Kitabı oxu: «Verwirklichung deiner Träume»

3 Eine Nacht in Transsilvanien mit dem Vater des Hubble-Weltraumteleskops II

Wir leben unsere Leben so, als würden

wir niemals sterben. Und trotzdem leben

wir eigentlich gar nicht.

≻ Erster Abschnitt

Ich weilte als Gastwissenschaftler an der Internationalen Universität für Raumfahrt im Kennedy-Raumfahrtzentrum der NASA in Florida, als ich Dr. Charles Pellerin (oder Charlie) kennenlernte. Eines Tages lud er mich zum Abendessen zu sich nach Hause ein. Dort erzählten wir uns unsere Lebensgeschichten und sprachen über den Einfluss, den das soziale Umfeld auf den Erfolg oder auch Misserfolg von Führungspersönlichkeiten ausübt.

Während seiner dreißigjährigen beruflichen Laufbahn bei der NASA hat Charlie den Start von zwölf Satelliten überwacht und eines der größten wissenschaftlichen Projekte in der Geschichte der Menschheit geleitet: die Entwicklung des Hubble-Raumteleskops. Die von diesem Teleskop aufgenommenen Fotografien von Planeten und Galaxien haben inzwischen Kult-Status. Das Magazin National Geographic nannte das Hubble-Teleskop den »Heiligen Gral der Raumforschung«. Die Wände in Charlies Büro sind übersät mit internationalen Auszeichnungen, Medaillen und Orden für seine wissenschaftliche Pionierarbeit. Für das erfolgreiche Hubble-Projekt zeichnete die NASA Charlie zweimal mit der Medaille für herausragende Leitungstätigkeit aus – eine Auszeichnung, mit der bislang nur fünfzig Menschen überhaupt geehrt wurden. Ehe Charlie in den Ruhestand ging, wurde er darüber hinaus mit dem Orden für »Besondere Verdienste« ausgezeichnet. Diese höchste Auszeichnung vergibt die NASA nur dann, »wenn der wissenschaftliche Beitrag so herausragend ist, dass andere Formen der Anerkennung nicht angemessen wären«, wie es bei der NASA heißt.

Kurz gesagt hat Charlie bei der NASA einen legendären Ruf. Wir sind Freunde geblieben. Ein Jahr nach unserer Begegnung unternahm Charlie mit seiner Frau eine Reise zu einigen von der UNESCO als »Welterbe der Menschheit« anerkannten Orten, und ich bot ihm an, den beiden mein Geburtsland zu zeigen.

≻ Zweiter Abschnitt

Nachdem wir von dem mittelalterlichen Kloster aufgebrochen waren, hatten Charlie und ich noch eine lange Fahrt zu unserem Hotel vor uns. Wir schwiegen eine Weile, bis ich mit der Frage herausplatzte: »Was ist eigentlich hinter den Kulissen mit dem Hubble-Raumteleskop passiert?«

Charlie schüttelte den Kopf. »Es war der größte Schlamassel in der ganzen Geschichte der Wissenschaft«, antwortete er. »Fünfzehn Jahre lang schickte uns der amerikanische Kongress, während wir das Teleskop entwickelten, wieder und wieder Anfragen, ob das Teleskop funktionieren werde. Was konnten wir darauf sagen? Dass wir fast zwei Milliarden Dollar dafür investiert hatten, es jedoch nicht wussten? ›Selbstverständlich wird es funktionieren‹, lautete unsere Antwort. Nun ja, das tat es jedoch nicht. Wir hatten es mit einem defekten Spiegel in den Raum geschickt.«

»Wie war das möglich?«, fragte ich.

»Nachdem wir das Hubble-Teleskop losgeschickt hatten, nahm ich eine Woche frei und flog nach Japan in Urlaub. Bei meinem Rückflug von Tokio nach Washington hatte ich einen Zwischenaufenthalt in St. Louis. Ich rief von dort aus mein Büro an, um mich nach Nachrichten für mich zu erkundigen. Mein Chef überbrachte mir die Neuigkeit, dass das Hubble-Teleskop keine scharfen Bilder übermitteln konnte. Alle Aufnahmen waren verschwommen. Zwar hörte ich die Stimme meines Chefs, glaubte ihm jedoch kein Wort. Er erwiderte, ich solle mir mal die Aufmacherseiten irgendeiner wichtigen Zeitung ansehen und die Schlagzeilen lesen. Also besorgte ich mir die St. Louis Post-Dispatch. Und dann sah ich es: Nationale Katastrophe: Hubble-Teleskop startet mit defektem Spiegel‹.«

»War es also ein technischer Fehler?«

»Welche Art von Leuten hat denn deiner Meinung nach am Hubble-Projekt gearbeitet, Junge? Es waren die weltbesten Wissenschaftler, Ingenieure und Manager. Sie wussten, was sie taten. Und trotzdem ging diese Raummission schief.«

»Was ist denn eigentlich hinter den verschlossenen Türen vorgefallen?«, hakte ich nach.

