Kitabı oxu: «Ahora me toca a mí»

CAPÍTULO 2

¿Cuál es mi estilo de liderazgo?

A través de sus comportamientos, los líderes son quienes crean la cultura de las empresas. Pero antes veamos a qué me refiero con cultura:

 a cómo se hacen las cosas;

 a quién le va bien y a quién no;

 a qué comportamientos son valorados, reconocidos, y cuáles sancionados;

 a qué temas entran en agenda;

 a en qué se gasta y en qué se invierte el dinero.

De ahí la importancia del liderazgo y la responsabilidad de los líderes. Si ahora te toca liderar a vos, tené en cuenta que cada acción tuya será observada, evaluada e imitada por los demás. Veamos algunos ejemplos:

 Si dedicás tiempo a escuchar, a reunirte con tus colaboradores, para saber cómo están, vas a dar un mensaje de que las personas importan.

 Si sos puntual, entonces el uso del tiempo será un valor en tu organización. Y así será con cada tema relevante.

 Si trabajás en equipo, si las reuniones de tu equipo son “sagradas”, si alentás a tus reportes a que a su vez se ocupen de sus equipos, estarás diciendo: “Señores, en esta compañía el trabajo en equipo es un valor”.

Ahora que te toca liderar a vos, una pregunta que me gustaría que te hicieras es: ¿cuál es tu estilo de liderazgo?

Líderes que inspiran

Podés encontrar muchas “recetas” y artículos donde leerás frases como las siguientes:

 “Lo que no hagas al principio, no lo podrás hacer más adelante”.

 “Tenés que despedir al 20% de tus reportes directos para que vean quién manda”.

 “Lo mejor es hacer lo mismo que tu jefe anterior”.

Y la lista continúa.

Por mi experiencia, creo que no hay un estilo que se pueda considerar como ideal. Pienso que cada uno debe desarrollar el estilo propio. Como ya sabés, prefiero ir a lo práctico e ilustrar este tema a través de un ejercicio que hago con mis clientes. En este caso, el ejercicio es así.

En primer lugar, proyecto un segmento de la película Forrest Gump (Robert Zemeckis, 1994). Por si no la viste o no la recordás, Forrest es un personaje de ficción con algún grado de retraso mental que tuvo una dura infancia, durante la cual necesitó usar férulas de metal en sus piernas para poder caminar. La parte del film que compartimos es aquella en la que Forrest decide correr y termina atravesando Estados Unidos desde el Atlántico hasta el Pacífico, ida y vuelta. Lo llamativo es que la gente empieza a seguirlo y muy pronto son una multitud. Una voz en off comparte los pensamientos de los seguidores: “El sí sabe lo que hace”, “Es un ejemplo”. Algunos le preguntan: “¿Corrés por la paz en el mundo?”. Otros le piden consejos: “Necesito un eslogan para mi negocio, ¿podés darme una idea?”, o “¿Qué nombre le pondrías a este logo?”. Forrest simplemente responde: “Sólo me dieron ganas de correr”. Y es que Forrest simplemente corría. Y aún sin quererlo, se transformó en un líder para sus seguidores. Muchas personas necesitan un líder al cual seguir, porque no todo el mundo sabe qué hacer, cómo hacerlo, hacia dónde ir, qué decisiones tomar. Por eso buscan ser guiadas por un líder que les marque el camino.

