Kitabı oxu: «Mundo post Covid»

1. 2021: Hacer zoom en la post pandemia

Quiero un zoom anatómico, quiero el fin del secreto.

(Soda Stereo, Zoom)

—-

Fuimos atravesando –y fuimos atravesados por– la pandemia. Mucho de lo vivido, sufrido, aprendido en el “inolvidable” período 2020-2021 reconfigurará el futuro cercano y aun más allá.

La pandemia del coronavirus o Covid-19 fue registrada el 31 de diciembre de 2019 por la OMS (Organización Mundial de la Salud) en China como epidemia regional, y casi inmediatamente se trasladó a máxima velocidad por todo el planeta.

La Argentina, por ejemplo, decretó una cuarentena total el 20 de marzo de 2020, prohibiendo actividades que no fueran relacionadas con la salud o esenciales, limitando la circulación, como en la mayoría de los países del mundo.

Un año más tarde, en marzo de 2021, el Covid-19 continuó extendiéndose y ya ha infectado aproximadamente a ciento dieciocho millones de personas, ocasionando tres millones de decesos. Ha habido, además, noventa y dos millones de personas recuperadas. Pero el mundo ya empezaba a aplicar las vacunas.

Esto da cuenta del impacto del virus a nivel global, que deviene de la movilidad de la humanidad. Se sabe, luego de mucho aprendizaje sobre la marcha, cuáles son los cuidados para prevenir la infección y no contagiarse, pero aún no se conoce cuánto tiempo sobrevivirá el virus, ni la potencialidad de daños que dejará en el mundo. Sí se sabe –y de esto no hay duda– que las secuelas durarán años. Se trata de una crisis desconocida, de la que no tenemos registro, y que la sociología reconoce como un hecho social total, que afecta todos los aspectos de nuestras vidas. Sin embargo, de un modo particular, provocó un fuerte impacto en el aspecto del trabajo.

Como define mi amigo y colega Claudio Alonzo, “el trabajo es un fenómeno multidimensional que se despliega en entornos complejos”. Podemos arriesgar, sin temor a equivocarnos, que durante la pandemia del coronavirus se produce el contexto más complejo que haya impactado al trabajo en los últimos cien años en un nivel global.

Cuando hablamos de trabajo nos referimos al que se desarrolla en sistemas organizacionales, pero también fuera de ellos, y –como sostiene Alonzo– se trata de pensar el trabajo desde la perspectiva de la salud, poniendo en relieve la dimensión psicológica del trabajo. A partir del contexto mencionado, aparecen nuevos modos de organización del trabajo y debemos enfocarnos en el impacto de estas transformaciones sobre la producción de la subjetividad.

El trabajo es una de las actividades humanas centrales; estructura la vida de las personas, ya que organiza desde nuestra rutina hasta nuestros ciclos vitales, y posibilita, desde la perspectiva freudiana, la sublimación. El trabajo favorece el desarrollo social e individual y es potencialmente una fuente de autoestima, generador de realización personal.

Sabemos que el trabajo nos posibilita construir nuestra identidad fundamentalmente a través de los otros –ya que siempre el trabajo es colectivo– y del reconocimiento que obtenemos en lo que hacemos. Dependiendo de la movilización subjetiva, en el trabajo se pondrá en juego nuestra salud emocional a partir de la posibilidad de crear y de modificar la realidad, apropiándonos de nuestros actos de un modo activo y crítico. Nuestra salud psíquica en el trabajo se encuentra vinculada con la posibilidad de modificar la realidad que nos rodea y con las acciones que realizamos. El trabajo –desde nuestra perspectiva– excede a la mera obtención del dinero. Es una actividad que nos transforma mientras transformamos la realidad sobre la que operamos, y, en ese sentido, es una fuente de satisfacción.

Sabemos también que el trabajo es fuente de malestar. En palabras de Sigmund Freud, “Ninguna otra técnica de conducción de la vida liga al individuo tan firmemente a la realidad como la insistencia en el trabajo, que al menos lo inserta en forma segura en un fragmento de la realidad, a saber, la comunidad humana. La posibilidad de desplazar sobre el trabajo profesional, y sobre los vínculos humanos que con él se enlazan, una considerable medida de los componentes libidinosos, narcisistas, agresivos y hasta eróticos, le confiere un valor que no le va en zaga a su carácter indispensable para afianzar y justificar la vida en sociedad. La actividad profesional brinda una satisfacción particular cuando ha sido elegida libremente, o sea, cuando permite volver utilizables mediante sublimación inclinaciones existentes, mociones pulsionales proseguidas o reforzadas constitucionalmente. No obstante, el trabajo es poco apreciado, como vía hacia la felicidad por los seres humanos. Uno no se esfuerza hacia él como hacia las otras posibilidades de satisfacción. La gran mayoría de los seres humanos solo trabajan forzados a ello, y de esta natural aversión de los hombres al trabajo derivan los más difíciles problemas sociales”.

La pandemia fue un acelerador de circunstancias que estaban latentes y que por el contexto debieron ser aceleradas. Deja tras de sí nuevos modos de organización del trabajo que llegaron para quedarse y que analizaremos a lo largo de este libro.

Durante la pandemia, aquello que el trabajo ha atravesado en su acelerada y forzada adaptación, dentro y fuera de las organizaciones, no fue “el gran año del teletrabajo”. O no exactamente aquel paraíso que la promesa del home office parecía incluir. Sucede que el salto de las oficinas a las casas se dio empujado por una crisis, y en medio de la pandemia nosotros tratamos de desarrollar nuestros trabajos lo mejor que pudimos, en un contexto donde también hubo angustia e incertidumbre.

