руководители начинают понимать, что даже самый яркий талант лучше работает в сочетании с хорошим характером.
Наш общий многолетний опыт позволил прийти к выводу, что скромность входит в список важнейших качеств лидерства, поскольку она мотивирует к обучению. Быть скромным – значит стремиться к обучению. По определению сама природа лидерства велит нам идти туда, где еще никто не бывал, прокладывать новые пути и пробовать новое. Чтобы быстро подняться по крутому склону кривой обучения, важно иметь смелость учиться на глазах у других (желательно, конечно, с некоторой долей изящества) – и в этом сама суть лидерства.
Истинная скромность – это не просто принятие того, что вы не можете устранить или исправить каждую проблему в одиночку. Скорее, скромность помогает глубже осознать, что опыт и мнения других людей имеют значение и что от них может зависеть ваш успех.
Важный нюанс: мы заметили, что великие лидеры, обладающие особой «лидерской скромностью», проявляют ее, задавая множество уточняющих вопросов и стремясь заполнить пробелы в видении окружающего мира. А это, в свою очередь, весьма благотворно влияет на окружающих. Согласно нашим опросам для 84 % респондентов «чужой пример» – самый значимый фактор, влияющий на принятие ими новых принципов, которым обучают на работе. Быть скромным – значит быть способным к обучению, а обучение держится на умении задавать нужные вопросы, даже (особенно) если это свидетельствует о недостатке знаний или понимания.
Чтобы эффективно заполнять пробелы восприятия, мы рекомендуем задавать людям особые, так называемые Глубокие вопросы, подразумевающие нечто большее, чем простой ответ «да/нет». Такие вопросы заставляют отвечающего задуматься и показывают, как много вы действительно хотите знать. Одно дело – услышать чье-то формальное мнение, и совсем другое – получить от него совет. Сравните несколько обычных вопросов с Глубокими вопросами, которые мы научили задавать некоторых ведущих мировых лидеров:
● «Вы с нами?»
Но лучше спросить:
«Что еще нужно, чтобы вы включились в нашу команду?»
● «Могу ли я вам помочь?»
Но лучше спросить:
«Какая помощь вам нужна?»
● «Сможете ли вы сделать это вовремя?»
Но лучше спросить:
«Что больше всего может помешать вам сделать это вовремя?»
● «Вы согласны?»
Но лучше спросить:
«С чем вы не согласны?»
● «У вас есть вопросы?»
Но лучше спросить:
«О чем вы хотели бы узнать прямо сейчас?»
Задавая подобные вопросы, вы показываете окружающим, что вы достаточно скромны и открыты, имеете широкий кругозор и готовы учиться у окружающих. Поэтому не стесняйтесь спрашивать людей, что они думают! Некоторые будут даже шокированы тем, что их пригласили внести частицу своего таланта в проект или решение проблемы.
Начните спрашивать
Обычно люди, находящиеся на передовой и наиболее близкие к проблеме, имеют хорошее представление о том, что необходимо сделать, чтобы достичь успеха, но слишком часто эти знания не доходят до людей, принимающих решения. Чтобы избежать ловушек туннельного зрения, следует научиться задавать нужным людям правильные вопросы, раскрывающие их взгляды.
Несомненно, вы наслышаны о том, что открывать ресторан – дело рискованное. Нужно вложить кучу денег, а вероятность разорения очень велика. Фактически, по данным Национальной ресторанной ассоциации, 30 % ресторанов закрываются в первый год. Еще 30 % разоряются в течение трех лет. Мрачная перспектива.
Как увеличить шансы на успех, если вы начинающий ресторатор и абсолютно уверены, что стоите у истока нового успешного бренда, но перед глазами маячит пугающая статистика?
На помощь приходит Брайан Бордейник. Он придумал идею социальных обедов Dinner Lab, благодаря которой шеф-повар может провести исследование рынка, прежде чем распахнуть двери собственного ресторана. Его стартап в Новом Орлеане организует в разных местах специальные мероприятия, и повара там могут опробовать новые идеи. Начинающие повара могут воспользоваться услугами Dinner Lab, чтобы узнать мнение потребителей о своих блюдах. Это общественная тестовая кухня, место для проверки меню ресторана, а также маркетинговый прием, позволяющий новоиспеченным рестораторам опробовать идеи, прежде чем вкладывать в свои мечты большие деньги.
Бордейник считает безумием вкладывать большие деньги в то, что, возможно, не работает. Это касается не только рестораторов. Большинство предпринимателей не прислушиваются к опыту тех, кто добился успеха или потерпел неудачу, не интересуются их взглядами, недостаточно скромны или слишком ослеплены собственными идеями.
Разумеется, вы должны брать на себя ответственность, всей душой стремиться вперед и добиваться своего, но ваши действия также должны опираться на взгляды и мнение окружающих вас людей, мировоззрение которых может существенно отличаться от вашего. Как часто вы игнорируете точку зрения другого человека, потому что боитесь услышать именно то, что вам не хотелось бы слышать? Но эта глухота может обойтись вам очень дорого, независимо от того, работаете ли вы в ресторане или на атомной электростанции!
В основе Навыка ответственности, о котором мы только что говорили, лежит умение обращаться за помощью и задавать вопросы. Научившись воспринимать точку зрения других людей, вы не только сделаете первый важный шаг Над чертой, ведущий к восприятию, но и послужите примером для остальных.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Навык ответственности 2
Открытое и искреннее общение
Нет ничего удивительного в том, что открытое и искреннее общение с окружающими фактически является служебной необходимостью – именно так работают настоящие профессионалы бизнеса. Открытость и искренность экономят время. Они помогают увидеть реальную ситуацию. Они ускоряют принятие решений. Они избавляют от неопределенности и позволяют людям понять их положение. И все же наше исследование ясно показывает, что только один из трех человек считает, что он сам или кто-либо еще в его коллективе всегда прямо говорит то, что думает.
Одна из самых успешных киностудий последних лет – Pixar. Начиная с «Истории игрушек» (1995) все фильмы, выпущенные компанией, достигли ошеломляющего финансового успеха, принесли студии почти 10 млрд долл. кассовых сборов во всем мире и в среднем более 600 млн долл. за фильм. «В поисках Немо» и «История игрушек – 3» входят в топ-50 самых кассовых фильмов всех времен. Студия заработала 12 премий «Оскар», семь «Золотых глобусов» и 11 «Грэмми», и этот послужной список продолжает расти. Как Pixar добилась 100 %-ной рентабельности в бизнесе, в котором большинство фильмов проваливается?
Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar, пишет в своей книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»: «Отличительной чертой здоровой творческой культуры является возможность свободно обмениваться идеями, мнениями и критикой. Искренность – ключ к эффективному сотрудничеству».
Секрет творческого успеха Pixar заключается в особой методике, которая называется «мозговой трест»5. По словам Кэтмелла, «мозговой трест» может состоять из 20 человек, сидящих за столом, при этом еще 15 человек сидят на стульях у стен, в том числе сценаристов, художников-постановщиков, режиссеров – тех, кто участвует в создании фильма и умеет рассказывать истории. «Идея проста: соберите в комнате умных, увлеченных людей, поручите им выявлять и решать проблемы и поощряйте их к открытости». Участники накладывают себе еды, садятся за стол и приступают к обеду и к созданию фильма.
Майкл Арндт (сценарист фильмов «История игрушек 3» и «Голодные игры: И вспыхнет пламя») вспоминает один обед, на котором «мозговой трест» обсуждал «Историю игрушек 3». Когда они договаривались о ключевом моменте в конце второго акта, Эндрю Стэнтон (режиссер и сценарист фильмов «В поисках Немо», «ВАЛЛ-И» и «В поисках Дори») сказал: «Чушь какая-то. Эти игрушки не глупы. Они знают, что Лотсо – плохой парень», и разгорелся спор. Долгий поиск компромисса в итоге привел группу к решению, которое вряд ли можно было бы найти в одиночку.
Кэтмелл говорит: «Держитесь подальше от компаний, где люди больше откровенны в коридорах, чем на совещаниях при обсуждении ключевых идей. Ищите людей, готовых говорить с вами начистоту, и не упускайте их из виду».
Сравните культуру Pixar с рассказом одного из руководителей о том, как прошла встреча сотрудников Google и Motorola вскоре после того, как Google купила телекоммуникационного гиганта. На той первой встрече сотрудники Motorola скромно молчали, хотя сотрудники Google один за другим отпускали резкие комментарии и вопросы. Когда встреча закончилась, один из руководителей Motorola недоверчиво спросил менеджера Google о сотруднике, который задал особенно неприятный вопрос: «Вы его уволите?» Шокированный менеджер Google воскликнул: «Ни в коем случае! Здесь любой может спросить что угодно». Человек из Motorola был ошеломлен.
