Kitabı oxu: «Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация»
Печатается с разрешения автора.
Перевод с английского под общей редакцией В. И. Белопольского
© John Raven, 1984
Предисловие
Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности как профессиональной, так и внепрофессиональной деятельности. Тенденции социально-психологических изменений в Великобритании, описываемые известным английским психологом Джоном Равеном, вполне сопоставимы с тенденциями, характерными для нашей страны, они понятны и близки нашим отечественным специалистам. Ряд направлений исследований и идей, намечаемых автором данной книги, уже давно активно и плодотворно разрабатывается в рамках акмеологического направления, ориентированного на междисциплинарный характер исследований, предельно широкую трактовку феномена компетентности, осуществляющую существенно иную, но сопоставимую с равеновской продуктивную разработку сложного структурного строения профессиональной компетентности, включая такие компоненты, как рефлексивный, аутопсихологический, конфликтологический, социально-перцептивный и другие (работы научных школ К. А. Абульхановой, А. А. Бодалева, А. А. Деркача, В. Г. Зазыкина, Е. А. Климова, А. К. Марковой, И. Н. Семенова и др.).
Развиваемые в отечественной психологии идеи единства процесса формирования личности как профессионала и профессионала как личности и активного субъекта жизнедеятельности в целом, возникшие независимо и на иной культурно-исторической почве, тем не менее во многом созвучны взглядам автора книги.
Специфика и оригинальность развиваемой автором модели компетентности связана с признанием определяющего, системообразующего значения ценностно-мотивационной стороны личности. При теснейшей взаимосвязи мотивации и способностей мотивация, по его мнению, важнее. Формирование профессионала – это не только и не столько создание благоприятных внутренних и внешних условий деятельности, сколько воспитание профессионала как личности. Знания, умения и навыки, составляющие рутинную, чисто исполнительскую сторону профессиональной деятельности, успешно формируются и актуализируются, по мнению автора, только при личностном принятии и осознании большого общественного значения соответствующих целей, что определяет формирование высокой ответственности, инициативы, готовности к творчеству.
Вторая особенность модели компетентности отражает относительно новую, отличную от господствующей, психометрическую концепцию, утверждающую гетерогенность (а не гомогенность) ключевых факторов компетентности. Поэтому при интерпретации результатов конкретных исследований и при обработке данных автор ориентируется на интеграцию множества независимых факторов (а не факторных шкал, отражающих ограниченное число переменных). При этом справедливо предполагается, что компоненты компетентности обладают свойством кумулятивности, в частности, могут замещать друг друга.
Высказываемые Дж. Равеном идеи о характере психологических зависимостей созвучны мысли Б. Ф. Ломова о том, что психологические законы – это скорее законы-тенденции, чем однозначные количественные зависимости физического типа. Не случайно в связи с этим большое значение Равен придает не только актуально проявляющимся компонентам компетентности, но и латентным, скрытым, виртуальным, которые могут проявляться (и нередко реально проявляются) в новых ситуациях жизнедеятельности. Не случайно и неоднократное обращение в тексте книги к важным для управленческой практики механизмам социальных ожиданий. Ведь продуктивность воздействия в значительной степени определяется создаваемым им эффектом ожидания, непосредственно регулирующим текущее поведение.
Что касается компетентности, драматизм ситуации, сложившейся в настоящий период развития общества, заключается в том, что в своих ценностных ориентациях люди в принципе стремятся работать в обстановке развития, стремятся к новым знаниям, разнообразию деятельности, к принятию ответственности за себя, к поддержанию коллег, реализации способностей, к проявлению инициативы (круг идей К. Арджириса, Ф. Герцберга, А. X. Маслоу). Но в рутинных и фактически определяющих поведение текущих мотивационных установках многие из них нередко не хотят прислушиваться к мнению окружающих, рефлексировать недостатки, ошибки, не готовы тратить время на развитие более эффективных форм работы, побуждать людей к повышению качества работы, не всегда готовы к творчеству и инновациям. Эта картина весьма близка к той, что фиксируется и в наших отечественных исследованиях профессиональной деятельности государственных служащих разного уровня.
