Kitabı oxu: «Продажи. Искусство создания и сохранения потребительской ценности»

Neil Rackham, John R. DeVincentis

RETHINKING THE SALES FORCE

REDEFINING SELLING TO CREATE

AND CAPTURE CUSTOMER VALUE

McGraw – Hill

Автор предисловия к русскому изданию Владимир Соловьев, управляющий партнер компании «Business Training Russia»

Книга впервые была опубликована McGraw-Hill, 1221 Avenue of the Americas, New York, New York 10020, USA.

Все права защищены.

Перевод – Андрей Нестеров

Издано при содействии компании «Business Training Russia», www.btrus.ru

© 1999 by The McGraw-Hill Companies, Inc.

© Студия Apt. Лебедева, дизайн обложки, 2008

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2007

© Претекст, 2008

Предисловие к русскому изданию

Вам может показаться, что эта книга – лишь продолжение бесконечной череды красочных изданий, посвященных проблемам продаж, которые заполонили полки книжных магазинов. Разве можно придумать что-то новое в таком деле, как продажи?

На эту тему написано уже множество книг, причем основные идеи в них остаются неизменными на протяжении десятилетий. Цель процесса продажи, образ «идеального» продавца, методики завоевания и удержания клиентов – всё эти вопросы, казалось бы, давно и хорошо изучены. Однако стремительное развитие рынка, появление множества почти неразличимых и конкурирующих друг с другом товаров, общедоступность моментально распространяющейся информации вынуждают современные компании функционировать в абсолютно новых и довольно жестких условиях. Появились и быстро развились новые многочисленные формы реализации продуктов и услуг – произошла «софтизация» бизнеса посредством Интернета, обрели большую рыночную силу системы оптовой и розничной дистрибуции, успешно решающие задачи покрытия рынка. Руководители крупнейших корпораций засомневались в целесообразности содержания традиционных отделов продаж, которые требуют значительных расходов при минимальной отдаче, поскольку они не обеспечивают существенного прироста прибавочной стоимости. Многие задачи, решение которых обычно возлагалось на продавцов, сегодня уже стали неактуальными, так как большая часть клиентов, как правило, располагающих всей необходимой информацией для сделки, предпочитает минимизировать контакты с продавцами. А некоторые «сети» уже начинают требовать плату за встречу с закупщиком, устанавливая повременные ставки за визит.

Несколько десятилетий назад Нил Рекхэм представил революционную концепцию продаж «SPIN», в которой разделил продажи на «простые» и «сложные», вывел невероятно эффективную последовательность вопросов, задаваемых клиентам с целью формирования их потребностей, и в целом на 180 градусов повернул отношение к таким темам, как «Исследование потребностей», «Работа с возражениями», «Завершение сделки» и др. Сегодня его идеи легли в основу построения системы продаж в большинстве современных корпораций. Многие корпорации создали свои системы работы с потребностями клиентов, но большинство из них воспользовалось результатами грандиозного исследования Рекхэма, начатого в 1970-е годы и завершившегося изданием его революционной книги «SPIN® Selling» в 1988 году.

Бюджет исследования Рекхэма составил 30 млн долларов, 30 исследователей изучили 35000 сбытовых контактов ведущих мировых компаний, включая «Xerox» и «IBM», в 20 странах мира. Нил Рекхэм впоследствии говорил, что нет смысла продолжать исследования в данной области, ибо процесс продажи уже досконально изучен, а если что-то и осталось неохваченным, то для дальнейших изысканий в этой сфере потребуются уже сотни миллионов долларов, но ни одна из крупнейших корпораций в мире пока не готова инвестировать такие средства в подобный проект.

Так или иначе, технология «SPIN» завоевала прочные позиции практически во всех компаниях. Многие публикации и тренинги, посвященные продажам, в меньшей или большей степени используют результаты исследований Нила Рекхэма. Естественно, если многие компании с успехом применяют эту эффективную технологию, то она становится нормой, стандартным инструментом в арсенале современного менеджера по продажам. Но если все одинаково хорошо овладеют одним и тем же оружием, то одолевать врага в конкурентной борьбе будет все сложнее. Именно поэтому так необходимы в области продаж новые технологии, концепции и инструменты.

Понимая это, Нил Рекхэм как специалист в области продаж не останавливается на достигнутом, выдвигая новую интереснейшую концепцию. В предлагаемой читателю книге он представляет свой новый подход к процессу организации продаж, сформированный благодаря собственной многолетней практике продаж, дару наблюдателя и прекрасного аналитика.

С новой концепцией Нила Рекхэма я познакомился во время конференции в Москве в 2004 году, и она полностью изменила моё традиционное представление о продажах. В дни пребывания Рекхэма в Москве мне посчастливилось обсудить с ним его новый подход к продажам. Я задавал ему множество вопросов и всё больше и больше проникался его идеями.

Эти идеи были успешно апробированы в моей компании в 2005 году, когда мы начали процесс преобразования работы с клиентами. После встречи с Нилом Рекхэмом и изучения его книги «Rethinking the Sales Force» в оригинале я подумал, что как было бы замечательно познакомить с ней нашего отечественного читателя. И вот уже издательство «Претекст» издаёт её в России.

Уверен, что книга вдохновит вас, дорогие читатели, на усовершенствование организации процесса продаж в вашей компании. Идеи этой книги действительно новы и применимы на практике. Их подробное и ясное описание, сопровождаемое многочисленными примерами и пояснениями, поможет вам создать концепцию «новых продаж» в вашей коммерческой деятельности. Внимательно изучая книгу «Продажи: новое мышление», вы сумеете найти много практических рекомендаций, которые позволят вам иначе взглянуть на процесс продаж в вашей компании. Разумеется, для того чтобы проникнуться идеями Нила Рекхэма и внедрить его концепцию в своей компании, вам придется не раз перечитать эту книгу. Но мы готовы вам помочь в этом увлекательном процессе, а наши эксперты будут рады вас поддержать своими консультациями.

Все мы прекрасно знаем, как быстро меняется современный бизнес, вследствие чего отношения между продавцами и закупщиками выходят на другой качественный уровень. Каждый день мы, руководители компаний любой отрасли, задаем себе одни и те же вопросы: «Почему старые методы продаж становятся неэффективными?», «Почему менеджеры по продажам не могут продавать больше?», «Сколько средств надо тратить на процесс продаж – больше или меньше?», «Чего хотят клиенты?», «Почему они выбирают конкурентов?», «От чего зависят их потребности?», «Какие ценности, содержащиеся в предложении моей компании, перевешивают «чашу» цены?», «Какую стратегию продаж выбрать компании?», «Как сделать процесс продажи эффективным?» И именно на эти вопросы подробно и доходчиво отвечает данная книга!

Новая книга Нила Рекхэма – прекрасный повод для размышления на тему: «В чём я вижу добавленную ценность работы нашего отдела продаж для клиентов». Компании, даже вполне преуспевающие, которые не хотят замечать происходящих перемен, могут заплатить за свой консерватизм потерей клиентов, рынка и, как следствие, неминуемым крахом.

«Продажи: новое мышление» – это прекрасный источник для переосмысления своих подходов к процессу продаж с учетом новых реалий рынка, предназначенный топ-менеджерам российских компаний и другим специалистам в области сбыта продукции и услуг. Книга также может быть полезна всем, кто заинтересован в совершенствовании процесса продаж в своей компании.

Желаю вам приятного, полезного и увлекательного чтения, новых идей и успехов в вашем бизнесе!

Владимир Соловьев,

управляющий партнер компании «Business Training Russia»

От авторов

Сегодня продавцы оказались меж двух огней. С одной стороны, иной стала психология потребителей – они совершенно иначе подходят к процессу совершения покупки. С другой стороны, компании, в которых работают продавцы, также претерпели изменения: они стали меньше, провели реструктуризацию, сократили расходы. Традиционные границы между различными операциями, например, между продажами и маркетингом, оказались размытыми. Продавцам приходится работать с большим количеством продуктов торговой линейки, которые вводятся на рынок очень быстро, имеют очень короткий жизненный цикл и меньше конкурентных преимуществ.

Директора предприятий и вице-президенты по продажам, с которыми нам приходилось работать, находились в замешательстве, чувствуя, что существующие модели и методы ведения продаж не годятся для новых рыночных условий. Решая подобные проблемы в различных – крупных и мелких – компаниях, мы прояснили собственные взгляды благодаря сотням людей, которые нашли время поделиться с нами своим мнением, поговорить и поспорить. Мы очень многим обязаны этим людям, и эта книга является результатом осмысления тех знаний и представлений, которыми они с нами так щедро делились.

В особенности хотелось бы поблагодарить Кристин Баклин, главу отделения компании «McKinsey» в Лос-Анджелесе, которая помогла сформировать и уточнить наше представление о каналах создания продаж. Благодарим Таню Рандери, повторившую безупречное исследование, проведенное ранее для другой книги Нила Рекхэма. Спасибо Энн Робертсон и ее команде, которые координировали изыскательскую работу и собирали информацию о конкретных примерах из жизни для этой книги, а также предоставили нам необходимые фактические данные. Благодарим Уолта Зиглински и Ричарда Раффа из компании «Huthwaite», которые читали первые главы рукописи книги и предлагали свои поправки. Спасибо Ренате Нили за маркетинг этой книги. Трип Ливайз из компании «Free Markets On Line» сообщил нам полезную информацию об операционных продажах, а Лиз Вебстер помогла нам на начальном этапе осмыслить понятие «каналы создания ценности».

Стефани Стокер готовила иллюстрации к книге, корректировала и согласовывала черновые варианты текстов, в целом оказав нам огромную поддержку. Йо Линч взяла на себя неблагодарную задачу составления алфавитного указателя и проверки библиографических списков.

Наконец, мы многим обязаны Аве Абрамович. Обладая опытом маркетинговых исследований и продаж, она убедила нас пересмотреть некоторые части текста, что пошло книге на пользу. Кроме того, она консультировала нас по юридическим вопросам. Было очень приятно общаться с юристом, который понимает, чего мы хотим достичь на всех уровнях – от неуловимой идеи до тривиальной орфографии. Деннис Манкин, тоже юрист, оказывал неоценимую помощь и поддержку на протяжении всего проекта. Ава и Деннис во время наших длинных писательских сессий брали на себя тяжелый труд присматривать за Капо, Дигби и Диггори, которые до сих пор не понимают, из-за чего затеялся весь этот сыр-бор.

Глава 1
Продажи: новый подход. От уведомления о ценности к созданию ценности

Представим, что некий служащий по имени Рип Ван Винкл уснул на рабочем месте 30 лет назад, а проснулся только сегодня. Оглядевшись спросонья вокруг, он с трудом узнал родную компанию. Ван Винкл переходит из комнаты в комнату и трет глаза, разглядывая причудливые новые механизмы и незнакомые устройства. Но как ни поражен Рип этими новшествами, вскоре он замечает вещи, еще более странные. «До чего все изменилось», – бормочет он. Производственные помещения теперь больше походят на лаборатории, чем на цеха, которые он помнит. В них нет ни грязных масляных пятен, ни угольной пыли. Исчезли горы полуфабрикатов и запчастей. Однако самые большие перемены произошли не в технологиях производства и не во внешнем виде помещений, а в организации рабочей силы. Нет больше длинных рядов поденщиков, выполняющих монотонные, повторяющиеся операции. Не видно ни одного специалиста по контролю качества. Где руководители, отдающие распоряжения? Кто исполнитель, а кто начальник? Вместо старой, хорошо знакомой иерархической структуры, с ее указаниями и контролем исполнения, действуют команды, и кажется, что люди в них самостоятельно принимают решения. Все проблемы обсуждаются сообща. В этом – разительное отличие от производства былых времен: раньше разговоры в цехах были запрещены. Никто не простаивает в ожидании инструкций. Даже сама суть работы изменилась до неузнаваемости.

У Ван Винкла не укладываются в голове все эти нововведения, и он решает взглянуть на что-то более привычное. Он отправляется в машинописное бюро, но тут же обнаруживает, что того больше не существует. Рип пытается найти некоторые другие отделы, но повторяется та же история. Везде новые технологии, новые процессы и, самое главное, кардинально иной подход к самой организации труда. Везде? Не совсем. Отдел продаж, в котором он когда-то работал, остался таким же, каким был 30 лет назад, когда Рип Ван Винкл уснул. Разумеется, у большинства сотрудников сейчас есть ноутбуки, но вся эта техника, скорее, для антуража и мало используется по назначению. В отделе продаж появились женщины. Теперь торговыми агентами работают не только мужчины, как в его времена. Однако в основном все по-прежнему. Отдел продаж, как и раньше, структурирован по трем направлениям: небольшие региональные клиенты, более крупные покупатели, ограниченное число гигантов национального масштаба – точное описание структуры организации, которая существовала в тот момент, когда Ван Винкл впал в летаргический сон.

Ван Винкла вновь принимают на работу. Компания решила предложить ценному сотруднику его прежнюю должность торгового представителя. И вместе со своим новым менеджером Рип берется проанализировать, насколько изменилась система управления продажами за последние 30 лет. Его приятно удивило то, что, в отличие от других областей, процесс продаж оказался легко узнаваемым. Конечно, сейчас линейка товаров намного шире, а отдельные товары действительно усложнились. Заметно ужесточилась конкуренция, и приходится быстрее поворачиваться. Покупатели стали предъявлять больше требований, но Ван Винкл припоминает, что 30 лет назад их так же нелегко было поймать на удочку. Агрессивные методы продаж сегодня официально отвергаются, но даже в прошлом он предпочитал достигать своей цели, находя взаимопонимание с клиентами, а не оказывая на них давление. От него все еще требуют финансовые отчеты, правда, благодаря современным технологиям привирать и оправдываться можно в электронном формате, а не рукописном. Ему платят больше, чем раньше. Но при этом, в отличие от коллег, работающих на производстве, структура оплаты труда которых полностью изменилась, у Рипа Ван Винкла, как и прежде, фиксированный оклад плюс процент от объема продаж. Руководитель отдела дает ему рабочие инструкции, изъясняясь таким понятным языком, что Ван Винклу кажется, будто он и не засыпал. Хотя Ван Винкл и не знаком с выпущенной в 1925 году книгой Эдварда Стронга «Психология продаж», он повторяет ее: «Слава Богу, продажи всегда остаются продажами. Я бы с ними справился, даже если бы проспал еще лет 30».

Перемены на всех уровнях

Между тем, это не совсем так. Область продаж подвергается необратимым изменениям под влиянием чрезвычайно мощных новых сил. Отделы продаж находятся на ранних стадиях кардинальных и глубинных перемен, сравнимых с переменами, начавшимися на производстве 20 лет назад. Если бы Рип Ван Винкл проспал еще пару лет, то, проснувшись, он очутился бы в совершенно другом мире. Более того, его вряд ли снова взяли бы на работу. По некоторым прогнозам, в течение ближайших пяти лет будет упразднена, по крайней мере, половина штата отделов продаж. Процесс продаж полностью преображается. У клиентов, как мы увидим в следующей главе, теперь совершенно другие цели, иначе совершаются покупки, сформировались даже новые представления о том, чего люди хотят получить от отношений купли-продажи. Меняются и компании. Они отказываются от проверенного временем географического принципа работы и старых добрых региональных подразделений.

