Kitabı oxu: «Как создать сообщество. Книга, которая поможет объединить людей, чтобы влюбить их в ваш бренд, идею или увлечение»

Copyright © 2021 by David Spinks

© Н. Князев, перевод на русский язык, 2024

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2026

Предисловие

В 2016 году меня пригласили выступить на конференции по комьюнити-менеджменту CMX Summit во Дворце изящных искусств в Сан-Франциско. Это было относительно новое мероприятие, на тот момент оно проходило всего пару лет. И хотя я давно занимаюсь организацией сообществ, я не знал, чего ждать. На других конференциях по стартапам или маркетингу, на которых я бывал (а я бывал на многих), тема комьюнити обычно значилась в повестке лишь в виде сноски. Однако я с первых минут понял, что это мероприятие отличается от других. Куда ни посмотри, повсюду слышались разговоры о комьюнити, все были настроены на создание сообществ. К моему удивлению, в густой толпе из сотен людей я почувствовал то, чего не ощущал с тех пор, как занялся созданием своего сообщества шесть лет назад, – подлинную профессиональную принадлежность.

Конференцию начал Дэвид Спинкс. Впервые нам довелось встретиться за несколько недель до мероприятия, и я сразу почувствовал, что ему небезразлично создание сообществ и что он глубоко разбирается в этой волнующей меня теме. Он рассказывал о том, как комьюнити изменят мир бизнеса, – в те времена я не слышал подобного мнения. Дэвид был уверен, что в ближайшем будущем каждый бизнес создаст свое сообщество. Он посвятил этому делу всю жизнь.

Мой собственный путь в комьюнити-билдинге начался в 2010 году. Мы с друзьями организовывали мероприятия под названием Startup Grind в небольшом офисе в Маунтин-Вью в Калифорнии. Поначалу это не казалось чем-то особенным – пара десятков стартаперов встречались и общались. Но вскоре интерес к нашему делу резко возрос, и 10 человек превратились в 20, потом в 50, затем в 100 и в 250.

Однажды на таком мероприятии ко мне подошел участник и спросил, может ли он открыть отделение Startup Grind в Лос-Анджелесе. Мы создали свою культуру, основанную на ценностях «отдавать первым»¹, «помогать другим» и «заводить друзей» – в то время это было уникально для стартапов. Ребята захотели привезти этот менталитет в Лос-Анджелес. И это сработало! Филиал стал быстро расти.

После успеха в Лос-Анджелесе мы стали приглашать участников открывать локальные отделения в их городах. Сегодня Startup Grind насчитывает 600 активных филиалов в 120 странах. Мы провели 15 000 мероприятий под руководством 2000 волонтеров. Однако мы были самоучками и по большей части плутали в потемках. Мы сделали много ошибок, прежде чем найти правильный путь.

Для меня, ветерана комьюнити-билдинга, открытие CMX и встреча с Дэвидом в тот день в 2016 году были сродни возвращению домой после долгого и нереально сложного путешествия. На CMX я впервые оказался среди своих – людей, которые говорили на моем языке. Казалось, что каждый из присутствующих идет по собственному эпическому пути создания сообщества. Во время выступлений я кивал каждому докладчику и едва сдерживался от вопросов.

Когда меня просят описать Дэвида Спинкса, я с удовольствием говорю, что он – магистр Йода или Далай-лама сферы комьюнити (к его большому сожалению). И дело не только в том, что Дэвид – один из самых искренних и вдумчивых специалистов, которых я встречал, но и в том, что он первым из известных мне профессионалов заложил научные основы комьюнити-билдинга. Разработанная им модель SPACES доказала, что у сообществ есть реальный коммерческий потенциал. Он ввел в индустрию язык и инструменты, которые сегодня стали неотъемлемой частью процесса создания бренд-сообществ.

За последние 10 лет к Дэвиду обращались за советом лучшие компании мира, чтобы он помог им понять, как создать и развить аутентичное клиентское сообщество. Лидеры крупнейших комьюнити приезжали на CMX, чтобы поделиться своими знаниями с коллегами из других компаний.

Десятки тысяч руководителей уже воспользовались опытом и концепциями Дэвида, но, пожалуй, я – больше всех. Чтобы иметь предлог работать с ним больше времени и стать частью его корпоративной революции, в начале 2019 года моя компания Bevy купила CMX.

С тех пор я тружусь с ним бок о бок и с огромным удовольствием наблюдаю, как «Как создать сообщество» наконец-то становится явью. Ведь с момента прихода Дэвида наша компания выросла в 10 раз – во многом благодаря принципам, которые он раскрыл в этой книге. Я искренне верю, что эта книга станет настольной для любого, кто занимается созданием сообществ.

Когда ваш продукт по характеристикам и функционалу не отличается от конкурентов, комьюнити – это, как метко замечает Дэвид, «единственное, что нельзя скопировать». Во времена, когда никто не хочет кликать на очередной рекламный баннер, ваше сообщество может подстегнуть продажи или превратить хейтеров в промоутеров. Могу только догадываться, насколько бы я преуспел и скольких ошибок смог бы избежать, если бы у меня была эта книга, когда я запускал Startup Grind.

Надеюсь, что, изучая и применяя на практике изложенные в книге уроки, вы почувствуете то, что испытал я на первом мероприятии CMX: связь с людьми, прошедшими предстоящий вам путь. Я бы хотел, чтобы эта книга стала для вас источником поддержки в создании собственного комьюнити.

Дерек Андерсен,

соучредитель Startup Grind, Bevy

Введение

Именно в интернете я впервые почувствовал себя частью сообщества. Это было еще в средней школе. Я рос в пригороде Нью-Йорка и никак не мог найти там «свою» компанию.

Мои родители – иммигранты. Отец родился в Ирландии, переехал в Израиль, где встретил маму, женился; они переехали в США, и через год родился я. У нас не было глубокой связи с местным обществом. Мы были непохожими на других новичками. Конечно, в Америке у нас были дальние родственники, но большинство родных жили в других странах. Я рос немного застенчивым. Надо мной издевались из-за того, что я еврей, и из-за акцента родителей. Повзрослев, я обнаружил, что растерял друзей детства. И я изо всех сил старался влиться в общий ритм.

Несмотря на то что я не вписывался в общество, я по-прежнему очень хотел общаться с окружающими. Мне нравилось организовывать мероприятия и принимать в них участие. Мне нравилось знакомиться с новыми людьми. Так или иначе, чтобы нравиться самому себе, мне нужно было нравиться другим и общаться с ними. И я впадал в глубокую депрессию, когда мне отказывали в компаниях, которые были мне наиболее интересны.

Поскольку я не смог найти сообщество рядом с собой, мне пришлось искать его в другом месте. Так я пришел к онлайн-видеоиграм. Одной из первых сетевых консольных игр была Tony Hawk’s Pro Skater 4. Я купил ее и тут же подсел. По правде говоря, мне кажется, что я впал в зависимость от социальной сети в игре больше, чем от самой игры.

Я стал одним из лучших в мире игроков в THPS4 и заработал солидную репутацию. Вместе с парой друзей мы основали клан и быстро поднялись на вершину рейтинга. Мы запустили сайт и форум, которые стали одним из самых популярных онлайн-сообществ среди игроков THPS4 в то время.

У нас было очень сплоченное комьюнити со множеством общих историй и внутренних шуток. Однажды я выиграл личную встречу с самим Тони Хоуком² и спросил его, не подпишет ли он для меня упаковку пудинга Jell-O. Это была наша локальная шутка – мы планировали разыграть пудинг среди участников сообщества. Хоук смутился, когда я протянул ему упаковку, но все равно усмехнулся и подписал ее. Наверное, получать ценный автограф на каком-то скоропортящемся товаре – не самая лучшая идея, но реакция сообщества того стоила.

Мне было всего 14, я еще учился в средней школе и спешил домой каждый день, чтобы выйти в Сеть, поиграть в игру и поруководить сообществом с сотнями активных участников. Мы проводили соревнования, создавали видеоконтент, боролись с троллями и спамом, запускали и перезапускали форумы, назначали модераторов… Все это сегодня делает любой, кто управляет онлайн-комьюнити. Я не только нашел свое сообщество – я создал его для других. Просто потрясающее чувство!

Так я и увлекся созданием сообществ. Я проникся идеей о том, что интернет может стать платформой для комьюнити, и начал вступать во все онлайн-сообщества, которые только мог найти. Я присоединился к большему количеству игровых комьюнити, выкладывал свои стихи, дневники и был в первых рядах на всех новых социальных платформах.