Причем Дж. Равен как бы предупреждает нас, что механизмы рыночной экономики и представительной демократии недостаточны и сами по себе не гарантируют успешного осуществления формирования и реализации компетентности в профессиональной и во внепрофессиональной сферах.
На основе результатов многочисленных эмпирических исследований Дж. Равен приходит к выводу, что для Великобритании назрела потребность в преобразовании системы социального, гражданского и политического образования, во внедрении совершенно новых программ организационного и личностного развития в учебных заведениях и на предприятиях.
Предлагаемая читателю книга Дж. Равена содержит богатый материал конкретных исследований, касающихся особенностей компетентности разных профессиональных групп, развивающих технологий, автор предлагает практические рекомендации по оптимизации управления мотивацией сотрудников, организационным климатом, по развитию творческих установок, инициативы и ответственности. Книга содержит оригинальные разработки методологического и методического характера. Безусловно, она будет полезна российскому читателю.
А. А. Деркач
академик РАО, доктор психологических наук
В. Г. Асеев
доктор психологических наук
Часть I
Чему посвящена данная книга
Глава 1
Введение
Эта книга посвящена тем типам мотивации, в которых нуждается современное общество. В ней рассматриваются способности, установки, роли и диспозиции, которые требуются руководителям, служащим, политикам, социальным работникам и обычным гражданам. Говорится также о политических системах и процедурах подотчетности, необходимых для управления миром, в котором мы живем. Здесь рассказывается о том, как люди представляют себе функционирование общества и их собственную роль в этом обществе. Эта книга – о «британском недуге», т. е. о неадекватных убеждениях, ожиданиях, ценностях и установках и о том, как можно попытаться их изменить.
Поскольку тем аспектам компетентности, которым посвящено это исследование, в прошлом уделялось совершенно недостаточно внимания, здесь предлагается новый подход к пониманию способностей и мотивационных установок и к методам их анализа и оценки.
Приводятся предварительные данные, собранные при помощи описываемых методов, – и эти данные настораживают. Они показывают весьма низкую заинтересованность людей в инновациях, в продуктивности работы и в эффективном управлении. Если эти данные подтвердятся более масштабными исследованиями, то такая ситуация не предвещает ничего хорошего британской экономике. Тем не менее родители, учителя и руководители могут использовать описанные здесь приемы для развития более адекватных представлений, навыков и типов мотивации. А распространение методов обучения и переподготовки кадров (и процедур подотчетности), о которых говорится в данной книге, позволит лучше контролировать происходящие в нашей жизни события.
К работе, представленной и подытоженной здесь, я приступил еще на университетской скамье, когда меня очень занимали две проблемы. Одна из них касалась исследования и оценки житейских навыков (таких, например, как социальная адаптивность); другая – соотношения между качествами, формируемыми образовательной системой, и теми качествами, которые реально необходимы взрослым людям для полноценной продуктивной жизни. В середине 60-х годов мой интерес к этим темам возрос, а понимание их до некоторой степени углубилось благодаря работе над двумя исследовательскими проектами при Государственном факультете социальных исследований в Лондоне (Morton-Williams et al., 1968, 1971). Затем открылась возможность более интенсивно разрабатывать эти проблемы в Институте экономических и социальных исследований в Дублине. Там удалось за короткое время реализовать программу исследования ценностей и установок, а также структур управления, связанных с экономическим и социальным развитием. Дальнейшее, более детальное изучение этих проблем было проведено в Ирландии с помощью фонда Ирландского центра производительности труда. Затем, в конце 70-х годов я смог еще дальше продвинуться в понимании этих предметов в ходе исследований, финансированных Министерством просвещения Шотландии и проведенных под эгидой Шотландского совета по исследованиям в области образования. Последнее исследование, которое рассматривается в этой книге, было предпринято без поддержки каких-либо организаций.