Важно, как именно вы разговариваете
К сожалению, большинство организаций больше похожи на Motorola, чем на Google или Pixar. При этом множество людей, как ни странно, хотело бы работать на Pixar. Но если от того, что сотрудники всех уровней работают в состоянии творческой свободы и не боятся высказывать свои мнения, бизнес только процветает, почему остальные компании не спешат внедрять себе во благо Навык ответственности?
Может быть, нам сначала стоит узнать, действительно ли люди хотят работать с кем-то или на кого-то, кто всегда открыт и откровенен? Ответ звучит по-научному неопределенно: «Это зависит от обстоятельств». Альберт Меграбян, известный в первую очередь своей работой о важности вербального и невербального общения, предложил «правило 7/38/55», которое гласит, что осмысленное общение состоит из 7 % слов, 38 % интонации и 55 % языка тела. Другими словами, имеет значение не только что, но и как вы говорите. Аналогичный вывод можно сделать из нашего собственного исследования, в котором почти 80 % респондентов заявили, что для них оказалось важнее, как их научили ответственности, а не форма передачи знаний.
Людям нравятся открытость и искренность. Разве вам не выгодно знать, о чем думают люди, если от этого непосредственно зависит ваш успех? Разве вы не хотите услышать их мнение из первых уст, пока не стало слишком поздно? Вероятно, они тоже хотели бы слышать от вас только правду. Тем не менее мотивировать людей на работе или где-то еще сказать вам, что они на самом деле думают, – настоящее искусство.
Опросы на рабочем месте также показали, что 87 % людей относят умение пробудить в людях чувство ответственности к одной из трех основных своих потребностей в развитии. При этом почти 88 % заявили: «Продуктивность моей работы в организации снизится, если люди, с которыми я работаю, перестанут мотивировать меня на ответственность». Взаимная ответственность во многом зависит от открытости и искренности в отношениях с коллегами.
Попробуйте ответить «да» или «нет» на эти простые вопросы.
1. Обычно мне лучше знать, что люди на самом деле думают, чем не знать.
2. Мне больше нравится работать с людьми, которые говорят то, что они действительно думают.
3. Мне некомфортно работать с людьми, которые любят «гладить, чтобы ладить», – я хочу знать, какие у нас отношения на самом деле.
Если вы похожи на большинство людей, то из ваших ответов следует, что открытость и искренность для вас – единственный способ выстраивать нормальные отношения.
Открытость имеет смысл только в реальном времени. Делиться своими взглядами нужно в нужное время и с нужными людьми, пока не стало слишком поздно. Часто мы излагаем свои взгляды в нужное время, но не тем людям: доводилось ли вам когда-нибудь сталкиваться в коридоре со всеми подряд, кроме человека, который мог бы решить вашу проблему? Научитесь высказывать свое мнение так, чтобы остальные могли поддержать вас, смысл открытости заключается в том, чтобы повлиять на результат во благо, а не просто высказать свою точку зрения.
Говорите то, что вы действительно думаете
Искренность означает «говорить то, что вы действительно думаете, делиться своим неискаженным и разумно выраженным мнением». Обучая и консультируя своих клиентов, мы говорим об искренности как о навыке «говорить правильно»: говорить в нужное время с нужными людьми нужным образом.
Давайте проведем небольшой тест, чтобы определить, как у вас обстоят дела с искренностью и открытостью.
С этим списком трудно спорить. Каждый нюанс открытого и искреннего поведения кажется уместным и обоснованным, не так ли? И все же – в какие столбцы вы поставили крестики? Если вы похожи на большинство из нас, то вы и сами видите, что далеки от совершенства. Возможно, вы думали, что быть открытым и искренним – это не выбор, а просто функция взаимодействия с людьми в зависимости от обстоятельств, в которых вы оказались. На самом деле вы стоите над обстоятельствами. Ваша способность быть открытым и искренним в любых обстоятельствах – это ваш выбор, и вы можете сделать его практически в любой ситуации. А что взамен? Вы успешно добиваетесь своего и приобретаете репутацию честного и эффективного человека, не склонного к интригам.
Мы понимаем, что не все сочтут этот образ действий правильным. Основываясь на собственном опыте, многие усвоили, что разумное поведение – это делать «как принято», быть осторожным и оценивать малейший потенциальный риск, тщательно скрывая, что вы думаете на самом деле. Но это просто лицемерие.
Ведите себя так, как будто это ваша собственная компания, и говорите громче!
Лицемерие учит нас обратному: не быть открытым и искренним. Мы называем таких людей закрытыми и беспомощными. Да, эти люди беспомощны – они не влияют на происходящее, потому что не могут выразить свое мнение. Они заперли себя на необитаемом острове. Проблема становится особенно острой, когда речь идет о достижении ключевых целей. Согласно нашему исследованию, 68 % респондентов заявили, что не успевают следить за тем, как меняются приоритеты в отношении ожидаемых от них ключевых результатов. Этот вопиющий факт лишь подчеркивает необходимость открытого диалога о том, что на самом деле происходит.
Быть закрытым и беспомощным не лучше, это всегда хуже. Для примера возьмем понятия, исключающие искренность: субъективность, коварство, нечестность, предвзятость, скрытность и лживость. А вот антагонисты открытости: ограниченность, скрытность, неоднозначность, замкнутость, закрытость и неопределенность. Звучит отвратительно!
Наш совет: откажитесь от ложного убеждения, что нельзя быть открытым и откровенным. Вместо этого спросите себя: «Что бы я сказал, если бы это была моя собственная компания, если бы на карту были поставлены мои собственные деньги, моя собственная репутация, мое наследие?» Такое мышление дает нам удивительную свободу и возвышает над мелочами. Принимая решение быть полностью открытыми и искренними, вы:
● вырабатываете настоящие, прочные отношения;
● ускоряете решение проблем;
● формируете позитивную, не политизированную культуру;
● создаете взаимное уважение;
● углубляете реальное взаимодействие.
Кроме того, ваше открытое и искреннее участие в жизни организации поможет достижению осязаемого успеха, продвижению вперед и улучшению результатов. В исследовании 58 % респондентов ответили утвердительно на вопрос: «Доводилось ли вам замечать проблему, возникшую в вашей организации, но ничего не делать для ее решения?» Другими словами, почти 6 из 10 опрошенных могли бы помочь своей компании, просто сказав что-нибудь. Наша рекомендация: ведите себя так, как будто это ваша собственная компания, не молчите. Конечно, если на вашей работе не ценят такую открытость, вам придется найти стратегически правильные способы выразить свое мнение: подходящее время, нужные люди, правильные вопросы. В итоге быть открытым и искренним всегда лучше, чем позволить истине томиться в тени.
Сделайте открытость безопасной, и люди заговорят
Естественно, сейчас у вас могли возникнуть вопросы: «Как мне снизить риски открытого высказывания своего мнения? Как мне заинтересовать тем, что я хочу сказать, людей на любом уровне, включая руководство?» Мы ответим, что все дело в подготовке. То есть все зависит от готовности и желания людей услышать то, что вы хотите сказать, прежде чем вы это скажете. Успех удара по мячу зависит от подготовки к удару, а будущий счет во многом зависит от первого удара. Если вы сначала соберете мнения других людей, а затем поделитесь своим, это приблизит вас к нужной вам цели.
Не атакуйте собеседника в лоб. Придумайте подходящие предварительные вопросы, например: «Хотите услышать, что я думаю по этому поводу?», или «Не хочу вам мешать, но я думаю, что стоит обратить внимание на…», или «Вы не рассматривали возможность?..», или «Я хотел бы помочь, есть возможность выслушать меня?».
Первый разговор открывает путь к дальнейшему общению, что ускоряет ход дела и действительно влияет на происходящее.
Второй секрет успешного общения заключается в том, чтобы побудить других людей быть открытыми и искренними с вами. Большинство людей поступят так, если сочтут это безопасным, но никогда не надейтесь, что это случится само собой. Так не бывает.
Вот несколько полезных советов:
● спрашивайте людей, что они думают на самом деле;
● не полагайтесь только на официальные встречи, организуйте неформальное общение один на один;
● в ходе общения помните о том, что вам нужна информация из первых уст, а не пересказ чужого мнения;
● спрашивайте посторонних, как они видят ситуацию и что думают о ней;
● старайтесь комментировать других и высказывать свое мнение последним.
Вооружившись более глубоким пониманием второго Навыка ответственности, вы готовы встать на путь дальнейшего развития. Выбирайте номер страницы, а мы вас там встретим.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Навык ответственности 3
Стремление давать и получать обратную связь
Результаты нашего опроса подтверждают то, что знакомо многим из нас: сегодня большинство людей в организациях избегают получать или предлагать обратную связь. Почему? Потому что люди уверены, что необходимость в обратной связи возникает только тогда, когда что-то идет (или скоро пойдет) не так. Другими словами, молчание означает, что все идет нормально. Это ошибочное мнение привело к крайне низкому уровню обратной связи в большинстве организаций. На самом деле большинство опрошенных говорит, что обмен обратной связью происходит только во время ежегодной оценки эффективности (если вообще происходит), когда уже поздно принимать меры.