En la segunda parte del ejercicio proyecto un fragmento de la película Corazón valiente (Braveheart, Mel Gibson, 1995), la escena donde los miembros del pueblo escocés debaten frente a los nobles si van a pelear contra el ejército inglés o se van retirar. Un hombre grita a viva voz: “Vámonos a casa, no vale la pena pelear para que los nobles tengan más tierras”. En ese momento entra en escena William Wallace, el personaje principal, montado en un caballo. En esa época, ir a caballo era símbolo de poder, de estatus. Sin embargo Wallace no era un noble, iba a caballo y era uno más del pueblo. Sin mediar palabra, les transmite un fuerte mensaje a sus compatriotas: que no es necesario ser noble ni rico para liderar. Lo que hace es arengar al pueblo a pelear, pero apelando a los valores más profundos de cada uno. Los invita a pelear por su libertad, por ellos mismos. A la pregunta acerca de si pelear o no, les responde: “Si se marchan ahora, vivirán. Pero imagínense dentro de muchos, muchos años muriendo en sus camas, y pregúntense si no cambiarían esos años de vida bajo opresión por la oportunidad de vivir aunque sea un solo día en libertad”. Wallace los inspira a pelear por ellos, no por los intereses de los nobles. Y mucho menos por él. Lo más importante de los ejercicios es el análisis posterior.

En la tercera parte del ejercicio, analizamos las diferencias entre los fragmentos de estas dos películas y el impacto del comportamiento del líder en las personas.

En la cuarta y última parte del ejercicio les digo que existe una gran cantidad de libros que describen diferentes tipos de liderazgos: intuitivo, situacional, directivo, transformacional, entre otros. A mí no me gustan los dogmas ni las recetas, ya que lo que resulta efectivo para alguien, no necesariamente es bueno para otro o para el contexto en el cual están. Entonces, ¿por qué no confiar en tu propia capacidad, en tu instinto? Ocupar un puesto de liderazgo —nos guste o no— implica una gran responsabilidad.

Autoridad formal versus autoridad moral

Vimos que las personas necesitan ser guiadas. Vimos también que ocupar un puesto de liderazgo conlleva una responsabilidad con respecto a otros. Pero liderar no significa hacer todo uno solo. Es más, se trata de lo contrario, porque necesitarás de cada colaborador, si no, ¿para qué están? Y para que estos te sigan, deberás ser un líder que los inspire.

Ahora bien, para inspirarlos hay un concepto que quiero compartir: la diferencia entre autoridad formal y autoridad moral. Veamos cuáles son.

La autoridad formal implica ser respetado por la jerarquía. Pero recordemos lo que dice el refrán: “Cuando el gato no está, los ratones bailan”. En este caso, obedecen por temor. En cambio, la autoridad moral es aquella en la que sos respetado por quien sos, por lo que hacés, por lo que transmitís, por aquello de lo que sos capaz, por lo que inspirás en aquellas personas que tienen la hermosa oportunidad de trabajar y crecer junto a vos. Si lográs inspirarlas, las verás conectadas, energizadas, entusiasmadas.

Digo “entusiasmados” y no “motivados”. La diferencia radica en que la motivación es externa. Es como en las carreras de galgos, ¿alguna vez viste una? Es algo tremendo: los perros están en las gateras, de pronto sueltan una liebre mecánica que corre sobre una guía y los perros la persiguen. Cuando la liebre llega a la meta, se introduce bajo la tierra y los perros se quedan perdidos sin saber qué hacer. No hay premio, la carrera no valió la pena. Una vez terminado el incentivo, se acabó la carrera, la energía y la motivación.

Lo mismo ocurrió cuando Forrest se cansó y decidió dejar de correr. Se detuvo de pronto y uno de los seguidores exclamó: “¡Silencio, va a decir algo!”. Forrest simplemente dijo: “Estoy cansado, me voy a casa ahora”, y sus seguidores se quedaron desorientados, al igual que los galgos sin la liebre.

A diferencia de la motivación, el entusiasmo es energía interior que surge de la conexión con los propios valores e intereses. El desafío del líder es inspirar a sus colaboradores para que estos se conecten con su propio potencial y este brote desde su interior. Eso es pura energía.

Sí, ya me imagino lo que estás pensando: “Es imposible en una empresa tener tiempo para conectarse así, en profundidad e intensidad con cada empleado”. Correcto, pero lo que sí es posible es dar el ejemplo y ser un líder que promueva una cultura (¿te acordás?, cultura = cómo se hacen la cosas acá) en la que el mensaje sea: cada persona vale, es importante, y cada jefe en su nivel se ocupa de sus colaboradores.