В колледже я впервые начал связывать сообщество и бизнес.

Я учился на факультете делового администрирования. Все курсы в программе казались мне устаревшими. Нас учили тому, что работало в бизнесе 10 лет назад. Одновременно я наблюдал за социальной революцией, которая вовсю бурлила в интернете. Огромную популярность набирал блогинг. Каждый студент в США ежедневно заходил в соцсети. Странная социальная платформа, которую позже купил Илон Маск, тоже стремительно росла. Мне казалось очевидным, что бизнес будет развиваться за счет онлайн-сообществ и социальных сетей. Тем не менее никто из моих преподавателей даже вскользь не упоминал об этих перспективах.

Тогда я предложил факультету бизнеса запустить курс, посвященный онлайн-сообществам. Они отказались. Кто бы мог подумать! К счастью, мой преподаватель информатики оказался более открытым к переменам и согласился сделать курс на своем факультете, если я помогу с учебной программой. В следующем семестре начался первый в колледже курс по онлайн-сообществам и социальным сетям.

Вскоре я смог найти оплачиваемую работу по комьюнити-менеджменту, организации мероприятий и составлению программ для профсоюза колледжа. Кроме того, я запустил первый в истории колледжа официальный блог, который существует и по сей день.

Есть такая профессия – комьюнити создавать

Еще учась в колледже, я завел личный блог и начал делать себе имя. Я писал о том, что узнавал о сообществах, социальных сетях и бизнесе. Основатели стартапа Scribnia Рассел Д’Суза и Джек Гротцингер почитали мой блог и написали мне с предложением стать их первым комьюнити-менеджером. Так у меня появилась первая официальная работа по созданию сообщества для бизнеса!

Оказалось, что сообщество для бизнеса сильно отличается от комьюнити в видеоигре или в колледже. Сообщество клиентов – это совсем другая история. У его членов иные мотивы, более высокие ожидания. Я должен был ставить цели и оценивать показатели, отчитываться об успехах… Я должен был стать «специалистом» по сообществам.

«Не беда! – подумал я. – Просто найду наставников и тренинги, которые научат меня делать это на профессиональном уровне!»

Что ж… Оказалось, в те времена было не так много людей с опытом создания сообществ для бизнеса. Никто не понимал, что значит построить комьюнити для компании. Тогда все еще представляли себе это как классический маркетинг, в котором социальные медиа используются для привлечения аудитории, а не для связи между людьми.

Постепенно я начал знакомиться с другими людьми, которые, как и я, создавали сообщества для бизнеса. В итоге я основал блог и портал по трудоустройству под названием TheCommunityManager.com вместе с моими новыми друзьями Дженн Педде и Бреттом Петерселом. Мы начали регулярно публиковать статьи, где делились своим опытом, и стали приглашать других специалистов делать то же самое. Мы организовывали встречи и создавали пространство, где люди, занимающиеся подобной работой, могли общаться и помогать друг другу.

Я также был комьюнити-менеджером в стартапе под названием Zaarly и основал пару собственных компаний. Например, мы с моей соседкой по комнате Надьей Эгбал предприняли несколько спонтанную попытку создать онлайн-школу кулинарии под названием Feast. Однако после удачного запуска у нас быстро закончились деньги инвесторов, и мы потеряли интерес к проекту; казалось, что Feast прогорит. В дальнейшем Надья стала директором Collaborative Fund³ и занималась сообществами в GitHub⁴ и Substack⁵. А мне выпала новая возможность, которая определила всю мою дальнейшую карьеру.

Создание индустрии сообществ

Волею судьбы мой друг и коллега-предприниматель Макс Альтшулер обратился ко мне с предложением в самый подходящий момент. До этого я рассказывал ему о своей мечте провести конференцию, полностью посвященную сообществам. И он захотел помочь.

Это случилось через пять лет после того, как я получил первую работу комьюнити-менеджера, – тогда все больше компаний начинали инвестировать в сообщества. Я встречался с сотнями специалистов по работе с комьюнити. Некоторые из них проделывали огромную работу для известных брендов, однако их труд оставался незамеченным в более широких бизнес-кругах. Тогда я решил, что официальная конференция для специалистов по работе с сообществами повысит престиж и узнаваемость индустрии, поможет людям повысить квалификацию и привлечет инвестиции.

Макс сказал, что возьмет на себя организационные вопросы, поскольку у него есть опыт проведения конференций, а я могу сосредоточиться на подготовке спикеров и рекламной кампании. И я подумал: почему бы и нет? Так и появился CMX Summit.

Запуск CMX стал своего рода итогом моей работы за всю жизнь и карьеру. На первой конференции я почувствовал мощнейшую сопричастность. К нам приехало 300 человек со всего мира. Это была первая в истории конференция, на которой абсолютно все присутствующие в зале занимались созданием сообществ для бизнеса.

Собравшиеся не знали, чего ждать. Они привыкли быть единственными на мероприятиях специалистами по работе с сообществами. Им часто приходилось по сто раз объяснять, чем они занимаются, потому что никто не понимал, что такое, собственно, управление комьюнити. Должность «комьюнити-менеджер» тогда воспринималась как малозначимая, невысокая. Она была непонятна и, соответственно, не пользовалась уважением.

На CMX мы придерживались совсем иного, непривычного для комьюнити-менеджеров тона. Мы объявили присутствующим, что это сообщество – будущее бизнеса, и что они делают самую важную работу в мире.

Мы пригласили выступить тех, кто успешно реализовал программы сообществ в Lyft⁶, Airbnb⁷, 500 Startups⁸ и Apple. Мы рассказали о том, что работа с сообществами очень ценна, что их профессия важна и что мы на пути к чему-то грандиозному.

Участница той самой первой конференции Холли Файерстоун, которая тогда работала в Atlassian⁹, а затем перешла в Salesforce¹⁰, спустя много лет написала о том, как на ее карьеру повлиял CMX Summit:

«Помню, как была взволнована, когда подъезжала к месту события. Я чувствовала себя как вчерашний детсадовец на первой линейке. Я помню, что на мне было надето. Белая рубашка, зеленый пиджак, джинсы, коричневые ботинки и яркий синий шарф. Я в точности помню зал. В нем яблоку негде было упасть. Я просто смотрела по сторонам с восхищением. Не верилось, что все присутствующие пришли на конференцию по комьюнити-менеджменту […] Самым ценным в тот день для меня было сознавать, что меня окружают единомышленники. Прямо-таки гора с плеч. Я наконец-то убедилась, что приняла верное карьерное решение. Уходя, я чувствовала вдохновение и обновление. Это был очень важный, переломный момент в моей жизни».

Похожие слова мы слышали и от других участников саммита. Они впервые оказались среди коллег-профессионалов. Они впервые почувствовали, что в мире бизнеса для них есть реальный карьерный путь. Здесь они впервые ощутили, что не одиноки в своем призвании.

Я чувствовал, что происходит что-то особенное и что я нашел свое предназначение. Я сосредоточился на развитии CMX. Мы поставили перед собой задачу продвигать индустрию сообществ и всячески помогать профессионалам в этой области. Мне хотелось, чтобы у комьюнити-менеджеров были ресурсы, о которых я мог только мечтать в начале пути.

Наступила эпоха сообществ

Сейчас сообщество CMX насчитывает десятки тысяч членов. Мы провели множество глобальных конференций и открыли по всему миру больше 60 филиалов во главе с волонтерами. Каждый день я занимаюсь любимым делом: создаю, исследую и обучаю сообщество. После пяти лет непрерывной работы CMX купила компания Bevy, которая разрабатывает программное обеспечение для комьюнити и виртуальных мероприятий. Это ускорило наш рост и усилило влияние. Мне довелось работать с командами Google, Airbnb, National Geographic, Redbull, Waze¹¹, Udemy¹², Salesforce, Atlassian и сотнями других, организуя семинары и консультации. Я узнал много нового о запуске успешных сообществ, которые формируют искреннюю привязанность участников и приносят ощутимую пользу бизнесу, и управлении ими.

На том первом CMX Summit мы предсказали, что будущее бизнеса – за сообществами. Недавнее исследование First Round Capital¹³ показало, что 80 % стартапов сегодня уже инвестируют в создание сообщества, а 28 % считают сообщества чрезвычайно важным подспорьем для достижения успеха [1]. В ходе нашего собственного исследования 88 % компаний-участников заявили, что комьюнити критически важно для их работы [2]. Сегодня трудно найти организацию, которая по крайней мере не задумывалась бы о создании сообщества.