»Das Malheur mit dem Hubble-Teleskop brachte mich zu einer der wundersamsten Entdeckungen in der Geschichte der Menschenführung«, fuhr Charlie fort. »Wenn Menschen in einer Gruppe zusammentreffen, erschaffen sie eine unsichtbare soziale Umgebung. Jede Familie, jede Schulklasse, jede Freundschaft, jedes Team, jedes Unternehmen, jedes Land hat einen spezifischen sozialen Kontext. Dieser Kontext verändert unsere Wahrnehmung und unser Verhalten. Unbewusst passen wir uns dem sozialen Umfeld an, in dem wir uns befinden. Sucht man eine Bar auf – auch sie stellt ja ein soziales Umfeld dar –, verhält man sich auf spezifische Weise. Nimmt man an einer Beerdigung teil, spürt man intuitiv das angemessene Verhalten für diese soziale Situation und passt sich ihr an. Besucht man seine Großeltern in deren Zuhause, trifft man auf ein anderes als das gewohnte Umfeld und benimmt sich entsprechend. Die Macht des sozialen Umfelds liegt in Folgendem: Es beeinflusst die eigenen Gedanken und Verhaltensweisen. Man muss gar nicht darüber nachdenken, sondern passt sich ihm ganz automatisch an.

Kurz gesagt: Als wir unser Hubble-Teleskop bauten, haben wir unsere brillantesten Leute in das falsche soziale Umfeld versetzt. Aufgebracht kritisierten wir sie für jeden Fehler, den sie machten. Wir schufen eine Umgebung, die es für sie riskant machte, die Wahrheit zu sagen. Die Führungskräfte – und das schließt mich selbst mit ein – verhielten sich ihnen gegenüber feindselig. Das führte dazu, dass uns die Mitglieder unseres Teams nichts von irgendeinem Problem verrieten, sofern es klein genug war, um es zu übergehen. Beim Bau des Teleskops machten sie einen winzigen Fehler. Doch da sie sich in einem bestimmten sozialen Umfeld befanden, redeten sie sich wieder und wieder Gründe dafür ein, den Fehler nicht zu beachten, und zwar aus Angst vor Repressalien.

Der Fehler war zwar klein – die Abweichung war geringer als der Durchmesser einer Haarsträhne –, aber groß genug, das Teleskop unbrauchbar zu machen. Zu deiner Frage, was genau hinter verschlossenen Türen geschah: Wir hatten ein soziales Umfeld geschaffen, in dem die Menschen Angst hatten, die Wahrheit zu sagen und sich entsprechend zu verhalten. Um nicht belangt zu werden, passten sie sich diesem Umfeld unbewusst an und missachteten einen kleinen technischen Fehler, der den Satelliten ruinierte.

Die meisten Menschen werden niemals ein derart traumatisches Versagen erleben wie wir mit dem Hubble-Teleskop. Wir nahmen dieses Scheitern sehr persönlich. Es erschütterte viele meiner Kollegen.

Einige Monate nach dem Start des Hubble-Teleskops rief ich mein Team in einem völlig anderen sozialen Kontext zusammen. Wir stellten ein Wartungsteam zusammen und schickten Astronauten in den Raum, die das Teleskop erfolgreich reparieren konnten. Und so wurde das Projekt Hubble-Teleskop doch noch zu dem riesigen Erfolg, den es heute als eines der größten wissenschaftlichen Programme in unserer Geschichte darstellt.

Du musst Folgendes im Kopf behalten, Junge: Das soziale Umfeld, in dem du lebst und arbeitest, ist der geheime Motor, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Dieses Umfeld ist der Antrieb für dein Denken, deine Entscheidungen, deine Verhaltensweisen und deine Ergebnisse. Wesentlich ist nicht, wie klug du bist, sondern der soziale Kontext, in dem du dich bewegst. Wenn er dich nicht zu erfolgreichem Tun befähigt, musst du ihn ändern. Gegen diesen Kontext kommst du nicht an. Er wird sich dein Denken einverleiben und dich blind für das machen, was du tust, falls du es zulässt.«

≻ Dritter Abschnitt

Einige Monate nach dem Start des Hubble-Teleskops zeigte eine andere Katastrophe die Wirkkraft des sozialen Umfelds.

