Kitabı oxu: «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения»

© С. Абдульманов, Д. Кибкало, Д. Борисов, текст, 2026

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

Введение

Из всех бизнес-курсов я вынес только одно правило, которое потом очень помогало в жизни. Звучало оно так: «Сынок, никогда не упускай шанса пописать». Остальные полученные знания по полезности сильно отставали от этой простой, но очень жизненной истины.

Настоящий обмен суровыми русскими знаниями происходил на кухнях, в ночных поездках по автотрассам, на верхних полках поездов и в коридорах за 5 минут до важных переговоров. В общем, там, где мужчины на время перестают быть параноиками и начинают говорить «за жизнь».

Здравых жизненных советов мне очень-очень не хватало много раз. И я собрал их в книгу для вас. Вот они, наши грабли.

Держите. Пользуйтесь.

Сергей Абдульманов

Всё, что вы делаете, можно делать так, чтобы выиграть – или так, чтобы не получить результат, то есть проиграть. И если посмотреть на свои действия с этой точки зрения – сразу появляется желание выигрывать чаще. Поэтому я смотрю на всё как на игру. И предлагаю относиться к проделанным действиям как к набору очков. Так интереснее и эффективнее. Выигрывай каждый день – и будешь стремительно приближаться к цели.

Дмитрий Кибкало

10 лет спустя

Первую книгу мы писали про Мосигру – бизнес мечты, где всё делалось прозрачно, открыто, без всяких мутных условий и с любовью. Мы растили рынок и сеть со страшной скоростью – в 8 раз в первые 2 года, потом по 20–30 % в год. Косячили сверх меры, обо всём открыто рассказывали, косячили ещё больше, снова рассказывали – и не делали ничего такого, за что было бы стыдно. Ну, кроме детских ошибок.

История Мосигры кончилась для нас в 2019 вместе с продажей сети. Дима Борисов остался руководить издательством, Сергей Абдульманов продолжил заниматься пиар-агентством и тревелтехом, Дима Кибкало основал венчурную студию. Параллельно у нас были десятки проектов – от ИТ-компаний до сети футбольных школ. Бывшие мосигровцы тоже не пропали – Карина Баева стала руководить сетью кафе «АндерСон», Ярослав Шароваров – развитием «Додо-пиццы» в Румынии, Оля Тарабарина устраивала огромные мероприятия на Кипре, Макс Половцев основал своё издательство и так далее.

За 10 лет у нас сильно поменялись взгляды на бизнес. Что-то, что мы советовали в первом издании, уже кажется смешным. Что-то просто перестало работать. Что-то мы умеем делать лучше, но очень сложно, поэтому останемся с прежним объяснением. Ну а что-то надо обязательно добавить. Вот мы и добавили.

В общем, это вот точно такая же книга, только больше и другая.

Вероятно, лет через 10 всё снова поменяется, но мы там ещё не были.

Часть 1
Общее

Про налоги

Когда мы только-только открылись, то очень долго и много читали о том, как правильно оптимизировать налогообложение: какие схемы, как что учитывать, где что показывать и т. д. В итоге вышли на очень опытного «старшего товарища» – бизнесмена дядю Гену.

Дядя Гена внимательно слушал все наши выкладки и молчал. Потом на всякий случай послушал еще пару минут, пока мы иссякнем, и спросил:

– Вы чем заниматься хотите? Игрушки продавать?

– Да, – ответили мы. – А что?

– А то, что если игрушки – ну, продавайте игрушки. А если налоги – то тогда вам надо бухгалтерией заниматься. Или ещё круче: если вы вдруг уклоняться решите – тогда можно и что-нибудь посерьёзнее, например – тут он мечтательно зажмурился, – людей мочить.

Людей мочить было, конечно, заманчиво. Особенно здорово эта перспектива звучала из уст дяди Гены. Но в настольных играх мы разбирались лучше.

В общем, так мы и поняли, что наш бизнес – всё-таки игры, а не подсчёт налогов. И что попытка обмануть государство – путь не туда. Поэтому мы решили быть «белыми».

Естественно, это не значит, что мы не анализируем, какую систему и как выгоднее использовать. Просто мы понимаем, что это не наш бизнес.

Наш бизнес был продавать прикольные штуки.

Принцип Гафина

Любое правило может быть чётким «нет», чётким «да» или платным развлечением.

В принципе, платить налоги стоит ради 5 базовых вещей:

1. Чтобы вас не посадили. Налоговая знакома с принципом Гафина из прекрасной книги «Школа для негодяев» Дэнни Кинга – и устанавливает штрафы так, чтобы они были выше матожидания выигрыша.

2. Чтобы вас не шантажировал подчинённый.

3. Чтобы иметь возможность превратить кроилово в бизнес. И, например, потом его продать. Или получить инвестиции. Или банально масштабировать.

4. И чтобы вас не кинул партнёр или управляющий.

5. Чтобы не потерять товар (потому что у вас тогда будет появляться неучтённый товар).

Последнее – очень важно. Если у вас есть серый учёт, то появляется очень много закрытой информации, которую сложно проверять. Если же у вас учёт налажен одинаково по всей компании, информация доступна, и отчётность сдаётся – это оставляет куда меньше лазеек, чтобы воровать. Именно поэтому висят таблички «Если вам не выдали чек, то обед за наш счёт» в кафе и так далее.

Отношение к инвестору и инвестициям

Маменькины сынки знают: когда создаёшь бизнес, надо обязательно найти инвестора. Желательно дурака. Поэтому ИТ-стартапы лелеют мечты о металлурге, отправившемся на покой, а торговцы полосатыми варежками – о старом айтишнике, которому совершенно не нужен их бизнес. Естественно, сейчас мы не говорим о бизнесе в особо крупных размерах, где вливания – суть самой работы.

Так вот. Если вы хоть раз задумались о том, что пару лет можно быть планово-убыточным, а потом выйти на прибыль, – та-дам! Немедленно покиньте эту планету. Такой подход – антипредпринимательский.

Предпринимательский подход очень прост: деньги любят счёт. Прибыль с первого дня. Не быть никому должным – или отдать очень быстро.

Ещё раз: прибыль с первого дня. Серьёзно. Чтобы тратить деньги, их сначала надо заработать.

Когда вы тратите деньги доброго дяди инвестора, то не чувствуете, как кое-что пониже спины горит. Вы вообще ничего не чувствуете, кроме глубокого морального удовлетворения. А вот если бы это были ваши бабки и вы бы постоянно ощущали, что тратите СВОЁ, всё сразу поменялось бы. Тут же стали бы возникать крамольные мысли: а может, лучше поработать лишние 2 часа и сэкономить 5 тысяч рублей?

Лучше. Но в жмотстве тоже нужно знать меру. Самому можно делать всё, кроме того, в чём ты некомпетентен. Мы вот, например, в Астрахани размещали рекламу. Заплатили за печать, за изготовление короба – и решили не отдавать 760 рублей монтажнику, а поклеить сами. Консилиум лучших хирургов работал четыре часа. Пациент был в настолько плачевном состоянии, что мы решили не выводить его из наркоза. Итак, один раз совершив ошибку (пожмотившись), вы станете опытнее.