Самый значительный шаг вперед в ходе моей работы был сделан вскоре после того, как я начал свою деятельность в Дублине; тогда же существенно изменилось направление моих исследований. Я решил оценить, какую роль в личном и общественном развитии играют такие психологические качества, как тяга к нововведениям и лидерство. С этой целью я провел множество опросов, для начала расспрашивая людей о том, как они живут и работают. Они начинали (часто с волнением) рассказывать мне о тех или иных трудностях, с которыми они сталкивались. Тогда я спрашивал, что они сами могли бы сделать для решения данных проблем. К моему удивлению, люди обычно отвечали, что от них решение этих проблем не зависит: «Это должно делать правительство». Более того, им даже не приходило в голову, что в их силах попытаться повлиять на правительство. Они не только были убеждены, что такая попытка обречена на неудачу, но и считали, что политики и общественные деятели вообще не должны прислушиваться к мнению таких людей, как они.
Сначала мне показалось, что психологу не следует заниматься проблемами такого рода. Но, смутно ощущая, что эти (и связанные с ними) представления и ожидания всерьез мешают людям действовать продуктивно, я счел себя обязанным исследовать социальные и гражданские представления и установки взрослых людей и детей. В ходе нашей дальнейшей работы неоднократно подтверждалось, что политические представления и установки играют ведущую роль среди детерминант компетентного поведения. Правда, на последней стадии работы мы намеренно отодвинули эти результаты на задний план, так как наша основная цель заключалась в создании предварительной системы средств для оценки слагаемых компетентности, – системы, основанной на развитой нами новой психологической теории компетентности. Но сейчас необходимо, чтобы эта проблема вновь оказалась в центре внимания. Поэтому одна из важнейших задач данной книги – показать, что в любой психологической теории компетентности и в любой осмысленной оценке мотивации или способностей ведущую роль играют политические представления и ожидания, а также личные ценности.
В частности, следует отметить, что одна из причин того, почему сами психологи, как подчеркивал Ротшильд (Rotschild, 1982), оказывались столь некомпетентны в своих попытках повлиять на развитие представлений и средств, необходимых для управления современным обществом, – то, что сами они не желают и не чувствуют себя способными воздействовать на решения правительства.
Глава 2
Краткое изложение содержания книги
В этой главе описана структура книги и кратко изложено ее содержание. Чтобы читателю было легче найти интересующие его детали, мы располагаем материал в обзоре в той же последовательности, что и во всей книге.
Структура книги
В части II (главы 3–6) подытожены результаты нашего исследования в области личных качеств и представлений, необходимых для эффективного функционирования людей на работе и в обществе. Часть III (глава 7) обобщает данные проведенного в Шотландии предварительного исследования, которое посвящено тому, в какой мере люди обладают необходимыми им знаниями, умениями и установками. Результаты показывают, что у людей в настоящее время отсутствуют многие важные представления и ожидания. В части IV (главы 8—12) выделяются факторы, играющие существенную роль в развитии и реализации компетентного поведения. В части V (главы 13–14) изложен новый способ анализа компетентности и указаны средства оценки ее компонентов. В части VI (глава 15) описан новый набор опросников – «Эдинбургские опросники», разработанные для совершенствования работы по организации, управлению и повышению квалификации персонала. Подробный обзор данных, собранных с использованием этих опросников (предварительно кратко описанный в части III), представлен в части VII. Этот материал, по-видимому, особенно заинтересует пользователей «Эдинбургских опросников».
Ниже кратко излагается содержание отдельных частей книги.
Часть II (главы 3–6)
Компетентность в современном обществе
В главе 3 читатель познакомится с некоторыми фактами, побудившими автора не ограничиваться оценкой и исследованием таких личностных качеств, как лидерство и интерес к нововведениям.