Am 10. Juni 1990 startete der Flug 5390 der British Airways früh am Morgen von Birmingham mit dem Ziel Spanien. Nach einem routinemäßigen Start übergab Alastair Atchison, der Kopilot, Kapitän Tim Lancaster die Steuerkontrolle.

Zwei Minuten nach dem Abheben legte Lancaster die Schultergurte ab und stellte auf Autopilot um. Die Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter waren gerade dabei, hinten in der Maschine das Frühstück vorzubereiten, als sie eine Explosion im Cockpit hörten. Während das Flugzeug erbebte und auf den Boden zustürzte, schrien die Passagiere vor Entsetzen. Sie dachten, an Bord sei eine Bombe explodiert.

Die Flugbegleiter rannten zum Cockpit hinüber, das mit weißlichem Nebel gefüllt war. In einer Flughöhe von mehr als 17.000 Fuß (5.300 Metern) war das Fenster des Kopiloten explodiert und wie ein Geschoss am Himmel verschwunden. Kapitän Lancaster wurde von seinem Sitz gerissen. Der Wind drückte seinen Körper nach draußen, zum Flugzeugrumpf, während seine Beine zwischen dem Sitzgurt und den Armaturen eingeklemmt waren. Seine Knie drückten die Steuerelemente so nach vorn, dass die automatische Steuerung ausfiel und die Maschine in den Sturzflug überging.

Sie flogen in einen der meistbelegten Lufträume der Welt hinein und mussten jederzeit mit einem Zusammenstoß mit einem anderen Flugzeug mitten in der Luft rechnen.

Atchison kämpfte völlig auf sich gestellt darum, die beschädigte Maschine wieder unter Kontrolle zu bringen. Er brüllte in sein Headset, konnte die Antworten der Bodenkontrolle jedoch nicht verstehen. Der Verantwortliche der Bodenkontrolle räumte später ein, dass er nicht fassen konnte, was Atchison ihm über Funk mitteilte. »Solche Dinge passieren einfach nicht«, sagte er in einem Interview für das Magazin National Geographic. »So etwas sieht man nur in Spielfilmen, aber im wirklichen Leben geschehen sie nicht.«

Der Flugbegleiter Nigel Ogden klammerte sich am Sicherheitsgurt von Flugkapitän Lancaster und dessen Beinen fest und versuchte zu verhindern, dass dessen Körper noch weiter aus dem Cockpit und in den Flugzeugantrieb gezogen wurde. Der Wirbelsturm im Passagierbereich schleuderte Papiere und lose Schuttbrocken zum Cockpit hinüber. Zwei andere Besatzungsmitglieder sprangen nun ein und griffen nach den Beinen von Kapitän Lancaster, um den erschöpften, halb erfrorenen Flugbegleiter abzulösen. Vom Gang aus konnten sie sehen, dass Lancasters Augen geöffnet waren, aber sein Lidschlag hatte ausgesetzt. Sein armer Kopf war gegen den Flugzeugrumpf geprallt. Atchison befahl den beiden Besatzungsmitgliedern, den Körper des Kapitäns weiterhin festzuhalten, obwohl sie ihn für tot hielten.

Das Pilotentraining wird stets mit zwei Piloten durchgeführt. Der eine steuert das Flugzeug, der andere übt den Einsatz in Notfällen.

In diesem Hollywood-ähnlichen Szenario wurde der Kapitän nach draußen gedrückt, während sein Kopilot darum kämpfte, das beschädigte Flugzeug unter Kontrolle zu bringen und auf einem Flughafen zu landen, der ihm völlig unbekannt war. Mit einundachtzig entsetzten Fluggästen an Bord machte Atchison eine Notlandung auf dem Flughafen Southampton. Wundersamerweise hatte Kapitän Lancaster überlebt. Im Rettungswagen kam er auf der Fahrt in die Klinik wieder zu Bewusstsein.