Прямо сейчас мы далеко не так категоричны. Если у вас недостаток ресурсов – да, нужно действовать именно так (а ничего другого мы при написании книги не видели в принципе). Но когда ресурсов в избытке, всё выглядит иначе. Если у вас есть прибыль, значит, вы недостаточно быстро двигаетесь. Когда нужно занимать рынок, важнее управлять скоростью движения, а не маржинальностью.

А может, всё же возьмём деньги инвестора?

К третьему-четвёртому бизнесу у вас будет большая сеть связей и вы будете знать, что копить деньги необязательно. Потому что найдётся очень много людей, готовых вам их дать под проект. Потому что у них горит куда-то вложиться. А вы к этому моменту уже не очень похожи на идиота, поэтому желающие будут.

Но вы их, вероятно, не возьмёте. Потому что уже не похожи на идиота.

Эти деньги – самые дорогие.

Да, есть бизнес-модели, которые необязательно прибыльны в самом начале. Да, есть модели, которые требуют вложений в инфраструктуру или техническое решение. Но их лучше взять из своего кармана – благо, вероятно, будет откуда.

Инвесторские деньги дешёвые, если вы хотите провалиться. Тогда да, лучше провал разделить на всех.

Но если к вам придёт успех (а такое тоже может неожиданно случиться), то соотношение того, что вы будете возвращать инвестору в сравнении с даже самым дорогим кредитом, будет очень печальное.

Да, и с инвестиционными деньгами вы получаете ограничения в управлении. Эти ресурсы сложные. У вас появляются совладельцы, и может оказаться так, что придётся с каждым согласовывать даже цвет каждой вывески.

Доли

Когда пишем бизнес-план – оба партнёра (тот, у кого бабки, и тот, у кого идея и запал) относятся к делу придирчиво. Нужно взять верный курс сразу.

Обычно один инвестирует деньги, второй работу.

У управляющего (того, у кого нет бабок, но есть горящие глаза) сразу в плане должна быть конкурентоспособная рыночная зарплата. Причём такая, что за эти деньги человека с подобными компетенциями можно было бы найти и в другом месте.

Например, нижняя точка – минус 3 миллиона рублей (зарплаты, налоги, плохие продажи, стихийное бедствие и выступление политического деятеля). То есть инвестор дает именно эту сумму (или мы оцениваем, что больше не будет). Вот эта граница: нижняя точка и есть размер доли инвестора.

Теперь представим, что операционная окупаемость случится через год. Если управляющий оценил свою работу в 100 тысяч рублей в месяц и не забирал При этом зарплату, доли распределены так: 1,2 миллиона – управляющий, 1,8 миллиона – инвестор. 40 % и 60 % соответственно.

Если он забирал половину своей зарплаты, то: 600 тысяч – управляющий, 2,4 миллиона – инвестор. 20 % и 80 % соответственно.

Распределение долей должно быть справедливым сегодня и через 3 года, и через 5 лет. На начальном этапе может оказаться, что кто-то принёс 10 миллионов рублей, и это огромная сумма. Через 5 лет может оказаться, что это месячный оборот, и ощущение значимости начнёт пропадать. что он там такого сделал, всего-то 10 миллионов занёс, да? А без них этого бизнеса не было бы вообще. Поэтому нужна очень хорошо продуманная логика и договорённость. про то, как договариваться, есть целая книга – «Совладельцы», где вместе с лучшим юристом по конфликтам учредителей даются разборы, как же весело можно встрять, если не словами через рот в начале.

Как жить с партнёрами

Предположим, что ваш партнёр – именно партнёр, а не инвестор или управляющий. Для этого случая есть одна идиотская, но работающая схема. В бизнес нужно «входить» вдвоём ровно 50 на 50. В малом бизнесе чертовски важно, чтобы никто в первые 2–3 года не взвешивал, кто работает меньше, а кто больше. Оба равноправны, оба стараемся изо всех сил.

Но При этом один должен быть главным во всём. Причём не по областям, а именно во всём сразу. Иначе план не сойдется. Даже у нас, нормальных логичных пацанов, случались ситуации, когда мы были категорически не согласны друг с другом. В этот момент, конечно, решения принимал Дима Кибкало. Ведь мы заранее договорились, что он главный во всём.

Это важно. Военные, например, когда посылают двух человек за водой, всё равно назначают старшего. А то вдруг что случится – придётся принимать решение. Раз решение – должен быть и ответственный за него, иначе солдаты начнут думать. А это опасно с точки зрения боевой обстановки.

Если же распределить доли 40/60, всегда будет обида в духе «А ничего, что я делаю больше, чем ты, а получаю меньше?». Принцип возникновения такой мысли нами не изучен, но почему-то так обычно происходит. Знакомых ситуация губила не раз.

И вот еще что. Каждый раз, когда принимаете решение, вы должны спрашивать себя: «А не обманываю ли я своим действием партнёра?» Чисто по-человечески. Потому что, например, когда один умеет торговать, а другой делает игры, второй не должен продавать права на них конкурентам (хотя может). Потому что его навык развился в результате работы в общей компании и принадлежит ей.

Люди делают бизнес. В результате появляется навык – и вы им начинаете пользоваться самостоятельно. А второй ваш партнёр, например, навыка не приобрел. И он начинает искать его, придумывать. Многих посещает «великая» идея получить ценный навык – брать откаты с поставщиков. Вам такого не надо.

50/50 выглядит очень справедливым, но бывают и другие справедливые разделения. Трудочас стоит одинаково при полном равноправии, но, если кто-то вкладывает деньги, это изменяет долю. Если вкладывает сеть контактов – это тоже ведёт к изменению долей. Плюс надо понимать, что владение долями, распределение денег и распределение решений – это не тождество. Можно владеть 10 % в доле, 50 % в прибыли, единолично принимать решения – такое реально.

Какую зарплату назначать другу?

К окладу подход такой: «А сколько мне будет стоить замена этого человека?»

Понятно, что друга, женщину или родственника не заменить. как друга, женщину и родственника. А как сотрудника – запросто. И это «запросто» оценивается конкретным числом.

Можно ли вообще делать бизнес с другом? Можно. Но сразу, «на берегу», нужно обговорить ряд простых моментов. Загодя обсудить все условия и действия, если что-то пойдет не так. Конечно, наперёд не всегда знаешь, что может случиться, а обсуждать нужно. как делить прибыль, если появится. как доинвестировать, если потребуется. Кому язык прикусить, а кто говорит последнее слово в стратегических решениях. как выходить из бизнеса одному из партнеров. Какие отрасли не смежные – в каких можно работать параллельно, самореализовываться отдельно.

Начинать бизнес с другом или знакомым нужно, только если он обладает компетенциями, которых у вас нет. Он специалист, и вы его знаете, вы доверяете друг другу. Начинать только потому, что человек ваш друг, а вам страшно и одиноко одному зарабатывать деньги, не стоит.

Для двоих возможна крепкая модель на 5–6 лет существования. Есть зарплата, есть дивиденды. Если человек перестал выполнять отведённую ему роль – теряет зарплату, но не дивиденды и долю. Понятно, что в малом бизнесе зарплата бывает (хоть и не всегда), а вот до дивидендов надо ещё дожить.