Обратную связь не обязательно получать лично. Напротив, наш опыт показал, что электронные коммуникации могут ускорять процесс обмена обратной связью, обеспечивая более широкий охват и уменьшая задержки. Интересно, что электронная обратная связь часто бывает более откровенной и информативной. Возможно, это потому, что у людей есть возможность обдумать текст или они не чувствуют себя настолько скованными, как это часто бывает при личной беседе. Так или иначе, вам следует знать: если вы не используете какой-либо цифровой инструмент для обмена обратной связью, то ваши шансы получить от нее пользу уменьшаются как минимум вдвое.
Найдите себе наставника
Все успешные люди, от великих спортсменов и известных музыкантов до кинозвезд, авторов бестселлеров и руководителей высшего звена, полагаются на некого наставника, который помогает им видеть то, что они не видят сами.
Большинство спортсменов, стремящихся к рекордам, знают, что они не смогут достичь результатов мирового уровня без постоянного присмотра мудрого тренера. Фактически любая игра на высшем уровне требует наличия непрерывной обратной связи. Обратная связь – это кислород. Это кровь. Без нее мы не можем расти и развиваться. Мнение тренера является ключом к достижению и поддержанию конкурентного или организационного преимущества в любой дисциплине.
Вспомним, к примеру, 13 ноября 1875 г., когда Гарвард и Йель встретились, чтобы сыграть один из первых матчей в виде спорта, который впоследствии стал американским футболом. Гарвард победил (и Йель никогда этого не забудет). Однако вскоре после этого Йельский университет нанял для своей команды тренера, который немедленно привлек несколько других профессиональных тренеров для индивидуального развития игроков по следующим направлениям:
● формирование целей для совершенствования;
● мониторинг развития;
● тщательное планирование игры.
Так Йельский университет открыл принципиально новый подход к спорту.
Гарвард, напротив, продолжил придерживаться традиционного британского подхода к подготовке команд без тренеров. За следующие 30 лет Гарвард победил Йельский университет всего четыре раза.
Часто лучшим наставником будет кто-то сидящий рядом с вами в офисе или за соседним столиком в столовой. Эти люди видят, что происходит вокруг вас день ото дня, они понимают суть того, к чему вы стремитесь, и могут оценить, насколько хорошо вы это делаете.
Если вы еще не выбрали коллегу-наставника, вам следует серьезно подумать об этом. Найдите того, кто может присматривать за вами в повседневной работе и регулярно высказывать свое мнение, основанное на том, что они непосредственно наблюдают. Поясните ему, что вы стремитесь к развитию и вам нужен объективный взгляд со стороны. Вероятно, вы уже скоро спросите себя, почему вы не сделали этого раньше. На наш взгляд, если вы хотите играть на высшем уровне, то лучшее, что вы можете сделать, – это найти наставника вашего уровня. Вам нужно только спросить. Большинство людей будут рады вам помочь.
Требуйте обратную связь, иначе вы ее не получите
Вы должны потрудиться, чтобы получить обратную связь, это не происходит само по себе. Каждый пятый участник нашего исследования рабочей ответственности сказал, что его коллеги почти никогда не давали обратной связи друг другу. Более половины (64 %) заявили, что это случалось только тогда, когда возникала проблема. Удивительное дело, если учесть, что 86 % опрошенных согласны с тем, что участие сотрудников в свободном и открытом обмене мнениями очень благотворно влияет на процессы в организации.
За более чем 20 лет работы с тысячами организаций и сотнями тысяч людей на всех организационных уровнях мы вывели одно надежное правило: вы, скорее всего, не получите обратную связь, если не попросите о ней сами. (Кроме случаев, когда что-то не пошло не так!) Мы извлекли из своего опыта и другие важные уроки, связанные с предоставлением и получением обратной связи:
● обратной связи не будет, пока вы не создадите все условия для нее;
● легче игнорировать обратную связь, чем принять ее;
● позитивная обратная связь – одна из самых мощных форм общения, в которой вы когда-либо участвовали;
● рано или поздно все усваивают важный урок: высказывать мнение может быть рискованным, но замалчивать проблемы еще более рискованно;
● многие ошибочно полагают, что, если вы не получаете от людей обратную связь, это означает, что им нечего сказать и все в порядке;
● вы будете очень выгодно выделяться на общем фоне, если станете активно предлагать и запрашивать обратную связь.
Когда люди регулярно предлагают обмен отзывами с намерением помочь другим достичь успеха, они не только проявляют искреннее уважение к окружающим, но и почти всегда добиваются успеха сами. Такова невероятная сила обратной связи.
Правило КСД при обмене обратной связью
Обмениваясь обратной связью, старайтесь следовать трем ключевым правилам, которые делают общение максимально полезным и комфортным. Мы назвали их «правилами КСД».
● К – конкретика. Обратная связь лучше всего работает, когда она касается конкретной проблемы. Избегайте обобщений типа «у вас все хорошо». Сделайте отзыв более ясным и конкретным: «Ваше внимание к расходам помогло увеличить чистую прибыль на 5 %».
● С – своевременность. Наиболее эффективна для всех обратная связь в реальном времени, потому что она отражает текущее положение дел, упрощает понимание происходящего и реакцию на события, а значит, всегда актуальна и гарантирует положительное влияние на результаты.
● Д – деликатность. Учитывая, что люди лучше реагируют на положительную информацию, вы должны предлагать обратную связь как можно более деликатно. Это не означает, что информацию следует приукрашивать. Она должна быть точной, полной и основанной на фактах. Но вы должны предлагать ее с очевидным намерением помочь, а не навредить получателю и всегда излагать свои соображения уважительно и профессионально.
Все три правила применимы к двум основным типам обратной связи.
1. Одобряющая обратная связь. Хорошо выполненную работу следует одобрять, люди заслуживают этого. Предлагая обратную связь, важно подчеркнуть то, что получилось хорошо, и мотивировать на развитие успеха.
2. Критическая обратная связь. Всегда полезно услышать о том, что мы могли бы делать лучше, более эффективно, или, наоборот, прекратить. Но такая обратная связь способна огорчить, особенно если подать ее неправильно.
Не всегда обязательно использовать оба типа обратной связи, но в нормальных отношениях их должно быть примерно поровну. Преобладание отзывов одного типа навредит взаимному доверию и уважению. В глубине души мы все знаем, что заслуживаем похвалы за что-то одно и могли бы делать лучше что-то другое. Если со временем в вашей обратной связи произойдет перекос в одну сторону, люди начнут сомневаться в искренности ваших мотивов.
Редко встретишь организацию, где критические отзывы в адрес начальника считаются нормой. Неудивительно, что отсутствие здорового обмена мнениями о стратегии компании между людьми, занимающими разные должности, часто называют одним из величайших «тихих убийц» организационной целостности и приверженности целям компании.
Мы никогда не забудем случай с крупным клиентом из списка Fortune 500, который заказал наши услуги, чтобы помочь привести внутреннюю культуру компании в соответствие с ее стратегией. Когда мы спросили людей, что важно для компании, все они сказали примерно одно и то же. Не сказали они тоже почти одно и то же. Фактически почти каждый сотрудник, объяснив свое понимание стратегии, пошутил о «любимом проекте» генерального директора. Как мы в дальнейшем узнали от руководства, так называемый «любимый проект» на самом деле воплощал в себе ключевую стратегию организации! Мы были ошеломлены столь огромным разрывом в восприятии. Никто не оценил, не понял и даже не воспринял эту стратегию всерьез. При этом никто ни слова не сказал руководству, а руководство и не подумало спросить. Полтора года спустя этот «любимый проект» стал главным источником оздоровления и движущей силой организации. Все, что для этого потребовалось, – поинтересоваться, что у людей в головах, и подумать о том, как это исправить.
Вам не помешает трезво оценить культуру обратной связи в своей организации. Для этого дайте простые ответы «да/нет» на следующие вопросы:
1. Регулярно ли вы запрашиваете обратную связь?
2. Запрашивая обратную связь, вы действительно хотите ее получить?
3. Часто ли вам предлагают обратную связь?
4. Часто ли вы предлагаете обратную связь другим?
5. Когда вы даете обратную связь, является ли она искренней и открытой?
6. Вы воспринимаете отзывы от других людей как подарок вам во благо (а не как критику, которая может ранить)?
7. Регулярно ли получают от вас обратную связь люди, которые с вами работают?
Если вы ответили утвердительно на четыре или более из этих вопросов, вы, вероятно, на правильном пути. Больше четырех? Да вы профи обратной связи!
К сожалению, в деловом мире нелегко найти настоящих профессионалов в области обратной связи. Из более чем 40 000 респондентов, участвовавших в нашем исследовании ответственности на работе, только 27 % заявили, что работают в организациях, где эффективно используется обратная связь. Это означает, что оставшиеся 73 % лишены возможности получать преимущества обратной связи. Привычка думать, что обратная связь нужна, только если что-то пошло не так, формирует порочную атмосферу, в которой люди не могут или не хотят видеть и решать существующие проблемы.