Раньше в основе сегментации рынка продаж лежал принцип деления покупателей на мелких и крупных, теперь эта модель уже никого не удовлетворяет. Роль и суть системы управления продажами также существенно меняется. Появляется принципиально новый тип менеджеров по продажам. Новые технологии, конечно, также служат одной из главных причин перемен – и реорганизации функций продаж, и совершенно иного стиля общении с клиентами. Кроме того, как мы увидим в четвертой главе, электронная коммерция в эпоху бурного развития возможностей Интернета быстро начинает охватывать не только продажи, но и многие другие аспекты нашей жизни. Но одна из этих перемен перевешивает все остальные. Иным становится сам смысл слова «продажи». Происходит стремительное переосмысление цели продаж.

Переступая порог. Большинство предприятий – подобно компании Рипа Ван Винкла – только начинают ощущать дыхание перемен. Продавцы сегодня пребывают в замешательстве, так как очевидно, что жизнь вскоре преобразится самым решительным образом, но в то же время не совсем понятно, что это будут за преобразования, или какое значение они будут иметь. Некоторые организации уже переступили порог, за которым – новый мир продаж. Работа торговых представителей в этих компаниях была бы незнакома Ван Винклу. Он даже не смог бы назвать их деятельность «продажами». Приведем пример.

Несколько лет назад в компании «Microsoft» продавцы реализовывали большие партии программного обеспечения корпоративным клиентам. Эта была типичная продажа «бизнес-бизнес» («предприятие-предприятие»). Сегодня продавцы «Microsoft» ставят своей задачей создание сети независимых разработчиков решений в сфере информационных технологий, в которую будут – системные администраторы, консультанты, инженеры и специалисты по установке программного обеспечения. И все эти сотрудники будут вести продажи порой во вред конкурентам «Microsoft», а порой на благо им. Стороннему наблюдателю было бы не совсем понятно, что именно они продают и интересы какой компании представляют. В телефонных разговорах с клиентами на тему продаж о компании «Microsoft» или продуктах пакетного программного обеспечения «Microsoft» речь может не зайти вовсе, а если о них и упоминается, то вскользь, а не как о цели звонка.

«Enron» – это энергетическая компания, начавшая свою деятельность с продажи и транспортировки природного газа. Продавцы «Enron» предлагали клиентам такие сложные финансовые инструменты, как опционы, индексированные опционы, обмен обязательств по фиксированной ставке на обязательства по плавающей ставке, опционы на процентную ставку, форвардные контракты. При этом цена товара, валютный курс и другие условия фиксируются в момент заключения сделки. Оказавшись на совещании в отделе продаж компании «Enron», можно было принять торговых представителей не за сотрудников компании по продаже газа и электроэнергии, а за высококлассных финансовых специалистов.

Компания «IBM» отправила команду своих специалистов по продажам в компанию «Monsanto» – сельскохозяйственный и фармацевтический гигант в Сент-Луисе. Что эти специалисты там продавали?

Оборудование «IBM»? Программное обеспечение? Нет, их целью было проведение фундаментальных исследований по составлению генетических карт клеток растений и животных. Окажись вы свидетелем подобных дискуссий, вам вряд ли пришло бы в голову назвать их процессом заключения договоров купли-продажи. А ведь именно благодаря такому сотрудничеству, компании «IBM» удалось подписать контракты на сумму в несколько сотен миллионов долларов.

Чарльз Шваб стал первооткрывателем в сфере телефонных продаж брокерских услуг. Вы можете позвонить в созданную им компанию и договориться с брокером (его должность также называется «торговый представитель»), который будет вести ваши дела. А при желании – подключиться к Интернету и устроить свои собственные торги, а Шваб будет получать процент от заключенных вами сделок. Но при таких операциях нет торговых представителей или других людей, вовлеченных в процесс торговли. Продажи ведутся в электронной форме.

Компания «Applied Materials»- проектирует и производит оборудование для изготовления компьютерных чипов, дающее возможность другим компаниям, таким как «Intel», создавать волшебные маленькие кремниевые микросхемы. Кто продает компании «Intel» это оборудование? Это делают более сотни работников компании «Applied Materials», но не посредством обычных продаж. Инженеры, исследователи, дизайнеры, технические специалисты, бухгалтеры и десятки других специалистов из компании «Applied Materials» ежедневно трудятся вместе с сотрудниками «Intel» на благо «Intel». Если бы сторонний человек попал на совместное совещание этих двух компаний, то ему было бы очень трудно понять, кто какую компанию представляет. Ведь все присутствующие отстаивают интересы обоих предприятий.

И, конечно же, вы не увидите ничего, что Рип Ван Винкл мог бы назвать «процессом продаж». Хотя на самом деле отношения, в которые вступают участники этих совещаний, – это отношения продаж. Старое доброе определение понятия продажи как процедуры, при которой продавец убеждает клиента купить товар или услугу, уже не описывает того, что здесь происходит.

Вне всякого сомнения, в системе продаж начались кардинальные сдвиги. Но дело не в том, что более сложным и многогранным становится сам процесс. И не в том, что ослабевает стремление навязать товар или все активнее внедряются новые технологии. Не в том также, что на смену обособленным продавцам приходят группы торговых представителей. Все это можно назвать лишь симптомами, причины же изменений лежат намного глубже. Продажи сегодня находятся на ранних стадиях глубоких преобразований.

В чем предназначение продавцов?

То, что природа продаж меняется, можно понять из вопросов, которые главы компаний задают на различных семинарах. Многие годы авторы этой книги проводят занятия для руководства предприятий по различным вопросам, связанным с функционированием отделов продаж. Два-три года назад типичные вопросы управленцев касались оплаты труда продавцов, их обучения, автоматизации процесса их работы – то есть насущных забот о том, как более эффективно управлять деятельностью продавцов. Но сегодня на подобных мероприятиях звучат вопросы куда более сложные и глубокие. «Нужны ли мне продавцы вообще?» – спросил председатель совета директоров телекоммуникационной компании. Другой руководитель поинтересовался: «В чем разница между продажами и маркетингом? Я уже плохо понимаю, чем они друг от друга отличаются». Глава крупной коммуникационной фирмы высказал следующее предложение: «Возможно, пришло время задать главный вопрос: в чем назначение продавцов?»

Подобные размышления – об определении понятия «продажи» – всего лишь пару лет назад звучали бы слишком наивно или казались бы теоретизированием, далеким от реальной жизни. Сейчас же, когда над ними задумались лидеры бизнеса, они означают, что процесс организации продаж претерпевает кардинальные изменения. В чем заключается назначение продавцов? Это – хороший вопрос, и он напрямую подводит нас к одной из главных тем этой книги. Во взглядах на традиционное назначение и роль продавцов происходит перелом. Для начала рассмотрим, как назначение продавцов обычно понимают торговые представители, руководители отделов продаж и вице-президенты по продажам.

«Назначение продавцов – сделать так, чтобы потребитель в нужное время получил достоверную информацию о преимуществах вашей продукции, и решение при покупке было принято в вашу пользу». Директор по региональным продажам, компания по производству принтеров.

«Продавец убеждает клиента сделать покупку у вас, а не у конкурента, демонстрируя преимущество вашего сервиса». Старший консультант, предприятие по разработке и внедрению программного обеспечения.

«Продавец существует для того, чтобы показать клиентам, что вы можете предложить им нечто достойное, отвечающее их интересам и потребностям». Продавец, фирма по производству товаров для офиса.

«Функция продавца подобна роли переводчика. Ее смысл заключается в том, чтобы рассказать клиенту о ваших товарах и услугах на понятном для него языке». Директор по продажам, компания по производству систем контроля.

«Назначение продавцов состоит в том, чтобы довести до сведения клиентов информацию о ценности ваших предложений». Первый вице-президент по продажам и маркетингу большого регионального банка.

Что же объединяет все эти высказывания? Последнее из этих утверждений достаточно полно выражает суть всех предыдущих: назначение продавцов состоит в том, чтобы довести до сведения клиентов информацию о ценности ваших предложений. Эта основная идея отражена во всех традиционных взглядах на систему продаж. Издавна роль продавцов видится именно в этом. Продажа рассматривается как процесс уведомления о ценности.

Информирование клиентов о ценности товара

В то время как продавцы по старинке играют роль агитаторов и пропагандистов, весь остальной деловой мир переживает огромные преобразования. Какое функциональное подразделение организации ни возьми

– будь то производственный отдел, инженерный, отдел по разработке новых продуктов или даже отдел кадров – все они (за исключением отдела продаж) перестраиваются и изменяются с целью создания максимальной ценности для потребителя. Та сфера деятельности, которая не содействует повышению ценности, сокращается или ликвидируется. Начинают практиковаться новые методы работы, такие как непрерывное усовершенствование, перепланирование бизнес-процессов, метод «Кайзен»¹ и самоуправляющиеся команды. Результатом этих инноваций становится удешевление товаров и услуг и повышение их качества. Иными словами, все структурные единицы организации – кроме одной – стали ориентироваться на создание ценности. На современных предприятиях целым отделам и даже отдельным работникам очень трудно выжить, тем более преуспеть, если они не повышают потребительскую ценность товара.

Раньше еще можно было утверждать, что информированием клиента о ценности товара продавцы способствуют повышению этой ценности. «Мы необходимы врачам, потому что информируем их о самых последних достижениях фармацевтики», – поделился с нами консультант компании по производству лекарств. «Мы знакомим их с новыми возможностями, о которых нельзя узнать из справочников. Без нас доктора очень скоро отстали бы от жизни». Из поколения в поколение продавцы всех мастей заводят одну и ту же волынку. «Мы информируем клиентов, потому что они требуют этого. Мы сообщаем им то, чего они не знают. Мы предоставляем им такие данные о товарах, которые они не могут получить где-либо еще».

Когда-то казалось, что это повышает ценность товара. Но сейчас покупатели знают о недавно появившейся продукции не меньше, если не больше, чем сами продавцы. Например, узкая специализация в медицине привела к тому, что многие врачи участвуют в клинических испытаниях новых медикаментов или же хорошо осведомлены о действии лекарственного препарата задолго до его выхода на рынок. В других сферах складывается аналогичная ситуация – покупатели обладают куда большими знаниями, чем в прежние времена. В информационную эпоху нелепо звучит утверждение о том, что ценность товара можно повысить, предоставляя потребителю некие особые сведения. Существует очень много простых и доступных способов навести справки почти о любом производимом продукте, и поэтому мысль о том, что с этой задачей может справиться лишь дорогостоящий консультант, все чаще подвергается сомнению. Продавцы, которые считают своей миссией просвещение клиента, уходят в прошлое.

Ловушки при передаче информации о ценности

Казалось бы, кому как не специалистам по продажам задумываться о повышении ценностной значимости для потребителей? Как ни странно, вместо того чтобы возглавить революционные преобразования в этой области, специалисты, занимающиеся продажами, вносят минимальный вклад в процесс повышения привлекательности товара, а то и вовсе его тормозят. Майкл Хаммер, автор книги «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation) говорит: «Удивительно, но это единственная область бизнеса, которая оказывает столь упорное сопротивление современным тенденциям». Что же мешает продавцам взять на себя главную роль? Есть одна причина, по которой отделы продаж не видят необходимости в переменах. Дело в том, что продавцы привыкли считать, что именно они создают ценностную значимость товара для клиента. Такой взгляд распространен потому, что продавцы, по их мнению, приносят своей компании материальную выгоду, которую можно измерить. Вот как выражает эту мысль руководитель отдела по работе с клиентами компании «Xerox Printing Systems»: «Я люблю заниматься реализацией продукции, потому что могу измерить свои достижения в материальных категориях. В прошлом году я принес компании 5,7 млн долларов дохода. Когда я смотрю на график показателей работы нашего филиала, я могу четко определить, какой вклад сделан мною лично. Без меня наш доход был бы ниже на 5,7 млн долларов». Этот человек абсолютно убежден в том, что повышает привлекательность товара. Но ценностные достоинства, измеренные результатами продаж, значимы для его собственной компании, а не для потребителей. Но на привлекательность товара для покупателя способность продавцов зарабатывать по несколько миллионов долларов влияет лишь косвенно. Создание ценностной значимости должно быть однозначно выгодным для потребителя. Все чаще и чаще компании начинают осознавать, что их позиция на рынке, в первую очередь, зависит от того, способен ли каждый отдел предприятия создавать непосредственную материальную ценность для потребителя.

Новая маркетинговая близорукость

Есть и другая причина, по которой продавцы видят свое назначение не столько в том, чтобы повысить привлекательность продукции, сколько в том, чтобы уведомить о ней клиента. Дело в том, что изначально задача перед ними была поставлена именно так. Топ-менеджеры, воспитанные в традиционных представлениях о маркетинге и продажах, привычно полагают, что создание ценности посредством внедрения нового продукта или брэнда – это функция отдела маркетинга, а отделу реализации пристало лишь доводить до сведения потребителя информацию о ценности, созданной маркетологами. Этот взгляд настолько широко распространился среди предпринимателей и настолько ограничил их мышление, что авторы этой книги подобрали для него специальный термин – «новая маркетинговая близорукость». Этот термин мы позаимствовали из известной статьи профессора Гарвардского университета, признанного гуру в области маркетинга и менеджмента Теда Левитта, опубликованной в «Harward Business Review» в 1970-е годы.

Каждый, кто имеет дело с современными теориями бизнеса, знает, в чем заключается ограниченность такой стратегии. Есть масса доказательств того, что свести роль отдела продаж к информированию потребителя о ценностной значимости товара, значит встать на тупиковый путь. Одна из великих истин бизнеса в нашу эпоху заключается в том, что продукты и услуги получают широкое распространение намного быстрее, чем в прошлые времена. Поэтому очень сложно, а порой просто невозможно создать товар, принципиально отличный от аналогичной продукции, произведенной конкурентом, и сохранить его уникальность. Двадцать лет назад еще можно было утверждать, что большая часть ценностной значимости продукта для потребителя заложена в самом продукте. Поэтому, если ваши разработчики и маркетологи создавали нечто привлекательное для покупателя, то это обеспечивало устойчивую ценность. Сегодня на рынке огромное разнообразие одинаково притягательных товаров, из которых можно выбирать. Против вашего продукта невозможно устоять, но столь же неотразимы товары десятка ваших соперников. Клиент может предпочесть ваш товар продукции одного из ваших конкурентов и при этом ничего не потерять. Это означает, что те привлекательные черты, которыми вы наделили свой товар, больше не повышают его ценностные качества в глазах потребителя. Если аналоги вашего товара легкодоступны, а покупатель не видит в вашей продукции какой-либо дополнительной, неповторимой пользы для себя, то все усилия ваших разработчиков и маркетологов пропали даром. Возможно, ваш товар отличается от остальных, но это различие не является ценностно значимым, так как не представляет интереса для потребителя. Ваш товар стал заурядным. А когда товар становится банальным и теряет свою примечательность, его ценностные качества постепенно сходят на нет.