Когда вы работаете с кем-то вместе, очень правильно устанавливать срок партнёрства, после которого никто никому ничего не должен. Но если всё хорошо – можно продолжить так же или передоговориться на новых условиях. В конце каждый получает что-то заранее оговорённое, например, долю по результатам или по срокам. Это очень помогает избежать ситуаций, когда кто-то один уехал в Израиль, у второго родилась тройня, а третий заболел редкой формой ксенофобии. В процессе обсуждения договорённостей, кстати, сразу можно будет узнать цели каждого и приоритеты.

В работу с друзьями вы инвестируете не только время и деньги, но и отношения. Ваши отношения с этими людьми поменяются. Скорее всего, в худшую сторону, вы отдалитесь. Через 5–10 лет есть шанс, что вы будете друг другом недовольны. Он достаточно высокий. И это недовольство затронет, к сожалению, все сферы, не только рабочие. И эту цену тоже надо учитывать, когда вы решаете работать вместе.

Бизнес с вашей женщиной

10 лет назад глава выглядела вот так:

«Принцип бизнеса с женщиной: или бизнес, или с женщиной.

Когда после работы приходишь домой и говоришь о работе – это не самый хороший бизнес-процесс:

– А-а-а, а-а-а, а-а-а, да, да, – надо было браа-а-а-ать тот заказ!»

С тех пор мы отхватили сильнейших люлей от как минимум 3 разных женщин.

И немного поумнели. Не только потому, что получили люлей.

Проблемы нет, если вы умеете отделять личные отношения от деловых. Важно, чтобы рабочие дела не смешивались с делами за пределами бизнеса, независимо от пола и других различий.

Неожиданный бонус – женщины часто намного результативнее, потому что не стремятся что-то кому-то доказать, не петушатся, а просто берут и делают.

Короче, всё равно мы после переиздания выхватим люлей.

Бухгалтер извне

Умные люди понимают, что надо доверить работу с финансами специалисту. Ведь самому разбираться – далеко не ваш основной бизнес. Но выбирать его нужно не по цене, а по компетентности. Потому что бухгалтер на удалёнке – это как раз тот случай, когда опыт решает всё. Мы в самом начале наступили на эти грабли – взяли дешёвого, а потом задолбались переделывать, потому что он накосячил.

На бухучёте вообще много не сэкономишь, а вот геморроя можно получить по полной программе, причём легко. Получается, конечно, стоит работать с хорошим бухгалтером. И лучше – внешним. Особенно в крупном городе, потому что можно отдать на аутсорс в город поменьше, где крутые бухгалтеры всё-таки живут, а зарплаты у них меньше.

А ещё у маленькой компании для крутого бухгалтера работы очень мало. Плюс с вами будет работать профи из компании с именем, если повезёт – репутацией, и, если очень повезёт – с умными коллегами.

Как выбирать внешнюю компанию? Очень просто. Если контора аутсорса на рынке давно и не самая крупная, то главные люди в ней не меняются. Может поменяться несколько линейных сотрудников, но вы доверяете именно главным людям. Ставьте на них.

И знайте, где они живут.

В целом всё то, что не основная функция компании, – можно аутсорсить. Тем, у кого эта компетенция как раз основная. Мы же не задаёмся вопросом, можно ли аутсорсить уборку. А её можно – и, если вы не занимаетесь бухгалтерией, можно аутсорсить бухгалтерию. Если контакт-центр – не центр продаж и суперзначимый элемент, можно аутсорсить и контакт-центр.

Сейчас большими проектами начинают рулить маленькие команды, и это очень круто.

Есть один сайт с чатами с девушками, которое издательство боится назвать из-за цензуры. Так вот, у них среди ИТ-компаний самая высокая выручка на сотрудника (на момент издания книги), и они фактически аутсорсят производство контента.

Чем Москва отличается от других городов

Есть два пути захвата мира. Первый – медленно и с нечеловеческим усилием начать в регионах, пройтись по всем и потом «с ноги» вломиться в Москву. Второй – начать в Москве и с трудом развивать регионы потом.

Москва – самый большой город в Европе, один из самых больших городов в мире. Здесь большой товарооборот. Это прекрасное место для старта бизнеса. Всё то, что вы делаете в тех же соцсетях в Москве, автоматически становится федеральным.

Первые 3 года 80 % нашего рынка давала именно Москва.

В других городах жизнь, конечно, есть, но серьёзный масштаб – только в столице.

В вашем бизнесе может быть иначе. Но в целом в Москве хорошие зарплаты. В Москве чертовски много людей. Здесь вы получаете доступ ко всему лучшему. Обучение, сервисы, люди – всего в избытке.

Вероятно, потом вас будет ждать огромный сюрприз При попытке приспособить бизнес-модель к небольшим региональным городам. Но разработать ещё одну модель, когда вы сытые и довольные, чаще проще, чем выживать с нуля.

Конечно, есть много примеров прихода в Москву сетей из регионов. Например, тот же «Магнит» – из Краснодара, а «Додо» – из Сыктывкара.

Два пути в бизнесе

Ловец наград долго глядел на него. Так долго, что с губ Филина наконец сползла улыбка.

– Истинно. Жить-то надо. Один зарабатывает на жизнь тем, что умеет делать. Другой делает то, что делать вынужден. Мне в жизни посчастливилось, как мало какому ремесленнику, разве что какой-нибудь курве. Мне платят за ремесло, которое я искренне, по-настоящему люблю.

Анджей Сапковский, «Ведьмак» (большой сборник)

Можно получать деньги через удовольствие, а можно – удовольствие через деньги.

В первом случае вы делаете то, что вам нравится (да и другим тоже), и немного зарабатываете. Работать круто и весело, потому что разница между хобби, любимым делом и отдыхом не очень-то велика на практике. Проблема в том, что чисто математически (учитывая большой процент закрывающихся в течение года проектов) работать на себя – невыгодно.

Да-да, свой проект будет (по крайней мере первые год или два) приносить вам куда меньше денег, чем вы могли бы заработать, используя те же навыки «на дядю». Это факт, смиритесь с ним.

Есть другой вариант: удовольствие через деньги. В этом случае вы делаете что-то, за что платят хорошие суммы – и что вам не нравится. Ваше время в таком раскладе стоит куда дороже, чем в своём проекте. Вырученную прибыль вы тратите на то, что хорошо для души, кармы, хобби и просто весело.

У нас вышло так: каждый в какой-то момент понял, что второй путь – не для него. У кого-то глаз дёргается делать скучную работу. Кто-то чувствует, что большая компания местами неправа, и хочет своё. Кого-то просто достало работать в компании, отчасти живущей на деньги «лохов».

Поэтому мы положили этот принцип в основу бизнеса. То, что ты делаешь, должно тебе нравиться. Когда ты принимаешь решение, потерять в деньгах или пойти на компромисс с собой, нужно просто вспомнить этот принцип. И если не себя, то хотя бы других в команде не подвести – и сделать пусть со второго раза, но правильно. Пускай и с потерями.