En general, nuestras tareas no estaban pensadas para ser desarrolladas en soledad y en el hogar. Según un informe de abril de 2020 de CIPPEC3, solo un tercio de los trabajos tienen potencial de ser desarrollados desde el hogar. Esa cifra se reduce a un cuarto de los trabajos si se analizan los hogares preparados con la infraestructura necesaria para teletrabajo.

Nuestras casas no estaban preparadas como escenarios de un home office prolongado: rápidamente tuvimos que generar espacios a fuerza de creatividad, con conexiones que a veces fallan y generan culpa y estrés, exhibiendo nuestra intimidad y, en algunos casos, además, siendo casi maestros de nuestros hijos en casa, debido al cierre de las clases presenciales.

Y al mismo tiempo aparece públicamente una nueva “entidad” de trabajadores: los “esenciales”. Los que no pudieron hacer teletrabajo, los que estaban autorizados a salir de sus casas para atender a los enfermos, para velar por la seguridad de los países, de sus bienes y de las personas.

Los autorizados a salir para producir alimentos, energías, transportar bienes, es decir, aquellas personas que fueron imprescindibles para enfrentar la pandemia y cuyas tareas fueron vitales para toda la sociedad, en buena parte de los países no recibieron el reconocimiento ni la paga acordes con esa tarea que la pandemia reveló como vital, esencial.

¿Volverán luego de terminada la pandemia a ser no tan esenciales, a dejar de oír aplausos y de obtener reconocimientos? ¿Habrá algún aprendizaje que nos permita como comunidad no olvidarnos de lo que consideramos esencial cuando la salud de todos se vio amenazada? En este sentido no soy optimista; basta recordar cómo, al poco tiempo del curso de la pandemia, se dejaron de escuchar los aplausos a los médicos y demás agentes de la salud.

La post pandemia nos permitirá, sin duda, valorar la salud, pero desde una mirada individual o individualista; no se trata de la preocupación por la salud pública y, en esta línea, el enorme trabajo y el esfuerzo de los que fueron esenciales en pandemia serán lamentablemente desconocidos u olvidados.

La post pandemia nos dejará algunas incertidumbres y nuevas certezas para mirar al futuro. Pero lo cierto es que el coronavirus no trajo todos nuestros padecimientos.

Recordemos que antes de la pandemia también había dificultades. No veníamos de un panorama maravilloso, ni de un mundo de trabajo con satisfacciones y crecimiento garantizado.

Muy lejos de eso, el mundo pre pandemia, que hoy quizás añoramos, ya venía convulsionado, con crisis diversas, inestabilidad y desafíos crecientes. Se ha hablado del mundo VICA y el universo RUPT, para intentar resumir en una palabra un diagnóstico sobre el cambio global. El mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (vica), sintetiza una sensación que se ha padecido aún más en época de pandemia.

El inicio del mundo VICA es posterior al afianzamiento de la globalización. Diversos autores sostienen que la sigla se empezó a utilizar a partir de los atentados a las torres gemelas del 11 de septiembre de 2001. El mundo VICA se puede definir de la siguiente manera:

• Volátil, en tanto inesperado, inestable y de duración desconocida.

• Incierto, porque podemos conocer las causas y los efectos, pero no la resolución. En este caso, es posible orientarse al cambio pero no a sus resultados.

• Complejo, con infinidad de variables y conexiones. Si bien hay información disponible, la cantidad de esa información y las conexiones posibles lo vuelve abrumador.

• Ambiguo, porque las relaciones entre causa y efecto no son claras y no hay antecedentes.

Después del VICA apareció de otro neologismo, el RUPT (por sus componentes en inglés, Rapid, Unpredictable, Paradoxical y Tangled) o, en español, Rápido, Impredecible, Paradójico y Entrelazado; por eso también se lo encuentra como ripe.

Hacia finales de 2020, se fue ajustando el diagnóstico, nuevamente en busca de poder pensar y generar los nuevos interrogantes frente al mundo. Entonces se sumó BANI (Bien frágil/quebradizo, Ansioso, No Lineal, Incomprensible).

La crisis del mundo pre pandemia hizo eclosión con el Covid-19, y muchos autores, periodistas y comunicadores de diversos medios tomaron a toda velocidad estas siglas, como herramientas de urgencia para explicar en forma resumida lo que se estaba viviendo en simultáneo en todo el mundo.

Este recorrido nos permite ver que se fueron ajustando los neologismos para conseguir precisión y, a medida que se iba haciendo ese ajuste, se hablaba de una situación cada vez más impredecible y desorientadora.

Resulta claro que la pandemia en sí ha resultado un catalizador de la transformación digital, de la automatización de procesos, y, al mismo tiempo, un acelerador del “sujeto de rendimiento”, así como un interrogante profundo sobre nuestros hábitos, nuestras formas de vivir y también de convivir.

Más adelante, se profundizarán ciertos conceptos, luego de recorrer algunos ejemplos que nos ayudarán a analizar la situación desde una perspectiva concreta sobre cómo se han adaptado las personas y las organizaciones.