Как исправить это: участвуйте в обмене обратной связью, сознательно и регулярно спрашивая и предлагая ее.
Предлагайте обратную связь и демонстрируйте свою заботу о людях и результатах
Мы обнаружили, что большинство людей нуждаются в обратной связи любого рода: входящей и исходящей, одобряющей и критической. Когда мы избегаем обмена обратной связью, это означает, что нас не заботит ни результат, на который направлена обратная связь, ни человек, который в ней нуждается. Правильная обратная связь – одна из высших форм взаимного уважения в профессиональной среде. Мы словно говорим коллегам: «Я тебя прикрою», «Я доверяю тебе и хочу узнать твое мнение», «Ты профессионал, поэтому я знаю, что ты захочешь это услышать» и «Я знаю, что мы делаем одно дело, и вот чем я могу помочь».
Это действительно важно. Включите в свою систему убеждений идею о том, что обратной связи от других следует не бояться, а желать. Старая пословица гласит: «Аппетит приходит во время еды». Получив первый опыт продуктивной обратной связи и оценив пользу от нее, вы захотите большего. Вы очень скоро поймете, что работа без обратной связи похожа на полет без радара: рискованно, безрассудно и даже опасно для жизни! Исправьте это немедленно, запросив обратную связь.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Навык ответственности 4
Умение говорить и слушать неприятные вещи
Почему так трудно говорить и слушать неприятные вещи? Для многих говорить что-то неприятное так же трудно, как и слушать. Отличной иллюстрацией этому служит бедственное положение, в котором оказался один руководитель высшего звена, назовем его Билл Шерман, работающий в многонациональной технологической компании. Почти все опрошенные сотрудники компании отметили, что Билл не умеет слушать (и ему много раз об этом говорили). Всякий раз, когда кто-нибудь начинал сомневаться в его решениях, Билл немедленно входил в роль высокого начальника.
Мы собрались вместе с этим непримиримым генеральным директором и примерно 50 топ-менеджерами, чтобы огласить результаты опроса. Через несколько минут Билл заметно разволновался и, к его чести, признался: «Я борюсь со всем этим. Следует ли мне воспринимать результаты опроса как указание на личные недостатки?» Более половины присутствующих выразили поддержку и сочувствие боссу, ответив решительным и одобряющим «Нет!». И в этом кроется проблема: те, кто так сказал, были в корне неправы.
Содержание обратной связи касалось Билла лично. В конце концов, все дело в стиле Билла и его подходе к сотрудничеству и ответственности. В течение многих лет Билл наносил ущерб производительности сотрудников и подавлял их эффективность, то есть снижал прибыльность бизнеса. Мы были глубоко ошеломлены, увидев, как люди убеждают Билла принять ложную и даже вредную реальность. Почему они призывали начальника игнорировать отзывы, которые сами же и давали? Что это было? Лояльность? Страх? Привычка?
Принцип бритвы Оккама гласит, что самое простое объяснение часто бывает лучшим, поэтому мы склоняемся к объяснению, что нам трудно говорить другим людям неприятные вещи, даже если мы знаем, что им было бы лучше их услышать. Еще труднее говорить их тому, кто занимает очень высокое положение в организации и обладает сложным характером. Марк Твен очень точно подметил: «К неприятностям приводит не то, чего вы не знаете, а то, с чем вы категорически не согласны».
Научитесь принимать суровую реальность
Вначале давайте проясним, что мы имеем в виду, когда используем слово «суровый». Одно из значений этого слова относится к неприятным, нежелательным условиям жизни, неприятным ощущениям (суровый климат, суровая ткань). Разумеется, люди не любят оказываться в неприятной ситуации или испытывать неприятные ощущения. Еще это слово обозначает неумолимое и непреклонное поведение, без жалости и сострадания – словно удар дубиной по голове. Когда дело доходит до неприятного разговора, мы в равной мере боимся как получить болезненный удар, так и нанести его сами.
Говорить и слушать неприятные вещи – тяжелая работа, не так ли? Может быть, поэтому 73 % респондентов заявили, что их организациям не удалось извлечь выгоду из этого навыка.
Тем не менее определение, которое мы считаем наиболее подходящим в данном случае, – «мощный, уверенный в себе, не боящийся трудностей». Неприятные вещи, которые люди должны говорить и слышать, – это не повод для расстройства и уныния, это просто реальность, принятие которой может стать ключевым условием успеха. Это подарок судьбы. Мы говорим не о душевном дискомфорте, речь идет о суровой реальности для сильных людей, через которую пролегает путь к новым достижениям.
А теперь вернемся к генеральному директору Биллу. Следующим шагом для него стало принятие опыта и чувств других людей. Независимо от того, считал ли он их выводы обоснованными или нет, было важно, чтобы он их понимал. Мы задали ему один простой вопрос: «Вы хотите, чтобы люди и дальше так о вас отзывались?», имея в виду его неспособность слушать и нежелание сотрудничать. Конечно, он не хотел. Но в данном случае имело значение не то, правильно ли о нем судили люди, а то, как именно они о нем думали. Мы также помогли ему понять, что, высказывая неприятные вещи, люди не стремятся его обидеть или скомпрометировать, а лишь стараются для общего блага. В результате Билл начал менять свое поведение и принимать суровую реальность как есть. И эта смена стиля руководства принесла очень хорошие результаты.
Отклик команды на впечатления от работы с Биллом согласуется с другим нашим исследованием, которое показало, что почти половина респондентов неэффективно привлекает людей, сотрудничество с которыми имеет решающее значение для успеха проекта. Эта нерешительность явно связана со способностью или неспособностью слышать и говорить неприятные вещи.
Попробуйте воспользоваться простыми приемами, которые помогают говорить другим людям неприятные вещи и побуждают их увидеть реальную ситуацию:
● спросите разрешения на обсуждение волнующей вас темы, постарайтесь мотивировать интерес к разговору;
● подготовьте краткое изложение: сформулируйте то, что вы собираетесь сказать, в правильном контексте;
● приступайте прямо к теме: не подслащивайте пилюлю и не ходите вокруг да около;
● четко придерживайтесь намеченной темы: не поддавайтесь искушению облегчить разговор, если он начал уходить в сторону;
● будьте на стороне собеседника: говорите неприятные вещи с искренним сочувствием;
● будьте уважительны, вежливы и спокойны;
● будьте конструктивны: всегда связывайте свои замечания с желаемыми результатами.
Урок, который мы давно усвоили: если сделать что-то правильно с первого раза, не придется делать это снова. Обработайте рану, остановите кровотечение, приклейте пластырь. Просто покончите с этим. Но сделайте это правильно с первого раза. В противном случае вы снова окажетесь в том же положении, только исправить его, скорее всего, будет вдвое сложнее.
Научитесь видеть полную реальность
За годы нашей работы с более чем миллионом человек во многих самых успешных компаниях мира мы воочию убедились, насколько сложно получить представление о полной реальности, которое было бы достаточно широким, объективным, исчерпывающим и искренним, чтобы выстроить новый образ мышления – это важный шаг на пути к истинному прогрессу.
Что мы имеем в виду, когда говорим, что нужно видеть полную реальность? Одно из определений реальности звучит так: «состояние вещей, существующее на самом деле, а не то, которое нам кажется или представляется». Реальность сложно охватить одним взглядом, особенно когда у людей есть разные точки зрения. Вероятно, лучшим решением было бы постоянно уточнять свое представление о том, как обстоят дела на самом деле, поддерживая его в актуальном и объективном состоянии. Это непросто.
Поразмыслите над следующими пятью ключевыми аспектами и сделайте вывод, насколько полно вы воспринимаете реальность.
1. Вы можете изложить точку зрения тех, кто с вами не согласен.
2. Вы беседовали с человеком, который, скорее всего, не согласится с вами.
3. Вы приложили все усилия, чтобы узнать мнение людей, с которыми вы обычно не советуетесь, но которые могли бы дать некоторое представление о ситуации.
4. Вы обратились к людям, которым доверяете больше всего, и убедили их, что действительно хотите знать, что они думают.
5. Вы обратились к людям, которым доверяете больше всего, и убедили их, что действительно хотите знать, что они слышат.
Мир вокруг нас меняется изо дня в день, и так быстро, что никто не может владеть ситуацией полностью и во всех ее проявлениях. Лучшее решение – постоянно проверять и перепроверять свое видение, чтобы оставаться в курсе дел. Иными словами, вы всегда должны стараться охватить взглядом полную реальность, поскольку она постоянно меняется.
Что, если неприятные вещи говорят всем, кроме вас?