По мере публикации рассказов о нас и нашей работе всё чаще звучит вопрос, как мы научились так делать. Никак. Просто, когда у кого-то начинает дёргаться глаз, мы берем и исправляем ситуацию. Это джаз, и мы играем его для себя.

А потом приходит прибыль.

Что считать успехом?

Как известно каждому психологу и программисту, самонаводящаяся ракета делает 4 важных шага в своём алгоритме:

1) проверяет своё текущее положение;

2) проверяет положение цели;

3) корректирует курс в сторону цели и продолжает движение;

4) проверяет, достигнута ли достаточная близость для подрыва; если нет – повторяются шаги из пункта 1.

Если вы не можете проверить, достигли цели или нет, ваша деятельность не имеет особого смысла. Когда вы ставите задачу, определяете цель, нужно ставить критерии приёмки. То есть условия достижения.

У успеха тоже должны быть конкретные условия достижения. Для кого-то это возможность купить любые продукты в магазине, не думая о ценах (чёрт, я помню, как осознал через год после приезда в Москву, что больше этим вопросом не заморачиваюсь), для кого-то – первый заработанный миллион.

Критерии успеха разных людей в нашей команде такие:

• в любой момент можно слетать в любую точку земного шара;

• каждому из детей куплено по квартире;

• можно работать когда хочешь, а когда не хочешь – не работать.

Определите для себя критерий успеха. Иначе вы просто чёртов трудоголик.

С тех пор произошло обновление одной из целей: «Можно построить гидроэлектростанцию». Это очень странная извращённая мечта советского инженера, простите.

Бизнес-план и составление финансовой модели

Финансовая модель – это точно известные доходы и расходы. При этом о доходах нужна куда более подробная информация, чем о расходах.

Например, При оценке нового проекта вы подозреваете, что на сайт будущего магазина будет заходить 1000 человек в день, конверсия составит 2 %, средний чек будет 1000 рублей. Это заказов на 20 тысяч рублей в день. В месяц получится на 600 тысяч рублей. Вот точно так же расписывайте дальше на год.

С расходами всё легко: просто перебирайте статьи, в целом они стандартные. Для сайта магазина – поисковая оптимизация, контекстная реклама, сервер, домен, телефония, зарплата оператора, зарплата логиста, затраты на курьерскую службу, налоги, поддержка сайта, офис.

Из доходов вычитаем расходы каждый месяц, получается промежуточный итог. В следующем месяце из доходов вычитаем расходы и прибавляем итог прошлого месяца. Получается накопительный баланс. У такого баланса как у функции есть минимум. Должна быть самая глубокая точка падения, после которой идёт рост. Если её нет, заниматься проектом не стоит. Минимум – ровно та сумма, которую нужно вложить в бизнес.

Важно, чтобы оценка по доходам не была оптимистичной. Составляются три сценария: нормальный, пессимистичный и реалистичный.

Чётко определяется точка, в которой нужно закрывать бизнес, если достигнуты определённые условия.

Не нужно ждать огромных инвестиций. Стартовать надо так, чтобы разумная прибыль была с первого месяца, и не включать ради этого большие капитальные расходы, а стараться обходиться малыми силами. У вас нет богатого дяди.

Это самая важная штука для понимания, но, увы, тогда мы ещё не знали, что надо быть ещё жёстче с моделями. Любая модель должна опираться либо на фактически подтверждённые данные, либо на взятые из нескольких проверенных источников. Переменных должно быть мало, буквально одна-две. Если переменных много – результатам модели нельзя доверять. То есть либо нужно проверять больше мест модели, либо быстро собирать прототипы, чтобы получить недостающие данные. В итоге вы сводите модель к тому, чтобы осталось буквально несколько непроверяемых заранее параметров, и уже тогда ищете быстрый способ получить решение.

Часть 2
Управление

Кто такой руководитель?

Начальник или руководитель – это тот, кто принимает решения и несёт за них ответственность. Неважно, сколько у него подчинённых – тысяча или всего один. Когда вы один в компании, очевидно, что вы сами себе руководитель, а не подчинённый.

Подчинённый – это тот, кто подчиняется начальнику по умолчанию. Инициатива возможна и приветствуется, но главная задача – делать то, что говорит руководитель.

Бывают хорошие руководители и плохие подчинённые, бывает наоборот. Вам нужны умный (адекватный) начальник и эффективный подчинённый. Такой тандем необходим для общей цели – процветания компании.

– Важно доверять своему сотруднику. В идеале – дал кусок работы, забыл и больше не вмешиваешься, только проверяешь результат. С сотрудниками, с которыми вы вместе делаете одну и ту же работу, далеко не уйти. Получится, что работаете вы, а не они.

– Руководитель не должен предоставлять себе льготы, которые он не может дать подчинённым. Например, у всех сотрудников Мосигры была корпоративная скидка 10 %. Если учредитель хочет себе новую игру – покупает её с этой скидкой у себя же в магазине, как и любой продавец.

– Если случилась какая-то ошибка, нужно её обговаривать сразу. Тут же обозначать своё недовольство, а не копить. Если недосказал, недопонял – всё это эскалирует, эмоции копятся, и в итоге получается, что он плохой сотрудник, не исправляется, а вы – плохой начальник: никогда не ругал, а в какой-то момент за то же самое уволил.

Как стать хорошим руководителем? Прежде всего – научиться принимать решения и нести за них ответственность. Идеал руководителя в нашей модели – Королёв. Дело было так: проектировали луноход. Одни учёные полагали, что поверхность Луны похожа на гранитные скалы, другие – что Луна мягкая и устройство будет проваливаться на десятки метров. Сроки поджимают.

– Так вот, – сказал Королёв, – большинство учёных склоняется к тому, что грунт на Луне твёрдый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы – это уже детали, – но твёрдый. Да и доводы сторонников этой точки зрения как будто поубедительнее, чем у противников… – он сделал паузу и решительно закончил: – Так и будем считать.

– Но Сергей Павлович… – не удержался кто-то из присутствующих, – как можно принимать такое решение на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти учёные мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берёт на себя смелость написать: на Луне, мол, такой-то грунт… И подписаться под этим!

Королёв посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:

– Ах, вот чего вам не хватает…

Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА – ТВЁРДАЯ».

Подписался: С. КОРОЛЁВ.

Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.

Марк Галлай, «С человеком на борту»

Выдавайте задания конкретным людям – а не просто на отдел или всем в копии. Чётко оговаривайте срок. Подтверждайте задачу письменно: ставьте в мессенджере или почте, например, и требуйте ответа («Понял. В работе») или вопросов. Или хотя бы лайка. Проверяйте на полусроке, если это важно.

Ну и ещё один интересный вопрос того, что важнее для руководителя: быть главным или эффективным. В больших командах эффективность часто достигается уменьшением разницы между уровнями власти, когда можно запросто что-то обсудить через две ступени иерархии. Ну и ещё пример: главный от богатого часто отличается тем, что богатый умеет делегировать решение, либо просто не лезет в те решения, которые за него делают компетентные люди. Если его оптимизационная функция – деньги, то он не будет стремиться сделать что-то сам, потому что лучше знает как. А главный может быть счастлив, что решил сам, потому что для него важен способ и оптимизационная функция у него другая.