Несмотря на это, многие до сих пор не понимают, как правильно вкладываться в сообщество. Вряд ли найдутся сторонники мнения, что развивать комьюнити совсем не нужно, – вопрос не в этом. Но в ситуации, когда важно эффективно использовать каждый доллар, у бизнеса должен возникать вопрос: «Почему нужно инвестировать именно в сообщество, а не во что-нибудь другое?» А если есть готовность вложиться, то как компании построить полноценное комьюнити, которое вызовет у участников искреннюю привязанность и одновременно будет приносить прибыль? Можно ли это измерить? Как узнать, что сообщество работает? Как выглядит успешное сообщество?

На эти вопросы я пытался ответить всю свою карьеру. И разные компании продолжают меня об этом спрашивать.

Моя книга – ответ на эти вопросы. Я писал ее три года, а материал для нее собирал более 10 лет. Здесь собрано все, что я узнал в области комьюнити-ориентированного бизнеса.

Я хочу, чтобы после прочтения этой книги вы поняли, что значит «комьюнити-ориентированный бизнес». Вы узнаете, как добиться доверия, снизить затраты и эффективно организовать все этапы работы с клиентами и продаж так, как традиционные компании могут только мечтать. Я хочу, чтобы ваши клиенты действительно почувствовали себя единомышленниками и чтобы сообщество стало вашим конкурентным преимуществом.

Давайте начнем.

Глава 1
Сообщество – новое конкурентное преимущество

Что значит для бизнеса «создать сообщество»? Само по себе понятие «сообщество» довольно многозначное. Когда какая-нибудь компания просит у меня совета по стратегии развития комьюнити, я всегда спрашиваю: «Почему вы решили инвестировать в него?» В большинстве случаев оказывается, что сотрудникам впервые приходится отвечать на этот вопрос.

Так что с него мы и начнем. В этой главе я дам вам несколько рабочих определений понятия «сообщество», расскажу об истории развития сообществ и помогу понять, почему сегодня эта тема стала такой актуальной. Я также объясняю, почему комьюнити – это настолько мощная движущая сила для бизнеса. Мы начнем с общего, а по ходу рассказа будем все больше углубляться в детали.

Итак, для начала немного истории…

Рождение клиентского сообщества

Бизнес уже давно взял курс на создание сообществ. Чтобы найти самый первый случай, когда бизнес создал команду по работе с комьюнити, придется обратиться к истокам интернета.

Общеизвестно, что компания Apple была революционером в компьютерных технологиях. Но знаете ли вы, что она стала первой компанией, которая собрала команду по работе с сообществом и разработала для этого специальную программу?

В 1981 году, спустя пять лет после основания компании, когда Эллен Петри Линс пришла в нее на должность специалиста по связям с общественностью, было не так много возможностей для онлайн-общения.

В 1985 году, через год после перехода компании на выпуск Mac, Apple столкнулась с разочарованием клиентов – особенно со стороны тех, кто годами пользовался Apple II. Они почувствовали себя брошенными. Большая часть их отзывов приходила в офис на бумаге по почте.

Линс отвечала на письма напрямую и заметила, что на многих из них был указан код. Расспросив клиентов, она узнала, что это коды доступа к BBS – электронной доске объявлений. До этого Apple была не в курсе, что клиенты собирались на одном из самых ранних интернет-форумов и обсуждали продукцию компании.

Линс увидела новую возможность. Она предложила – вопреки противодействию, поскольку в то время интернет был для компаний неизведанной территорией, – создать собственный узел BBS и общаться с пользователями напрямую. Таким образом Apple вдруг оказалась связана с огромным клиентским комьюнити.

Для Линс это была нелегкая битва. Если вы думаете, что сегодня взаимодействие с онлайн-сообществами – непривычная среда для компаний, то можете представить, каково это было в те времена. Компаниям было несвойственно участвовать в клиентских комьюнити. Даже известная своей нестандартностью Apple колебалась, считая связь с пользователями «издержками», а не преимуществом.

Эллен боролась за инвестиции в развитие сообщества. Она постоянно общалась с клиентами, собирала их отзывы и распространяла внутри компании. В результате долгой борьбы она нашла единомышленника – исполнительного директора Apple Джона Скалли. При его поддержке родилась Apple User Group Connection (AUGC), которую возглавила Линс.

«Мне посчастливилось участвовать в этом проекте, и я не смогла бы сделать это одна – хотя боролась я за него в одиночку, – рассказывает Линс. – Никто об этом и не думал, пока я не начала озвучивать предложения пользователей».

Группы AUGC объединили клиентов Apple со всего мира и предоставили им возможность высказаться. Джон Скалли вел дискуссии в этих группах, делился с пользователями новостями и прислушивался к их отзывам. Так Apple приоткрыла завесу, чего в то время не делала ни одна компания, и тем самым завоевала любовь клиентов.

«Это начало очеловечивать компанию в то время, когда все технологии сводились исключительно к машинному производству», – рассказывает Линс.

На тот момент такой подход был революционным для бизнеса и предвосхищал дальнейшие перспективы.

Подъем комьюнити-ориентированного бизнеса

Компания Apple раньше других заметила важную тенденцию, которая будет набирать обороты в следующие десятилетия, – рост влияния клиентов.

Во времена когда покупатели (за исключением технически продвинутых пользователей досок BBS) не могли общаться друг с другом и сравнивать продукты, компаниям не было нужды уделять столько внимания поддержке клиентов. Если опыт покупателя оказывался неудачным, у него не было возможности поделиться этим со множеством других пользователей.

Все изменилось, когда потребители неожиданно начали общаться друг с другом в интернете и делиться отзывами о товарах. Сарафанное радио заработало на полную мощность, а позитивные или негативные настроения распространялись как бушующий пожар.

В результате возник масштабный тренд на обслуживание клиентов, который возглавили такие компании, как Zappos¹⁴ и Amazon. В книге «Доставляя счастье» генеральный директор Zappos Тони Шей вспоминает, как радикально они подошли к развитию бизнеса: «Наша философия заключалась в том, чтобы взять большую часть денег, которые мы потратили бы на маркетинговую кампанию, и вложить их в обслуживание клиентов. Сарафанное радио – куда лучшая реклама» [1].

На то время это было неслыханно, и это сработало! Это была революция в отношениях бизнеса с клиентами. Компания Zappos стала крупнейшим интернет-магазином обуви. Оказалось, что ставить потребителя на первое место – это конкурентное преимущество.

Тенденция росла по мере развития социальных сетей. Компании стали нанимать целые команды по работе с контентом и социальными сетями, чтобы укрепить доверие и наладить более тесные контакты с клиентами. Появились понятия «входящий маркетинг» (inbound marketing) и «успех покупателя» (customer success). Все для того, чтобы покупатель был доволен. Компании стали уделять первостепенное внимание тому, чтобы помочь клиентам лучше использовать их продукты, совершенствовать навыки и расти по карьерной лестнице. Ведь успешный клиент – это лояльный клиент.

Но это все еще была коммуникация «один на один» и «один ко многим». Представитель компании напрямую общался с клиентом или создавал контент, который распространялся среди большой аудитории. Но за редкими исключениями (вроде Apple) большинству компаний не удавалось создать пространство для общения «многие ко многим».

При общении «один на один» вы ограничены количеством людей, с которыми можете установить связь и глубокое доверие. При общении «один ко многим» вы можете охватить большую аудиторию, но вам будет недоставать глубины. При общении «многие ко многим» ограничений нет.

Потому-то сегодня мы видим, как поддержка клиентов и контент-маркетинг уступают место новой эре взаимоотношений с клиентами – клиентскому сообществу.

Эта следующая фаза заключается в том, чтобы помочь клиентам и другим заинтересованным сторонам наладить связь друг с другом. Компании стремятся выделиться какой-то особой коллективной энергетикой, знаниями и опытом своих самых преданных клиентов, поклонников и партнеров. Когда люди чувствуют себя частью сообщества, оно становится их домом. Они не хотят уходить. И они будут вносить свой вклад и развивать сообщество так, как вы даже не можете себе представить.