Кроме итогов собственной работы автора в этой области, глава 3 содержит обзор литературы по данной теме. Вот некоторые выводы этой главы:
1. Высокая компетентность требуется от служащих и граждан на всех уровнях управления и во всех сферах нашего общества.
2. За последние двадцать пять с лишним лет произошли заметные изменения в природе общества, в организациях, из которых оно состоит, и в задачах, которые выполняют эти организации. Следовательно, тремя важнейшими требованиями, предъявляемыми к эффективной деятельности в современном обществе, являются: (а) новое понимание природы общества, в котором мы живем, и образующих его организаций, а также роли отдельных людей в данных организациях; (Ь) предрасположенность человека к анализу работы этих институтов и своей личной роли в них; и (с) готовность к эффективному выполнению такой роли.
3. Различие, которое часто видят в ролях гражданина и служащего, утратило четкость, так что его ценность в настоящее время сомнительна.
4. Большую значимость приобрела способность к управлению, поскольку организации (в том числе – правительственные системы) выказывают законные и неизбежные притязания на управление более крупными и сложными экономическими, социальными и биофизическими системами.
5. Изменениям в нашем обществе не сопутствовали соответствующие перемены в общественном представлении о компетентности и об установках, которые требуются для эффективного управления. Еще медленнее развиваются адекватные процедуры поощрения роста компетентности и новые критерии отбора людей на ведущие позиции в обществе. В результате продвижение к ведущим позициям в управлении не связывается с необходимыми для этих должностей способностями. Практически не изменились и механизмы подотчетности руководителей.
6. Способность к управлению (как на уровне организации, так и на уровне общества) требует таких качеств, как предрасположенность к оценке и учету социологических факторов, которые существенно влияют на возможности любой организации; стремление высвободить энергию подчиненных, дав им почувствовать их собственную силу и способность достигать своих целей; умение создавать в коллективе климат, для которого характерны делегирование ответственности подчиненным, участие персонала в управлении, преданность делу и энтузиазм.
7. При всем том последний пункт подразумевает, что новое понимание и восприятие, новые приоритеты и виды компетентности необходимы всем членам современного общества, а не только руководителям.
8. Поведение определяется мотивацией гораздо больше, чем способностями. Основная задача психологов, педагогов и руководителей – сосредоточить свои усилия на оценке мотивации. Мотивацию в первую очередь определяют личные ценности, социальные и политические убеждения и мнения, а также представления человека о том, какое место он сам и другие занимают в обществе и в составляющих его организациях. Дальнейший анализ показывает, что психологам нет смысла оценивать способности в отрыве от ценностей, представлений и ожиданий. Таким образом, оценка приоритетов и ценностей должна быть не периферической, а центральной задачей психологического обеспечения педагогической практики, повышения квалификации персонала и управления кадрами.
9. Необходимы новые средства для управления политикой использования человеческих ресурсов как в крупных организациях, которые сейчас в преобладают в нашем обществе, так и в самом обществе.
10. Требуются новые, психологически обоснованные средства контроля ответственности руководителей и других работников за эффективное выполнение порученных им заданий. Ограничиться одномерной оценкой качества работы большинства руководителей (например, по критерию профессиональной пригодности) теперь уже невозможно, учитывая сложность задач, которые ставит перед ними современное общество. Руководители должны нести ответственность за то, насколько хорошо они обеспечивают своей организации достижение разнообразных социальных целей. В повседневной работе они должны отвечать за высокий уровень инициативности, готовности к делу и изобретательности своих подчиненных. Они должны нести ответственность за качество оценки и учета социальных факторов, которые существенно влияют на возможности организации. И руководители, и подчиненные нуждаются в том, чтобы их ценили в соответствии с полезными качествами, развитыми в ходе работы, и с реальными достижениями на своем рабочем месте, а не по таким второстепенным критериям, как научная степень, высокий пост или желание избежать ошибок.