Как создать новую ценность для клиента? Как поставщику выделиться из общего ряда, если клиенты все чаще перестают оказывать предпочтение одному товару перед другим и считают разные продукты равноценными? Если вы не в состоянии придать устойчивую привлекательность своему товару, то каким образом вы сумеете заинтересовать потребителя? Дело в том, что ценностная значимость самого товара оказывает влияние на способ его приобретения. Отсюда следует интересный вывод: поскольку товары взаимозаменяемы, клиенту становится важнее то, в каких условиях он совершает покупку. Поэтому привлекательность вашего товара для потребителя вырастет тем больше, чем более разнообразный спектр возможностей его приобретения вы ему предоставите. К примеру, одни предпочитают штудировать каталоги, другие обожают «прошвырнуться» по интернет-магазинам. Третьи же отводят душу, совершая традиционные походы по бутикам или специализированным рынкам. Иными словами, то, как им продан продукт, становится для покупателей интереснее, чем сам продукт. Все более притягательным оказывается собственно процесс приобретения. То же самое относится и к продажам типа «бизнес-бизнес». Как мы увидим в следующей главе, клиенты не готовы удовлетвориться лишь самим товаром, а надеются выиграть и в других отношениях. Насколько быстро и удобно можно совершить приобретение? Насколько продукт соответствует неким особым требованиям покупателя? На какую техническую поддержку можно рассчитывать? Можно ли вообще отменить гарантийные сроки и смягчить требования по эксплуатации? Что, помимо продуктов и услуг, способен предложить поставщик? Опытный продавец может создать новые ценностные качества во всех этих сопутствующих сферах. Дэннис Кортни, заведующий отделом информации корпорации «Dunlop Tire Corporation», говорит об этом так:

«Товары, предлагаемые поставщиками, – лишь малая часть экономического уравнения. Вообще-то мы можем получить то, что нам нужно, из различных источников, так что уникальных продавцов не существует. Торговые представители, которые пытаются продать нам нечто, доказывая, что их товар лучше других, упускают из виду важный момент – мы принимаем во внимание и привходящие обстоятельства. Мы ожидаем от поставщика понимания своих нужд. Для нас важно, может ли он удовлетворить наши специфические запросы, способен ли помочь в выборе товара, проконсультировать. Мы хотим, чтобы и продавцы лично от себя добавляли заслуживающую внимания информацию о том, что нам предлагают».

Иными словами, продавцы, которые только информируют клиента о достоинствах своего товара, не уменьшают, но и не увеличивают его привлекательности. Однако Дэннис Кортни и тысячи подобных ему покупателей ожидают от продавцов несколько иного качества – умения создавать ценностную значимость продукта своим личным участием.

В современную эпоху уже невыгодно содержать в организации большое и дорогостоящие подразделение, если оно не создает ценностных качеств продукции для клиента. Отдел продаж не должен ограничиваться информированием потребителя, он способен на большее. Радует, что многие современные компании начинают задаваться вопросом о разграничении маркетинга и продаж. Благодаря этому быстро разрушается устаревшее представление о смысле продаж как об информировании о достоинствах продукции, созданной с помощью маркетинговых мероприятий. Однако менталитет многих руководителей до сих пор сохраняет старые установки. Даже если директор не допускает существования в организации сотрудников, работающих вхолостую, в его сознании все-таки присутствуют остатки традиционных представлений.

Долой лозунги!

Мысль о том, что продавцы должны создавать ценность товара, а не просто сообщать о ней клиентам, очевидна и привлекательна. В нашу эпоху повышение ценностной значимости стало одной из «мантр» – священных заклинаний – для бизнеса. Трудно спорить с теми, кто говорит, что продавцам, наконец-то, пришло время сделать это своим приоритетом. Как и все лозунги, на первый взгляд, эта идея кажется незамысловатой и совершенно понятной. Но стоит на мгновение задуматься, и немудреная формулировка начинает казаться все более туманной. Что на самом деле означает «создание ценности»? Спросите об этом ученых или экономистов-консультантов, и они ответят, что проще всего понятие ценности выражается формулой:

ЦЕННОСТЬ = ВЫГОДЫ – ЗАТРАТЫ

Затем они примутся разъяснять сложные элементы этой формулы. Причем каждый даст свое определение понятия «выгоды». Они заспорят о том, что такое «выгоды» и «затраты» – реально существующие категории, продукты нашего восприятия либо комбинация того и другого. Они начнут рассуждать о том, выражается ли «выгода» только в денежной форме, и нужно ли в этом уравнении учитывать различные факторы риска. Но, так или иначе, в приведенном нами базисном определении есть польза. Это определение показывает, что для продавцов существуют два различных способа создания ценности. Можно либо обеспечить товар дополнительными привлекательными чертами, либо сократить затраты на достижение тех качеств, которые вы в состоянии предоставить на сегодняшний день. В следующих главах этой книги мы увидим, что существуют две различные стратегии, позволяющие повысить ценностную значимость в процессе реализации. В первом случае вам понадобятся продавцы, способные завлечь потребителей возможностями, которые не предусмотрена непосредственно в вашей продукции или услугах. Есть несколько способов добиться этого. Во-первых, можно научить сотрудников оказывать лучшую техническую поддержку клиенту или привлекать продавцов, способных находить выходы из любого положения, либо позволить им уделять больше времени тому, чтобы наилучшим образом приспособить ваши товары или услуги к запросам и нуждам клиента. Эти методы создания новых потребительских качеств неизбежно потребуют от вас дополнительных финансовых затрат на штат продавцов, что приведет к увеличению стоимости продаж. Как мы увидим в главе 5, полученные доходы намного превзойдут расходы. Продавцы, которые повышают реальную ценность продукции, безусловно, оправдывают возросшие затраты на свое содержание и создают сильные конкурентные преимущества.

Во-вторых, если добиться цели можно за счет снижения цены для клиентов, то вам наверняка не захочется каким бы то ни было образом повысить стоимость продаж. Если ваши продавцы не способны увеличить привлекательность вашего товара или услуги, то вам остается лишь один путь – снизить их стоимость. Самый легкий способ – найти дешевые способы реализации. Так, компании, которые для создания ценности снижают стоимость товара, сократили число своих продавцов или уволили их вовсе. Как мы увидим в главе 4, эти компании нашли более дешевые методы функционирования на рынке. Некоторые стали прибегать к продажам по телефону или нанимать продавцов на неполный рабочий день. Другие комбинировали различные каналы распространения, рассылали каталоги и открывали интернет-магазины. Лишь немногие, как мы увидим далее, сумели переосмыслить процесс продаж и извлечь выгоду из условий, в которых растущие требования потребителей заставили этих производителей товаров и услуг, а также их конкурентов, существенно снизить стоимость продаж.

Повышение привлекательности или сокращение затрат?

Мы уже упоминали, что у продавцов существуют два способа создания ценности – повысить привлекательность товара или сократить затраты на реализацию. Какой же путь лучше? Большинство из нас предпочитают первый. Сторонники этого подхода считают, что таким образом мы можем сорвать большой куш и утереть нос конкурентам. Продавец, который повышает привлекательность товара, считает себя более успешным, нежели тот, который просто сокращает затраты. Это – довольно опасное заблуждение. Только от клиента зависит, какой вариант предпочтительнее – предоставление дополнительных услуг либо создание возможностей для более дешевого и легкого приобретения товара.

Возьмем в качестве примера энергетические компании, перед которыми стоит перспектива дерегулирования (отказ от политики государственного регулирования энергетической отрасли) и начала работы в новых рыночных условиях. Современный поставщик энергии остро осознает, что неуправляемый рынок услуг станет гораздо жестче, и, чтобы выдержать конкуренцию, все предприятие в целом, включая продавцов, должно будет создавать ценностную значимость продукции для клиента. Какую стратегию в этом случае следует взять на вооружение: сокращать затраты на реализацию или повышать привлекательность? Спросите об этом у руководителей крупнейших предприятий, потребляющих услуги энергетических компаний. Некоторые ответят вам: «Киловатт-часы – это чистый товар, и у продавцов в энергетических компаниях нет никакой возможности сделать продукт более ценным для нас. Нам нужно одно – дешевая электроэнергия, поступающая без перебоев. А если мы можем заплатить за нее по телефону или через Интернет, не теряя времени на разговор с представителем энергетической компании, то, конечно, это будет еще лучше».

По мнению таких клиентов, продавцы не способны завлечь их дополнительными выгодами и, если энергетическая компания увеличит стоимость своей электроэнергии хотя бы на долю цента, то потребитель, скорее всего, перейдет к поставщику-конкуренту. Но обратитесь к другой большой группе организаций – потребителей электроэнергии, и они скажут вам: «Нам бы хотелось, чтобы энергетическая компания выручала нас в той сфере, в которой мы не компетентны. Наверняка они знают гораздо больше, чем мы, о производстве и подаче электроэнергии. Они умеют ремонтировать и поддерживать в рабочем состоянии электрическое оборудование и справляются с этим куда лучше, чем мы сами. Нам нужна квалифицированная помощь и консультация в этих сферах деятельности – и мы готовы хорошо заплатить за такие услуги». У таких клиентов совсем другой взгляд на ценностные качества товара, и они щедро оплатят дополнительные затраты на продавцов, способствующих их повышению. Таким образом, с точки зрения стратегии, очевидно, что необходимо применять индивидуальный подход к каждому клиенту, и модель, которая как нельзя лучше подходит одним клиентам, совершенно не годится для других.

Недостатки традиционной классификации клиентов

Безусловно, идея о том, что подход к клиентам должен быть дифференцированным, не нова. Исторически крупные клиенты представляют больше возможностей для получения прибыли, и поэтому поставщики тратят на них больше энергии и других ресурсов, чем на мелких покупателей. С конца 1960-х годов отделы реализации разделяли своих потребителей по размеру бизнеса. Поэтому сегодня зачастую в отделе продаж, будь то банк, промышленное предприятие или предприятие сферы услуг, есть сотрудники, которые обслуживают гигантов международного или национального значения. Эти клиенты традиционно считаются чрезвычайно важными, им уделяется несоразмерно много внимания, на них тратится слишком много ресурсов. Еще одна большая группа продавцов работает с крупными и средними компаниями. И, наконец, существуют региональные продавцы, имеющие дело с мелкими покупателями. Для обслуживания таких клиентов все шире применяется система непрямых продаж – с помощью каналов распространения или телефонных сделок. Операции с такими покупателями предполагают большую наценку, но в целом уровень прибыли меньше.

Такой подход, при котором структура отдела продаж формировалась в зависимости от размера бизнеса клиента, оправдывал себя на протяжении нескольких десятилетий. К сожалению, сегодня становится все более очевидно, что дифференциация клиентов по такому принципу перестала быть адекватной. Давайте рассмотрим потребителей двух типов из нашего примера с энергетическими компаниями. И тот, и другой – крупные коммерческие предприятия, которым обеспечено обслуживание высшего уровня как клиентам национального значения. Между тем, тогда как один готов оценить по заслугам удовлетворение своих нужд по высшему разряду, несмотря на сопутствующее ему повышение стоимости товара или услуги, другой не только в нем не нуждается, но и сочтет увеличение расходов на сервис недостатком, который не добавляет привлекательности продукту, а, наоборот, снижает ее.

Размер и доходность. Становится понятно, что организация структуры отдела продаж, исходя из традиционной классификации клиентов, уже не столь эффективна, как раньше, если подсчитать прибыльность торговых сделок. Было время, когда размер сделки и уровень прибыльности были тесно связаны. Сделки на крупную сумму приносили прибыль, мелкие операции были маловыгодны. Из этого напрашивался вывод, что необходимо разделить клиентов по принципу размера их бизнеса и выделять больше ресурсов на обслуживание более крупных, а следовательно, приносящих большую прибыль контрактов. В последнее время связь между размером сделки и уровнем доходности стала уже не столь очевидной. Типичным примером может послужить опыт одной компании из Соединенных Штатов, которая производит комплектующие. Недавно эта компания проанализировала прибыль от сотрудничества с десятью крупнейшими покупателями своей продукции. В 1987 году она составила 72 % от размера общей прибыли. Десять лет спустя показатель сократился до 40 %. В 1987 все эти десять крупнейших потребителей были исключительно выгодными партнерами, а уже через 10 лет, к 1997 году, сотрудничество с двумя из этих клиентов стало убыточным, а еще с двумя еле-еле позволяло оставаться на уровне рентабельности. Многие другие организации также пришли к выводу, что наличие крупных клиентов еще не означает гарантированного получения прибыли. Гиганты могут безжалостно давить на поставщика, снижая до предела его маржу, тогда как несколько небольших заказчиков оказываются гораздо более выгодными, чем это было раньше. Больше не обязательно означает лучше. Сегментация продавцов по размеру бизнеса клиентов больше не кажется разумным подходом.

Каковы в таком случае альтернативы? Если мы действительно считаем, что продавцы должны увеличивать привлекательность товара для потребителя, то логично задать вопрос, почему мы продолжаем классифицировать клиента по размеру кошелька? По общему мнению, мелкие клиенты никогда не смогут окупить высокий уровень затрат на реализацию товаров. Но и обратное утверждение о том, что эту проблему могут решить крупные покупатели, не обязательно будет правильным. Уровень финансовых возможностей клиентов в лучшем случае очень приблизительно указывает на их потребительские нужды и запросы. В то время как одни гиганты нуждаются в дополнительных преимуществах и сумеют оценить по достоинству усилия более профессиональных продавцов, другим будет просто нужна низкая цена. Выделение дополнительных ресурсов на работу с теми, для кого цена важнее всего остального, не увеличит ценностную значимость продукта, а сведет ее к нулю. Классификация клиентов только по величине бизнеса может завести в тупик. Почему бы не проводить сегментацию направлений профессиональных усилий продавцов, исходя из тех требований, которые клиенты предъявляют к ценности товара? Над этой идеей стоит поразмыслить хотя бы потому, что она ставит во главу угла клиента, а ведь именно на такой основе строится большинство удачных стратегий в бизнесе. Как будет выглядеть разделение продавцов на основе требований клиентов к ценности? К счастью, как мы скоро убедимся, во многих случаях этот принцип уже действует. Для понимания стратегии наших будущих действий нам нужно лишь сложить из разрозненных элементов мозаики цельную картину.

Три типа покупателей

Если использовать в качестве критерия ценность, можно выделить три типа покупателей.