Разные горизонты планирования

Эллиотт Джекс как-то предположил, что сотрудников можно различать по горизонту планирования. Чем больше наперёд вы думаете, тем выше у вас такой горизонт. Если ваш сосед Вася живёт от получки до получки, то его горизонт планирования вряд ли включает что-то дальше месяца. Кто-то может копить на квартиру и думать про годовой план работы отдела – это уже куда дольше, чем «могу копать, могу не копать». Руководитель компании может пытаться думать на 3–5 лет вперёд – до 2020-го это было распространённой практикой. В очень крупных компаниях можно замахнуться и на 20 лет – если вы когда-нибудь видели медленные процессы вроде выращивания блога или строительства завода, то это вполне реалистично.

Так вот, Джекс исследовал несколько корпораций и пришёл к выводу, что руководителя делает руководителем не столько IQ, сколько как раз возможность думать надолго вперёд. Причём не чётким планом, который если что сразу сыпется, а просто умением понимать долговременные последствия своих шагов. И исходя из этого делать правильные шаги – чтобы некоторые последствия не прилетели.

Если вы видите кого-то с горизонтом планирования короче вашего, то думаете, какие же они олени. «Олени» же считают, что горизонт планирования больше не нужен, потому что дальше неопределённость и хаос. Например, в Японии есть подход думать лет так на 100 вперёд, что в наших реалиях выглядит крайне дико. А мы для них каждый год разные.

Про каждого сотрудника полезно понимать его горизонт планирования.

Например, нашему хорошему знакомому владельцу сети ресторанов критично было знать, как повар выбирает место работы. Повару важно, чтобы зарплата была день в день без задержек – и чтобы ресторан рядом с домом. Оказалось, что условия типа «платим раз в месяц, полчаса ехать, но в 2 раза больше зарплата», которые показались бы разумному человеку хорошими, повару не нужны. Он в среднем физически не понимает, что такое в 2 раза больше через месяц. Вы сейчас, возможно, скажете, что происходит что-то фантасмагорическое. Мы возражать не будем. Но явление частое.

С другой стороны, жить с коротким горизонтом планирования очень приятно и спокойно. Бомжу на Киевском вокзале главное, чтобы сегодня было где спать и что есть. И ему как-то плевать на курс доллара, экономический кризис, котировки золота и цены в магазинах.

Очень смешно наблюдать, как переживают люди с разными горизонтами планирования. Например, вы опаздываете на самолёт, до него 2 часа по пробкам. Вот вы беспокоитесь до того, как опоздали – по дороге в такси. А когда опоздали – уже машете рукой и полностью успокаиваетесь, потому что больше на ситуацию повлиять нельзя – это одно. А вот если паника приходит уже после того, как самолёт улетел, это другое. Руководитель обычно переживает о том, что может случиться или что не должно случиться, а всё, что уже произошло, воспринимает как вводные новой задачи.

Торг уместен

Торг уместен. Это базовый принцип любого бизнеса. Если вы не торгуетесь – вы сам себе злобный баклан.

Торговаться можно всегда.

Кроме ситуации, когда вам делают что-то от щедрот, по одолжению, и обе стороны это понимают. Например, когда в сделке есть отношения, связанные с покровительством или чем-то в этом духе.

Когда же сделка чистая – «купи-продай», – то всегда нужно торговаться. За спрос денег не берут. Если всем давать столько, сколько они просят, себе ничего не останется. Входите в диалог с мыслью, что любое предложение подразумевает, что человек готов уступить по цене.

Рассмотрим, например, помещение. 500 тысяч рублей в месяц. Классное, крутое. Но мы знаем, что выше 250 тысяч за него платить не можем. Поэтому отвечаем на предложение: мужики, давайте мы дадим вам 250 и заедем завтра. А те и рады: давайте, но если вдруг что – вы в течение недели съезжаете. Потому что хорошо иметь арендатора, который платит хоть что-то, когда вообще никого нет.

Повесили вывеску, а сверху – «Помещение сдается». И просидели так год. Помещение всё сдавалось и сдавалось. А потом вся улица встала и сходила на хрен, арендаторы уехали. Потому что доллар прыгнул, а все договоры были в нём.

Правда, была на этой улице пара арендаторов, плативших строго в рублях. Конечно, мы оказались среди них.

А объявление про аренду собственник тогда снял – ему же уже не хотелось, чтобы такой выгодный и постоянный клиент вдруг съехал.

Торг обычно идёт вокруг чего-то, то есть какого-то стартового предложения. И иногда оно само выступает ориентиром для другой стороны, вокруг чего торговаться. Тот, кто устанавливает стартовую цену, уже начинает очерчивать радиус вариантов.

Торгуйся раньше

Ко мне раз в месяц приходит владелица арендованной квартиры и хочет поговорить о подъёме цены. Но вот незадача: прямо с порога я рассказываю ей о новом несчастье. То таракан из раковины хитро щурился, то сосед пьяные песни две ночи орал, то под окном опять кого-то били, то холодильник плохо холодит. И ещё, смотрите, тут вот плитка паркетная высовывается.

Как тут говорить о повышении цены?

Так и в бизнесе. Каждый год все наши арендодатели присылают индексацию +10 % к договору. Это совершенно нормально, так будут делать и с вами тоже. Мы эту странную закономерность просекли. Поэтому парой недель раньше мы присылаем предложение скинуть нам арендную плату.

В худшем случае плата та же, в лучшем – снижается. Мы не раз уменьшали её таким нехитрым способом. Не потому, что мы злые или ушлые, а потому, что цели сторон понятны: арендодатель хочет больше заработать, а мы – снизить издержки. И так получается, что арендодатель часто тянет одеяло на себя, а съёмщик – нет.

Мы немного уравниваем счет.

По итогам 6 лет – это самая полезная глава книги. Куча читателей написали, как они просто поговорили с кем-то по поводу квартиры или помещения и получили 30–60 тысяч рублей как с куста.

Договор

– Ну, это же очевидно!

– Хорошо. Тогда, раз очевидно, давайте прямо в договор и занесём. Почему бы не занести-то? Запишем?

С документами всё очень просто. что обсуждалось на словах и не вошло в документ, того никогда и не было. Всегда смотрите в бумагу.

Например, образцом договора аренды может считаться договор «ИКЕА» (в «Меге») в руку толщиной, и там прописаны все регламенты, детали, порядки, термины, исключения из деталей и исключения из исключений деталей.

В остальных случаях это всегда компромисс. Проблема в том, что договор не охватывает всех возможных пунктов – если, конечно, он не сотый на вашем счету.

– Вы серьёзно хотите, чтобы мы постороннего человека пускали во время смены? В договоре не было прописано, что мы обязаны пускать сантехника!

– Ну надо! Иначе весь дом останется без тепла.

– Дадите скидку 3 %?

– У-у-у, черти. Давайте лучше отсрочку в неделю?

Важно не отдавать своего. Важно договариваться с самыми разными людьми.