Продемонстрировав в главе 3, что взгляды на действительное и желаемое положение дел заметно влияют на реальную деятельность людей на всех уровнях управления организацией и обществом, в главах 4 и 5 мы переходим к обсуждению тех представлений и организационных принципов, которые нужны как для производственной, так и для общественной жизни.
В главе 4 показана необходимость тщательного анализа понятия «участие». Личное участие сотрудников в работе организации действительно может играть важную роль в повышении квалификации персонала и качества решений. Но только в том случае, если подчиненные не рассматривают это участие как необходимость выполнять за руководителя его работу; если повышение квалификации сотрудников не воспринимается ими как пустая трата времени; если руководители готовы делегировать другим право принимать важные решения, но не пытаются переложить ответственность с себя на коллективные органы; и, наконец, если все участники согласны с тем, что работы много и что любой может подключиться к решению той или иной рабочей задачи, не вытесняя тех, кто уже занят этим.
Рабочее место не изолировано от окружающего мира, и представление о работе как об отдельных производственных заданиях, выполняемых людьми на различных организационных «уровнях», а о продвижении по службе – как о награде за добросовестность и выслугу лет является серьезным препятствием для эффективной работы. Отношение людей ко всем перечисленным проблемам заметно сказывается на производительности их труда.
В главе 4 решаются две основные задачи. Во-первых, приводятся доказательства, что оттого, как работники интерпретируют такие понятия, как участие, ответственность, делегирование полномочий, повышение квалификации персонала, подотчетность и продвижение по службе, зависит их производительность труда и личные возможности. Во-вторых, подчеркивается, что склонность к анализу всех этих понятий и закономерностей функционирования организации, а также стремление применять на деле результаты такого анализа являются важными составляющими компетентности. В разработке новых понятий и новых способов мышления должны участвовать все члены общества. Таким образом, содержание главы показывает, что в современном мире существует неразрывная связь между поведением человека на работе и в обществе.
В главе 5 исследуется организующая роль представлений о равенстве, демократии, бюрократии и природе самого общества, а также мнений о «правильных» принципах административного управления в реализации необходимых современному обществу форм компетентного поведения. Показано, что идеи иерархической подотчетности сейчас уже непригодны и неосуществимы. Масштаб задач, стоящих перед современным обществом, столь велик, что прежде его было бы даже трудно вообразить. Для решения проблем, которые недавно были за пределами человеческого контроля, созданы международные объединения. И сегодня нас волнуют связанные с этим вопросы.
Точно так же потеряла свое значение и вера в рыночную экономику как в способ организованной деятельности. Роль денег сейчас фактически сведена на нет. Раньше при помощи денег создавались цели и согласовывались усилия для их достижения. Теперь при помощи денег лишь организуются усилия для достижения целей, которые формируются в результате политических процессов. Такова сила необходимости: задачи, которые предстоит решать, требуют намного более четкой и продуманной организации.
Важно поддерживать ответственность людей, занятых общественно значимой деятельностью, и для этого нужны иные, чем прежде, средства. Более того, новые механизмы должны прийти на смену представительной демократии, посредством которой в настоящее время обеспечивается ответственность политиков и чиновников за то, какие социальные цели они ставят и как их достигают. Рыночная экономика и представительная демократия подходили обществу, которое дало им жизнь, но они уже не подходят тому обществу, в котором мы живем сейчас.
Суммируя сказанное, заметим, что изменились не только стоящие перед нами задачи. Изменились также требования к видам компетентности, необходимым для решения этих задач, и те роли, которые все мы должны играть в данном процессе. Если мы не создадим более адекватных представлений об обществе, механизмах его функционирования и нашей роли в нем, то мы по-прежнему будем вести себя некомпетентно и неадекватно. Необходима переоценка социально значимых типов поведения. Необходимо развитие новых видов компетентности. Необходима эволюция новых способов мышления. И мы должны поддерживать тех, кто стремится развить новые способы мышления и поведения. Нужно поощрять тех, кто старается изобрести новые методы работы. Понимание того, как работает общество, понимание нашей собственной роли и роли других в нем имеет решающее значение для компетентного поведения.