Покупатели, ориентирующиеся на внутреннюю (присущую самому товару) ценность

В представлении таких покупателей ценность – это качество, свойственное самому товару. Для них – прежде всего или исключительно – важна та ее составная часть, которая связана с их собственными затратами на товар или услугу. Обычно подобные клиенты хорошо представляют, что им нужно, и знают, как будут использовать то, что приобретают. Они рассматривают искомые товар или услугу как тривиальные и легко заменяемые теми, которые предлагают конкуренты поставщика. Им нужны послабления в отношении вероятных затрат, то есть либо невысокая цена на товар, либо его доступность. Поскольку эти покупатели исходят из того, что ценность товара заключается в нем самом, усилия продавцов им кажутся ничтожными или неадекватными. Они даже возмущаются тем, что вынуждены тратить на них время. Процесс продажи, по их мнению, – это дополнительные расходы, которые, в конечном счете, покрываются именно за счет покупателей, и поэтому они считают, что без него было бы гораздо лучше.

Большинство из нас узнает типичного покупателя, ориентирующегося на внутреннюю ценность товара, в менеджере по закупкам, который приобретает сырье или исходные материалы и заинтересован только в размере своей прибыли. Однако, как мы увидим в следующей главе, новый мир закупок кардинально меняет этот традиционный взгляд. Подобные клиенты есть не только в тех отраслях экономики, которые связаны с предметами потребления. Все больше и больше специализированных продуктов и даже профессиональных услуг приобретается с учетом внутренней ценности товара.

Покупатели, ориентирующиеся на внешнюю ценность (напрямую не связанную со свойствами товара)

Такие покупатели обращают внимание, прежде всего или исключительно, на внешние составные элементы ценности или на связанные с ними преимущества. По их мнению, ценность присуща не самому товару, поскольку она создается в процессе его использования. Покупатели, ориентирующиеся на внешнюю ценность, интересуются новыми способами применения товара. От продавцов в значительной степени зависит, как вырастет новая потребительская ценность. Подобные клиенты часто готовы платить втридорога за совет и помощь. Они рассчитывают, что благодаря продавцам-консультантам они яснее представят себе собственные потребности и возможности их удовлетворения. Они охотно потратят время, силы и деньги на то, чтобы совместными усилиями разработать новые решения в своих интересах. Подобные клиенты склонны устанавливать прочные связи со своими поставщиками, строя отношения, которые выходят за рамки совершенной ими сделки. В отличие от покупателей первого типа, которые ориентируются на ценность, присущую самому товару, и считают время, проведенное в общении с продавцами, потраченным впустую, потребители, которым важна внешняя ценность, обычно ждут, что потенциальный поставщик не пожалеет сил на тщательное изучение их потребностей и запросов. Они часто отказываются от услуг продавцов – даже таких, которые не скупятся на скидки и послабления, если те слишком торопятся навязать свои товары или услуги, не ознакомившись прежде с нуждами покупателя. Безусловно, в таких ситуациях роль продавцов очень велика.

Покупатели, ориентирующиеся на стратегическую ценность

Такие покупатели требуют создания ценности на очень высоком, исключительном уровне. Они хотят получить нечто большее, чем товары поставщика или его консультации. Эти клиенты стремятся с максимальной выгодой для себя использовать знания, которыми обладает продавец. Они готовы провести кардинальные преобразования в своей собственной организации, пересмотреть методы работы и задачи, чтобы извлечь максимум преимуществ из отношений с тем стратегическим поставщиком, которого они для себя избрали. При отношениях, основанных на стратегической ценности, практически невозможно определить, кто является продавцом, а кто – покупателем. Это больше напоминает равноправное деловое партнерство, где оба компаньона работают над созданием потребительской ценности очень высокого уровня, которого ни один из них по отдельности не смог бы достичь.

Говоря о процессе продажи, часто используют один образ: люди делят между собой пирог. Покупатели, для которых важна ценность, присущая самому продукту, хотят получить кусок поувесистей, но попроще и подешевле. Те, что ориентируются на внешнюю ценность, тоже собираются отхватить огромный ломоть, но так, чтобы никто не остался внакладе. Иными словами, покупатель получает дополнительную ценность, а взамен платит поставщику более выгодную торговую наценку. Совсем по-другому ведет себя потребитель, заинтересованный в стратегической ценности. Он стремится получить все, что только можно, – от мыла, которым моют руки перед едой, до орехов, добавленных в тесто. Этому покупателю нужно намного больше, чем просто товары или услуги поставщика. Для него на первом месте оказываются другие, сопутствующие, удобства и преимущества. Выше мы приводили типичный пример отношений с участием покупателя, ориентирующегося на стратегическую ценность (сотрудничество компании «Applied Materials» с компанией «Intel»), при которых обе стороны работают в одной связке для того, чтобы совместно конструировать оборудование для изготовления микрочипов. Каждый партнер делится технологическими разработками и результатами исследований, а также своими «ноу-хау» производственного процесса и дизайна. Для достижения успеха каждый партнер использует области компетентности другого. В результате они вышли за пределы привычных взаимоотношений и добились успеха.

На рис. 1.1 обобщаются три основные стратегии создания ценности.

Покупатели, ориентирующиеся на внутреннюю ценность, – и крупные, и мелкие – не считают, что собственно усилия по продаже товара увеличивают его привлекательность. Так как они хорошо знают, что собираются приобрести, и не нуждаются в том, чтобы их консультировали или приводили продукт в соответствие с их запросами, наиболее приемлемы для них такие стратегии продаж, которые сделают стоимость продаж низкой, а процесс приобретения товара – очень простым.

Рис. 1.1. Стратегия создания ценности

Покупатели, ориентирующиеся на внешнюю ценность, стремятся приобрести нечто, выходящее за рамки данного товара или услуги. Поскольку таким покупателям требуются консультации и изменение товара в соответствии с их требованиями, им нужны продавцы, которые способны предоставить подобный сервис и тем самым создать внешнюю ценность, пусть даже это потребует дополнительных затрат. В подобных случаях наиболее эффективной будет стратегия продаж, предполагающая наличие обученных продавцов, нацеленных на создание новой потребительской ценности и имеющих необходимые для этого инструменты и финансовые стимулы. Покупатели, ориентирующиеся на внешнюю ценность, могут быть крупными и мелкими. Хотя в следующей главе мы увидим, что в отношении клиентов, которые слишком мелки для того, чтобы оправдать затраченное обеими сторонами время, деньги и силы на создание ценности при продажах, применять стратегию создания ценности нецелесообразно.

Покупатели, ориентирующиеся на стратегическую ценность. Работая с такими покупателями, как мы увидим в главе 6, необходимо выстраивать особые отношения с ними (как правило, такие клиенты – это крупные заказчики, и их немного). Поэтому, если при обслуживании мелких клиентов поставщик может с выгодой для себя регулировать свои усилия в соответствии с их потребностями, то отношения, основанные на стратегической ценности, приносят экономическую пользу лишь тогда, когда в них вовлечены крупные поставщики и покупатели-гиганты.

Когда классификация клиентов становится неадекватной

Как спланировать организацию продаж, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей, дифференцированных исходя из критерия «отношение к ценности»? Понятно, что для этой цели не подойдет классификация, основанная только на размере бизнеса потребителей. К примеру, крупнейший клиент может принадлежать к любому из трех типов покупателей. Рассмотрим следующий пример. У страховой компании, с которой довелось работать авторам этой книги, есть три крупных клиента (брокеры по продаже ее услуг), каждый из которых очень важен для нее.

• Клиент А, агрессивный региональный брокер, говорит: «Не направляйте ко мне своих продавцов, просто пришлите перечень услуг с расценками на страховой «товар». Причем желательно, чтобы ваши предложения как можно скорее начинали приносить выгоду клиенту при наименьших затратах с его стороны, поскольку существует еще десяток ваших конкурентов, которые окажутся предпочтительнее, если обойдут вас по окупаемости и цене». Здесь мы явно имеем дело с клиентом, для которого важна лишь внутренняя ценность, сосредоточенная только в товаре, и который не считает, что продавцы могут как-либо ее увеличить.

• Клиент Б, другой крупный брокер, выросший в результате слияний и поглощений, высказывается совершенно иначе: «Нам очень нужна помощь. Каждый наш офис функционирует сам по себе. У нас нет общего набора методик и общей информационной системы. Мы будем активно сотрудничать с вами, если ваши специалисты готовы работать индивидуально с каждым нашим офисом и помогать им всем координировать свою деятельность». Здесь от продавцов ждут советов, они могут повлиять на привлекательность продукта. Это – типичный клиент, ориентирующийся на внешнюю ценность, который готов выйти за рамки товара и платить вознаграждение за дополнительные преимущества, возникающие в процессе продажи.

• Клиент В – не менее значительный брокер, который, однако, стремится установить с продавцом отношения другого рода. «Нам нужен стратегический партнер, – говорит он страховой компании, – который приведет своих специалистов по страхованию в наши офисы и создаст у нас современную информационную систему, чтобы мы обновляли свои предложения быстрее, чем наши конкуренты. Он также должен помочь нам разработать новые системы управления рисками. Мы бы хотели применить некоторые ваши «ноу-хау» и заинтересованы в том, чтобы ваши специалисты по маркетингу приняли участие в процессе нашего внутреннего планирования». Это – клиент, видение которого выходит далеко за рамки товара, и который хочет построить отношения, основанные на стратегической ценности, в которых границы между компанией и ее агентом очень сильно меняются.

Эти три брокера – три самых крупных клиента данной страховой компании. И у каждого свои требования. Если же их подразделять только по размеру бизнеса, то всех этих покупателей нужно было бы отнести к одной группе и обслуживать одинаково. В этом случае на них затрачивались бы примерно равновеликие усилия по продажам, и команда менеджеров по работе с ключевыми клиентами не делала бы между ними никаких различий. Но, поскольку их потребности сильно разнятся, то стандартная практика общения с крупнейшими клиентами здесь явно не годится.

Соответствие усилий продавца затратам покупателя

Насколько хорошо типичный продавец может удовлетворить запросы клиентов с разными требованиями к ценности, таких как три вышеописанных брокера страховой компании? Если профессиональные усилия продавцов будут строиться исходя только из размера счета клиента, возникнут проблемы. Продавцы, обслуживающие крупных клиентов, будут, как правило, расходовать излишне много ресурсов на клиентов, ориентирующихся на внутреннюю ценность товара. Как мы уже увидели, многие потребители, как крупные, так и мелкие, не хотят – и не станут – платить за то дорогостоящее время, которое затратил на них продавец. В результате, как показано на рис. 1.2, ценность может быть снижена или вообще сведена на нет, если при работе с такими клиентами на процесс продаж будут направлены излишние ресурсы. Поставщику невыгодно распылять ценность, идя на более значительные затраты, чем это необходимо клиенту. Однако, несмотря на то что из-за излишних затрат на усилия продавцов уменьшается маржа, это очень редко влечет за собой потерю сделки. Напротив, недостаточные затраты на продажи часто приводят к подобному результату. Как показано на рис. 1.2, клиент может быть готов к тому, чтобы инвестировать значительное время и ресурсы в процесс приобретения товара. Поставщик, который не обеспечивает профессиональное усилие своих продавцов на уровне, равноценном тем средствам, которые затратил клиент, становится уязвимым. Его конкуренты, которые смогут найти соответствие денежным вложениям покупателя или даже превзойти их, с гораздо большей вероятностью получат эту сделку.

Рис. 1.2. Соответствие вложениям денег клиента

Подобные проблемы несовпадения ценности наблюдаются также и у продавцов, обслуживающих мелких клиентов. Модель разделения по размеру бизнеса предполагает, что чем мельче потребитель, тем меньше ресурсов и усилий продавец должен вкладывать в продажи. Между тем, небольшие клиенты, ориентирующиеся на внешнюю ценность товара, часто готовы сделать финансовые вложения в процесс приобретения товара и щедро заплатить за совет и помощь. Так как отделы реализации, строящие работу по старинке, как правило, не готовы осуществлять сервис такого рода, не существует механизма, который бы позволял продавцам производить ресурсы, необходимые для создания дополнительной ценности. Таким образом, упускается возможность создать и сохранить дополнительную ценность. Но, если на клиентов, ориентирующихся на внешнюю ценность товара, выделяется недостаточно ресурсов, то на покупателей, которых интересует только внутренняя ценность товара и которые стремятся приобрести его как можно дешевле и с минимальными усилиями, возможно, их направляется слишком много. Как мы увидим в главе 4, с такими клиентами необходимо все чаще переходить на более дешевые каналы продаж, такие как телефонные или электронные продажи.

Безусловно, оптимальная ситуация при продажах подразумевает равнозначность вложений клиента и продавца. Поэтому клиент, ориентирующийся на внутреннюю ценность товара (и для которого вся ценность заключается в самом продукте, а не в сервисе), выберет простой, дешевый процесс приобретения товара, при котором не возникает никаких трудностей. Предпочтительными окажутся условия, которые потребуют очень малых затрат времени и сил. Клиент, ориентирующийся на внешнюю ценность, как правило, рассчитывает получить нечто большее, чем просто товар. Как говорит Берли Хатчинс, председатель совета директоров компании «Zymark»: «Часть ваших клиентов – и крупных, и мелких – покупают, скорее, ваш совет, чем товар. Им необходимо, чтобы вы не поленились более глубоко ознакомиться с их бизнесом, а они не пожалеют усилий, чтобы ввести вас в курс дела. Если вы разочаруете их, вас ждут серьезные неприятности. Они готовы провести с вами много времени. Вам следует быть готовыми к этому, иначе они найдут то, чего хотят, не у вас, а у вашего конкурента. И неважно, что ваш товар – лучший на рынке. Вы не можете позволить себе пренебречь их требованиями». Важность равноценных вложений продавца и клиента особенно наглядно проявляется в отношениях с покупателями, ориентирующимися на стратегическую ценность. Для того чтобы создать очень высокую ценность на стратегическом уровне, требуется весьма существенный уровень вложений с обеих сторон. Для поставщика затраты на реализацию товара, измеряющиеся семизначными цифрами, – порядке вещей. Это очень значительные вложения. Клиент, со своей стороны, может потратить аналогичную сумму. Если же только одна сторона готова на подобные траты, эти отношения, как мы увидим в главе 6, могут и не состояться.

Сегментация профессиональных усилий продавца в зависимости от отношения к ценности

Клиенты, ориентирующиеся на внешнюю, внутреннюю и стратегическую ценность, требуют вложений в продажи – времени, сил и средств – разного уровня. Но в этом кроется нечто большее – клиенты каждого типа требуют применения различных стратегий продаж и совершенно разных навыков и умений в продажах.