Als das Flugzeug am Ende der Landebahn zum Halt kam, waren schon die Ermittler da, um die Katastrophe zu untersuchen. Sie stellten fest, dass man das Flugzeug nur wenige Stunden vor dem Start noch gewartet hatte. Der diensthabende Techniker hatte dabei die alte Windschutzscheibe durch eine neue ersetzt. Während der offiziellen Befragung berichtete er freimütig über den Vorgang. Er war in den Hangar gegangen und hatte die alten Befestigungsschrauben durch neue ersetzt, die er mit bloßem Auge mit den früheren Schrauben verglichen hatte. Danach hatte er die neue Windschutzscheibe eingesetzt.

Nach dem Luftverkehrsrecht müssen die Techniker die Ersatzteile in einem Katalog überprüfen und sich davon überzeugen, dass die Seriennummern auf den Schrauben mit den Nummern im Katalog für diesen Flugzeugtyp übereinstimmen. Erst danach dürfen sie einen Abgleich mit bloßem Auge vornehmen. In diesem Fall hatte der Augenschein den Techniker getrogen. Manche der von ihm ausgewählten Schrauben waren ein paar Millimeter zu dünn gewesen, andere zu kurz. Als das Flugzeug abhob, hielten die Schrauben nicht und der Druck in der Kabine schleuderte die Windschutzscheibe in den Himmel hinaus.

Stuart Cutting, der leitende Ermittler der Untersuchungsabteilung für Flugzeugkatastrophen, zog einen Verhaltenspsychologen zu dem Verhör des diensthabenden Technikers hinzu. Er wollte erfahren, wieso ein Techniker, der seit zwei Jahrzehnten für die Fluglinie arbeitete, die vorgeschriebenen Prozeduren missachtet, das Betriebshandbuch nicht herangezogen und den Rat seines Vorgesetzten ausgeschlagen hatte, im Ersatzteilkatalog nachzuschlagen, bevor er die alten Schrauben durch neue ersetzte.

In einem Interview für das Magazin National Geographic erklärte Cutting, er sei völlig entsetzt gewesen, als der Techniker zugegeben hatte, dass er dieses »abgekürzte Verfahren« beim Austausch von Windschutzscheiben schon jahrelang angewendet habe. Seinem Team, sagte er, sei die Arbeit so über den Kopf gewachsen, dass sie bestimmte Strategien entwickelt hätten, um rechtzeitig fertig zu werden. Außerdem befremdete Cutting das lässige Verhalten, mit dem der Techniker sein Vorgehen beschrieb. Es war ein überaus ernst zu nehmender Vorfall gewesen, doch niemand versuchte, irgendetwas zu vertuschen oder Entschuldigungen zu finden. Nun verstand Cutting das grundlegende Problem: Dem Techniker war nicht einmal bewusst gewesen, dass er gegen die Sicherheitsvorschriften verstieß. Das soziale Umfeld, in dem er arbeitete, hatte ihn dahingehend beeinflusst, so oft und immer wieder nach Abkürzungen im Arbeitsablauf zu suchen, dass er blind für die Gefahren geworden war, die sein Tun zwangsläufig mit sich brachte.

≻ Vierter Abschnitt

In den 1950er Jahren führte Dr. Solomon Asch, ein in New York lebender polnischer Psychologe, eine Reihe von Experimenten durch, um die Auswirkungen des sozialen Umfelds auf unser Denken zu untersuchen.

In einer seiner Untersuchungen zeigte man den Versuchspersonen zwei Karten. Die eine Karte wies nur eine einzige Linie auf. Auf der zweiten Karte befanden sich drei Linien, wobei eine der Linien genauso lang war wie die Linie auf der ersten Karte. Man bat die Versuchsteilnehmer zu sagen, welche Linie auf der zweiten Karte genauso lang sei wie die auf der ersten Karte. Es war eine leichte Aufgabe, die auch die meisten Kinder hätten richtig lösen können. Alle Versuchsteilnehmer gaben korrekte Antworten.

Danach gab Asch dem Experiment eine überraschende Wendung. Er ließ die Versuchspersonen in einem Raum Platz nehmen, in dem sich auch Mitglieder der Forschungsgruppe befanden – es waren Schauspieler. Sie prüften die Karten vor den Augen der Versuchsteilnehmer und gaben dann bewusst falsche Antworten. Ihre Gespräche und ihr Verhalten schufen ein soziales Umfeld, an das sich die Versuchspersonen anpassten. In diesem Fall gaben drei Viertel der Versuchspersonen dieselben falschen Antworten wie die Schauspieler.