Таким образом, оказывается, что социальное, гражданское и «политическое» образование – это центральная часть в обучении компетентности. Тогда возникает вопрос: почему мы так неохотно позволяем школам участвовать в политическом и нравственном воспитании? И попытка ответить на этот вопрос еще раз подтверждает важность тезиса о том, что политическое воспитание является решающим условием для эффективного поведения. Мы неохотно позволяем государственным школам заниматься политическим и нравственным воспитанием потому, что боимся, что учителя могут «промыть мозги» нашим детям (следует отметить, что на частные школы это ограничение не распространяется). А происходит это из-за того, что в свое время мы не настояли на том, чтобы система образования предлагала широкий выбор программ с разнообразными целями и ценностями, среди которых родители и ученики найдут подходящие именно для них. Мы попались в ловушку лозунга о равенстве в образовании. Мы сосредоточились не на выгодах разнообразия, а на затратах по обеспечению разнообразия. Следовало бы наглядно показать, что школы разного типа, ориентированные на разные группы населения, могут успешно достигать своих целей. Но мы пренебрегли этой задачей. Мы упустили из виду необходимость тщательно анализировать общественную политику, которая проводится среди населения, состоящего из людей с совершенно различными ценностями, способностями и видами компетентности. И в итоге мы лишили учителей возможности развивать компетентность унаших детей. Таким образом, политическое обучение (в данном случае – педагогов и всех, имеющих отношение к образованию) является ключевым фактором для развития и реализации компетентного поведения. Адекватные политические представления – неотъемлемая часть компетентности.
В главе 6 сведены воедино известные нам данные о природе компетентности. Они получают новую формулировку, которая подготавливает к пониманию идей, развиваемых в книге далее. Глава завершается выводом о том, что в число основных слагаемых компетентности входят:
1. Внутренне мотивированные характеристики, связанные с системой личных ценностей, или «виды компетентности». Сюда относятся такие качества человека, как инициатива, лидерство, непосредственный интерес к механизмам работы организации и общества в целом, а также к размышлениям об их возможном влиянии на него самого. Все эти качества зависят от наличия конкретных, специальных знаний – в противовес устаревшему общему, неспециальному знанию, которое предлагается большинством образовательных программ в настоящее время.
2. Представления и ожидания, связанные с механизмами функционирования общества и ролью человека в обществе. Под этим заголовком рассматриваются представления людей о самих себе и о той роли, которую они сами и их сотрудники играют в деятельности организации, представления о том, как работает организация и какой социальный климат способствует инновациям, формированию ответственности и развитию, а также восприятие ими тех установок, в рамках которых даются указания о направлениях и формах их деятельности.
3. Понимание терминов, описывающих отношения внутри организаций. В число таких терминов входят «руководство», «принятие решений», «демократия», «равенство», «ответственность», «подотчетность» и «делегирование ответственности».
Часть III (глава 7)
Предварительное исследование с использованием «Эдинбургских опросников»
В части III (глава 7) кратко изложены результаты исследования, проведенного с использованием «Эдинбургских опросников», в котором участвовали 300 служащих из 20 организаций Шотландии.
«Эдинбургские опросники» разработаны для сбора информации, необходимой при расширении организации, для повышения квалификации сотрудников и помощи в кадровой политике. Участникам опроса предлагалось сообщить, какой они хотели бы видеть обстановку вокруг своего рабочего места, какие виды работы предпочитают выполнять и какие способы вознаграждения считают для себя подходящими. Респондентов также просили отметить, насколько они удовлетворены в настоящее время по всем этим пунктам. И в заключение спрашивали, каковы, на их взгляд, были бы последствия, если бы они занялись тем делом, которое сами считают важным.