В мире мало примеров компаний, которые используют возможности сообщества лучше, чем Salesforce. Эрика Кюль за 17 лет своей работы в Salesforce создавала программу сообщества с нуля. Однажды Кюль назвала себя бульдогом, который не ослабит хватку, если вцепился. И она определенно не отступила, когда речь зашла о работе с сообществом. Как и в случае Эллен Линс в Apple, компания Эрики не хотела идти ей навстречу, и она долго пыталась добиться от руководства понимания роли комьюнити и масштаба открывающихся возможностей. К счастью для Salesforce, они поверили ей и дали шанс доказать свою правоту.

Она знала, что единственный верный способ добиться поддержки – это продемонстрировать хорошую статистику, и решила показать, как сообщество влияет на прибыль. Каждый раз, когда она бралась за новый проект комьюнити, она старалась убедиться, что его результаты будут измеримыми, а сам он – окупаемым.

За годы работы она смогла показать, как сообщество сокращает расходы на техническую поддержку, ускоряет внедрение продукта, способствует росту потребительских расходов и удержанию клиентов. Она стала первым вице-президентом Salesforce по работе с сообществом, и комьюнити сделалось неотъемлемой частью каждого продукта Salesforce. Сейчас в сообществе Salesforce Trailblazer более 3 миллионов участников, которые поддерживают друг друга и учат тому, как эффективнее использовать продукт и развивать профессиональные навыки. Недавнее исследование компании показало: 82 % ее клиентов считают, что сообщество повышает рентабельность инвестиций в продукты Salesforce, а 93 % отметили, что оно помогает им находить новые продукты и инструменты, которые они могут использовать в наборе продуктов Salesforce.

С каждым днем становится все более очевидно: путь к успеху компаний лежит через создание сообществ. Одно исследование недавно показало, что более половины компаний из топ-50 Fortune Global 500¹⁵ и 50 самых дорогих стартапов в мире инвестируют в развитие комьюнити [2].

Новые компании, поднявшиеся в эпоху комьюнити-ориентированного бизнеса, с самого начала возвели сообщество в приоритет и занялись его формированием еще до создания продукта.

В пример можно привести сервис для совместного проектирования Figma. Изначально Figma создавалась как сообщество дизайнеров для встреч и общения. Основатели считали, что дизайн должен быть коллективным и существовать в режиме онлайн, поэтому начали создавать программу для своего сообщества. Сегодня более миллиона дизайнеров пользуются Figma, а стоимость компании оценивается в 2 миллиарда долларов – и это всего за 8 лет работы.

Приложение для создания баз данных Notion – еще один пример, когда компания с самого начала сосредоточилась на сообществе, создала платформы для совместной работы, чтобы пользователи могли делиться друг с другом шаблонами, и приобрела культовую популярность. Или же возьмем приложение для заметок Roam Research, чьи клиенты буквально называют себя «культом Roam», – сообщество проходит красной нитью по всему, что они делают.

Сегодня наблюдается рост комьюнити-предпринимательства, в котором сообщество и есть продукт. Долгие годы крупные социальные сети единолично контролировали сферу онлайн-сообществ. Однако сейчас активно развиваются такие независимые комьюнити, как Indie Hackers – сообщество для начинающих предпринимателей, выкупленное компанией Stripe; Product Hunt – сообщество для поиска новых IT-продуктов и обмена ими, выкупленное Angel List. Эти комьюнити-ориентированные компании стремительно развиваются. Они служат моделью для создания финансово устойчивых сообществ. И число таких компаний будет только расти.

Чувство общности для клиентов

Прежде чем мы углубимся в бизнес-ценности, важно разъяснить, что конкретно мы имеем в виду под термином «сообщество».

Сообщество – это очень широкое понятие. Если вы спросите 100 человек: «Что такое сообщество?» – то услышите сто разных ответов. Это общая идентичность! Это общая страсть! Это люди, которые заботятся друг о друге! Это соседи! Это религия! Это вера! Это семья! Это фанбаза! Это друзья! Это спортивная команда!

В зависимости от контекста «сообществом» можно назвать всех людей в мире или пару человек. Социологи и эксперты по комьюнити потратили десятилетия на то, чтобы сформулировать, что именно делает группу людей «сообществом».

Мне всегда нравилась теория, которая оказала наибольшее влияние на последние исследования в области психологии сообществ. Это теория чувства общности, которую сформулировали в 1986 году социальные психологи Дэвид Макмиллан и Дэвид Чавис [3].

Авторы описывают чувство общности как «ощущение сопричастности, чувство, что члены группы важны друг для друга и для группы, и общая вера в то, что потребности членов группы будут удовлетворены благодаря их стремлению быть вместе».

Согласно теории, существует четыре фактора, способствующих формированию чувства общности: сопричастность, влияние, интеграция с удовлетворением потребностей и общая эмоциональная связь.

Сопричастность

Сопричастность – это чувство принадлежности или некоего родства с другими людьми. Она включает пять признаков:

1.Границы. Как люди становятся членами сообщества и где находятся границы, не пропускающие остальных?

2.Эмоциональная безопасность. Выстраивая границы и включая нужных людей, вы создаете доверие и ощущение безопасности.

3.Чувство принадлежности и идентификация. Участники должны чувствовать, что они вписываются в коллектив и что это «их сообщество».

4.Личный вклад. Если участники вносят свой вклад или идут на какие-то жертвы ради сообщества, это укрепляет их чувство общности.

5.Символика. Общий символ, например футболка спортивной команды или логотип бренда, создает чувство общности.

Влияние

Второй элемент – это влияние, или чувство значимости. Оно должно работать в обе стороны: участники должны чувствовать, что влияют на сообщество, а сообщество – что воздействует на участников.

Еще один важный момент: прежде чем просить о чем-то, нужно что-то дать. Согласно этой теории:

Люди, которые признают, что потребности, ценности и мнения других людей имеют для них значение, часто становятся самыми влиятельными членами группы. В то же время те, кто всегда стремится влиять, пытается доминировать, игнорируя желания и мнения других, часто оказываются наименее авторитетными членами комьюнити.

Поэтому важно создать в сообществе такую атмосферу, чтобы участники чувствовали, что они могут влиять на происходящее. Каждый участник должен знать, что его слышат, даже если слушатель – просто комьюнити-менеджер.

А чтобы сообщество могло влиять на своих членов, оно просто должно быть интересным для них. Оно должно стать ценностью, которую не захочется потерять.

Интеграция и удовлетворение потребностей

По сути, это означает, что, присоединившись к сообществу, участники получают то, на что рассчитывали.

Ваше сообщество, как и любой другой продукт, должно решать какую-то проблему для его членов, чтобы оно стоило их времени и усилий.

Вознаграждение может быть конкретным: например, ответ на вопрос или налаживание контактов. Или неосязаемым: например, чувство сопричастности, ощущение цели, приобретение нового друга и т. д. Члены сообщества должны чувствовать себя вознагражденными, чтобы продолжать участвовать в его жизни.

Вот почему так важно поговорить с пользователями и хорошо узнать их. Так вы сможете понять их потребности и то, как сообщество может наиболее эффективно помочь им.

Общая эмоциональная связь

У любого здорового сообщества есть своя история. Члены сообщества связаны прошлым совместным опытом и верой в то, что в будущем их ждет еще больше.

Опыт формирует прочную эмоциональную связь. Именно поэтому сообщество, пережившее кризис, нередко становится только сильнее: ведь его члены вместе преодолели трудную ситуацию.

Этот фактор является определяющим элементом «добротного сообщества».

Эти четыре фактора помогут вам лучше понять силу сообщества. Любая группа людей потенциально может стать сильным комьюнити. Однако сообщество без четко определенного членства, взаимного влияния, удовлетворения потребностей и общей эмоциональной связи слабо.

Есть немало компаний, которые разбрасываются термином «сообщество», называя им своих клиентов и аудиторию независимо от того, существует ли на самом деле глубокое чувство общности между теми, кого они имеют в виду.

Призываю вас поразмышлять над тем, как создать настоящее клиентское сообщество, а не просто лепить этот ярлык на все подряд. Ведь если вы сможете создать настоящее чувство общности для своих пользователей, это мотивирует их вносить вклад в развитие комьюнити. Именно это позволит вашему бизнесу получить преимущества, о которых пойдет речь дальше.

Растет как на дрожжах

Когда вы даете людям подлинное чувство общности, это побуждает их к участию. Если вы заинтересовали достаточно много людей, это открывает невероятные перспективы.