1.1 2021: Ya no hay dónde esconderse

Como consultor de empresas me ha tocado conversar con los responsables de recursos humanos y líderes de empresas. Alguna vez el tema en cuestión fue el ausentismo por enfermedad. “Fijate en este panorama” –me dijo un viernes por la tarde en un frío invierno en Buenos Aires un gerente de Recursos Humanos de una multinacional de consultoría señalando sus oficinas con miles de empleados. “El desafío es que todos estos chicos el lunes a las 9 de la mañana estén acá de vuelta” –afirmó con una sonrisa pero con algo de preocupación–. Y seguimos hablando sobre la cultura de la empresa, sobre “tener la camiseta puesta” y el compromiso. Además, también sobre temas más superficiales pero igual de reales, como las lesiones de quienes hacen deportes los fines de semana, o la diversión y las salidas.

Hablamos luego del clima laboral de la empresa y también nuevamente de anécdotas como aquel clásico llamado de lunes a las 8 de alguien que con voz ronca decía que se sentía mal y que no iba a ir a la oficina. O del esguinzado en alguna actividad deportiva durante el fin de semana.

Aquellas interesantes conversaciones e intercambio de experiencias han quedado probablemente desdibujadas.

En 2021 la llamada del lunes diciendo “me esguincé el tobillo y no puedo ir a la oficina” ha quedado rápidamente desactualizado. Hoy ya es una expresión del pasado.

Una vez que los equipos se han adaptado rápidamente a trabajar en forma remota, esa llamada es innecesaria. O quizás, si esa persona justamente ese día iba a viajar para trabajar en forma presencial en la oficina, cambie su esquema y trabaje desde su casa hasta que pueda volver a caminar. Y aun así, quizás siga trabajando desde su casa. Para los trabajadores, esto podría acarrear un temor al control por parte de la empresa, y un pensamiento interno: “No tengo dónde esconderme”.

Es en este sentido que el límite entre el control y la autonomía es un nuevo punto de debate.

En pandemia, y con el empuje “furioso” hacia el teletrabajo, surgieron una gran cantidad de productos informáticos que miden y controlan la productividad, a través del seguimiento del tiempo en pantalla, la cantidad de horas de conexión, qué es lo que se hizo y lo que no se hizo, lo que incrementa el panóptico digital organizacional. El control a través de esta tecnología es como tener una cámara en tu propio hogar. ¿Están vulnerando el derecho a la privacidad y a la intimidad? ¿Está avisado el colaborador de este sistema instalado, de la medición de rendimiento? Seguramente, aún no hay legislación al respecto y, como suelen decir algunos abogados, “lo que no está prohibido está permitido”. Desde lo legal... pero, ¿desde lo ético?

En cambio, otras organizaciones se ocuparon de empoderar, de delegar, de promover trabajar por resultados. En este sentido, ¿qué es lo que las empresas buscan? ¿Autonomía o control?

Buscar autonomía y control al mismo tiempo es una paradoja, lo mismo que trabajar por resultados y por cantidad de horas. ¿Las empresas pagan por horas o por logros? Gilles Deleuze sostiene que las sociedades disciplinarias dejaron lugar a las sociedades de control. De la tríada disciplina, vigilancia y castigo de la sociedad disciplinaria, se da paso, en una sociedad de control, a la tríada control, monitoreo y regulación, donde el control está internalizado, instalado en cada uno de nosotros. ¿Es necesario sumar más control?

El problema del trabajo flexible justamente suele ser el exceso de trabajo. “Es cierto que puedo no ir a trabajar un miércoles –dice una de las personas a las cuales asesoro–, pero también trabajo los fines de semana y hasta en mis vacaciones”. Agregar más control externo al fuerte control interno, ¿es saludable para la persona?, ¿es saludable para la organización?

Como planteaba Elliott Jaques, es deseable encontrar un equilibrio saludable, con organizaciones que generen confianza, para beneficiar el desarrollo de los colaboradores, y no, en cambio, organizaciones generadoras de paranoia (o paranoigénicas) que se convierten en lugares de trabajo alienantes, de los cuales uno suele querer irse en la primera oportunidad que encuentre.

Al mismo tiempo, como sabemos a la luz de lo que ocurre en la pandemia, el cuidado de la salud y el acompañamiento que la empresa haga del bienestar de sus colaboradores serán cada vez más importantes, porque ahí radicará el involucramiento y el compromiso, que son impulsores de resultados, de buen clima laboral, de efectividad y de aprendizaje. Además, le dan sustentabilidad a la organización.

1.2 2021: La dinámica de la nueva oficina

¿Mueren las oficinas? No, se reinventan.

Crece el componente tecnológico en las oficinas, que serán cada vez más reducidas y esparcidas, alejadas del centro. Pasarán a ser espacios de reuniones, diseminados en las ciudades, y ya las grandes instalaciones, que hasta hace muy poco daba tanto orgullo inaugurar, quedarán para las organizaciones más tradicionales.

En algunos casos hay tareas que no se pueden hacer desde otro país. Una argentina, gerenta de un banco suizo que trabaja en la ciudad de Zurich, me comentaba que por regulaciones relacionadas con el secreto bancario no le permitían trabajar a distancia si eso implicaba salir del país. Aunque quiso, no pudo pasar el largo tiempo del home office trabajando desde Argentina.

Si bien no morirá del todo, sí, ciertamente, va a peligrar la subsistencia de todo un ecosistema alrededor de los sectores de oficinas. Por ejemplo, los llamados “microcentro” de Buenos Aires, de Bogotá, de Lima, ofrecen un panorama de grandes edificios semivacíos y algunos comercios que brindaban servicios. Actualmente, se pueden ver carteles de venta o de alquiler.