Как узнать, что вы из тех, кому не любят говорить неприятные вещи? Проблема в том, что если это так, то вы ни от кого и никогда не услышите действительно неприятных вещей! Важно помнить, что, если вы не получаете обратную связь, это не значит, что ее нет, – это может означать, что окружающие разговаривают со всеми, кроме вас.
Мы предлагаем вам обратиться к четырем коллегам, с которыми вы обычно работаете, и провести небольшой опрос. Найдите минутку и объясните им, что вам важно знать, что они на самом деле думают.
1. Имею ли я репутацию человека, готового слышать неприятные вещи? По шкале от 1 до 10 насколько хорошо, по вашему мнению, я справляюсь с трудностями в нашем общении? Примечание. Помните, речь не о том, насколько оправданна ваша репутация, важно лишь то, считают ли люди вас готовым к открытому общению.
2. Когда мне в последний раз говорили что-нибудь неприятное? Как вы думаете, насколько хорошо я с этим справился? Примечание. Если коллеги не могут вспомнить ни одного случая, это не значит, что их не было. Придется постараться, чтобы они вспомнили.
3. Какую неприятную вещь, по-вашему, мне могли бы сказать сегодня? Примечание. Если вас удивило то, что вы услышали, возможно, вам стоит расширить круг общения и спросить других людей.
4. Как вы думаете, что мне еще нужно сделать, чтобы слышать неприятные вещи и видеть полную реальность? Примечание. Делайте поправку на то, кто говорит и что он говорит в контексте конкретной ситуации.
Если люди видят в вас человека, который упорно не хочет слышать неприятные вещи, то, скорее всего, они делятся обратной связью со всеми, кроме вас. К слову, почти 60 % респондентов в исследовании заявили, что, исходя из личного опыта, они считают, что люди не хотят нести ответственность за свои действия и это объясняет общее нежелание просить обратную связь и слушать неприятные отзывы. Вывод: вы должны не просто просить обратную связь, вы должны добиваться ее. В конце концов, мы оцениваем людей не по ошибкам, а по успехам.
Просто возьмите и скажите!
У Netflix есть ряд широко известных культурных моделей поведения и навыков, владения которыми ожидают от всех сотрудников. Среди них честность. Вот как в Netflix описывают культурный код идеального сотрудника:
«Вы известны откровенностью и прямотой».
«Вы не пытаетесь вести себя "политично", когда не согласны с другими».
«Вы говорите о коллегах только то, что сказали бы им в лицо».
«Вы легко признаете ошибки».
Netflix понимает, что для поддержания конкурентоспособности в быстро меняющемся мире требуется культура откровенного общения, когда люди говорят то, что думают. Иное поведение считается непрофессиональным и противоречащим корпоративной культуре.
Наш совет: говорите больше, высказывайте то, что думаете, и будьте искренними в своих взглядах и выражениях. Создайте для себя репутацию человека, который готов говорить неприятные вещи, но при этом сохраняет чувство ответственности и способность поддерживать команду после того, как сказал то, что следовало.
Мы работаем со многими руководителями высшего звена и обнаружили, что с точки зрения коучинга в Netflix все делают правильно: важно идти навстречу человеку, а не ходить вокруг да около. Хорошие руководители умеют давать и получать жесткую обратную связь. Они склонны уважать тех, кто это делает.
Знакомясь с суровой реальностью, нам следует понимать это как высказывание действительно полезных, актуальных и значимых соображений, которые помогают отдельным людям, командам и организациям принимать правильные решения и добиваться успеха.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Навык ответственности 5
Личная заинтересованность
Первая составляющая Причастности: личная заинтересованность. Исследование показывает, что Причастность – самый сильный из всех Навыков ответственности, однако, когда мы спросили, насколько хорошо люди в исследуемых организациях владеют этим навыком, 62 % респондентов ответили, что выполнение поставленных задач находится под угрозой из-за недостаточной вовлеченности и ответственности внутри компании или организации. Еще 8 % заявили, что точно не добьются своих ключевых целей по той же причине. Следовательно, целых 70 % респондентов считает, что отсутствие личной заинтересованности – проблема, которая в значительной степени препятствует успешной деятельности организации.
Этот важный вывод подтверждается исследованием вовлеченности, проведенным Институтом Гэллапа, согласно которому только 31,5 % американских работников действительно заинтересованы в результатах, что почти на 2 % меньше по сравнению с предыдущим годом. Еще более шокирует то, что только 13 % сотрудников во всем мире считаются лично заинтересованными в работе. Это означает, что только каждый восьмой работник во всем мире и каждый третий в Соединенных Штатах по-настоящему привержены своей работе и вносят в нее реальный вклад. Только каждый третий в Соединенных Штатах! Это печально. И затратно.
Как оценить чью-то (и свою) личную заинтересованность? Вот два критерия, по которым вы можете оценивать сотрудников. Во-первых, насколько они изобретательны, креативны и находчивы в своей работе? Во-вторых, вкладывают ли они душу в то, что делают? Мы сейчас говорим не о том, ищут ли они способы получить признание. Нам интересно, персонализируют ли они свою работу, свои отчеты, свой рабочий стол и стремятся ли сделать рабочее место «своим».
Будьте изобретательны
Изобретательность – это не просто придумывание новых полезных вещей и усовершенствований, это также творческий подход к выполнению своей работы, это такая степень вовлеченности, при которой вас невозможно остановить. Один из авторов этой книги, Роджер Коннорс, покупая прогулочную обувь, испытал потрясающий опыт общения с человеком, искренне увлеченным своей работой.
«Оказавшись в огромном розничном магазине, я отправился искать пару прогулочных туфель. Наконец я добрался до обувного отдела и наткнулся на сотрудника, который возился с коробками возле кассы. Я немного торопился и не хотел тратить время на длинные объяснения, поэтому на дежурный вопрос сотрудника "Могу ли я вам помочь?" коротко ответил "Нет, спасибо" и направился по проходу в поисках нужной обуви.
До этого момента я никогда не покупал прогулочную обувь и только слышал о ней. Пока я пытался понять, что мне нужно и где это лежит, этот же сотрудник крикнул в проход: "Что вы ищете?" Я ответил: "Обувь для прогулок". Он показал рукой и сказал: "Она там". Вскоре я оказался перед огромным стеллажом, от пола до потолка, от стены до стены, на котором лежало примерно полсотни пар различной обуви для прогулок. Моя уверенность мгновенно сменилась замешательством, и я начал сомневаться, так ли уж сильно я хочу гулять!
Сотрудник уловил флюиды моего замешательства с расстояния в 10 метров, поэтому он подошел и еще раз уточнил: "Вы ищете прогулочную обувь?" Я ответил: "Ага!" Он протянул руку, снял с полки туфлю и сказал: "Это лучший вариант". Я взглянул на нее и, поскольку цена меня устраивала, сказал: "Спасибо, дальше я сам". Сотрудник понял, что я все еще хочу побыть один, деликатно отошел в сторону и наблюдал, как я роюсь на полках, пытаясь найти нужный размер. Вскоре он снова подошел, спросил мой размер, а затем исчез. Вернулся он в считаные секунды с двумя парами туфель нужного размера.
Я и рта не успел раскрыть, как он усадил меня, чтобы я мог примерить туфли. Удивительно, но он успел вставить в обувь какие-то гелевые стельки. Когда я примерил их, мои ноги сразу почувствовали, что они в обувном раю! Охваченный восторгом, я сказал, что возьму две пары с гелевыми стельками. Прежде чем я успел встать, он полез в задний карман и вытащил брошюру, и это был трехлетний контракт на обслуживание обуви! Кто-нибудь когда-нибудь слышал о таком? Эта идея вызвала у меня любопытство и восхищение напором сотрудника, так что я подписал контракт и отправился испытывать обувь.
Когда я ушел, проснулись мои инстинкты консультанта, и я понял, что только что испытал чудесный опыт: увлеченный сотрудник, работающий на переднем крае, создает идеальный опыт взаимодействия с клиентом или брендом. Он действительно жил работой. Он не изображал усердие, он был лично заинтересован в достижении результата. У него было четыре повода повернуться и уйти, но он предпочел не делать этого. Это было потрясающе!»
Личная заинтересованность – это всегда здорово и всегда дает отличные результаты.
Измерьте собственную заинтересованность
Увидеть заинтересованность у других не так уж и сложно. Большинство людей интуитивно чувствуют, когда кто-то действительно выкладывается на все сто. Проблема в том, что личную заинтересованность обычно легче увидеть у других, чем у себя. Предлагаем вам заглянуть в себя немного глубже и пройти быстрый тест из четырех вопросов на тему личной заинтересованности. Этот простой вопросник поможет вам оценить степень личной заинтересованности (выберите ответ, который лучше всего подходит для вас).
1. Для вас личная заинтересованность в работе – это:
очевидная сила;
сила, но не преимущество;
слабость, но не вред;
очевидная слабость?
2. Вы когда-нибудь чувствовали полное бессилие перед обстоятельствами или ситуацией?