Компании Duolingo, которая помогает в изучении иностранных языков, во главе с замечательным ведущим руководителем по работе с сообществами Лаурой Нестлер удалось нарастить значительное комьюнити. Duolingo во всех своих начинаниях ориентируется на сообщество, и это позволило компании добиться невероятного роста за относительно короткий срок: она вышла на рынок в 2012 году, а сейчас предлагает около 100 различных курсов для более чем 300 миллионов пользователей.

На разработку 100 курсов по иностранным языкам нужно очень много ресурсов. В отличие от Duolingo, программа для изучения языков Rosetta Stone была создана в 1992 году и предлагает всего 23 языка. Однако Duolingo добилась всего этого с чуть более чем 300 сотрудниками, тогда как в Rosetta Stone работает более 1300.

Сегодня Duolingo (по предварительной оценке) может стоить более 1,5 миллиарда долларов, а рыночная стоимость Rosetta Stone составляет около 700 миллионов долларов.

Так в чем же секрет успеха Duolingo? Все правильно… сообщество! Большинство курсов на Duolingo разрабатываются при участии комьюнити. Специалисты Duolingo руководят и формируют структуру учебных программ, а также проверяют весь контент перед публикацией. Но сообщество также вносит свой вклад в содержание курсов и переводы.

Duolingo опирается на сообщество не только в отношении своего основного продукта. Компания пошла навстречу пользователям, когда обнаружила, что они хотят практиковаться в языках непосредственно друг с другом. Duolingo спросила наиболее активных клиентов, не хотят ли они поучаствовать в организации локальных мероприятий для учеников. И сегодня команда из трех человек в Duolingo отвечает за проведение более 2600 мероприятий в месяц.

О таком размахе компании могут только мечтать. И достичь его можно только с помощью комьюнити-ориентированного подхода. Предоставив своим клиентам возможность общаться и поддерживать друг друга, вы добьетесь гораздо большего эффекта при меньших затратах по сравнению с традиционными тактиками ведения бизнеса.

Это не значит, что вы должны нанять младшего менеджера по работе с сообществами и ждать, что он проведет 1000 мероприятий. Для того чтобы сообщество преуспевало, необходимо инвестировать средства в нужных людей и правильные механизмы. При наличии прочного фундамента ваше сообщество будет расти как на дрожжах.

Говоря о ценности сообщества, люди чаще всего акцентируют внимание на удержании клиентов и повышении их лояльности за счет комьюнити. Это действительно весьма ценно, но главное конкурентное преимущество в том, чтобы стимулировать этих лояльных клиентов вкладывать в сообщество энергию, знания и навыки. Именно благодаря их вкладу открывается перспектива для вашего роста.

Звучит довольно просто, но на самом деле для большинства компаний это требует КАРДИНАЛЬНОГО изменения мышления.

Сила в количестве. Компании, строящие активные сообщества, получают доступ к огромному числу людей, которые вносят вклад в решение бизнес-задач. За счет развития сообщества вы можете масштабировать что угодно: продукт, маркетинг, поддержку или любую другую часть своего бизнеса.

Сообщество – это продолжение вашей команды

Традиционные корпорации привыкли полагаться на контроль. Они контролируют продукт, бренд, маркетинг, клиентский опыт. Но чтобы создать сообщество, компании должны научиться делегировать полномочия.

Исторически сложилось, что только сотрудники вносят вклад в развитие компаний, а клиенты лишь потребляют. Маркетологи занимаются маркетингом, разработчики – продуктом, контент-менеджеры – контентом, а служба поддержки помогает клиентам. Сообщество же расширяет возможности каждой из этих команд, объединяя людей для участия в тех же проектах и достижения тех же целей. Это фундаментальный сдвиг в работе бизнеса. Каждый может внести свой вклад, стоит только позволить ему это.

Наделять людей полномочиями – значит доверять им. А для большинства компаний это не так-то просто. Это распространенная проблема среди моих клиентов. Они думают, что если поручить работу не штатным сотрудникам, то качество снизится, репутация будет испорчена, а дела пойдут вкривь и вкось.

Но подумайте вот о чем: делегировав часть контроля, вы прокладываете путь к росту и развитию. В вашем сообществе есть люди. Создайте группу желающих поучаствовать в совместной работе.

При этом не нужно совсем отказываться от контроля. Идея в том, чтобы установить рельсы, по которым поедет ваш локомотив добровольцев. Например, компании создают инструкцию по проведению локальных мероприятий с требованиями по оформлению, выбору спикеров, кодексу поведения и все остальное. И в рамках этих правил региональные руководители получают свободу для творчества.

Филипп Бодетт занимался созданием команд сообщества в Wikipedia, Wikia¹⁶, Reddit¹⁷ и Atlassian. Однажды он сказал мне, что на любой должности, связанной с сообществом, «отпускает контроль настолько, насколько это возможно». Этот урок преподал ему основатель Wikipedia Джимми Уэйлс. Wikipedia стала успешной благодаря тому, что руководство проекта отпустило контроль на периферию комьюнити. Редакторы, создающие и редактирующие контент на сайте, руководствовались едиными правилами, нормами и ценностями платформы, но в остальном имели значительную свободу действий.

Для того чтобы каждый участник мог полноценно интегрироваться в сообщество, необходимо делегировать полномочия на локальный уровень.

Под словом «локальный» я имею в виду не только географическое положение. Я имею в виду, что вы передаете управление в руки людей, которые находятся ближе всего к проблеме. Вы наделяете полномочиями тех, кто хорошо знаком с нуждами и потребностями конкретной группы, которой вы пытаетесь помочь.

Только так вы сможете масштабировать свой проект. Wikipedia передала экспертам контроль над созданием статей практически на все возможные темы. Reddit доверил модераторам управление сабреддитами¹⁸ на сотни тысяч тем. Duolingo разрешил участникам комьюнити создавать языковые курсы и организовывать местные мероприятия.

Каждый руководитель понимает, что единственный способ развить бизнес – это делегировать ответственность членам команды. Неспособность распрощаться с тотальным контролем – это препятствие на пути к успеху. Но только передав контроль от членов команды к потребителям, можно построить сообщество.

Вам необязательно работать с волонтерами. Некоторые компании просто нанимают региональных руководителей. Именно так своим сообществом управляет Yelp – сайт отзывов о ресторанах и небольших бизнесах. Как только в каком-то городе набирается достаточно большая аудитория, они назначают штатного менеджера сообщества, который будет курировать эту локацию. Он занимается рассылкой, проводит мероприятия, развивает локальные партнерства и решает все вопросы, связанные с конкретным городом.

Другие компании мотивируют региональных руководителей-волонтеров, позволяя им получать прибыль от своей деятельности. Именно так функционирует программа TEDx¹⁹. Местные организаторы локального мероприятия TEDx несут ответственность за его проведение и оставляют себе весь доход. Они отвечают за продажу билетов, привлечение спонсоров и планирование бюджета своих программ. TED дает организаторам подробное руководство, что позволяет проводить все мероприятия TEDx в едином формате. В то же время организаторы свободно могут создавать уникальное событие, отбирать контент и адаптировать его к местной специфике.

Сообщество – это поезд, где рельсы – это хорошая, строгая методичка, которой все будут следовать. И в то же время каждый проводник должен иметь пространство для творчества.

Власть над умами

И бизнес, и сообщество делает успешными одна вещь – владение умами. Создать сообщество для бренда – один из самых эффективных способов заработать репутацию заслуживающего доверие лидера отрасли или заинтересовать людей новой сферой.

Люди должны воспринимать ваше комьюнити как палочку-выручалочку в сложных ситуациях.

Миллионы разработчиков, столкнувшись с проблемой, первым делом обращаются за помощью на Stack Overflow²⁰. Миллионы администраторов отделов продаж приходят за советом в сообщество Salesforce Trailblazer. Для маркетологов нет лучшего помощника, чем конференции Inbound, которые проводит компания Hubspot²¹. Привычка, как известно, вторая натура. Когда мы находим рабочую схему, то возвращаемся к ней снова и снова, пока у нас не сформируются нейронные связи и это не станет рефлексом.

Когда у нас возникает проблема, наш мозг перебирает уже знакомые, проверенные варианты. Сделайте так, чтобы ваше сообщество было полезным для клиентов, стало для них спасательным кругом. Тогда они будут уверены, что им всегда есть куда обратиться.