Los nuevos diseños de oficinas incluyen boxes personalizados con, en promedio, dos pantallas de frente y una a cada costado del personal, combinando pantallas para trabajar y pantallas para monitorear; cámaras ubicadas, por ejemplo, en la casa del trabajador.

A la inversa del home office, el espacio se usa, entonces, para intercambiar cara a cara con algunos colaboradores presentes y con otros en forma remota, pero también para “teletrabajar en tareas domésticas” o, al menos, monitorearlas.

Ya no se trata, entonces, de las oficinas con el nombre de la persona, en tamaño mayor según su prestigio, sino que el índice de prestigio o de poder de la persona y de la empresa se va a manifestar en la infraestructura tecnológica puesta a disposición, en forma personalizada, para cada colaborador, así como la posibilidad de disponer, a su manera, de su tiempo y de su lugar de trabajo en la empresa. La cantidad de oficinas y boxes personales baja, y los espacios de colaboración, si aprendimos la lección, deben aumentar.

1.3 Nuevos trabajos “desde el exterior” y nuevos controles de “ingreso”

Vemos así que las nuevas oficinas deberán estar preparadas para el teletrabajo, para ser híbridas, para reuniones con colaboradores, con algunos presentes y otros por streaming, para ser un espacio colaborativo y de cooperación con pares, dando al mismo tiempo la posibilidad de monitorear el hogar. Contarán con diseños flexibles para esquemas variables.

Por ejemplo, junto con una empresa a la que asesoro, decidimos, en marzo de 2021, implementar un plan flexible para reuniones en las oficinas, según el cual los colaboradores que tienen hijos irían dos veces por semana a la oficina, desde media mañana hasta media tarde. Y quienes no tienen hijos irían tres veces por semana, comenzando en un horario más temprano que en la pre pandemia.

Esta decisión fue producto de los aprendizajes aprehendidos durante el confinamiento y la adaptación a la vida personal de cada integrante del equipo. Los padres y las madres se desconectan un poco de las obligaciones familiares cuando los hijos se ocupan de sus obligaciones escolares. Aquellos sin hijos pueden trabajar mejor en los horarios con menor saturación de consumo de Internet y tienen la tarde libre para interactuar con amigos.

En este contexto, algunos han planteado deseos de trabajar desde localidades más alejadas de los centros urbanos y esto se ha dado no solo en América Latina. Muchos de ellos manifestaban planes de mudanza concretos (por supuesto, dependiendo de la conectividad, de la escolaridad y del nivel de atención de salud). Y en principio, este deseo no ha sido descartado por la empresa.

Al mismo tiempo, el empleado de seguridad, que antes controlaba las mochilas, ahora va a focalizar su tarea en controlar la temperatura y el pasaporte sanitario.

Entre otras novedades y adaptaciones, se observa que, incluso quienes planean hacer viajes más largos o vivir en otro país, pueden plantear su caso y seguir trabajando para la empresa desde el exterior. “Si durante un año no vine y pude trabajar… quiero probar vivir un año en España, donde tengo familia y casa asegurada” –fue uno de los planteos concretos–. Y muy probablemente ese caso se concrete, también con la flexibilidad de evaluar qué ha sucedido luego de ese año y si es necesario replantear la relación.

Además, la probable post pandemia ya está mostrando que algunas empresas dejan de tener grandes oficinas y pasan a ofrecer a sus empleados la posibilidad de ir a algunas de las diversas sedes de coworking esparcidas a lo largo de la ciudad, del país o del continente. Esto dependerá de la flexibilidad de la empresa.

Cuantas menos limitaciones de territorio haya, más atractivas se van a volver las organizaciones de trabajo, fundamentalmente para las nuevas generaciones, que tienen características más nómadas y que consideran al mundo como su lugar de pertenencia, que no se reduce solo a un país.

Antes, las empresas dedicadas al coworking ofrecían mayormente los servicios de oficinas temporarias, ágiles y modernas, a trabajadores independientes. Hacia la post pandemia, se suman las empresas que ofrecen estos espacios a sus propios empleados, para facilitar una modalidad descentralizada y flexible.

Incluso está asomando un paso más avanzado aún: el coliving,car el cr espacios rentados en viviendas de todo tipo y color (tipo campus, casa de campo, edificio, casa gigante), que ofrecen alquiler de instalaciones para vivir temporariamente y trabajar. También lo que se impone aquí es la idea de flexibilidad. Si quiero, puedo elegir ir a vivir y trabajar unos meses a un lugar geográfico que me resulte más atractivo y luego retornar, o ir a otro espacio, garantizando mi trabajo, ya que puedo realizarlo desde cualquier lugar.

La post pandemia encuentra en el coworking y en el coliving modos ágiles de ofrecer más flexibilidad.

Las fronteras entre el interior y el exterior han quedado sacudidas por una nueva idea: la de “ser alguien” y desempeñar una función, en virtud del lugar que se ocupe en el equipo, más allá del lugar físico en el que se encuentre.

Claro que en este sentido se acrecientan las diferencias, generadas durante la pandemia, entre los que debían asistir sí o sí a su lugar de trabajo y los que pudieron pasar rápidamente al teletrabajo, que –por qué no decirlo– son los más beneficiados por el impacto y las consecuencias que va a dejar la pandemia, por el tipo de tarea que desarrollan.