Недавний пример: у нас есть производственное помещение на втором этаже заводского корпуса. Вдруг выяснилось, что площадка, где останавливается грузовая машина, имеет другого арендодателя. И подъезд машин нужно оплачивать отдельно. Стоял даже вопрос, что мы съезжаем или платим лишние 4 тысячи рублей в месяц.

А вот вам вариант похуже. Наш знакомый с арендатором понятийно обговорили, подписали стандартную форму – и началось то, что поэтично называется «встреваловом». В Реутове есть торговый центр, где договор заключается на 10 лет, с огромными санкциями за разрыв (3 месяца депозита плюс 2 или 3 месяца аренды). А это, на секундочку, всего лишь чуть менее миллиона рублей за желание «гордо удалиться». Условия договора год от года ухудшаются (сейчас процент от оборота, потом фиксированная ставка). Знакомый ещё и заключил договор на ИП, что положило последний кусочек в этот красивый пазл.

За 10 лет до переиздания мы узнали много других невероятных историй, как пункты в договоре внезапно и предательски стали значить именно то, что в них вкладывалось. И многих это очень и очень сильно удивляло и расстраивало.

Как читать договор

Сначала договор читает тот, кто его инициировал. И делает особые отметки в отдельной записке: о чем он, каков срок, какая сумма к оплате, какой тип контрагента, что будет в случае просрочки, какова максимальная сумма «попадалова» и т. д. Вообще, лучше сделать стандартную карточку договора, которую сотрудник будет заполнять.

Далее договор с карточкой идёт руководителю того, кто этот документ составил. Он читает ещё раз. И расписывается под подписью сотрудника в карточке. Затем всё это приезжает к генеральному директору, и он расписывается третьим.

Любая ошибка, найденная на любой из стадий, – возврат на уровень ниже без дальнейшего вычитывания. Это очень дисциплинирует.

Что смотреть? Да всё. кто подписант, где копия его доверенности, можно ли выкинуть пункт про штраф, который к вам явно не относится, есть ли ограничение по срокам и другим условиям. Каждая попытка контрагента передать слабый или заведомо мутный договор дополняет вашу типовую карточку для фиксации новых обнаруженных случаев.

Ваша должность

По возможности представляйтесь мутной должностью.

Если по вам заметно, что вы имеете право принимать окончательное решение, это сразу же ослабляет вашу позицию в переговорах. И иногда обижает человека, с которым вы их ведёте.

Ведь вместо того, чтобы сказать: «Нет, я так решил», – всегда можно сообщить: «Руководство не согласовало такой бюджет». И ситуация «я торгуюсь с самодуром» превращается в ситуацию «я и явление природы». Природу можно только терпеть, но не влиять на неё.

«Руководитель услышал вашу цену в 150 фантиков. Она обоснованная, хорошая. Я лично за. Но он сказал, что у нас бюджет – максимум 120 на этот проект. Можно ли что-то сделать?» Конечно, после таких слов вариант найдётся. С бюджетом не спорят. А вот после «Я хочу 120» решение в вашу пользу куда менее вероятно.

Если же ваш контрагент понял, что руководитель всё-таки вы, – ссылайтесь на внутренние правила компании и обсуждение с президиумом.

Поддержание наличия товара

Есть несколько разных подходов к закупке товара и поддержанию его наличия на конкретной точке. как правило, они упираются в то, что какой-то один ресурс в компании бесконечный (например, деньги). Наша формула – держаться как можно ближе к дефициту товара и денег. То есть работать по оптимальной формуле При пустом складе.

В общем случае теория выглядит так: нужно знать скорость продажи товара и скорость его поступления на точку. В тот момент, когда товара остается на срок поступления плюс 1–2 дня, его нужно дозаказывать. В том количестве, которое диктует вам скорость продаж.

Например, игра «Шакал» продаётся по 23 штуки в день. Поставка с центрального склада – 3 дня. Утром выяснилось, что осталось 95 штук.

Пора заказывать новые. Поскольку в коробке упаковано по 8 штук, заказываем 12 коробок (96 штук).

То же относится к закупкам. Закупать нужно заранее, за пару недель до срока поставки, и ровно то количество товара, которое вы сможете продать до следующей закупки. Это, конечно, целое искусство, но основная идея именно такова.

Правильно построенная система в 100 раз сложнее, но надо же с чего-то начинать, да? Вот и мы начинали с минимакса, потом вносили сотни дополнительных условий.

Когда поднимать зарплату

Платят только за хорошую работу. За плохую – нет.

Просить повышение за хорошо сделанную свою работу – нонсенс. Рассчитывать на повышение можно, когда сделана своя работа и ещё что-то сверх.

Предполагается, что, если вы обеспечиваете человеку всё необходимое для работы, он делает 95 %. Например, если на производство отгрузить станки, нанять и обучить людей, привезти все материалы и компоненты, реализация заказа должна быть не меньше 95 %. 5% остается на разные мелкие жизненные косяки: не успел, ошибся в планировании и т. п.

Если к вам приходит завпроизводством и говорит: «Хочу зарплату больше», – то нужно понимать следующее:

• если уровень реализации заказа 95 % – можно давать премию;

• если прямо сильно выше и регулярно – повышать зарплату;

• если 90 % – ничего не давать;

• а если 85 % – задуматься о том, нужен ли человек на этой должности.

Человек выполняет работу, у него всё есть, а он взял и сделал свою часть на 50 %. что можно сказать? Только одно: не работал.

Важно решить, что есть хорошо, а что плохо. На производстве в заданных условиях 85 % – это плохо. Не получил премию и хочет уволиться? Ну и чёрт с ним.

Теперь мы ещё и проговариваем это При найме.

Нанимать профи

Большой матёрый бизнесмен учил нас, что компании развиваются ступеньками: сначала резкий рывок, увеличение выручки; потом стабилизация, увеличение прибыли. Ровного графика нет. На подъёмах вам нужны «реальные крутаны», а на стабилизации – функционеры, которые обожают бюрократию и педантичность. Хорошо, когда ваши люди умеют и так и так.

Главная проблема профессионала – стоит он реально конских денег. Если вы хотите быстро вырасти в выручке, надо нанимать профи. Если нужно расти в прибыли – надо воспитывать профи у себя. Однажды мы наняли офигенного чувака. Он был сам очень дорогой и нанимал дорогих людей. Команда была крутая, как яйца. Они помогли нам резко вырасти, но при этом почти всю прибыль съедал их гонорар. Работали мы с ними чуть меньше года.

Мы захватили кусок рынка, прожевали и сохранили его. А затем зашли на виток оптимизации и повышения прибыли. В этот период выращивали у себя новых профи для новых условий, потому что увидели новые горизонты.

Если вам нужна только компетенция – ищите человека, который идеален в ней, и плевать на остальные недостатки. Помните фильм «Человек, который изменил всё»?¹ Главное, чтобы ваш игрок брал базы. И можно закрыть глаза на остальное.