Так комьюнити будет расти естественным путем. Помоги одному, и он расскажет о тебе другим страждущим. Именно так большинство людей узнают о нашей компании и ее продукте. Мы растем в основном благодаря сарафанному радио: «Так вас интересует развитие сообщества? Тогда вам в CMX!»

Завладеть умами несложно (но и не так уж просто): нужно успешно решить проблему людей столько раз, чтобы у них вошло в привычку обращаться к вам. Они должны быть уверены, что в вашем онлайн-сообществе найдут качественный ответ в кратчайший срок. Они должны быть уверены, что на вашем мероприятии будет первоклассный контент и участники и что они получат именно то, за чем пришли.

Тогда всякий раз, сталкиваясь с вопросами из вашей сферы, они будут думать о вашем сообществе – и именно к вам обратятся в первую очередь.

То, что нельзя украсть

Одна из причин растущей важности сообществ в том, что подделать или украсть продукт довольно просто, а вот украсть комьюнити – нет.

Сегодня любой может воссоздать ваш продукт. С появлением платформ с «низким кодом» (low-code) и без кода (no-code) умение программировать становится необязательным для запуска софтверной компании. Кроме того, стремительно развиваются курсы и школы кодирования, которые каждый день выпускают все больше специалистов. Так что, если вы рассчитывали вырваться вперед за счет достижений в разработке, скорее всего, вас ждет разочарование.

А вот сообщество скопировать или украсть невозможно, потому что это не программное обеспечение. Кто-то может подделать внешний вид, атмосферу и функции вашей платформы. Но нельзя подделать людей, отношения, эмоциональные связи и идентичность сформировавшегося сообщества.

Чтобы создать комьюнити, нужно время. Это может стать проблемой для компаний, которые хотят все и сразу. В реальности сообщество начинает приносить пользу бизнесу примерно через 6–12 месяцев. А на то, чтобы оно стало зрелым, могут уйти годы.

Однако это значит, что вашим конкурентам потребуется столько же времени на создание своего сообщества. А если ваше комьюнити уже зарекомендовало себя, стало той самой палочкой-выручалочкой, очень трудно заставить потребителя уйти, разорвать эмоциональные связи.

Отличным примером тому служит сообщество Salesforce Trailblazer. Купив программное обеспечение Salesforce, клиент получает не только инструмент, но и доступ к очень ценной социальной сети, сети поддержки. Сообщество стало бесценным источником знаний для многих его членов. Оно помогает им расти по карьерной лестнице, повышать зарплату и завязывать глубокие отношения. Ни один другой поставщик CRM-систем²² не добьется такого результата, если не потратит годы на создание сообщества так, как это сделала команда Salesforce.

Для тех, кто пользуется вашим продуктом, уже существует «стоимость переключения» на другой продукт. Они уже привыкли к вашему функционалу и сервису. Вспомните Apple и Microsoft и подумайте, как трудно заставить кого-то сменить операционную систему.

Сообщество добавляет к «стоимости переключения» эмоциональный фактор. Уход от вашего продукта означает уход от людей, от каких-то контактов, которые они накопили. Уход от вашего продукта сопряжен с личными издержками.

Что хорошо для бизнеса – хорошо для человечества

В этой книге мы будем много говорить о ценности комьюнити для бизнеса. Но нельзя недооценивать реальное положительное влияние, которое может оказать формирование сообщества на вашу команду и на весь мир. Это главная причина, почему я и многие мои коллеги занимаемся этим делом.

Сообщества брендов – двигатель масштабных позитивных изменений в жизни людей. Великие компании не считают мерилом успеха одну лишь прибыль. По-настоящему выдающиеся компании существуют для того, чтобы делать мир лучше, справедливее и стабильнее.

Компании, которые инвестируют в комьюнити исключительно из коммерческих соображений и не хотят по-настоящему помогать людям, в итоге получат ненастоящие, неустойчивые сообщества с незаинтересованными в развитии участниками.

Есть две вещи, на которые должна ориентироваться любая программа развития сообщества:

• как стать ценным для членов сообщества, создать чувство сопричастности и эмоциональную безопасность;

• как стать ценным для компании и достичь реальных результатов.

Порой кажется, что компаниям не под силу создать аутентичное сообщество, потому что они преследуют исключительно коммерческие цели. Если в приоритете всегда прибыль, а не потребности членов сообщества, как можно утверждать, что они на самом деле заинтересованы в развитии комьюнити?

Здесь нужен сбалансированный подход. Вы должны быть уверены, что бизнес стабильно развивается, чтобы вкладываться в реализацию миссии. При этом вы должны всегда прислушиваться к людям, на которых влияет ваша компания, и учитывать их потребности.

Необходимо расставить приоритеты (рис. 1.1).

Рис. 1.1

По большому счету, бизнес – это тоже своего рода сообщество. А для существования и процветания любого сообщества необходима финансовая устойчивость.

В начале КАЖДЫЙ бизнес вынужден уделять комьюнити приоритетное внимание. Основателям приходится убеждать первых сотрудников и клиентов присоединиться к ним еще до того, как они создали продукт и вышли на рынок. Им приходится идти на определенные уступки. Искать индивидуальный подход к каждому клиенту и сотруднику, чтобы люди чувствовали себя частью чего-то интересного… чего-то большего, чем они сами.

Со временем внимание к сообществу ослабевает, потому что основатели уже не могут общаться с каждым сотрудником и клиентом так тесно, как раньше. Они отрываются от людей, которые формируют их бизнес. Именно в таких случаях компании становятся морально неполноценными.

Но если вы посмотрите на действительно выдающиеся компании, те, которые продолжают вести за собой людей, даже достигнув значительных успехов, вы увидите, что у них есть все элементы сообщества: символика, общий язык, общее чувство идентичности и цели, общественные пространства, поощрение инициативы, уровни лидерства и т. д. Все здесь!

Сообщество – это бизнес.

Бизнес – это сообщество.

Хороший бизнес концентрируется на служении людям и создании уникальной культуры. А хорошее сообщество находит способ оставаться финансово устойчивым, чтобы продолжать служить участникам.

Если у сообщества не будет средств к существованию, оно станет бесполезным. Организаторы не смогут содержать себя сами. Нехватка ресурсов будет провоцировать у них стресс из-за необходимости продолжать свое дело. В конце концов они перегорят, и сообщество исчезнет.

Если вы найдете способ зарабатывать деньги, у вас будет возможность создать сообщество, которое сможет стабильно поддерживать своих членов и лидеров. Трудно сосчитать, сколько раз я видел, как прекрасные сообщества угасали из-за того, что организаторы попросту перегорали из-за нехватки средств.

И если бизнес перестает воспринимать себя как сообщество, а становится просто бесчувственной машиной, что ж… последствия налицо. Ценности смываются в унитаз. Культура становится токсичной. Развитие достигается любой ценой, границы переступаются, правила нарушаются, а моральный компас компании разбивается вдребезги.

Самые успешные бизнес-лидеры понимают, что ценности и миссия – это смысл их существования, а прибыль – средство для достижения этой цели. Они понимают, что если им удастся заставить сотрудников, партнеров и клиентов почувствовать себя ценными, взаимосвязанными, готовыми к сотрудничеству и расширению полномочий, то у компании есть реальный шанс достичь колоссального успеха.

А процветающее сообщество понимает, что оно должно работать как хорошо отлаженный механизм: действовать профессионально и быть финансово стабильным. Строить сообщество в качестве хобби – это хорошо. Но если вы хотите создать большое, сильное и перспективное сообщество, вам нужно воспринимать это как бизнес.

Сообщество – это труд каждого человека в вашей команде, а не только команды комьюнити. Команда комьюнити отвечает за организацию и поддержание пространства для общения участников сообщества. Продукт при этом решает задачу комьюнити, маркетинг способствует его росту, а служба поддержки помогает в решении его проблем. Это ВСЕ и есть сообщество.

Создать чувство сопричастности – непростая задача. Для этого нужны правильные вложения, верная команда и искреннее желание помочь. Однако если все сделать правильно, это крайне положительно повлияет на доходы вашего бизнеса и на жизнь всех, с кем он соприкасается.

Глава 2
Стратегия развития сообщества: основы

Надеюсь, теперь вы понимаете, что хороший бизнес невозможен без сообщества. Общность и сопричастность – богатейший источник энергии, который способствует расширению вашей компании. Комьюнити может помочь вам создать новую бизнес-категорию или стать ведущим ресурсом в вашей сфере. Это единственное, что не могут воспроизвести конкуренты, и это в конце концов то, что делает наш мир лучше.