1.4 Hacer un nuevo zoom a nuestra intimidad

Antes de la pandemia uno invitaba a su casa a quien quería. Ahora también.

Pero incluso hablando solo de compañeros de trabajo, uno invitaba a quien quería cuando quería, para alguna ocasión especial.

De ahora en más, para los que hacen teletrabajo o para aquellos con trabajos híbridos, la actividad cotidiana implica participar en reuniones mediante una conexión virtual desde la cual nos comunicamos exhibiendo una parte de nuestra intimidad. Todos los que participan de esa reunión verán un fragmento de nuestro hogar y, quizás, como se ha visto y popularizado en videos viralizados en todo el mundo, verán también la aparición repentina de algún integrante de la familia cruzándose en la imagen. Niños en brazos en reuniones de ventas, algún pariente pasando, primeras reuniones en el baño sin haber apagado a tiempo la cámara, diputados que tienen encuentros eróticos con sus amantes; mascotas, etcétera.

El panóptico –aquella teoría popularizada por Michel Foucault, pero desarrollada inicialmente por Jeremy Bentham al describir una arquitectura de las cárceles que permitía el monitoreo visual de los presos–, parece haber ingresado al mundo de las relaciones del trabajo mediante la masificación de las videoconferencias.

Sin que eso implique una relación de sometimiento como la del panóptico carcelario (¿o sí?), la tecnología y las redes sociales han ampliado el alcance de los dispositivos que permiten un monitoreo de la actividad de los otros.

Sin embargo, la novedad mayor es que este monitoreo ya no ocurre solo desde el jefe hacia los integrantes del equipo. No es solo de quien debe monitorear al resto sino que es de ida y vuelta. Los sistemas tecnológicos de monitoreo digital constante de los colaboradores han llegado para quedarse.

Un gerente de área de una empresa a la que asesoro me comentó que, en plena cuarentena estricta, en junio de 2020, él buscaba a su director para le diera respuestas, para que le aclarara ciertas cosas. “Yo soy respetuoso, le preguntaba si lo podía llamar y él me decía que no, que le mandara un audio porque estaba con muchas cosas y atrasado” –me explicaba en uno de nuestros encuentros de trabajo–. “Y cuando entro a su estado de WhatsApp lo que veo es que está vendiendo sushi desde la casa. No entiendo... tiene tiempo para vender sushi desde su cuenta de Instagram y promocionarlo en su estado de WhatsApp pero no para atenderme a mí” –me comentaba preocupado.

Esto nos habla claramente del nuevo liderazgo en épocas de transparencia producto de la exposición digital, es decir, el panóptico es digital y plantea nuevos desafíos al liderazgo, que la pandemia generó en una erupción casi volcánica.

La ventana de Johari, un clásico desarrollado por Joseph Luft y Harrington Ingam, se pone en juego de un modo vital en tiempos de crisis.

Hay cosas que los otros saben de mí y cosas que yo sé de mí; esa es mi área pública o abierta. Hay cosas que los otros no saben de mí y cosas que yo sé de mí, esa es la parte que yo he decidido ocultar, la parte de mi intimidad.

Además, existe lo que otros saben de mí y yo no sé de mí. Una de estas cuestiones, por ejemplo, tiene que ver con mi liderazgo. Tal vez yo esté generando miedo en los otros, mientras creo que genero confianza. Entonces estoy ciego. Eso no lo conozco.

Hay cosas que los otros no saben de mí y cosas que yo no sé de mí; esa es la parte más inconsciente.

Algunas personas tienen la ventana oculta muy amplia. Son esas personas llamadas “candados”, porque los tenés que abrir con una llave especial, casi con una ganzúa.

Otras son muy poco conscientes de sí mismas y tienen una ventana ciega muy amplia. Otras, incluso, son más extrovertidas y tienen la ventana pública un poquito más abierta.

Al mismo tiempo, la virtualidad nos expone más. Es decir, por un lado hay aspectos concretos de nuestra vida que antes no eran conocidos pero que, merced a la conexión virtual, quedan al descubierto y, por otro lado, temas “virtualmente” ocultos en la relación entre los líderes y su equipo empiezan a surgir si se logra ese acercamiento real, si existe feedback de ida y vuelta, y si es sincero. Como ampliaremos, hay una relación entre high tech y high touch.

Cuando hablamos de habilidades “blandas” en relación con el liderazgo, esta es indudablemente la primera de ellas que nos evidencia la pandemia, es decir, la necesidad de contar con un liderazgo consciente: consciente del impacto que provoca el liderazgo en los otros, consciente de las necesidades de los diferentes stakeholders, y consciente de sus propias necesidades, sus fortalezas y oportunidades de mejora, como sugiere el dicho: “primero se empieza por ordenar nuestra casa”.

1.5 La reinserción de los resilientes

Somos de los pocos locos que andan buscando placer y aunque quieran vernos rotos, no damos brazo a torcer.

(wos, Canguro)

Existen algunas personas que lograron reinventarse, mantenerse a flote, no hundirse demasiado en el pantano de la pandemia y sus efectos sobre la actividad económica. Otras, en cambio, han resultado directamente damnificadas. De una manera u otra, todos perdimos.

¿Es posible achicar la pérdida? ¿Es posible reducir daños? Sí, pero primero esto implica asumir la pérdida, y luego exige el esfuerzo del diagnóstico y la reinvención.