Да.
Нет.
3. Как часто в обычный день вы просто делаете свою работу от звонка до звонка?
Никогда.
В 30 % и более случаев.
В 20 % случаев.
В 10 % случаев.
4. Как часто в обычный день ваши коллеги просто делают свою работу от звонка до звонка?
Никогда.
В 30 % и более случаев.
В 20 % случаев.
В 10 % случаев.
Вопросы, на которые вы только что ответили, мы задавали участникам нашего исследования рабочей ответственности. Возможно, вам будет полезно сравнить свои ответы с оценками тысяч респондентов ниже.
От некоторых цифр вам станет легче, потому что вы поймете, что не одиноки. Но в целом эта статистика слегка шокирует. В любом случае сейчас вы, возможно, уже спрашиваете себя: «Что делать, если мне нужно, чтобы другие были лично заинтересованы в том, чем я занимаюсь?» Правильный ответ станет вашим преимуществом и поможет вашему дальнейшему развитию.
Сформулируйте и донесите главные «почему»
Человечество придумало много разных методов кнута и пряника для стимулирования личной заинтересованности, но все чаще, особенно среди миллениалов, старые методы управления отправляются на свалку. Тирания боссов, угрозы увольнением, унизительные и деморализующие нагоняи с вызовом на ковер – все эти жесткие методы старой школы больше не работают и только оттолкнут людей от вашей организации. Поэтому очень важно понимать, какие позитивные подходы сегодня мотивируют людей на рабочем месте.
С другой стороны, есть примеры прекрасных организационных культур. Вы, несомненно, слышали о многих из них, от Apple и Amazon до Google и Zappos. Написано бесчисленное количество статей, в которых обсуждаются преимущества таких методов, как гибкий график, программы для удаленных сотрудников, тренажерные залы и доставка обедов на рабочее место (ладно, мы немного приукрасили последний пункт, но это вопрос времени). Эти условия, по сути, стали нормой при найме. Но, как бы хороши они ни были, дело не в них.
Питер Хотц, отраслевой советник Vynamic, известной консалтинговой фирмы по управлению здравоохранением, сказал нам: «Все эти программы на самом деле только помогают выиграть немного времени». Он продолжил: «Без вовлеченности сегодня невозможно представить миссию, в которую люди поверят, или менеджерскую команду, в которую они захотят влиться». Другими словами, какими бы прекрасными ни были программы и приманки для найма, они быстро теряют свое значение, если не опираются на подлинную вовлеченность.
Криста Стаффорд, вице-президент по персоналу аэрокосмической компании KLX Aerospace Solutions, считает, что секрет формирования личной заинтересованности персонала в ориентации всей организации на ключевые цели и их экономическую целесообразность. Ключевые цели вашей организации – это «почему», из которых следует «что». Определите несколько ключевых целей, объясните людям, зачем их нужно достичь, и они станут мощным инструментом для выработки личной заинтересованности и вовлеченности.
Без опоры на ключевые цели руководителям приходится использовать традиционные подходы старой школы к управлению людьми, которые работают, только когда соблюдение требований важнее, чем вовлеченность и заинтересованность. Мы имеем в виду подлинную личную заинтересованность. Прежде чем вкладывать заработанные своим трудом сбережения в финансовый проект, вы задаете очевидные вопросы: каковы возможные риски? Каковы потенциальные возможности роста? Что я должен сделать, чтобы они реализовались? Точно так же, чтобы люди захотели инвестировать в работу частицу своей души, им нужно предоставить необходимую информацию. Объясните им «почему» так, чтобы затронуть их разум и эмоции, потому что именно умом и сердцем они почувствуют отдачу от своих инвестиций.
Оживите обсуждения в команде
Когда Стивен Никель был вице-президентом сервисной организации Sony VAIO, он узнал, насколько мощным фактором является личная заинтересованность людей в достижении важной цели. Его команда поставила амбициозную цель – повысить показатели удовлетворенности клиентов на 15 % по сравнению с предыдущим годом. Они безрезультатно обсуждали на встречах эту цель снова и снова, и так продолжалось до тех пор, пока они не собрали всех членов команды вместе и не провели исчерпывающее обсуждение того, 1) что на самом деле означает эта цель и 2) что потребуется для ее достижения при условии, что каждый примет эту цель и будет выкладываться сполна. Поскольку каждый знал конкретную желаемую цель и мог сосредоточиться на ней, вскоре появились реальные достижения. Их еженедельные встречи по KPI оживились. Многие из тех, кто никогда раньше не выступал на собраниях, теперь делились идеями и брали на себя ответственность за происходящее.
Никель сказал: «Этот опыт заменил мне целую полку книг по бизнесу. Прежде всего я понял, что наличие общей цели организации рождает ответственность. Это не мысль из слайд-шоу или выступления. Это результат привлечения всех членов команды к обсуждению того, какова наша цель и что нам нужно сделать для ее достижения». В том же году сервисная команда VAIO была удостоена награды операционного директора Sony Electronics за выдающиеся результаты.
Без личной заинтересованности и вовлеченности люди, как правило, сосредотачиваются на своем списке сиюминутных задач, часто в ущерб более масштабным ключевым целям, которых пытается достичь команда или организация. Личная заинтересованность рождается, когда люди могут пощупать эти цели, обсудить и проверить их, особенно в команде людей, работающих над одной задачей. Если все сделано правильно, то процесс обсуждения в команде стимулирует личную заинтересованность и вовлеченность. На самом деле по-другому и не бывает.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Навык ответственности 6
Обучение на успехах и неудачах
Брайан Герберт, сын автора фантастического романа «Дюна», пишет в «Доме Харконненов», второй книге из трилогии-приквела к «Дюне»: «Способность учиться – это дар, умение учиться – это навык, готовность учиться – это выбор». По нашему мнению, самые лучшие и самые успешные руководители достигли личного успеха и успеха в работе благодаря навыку быстро и качественно изучать все, что им требовалось. Мы также считаем, что практически невозможно оставаться Над чертой, не сделав сознательного выбора учиться в любой ситуации. Поразительно, но более двух третей респондентов в нашем исследовании рабочей ответственности заявили, что люди в их организациях не очень хорошо умеют извлекать уроки из успехов и неудач.
Отто Айхингер, менеджер по вопросам стратегических партнерских связей ведущих ипотечных залогодержателей, сказал нам: «Из неудач можно извлечь больше, чем из успеха. Всякий раз, когда я терпел провал, я учился, выживал, обращал неудачу во благо и двигался дальше, надеясь никогда больше не повторить ту же неудачу». В свою очередь Кэт Коул, президент Cinnabon, в недавней статье в New York Times написала: «Я привыкла сомневаться скорее в успехе, чем в неудаче. Я буду задавать больше вопросов, когда продажи растут, чем когда они падают. Я задаю больше вопросов, когда кажется, что все идет гладко, потому что я думаю: "Наверное, я что-то не знаю"».
Успех или неудача? Важно и то и другое.
Например, во время Второй мировой войны командование предпринимало значительные усилия, чтобы сократить потери бомбардировщиков. Поиск решения поручили исследователям из Центра анализа ВМС, которые внимательно изучили бомбардировщики, вернувшиеся с боевых вылетов. Они заметили, что их фюзеляжи получили больше повреждений, чем двигатели или кабины. Из этого наблюдения исследователи сделали вывод, что дополнительную броню следует ставить там, где самолетам были нанесены наибольшие повреждения.
Однако математик и статистик Абрахам Вальд обнаружил фатальную ошибку в их рассуждениях. Дело в том, что ученые из ВМС рассматривали только успешные случаи – самолеты, которые уцелели, и не учитывали неудачи – самолеты, которые не вернулись. Вальд рекомендовал поставить броню в тех местах, которые не пострадали на уцелевших самолетах, поскольку попадания в эти места, вероятно, и были причиной, по которой некоторые самолеты так и не вернулись. Сегодня это кажется очевидным, но в те дни ученые думали иначе.
Логическая ошибка обучения только на основе успешного опыта называется ошибкой выжившего, и любой из нас легко может стать ее жертвой. Внимание к успеху и неудачам может научить вас тому, что позволит оставаться Над чертой и решать интересные проблемы.
Научитесь учиться
Многим людям нелегко учиться. В ходе опроса 50 % респондентов признали, что главная причина, по которой им трудно было добиваться ответственности от других, заключалась в том, что они просто не знали, что и как делать, чтобы достичь целей. Исследование также показывает, что 82 % опрошенных либо избегали добиваться ответственности от других и делали это не очень часто, либо пытались это сделать, но не получили желаемых результатов. Эти цифры немного сбивают с толку и говорят о пробеле в обучении, который проявляется, когда речь идет о подлинной ответственности.
В мире больших данных, скоростных соединений, большой пропускной способности и еще более конкурентных рынков каждый, независимо от того, какой у него опыт, должен продолжать учиться. Многие из нас уже достигли «наивысшего уровня некомпетентности» в том смысле, что нам постоянно приходится делать то, что мы никогда раньше не делали. В этой ситуации нет другого выбора – нужно учиться.