En síntesis, ¿te preguntaste alguna vez cuál es tu estilo de liderazgo? ¿Por qué el liderazgo de los demás sería mejor que el tuyo? ¿Por qué no confiar en vos mismo en lugar de copiar a otros? En mi experiencia, no hay una forma de liderar mejor o peor. Tenemos que romper con este paradigma dual de bueno o malo, y pasar a uno donde lo que importe sea lo que sirva, y que sea efectivo.

Mi propuesta es que explores, que te animes, que descubras tu propio estilo.

CAPÍTULO 3

¿Por qué trabajar en equipo?

Siempre me pareció bueno hacerse esta pregunta y no dar por sentado que “hay que trabajar en equipo”. Te propongo tomar la respuesta como norte para nuestra brújula de liderazgo. Quiero responderte desde dos dimensiones. La primera, desde tu necesidad como líder. La segunda, desde el beneficio para la empresa u organización.

Empecemos por vos. Al tener gente a cargo, es normal que dediques casi todo tu tiempo a ocuparte de tu equipo. Pero una vez que llegás a un puesto alto, surgen nuevas exigencias, tenés que ocuparte de tus pares, de tus jefes (sí, en plural, es probable que tengas más de uno), y que empiecen a no alcanzarte las horas del día. Es un “clásico” que los gerentes sénior o directores nunca tengan tiempo y no dispongan de agenda. Por ejemplo, tendrás que elegir: ¿qué es más importante, ayudar a mi reporte que está trabado con un tema clave?, ¿asistir a la reunión regional?, ¿terminar la presentación para mi jefe? A aquellos que se excusan por no tener tiempo, les recuerdo que el día tiene veinticuatro horas para todos, el tema es cómo se organizan y qué priorizan. Algo que aprendí es que lo que no está en agenda, no ocurre.

Podés estar sobrepasado, correr de reunión en reunión, sumar más temas a la lista de pendientes, quedar mal con unos u otros. Es difícil elegir, ¿no? Si no atendés lo de tus jefes, pares y accionistas, estás frito. Si no te ocupás de tus reportes, parecerá que las cosas no se van a hacer. Aparentemente, un dilema sin solución.

Necesitás crear un equipo de alto desempeño al que puedas delegar la tarea operativa, para poder ocuparte de los temas más estratégicos en las reuniones con tus pares y tus jefes. Pero… para poder delegar, necesitarás tener equipo. Si no, vos serás el cuello de botella. El desafío es desarrollar un equipo eficiente que tenga estándares claros y compartidos, en el que la calidad del entregable no quede librada a la interpretación de cada uno. De esta manera, podrás confiar en que tu equipo se está ocupando y que, de ser necesario, te pedirá ayuda.

Ahora pasemos a la segunda dimensión de por qué trabajar en equipo: desde la mirada y ventaja para la compañía. Para ello quiero compartir dos ejemplos que grafican el costo de no trabajar en equipo.

Ejemplo 1. Es el caso de una gran compañía petrolera. Al detenerte en una de sus estaciones de servicio a cargar combustible, te encontrás con la siguiente incongruencia: en una columna a la derecha del surtidor hay un cartel que dice: “Escaneá el código QR y pagá con tu celular”. En la columna a la izquierda del surtidor, en otro cartel se lee: “Prohibido usar el teléfono móvil”. What?! Claramente las áreas de e-commerce y de seguridad e higiene no trabajan en equipo.