Entre la variedad de opciones para reinventarse hemos visto esfuerzos por intentar emprender, crear, comenzar a hacer algo nuevo por propia iniciativa, asociarse con otros. O, si se hubiera perdido el empleo, empeño en buscar uno nuevo, con las capacitaciones y reaprendizajes necesarios.

También hay “ganadores” en la pandemia. Por ejemplo, surgieron emprendimientos familiares y personales de venta mediante herramientas digitales y redes sociales. O, en nuestra región, el gigantesco incremento de la empresa de comercio electrónico Mercado Libre. “Esta pandemia no cambió drásticamente la trayectoria de la empresa. Lo que hizo fue acelerarla. Nos puso en la curva de crecimiento tres o cuatro años adelante de lo que hubiésemos estado sin la pandemia” –dice el argentino Marcos Galperín al diario español El País, para explicar el crecimiento de la empresa que la ha posicionado como la más valiosa en América Latina según su cotización en la bolsa4.

Si bien hay ganadores, hay progresos aun sin tener datos certeros –en medio de un proceso cuyo saldo final todavía no se conoce–, pero luego de haber conversado con diferentes empresas, equipos de trabajo y colegas profesores, la sensación es que habrá más perdedores que ganadores.

Al mismo tiempo, en general, tienen más exhibición los casos de éxito, es decir, se cuentan las historias de los ganadores. Como dice la canción, “Si la historia la escriben los que ganan, eso quiere decir que hay otra historia”.

El triunfador es una historia, un caso de éxito. El perdedor es un número.

Ahora bien, quiero advertir sobre un riesgo. El afectado puede sentir que el problema está en él y no se rebela frente a la sociedad sino que se rebela contra sí mismo…, se autoacusa.

Desde el punto de vista técnico, hay dos conceptos que se vinculan con las necesidades de desarrollo post pandemia. Se trata del upskilling y del reskilling, a saber:

• El upskilling implica ampliar las habilidades para evolucionar en nuestro trabajo actual, dentro de la misma posición que ocupamos. Por ejemplo, si soy un asador que maneja la cocción de carnes en un restaurante, y durante la pandemia la persona encargada de preparar ensaladas no puede trabajar por ser personal de riesgo. Upskilling, cuando adquiero las competencias necesarias para preparar las ensaladas, lo que incluye sugerir cantidades para comprar, almacenar los productos, decidir cuántas elaborar, cómo y cuándo condimentar, evitar cocinar de más; es decir, lo mismo que ya hago como asador pero extendido a un rubro cercano que me permite crecer y ampliar mis tareas.

Pero pensemos que durante la pandemia al restaurante le fue muy bien, que hay muchos pedidos de envío a domicilio y van a abrir otro local en la zona para seguir abasteciendo a los vecinos que siguen sin salir tanto de sus casas. Al menos, no tanto como antes de la pandemia.

Entonces, como vieron que logré ocuparme de la parrilla y las ensaladas y que pude hacer ese upskilling, ahora me proponen que vaya al nuevo local como encargado. “Vas a manejar el nuevo local”, me dice el dueño, sonriente. Yo, entonces, aunque contento, tiemblo.

• En ese caso tengo que hacer un reskilling. Es decir, adquirir nuevos conocimientos, desarrollar capacidades para una nueva posición. Por supuesto que esto implica la necesidad de recibir ayuda, orientación para las nuevas tareas que incluirán habilidades en negociación con proveedores, liderazgo de equipos, organización eficiente del tiempo y de los recursos disponibles.

No es solo cocinar, es lograr que los empleados trabajen bien, que los clientes queden satisfechos y quieran pedir más, que los proveedores cumplan, y todos estos rubros tienen tanto áreas posibles de fricción y riesgos de crisis, como posibilidades de mejoras que implicarán crecimiento del negocio.

Este ejemplo simple puede trasladarse a casos mucho más complejos. Usted, lector, sabrá hacerlo de acuerdo con el área de su competencia.

Lo importante en ambos casos es la perspectiva psicológica. Tanto el upskilling como el reskilling requieren del deseo subjetivo de la persona por adquirir nuevas habilidades y competencias, pero a su vez un entorno favorecedor de esas posibilidades de desarrollo.

Si bien la pandemia nos ha afectado a todos, algunos tendrán que reinsertarse en el mundo post pandemia y algunos necesitarán acudir a su capacidad de resiliencia. Me refiero a este término que surge de la física en relación con la resistencia de los materiales, así como con su capacidad de recuperación al ser sometidos a diferentes presiones y fuerzas. Es decir, se trata de un concepto traspasado de la física a la psicología. Es la capacidad o habilidad para afrontar de un modo adecuadamente saludable las situaciones críticas de nuestras vidas, que abundaron en pandemia.

No se trata de ser invulnerables a las situaciones adversas que nos toca vivir, me refiero a la resiliencia desde una perspectiva psicodinámica, en que las personas se adaptan activamente y se recuperan de las adversidades, fortalecidas. En gran medida, se puede vincular con el reposicionamiento subjetivo (Umerez, Osvaldo, 1999) que plantea el psicoanálisis para superar las adversidades, reinventarse y hasta salir más fuertes.

Creo que se puede también pensar en esto sin creer que únicamente le corresponde al individuo la tarea de reinventarse. Es un esfuerzo arduo para hacer en soledad y en medio de una pandemia con características sociales y globales. Esta es una gran oportunidad para las personas, para las organizaciones de trabajo y para el Estado en su conjunto.