Но что все это значит для вас и вашего бизнеса на практике? Что представляет собой стратегия сообщества? И можно ли измерить его ценность для бизнеса?

В этой главе я расскажу о простой системе разработки стратегии сообщества. Мы рассмотрим модель SPACES, которая помогает определить, каким именно бизнес-целям послужит ваше сообщество. А также метрики для измерения ценности сообщества для бизнеса и процесс инвестирования в сообщество.

Стратегия сообщества: три уровня

Если вы хотите включить сообщество в бизнес-стратегию и сделать его действительно полезным для дела, вы должны уметь измерять степень его влияния на бизнес.

При первых вложениях в сообщество большинство компаний оценивают эффективность исключительно по показателям вовлеченности. Они смотрят на число посетителей и активных участников, количество сообщений и комментариев и т. д. Но сама по себе активность комьюнити не показатель ценности бизнеса. Она не свидетельствует о влиянии сообщества на прибыль.

В деловой среде бывают инвестиции, которые составляют основу бизнес-модели, и инвестиции «во благо». Последние не вносят прямого вклада в развитие бизнеса, но это правильная вещь, которая воспринимается как благотворительность.

Однако пока сообщество живет исключительно «во благо», у него не будет ресурсов для достижения успеха. И наши исследования показывают, что нехватка ресурсов – это главная причина провала программ сообществ в бизнесе [1]. А отнюдь не недостаток вовлеченности.

Нехватка ресурсов возникает из-за неспособности доказать окупаемость вложений. Высшее руководство действительно заботится о создании здорового сообщества, но никто не будет полноценно вкладывать в него деньги, если инвестиции не окупаются.

Говоря простым языком, чтобы выжить, бизнес должен приносить больше, чем тратить. Это обязательное условие, нерушимое правило. Руководители и менеджеры постоянно думают, куда потратить деньги, а на чем сократить расходы. Они должны особо тщательно взвешивать решения, потому что инвестиции, которые не ведут к финансовому успеху организации, увеличивают риск ее краха.

Поэтому, когда перед вами встает выбор, инвестировать «во благо» или в то, что поможет бизнесу выжить, в приоритете всегда выживание. Невозможно создать комьюнити и творить добро, не выжив.

Но это не значит, что нужно ориентироваться только на ROI²³! Сообщество тоже имеет значение.

Главное – понять, как работа с комьюнити влияет на доходы и рост бизнеса. И то и другое важно. Сфокусировавшись на бизнес-целях без полноценного аутентичного сообщества, можно получить низкий уровень заинтересованности и доверия. А фокус на сообществе без бизнес-целей приведет к дефициту средств и недостатку поддержки команды.

За годы работы мы создали простую систему, которая называется «Три уровня стратегии развития сообщества» (таблица 2.1).

Табл. 2.1

Три уровня стратегии развития сообщества

На каждом уровне у вас будут свои цели и показатели для оценки эффективности. В совокупности данные, полученные с помощью аналитики, опросов и бесед на каждом уровне, расскажут, как ваша работа постепенно создает здоровое и вовлеченное сообщество и приносит ощутимый доход вашему бизнесу.

Например, вот как можно распределить наши цели в CMX на квартал:

Бизнес-уровень

• Повысить продажи билетов и спонсорских услуг на CMX Summit.

• Увеличить продажи тренингов и абонементов.

• Привлечь новых клиентов и увеличить продажи нашего программного продукта Bevy.

• Удержать клиентов, продолжить помогать им успешно использовать продукт Bevy.

Уровень сообщества

• Увеличить число активных участников наших онлайн-сообществ.

• Улучшить посещаемость и активность на мероприятиях CMX Connect.

• Увеличить число подписчиков на еженедельную рассылку CMX Weekly.

• Повысить уровень вовлеченности новых участников комьюнити.

Тактический уровень

• Обновить дизайн электронной рассылки, чтобы увеличить количество переходов по ссылкам и повысить активность сообщества.

• Разработать новый подход к подготовке ведущих CMX Connect, чтобы повысить процент успешных запусков первых мероприятий для начинающих организаторов.

• Запустить новую контент-кампанию в группах в соцсетях для повышения активности.

• Разослать индивидуальные приглашения на наши мероприятия 100 наиболее заинтересованным пользователям.

• Внедрить тренинги СМХ Academy в процесс регистрации клиентов Bevy.

К каждой цели прилагаются показатели для отслеживания результатов. Некоторые тактики и инициативы, надеюсь, будут способствовать росту активности и укреплению сообщества, а некоторые будут направлены на увеличение прибыли за счет программ комьюнити и контента.

Далее в этой книге мы рассмотрим основные принципы и рекомендации, которые помогут вам добиться успеха на каждом уровне стратегии сообщества. Мы начнем с конечной цели и определим бизнес-результаты, которых хотим достичь с помощью комьюнити.

Модель SPACES: шесть бизнес-результатов сообщества

Мы разработали модель SPACES, чтобы помочь компаниям оценить измеримые результаты деятельности сообществ. Эту простую схему уже использовали тысячи компаний, чтобы определить ключевые бизнес-цели и источники дохода для своих комьюнити.

Неважно, является ли ваш продукт сообществом сам по себе или вы создаете сообщество в связке с другим товаром или услугой. Любая компания может применить модель SPACES, чтобы определить конкретные цели для комьюнити. Все программы сообщества будут способствовать достижению как минимум одного из этих шести бизнес-результатов (а зачастую и нескольких):

1.Поддержка (Support). Обслуживание и поддержка клиентов. Цель – повысить качество поддержки и степень удовлетворенности клиентов, а также сократить расходы на это направление, дав пользователям возможность отвечать на вопросы и решать проблемы друг за друга.

2.Продукт (Product). Инновации, обратная связь и НИОКР²⁴. Цель – ускорить внедрение инноваций и улучшить продукт за счет создания пространства, где участники могут делиться отзывами и предложениями.

3.Привлечение покупателей (Acquisition). Рост, маркетинг и продажи. Цель – повысить узнаваемость бренда, увеличить долю на рынке, улучшить показатели SEO, привлечь трафик и лиды. Для этого нужно организовать онлайн- и офлайн-сообщества и/или дать амбассадорам возможность создавать контент, проводить мероприятия и выступать от вашего имени.

4.Расширение (Contribution). Сотрудничество и краудсорсинг. Цель – ускорить создание контента, продуктов и услуг на вашей платформе, торговой площадке или в социальной сети. Это общая цель для компаний, чье основное предложение – по сути сообщество или социальный продукт.

5.Вовлечение (Engagement). Опыт клиентов, их удержание и лояльность. Цель – повысить уровень лояльности, среднюю стоимость сделки и удовлетворенность клиентов. Достичь этого можно, создав у людей чувство принадлежности к сообществу и организовав для них увлекательный и ценный социальный опыт.

6.Успех (Success). Успех и продвижение клиентов. Цель – сделать опыт клиентов более позитивным, дав им возможность обучать друг друга, помогать друг другу повышать квалификацию и расти в карьере. В результате их расходы увеличатся, а лояльность и удовлетворенность повысятся.

В этой книге я чаще всего использую слово «клиенты», чтобы обозначить тип участников сообщества. Но вы можете применить модель SPACES и другие мои рекомендации к кому угодно: пользователям, продавцам, сотрудникам (в том числе бывшим), партнерам, волонтерам, спонсорам…

Например, некоторые команды по работе с комьюнити сосредоточены на создании сообщества для сотрудников компании и их вовлеченности. Вот как можно применить модель SPACES в этом случае:

Поддержка. Разрешите сотрудникам отвечать на вопросы и решать проблемы друг за друга.

Продукт. Создайте пространство, где они смогут вносить предложения по улучшению продукта, технологических процессов, усовершенствованию корпоративной культуры и коммуникаций в компании.

Привлечение покупателей. Создайте программу, которая позволит работникам привлекать новых сотрудников и клиентов, а также поможет им стать увереннее в вашей компании и, соответственно, лояльнее.

Расширение. Дайте сотрудникам возможность вносить вклад в контент в их области знаний или участвовать в проектах, выходящих за рамки их обычной работы.

Вовлечение. Создавайте такие сообщества, которые помогают сотрудникам почувствовать себя частью коллектива, придают им социальную значимость и повышают вероятность того, что они останутся в компании надолго.

Успех. Дайте сотрудникам возможность обучать друг друга, помогать друг другу совершенствоваться и расти по карьерной лестнице.