Ejemplo 2. En un laboratorio farmacéutico, el gerente general (GM) tenía un estilo de gerenciamiento con forma de estrella: él en el centro y mantenía conversaciones individuales con cada uno de sus reportes. Cerca de fin del año se produjo el cambio del GM. Su reemplazo observó que no se había llegado a la meta que la compañía había fijado. Por ende, el nuevo GM les informó a sus reportes: “Lamentablemente no llegamos al objetivo, por consiguiente no hay bonos para nadie”. En ese momento, tomó la palabra el gerente de compras, quien de manera ofuscada dijo: “Yo sí llegué, mi área cumplió: teníamos que bajar el precio promedio de los insumos que compramos y lo hicimos”. El nuevo GM empezó a indagar cuál había sido la performance de cada gerente y descubrió que el de compras había logrado bajar el precio promedio, pero comprando un cincuenta por ciento más de los insumos requeridos, con lo cual un tercio de estos terminó vencido antes de poder ser utilizado. Al hacer la cuenta neta y ver lo que efectivamente se había utilizado, el precio promedio resultó más alto. Todo habría sido diferente si el gerente de compras hubiera trabajado en equipo con el gerente de producción. Cuando la comunicación del GM es en forma de estrella, es muy poco probable que el equipo interactúe y se comunique de manera adecuada. Cuando se analizan las cosas antes, hay opciones, el margen de maniobra es mayor y el daño en la relación es menor.

Estos son sólo algunos ejemplos. Podrías estar pensando: “Pero era obvio, era simple, ¿cómo no se hablaban?”.

Los problemas son simples, las relaciones humanas no. Los sistemas son buenos, las que fallan son las personas que los usan, aplican e implementan.

CAPÍTULO 4
Abracadabra: armemos un equipo en un día

Cuando estudiaba en la universidad, aprendí el concepto de pensamiento mágico. Se trata de un proceso por el cual los niños mezclan realidad y fantasía, y creen que las cosas se pueden solucionar “mágicamente”. Lo que nunca imaginé es que algunos gerentes generales o directores piensan que los consultores somos magos y que en un solo día es posible solucionar los problemas de sus equipos.

Numerosas veces recibí el siguiente pedido: “Daniel, necesito que hagamos un team building para alinear a mi equipo” o “para que mis reportes dejen de pelearse”. Frente a esto, mi respuesta es siempre la misma: “Eso no te sirve, vas a tirar tu dinero”. ¡Ups…! Ahí se sorprenden: a nadie le gusta desperdiciar sus recursos económicos. Los encuentros de un día son muy divertidos pero funcionan como las dietas que se empiezan en Año Nuevo: duran hasta Reyes. Léase: nada.

Cuando recibo ese planteo, les pregunto:

 ¿Por qué querés hacer un team building?

 ¿Qué es lo que está pasando? ¿Cuál es el problema?

 ¿Qué es lo que no está funcionando?

 ¿En qué se puede advertir el impacto de este problema?

Si dividimos las respuestas en dos categorías, donde la primera son problemas entre las personas, y la segunda, problemas de negocios o técnicos, veremos que el 80% de las respuestas corresponde a la primera categoría. Aquí es posible aplicar la siguiente frase:

Personas que coordinan acciones sin estándares compartidos, y cada una se cree dueña de la verdad, es una magnífica receta para el fracaso.

Una vez que los líderes toman conciencia de los problemas que tienen, entienden que la solución no es cosa de un día. Los equipos son como las plantas: necesitan tiempo y cuidado para crecer, desarrollarse, florecer y dar frutos. Entonces, la respuesta al pedido es simple: “Hagamos un proceso. Invirtamos tiempo y dinero en serio para lograr que tus reportes funcionen como un equipo”.

Tomemos como ejemplo el proceso de crecimiento de la caña de bambú. Si hacés una búsqueda en Internet, podés encontrar algo como esto: “No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante”. También es obvio que quien cultiva la tierra no se para, impaciente, frente a la semilla sembrada y le grita: “¡Vamos, crecé de una vez!”.

Sucede algo muy curioso con el bambú japonés que lo transforma en no apto para personas impacientes. Sembrás la semilla, la regás, la abonás y la cuidás. Durante los primeros meses no sucede nada apreciable. En realidad, no se advierte ningún cambio durante los primeros siete años, a tal punto que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas estériles. Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas, la planta de bambú crece más de treinta metros. ¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No. Le llevó siete años y seis semanas desarrollarse. Durante los primeros siete años de aparente inactividad, este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirían sostener el crecimiento exponencial que luego tendría.