Иногда стоит выбор, нанимать ли очень дорогого человека, который явно куда более квалифицирован, чем вам нужно. Причём иногда вы прямо сразу понимаете, что он может уйти через 2–3 месяца со словами «вы безнадёжны», потому что ему стало скучно. Так вот, такой найм всегда даёт рост. Потому что можно узнать что-то новое, попробовать что-то новое и получить шанс поменять мышление. Потереться об профессионала – счастье.

Увольнение

Вы заходите в переговорку и начинаете разговор с фразы:

– Я решил тебя уволить.

Можно и мягче, но смысл должен сохраниться. Никаких вступлений, никаких обсуждений работы за прошлый месяц. Просто, честно.

И сразу – все детали и условия, что делать, как, сколько денег за неотгулянный отпуск и т. д.

Когда увольнять? В тот момент, когда вы понимаете, что человек не выполняет свою работу. Сразу же, пока не стало хуже. Иначе вы будете тратить деньги и нервы на уже бесполезный проект. Даже если у вас нет замены – новый специалист найдётся.

У советского хоккеиста и футболиста Николая Старостина была поговорка: «Люби “Спартак” в себе, а не себя в “Спартаке”». Иногда люди лезут в бутылку и не хотят уходить. Это их законное право. Таких «зануд» лучше распознавать на собеседовании и не работать с ними. Раскусить их очень просто. Человек должен любить дело, а не себя в нём. Если он рассказывает о результатах – отлично. Если он рассказывает, как необычны результаты, потому что именно он их обеспечил, – ставьте галочку. Такие люди часто считают, сколько добра они сделали миру, и уверены, что мир им теперь должен.

И ещё один момент. Важно расставаться друзьями честно и без мутных косяков. На наше пятилетие пришло много людей, причем половина из них давно не работали в компании. Есть люди, которые возвращались к нам 4 раза после того, как сами уходили. Хорошее отношение к тем, кто с нами уже не работает, дало неожиданный эффект. Когда в декабре требуется много-много продавцов для 10 новых магазинов, к нам приходят многие бывшие. Некоторые берут на своей основной работе отпуск, чтобы помочь нам (ну, и получить бонус за декабрь, не без того). Это квалифицированный проверенный персонал, который приходит аккурат когда нужно.

Всё сказанное выше звучит немного сумбурно и нелогично, но такова жизнь.

Когда нанимать нового?

Часто возникает желание «заткнуть дыру» в процессах новым человеком. «Мы не успеваем, у нас бардак, тут треш и угар!» Всё это печально, но чаще всего нужно разбираться с тем, как делать те же задачи эффективнее, а не тупо «закрывать» проблему деньгами. Вообще, забегая чуть вперёд, компанию делают эффективной поставленные процессы. Если вы не оптимизируете труд, то процессам взяться будет особо неоткуда.

Новый человек бывает нужен только тогда, когда у имеющихся уже нет возможности справиться. Например, мы знаем, что оператор колл-центра может принять спокойно 40 полноценных звонков в день. 60 – тоже, но нечеловеческим усилием воли, и долго в таком темпе не продержится. Лимит оптимизации процессов исчерпан, дальше идёт обмен времени на качество, и он нас не устраивает. Значит, пора задуматься о ещё одном операторе в тот момент, когда звонков становится по 50 в день на человека. как только их число достигнет 60 – надо выпускать нового человека в бой.

Когда сотрудник нормально напряжён, не надо его разгружать. Нет ничего хуже бездельничающего работника. Это особенно касается старта бизнеса и ваших продавцов. Поначалу на точке будет совсем нечего делать. Утро понедельника – инвентаризация, работы часа на 2. Потом – например, соцсети, отвечать на комментарии, искать партнёров, смотреть, какие мероприятия где проходят. Если людей на точке двое, а покупателей нет, один может идти раздавать листовки, а не чатиться с подругой.

Большинство людей устаёт на работе от недогрузки. Когда работы много, время летит незаметно и день быстро кончается.

То же касается современной системы образования. В 2004 году на программе Intel «Обучение для будущего» я слышал отличный доклад школьного психолога. Если коротко – дети учатся со скоростью самого тупого (или немотивированного, или ленивого) в классе и устают. Больше информации и больше практики ускорили бы их обучение и сделали бы его интереснее.

Но всё же полезная деятельность лучше, чем подметать плац ломом и перекрашивать листья из зелёного в уставной зелёный.

Если вас волнует эта проблема, стоит задать себе вопрос: эта проблема была полгода назад? Если была – надо ещё раз посмотреть процесс, может быть, проблема в нём.

Отказ на второй минуте собеседования

У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек – и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чём дело, и закончить собеседование.

Часто мы понимаем, что человек не подходит нам по духу. Таких мы никогда не берем в ядро команды. Очень много вещей в компании сохраняются на уровне культурного кода, и если кандидат явно не вписывается – будет очень и очень сложно это передать.

Например, не все способны вынести наш стиль работы – по возможности совещания не больше 15 минут и не больше 5 человек (речь идет не о планёрках старших продавцов, например, а о тех, где принимаются принципиальные решения); если надо что-то срочно сделать – сделай и не ворчи про свои фиксированные рабочие обязанности; на праздники – обязательно стоять и торговать в магазинах; видишь косяк – сразу скажи, не исправили – скажи ещё раз погромче.

Так вот, если на одну и ту же вакансию придёт мегапрофессионал, с которым, по ощущениям, будет сложно в команде, и человек со знаниями поменьше, но горящий позитивом, – выбор однозначен.

Важно: быстрый отказ тоже должен быть вежливым. Расходитесь мирно, чтобы было нормально и комфортно всем вернуться к разговору через год или два.

Как ругать и хвалить

И хвалить, и ругать нужно сразу – иначе человек не поймёт. Точнее, головой поймёт, но в организме не отложится.

Ругать можно только наедине с сотрудником. Потому что неприятно остальным, а если вы ошиблись и сотрудник поставит вас на место, лидером вам больше не бывать. Хвалить же – только прилюдно. Потому что социальное доказательство и пример важнее похвалы. Кстати, если вы не понимаете, почему остальным неприятно, когда публично ругают, вероятно, вы бы нам не подошли.

Хвалить нужно чаще, а ругать – строже.

Дима Кибкало ещё со времен занятий футболом приобрёл хорошую привычку хвалить за каждый удачный шаг. Даже когда мы стали играть в Counter Strike по сети, казалось, он наблюдал за каждым бойцом команды и постоянно кричал в наушники:

– Борян, молодец, как ты ему в голову всадил!

– Слава, ты крутой!

– Танюха, давай-давай, ранила, молодца!

Было чертовски приятно, и сразу хотелось стрелять точнее, прыгать выше, бегать быстрее и играть сильнее.

«У тебя не получится!»

Начинаете новый бизнес? В европейской культуре вам пожелают удачи и накидают контактов. В маленькой стране типа Люксембурга так вообще будут помогать так, как если бы вы убирались в подъезде – это же очевидно, что всем на пользу.

У нас принято критиковать всё, что можно. Если вы начнёте бизнес, то можете даже не стараться. Сейчас всё подорожает, и вы разоритесь. Потом вас налоговая с братками накроет. Потом вас кинут.

Это нормально, это часть славянской искренности.

Похвала в такой ситуации работает лучше.