Asch verstarb 1996 und ließ die vermutlich wichtigste Frage der Studie unbeantwortet: Hatten die Versuchsteilnehmer nur deshalb falsche Antworten gegeben, um sich dem Druck der Gruppe zu beugen? Oder hatte das soziale Umfeld ihre Wahrnehmung der Realität tatsächlich so verändert, dass sie ihren Irrtum nicht einmal mehr bemerkten?

Im Jahr 2005 leitete Dr. Gregory Berns, Psychiater und Neurowissenschaftler an der Emory University in Atlanta eine ähnliche Untersuchung. Er verwendete moderne bildgebende Verfahren für das Gehirn, um die Antwort auf die oben gestellte Frage zu finden. Er benutzte spezielle Kernspintomographen, um zu beobachten, welche Gehirnregionen bei unterschiedlichen mentalen Aktivitäten der Versuchsteilnehmer tätig wurden. Zweiunddreißig Freiwilligen zeigte man Objekte auf dem Bildschirm des Computers. Danach bat man sie zu entscheiden, ob sich die Objekte ähnelten oder voneinander unterschieden.

Vor Beginn des Experiments begegneten die Versuchspersonen im Wartezimmer Menschen, die sie ebenfalls für freiwillige Versuchsteilnehmer hielten. In Wahrheit waren diese Menschen Wissenschaftler, die sich auf bewusst falsches Antworten vorbereitet hatten. Wie geplant gaben diese Akteure vorab ihre falschen Antworten. Anschließend unterzogen sich die eigentlichen Versuchspersonen einer Kernspintomografie, bei der der Gehirn-Scanner den Entscheidungsprozess mit bildgebenden Verfahren aufzeichnete.

Ähnlich wie bei Aschs Experiment gaben nun einundvierzig Prozent der Versuchspersonen, angespornt von den anderen angeblichen Versuchsteilnehmern, falsche Antworten. Also nichts Neues. Doch dann fanden die Wissenschaftler etwas höchst Interessantes heraus: Wenn die Versuchspersonen wegen des sozialen Drucks falsche Antworten gaben, hätte man im vorderen Bereich des Gehirns eigentlich verstärkte Aktivitäten feststellen müssen, und zwar in Gehirnregionen, die mit bewusster Entscheidung, Konfliktbewältigung und hochgradiger mentaler Tätigkeit zu tun haben. Es waren jedoch keine Aktivitäten in dem vorderen Bereich des Gehirns messbar, der für bewusstes Denken zuständig ist. Hingegen war bei den Versuchsteilnehmern, die falsche Antworten gaben, eine verstärkte Aktivität in Gehirnbereichen nachweisbar, die für optische und räumliche Wahrnehmung zuständig sind.

Einfach ausgedrückt verwandelte das Gehirn das, was das soziale Umfeld zeigte, in eine eigene Entscheidung um. Diese Versuchspersonen glaubten tatsächlich, eigene Entscheidungen zu treffen. Sie hatten keine Kontrolle über ihre Gedanken und Entscheidungen. Unbewusst passten sie sich einfach dem an, was sie in ihrem Umfeld sahen.

Im Unterschied zu ihnen zeigten die Versuchsteilnehmer, die korrekte Antworten gaben und den Beurteilungen anderer Gruppenmitglieder widersprachen, erhöhte Aktivitäten in Gehirnarealen, die für Gefühle wie Schmerz, Angst, Ablehnung und Aufregung zuständig sind. Ein Leben, das im Gegensatz zur sozialen Umgebung an der Wahrheit festhält, geht mit emotionalen Belastungen und unterschiedlich empfundenen Qualen einher.

≻ Fünfter Abschnitt

»Die Geschichte mit dem Hubble-Teleskop zählt nicht zu den größten Tragödien der NASA, Junge«, fuhr Charlie fort. »Wenn wir unsere Lektionen nicht lernen, neigt die Vergangenheit dazu, sich zu wiederholen. Wenige Jahre vor dem Start des Hubble-Teleskops parkte ich meinen Wagen vor der Hauptverwaltung der NASA und stellte fest, dass mein Team bereits am Fahrstuhl auf mich wartete. Das war zuvor noch nie geschehen.