Результаты показывают, что люди чрезвычайно озабочены размером заработной платы и стабильностью работы. Поскольку недостаток предприимчивости имеет прямую причинную связь с неуверенностью, эти результаты указывают на то, что для достижения более высокого уровня инноваций следует обеспечить людям большую уверенность в стабильности их работы. Они указывают также на необходимость создания такого социального климата, в котором поддерживались бы инновации и прогресс: в настоящий момент люди мало заинтересованы в изобретениях, в поиске лучших методов работы и способов анализа ситуаций, во влиянии на принятие решений и в достижении высоких стандартов. Вместе с тем выявлена значительная неудовлетворенность объемом обязательной работы с документацией. Возможно, она связана с неудовлетворенностью уровнями делегирования ответственности. Все эти факты могут означать негативное отношение к присущей нашему государству тенденции тратить на гарантии отсутствия ошибок больше денег, чем стоила бы допущенная в действительности ошибка.
Что касается атмосферы внутри организации, то только небольшая часть – менее трети опрошенных – считает важным, чтобы их коллеги не тратили времени на пустяки, поддерживали новые идеи и предложения, повышали производительность труда, а также приобретали в ходе работы необходимые познания и не стояли на месте в своем развитии. Такая незаинтересованность в коллегах, ставящих на первое место производительность, новаторство и делегирование ответственности, вызывает особое беспокойство в свете продемонстрированной Литвином и Стрингером (Litwin, Stringer, 1968) тесной связи между поддержкой инноваций, делегированием ответственности и ориентацией на высокие стандарты, с одной стороны, и эффективными нововведениями и развитием – с другой. И действительно, реальным вкладом своих коллег в области поддержки инноваций и повышения производительности труда удовлетворены менее половины респондентов. Немногих устраивает также качество управления организацией, возможности проявить свои таланты и знания в работе, принимая ответственные решения. Таким образом, результаты исследования наводят на мысль, что организационный климат изученных нами структур весьма далек от совершенства.
Впрочем, можно отметить значительный запас энергии и доброй воли, который организациям пока не удается пустить в дело. Люди хотят выполнять больше работы – причем такой, которая предъявляет к ним больше требований. Они стремятся приобретать новые навыки. Они хотят ориентироваться на высококачественную работу. Они хотят чувствовать себя членами команды, вносящими свой вклад в достижение действительно важных целей.
С другой стороны, несмотря на то, что многие (около 60 %) хотят занять ответственные руководящие посты (или по крайней мере расширить свои полномочия), они, как правило, не намерены прикладывать усилия к тому, чтобы понять, что кроется за высказываемыми вслух мнениями своих сотрудников (что нередко создает производственные проблемы); не собираются задумываться о способностях подчиненных и коллег и о том, как развить или использовать эти способности; не стремятся анализировать препятствия, стоящие на пути успешной работы организации, и делать необходимые шаги для устранения этих препятствий; не желают побуждать других людей к контролю за качеством работы и внесению необходимых поправок; не желают тратить время на развитие более эффективных методов работы и способов ее анализа; не хотят изучать реакции других людей на свое поведение; они не желают быть творческими и изобретательными, полагаться на свои суждения больше, чем на факты, и брать на себя ответственность за результаты работы. Всего около 15 % респондентов сочли важным что-либо из перечисленного. Более того, совсем немногие изъявили желание создать в подчиненном им коллективе хотя бы атмосферу, способствующую инновациям и энтузиазму. И при этом они даже не считали себя способными к исполнению какой-либо из перечисленных задач. А ведь трудно даже представить, каким образом деятельность руководителя может быть эффективной, если он не хочет делать и не делает подобных вещей! Клемп, Мангер и Спенсер (Klemp, Munger, Spencer, 1977) показали, что именно предрасположенность к этим действиям и отличает эффективное руководство от неэффективного. Неудивительно, что в выдвижении на высокую руководящую должность не просматривается никакой связи со способностью работать в этой должности.