Рис. 1.3. Ценность для клиента и три способа продаж

Как показано на рис. 1.3, для покупателей каждого типа существует соответствующий способ продаж, который наилучшим образом отвечает требованиям данного покупателя к созданию ценности. Мы постарались использовать знакомые термины для описания этих трех способов. Но обратите внимание – при употреблении общеизвестных названий возникает проблема. Дело в том, что у большинства читателей уже сложилось свое представление об их значении. Между тем, каждый из трех обсуждаемых способов продаж обладает своеобразными характеристиками, которые не вписываются в привычное определение этих терминов. Несмотря на то что определения «операционные продажи» и «консультационные продажи» используются уже лет 20, здесь мы применяем их для обозначения ряда навыков и стратегий, к которым продавцы прибегают в процессе работы с клиентами. Мы посвятим целую главу каждому способу продаж, но для начала приведем краткое описание каждого из них.

Операционные продажи – это набор навыков, стратегий и процессов продаж, которые наиболее полно отвечают потребностям покупателей, ориентирующихся на внутреннюю ценность товара. Такие покупатели считают, что поставщики – это легкозаменяемый предмет потребления, и интересуются в большей степени или исключительно ценой и удобством приобретения товара. С точки зрения такого клиента, в операционных продажах нет никаких дополнительных выгод, которые мог бы создать продавец. Поэтому, например, крупная сеть супермаркетов «Wal-Mart» будет сотрудничать с мелкими поставщиками, но откажется встречаться на постоянной основе с их продавцами.

Представитель «Wal-Mart» прокомментировал это таким образом: «Мы бы предпочли, чтобы их [продавцов] оклады и комиссионные не были заложены в цену на товар. Почему мы должны платить за то, что отнимает у нас время и ничего не дает взамен?» Главный вопрос в операционных продажах формулируется так: каким образом уменьшить затраты на процесс реализации и осуществить простую и надежную для клиента сделку?

Как мы увидим в следующей главе, из-за стремительных перемен в мире бизнеса все большему числу организаций-поставщиков приходится впервые сталкиваться с суровой реальностью операционных продаж. Сейчас к подобной практике прибегают уже не только обычные поставщики промышленных товаров. Профессиональные работники сферы услуг, такие как юристы, бухгалтеры, консультанты и врачи, которые даже не предполагали, что их услуги станут товаром, раскупаемым «быстро и со скидкой», обнаруживают, что увеличивается процент клиентов, желающих приобретать их сервис посредством операционных продаж. Для большинства торгующих организаций операционные продажи – это слабая ответная реакция в отчаянной и безуспешной попытке предотвратить снижение маржи и устоять перед натиском все более настойчивых требований клиентов, ориентирующихся на внутреннюю ценность товара. Однако так ведут себя далеко не все. Как мы увидим в главе 4, некоторые продавцы приняли на вооружение стратегии, позволяющие им не только выжить в мире операционных продаж, но даже активно обновляться и процветать.

Консультационные продажи – это комплекс навыков, стратегий и процессов продаж, которые лучше всего подходят для работы с клиентами, ориентирующимися на внешнюю ценность товара. Эти клиенты требуют профессиональных усилий со стороны продавца, создающих новую ценность и предоставляющих дополнительные выгоды, которые выходят за рамки самого товара, и готовы за них платить. Для подобных операций необходимы продавцы, которые сблизились с клиентом и глубоко понимают проблемы его бизнеса. Как мы увидим в главе 5, консультационные продажи невозможны без обоюдного вложения времени и усилий как со стороны продавца, так и со стороны клиента. Для таких продаж способность выслушать клиента и вникнуть в его нужды становится более важным навыком, чем умение убеждать, а креативность оказывается важнее, чем знание товара. В консультационных продажах роль продавцов заключается в том, чтобы создать ценность тремя основными способами.

• Помочь клиенту по-новому взглянуть на свои проблемы, а также на свои возможности.

• Помочь клиенту найти новые, более удачные пути решения своих проблем, чем те, которые он нашел бы самостоятельно.

• Защищать интересы клиента перед организацией-поставщиком и при этом обеспечивать своевременное распределение ресурсов для воплощения в жизнь подобранных специально для клиента уникальных решений, отвечающих его особым потребностям.

Все это требует от продавца особых навыков и умений, поэтому очень трудно найти хороших специалистов для консультационных продаж. Организации, стремящиеся развивать эти торговые операции, могут легко стать заложниками высокооплачиваемых продавцов-«звезд». Поэтому, как мы увидим в следующих главах, все чаще используются средства диагностики, процессы продаж и информационные системы, позволяющие не только «звездам», но и простым смертным успешно вести консультационные продажи, которые становятся все сложнее.

Партнерские продажи представляют собой набор навыков, стратегий и процессов, позволяющих наиболее эффективно работать со стратегически важными клиентами, которые требуют от своего ключевого поставщика создания ценности на исключительном уровне. В партнерских продажах и товар, и продавец отходят на второй план.

Важнейшая функция партнерских продаж заключается в том, чтобы использовать все имеющиеся у компании-поставщика средства для того, чтобы способствовать стратегическому успеху покупателя. Даже целый отдел продаж, не говоря уже об одном продавце, не способен установить или поддерживать партнерские отношения. Начало подобных связей всегда закладывается на очень высоком уровне организации.

Такие продажи тесно связаны со стратегией клиента и обычно осуществляются командами, состоящими из представителей различных отделов каждой из компаний-партнеров. Партнерские продажи можно назвать постоянным пересмотром и уточнением границ между поставщиком и клиентом. Часто в подобные отношения вовлечены сотни людей с каждой стороны, и очень трудно, а порой вообще невозможно, определить, где начинаются и где заканчиваются собственно продажи. В главе 6 мы подробно рассмотрим, как устанавливаются успешные партнерские отношения. Поскольку подобные операции требуют больших затрат и должны применяться очень избирательно, мы также рассмотрим предпосылки, которые помогут определить, есть ли шансы на успех у тех или иных подходов.

На рис. 1.4 показано, как три способа продаж связаны с идеей обоюдного вложения ресурсов поставщиком и заказчиком.

Рис. 1.4. Вложения с целью добавить ценность посредством профессиональных усилий продавцов

Операционные продажи уменьшают объем ресурсов, которые выделяются на ведение продаж, так как покупатели не видят ценности в усилиях продавцов или не желают за них платить. Таким образом, операционные продажи создают ценность путем сокращения затрат и облегчения процесса приобретения товара, при этом ни одна из сторон не делает больших вложений в сам процесс покупки или продажи.

Консультационные продажи увеличивают ресурсы, направляемые на профессиональные усилия продавцов, в соответствии с готовностью клиента тратить время и силы на процесс приобретения товара. Консультационные продажи создают новую ценность за счет способности продавца обеспечить клиента необходимой информацией, изменить товар в соответствии с его запросами и оказать помощь в вопросах, выходящих за рамки непосредственной эксплуатации товара. Клиент, в свою очередь, во время процесса продажи тратит время на то, чтобы ввести поставщика в курс своих потребностей и проблем. Таким образом, обе стороны вкладывают в процесс покупки и продажи больше усилий и ресурсов, чем в операционных продажах.

Партнерские продажи предполагают, что в процессе совершения сделки будет задействован максимальный объем ресурсов. Как поставщик, так и клиент прилагают большие усилия, чтобы изменить свои отношения и установить такое сотрудничество, при котором создается новая ценность на очень высоком уровне.

Если же поставщик и клиент вкладывают неодинаковые средства и ресурсы, то, как показано на рис. 1.4, это чревато для продавца убытками, если он выделяет слишком много средств на процесс реализации, и риском – если выделено недостаточно средств.

Непоправимые ошибки

Со времен Юлия Цезаря, обдумывая сложные проблемы, люди для удобства разбивают объект размышления на три части. Но выигрываем ли мы что-нибудь, разделяя операции по продажам на три категории: операционные, консультационные и партнерские? Разве большинство компаний не живет припеваючи, просто классифицируя своих клиентов по размеру их бизнеса? Какие преимущества дает дифференциация потребителей исходя из их отношения к создаваемой ценности? Мы уверены, что для любого продавца, который хочет выжить в условиях конкуренции, альтернативы не существует. Если усилия, которые вы прикладываете, чтобы создать ценность товара, не будут соответствовать потребностям вашего клиента, ваши продажи сойдут на нет. Приведем несколько характерных примеров, которые иллюстрируют нашу мысль.

Некая компания, производитель упаковочных материалов, работала в условиях, когда 90 % клиентов ориентировались на внутреннюю ценность товара и покупали его в процессе операционных продаж. Эта компания теряла свои позиции на рынке, поскольку ее затраты были немного выше, чем затраты конкурентов. Руководство постановило, что наилучшим выходом из положения будет реорганизация отдела продаж. Торговых представителей решено было заменить «консультантами по упаковке», задачей которых было придать дополнительную ценность товару, ориентируя клиентов и предоставляя им консалтинговые услуги.

Прямые капиталовложения в усовершенствование отдела продаж, включая затраты на переобучение продавцов и их подбор, а также на разработку новой маркетинговой стратегии и прочие сопутствующие мероприятия, превысили 10 млн долларов. Но эксплуатационные расходы преобразованного отдела продаж росли как на дрожжах. Затраты на подготовку каждой сделки по продажам равнялись в среднем 890 долларам. Издержки на приобретение каждого нового клиента составили примерно 112 тыс. долларов, намного превысив средний размер доходов за весь период работы с клиентом. Как и следовало ожидать, эта стратегия привела к катастрофе. Клиенты не нуждались ни в какой помощи или советах и не были готовы ни к каким дополнительным расходам. Для них имела значение лишь внутренняя ценность товара. Им нужен был упаковочный материал и только, и лишь за него они были готовы платить. Эти клиенты привыкли покупать товар в процессе операционных продаж, а производитель создал высокозатратную стратегию консультационных продаж. Неудивительно, что вскоре эту компанию купил по бросовой цене ее главный конкурент, который снизил стоимость продаж и организовал операционные продажи, соответствующие потребностям клиента.

Небольшая консалтинговая компания разработала ряд новых продуктов, которые были предназначены для повышения эффективности работы ее клиентов. В соответствии со своим профилем, эта фирма не держала в своем штате продавцов. Зато ее консультанты плотно сотрудничали со своими клиентами с целью определить их потребности и предложить решения, наилучшим образом им отвечающие. Иными словами, они вели классические консультационные продажи. Видя в своих последних продуктах возможности для расширения рынка, компания наняла другого исполнительного директора, который ранее работал в сфере разработки комплексного программного обеспечения.

Новый директор пришел в ужас от длины цикла продаж и от того, что развитие бизнеса предполагает использование услуг дорогостоящих консультантов. Он отстранил консультантов от участия в процессе прямых продаж. Взамен он организовал продажи по телефону и нанял продавцов, работающих за комиссионные, при этом жестко сокращая затраты. Была поставлена насущная задача – расширение рынка продаж. Продавцы получили указание «совершить сделку и двигаться дальше» и не тратить напрасно время на то, чтобы вникнуть в потребности клиента и его бизнес.

Под руководством этого директора количество контрактов, заключенных с новыми клиентами, возросло в четыре раза, в то время как расходы на заключение каждого договора сократились более чем наполовину. Он успешно организовал низкозатратный отдел продаж с широким охватом рынка, ведущий операционные продажи. К несчастью, клиенты компании, в особенности те, которые приносили ей самую высокую прибыль, ориентировались, прежде всего, на внешнюю ценность и покупали товар в процессе консультационных продаж. Они были готовы хорошо платить за товар, который был приспособлен к их потребностям, и за способность вникнуть в их деятельность, которую компания проявляла в прошлом. Поэтому, когда новый руководитель повернул дело по-своему, многие из этих клиентов перешли к конкурентам, так как продавцы фирм-соперни-ков создавали дополнительную ценность, продолжая оказывать необходимые им услуги.

Компания начала терять клиентуру и вскоре решила, что, чем окончательно лишиться покупателей, лучше уж расстаться с исполнительным директором. Вернувшись к своей прежней высокозатратной модели создания ценности, отвечающей ожиданиям клиентов, компания смогла частично восстановить прежний уровень доходов.

Компания по производству тары в течение многих лет поддерживала отношения с крупной пищевой компанией, поставляя ей не только обычную упаковку, но и емкости, специально предназначенные для нужд заказчика, а также предоставляя консультации по дизайну. Взаимоотношения были стабильными и взаимовыгодными.

Однажды клиент спросил, не заинтересует ли поставщика совершенно иная форма отношений, в которых производитель тары будет участвовать в работе производственного отдела пищевой компании, и они разделят риски при совместной разработке кардинально нового вида упаковки. Сотрудники отдела реализации не обладали полномочиями принять или отвергнуть это революционное предложение и передали его высшему руководству своей компании. «У нас нет соответствующего оборудования, для того чтобы вместе с ними заниматься производством, – ответил исполнительный директор. – Мы не производственная компания, а эта идея о совместной разработке кажется очень рискованной. Но, в то же время, этот клиент важен для нас, поэтому давайте предложим им дополнительную помощь при проектировании и разработке».

К их удивлению, клиент отклонил это предложение и сообщил, что уходит к новому поставщику. В течение полугода президент и команда управленцев компании, которая стала новым поставщиком, совместно с руководством пищевой компании разрабатывали новую стратегию раздела рисков. Новый поставщик договорился с клиентом о том, что возьмет в свое полное управление производственную линию пищевой компании, а группа специалистов, в которую войдут представители отделов развития обеих компаний, займется новаторскими концепциями по упаковке пищевых продуктов. Клиент нуждался в таких отношениях с поставщиком, которые бы создавали стратегическую ценность. Прежний подрядчик не мог предложить подобную модель, так как был ограничен рамками консультационных продаж. Когда появился новый поставщик, который понял, как организовать партнерские продажи на высоком уровне, многолетние отношения с прежним поставщиком были бесповоротно разорваны. Компания по производству тары недавно сообщила о значительном ухудшении своих показателей и о проведении крупной реструктуризации.

Такие случаи и сотни подобных показывают, насколько губительным бывает стремление организовать продажи, исходя из одного способа создания ценности, в то время как ваши клиенты нуждаются совершенно в другом. Ни большой опыт продаж, ни разнообразие умных стратегий, ни предложения хорошей цены не могут заполнить брешь, если поставщик не скорректирует свою работу в соответствии с потребностями клиентов. Отдел продаж не может кардинальным образом изменить клиентуру и заставить потребителей, приобретающих товар в процессе операционных сделок, согласиться на консультационные продажи. Конечно, эффективные продажи могут несколько улучшить положение, но это – очень тяжелый труд. В эпоху, когда клиенты не только рассчитывают получить больше ценности, чем раньше, но также все чаще имеют четкое представление, чего именно хотят, чрезвычайно важно приводить создаваемую ценность в соответствие с их потребительскими запросами.

Все клиенты – будь то крупные фирмы, мелкие компании или просто частные лица – серьезно пересматривают свои требования к ценности. Понять, в какую сторону они меняются, означает сделать первый шаг к осмыслению того, что требуется для подготовки квалифицированных продавцов, которые в состоянии успешно создавать ценность. В следующей главе мы рассмотрим, как изменение запросов влияет на новый мир покупок и на решения покупателей.