Es war der 28. Januar des Jahre 1986. Das Team hatte sich dort versammelt, um mir mitzuteilen, dass die Raumfähre Challenger gerade explodiert war und alle sieben Astronauten an Bord ums Leben gekommen waren.«

Die NASA hatte die Raumfähre Challenger an einem eiskalten Morgen starten lassen. Die Temperaturen waren unter die Grenze gesunken, die als Minimum für den Raketenstart festgelegt war. Der erste Bericht des Untersuchungsausschusses hielt fest, dass die Katastrophe deswegen geschah, weil die Ingenieure nicht verstanden hatten, wie sich die Technologie bei Niedrigtemperaturen verhält.

Doch Diane Vaughan, Soziologieprofessorin an der Columbia University und Mitglied des Untersuchungsausschusses, empfand diese Erklärung nicht als einleuchtend. Wie konnte es möglich sein, dass sich einige der weltweit besten Ingenieure nach vierundzwanzig erfolgreichen Raketenstarts nicht genauestens mit der Technik auskannten? Die Challenger war die fünfundzwanzigste Raumfähre, die startete.

Die folgenden Ermittlungen offenbarten, dass sich die Ingenieure in Wahrheit sehr gut mit der Technologie auskannten. Sie hatten die Projektleiter sogar noch vor der Explosionsgefahr gewarnt. Am Vorabend hatten die Ingenieure verzweifelt versucht, den Start der Raumfähre zu verhindern. Einige hatten sich sogar geweigert, die Flugfreigabe zu unterzeichnen. Die eigentliche Frage war also: Warum hatten die Verantwortlichen bei der NASA die Raumfähre starten lassen, obwohl alle Indizien gegen einen Start sprachen?

In den 1980er Jahren war die Raumfähre das wichtigste Transportmittel der Raumfahrt in den Vereinigten Staaten. Für alles und jedes, was in den Raum startete, wurde die Fähre genutzt. Wenn ein Start aufgeschoben werden musste, bedeutete das deshalb, dass auch alle geplanten Folgestarts verschoben werden mussten. Und so standen die Projektleiter der NASA unter enormem Druck, den Zeitplan für alle Raumflüge einzuhalten.

John Young, Chefastronaut der NASA und einer der wenigen Menschen, die auf dem Mond herumspaziert sind und das Mondfahrzeug gelenkt haben, sagte, es gebe nur einen einzigen Grund, eine gefährdete Raumfähre zum Start zuzulassen: den Druck des Zeitplans.

≻ Sechster Abschnitt

Das, was wir für das Wichtigste in unserem Leben – in unserer sozialen Umgebung – halten, beeinflusst unsere Sicht der Realität und unsere Entscheidungsfindung.

Der bei den British Airways angestellte Techniker hatte im Blick, was ihm der soziale Kontext des Unternehmens vorschrieb: Der Startplan war unbedingt einzuhalten. Auch die Verantwortlichen bei der NASA hatten im Blick, was ihnen der soziale Kontext zeigte: den zeitlichen Ablauf der Shuttle-Starts. In beiden Fällen wurde der Zeitplan zum wichtigsten Faktor. Ob bewusst oder unbewusst sprang der Zeitplan mehr ins Auge als die Sicherheit.

Das, was wir für am wichtigsten halten, ist der Motor unseres Denkens, unserer Entscheidungen und unseres Verhaltens.

»Was innerhalb der Startteams der NASA genauso geschah wie bei dem Techniker der British Airways, bezeichnet man mittlerweile als die ›Normalisierung von Abweichungen‹ – ein beschönigender Ausdruck für wachsende Geistesträgheit«, fuhr Charlie fort. »Diane Vaughan hat es den ›stufenweisen Sinkflug im mangelnden Urteilsvermögen‹ genannt. In manchen sozialen Umgebungen gewöhnen sich die Menschen an fehlerhafte Verhaltensweisen und sind irgendwann sogar blind dafür, dass dieses Verhalten sie selbst zerstört.

Der Prozess, durch den sich dieses mentale Muster herausbilden kann, ist sehr simpel: Wir wählen einmal, zweimal, dreimal eine Abkürzung für die Erledigung bestimmter Aufgaben, und irgendwann wirkt diese Abkürzung dann völlig normal. In unserem Denken verringert sich das Bewusstsein eines Risikos jedes Mal, wenn wir unbeschadet mit einer solchen Abkürzung durchkommen. Doch die Gefahr besteht ja ständig weiter, nimmt im Dunkel unserer Wahrnehmungsunfähigkeit sogar noch zu. Wir handeln einmal, zweimal, dreimal auf diese Weise – und schon wird es zur Gewohnheit. Und dann kommt es zur Tragödie.«

Unser Wagen schlängelte sich durch die Hügel Transsilvaniens. Charlie schloss die Augen, um sich ein paar Minuten auszuruhen. Hab ich das auch schon erlebt? Eine solche Normalisierung von Abweichungen?, fragte ich mich. Plötzlich tauchten Beispiele dafür in meinem Gedächtnis auf.