Me viene a la memoria un maravilloso libro de Pierre Lemaitre, Recursos Inhumanos, que cuenta la dura historia de un gerente de RRHH, quien, fuera del sistema, al no poder insertarse en el mundo corporativo y atravesado por una depresión, se acusa a sí mismo por una sociedad de trabajo que no lo incluyó. La frase del libro que golpea es “Nunca antes mi edad me había dado tanto miedo”.

Es por eso que la post pandemia nos traerá infinidad de casos como los planteados en la serie basada en la novela –Recursos Inhumanos– y no podremos, solamente, festejar y admirar las historias de los ganadores. La novela de Lemaitre, llevada a la pantalla en formato de serie, es en sí misma una historia de reskilling, protagonizada por el ex crack de fútbol Éric Cantona, que pudo, él mismo, reinventarse para convertirse en un actor.

¿De quién es el problema? ¿De quien no tiene las habilidades? ¿De la sociedad que cambió en forma vertiginosa? ¿De la poca capacidad de anticiparse a esos cambios o de adaptarse? ¿Un poco de todo?

Una respuesta posible la da Byung-Chul Han cuando critica a la sociedad occidental actual al decir que “no deja que surja resistencia alguna contra el sistema. En el régimen de explotación ajena era posible que los explotados se solidarizaran y juntos se alzaran contra el explotador. En el régimen neoliberal de la autoexplotación, uno dirige la agresión contra sí mismo. Esta autoagresividad no convierte al explotado en revolucionario, sino en depresivo”.

Tanto las habilidades como el deseo de hacerlo, las capacidades y posibilidades de readaptación activa a un nuevo contexto más flexible, serán puntos clave para lograr la reinserción de los que sean resilientes. Que, como dijimos anteriormente, es imposible en soledad; se requiere comunidad, solidaridad, colaboración de los poderes públicos y privados para poder lograrlo, porque, como sabemos, #NADIESESALVASOLO.

1.6 La happycracia es una galletita devorada por la pandemia

Les propongo recordar una publicidad de galletitas en la cual las personas se preguntan unas a otras cómo están, y siempre la respuesta que se recibe es “todo bien”. “Cómo estás?”, “Todo bien”. Y así todos, bien. Incluso una de las personas que tenía un brazo enyesado también contestaba “todo bien”. Hasta que una chica en la oficina le pregunta a su compañero “¿Estás bien?” y él responde “Sí, todo bien... Bah… No, no estoy bien”.

Entonces todos salen corriendo, horrorizados. La publicidad termina diciendo que “el mundo no está preparado para escuchar otra respuesta, mejor sentite bien”.

Les acabo de relatar una publicidad real de galletitas5 que se vio en la Argentina. Existe.

La ilusión corporativa de felicidad total y plenitud se empezó a resquebrajar. Salvo en aquellas organizaciones que no quisieron ver, en algunas que no se quisieron ocupar, o en algunas en las cuales lo productivo va por encima de las personas y su bienestar. Es decir, las que decidieron intentar seguir como si nada profundo pasara.

Esta happycracia6 o dictadura de la felicidad que se sostiene en muchas organizaciones del mundo del trabajo, en tiempo de pandemia recibió un (¿merecido?) golpe.

Sin dudas, el comportamiento organizacional a través de los líderes va a dejar una huella que perdurará en la memoria colectiva de la organización, para bien o para mal.

Suelo tener algunas conversaciones interesantes con gerentes de empresas, incluso en algunos casos fui su coach y hoy nos une una amistad. Recuerdo una conversación con Pablo, gerente de RRHH de un grupo empresario dedicado a la construcción, con quien solemos debatir algunos temas “picantes”. Cuando publiqué un posteo sobre un programa de Liderazgo y gestión de equipos de trabajo que dirijo en la Universidad Di Tella, se dio el siguiente diálogo:

Pablo: “Ese es un temazo ¿Quién hizo funcionar a las empresas en pandemia?, ¿el jefe o el líder?”

Mi respuesta fue: “Ni uno ni otro. Las hicieron funcionar los equipos de trabajo”.

“Sí, claro, coincido con vos, Diego. Pero a lo que voy es a que, desde hace mucho, las organizaciones tratan de tener jefes-líderes. Las que lo han logrado han pasado con menos raspones por la pandemia. Por supuesto, es para charlar un largo rato. Pero creo que definitivamente esta coyuntura sepultó a los jefes tradicionales” dijo Pablo.

Entonces le comenté que hay que tener en cuenta que los colaboradores de esos jefes-gerentes tradicionales, por lo que yo vi, quedaron muy dañados. Y que, con respecto a los equipos de trabajo, hay una corriente incesante de comunicación bajo la superficie. Los equipos no son estancos, nivelan información permanentemente, evalúan a los jefes y comentan sus prácticas.

Sin querer incomodar demasiado, agregué: “Siempre hay un grupo de WhatsApp en el que los gerentes no están... ”.

Pablo. –Obviamente –contestó este experimentado gerente. Y agregó: –No solo sos el gerente de tu área, sos “la empresa”. ¡Otro temazo!

–Yo creo que la pandemia va a significar un antes y un después en cada empresa y en cada colaborador. La cercanía o lejanía del gerente o el jefe, la empatía –dije, ya sabiendo que este diálogo luego pasaría al papel.