En la vida cotidiana, muchas veces queremos encontrar soluciones rápidas, triunfos apresurados, sin entender que el éxito es simplemente el resultado del crecimiento interno, y que este requiere tiempo. Con los equipos sucede igual. Pero, por suerte, ese proceso no demora siete años.

No hay ascensor hacia el éxito: hay que usar la escalera

Para reforzar lo que te contaba acerca de que el 80% de las respuestas son sobre temas de relaciones humanas, quiero listarte las expectativas expresadas por los miembros de un equipo regional al comienzo de una reunión de dos días de trabajo. Cuando facilito un off site (una reunión presencial fuera de la oficina), siempre les pregunto qué les gustaría que pase en los dos días para irse contentos. A continuación, algunas respuestas:

 hablar con transparencia

 salir más unidos

 intercambiar ideas

 incrementar la comunicación entre nosotros

 alinearnos en la estrategia

 aprender

 construir equipo

 fortalecernos

 conocer a los nuevos miembros

 disfrutar

 participar con humildad

 ser autocríticos

 desarrollar la confianza

 agregar valor

 hacer una pausa

 divertirnos

 escucharnos

 aportar y recibir

 planear qué vamos hacer este año

 fortalecer nuestra imagen como equipo hacia el resto de la empresa

Hay veinte comentarios. ¿Cuántos de ellos son sobre negocios o técnicos? Sólo dos: alinearnos en la estrategia y planear qué vamos hacer este año.

Somos seres humanos relacionándonos, y ningún negocio funcionará de manera sostenible en el tiempo sin ocuparnos del bienestar de las personas.

CAPÍTULO 5
Valores compartidos

Son muy pocas las ocasiones en las que, como líderes, tenemos la suerte de armar un equipo desde cero, es decir, elegir a cada uno de los colaboradores. Cuando te toque liderar, lo primero que haría, si estuviera en tu lugar, sería invertir tiempo en conocer a cada uno de los integrantes, entender cuáles son sus valores, qué les importa y de qué manera se sentirían cómodos trabajando.

Diferenciemos las formas y los estilos de las personas, de los valores. Lo importante en un equipo es que haya alineamiento de valores. Con respecto a las formas, los equipos con integrantes muy parecidos en su modalidad de accionar son más fáciles de gestionar, pero más “pobres” en términos de su capacidad para responder a distintas situaciones. Por ejemplo, es posible que la mayoría actúe de manera similar frente a una situación determinada. En el lado opuesto, los equipos con gente muy diferente son más creativos, aportan más ideas, tienen menor aversión al riesgo, pero son más difíciles de gestionar. En estos, los debates son más frecuentes, profundos y, por ser más complejos, requerirán mayor tiempo de gestión de tu parte.

Por eso recalco que, más allá de lo homogéneo o heterogéneo, lo más importante es que haya valores compartidos. Eso sí no es negociable.

Muchos líderes no se detienen a pensar cuál es su propio estilo de liderazgo y operan de manera inconsciente. Dejame compartir un ejemplo al que llamo Cómo limar la cabeza a un tornillo. En una empresa multinacional de servicios, hicimos un programa de desarrollo del equipo de dirección que incluía encuentros de coaching para Marcelo, el gerente general, y para sus reportes directos. Este gerente general se quejaba reiteradamente de algunos miembros de su equipo.

—¿Qué es lo que te molesta? —le pregunté invitándolo a explayarse.

—Yo, por ejemplo, organizo el día, hago una reunión de trabajo de 9 a 11, otra de 11 a 13, almuerzo de 13 a 14, como corresponde. A la tarde hago otros bloques de reuniones y al final del día dedico una hora a organizar la jornada siguiente. Todas las semanas mantengo ciertas reuniones recurrentes con mi equipo. Es la forma seria y profesional de trabajar. Lo que me molesta es que algunos son desorganizados, nunca sabés a qué hora llegan o cuándo se van, comen a las cuatro de la tarde… Así no se puede gestionar.