Глава 2
Новый мир покупок. Как ценность влияет на принятие решений о покупке

Несколько лет назад авторы этой книги работали с группой руководителей высшего звена из разных отраслей производства и проводили небольшой эксперимент – тест на словесные ассоциации. Мы задавали вопрос: «Какое определение приходит вам в голову при упоминании слова маркетинг?» Обычно следовали такие ответы: «энергичный», «задающий тон», «стратегический» и «мощный». Затем мы спрашивали тех же руководителей, какими словами они могут описать закупки. И получали такие характеристики: «скучные», «однообразные», «беспроблемные», «механистичные», «игра по правилам» и «нечто второстепенное». Не самый динамичный и привлекательный образ для операций, на которые в средней корпорации уходит больше средств, чем на все остальные виды деятельности вместе взятые. К сожалению, эта бесславная репутация в целом заслуженна. Еще не так давно человек, которому вменялось в обязанность читать журналы учета закупок, мог причислять эту повинность к категории жестоких наказаний. На соответствующих лекциях в школах бизнеса никогда не бывало аншлага; мало кого из менеджеров радовала перспектива длительной работы в отделе закупок, а высшие руководители редко занимались обсуждением вопросов, связанных с этой областью бизнеса.

Времена изменились. В последние несколько лет на сферу закупок стали смотреть совсем по-другому. Сегодня немногие высшие руководители прибегнут к таким эпитетам, как «рутинный» или «скучный». Подобный поворот во взглядах поднял закупки в большинстве корпораций на высокий уровень и сделал их стратегически важным видом деятельности. Он помогает переосмыслить отношения между продавцами и покупателями и ведет к новым способам отбора поставщиков и работы с ними. Фактически закупки изменяют способы ведения бизнеса во всем мире. Новые тенденции, возникшие в этой сфере, настолько сильны, что они трансформировали все аспекты продаж. В ответ на эти перемены ведущие компании пересматривают свою систему продаж и по-новому осмысливают само назначение продавцов. Закупки становятся интересным и динамичным рычагом перемен. Даже некогда смертельно скучные статьи в специализированных журналах вдруг засверкали по-новому.

Мы не предлагаем вам нагрузиться кипой специальных публикаций и с головой уйти в них во время ближайшего отпуска. Но если вы в последнее время нечасто задумывались о сфере закупок, вас ждет немало сюрпризов. Вашему вниманию представят разбор конкретных примеров, в котором критикуются прежние, традиционные, отношения между продавцом и покупателем, сложившиеся еще в незапамятные времена, когда эта сфера деятельности едва только появилась. Вас заинтригуют новаторскими статьями о современных теориях закупок. Вам бросят вызов, описав сложные модели приобретения товаров и предложив множество интересных идей, будоражащих воображение. Вас огорошат новыми красочными терминами. Авторы предупреждают о скрытых издержках, говорят о вреде, который приносит беспорядочность в приобретении, и утверждают, что мы живем в эпоху «безопасных закупок» и «единобрачия поставщиков».

В этом мире ведутся разговоры о стратегических закупках, партнерских отношениях и проблемах управления каналами поставок. Покрутитесь сегодня в офисах крупнейших корпораций и вы увидите, что на управление затратами, качеством, а также на вопросы доставки при закупках теперь смотрят совершенно иначе. В большинстве команд высшего менеджмента этим проблемам придается огромное значение. Зачинщиками перемен стали новые молодые руководители. И, как неизбежное следствие коренных преобразований, по коридорам корпораций барражируют легионы консультантов, помогающих придать новую значимость операциям, которыми ранее пренебрегали, с тем, чтобы поспособствовать резкому улучшению итоговых показателей. Закупки изменились, и продажам уже никогда не быть прежними.

Это новая энергия закупок создала беспрецедентные изменения в продажах на уровне «бизнес-бизнес». Кардинальные изменения в отношениях между покупателем и продавцом теперь стали, скорее, нормой, чем исключением. Сейчас очень интересное время для тех, кто работает в сфере закупок, между тем, у продавца последние процессы вызывают не столько интерес, сколько замешательство и страх. Вам с тревогой расскажут, по меньшей мере, о тысячах утраченных возможностей что-либо продать. Пять лет назад у корпорации «Xerox» было 18000 поставщиков, а сегодня их уже менее 500. В корпорации «Ford» это число изменилось, соответственно, с 75000 до 5000. Во всех отраслях экономики безжалостно урезается число поставщиков, с которыми продолжают вести дела. Одна корпорация, которая два года назад работала с 30 банками, теперь имеет дело лишь с семью и в дальнейшем намерена свести это число к трем. Средняя компания из списка 500 крупнейших компаний журнала «Fortune» сократила число своих подрядчиков наполовину и планирует дальнейшее сокращение, на 25–35 %, в течение ближайших двух лет. Это привело к сокрушительным последствиям.

Типичным примером стал бизнес по распространению журналов. Пару лет назад розничные торговые сети, где и продается большинство печатной продукции, начали сокращать число дистрибьюторов, с которыми они сотрудничали. К примеру, сеть супермаркетов «Wal-Mart» уменьшила число поставщиков в свою сеть с 280 до 3. Другие розничные торговые сети также перешли на подобную практику. В результате через полтора года число распространителей журналов в Соединенных Штатах уменьшилось с 300 до 50. А ведь многие из этих исчезающих компаний имели долгие деловые отношения с розничными торговыми сетями.

В каждой отрасли есть свои истории о том, что случилось с теми надежными, прочными и, как казалось, непоколебимыми деловыми отношениями, которые существовали в течение десятилетий. Внезапно, без предупреждения, партнеры отказывались от отношений, столь удобных для продавцов и приносивших им стабильный доход. Партнеры предпочитали объявлять открытый конкурс и заключали контракты с победителем. Отношения стали нестабильными, и, учитывая тенденцию к сокращению числа поставщиков, продавцам становится все труднее найти новые возможности.

Покупатель, который сбивает всех с толку

Роль покупателя при принятии решений тоже меняется. Например, раньше продавцы фармацевтической продукции беспокоились только о том, чтобы убедить врача, выписывающего рецепт, что именно их лекарство является самым лучшим. А сегодня они расскажут вам о том, что при работе со страховыми компаниями, больницами, специальными медицинскими корпорациями по внедрению новых медикаментов и компаниями, управляющими доходами аптек, приходится буквально «проходить сквозь строй» экспертных советов. Для того чтобы лекарство оказалось включенным в список одобренных медицинских препаратов, его нужно продавать по правилам фармэкономики, а также убедиться в исключительных клинических свойствах. «Теперь уже непонятно, кто является покупателем, – говорит Джек Робинсон, консультант по продажам, в прошлом – менеджер по продажам корпорации «Xerox».

– Раньше при продаже товара я имел дело с человеком, принимающим решение о том, совершать покупку или нет. Сегодня мне приходится сотрудничать с большим числом людей внутри организации-клиента, в том числе с различными комитетами и группами потребителей. Но и это еще не все. Порой я должен работать с консультантами, чья задача – давать рекомендации по поводу стратегии приобретения товаров, или даже со своими конкурентами, которым покупатель предоставил право решать, продукция каких других поставщиков совместима с их оборудованием».

Таким образом, даже для тех компаний, которые выжили в условиях уменьшения числа поставщиков, жизнь – это совсем не сказка, где победителю достается большой кусок закупочного пирога. Но усложняются не только продажи сами по себе. От продавцов постоянно требуют все больших уступок в цене, повышения стандартов обслуживания, и на все это они вынуждены идти лишь для того, чтобы удержаться на плаву. Легионы продавцов и менеджеров по продажам обнаруживают, что совершенно не готовы к новым правилам успешного ведения бизнеса в этом новом мире, которого порой абсолютно не понимают. Они горько сетуют на противоречия, с которыми приходится сталкиваться в работе, и на свою неспособность с ними справиться. «Да, конечно, все говорят о партнерстве, – рассказывают они. – Но через неделю тот самый клиент, который вам все уши прожужжал о партнерских отношениях, просто начинает изо всех сил выбивать из вас скидки». Другие говорят: «Сначала на вас оказывают огромное давление, чтобы вы снижали цены, и все просто сходят с ума, стремясь любыми способами сэкономить каждый цент. А потом все вдруг переигрывается, и от вас начинают требовать сокращения сроков доставки, повышения качества технического обслуживания и усовершенствования товара. Когда это закончится? Что же им, черт возьми, нужно на самом деле?»

Ценность: Общий ориентир в запутанном мире

Продавец имеет право задавать подобные вопросы, пусть они и появились в результате тех разочарований, которые он испытывает, пытаясь приспособиться к новым правилам закупок. Так что же происходит на самом деле? Мы считаем, что ответ довольно прост. Главное, что нужно покупателям, – это ценность. Но, как все простые и точные ответы, этот также нуждается в пространном пояснении, которое мы и попытаемся дать в данной главе. По мере того как мы будем разбираться, что именно представляет ценность для покупателя, это понятие неизбежно будет становиться намного сложнее, чем представлялось вначале. Причина в том, что восприятие ценности покупателями сегодня постоянно меняется.

Как в коммерческих, так и в потребительских продажах, покупатели все придирчивее оценивают свои затраты, они хотят иметь более широкий выбор различных вариантов и готовы затратить значительные усилия на то, чтобы получить большую ценность. Эти перемены в отношении потребителей к приобретению товаров происходят независимо от того, к какому экономическому классу принадлежит потребитель, независимо от размера компании-покупателя, отрасли экономики или финансовых условий, в которой она функционирует. Как мы уже выяснили в предыдущей главе, коммерческие клиенты бывают трех типов.

Покупатели, ориентирующиеся на внутреннюю ценность, видят ценность только в самом товаре. Поэтому такие покупатели определяют ценность как самый дешевый и простой способ получения нужного товара.

Покупатели, ориентирующиеся на внешнюю ценность, считают реальной ценностью нечто, находящееся за пределами товара, для них она заключается в получении консультаций, решении возникающих проблем, приспособлении товара к их конкретным нуждам или в способности продавца удовлетворить особые и уникальные потребности покупателя.

Покупатели, ориентирующиеся на стратегическую ценность, ищут ценность очень высокого, исключительного уровня, которую можно получить из глубинных стратегических отношений с немногими избранными поставщиками.

Эти различные виды ценностной ориентации оказывают огромное влияние на то, каких отношений коммерческие клиенты ожидают от своих поставщиков. Что является движущей силой изменяющихся требований к ценности? Мы считаем, что для ответа на этот вопрос нужно исследовать два различных фактора.

Первый фактор – произошли важные изменения в окружающем мире: глобализация, финансовая реструктуризация и появление огромного количества легкодоступной информации. Эти изменения оказали огромное влияние на процессы принятия решений в бизнесе и преобразовали как сами компании, так и отношение потребителей к затратам и ценности.

Вторым важным фактором стало возникновение новых концепций закупок, особенно в коммерческой сфере. Появляются совершенно новые и очень сильные идеи о том, как покупатели должны принимать решения о покупках. Эти идеи трансформируют отношения между покупателями и продавцами и далеко уводят нас от прежних понятий «баланса сил» и «умения вести переговоры».

В этой главе мы исследуем оба эти фактора, которые управляют поведением потребителя при покупках. Мы определим зарождающиеся тенденции и дадим прогноз, какое влияние они могут оказать на поведение продавцов. Также мы обрисуем ту стратегию продаж, которая начинает появляться как реакция на новое поведение покупателя.

Новая реальность, которая формирует мир покупателей

Несколько лет назад у авторов этой книги состоялся разговор с сотрудницей компании «AT&T», оказывающей коммуникационные услуги корпорациям и компаниям. Компания обеспечивала каналы связи между клиентами, находящимися в разных регионах или на разных континентах. Она рассказала, что дерегулирование и последовавшие за ней реструктуризация и разукрупнение компаний, происходившие в то время, когда состоялся наш разговор, оказали исключительное, если не сказать сокрушительное, влияние на всех, кого они затронули. Усиление конкурентной борьбы после того, как целое поколение просуществовало в условиях стабильности и защищенности, и последующие волны разукрупнения предприятий и сокращения затрат, предпринятых с целью сохранения конкурентоспособности, навсегда изменили мировосприятие людей и лишили их ощущения устойчивости и неизменности, которые они прежде испытывали на рабочем месте.

Чем больше мы говорили на эту тему, тем лучше понимали: несмотря на то что переходный период у «AT&T» оказался тяжелее, чем у многих других, он был довольно типичен. И, хотя большинство компаний не пострадали от дерегулирования, на них повлияли другие резкие изменения, произошедшие в последние 20 лет, и с таким же результатом. Например, глобализация существенно повысила уровень конкурентной борьбы во многих отраслях, повлияла на стандарты качества или «ценности» и вынудила компании провести массированное сокращение затрат, чтобы «остаться в игре».

Рассмотрим для примера автомобильный рынок. В 1958 году «большая тройка» американских автомобилестроительных корпораций («General Motors Corp», «Ford Motor Corp» и «Chrysler Motor Corp») в общей сложности владела 89 % автомобильного рынка Соединенных Штатов и диктовала там свои правила конкуренции. Для того чтобы сохранить свое положение на рынке, каждому из этих трех автогигантов всего лишь нужно было не уступить двум другим в дизайне автомобилей, их качестве и ценах. Но затем глобализация автомобильной промышленности и натиск японских и европейских конкурентов кардинально изменили эту ситуацию. К 1990-м годам «большая тройка» занимала всего 63 % автомобильного рынка Соединенных Штатов; доля Северной Америки (США и Канада) в общем мировом производстве автомобилей сократилась наполовину, с 56 % в 1960 году до 29 % в 1990 году. Атаки мировых производителей, предлагавших продукцию по более низкой цене, более высокого качества или с большим количеством функций, больно ударили по американскому автомобильному рынку.

Для конкурирования с другими производителями американцам пришлось пойти на серьезное реформирование и массированно снизить затраты. Это оказало существенное влияние на экономику. Все три корпорации «большой тройки» успешно вписались в новую конкурентную среду, но претерпели при этом огромные изменения. Только между 1980 и 1990 годами «большая тройка» была вынуждена закрыть более трети всех сборочных заводов в США, провести в жизнь программы по повышению производительности труда и качества продукции, сократить более 300 тысяч рабочих и около 50 тысяч управленцев. И все это – для того, чтобы остаться на плаву. Отрасли, смежные с автомобилестроением, также потеряли множество рабочих мест – около 200 тысяч. Преобразования затронули всю отрасль. Каждого работающего в автомобилестроении так или иначе коснулись массированная реструктуризация, разукрупнение предприятий и сокращение затрат.