Один из авторов, присутствуя на собрании руководителей высшего звена, наблюдал, как генеральный директор трижды вскакивал со стула в первые 20 минут совещания, размахивая руками перед коллегами-руководителями и крича: «Я понял, что ты хочешь сказать! Хватит, я тебя уже понял!» В конце концов мы отозвали этого руководителя в сторону и мягко попросили: «Пожалуйста, задумайтесь о своем поведении. Вы смотрите на свою команду свысока. Вы публично унижаете коллег и превозносите свой авторитет до такой степени, что они не могут внести свой вклад в общее дело».
К его чести, наш возбудимый босс выбрал скромность и быстро решил: «Я вас понял, обещаю поработать над своим поведением».
Перенесемся на год вперед. Тот же генеральный директор стоял перед комнатой, полной руководителей высшего звена, когда директор по персоналу спросил его: «Как прошедший год повлиял на вашу жизнь?» Генеральный директор на удивление растрогался и рассказал, как отзывы, полученные от Partners In Leadership годом ранее, заставили его понять, что его токсичный стиль общения разрушает не только компанию, но и его домашний очаг, брак и отношения с дочерью. Он буквально со слезами на глазах поделился тем, как изменился он сам и как резко улучшились его отношения с дочерью за последний год. Его коллеги оценили этот опыт по достоинству и были вдохновлены на аналогичные изменения и в собственной жизни.
Учитесь на успехе
Ключ к извлечению уроков из успеха – это сделать паузу и найти время, чтобы разобраться, что в этот раз сработало. Фактически вам следует сформировать набор Инструментов успеха. Выделите время, чтобы встретиться со всеми заинтересованными сторонами, проанализировать свои успехи и разобраться, какие факторы сработали и почему, чтобы вы могли повторить этот успех в будущем. Вас могут удивить расхождения во мнениях, которые возникают, когда вы начинаете разбираться в причинах успеха. Переход от догадок к фактическим данным и анализу может быть поучительным и воодушевляющим.
Чтобы учиться на успехе, требуется изрядная скромность. Мы особо отметили скромность в разделе «Навык ответственности 1: интерес к точке зрения других людей», но здесь стоит повторить это еще раз. Личная скромность лежит в основе всего обучения – не только в признании того, что мы знаем не все, но и в постоянной готовности учиться. Чтобы положить в свой набор первые Инструменты успеха и оценить свою способность к обучению на успехе, попробуйте ответить на вопросы анкеты, посвященной скромности. Чтобы получить наивысшую отдачу, мысленно поместите себя в контекст вашей работы, дома или сообщества.
1. Задавали ли вы в последнее время кому-нибудь вопрос «Как вы это делаете?»
2. Сколько времени прошло с тех пор, как вы сказали «Я не знаю»?
3. Считают ли люди, что вы действительно хотите понять, что они делают?
4. Можете ли вы честно сказать, что понимаете, каким был вклад других людей в ваш успех?
5. Вас считают наставником или начальником? А может, учеником или бессловесным работником?
6. Какие новые навыки вы приобрели за последний год?
7. Когда что-то идет не так, насколько быстро вы указываете на вещи, которые могли бы сделать лучше?
Ваши Инструменты успеха будут работать лучше всего, если вы сохраните свежий взгляд и готовность узнать, что на самом деле стоит за успехом. Только не забывайте, что поиск причин успеха – это не то же, что поиск доказательств вашей точки зрения на вещи.
Учитесь на неудачах
Ян Бейнс, генеральный директор популярной сети семейных ресторанов Cheddar's Scratch Kitchen, рассказал нам, что, когда он впервые стал операционным директором другой популярной сети ресторанов в Канаде, он почувствовал, что должность обязывает его иметь ответы на все вопросы – будто он знает больше, чем на самом деле. Затем наступил момент, когда компании потребовалось кардинально изменить меню. Он откладывал вопрос на потом, затягивал решение проблемы и поднимал ее на трех заседаниях совета директоров подряд. В конце концов один из членов правления возмутился: «Когда вы перестанете говорить об этом и просто что-нибудь сделаете?» Топ-менеджер рекомендовал Яну следующие шаги: во-первых, перестать персонально ассоциировать себя с возможной неудачей, во-вторых, разделять ответственность за успехи и неудачи с остальными и, в-третьих, признать, что любая так называемая неудача открывает хорошую возможность для обучения.
Это настолько впечатлило Яна, что заставило его принимать решения и действовать. Угадайте, что случилось? Изменения в меню сработали! Больше того, результат превзошел ожидания. Скромность позволяет извлекать уроки не только из успехов, но и из неудач. Просто осознайте тот факт, что, рискуя ради успеха, вы рано или поздно терпите неудачу. Поймите, смиритесь и приготовьтесь. Когда случится неудача, используйте ее, чтобы извлечь необходимые уроки и больше никогда ее не повторять.
Профессионалы и исполнители постоянно ошибаются. Певцы фальшивят. Актеры забывают реплики. Олимпийцы проигрывают. Игроки с окладом в миллион долларов бьют мимо ворот. Но великие учатся на каждой ошибке. Ключ к извлечению уроков из неудач – помнить об истинной, высшей цели, будь то «Грэмми», «Оскар», золотая медаль или победа в чемпионате. Проиграть битву можно, главное – победить в войне. Неудача редко приходит навсегда, обычно это лишь временное обстоятельство. Такой взгляд на жизнь позволяет не зацикливаться на неудачах, быстро учиться, избавляясь от привычного мышления Под чертой, и подняться Над чертой, чтобы сделать еще одну попытку и победить.
Распахните двери обучению
Джин Абернети, руководитель кадровой службы компании Progrexion, лидера рынка проблемных кредитов, сказал нам: «Вы должны учиться на своих неудачах и успехах. Но особое внимание уделяйте неудачам, иначе вы погрязнете в бессмысленной работе, причиной которой сами же и являетесь». Мы на собственном опыте обнаружили, что людям свойственно иметь предубеждения, мешающие эффективному обучению. Помните о своих предубеждениях, и вы улучшите свои способности к обучению.
Первое место в нашем списке занимает предубеждение эго, которое отражает стремление людей любой ценой сохранить благоприятное представление о себе, вместо того чтобы показать свою уязвимость и готовность учиться. Как это исправить: вернитесь к нашей анкете из семи вопросов, приведенной выше. Далее идет предубеждение опыта – распространенная тенденция полагаться почти исключительно на свой личный опыт. Как это исправить: интересуйтесь точкой зрения остальных. Еще есть предубеждение взглядов, естественная человеческая склонность держаться за привычный взгляд на мир, за текущие убеждения, которая обычно приводит к отрицанию всего нового. Как это исправить: попробуйте опровергнуть гипотезу о том, что вы правы.
Отказ от предубеждений улучшит вашу способность учиться и поможет вам использовать силу позитивной ответственности, когда вы работаете Над чертой, чтобы добиться желаемых целей.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Навык ответственности 7
Нацеленность на конечный результат
Трудно поверить в результаты опроса? Это невообразимо? Даже шокирует? Возможно ли, что так мало людей соотносят свою каждодневную работу с ключевыми целями, которых необходимо достичь организации? Если они не работают над задачами, которые приводят к достижению наиболее важных результатов, то над чем они вообще работают? Хороший вопрос. Ответственность начинается с четкого определения целей. Если цели не ясны, то ответственность размывается, что ведет к снижению морального духа и дезориентации в работе – проблема, которую ясно обозначило исследование.
Например, Brinker International, компания, владеющая ресторанами Chili's и Maggiano's Little Italy, оказалась на грани экономического краха, когда предпринимательский сектор общественного питания переживал один из самых резких спадов в истории. Организационная культура 35-летней давности годилась только для поиска виноватых, и, разумеется, никто не брал на себя ответственность.
Перекладывать ответственность на других, вносить неясность и придумывать оправдания Под чертой – подобное поведение стало культурной нормой.
Неудивительно, что на этом фоне резко упала прибыль, акционеры начали разбегаться с корабля, а акции компании упали до рекордно низкого уровня в 3,99 долл. за акцию. Вовлеченность сотрудников упала ниже 50 %, а текучесть кадров выросла до 110 % в год. Что происходило?
Диагноз был ясен: хаотичная картина из более чем 40 ключевых показателей эффективности компании, которые использовались в качестве целевых результатов. Как правило, люди, работавшие в корпорациях, видели и не такое, но в Brinker International никто уже не мог отследить 40 показателей. Все запутались, какие показатели нужно измерять и что каждый должен делать на своем месте. «Старый Brinker» явно отжил свое. То, что происходило с этой компанией, характерно для большинства организаций сегодня.
1. Непонимание руководителями, как их должности, обязанности, команды, проекты и приоритеты должны способствовать достижению общих целей.