Pablo. –Claro. ¿Sabés qué pienso? Así como muchos padres se olvidan de lo que ha sido ser chicos, hay gerentes que se olvidan de lo que fue ser junior. Solo se alejan, y se quedan solos, al tiempo que abandonan a sus equipos. Las personas no van a perdonar eso –agregó.

Cerré la charla diciéndole que la experiencia de liderazgo durante la pandemia va a dejar una cicatriz por largo tiempo.

Este intercambio ilumina varias prácticas respecto de los desafíos actuales del liderazgo, pero hace foco fundamentalmente en el concepto de people experience o la experiencia del colaborador.

En las organizaciones –especialmente si se trata de ventas, marketing y atención al cliente–, lidiar con la experiencia de los clientes no es algo que sea novedad. Hacerse cargo de ellos es un proceso esencial de cualquier organización. Aquellas compañías que, por el contrario, no se preocupan por la experiencia de los clientes, generalmente son tomadas como organizaciones despreocupadas, y las personas simplemente tienden a buscar otros proveedores en el mercado. Pero, ¿qué sucede con la experiencia de los empleados que trabajan en las organizaciones?

La experiencia del colaborador, también mencionada px –por la abreviatura de people experience– propone considerar la gestión desde la perspectiva de las personas y sus experiencias; desentrañar cómo perciben tanto el proceso de reclutamiento como los planes de carrera, el desarrollo y la capacitación. Es decir, su vínculo con la organización desde el inicio.

Hacer un seguimiento del recorrido que van teniendo las personas en la empresa nos permite documentar, mapear, y visualizar las interacciones entre la organización y los empleados, considerando sus percepciones, sus necesidades y sus respuestas emocionales. Esto se vincula con el People Journey Map u hoja de ruta de los colaboradores, que también nos muestra las distintas etapas por las que atraviesan los empleados dentro de la organización, para mejorar las vivencias que tienen en la empresa e intentar optimizar sus estados emocionales.

Detectar y analizar qué situaciones los frustran y los agobian, qué quieren lograr, el backstage de los procesos internos de la organización y sus consecuencias nos ayuda a tener más claridad y nos puede iluminar sobre las oportunidades de mejorar la experiencia de los colaboradores en cada uno de sus pasajes por la organización.

La experiencia del colaborador tiene su epicentro en los momentos de la verdad, que en el ámbito laboral no son frecuentes y se dan pocas veces en el vínculo laboral, pero que son determinantes. Un ejemplo de esto podría ser que un colaborador haya tenido un problema personal, justo cuando esperaba un reconocimiento o una recompensa por un trabajo bien hecho, sobre todo si tenía alguna gran expectativa respecto de la organización. Entonces se pone a prueba el vínculo mutuo.

La pandemia ha sido un gran “momento de la verdad” para la mayoría de los empleados de las diferentes organizaciones de trabajo. Es en este momento cuando se valora si la empresa estuvo o no a la altura de las expectativas y circunstancias que necesitan los colaboradores. A partir de este resultado queda un impacto emocional, negativo o positivo. Esos momentos son los episodios más relevantes para los empleados en su interacción con la empresa. Tanto los resultados positivos como los negativos dejan un buen o un mal recuerdo.

Esa marca emocional que dejan causa un gran impacto subjetivo en la valoración del trabajo, de la organización y de todo lo que se vincula con ella. Si el resultado es positivo, redundará en la satisfacción laboral, en la motivación y el sentimiento de pertenencia. Si el “momento de la verdad” es negativo, tendrá un fuerte impacto sobre el contrato psicológico del colaborador con la organización, y seguramente llevará a la persona a tomar decisiones sobre su compromiso y sus ganas de permanecer en ella.

Con el término “contrato psicológico” me refiero al conjunto de expectativas implícitas que operan a toda hora en las relaciones de trabajo. Se trata de un concepto desarrollado por varios autores, entre los cuales Schein, Argyris y Levinson destacan como los más importantes. El contrato psicológico es de doble vía, es decir, del trabajador para con la organización (la mayoría de las veces representada por el jefe directo) y entre la organización y el trabajador. Además de ser un contrato tácito, tiene la característica de ser dinámico, ya que cambia con el tiempo y podría ser modificado como respuesta, también, a los cambios del contexto. El contrato psicológico es vital respecto de la satisfacción en el trabajo, de la salud mental y de la integración de los colaboradores en la organización. Corre en paralelo con el contrato legal, aunque tiene mayor complejidad, ya que las expectativas implícitas que no se satisfacen no pueden ser resueltas a través de los canales legales, ni de las negociaciones laborales, y es por eso que muchas veces se producen “síntomas” debido a la insatisfacción, la ruptura o la violación del contrato psicológico. Una parte de las buenas prácticas de las “organizaciones de bien” es hacer un esfuerzo de explicitación de expectativas, para ajustar el contrato psicológico a las necesidades del vínculo persona-organización.

Todo el período 2020-2021 constituye un gran momento de la verdad, en el que se reconfigura el contrato psicológico. También conviven, por un lado, la puesta en crisis de la happycracia, en la que queda claro que no todo el mundo tiene que contestar todo el tiempo que está feliz y, por otra parte, es un momento en el cual las organizaciones han tenido que manejar la emocionalidad de sus empleados y de sus líderes.

Todo esto deja marcas y enseñanzas determinantes para el manejo futuro de la relación con respecto a la gestión humana de las organizaciones.