То же самое происходило в сталелитейной промышленности, электронике, текстильной промышленности и других отраслях экономики, где глобализация навсегда изменила способы ведения бизнеса. В других случаях к тому, что внимание сосредотачивалось на затратах и ценности товара, вела финансовая реструктуризация, а не глобализация или дерегулирование. Появление бросовых облигаций² подняло девятый вал слияний и захватов одних компаний другими и привело к тому, что стали скупаться контрольные пакеты акций. Старые понятия о кредитоемкости оказались забыты; ориентиром новых, более агрессивных финансистов стал поток свободных денежных средств, а не забота о соотношении суммы задолженности к собственному капиталу. Мы не намереваемся спорить о достоинствах или ограниченности этого нового мышления – оставим это более компетентным специалистам. Нас, прежде всего, интересует влияние такого положения вещей на покупателей, их настроение и поведение. Одно можно сказать наверняка: когда приходит время выплачивать большие долги, то внимание коммерческих директоров недавно реструктуризированных компаний сосредотачивается на поиске денег, необходимых для того, чтобы избавиться от угрожающего бремени. А за этим неизбежно следует повышенное внимание к стоимости и затратам. Жизнь заставляет ставить во главу угла продуктивность. Компании, одна за другой, стараются выжать как можно больше денег из своей деятельности и максимально сократить расходы. «Разукрупнение», закрытие неэффективных и избыточных подразделений и увольнение работников стало обычным делом во многих отраслях экономики, не только в автомобилестроении. За очень короткий период перед миллионами людей замаячили перспективы перехода на другую работу, изменения обязанностей в существующей должности, необходимость трудоустраиваться где-либо в другом месте или просто угроза безработицы.

Никто не сомневается, что в результате этого американский, а за ним и европейский бизнес стал более жестким, менее прибыльным и более конкурентоспособным. Но по мере изменений гонка за продуктивностью привела к тому, что совершенно иным стало отношение людей к принятию решений о покупках. На предприятиях начали обращать намного больше внимания на стоимость и ценность поступающих материалов и оборудования. Всем было совершенно очевидно, что необходимо снижать затраты. И хотя мысль о том, что придется оказывать давление на поставщиков, никого не покидала, это все же казалось менее болезненным выходом, чем сокращение собственного штата и сворачивание деятельности. Волна разукрупнений и увольнений в корне изменила представления людей о стабильности их положения, а реструктуризация затронула все уровни, должности и отрасли экономики. Даже те, кого эти процессы не затронули напрямую, могли наблюдать, как они сказываются на друзьях, соседях, родственниках или коллегах. Подобно тому, как депрессия 1930-х годов сформировала мировосприятие целого поколения, та новая модель поведения, которую сегодня демонстрируют потребители, могла выработаться под влиянием тревожных настроений. Несмотря на рекордную поступь экономической экспансии США, низкий уровень безработицы и чрезвычайно возросшую уверенность, потребители все еще весьма осмотрительно принимают решение потратить деньги. Причем эта осторожность распространяется не только на дорогостоящие товары, но и на простые ежедневные покупки. В широком диапазоне потребительских товаров производители сталкиваются с тем, что клиенты гораздо болезненнее реагируют на изменение цены, чем в прежние времена, и сопротивляются даже в случае незначительного подорожания. В связи с выросшей в результате глобализации и дерегулирования конкурентоспособностью, такая острая чувствительность покупателей не позволяет производителям повышать цену на свой товар. В свою очередь, усиливается и без того пристальный контроль над ценой, и весь цикл, таким образом, повторяется заново.

Эти изменения трансформируют как коммерческий, так и потребительский рынок – каждый по-своему. Давайте сначала посмотрим, как эти новые условия влияют на установки покупателей и их поведение при совершении покупки.

Как меняются представления потребителей о ценности

Поведение потребителей становится все более сложным и непредсказуемым. Чем дальше, тем они менее склонны сохранять лояльность тому или иному брэнду, тем более переменчивы в своих пристрастиях и тем охотнее отказываются от подлинного и проверенного, предпочитая экспериментировать с альтернативными вариантами. Это касается также и решений, где покупать и что покупать. Рассмотрим следующий факт: в 70-е годы ХХ века практически все продовольственные товары приобретались в супермаркетах. Сегодня среднестатистический американец, несмотря на постоянную нехватку времени, покупает в супермаркетах только 66 % необходимых ему продуктов. Раз в месяц он сворачивает с привычного пути и гонит машину до мелкооптового магазина, чтобы запастись большой партией съестных припасов и, соответственно, сэкономить при этом солидную сумму. Люди лишний раз совершают эти поездки за продуктами, которые они раньше покупали в супермаркетах (а сейчас – почти исключительно в мелкооптовых магазинах), так как возможность сэкономить значит для них больше, чем возможность набрать все необходимое в одном месте. Но, только что проявив чудеса бережливости в мелкооптовом магазине, тот же самый потребитель по пути с работы домой заедет в специализированный магазин и купит к ужину полуфабрикаты по завышенной цене, чтобы не стоять весь вечер у плиты. Он проведет часть выходных, вырезая из газет купоны на скидки, и при этом потратит значительную долю своего продовольственного бюджета, питаясь вне дома, в кафе и ресторанах. Кроме того, если удобство и быстрота покупки стоят для человека на первом месте, он готов воспользоваться ночным магазином (небольшой магазин, торгующий самыми необходимыми товарами, в основном продуктами, и работающий дольше других магазинов, иногда круглосуточно), несмотря на то, что там все стоит дороже.

Потребители ведут себя не так, как раньше, – они с большей настойчивостью стремятся получить ценность, но это понятие уже перестало означать просто «низкую цену»: часто ценой готовы поступиться ради других преимуществ, однако к этим преимуществам и к тому, сколько они реально стоят, предъявляются все более жесткие требования.

Изменения в поведении покупателей проявляются и при других потребительских закупках. Например, собираясь приобрести что-то дорогостоящее: автомобиль, бытовую технику или финансовые услуги, потребители потратят намного больше времени, чем в прошлом, чтобы исследовать возможные альтернативы на постоянно растущем рынке товаров и услуг. Еще не так давно обычный человек, вознамерившийся обзавестись собственным домом, в поиске кредита на покупку недвижимости ограничился бы своим банком или, возможно, еще одним-двумя по соседству. Сегодня потенциальные заемщики сначала проштудируют статьи на финансовую тему, обратятся к брокерам по ипотеке или же углубятся в Интернет. Такой подход становится характерным не только для горстки искушенных потребителей. Возьмем, к примеру, случай с финансовой корпорацией «Green Tree Financial Corp», которая разбогатела, выдавая кредиты на покупку жилых фургонов заемщикам из числа представителей рабочего класса. Эта корпорация рассчитывала на то, что ее заемщики, по старой привычке, и дальше не будут принимать во внимание высокие проценты кредитных ставок. До недавнего времени этот расчет казался верным. Потребители из числа «синих воротничков» всегда с благодарностью соглашались на любые условия. Кредиторы рассчитывали, что заемщики так и будут выплачивать очень высокие проценты, и им вряд ли придет в голову, что для возврата дорогостоящих займов стоит пойти на рефинансирование (новые заимствования для погашения текущего долга). Пребывая в полной уверенности, что клиенты и впредь будут простодушно идти у нее на поводу, корпорация «Green Tree» считала свое положение на рынке кредитов вполне стабильным.

Но в начале 1998 года, после того как среди ее клиентов произошел бум рефинансирования, корпорация «Green Tree» была вынуждена взять кредит на сумму 390 млн долларов. И пострадала не только эта компания. Немалый удар был нанесен по прибылям ее конкурентов, например, потери понесла финансовая корпорация «Aames Financial Corporation». В затруднительном положении оказались и компании кредитных карт, так как клиенты, обычно инертные и уступчивые, неожиданно взбунтовались и принялись за поиски более выгодных источников ценности.

К чему приводит большее количество источников информации и форм розничных продаж

Помимо того что изменилось отношение потребителей к ценности, на принятие решения о покупке существенно влияет тот факт, что сегодня нетрудно найти любые сведения о нужном товаре. А с появлением новых форм розничных продаж у потребителя возникли новые возможности для выбора поставщика. Сегодня покупатель обладает более полной информацией об интересующей его вещи, чем когда-либо раньше, и может принять гораздо более взвешенное решение. Рассмотрим, например, приобретение дорогостоящих товаров для личных нужд, таких как автомобили или бытовые электроприборы. Когда-то было очень трудно получить объективные данные об этих товарах от третьих лиц, и приходилось полагаться на советы более опытных друзей и родственников. Покупатели также могли попытаться выяснить что-нибудь у продавцов или из рекламных буклетов. Собрать полную информацию о любом товаре было очень трудно, если вообще возможно. Многие полагались на интуицию, а также на репутацию компании или брэнд.

Сегодня потребителю доступны разнообразные источники. И, судя по всему, он готов гораздо тщательнее, чем раньше, сделать свое «домашнее задание» и заранее проанализировать все «за» и «против». Клиенты все чаще руководствуются фактами и меньше поддаются влиянию таких нематериальных элементов, как «репутация» или «имидж». Публикуются экспертные оценки таких организаций, как журнал «Consumer Reports» и корпорация «D. J. Powers», которые тестируют и исследуют любые товары и услуги. Такие ориентиры помогают покупателям сузить выбор и понять соотношение плюсов и минусов в том или ином товаре и его ценность. Подобные исследовательские компании ориентируются на факты и специализируются на анализе. Позволяя покупателям освободиться от лишних эмоций, они фокусируют их внимание на поддающихся количественному выражению аспектах товара и помогают совершить покупку по принципу «лучшее соотношение цены и качества». Все большее распространение получают специализированные журналы, такие как «PC World» или «BYTE» в компьютерной сфере, «Road and Track», посвященные автомобилям, которые тоже просвещают и ориентируют потребителя. И, конечно же, существует Интернет, безграничный источник информации, который потребители только начинают открывать для себя.

Продавцов, в свою очередь, новая информационная эпоха неизбежно заставляет обращать большее внимание на объективность тех сведений, которые они предоставляют о своих товарах и услугах. И – самое важное – переосмыслить традиционное представление о продажах и их роли в этом процессе. Сегодня, когда продавцы не могут проконтролировать используемые потребителями источники информации, компаниям-производителям не стоит, как раньше, заострять внимание на том, что именно об их товаре будет сообщать продавец. Это излишне и даже бесполезно.

Все чаще традиционные подходы к продажам кажутся малоэффективными и неприменимыми к реальной ситуации. Идея о том, что назначение продавцов состоит исключительно в том, чтобы довести до сведения клиента информацию о ценности товара, иными словами, выступить в роли вошедшей в поговорку «говорящей брошюры», больше не срабатывает в условиях, когда покупатель, как правило, уже сам собрал все данные, необходимые для совершения покупки. Как мы увидим далее, самые успешные компании на этом новом рынке кардинально изменили свой подход к продажам и переосмыслили стратегии продаж в целом, для того чтобы выработать новые способы эффективной работы с сегодняшними, более искушенными покупателями.

Как меняется поведение потребителя с появлением новых форм розничных продаж

По мере того как доступ к большему количеству источников «объективной» информации позволял потребителю более осмысленно решаться на покупку, формы розничной торговли становились разнообразнее. Увеличение торговых площадей и появление новых разновидностей продаж очень помогает потребителям, расширяя выбор и предоставляя возможность воспользоваться альтернативными способами. Магазинов розничной торговли, будь-то продуктовые, галантерейные или специализированные, стало гораздо больше. В США в 1970 году на одного человека приходилось 7 м² торговых площадей. К 1996 году этот показатель утроился и составил 21 м² на человека. И это произошло не только благодаря открытию новых традиционных торговых точек (хотя прирост произошел и за счет этого тоже). Выросло количество магазинов различных типов, и это даже важнее. Такое расширение увеличило для потребителей количество альтернативных вариантов получения ценности.

Хорошим примером являются большие специализированные магазины. Это – крупные розничные предприятия по продаже продукции одного вида, такие как сеть «Home Depot», специализирующаяся на товарах для дома и ремонта, или магазины «Staples» и «Office Depot», торгующие канцелярскими принадлежностями. В этих крупных розничных сетях предлагается ассортимент, куда более широкий, чем у конкурентов. Продавцы профессионально подготовлены, а экономическое положение позволяет предлагать покупателю цену на 20 % ниже, чем в других магазинах. Формула ценности, основанная на предоставлении оптимальных «выбора, сервиса, цены», оказалась чрезвычайно эффективной, и теперь эти магазины «наилучших товаров», как и подразумевает их название, занимают господствующее положение на рынке в своем классе.

Мелкооптовые магазины устроены по иному принципу, но они также представляют собой один из вариантов получения ценности. Здесь более скромный ассортимент, чем в традиционных точках розничной торговли. Товары расфасованы большими партиями. Мало что можно купить в количествах, не способных обеспечить годовой запас для небольшой семьи. Но эти огромные партии предлагаются с привлекательной скидкой – на 20–30 % ниже цен, чем в обычных розничных магазинах. Есть и другие неудобства – ведь существуют не только количественные ограничения, выбор предлагаемых товаров оставляет желать лучшего. Поэтому ваш любимый брэнд может быть не представлен вовсе. Еще один минус: не приходится рассчитывать на то, что и в следующий раз вы купите приглянувшуюся вещь – ее может просто не оказаться в наличии. К тому же вам придется немало потрудиться. Никто не завернет вам покупки – даже пакетов здесь нет. Сами сложите все в картонные коробки и затем самостоятельно загрузите в машину. Однако в таких магазинах можно существенно сэкономить, и их успешное существование на протяжении последних десятилетий доказывает, что для современных покупателей, стремящихся получить ценность, они представляют существенный интерес.

Возрождение продаж по каталогам

Помимо большего разнообразия розничных магазинов, на покупателей и их поведение оказывает влияние и розничная торговля вне магазинов, например, продажи по каталогам или через Интернет. Торговля по каталогам существует давно – первый каталог был выпущен в 1888 году, а затем коммерция этого вида возродилась и завоевала новые позиции, став весьма популярной и широко используемой покупателями. За последнее десятилетие объемы продаж по каталогам в США увеличились с 30 до 90 млрд долларов и сейчас составляют 4 % от объема всех совершаемых в розницу потребительских покупок. Такое возрождение произошло не только потому, что каталоги теперь охватывают более широкий спектр товаров, но и благодаря более удобному формату и привлекательному оформлению. Например, в один из каталогов сети магазинов «Sears» вошла вся продукция, необходимая для строительства дома, и весь заказ доставляется на стройплощадку одной партией. Часть новой ценности каталогам добавили почтовые службы «UPS» и «Federal Express», которые повысили скорость и надежность доставки. Дополнительное удобство, увеличивающее ценность, заключается в легкости запоминания номеров товаров – от 1 до 800 и в возможности оплаты товара с помощью кредитной карты. То, что товар без проблем можно вернуть продавцу, также снижает риски и добавляет ценность, а увеличение количества компаний, занимающихся продажами по каталогам, привело к улучшению качества печатной продукции и расширению ассортимента предлагаемых товаров. Кроме того, покупатели по достоинству оценили удобство покупок по каталогам, поэтому во многих случаях готовы заплатить немного больше, но сэкономить время и силы или получить больший выбор. Таким образом, торгуя по каталогам, продавцы приобрели десятки миллионов покупателей, а покупатели получили намного более широкий спектр товаров и вариантов выбора.