2. Неспособность сократить перечень важнейших целей до списка из трех или четырех пунктов (хотя все к этому стремились).
3. Высшее руководство и операционные менеджеры не привыкли вместе обсуждать ключевые цели организации (но явно были готовы начать это делать).
Тони Бридвелл, начальник кадровой службы Brinker International, сказал: «Сначала нас упрекали в чрезмерном упрощении списка наших ключевых целей, но этот подход совершил революцию. После начала преобразований мы принесли нашим акционерам более 200 % общей прибыли на инвестиции». Он добавил: «Текучесть кадров упала, а показатели вовлеченности повысились».
За годы, прошедшие после пересмотра отношения к ответственности, компания сократила перечень ключевых целей с 40 до 4, а именно: 1) вовлеченность членов команды; 2) удержание клиентов; 3) рост продаж и 4) повышение прибыли. Такое сужение фокуса помогло Brinker достичь рекордных показателей роста выручки, прибыльности, удовлетворенности гостей и вовлеченности членов команды, при этом доходность акций компании в годовом исчислении составляет почти 30 %. В основе этого успеха лежат ясные цели и сильная культура ответственности, когда люди понимают, что их ежедневная работа должна соответствовать поставленным целям.
Определите три или четыре ключевые цели
Большинство компаний серьезно говорят о своих ключевых целях только во время разработки планов на год. Поскольку этим целям не уделяют должного внимания в течение года, многие организации на самом деле никогда не добиваются согласованного взаимодействия между своими сотрудниками, не говоря уже о реальной ответственности за достижение главных целей. Чтобы деятельность людей соответствовала ключевым целям вашей компании, каждый должен знать, что это за цели. Очевидно, правда? Но главное открытие нашего исследования на рабочем месте состоит в том, что подавляющее большинство работников не знают целей своих компаний. Большинство вообще не понимают, за чем гонятся их компании. Более того, большая часть управленцев высшего звена затрудняются описать ключевые цели своих организаций в ясной и логичной форме. Наше исследование убедительно показало, что, с точки зрения 85 % сотрудников, их компании не смогли дать определение ключевых целей или дали его недостаточно ясно.
Статистика, полученная в результате нашего исследования, заслуживает внимания:
● только 48 % респондентов заявили, что ключевые цели были четко определены и понятны всей организации, 76 % заявили, что ключевые цели нуждаются в доработке, и только 15 % заявили, что результаты организации определены исчерпывающе;
● целых 75 % респондентов заявили, что сотрудники всех уровней не видят связи между повседневными задачами и ключевыми целями;
● только 7 % сказали, что люди в их организации эффективно соотносят свою работу с целями и результатами;
● более 68 % заявили, что приоритеты часто меняются, создавая путаницу в отношении ключевых целей организации;
● более 66 % опрошенных заявили, что структура производственных процессов не обеспечивает эффективной связи между повседневной работой и приоритетами организации;
● 64 % заявили, что рядовой персонал не понимает высших приоритетов организации, при этом 98 % считают, что такое понимание необходимо.
Что все это значит и как это связано с успехом вашей компании? Мы полагаем, что в организациях, не сумевших дать четкое определение ключевых целей, невозможно сформировать культуру ответственности. Без четко определенных целей балом правит путаница, а за ней на сцену выходит неэффективная работа. Страдает вовлеченность сотрудников, а цели не достигаются, потому что они неясны или не отслеживаются. Организация стагнирует, потому что никто до конца не понимает, в каком направлении двигаться, или, что еще хуже, имеют ли значение их усилия. Люди теряют интерес к переменам и избегают ответственности, в итоге падает производительность.
Донесите до людей ключевые цели
Подлинная ответственность требует четкого акцента на ясно сформулированных, измеримых ключевых результатах и побуждает людей задумываться о том, что лично они должны делать, чтобы улучшить работу компании и добиться этих результатов. Понятное, измеримое и запоминающееся определение ключевых целей позволяет каждому сотруднику организации точно знать, чем и почему он обязан заниматься. Те, кто обрел кристально ясное понимание ключевых целей своей организации, начинают понимать важность своих действий и демонстрировать более высокий уровень сопричастности, мотивации и вовлеченности.
Разумеется, рассказ о высших приоритетах организации должен сопровождаться убедительным объяснением, почему эти цели стратегически важнее других и почему они нужны для успеха организации. Этот разговор нужно повторять при каждой возможности.
Дитер Ухтдорф, бывший шеф-пилот авиакомпании Lufthansa, вспоминал, что авиакомпании приходилось обучать свои экипажи новым процедурам безопасности семь раз подряд семью разными способами, прежде чем они начинали соблюдать их безупречно, – а ведь мы говорим о людях, чья жизнь зависит от того, насколько правильно они делают свою работу! Повторение – ключ к пониманию главных целей. Когда после нескольких повторений информация о ключевых целях прочно уляжется в сознании сотрудников, она будет служить для них компасом, указывающим на важнейшие приоритеты организации.
Руководствуйтесь ключевыми целями своей организации
Мы считаем, что каждый работник организации, независимо от должности, несет моральную ответственность за понимание своей миссии и ключевых целей. Это важная часть контракта между работником и работодателем. Они нанимают вас, платят вам, а вы за это обязуетесь работать над достижением ключевых результатов. Разумеется, организация несет встречную ответственность за определение ключевых целей и должна добиваться, чтобы люди их понимали. На руководителей возлагается обязанность организовать диалоги, дискуссии и обсуждения, в ходе которых возникает это понимание.
Дальнейшее соответствие ежедневной работы ключевым целям становится вопросом личной ответственности каждого работника. Создание культуры ответственности, когда люди обязуются работать именно так, окажет огромное влияние на производительность.
Задайте себе четыре вопроса, чтобы проверить свое соответствие миссии и ключевым целям вашей организации:
1. Что я должен перестать делать, чтобы моя повседневная работа еще больше соответствовала миссии и ключевым целям?
2. В каких случаях я не вижу никакой реальной отдачи от сделанной работы или инициативы?
3. Что я должен начать делать, чтобы получить реальную отдачу от своей повседневной работы и внести еще более весомый вклад в достижение миссии и ключевых целей?
4. Если бы все зависело от меня, какие изменения я бы внес в свои служебные обязанности, чтобы добиться еще более высокой отдачи и достичь нужных компании результатов?
Никто не может лучше вас решить, что еще вы можете сделать, чтобы согласовать свою повседневную работу с ключевыми целями. Когда каждый работник организации возьмет на себя личное обязательство согласовывать свою повседневную работу с поставленными целями, возрастет и производительность организации в целом.
Развивайте чувство причастности к общему делу
То, что мы называем согласованностью, – личный выбор каждого, отражающий чувство причастности к движению в том направлении, в котором движется организация. Поскольку причастность лежит в основе согласованности, каждый в организации должен нести ответственность как за формирование, так и за поддержание этого чувства. Но сделать так, чтобы все двигались в одном направлении, – зачастую сложнейшая задача.
Согласованность не означает, что вам нужно соглашаться с каждым решением, – она означает, что вы согласны взять весло и грести в нужном направлении, когда решение принято. Согласованно работающий коллектив – огромная сила. Достижение и сохранение единства усилий зависят от того, что мы называем Диалогом о причастности. Такие диалоги мотивируют людей задуматься и ощутить личную ответственность за конечные цели и сроки их достижения. Вот несколько вопросов и ответов, посвященных Диалогу о причастности.
Кто несет ответственность за Диалог о причастности?
Вы. Никто не может лучше вас знать, когда вам нужно обсудить, как привести вашу повседневную работу в соответствие с ключевыми целями.
Когда должен происходить Диалог о причастности?
Всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша повседневная работа не согласована с целями организации. Четыре вопроса, которые мы представили выше, должны помочь вам определить это.
Каким должен быть правильный Диалог о причастности?
Это открытый, откровенный диалог о том, что происходит на самом деле.
Как измерить эффективность Диалога о причастности?
Диалог был эффективен, если вы составили два списка: «перестать делать» и «начать делать». Вы оптимизируете свою повседневную работу и исправляете недостатки!
Фактически, чтобы исправить любое несоответствие ключевым целям, нужно ответить на главный вопрос о причастности:
Как я способствую выявлению и/или решению проблем?
Задавая этот вопрос в контексте достижения ключевых целей, вы многое сделаете для достижения и сохранения единства.
В культуре ответственности люди на всех уровнях организации чувствуют себя лично приверженными достижению ключевых целей и руководствуются ими. Никто никогда не ждет, чтобы его попросили представить отчет о проделанной работе или план действий. Они постоянно задумываются о причастности к общему делу. Они действуют проактивно и последовательно. Они старательно оценивают свой прогресс, потому что стремятся к достижению целей вместе со всеми остальными.
A: мой личный путь
B: путь моей команды
C: путь моей организации
Pulsuz fraqment bitdi.