Похвала почти в любой ситуации работает лучше.

Если вы руководитель – ищите возможность похвалить. И прямо пользуйтесь каждым открывшимся шансом.

Это часто настолько неожиданно, что люди начинают любить себя, свою работу, вас и через это становятся эффективнее. Чтобы люди хотели на вас работать – благодарность и похвала более эффективный способ, чем остальное.

То же самое можно делать с клиентами. Человек, когда что-то делает, хочет подтверждения, что делает хорошо. Постарайтесь с этим помочь во всех потоках.

Но! Это даёт огромный рычаг и право сказать что-то, когда что-то реально не так. И если что-то не нравится – тоже лучше проговорить сразу. Но очень внимательно отнеситесь к форме. Лучше выкладывать в «я-сообщении», то есть «Мне вот это не нравится, вот этого не понимаю», а не «Ты кривой».

Премия

Если где-то тебе дали грамоту, награду, медаль или что-то ещё – значит, прокатили с деньгами.

Наш хороший друг Л.

Премия – пережиток советской системы. Все почему-то думают, что работодатель обязан её дать. К сожалению, как награду её никто не воспринимает.

С нашей точки зрения, премия должна быть привязана только к результатам работы, выработке. Чтобы каждый понимал, за что ему приходит каждый рубль. Если у сотрудника нет ключевых показателей эффективности (KPI), премия может быть привязана к каким-то нестандартным результатам. Но тогда он не должен на неё рассчитывать, она всегда приятный сюрприз.

Менять полезное на сахарок – очень плохая тактика. Сотрудник должен делать что-то полезное в принципе. Ваша задача как работодателя – чтобы При этом ему хорошо жилось.

Социальный договор такой: ты отлично выполняешь работу, я даю тебе за это деньги.

Поэтому премия просто так, без воспитательного момента, – нонсенс.

Но есть исключение. Так называемая 13-я зарплата. Она может выдаваться просто потому, что вам захотелось, чтобы у людей было хорошее настроение на Новый год. Это же чертовски приятно!

А ещё мы до сих пор спорим, что лучше: когда ты говоришь человеку: «Молодец, у тебя в конце месяца будет премия», – или когда молчишь как партизан, а в конце месяца сотрудник удивляется большому приходу и сам спрашивает.

Ещё мы встретили интересную систему, когда у ключевых менеджеров главный KPI – объём выплаченных дивидендов. Потому что ту же выручку можно разными способами поднять за счёт будущих периодов в текущем (например, выжигая клиентскую базу), прибыль управляется через кучу вещей вроде перераспределения амортизации и списаний, а дивиденды – очень реальная история. То есть прибыль в бухучёте – это абстрактные ячейки таблицы, а дивиденды – это конкретное пополнение счёта. В этом разница.

Повышения

Был у нас как-то переезд. Мы попросили продавцов магазинов помочь, не обещая ничего взамен. Пришли Андрей и много-много девочек.

Мы таскали вещи на пятый этаж и потом весело ели торт. Никто не получил тогда ничего материального.

Но вот что странно. Каждый раз, когда нам нужен был старший точки или ещё кто-то рангом выше продавца, повышался один из людей, помогавших нам При переезде. Потому что мы всех запомнили и увидели, что человек готов делать чуть больше, чем обязан. Это всегда заметно, и об этом не надо говорить. Награда находит такого героя (если руководитель адекватен, конечно).

Поскольку им никто ничего не обещает, они эту схему, естественно, не знают. В результате это не выливается в самопиар. Только естественные движения. Ну, по крайней мере, до того, как продавец прочтёт этот текст.

Бороться за будущее

Со стороны может показаться, что работа руководителя – это морщить лоб, а потом выдавать стратегическую мысль. Это тоже случается, но чаще ситуации гораздо более рутинные – поговорить с каждым, помочь делать нужное и не делать ненужное, нанять людей, посмотреть ход проектов и удивиться, чего же всё так долго, спланировать изменения и то, как они будут внедряться – и на сладкое остаются косяки.

Довольно часто ваши люди будут косячить.

Когда вы всё настроите, команда сработается и процессы будут прописаны и внедрены – всё равно вас будут ждать сюрпризы от окружающего мира и вашей же команды.

Так вот. По древней русской традиции решение косяка начинается с поиска виновных.

А это абсолютно неважно.

Что к этому привело, почему, кто это сделал – это последний шаг, когда захочется сделать что-то, чтобы такое не повторилось.

Первый шаг – это принять ситуацию полностью и решить, что можно сделать прямо сейчас.

То есть каждую неприятную ситуацию вы рассматриваете как часть окружающего мира, который вот такой. Если у вас нет машины времени, копаться в прошлом уже бесполезно. Просто есть ситуация. Дальше надо думать, что с ней делать.

Если у вас затапливает склад, абсолютно неважно, кто открыл воду. Важно сначала спасти товар. Но можно увлекательно потратить минут 10 на ругань, демотивировать окружающих и потерять за это время пару миллионов.

Это удивительно хорошо откликается практически во всех аспектах жизни. Сначала конструктив – потом всё остальное. как это ни странно, но, даже если сознательно учитывать это, очень тяжело изменить шаблон поведения.

Если контрагент подвёл, не оправдал ожиданий, обманул – это плохо, но это часть игры. Нужно научиться исходить из того, что такое может произойти с каждым контрагентом. И строить систему, где эти ошибки минимально влияют на результат.

Как понять, что вы правы

Простая задача: как понять, что вы неправы?

Простой ответ: вам об этом говорят.

Это единственный признак. Если вам говорят, что вы неправы, вероятно, вы УЖЕ неправы.

Потому что нет ни плохого, ни хорошего, есть только точки зрения. И если точка зрения другого человека для вас важна, то он – индикатор того, что происходит. Применимо и в бизнесе, и в дружбе, и в отношениях. Можно, конечно, ориентироваться только на свои внутренние ощущения, но тогда контактов сразу как-то резко станет меньше.

Второе крайне неочевидное следствие – если вам кажется, что вы сделали, а другая сторона говорит, что нет, не сделали – вероятно, неправы вы.

Выполнение обязательства фиксирует сторона, которая принимала обещание.

Договорённость должна быть выгодна для обеих сторон

Казалось бы, тут какой-то утопизм и коммунизм.

Нормальный человек же должен торговаться до предела, чтобы получить максимум выгоды!

В короткой перспективе это работает. В длинной – «отжимать» вторую сторону невыгодно уже вам. Дело вот в чём: если вы прогнёте контрагента, то договорённость может стать невыгодной для него. Невыгодная договорённость будет разорвана При первом удобном случае. Или просто внезапно. То есть вы на ровном месте потеряете что-то работающее.

Поэтому очень простое правило: убедитесь, что договорённость выгодна всем игрокам. Работает и при поставках, и в браке, и при партнёрстве в бизнесе. Особенно При партнёрстве в бизнесе.

Это не значит, что не нужно бороться за условия. Но только до тех пор, пока они выгодны обеим сторонам. И, как это ни странно, иногда вы обнаруживаете, что боретесь за условия для партнёра. Правда, очень редко.