Ein Mangel an körperlicher Bewegung ist ein abweichendes Verhalten, das für die meisten von uns zur Normalität geworden ist. Alkohol- und Drogenmissbrauch sind verheerende abweichende Verhaltensweisen, die viele Menschen mittlerweile für normal halten. Die Zerstörung der Umwelt aus Profitgier ist ebenfalls ein abweichendes Verhalten, das zur Normalität geworden ist.

Wir merken, dass unser Verhalten falsch ist, ändern es jedoch nicht, weil unsere Handlungen uns für den Moment nicht unmittelbar schädigen.

Niemand glaubt en eine herannahende Tragödie. Wenn man einen Tag, eine Woche, einen Monat oder ein Jahr lang trinkt, zeigt das keine unmittelbaren Auswirkungen. Jetzt genießt man das Vergnügen, die Qualen liegen in der Zukunft. Zu viel zu essen oder den eigenen Körper mit schlechter Ernährung einen Tag, eine Woche, einen Monat oder ein Jahr lang zu vergiften, hat im Moment noch keine tragische Wirkung. Gedankenlose Verhaltensweisen entspannen kurzzeitig, haben letztlich jedoch einen katastrophalen Preis. Wir setzen unser Tun fort, bis uns die Konsequenzen um die Ohren fliegen. Ein Herzinfarkt. Eine Überdosis. Eine Krankheit. Eine zerbrochene Familie. Ein Selbstmord. Schießereien in einer Schule. Ein Flugzeugabsturz. Der Weg zur Einsicht ist mit Qualen verbunden. Wir nehmen die Realität nicht mehr wahr und erkennen sie erst, wenn uns ein harter Schlag trifft und weckt.

Aber das mit höchster Tragik verbundene abartige Verhalten besteht darin, dass wir so leben, als würden wir niemals sterben – und trotzdem niemals wirklich leben. Wir existieren, leben aber gar nicht. Verschwenden zu viele Lebensjahre auf eine Arbeit, die uns eigentlich nichts bedeutet, wie wir wissen. Wir verharren in unguten Beziehungen und auf unguten Arbeitsstellen, die uns genauso viel Sicherheit geben, wie es eine Gefängniszelle tun kann. Wir denken, wählen und tun, was die soziale Umgebung uns vor Augen führt, und leben nur das aus, was andere Leute uns zeigen. Wir unterdrücken die Liebe in unserem Herzen und verstoßen und handeln tage-, monate- und jahrelang gegen das, was in Wahrheit zählt, bis wir unempfindlich gegenüber unserem Kummer und blind gegenüber dem werden, was wir uns selbst antun. Wir missachten unsere Träume und leben komfortable Lügen, die unseren Geist verkrüppeln. Aber wir vollziehen nicht den Wandel, unserer Bestimmung zu folgen. Genau das tut abweichendes, abartiges Verhalten: Es verschafft einem Trost für den Moment und am Ende schrecklichen Kummer. Und eines Tages weckt uns der Anruf eines Arztes auf, aber dann ist es zu spät.

Ehe wir das Kloster verließen, betete ich um die Erkenntnis, warum es für die meisten von uns so schwer ist, in der Wahrheit zu leben. Das Gespräch, das ich später mit Charlie führte, brachte mich indirekt zu der Antwort: Der Verstand stellt einen Mechanismus dar, der sich auf etwas fokussiert und dann Entscheidungen trifft. Wir können uns aber auch auf unseren Geist fokussieren und dazu entschließen, die Stimme der Wahrheit zu beherzigen. Dadurch erlangen wir in den Händen Gottes Freiheit. Oder wir können uns auf die Welt fokussieren und beschließen, den Weg des geringsten Widerstands einzuschlagen. Dann werden wir zu Marionetten in den Händen anderer Menschen. Eine andere Wahl gibt es nicht. Beide Alternativen haben ihren Preis, aber die erstere bringt uns Leben und die andere Tod.

Ein Jahr später sollte ich diese Lektion tatsächlich lernen.