Модель SPACES также можно применить к разным видам организаций, например некоммерческим или политическим. Просто замените слово «клиенты» на «спонсоры», «волонтеры» или «избиратели», и вы сразу поймете, как ее использовать в этих случаях.

Поддержка. Разрешите добровольцам отвечать на вопросы и решать проблемы друг друга.

Продукт. Создайте пространство, где волонтеры и благотворители смогут делиться предложениями о том, как увеличить влияние вашей организации и внедрить новые инициативы.

Привлечение покупателей. Разрешите добровольцам выступать от имени вашей организации, продвигать ваши интересы и привлекать новых участников.

Расширение. Дайте волонтерам возможность поделиться своими историями и идеями в публичном пространстве. Или позвольте им тратить свое время и силы на помощь тем людям, на которых вы пытаетесь повлиять.

Вовлечение. Создавайте сообщества, которые помогают волонтерам наладить более тесную связь друг с другом и почувствовать принадлежность к удивительному коллективу. Тогда они дольше останутся в нем.

Успех. Дайте волонтерам возможность учиться друг у друга и помогите им совершенствовать свои навыки.

В первой главе мы говорили о том, что сообщество – это продолжение вашей команды. Шесть областей модели SPACES – это шесть основных направлений любого бизнеса. В каждом из них, скорее всего, уже есть специальная команда, занимающаяся своей областью. Сообщество может усилить эффективность этой команды.

Комьюнити не заменяет существующие механизмы. Оно призвано улучшить и активизировать их. Посмотрите на свою техподдержку и подумайте, как сообщество может ее усилить – позвольте экспертам вносить свой вклад. Взгляните на свой маркетинг и подумайте, как сообщество может ускорить рост бизнеса, привлекая ваших самых активных пользователей.

Давайте рассмотрим каждую часть модели немного подробнее и разберем несколько примеров.

Поддержка

Поддержка – это то, как вы сами отвечаете на вопросы и решаете проблемы клиентов. Поддержка в сообществе – это любая программа, в рамках которой вы разрешаете клиентам отвечать на вопросы и решать проблемы друг для друга.

Сообщества поддержки – это самая традиционная форма программ комьюнити. Это важный элемент концепции «самообслуживания»: клиенты могут помочь себе сами, найти ответы на вопросы в справках, созданных сотрудниками службы поддержки или членами сообщества.

Сегодня онлайн-форумы поддержки очень популярны. Форум поддержки Apple – до сих пор основное место, где клиенты могут получить помощь по продуктам этой компании. Cisco, Wordpress²⁵, Spotify, Fitbit²⁶, Google – навскидку назовите любой бренд, и велика вероятность, что у него есть форум поддержки.

В основном сообщества поддержки работают онлайн. Как правило, тематика подобных форумов – технические продукты, про которые возникает много специфических вопросов. А их участники – эксперты, которые знают ваш продукт вдоль и поперек и хотят помочь другим пользователям. Обычно такую программу запускают, чтобы сократить расходы на поддержку, повысить эффективность поддержки и удовлетворенность клиентов.

Форум техподдержки может сильно отличаться от других сообществ, которые оценивают по другим показателям. Например, если ваше сообщество ориентировано на активные обсуждения, вам, как правило, хочется, чтобы комментариев было больше. Однако на форуме поддержки главное – добиться оптимального ответа. Больше ответов – не значит лучше. Кроме того, обилие ответов может еще больше запутать ищущего решение пользователя. Поэтому зачастую автора публикации просят выбрать лучший ответ, чтобы другим клиентам с такой же проблемой было проще найти решение.

В любом сообществе пользователи делятся на пассивных, активных и опытных (подробнее об этом позже). Особенно актуально это разделение для форумов поддержки. Скорее всего, часть участников будет проявлять большую заинтересованность, чем остальные, и будет отвечать на большинство вопросов. Однако это лишь малая доля: остальные посетители форума просто ищут решение своей проблемы, а не хотят пообщаться.

Зато те пользователи, которые отвечают на кучу вопросов и тратят время на поддержку других участников, наверняка ощущают себя полноправными членами сообщества. Именно в них стоит укреплять чувство принадлежности. А для всех остальных главное – оптимизировать процесс, чтобы они могли быстро находить качественные решения.

Это не значит, что пассивным участникам не стоит уделять внимания. Кэти Коуб, руководитель программ сообществ поддержки в Square²⁷, OpenTable²⁸ и Get Satisfaction²⁹, часто говорит о важности «незалогиненного» опыта в сообществах поддержки.

«Многим участникам этих сообществ даже не нужно регистрироваться или входить в систему, чтобы получить необходимую информацию. Им просто нужно решение проблемы», – отмечает Коуб.

Такие сообщества – отличный информационный ресурс для вашей команды: вы можете узнать, с какими трудностями сталкиваются клиенты и какие проблемы могут возникнуть на разных этапах обновления продукта.

«На каждого жалующегося клиента приходится 26 молчащих», – говорит Коуб.

Сообщество – это канарейка в угольной шахте³⁰, которая может предупредить вас о серьезных проблемах до того, как они начнут вредить компании.

Компании зачастую опасаются, что открытый клиентский форум быстро может стать, что называется, токсичным. В ответ на это я всегда напоминаю, что любой негатив, который люди испытывают по отношению к вашему продукту, уже распространяется, просто в недоступных и неподвластных вам местах. Будет гораздо лучше держать все это под контролем: читать, что пишут люди, и реагировать как бы на опережение. Коуб рекомендует переводить напряженные разговоры в офлайн: «Попросите пользователя написать на электронную почту или позвонить по телефону. Тогда вы сможете решить его проблемы в индивидуальном порядке, а в особо деликатных ситуациях даже перевести разговор на старшего сотрудника службы поддержки».

Даже в самых негативных сообществах со временем можно создать позитивную атмосферу, если постоянно показывать клиентам: «Я тут и сейчас вас выслушаю, а затем честно отвечу на все ваши претензии».

Продукт

Разработать качественный продукт – значит внимательно относиться к клиентам, проводить исследования их потребностей, чтобы внедрять инновации и быть «впереди планеты всей». Создавая площадки, где ваше сообщество может делиться отзывами, мнениями и идеями, ваша компания сможет отслеживать наиболее острые потребности клиентов.

Комьюнити могут быть небольшими, как, например, Lyft Driver Advisory Council³¹ (DAC). Сначала это были семь человек, которых компания пригласила стать представителями Lyft, чтобы они делились своим мнением о продукте. Сегодня в DAC входит более 100 водителей из разных регионов США. Lyft выплачивает им ежегодную стипендию. Каждый год представители сообщества меняются.

Комьюнити могут существовать и в виде крупных онлайн-площадок с тысячами участников, предлагающих идеи, голосующих и комментирующих, как, например, Xbox Ideas³², на которой клиенты делятся идеями и отзывами, голосуют и комментируют их.

При запуске подобной программы вы, скорее всего, захотите оценить, сколько предложений будет в итоге реализовано. Некоторые компании идут дальше и отслеживают влияние нововведений на выручку. Можно также измерить влияние этой новой функции на расходы на техническую поддержку. Решает ли новая функция распространенную проблему? Много ли клиентов обращалось с просьбой ввести новую функцию?

По правде говоря, все это трудно напрямую связать с доходностью. Как измерить ценность обратной связи? Какова ценность инноваций? В некоторых случаях компании могут конкретно оценить экономию затрат на исследования и разработки, как, например, компания Techsmith³³, которая обнаружила, что краудсорсинг идей из сообщества сэкономил им 500 000 долларов [2].

В любом случае, подобные комьюнити, несомненно, приносят огромную пользу компаниям, которые учитывают мнение клиентов при разработке продукта. У таких компаний есть постоянная обратная связь от людей на местах. Убедительным аргументом в пользу инвестиций в такие программы могут стать качественные отзывы от команды разработчиков о том, как сообщество помогло им принять решение. Разработчикам продуктов, безусловно, не помешает наличие заинтересованного сообщества, к которому они всегда могут обратиться.

Сообщества, ориентированные на продукт, помогут заслужить доверие клиентов. Те почувствуют, что к ним прислушиваются и что они влияют на разработку продукта и на компанию в целом. Ключ к процветанию сообщества – создать атмосферу сопричастности к процессу. Когда вы введете функцию, которую рекомендовали пользователи, они будут этим гордиться и начнут активно поддерживать ее.