Расцвет электронной коммерции

Сам по себе Интернет является еще одной разновидностью нестационарной торговли, которая также влияет на покупателей. Торговля этого вида только зарождается, поэтому ее эффективность в полной мере проявится лишь в будущем, а настоящие завоевания еще не столь значительны. Если проанализировать сегодняшние продажи через Интернет только с точки зрения финансов, результаты получатся не очень впечатляющими. Даже наиболее успешные интернет-магазины, такие как книжный гигант «Amazon.com», еще не начали приносить крупную прибыль, и пока объемы электронной коммерции ничтожно малы по сравнению с остальными видами торговли на потребительском рынке. К тому же многие маркетологи потребительского рынка все еще продолжают рассматривать Интернет как средство рекламы, а не как серьезный канал продаж. И хотя Всемирная паутина, несомненно, имеет огромные рекламные перспективы, со временем прибыль от электронной коммерции так возрастет, что Интернет будет гораздо сильнее влиять на совершение покупок, нежели просто оказывать рекламное воздействие.

Продажи через Интернет, или электронная коммерция, обладают рядом характеристик, которые играют все более важную роль в предоставлении потребителям достаточного количества информации до совершения покупки. Как индивидуальным, так и коммерческим покупателям предоставляется не только огромный выбор товаров и услуг, но и невероятное разнообразие поставщиков этих товаров и услуг. В результате у покупателя оказывается дополнительное подспорье в стремлении получить более высокую ценность – больший комплекс преимуществ за определенную сумму либо меньшие затраты на приобретение этих преимуществ. «Amazon.com», книжный интернет-магазин, о котором мы уже упоминали, является замечательным примером такой ценности. На его сайте сообщается, что на продажу выставлены 2,5 млн книг, а это во много раз больше, чем ассортимент даже самого крупного книжного магазина или книжного склада. К тому же электронный формат значительно облегчает поиск необходимой книги, позволяет ознакомиться с кратким содержанием книги, с рецензиями о ней и отзывами других читателей. Да и цены здесь ниже, чем в традиционных розничных магазинах. Поскольку потребители все чаще пользуются компьютерами, у интернет-торговли есть явные преимущества, так как она способна предложить потребителю более разнообразную информацию, более широкий выбор и более низкие цены.

Значение перемен в среде потребителей

Безусловно, формат электронного книжного магазина подходит не всем потребителям. Многие обойдутся без редакторских рекомендаций или отзывов других читателей, такие люди предпочитают бродить вдоль книжных полок и составлять о книге собственное представление, полистав ее. А другие хотят получить покупку «здесь и сейчас», а не ждать несколько дней, пока заказ доставят. Они также пойдут в традиционный книжный магазин. В этом и заключается одна из основных дилемм для производителей и поставщиков товаров. Интернет, продажи по каталогам, оптовые магазины – все эти виды продаж дополняют традиционные формы розничной торговли, а не заменяют их. Для покупателя это означает лишь более широкий выбор и, соответственно, больше возможностей получить ценность. Но для производителей товаров, как мы увидим в главе 8, возникновение новых форм розничной торговли приводит к появлению дополнительных сложностей и конфликтных ситуаций. Производители не могут ограничиваться использованием лишь одного канала продаж, тем самым лишая себя значительной доли рынка. Они стремятся не охватить как можно большее магазинов, а сотрудничать с торговыми предприятиями различного типа, каждое из которых имеет свою «формулу ценности» и специфический способ удовлетворения покупательских потребностей. Для того чтобы добиться успеха на новых рынках розничных продаж, продавцы должны научиться адаптировать эти многочисленные модели розничной торговли к своей работе, а также приобрести навыки управления неизбежными конфликтами. Повысившаяся чувствительность потребителей к цене также заставляет поставщиков интересоваться, какие уступки покупатели хотят от них получить. Для того чтобы достичь успеха, продавцы должны направлять свои финансовые средства и силы в области, значимые для потребителей, с точки зрения ценности. А для этого необходимо жестко сокращать свои затраты в тех областях, где покупатели не видят ценности. При сегодняшнем уровне информированности производителям больше не приходится полагаться лишь на такие «мягкие» отличительные особенности своего продукта, как его имидж или общие утверждения о высоком качестве. Для достижения успеха нужно сосредоточиться на развитии измеримых «устойчивых» отличительных особенностей, которые обеспечивают объективные преимущества перед продукцией конкурентов. Кроме того, все более сложное поведение покупателей означает, что продавцу уже недостаточно просто сообщать о ценности товара. Искушенные потребители требуют большего, чем просто «говорящая брошюра» (табл. 2.1).

ТАБЛИЦА 2.1. Как изменения в среде покупателей влияют на продажи

Перемены в коммерческих закупках

Еще более серьезные изменения произошли в поведении коммерческих покупателей. Дерегулирование, глобализация и реструктуризация финансовой системы – те события и явления, которые сильно подействовали на индивидуальных потребителей, оказали сходное влияние на коммерческие закупки. Развитие информационных технологий вооружило и тех, и других фактами, которые помогают принимать более взвешенные решения о приобретении товаров. Небольшим компаниям, видимо, пришлось претерпеть самые большие преобразования. К примеру, мелкооптовые магазины вначале предназначались главным образом для небольших коммерческих клиентов и, соответственно, прежде всего ориентировались на них. К примеру, продающиеся здесь огромные рулоны полиэтиленовой оберточной пленки, скорее, подойдут для ресторана, чем для домашнего употребления, конечно, если только у вас не семеро по лавкам. Очень трудно представить себе домашнюю хозяйку, которой бы понадобились пряности в товарных количествах. И действительно, почти половину (46 %) покупок в мелкооптовых магазинах совершают небольшие коммерческие клиенты, которых устраивают цены, более привлекательные по сравнению с теми, которые предлагают оптовики и дистрибьюторы, традиционно обслуживающие этот рынок.

На более крупные компании самое большое влияние оказали новое мышление и новые перспективы, которые трансформируют закупочную деятельность. Три основополагающих принципа закупок – стоимость владения товаром в течение всего срока его эксплуатации, уменьшение числа поставщиков и разделение поставщиков на группы – произвели революцию в сфере коммерческих закупок и создали новую реальность, с которой пришлось столкнуться продавцам.

Стоимость владения товаром в течение срока его эксплуатации

Еще не так давно продуктивность работы отдела закупок оценивалась по тому, насколько удалось ограничить ежегодные расходы, то есть сбить цены поставщиков и приобрести товар по минимально возможной цене. И действительно, когда компании стали предпринимать больше усилий по снижению цен, стремясь добиться большей конкурентоспособности в мировом масштабе и среди местных фирм, внимание покупателей было сосредоточено, в первую очередь, на этой «начальной стоимости» товара. Но скептики все более сомневаются в том, что снижения общих затрат удастся добиться благодаря более низкой цене. Появилось интересное предположение, что главное – стоимость владения товаром в течение всего срока его эксплуатации. Как покупатели, конечно, все мы в глубине души понимаем, о чем речь: кто из нас не обжигался, покупая, в надежде сэкономить, бытовой прибор малоизвестной марки на 20 % дешевле, чем подобный товар широко известного брэнда. В итоге безвестный миксер или утюг выходил из строя в два раза чаще, чем именитый аналог. И, конечно, продавцы привыкли оценивать качество товара, исходя из того, как часто его выбирают.

Появился новый уровень сложности, связанный с вычислением стоимости пожизненной эксплуатации товара и с усовершенствованными информационными системами, которые позволяют отделам снабжения получать эту информацию. Очевидно, что срок службы товара является ключевым элементом, но это только один из множества факторов. Например, оборудование некоторых видов требует более серьезных затрат на техническое обслуживание и ремонт, чем другое, и это, безусловно, влияет на стоимость эксплуатации. Каждый владелец экзотического автомобиля может столкнуться с тем, что простейший ремонт и замена масла влекут за собой такие затраты, на которые он совершенно не рассчитывал, а каждое запасное колесо влетает в копеечку. Однако при всех расходах на техническое обслуживание и ремонт может оказаться, что некоторое оборудование требует меньших затрат времени либо меньшего опыта, за счет чего достигается экономия. Это также учитывается при оценке общей стоимости товара. Кроме того, существуют и более незаметные, скрытые элементы, оказывающие влияние на конечную стоимость. Каждая недоброкачественная единица товара увеличивает стоимость каждой пригодной к использованию. Впрочем, вещь не обязательно должна быть целиком бракованной. Наличие одной детали с изъяном ведет либо к дополнительным расходам на демонтаж и замену элемента, а иногда продукт и вовсе не поддается ремонту. Далее, замена бракованных элементов отнимает ценные ресурсы производителя, увеличивая время и стоимость, требующиеся для производства чистого продукта, пригодного к использованию. Подобные скрытые издержки могут проявляться в десятках других случаев. Нерегулярность поставок заставляет создавать дополнительный запас товара, использование низкосортных составных частей ведет к тому, что приходится использовать больше единиц продукта и связанных с ним материалов, более крупные заказы требуют дополнительных складских расходов и так далее. Конечно, многое зависит от категории товара, но в некоторых случаях покупатели видят, что начальная стоимость вещи составляет всего 25 % конечной стоимости ее эксплуатации. Покупатели делают правильный вывод о том, что раньше наблюдали только вершину айсберга, не задумываясь о том, что составляет основную часть стоимости.

Это смещение акцента с начальной стоимости на конечную – одновременно и благо, и проклятие для продавцов. С одной стороны, у продавцов появилось больше возможностей отличиться от конкурентов и выйти за пределы конфликтной игры переговоров о цене. К тому же это обстоятельство становится серьезным барьером на пути распространения дешевых некачественных имитаций. Между тем, огромная сложность для продавцов заключается в том, что многие не привыкли учитывать стоимость владения товаром в течение срока его эксплуатации, а фактически это уже превращается в новый вид продаж. Чем более информированными и искушенными становятся покупатели, тем меньше вероятность, что на них произведут впечатление ничем не подтвержденные заверения, ловкие презентации или недоказанные утверждения о превосходном качестве продукта. Такие покупатели требуют расчетов, доказывающих особую ценность товара в течение всего срока его эксплуатации, и это ставит в затруднительное положение продавцов, не обладающих сильными аналитическими способностями и инструментами для подобных расчетов. Еще сложнее приходится тем, кто до сих пор считает, что совершение покупки по-прежнему, скорее, эмоциональный, чем логический процесс, и что самым важным фактором успеха продаж является склад характера продавца и его умение наладить хорошие отношения.

Цена беспорядочности в покупках

Покупатели также опровергают представление о том, что небольшая конкуренция среди поставщиков – это хорошо, чуть более высокий конкурс – еще лучше, а уж серьезное соперничество – просто подарок судьбы. Безусловно, покупатель поступает не очень осмотрительно, делая заказы у одного поставщика, при этом присутствуют такие риски, как завышение цен и поставки товаров или услуг не лучшего качества. Конечно, существуют определенные способы защиты от этих рисков, но в то же время вполне понятно, почему организации не хотят делать ставку на одну лошадку.

Большинство из нас чувствует себя более защищенными в процессе переговоров, если у нас есть выбор. Зачастую мы верим, что условия конкуренции среди подрядчиков помогут нам заключить более выгодную сделку. Идея отбора поставщиков путем проведения конкурса является основной в закупочной деятельности компаний вот уже более века. Запрос на подачу конкурентных предложений на протяжении долгого времени остается стандартным методом работы для большинства компаний, приобретающих товары в больших объемах или участвующих в крупных проектах.

К этому методу прибегают даже в небольших фирмах, поскольку он имеет существенные преимущества: поощряется принцип справедливой конкуренции, а продавцам приходится быть честными. Между тем, сегодня запрос на подачу конкурентных заявок подвергается серьезной критике. Интересно, что эта критика исходит не от поставщиков, а от отделов закупок компаний, которые, казалось бы, получают наибольшую выгоду от системы конкурентных заявок.

Лучшие специалисты в сфере продаж все чаще критикуют общепринятые представления о системе конкурентных заявок, указывая на скрытые дополнительные затраты, созданные этой системой. Мы все чаще наталкиваемся на доказательства, подтверждающие их тезис: расходы на таких поставщиков намного превышают средства, сэкономленные в результате дополнительной конкуренции.

Прежде всего, речь идет о затратах на проверку квалификации каждого из кандидатов, что составляет довольно внушительную сумму. Более того, приходится выделять деньги и на то, чтобы проинформировать всех поставщиков о потребностях покупателя. Для этой цели обычно необходимо дать поставщикам возможность подробно ознакомиться с деятельностью компании, а также обсудить эти вопросы с ее представителями.

Безусловно, отделы закупок могут создать определенные ограничения в этом плане, к примеру, уже в самом начале высказать все свои требования. Но оба этих варианта оставляют желать много лучшего. Информирование поставщиков обо всех нуждах и требованиях покупателя отнимает много времени и денег. А чем больше вы налагаете на него ограничений, мешающих разобраться в вашей ситуации, там меньше вероятность, что поставщик сможет удовлетворить ваши требования. Вдобавок на все эти встречи и обсуждения продавцам требуется очень много времени. Так, одна крупная сеть универмагов подсчитала, что более половины их затрат на закупки товаров уходило на поставщиков, которые обеспечивали менее 20 % всех поставок. Суммируйте все издержки, и вы получите кругленькую сумму. Хуже того, эти расходы увеличиваются с появлением каждого нового поставщика.

Существует еще один вид издержек, которые несет продавец и которых, кажется, никто не замечает, – это затраченное продавцами время, плюс значительные скрытые издержки, ложащиеся на всю организацию. Работникам технических служб приходится включаться в процесс обработки конкурентных заявок, поданных на конкурс. Их задача – определить, какие товары наиболее подходят для компании, или каковы возможности для изменения товара в соответствии с запросами покупателя. Рабочее время сотрудников отдела маркетинга и руководителей уходит также на анализ ценовых предложений товара и т. д. Как сказал нам один руководитель высшего звена: «Эти „конкурсы красоты” требуют от каждого массы ресурсов, и всем известно, что в конечном итоге придется за это каким-то образом платить».

При крупных продажах затраты на организацию тендера становятся просто пугающими. Например, когда открытое акционерное общество устраивает конкурс между аудиторскими фирмами на проведение у себя аудиторских проверок, конкурирующие кандидаты могут в общей сложности потратить более миллиона долларов на то, чтобы выиграть тендер на выполнение заказа, который вряд ли за все время принесет равноценный доход. В конечном счете, в неэффективном и дорогостоящем процессе торгов никто ничего не выигрывает. Платить за все приходится, в конце концов, покупателю, а искушенные специалисты по закупкам слишком хорошо осведомлены о том, что в мире, который управляется ценностью, дорогостоящий процесс торгов уже не в их интересах.