—¿Cumplen sus objetivos?

Marcelo lo pensó y respondió:

—Sí… Pero son muy desprolijos.

Como yo los conocía, no sólo sabía que cumplían los objetivos, sino también que estaban muy cansados de que Marcelo les insistiese con tener que trabajar con los mismos horarios que él.

—Son difíciles de manejar. Indomables —agregó.

Al siguiente encuentro, cuando Marcelo volvió a quejarse, le dije:

—Marcelo, en vez de quejarte, ¿por qué no pensás qué podés hacer diferente con este tema? Yo veo dos opciones. La primera: o aceptás que son así y los dejás trabajar tranquilos, mientras cumplan con sus objetivos y obtengan los resultados… O bien, la segunda: los cambiás y buscás colaboradores que sean como vos y tengan tu mismo estilo —y antes de que tomara la palabra, agregué—: Porque lo que estás haciendo no te sirve ni a vos ni a ellos. ¡Les estás quemando la cabeza! Dejame que te explique por qué.

“Imaginate que Leandro, un reporte tuyo, fuera un tornillo. Vos lo ajustás a la pared y lo apretás hasta que hace tope. Pero en lugar de detenerte en ese momento, continuás atornillando y haciendo presión. ¿Qué vas a lograr? ¡Limarle la cabeza al tornillo! Léase: al pobre Leandro. ¿Y qué sucederá si insistís? El resultado será aún peor.”

Aquí Marcelo hizo silencio y se quedó pensativo.

—Si no tenés la chance de crear un equipo de cero, tu desafío es obtener lo mejor de cada uno de tus reportes y hacer que trabajen en equipo. La pregunta a hacerte es siempre la misma: ¿qué vas a hacer vos con este tema que estás enfrentando? ¿Estás siendo consciente de cuál es tu estilo de gestión y del impacto que está teniendo?

Marcelo seguía en silencio, sinónimo de que me escuchaba con atención.

—Te propongo que hagamos un ejercicio. Hacé una lista de tus reportes directos y poné dos columnas a la derecha. En la primera columna, en una escala de 1 a 10, indicá qué tan conforme estás con el desempeño de cada uno, siendo 10 lo mejor y 1 lo peor. En la segunda columna, también en una escala de 1 a 10, poné cuál es tu nivel de confianza con cada reporte. Una vez que tengas completo el cuadro, fijate: ¿a quiénes les dedicás más tiempo? ¿A aquellos con los que te llevás muy bien y son más parecidos a vos? ¿o a aquellos que no tienen un estilo similar al tuyo? Finalmente: sacá tus propias conclusiones. Ahí verás si tu estilo es estar siempre con los que te gustan y te resulta un esfuerzo tener gente diferente de vos, o si no te molesta estar con aquella gente que es menos parecida a vos. Esta es una manera simple para darte cuenta de si querés tener un equipo con gente similar —“todos igualitos”— o diferentes.

Marcelo me agradeció y dijo que meditaría sobre las conclusiones, pero que claramente tenía que cambiar su actitud hacia sus reportes y aceptarlos como eran, o tendría que despedir a aquellos con quienes no comulgaba en su manera de trabajar.

Desde mi perspectiva, es mucho mejor trabajar con personas con estilos complementarios entre sí, como dije al inicio: lo que no es negociable son los valores. También te sugiero buscar que te complementen a vos. Es imposible que uno sea bueno en todo. Por ejemplo, si yo no fuese muy sólido en lo financiero, me convendría tener a alguien en mi equipo que sí lo sea.

Las personas y los equipos son únicos, y por ende requieren dedicarles tiempo. Parece que algunos managers no han tomado nota de esto, no les resulta fácil o no quieren invertir tiempo en ello. Tarde o temprano, sus equipos se lo harán saber y les demostrarán que, como en el ejemplo,

“no por limar cabezas vas a conseguir que se hagan mejor las cosas”.