Располагая этими результатами, нетрудно предположить, что настало время пересмотреть содержание таких понятий, как руководство и управление. Представляется также необходимым обеспечить такую политику отбора, расстановки и повышения квалификации кадров, при которой руководящие посты будут занимать только люди заинтересованные и способные делать многое из упомянутого в предыдущем абзаце.
Вернемся к ответам на вопросы о том, каких действий респонденты ожидают от своих коллег.
Многие из них предположили, что реакция коллег на их попытку включиться в решение уже поставленной задачи будет отрицательной. По мнению респондентов, начальство сочтет это желанием выслужиться, а коллеги будут копать под них и стараться свести все их усилия на нет. При этом опрошенные отмечают, что им самим не хватает решительности и уверенности в своих силах, чтобы взяться за дело. Повторим еще раз, что такие результаты указывают на насущную потребность во внедрении программ организационного и личностного развития. Кроме того, они предвещают Великобритании весьма мрачные экономические перспективы.
Но несмотря на общую пессимистичность этих данных, один из важнейших результатов заключается в том, что удовлетворенность респондентов своим окружением на рабочем месте, самой работой и ожидаемыми реакциями коллег варьирует в достаточно широких пределах. Поэтому и необходимы индивидуализированные программы расстановки и повышения квалификации персонала. Такие программы обеспечили бы людям продвижение по службе и дали бы им возможность заняться тем, что они считают для себя важным. Благодаря этому различные организации и общество в целом получат более удовлетворенных и успешных работников, а также возможность развивать и использовать для всеобщего блага их таланты.
Если соотнести результаты исследования с литературой по этому вопросу, то станет ясно, что большинство людей хочет работать в окружении, ориентированном на развитие и позволяющем приобретать новые знания, разнообразить деятельность, отвечать за себя и пользоваться поддержкой коллег. Они стремятся применять на практике свои способности и не хотят рутины. Данных, свидетельствующих о желании вовсе избежать работы, мало. Таким образом, наши результаты подкрепляют идеи Арги-риса, Герцберга и Маслоу (Argyris, Herzberg, Maslow). Люди заинтересованы в том, чтобы развиваться и приносить пользу, чтобы их таланты получали признание и вознаграждение. Между тем устройство многих организаций не позволяет выявлять таланты и поддерживать развитие, рост и нововведения.
С другой стороны, мы добились уточнения этих достаточно общих идей. Обнаружилось, что существуют значительные различия в том, какие способности люди хотят развивать, какое отношение коллег для них благоприятно, и даже различия в более «материальных» моментах – например, в гигиенических требованиях к рабочему месту. Разрыв между стремлениями и возможностью их осуществить приводит к выраженной фрустрации и потере мотивации у персонала. Чтобы его преодолеть, необходима более дифференцированная и специализированная программа развития организаций, кадровой политики и индивидуальной поддержки.
Часть IV (главы 8-12) Формирование компетентности
Определив наиболее важные компоненты эффективного поведения и продемонстрировав прискорбный недостаток этих качеств у шотландских респондентов, в части IV (главы 8—12) мы перейдем к обсуждению того, какими путями можно обеспечить более ясное понимание подлинных ценностей, а также развитие и практическое применение выявленных компонентов компетентности.
В главе 10 показано, что одно из ключевых понятий в этой области – развивающая среда. Развивающая среда не ставит произвольных ограничений на пути к воплощению намерений; наоборот, она создает условия для выявления и развития талантов. Человека не стесняют жесткими рамками правил и унизительных предписаний. Напротив, его поощряют проявлять себя с самой лучшей стороны и оказывают поддержку, если ему случится потерять ориентиры. Его побуждают участвовать в принятии решений – отчасти потому, что это повышает качество решений и обеспечивает распределение ответственности; но также и потому, что это дает заинтересованным людям возможность достичь более высокого уровня компетентности и приобрести необходимые для специалиста знания. В развивающей среде руководители стараются делиться с подчиненными своими знаниями, мнениями, мыслями, ценностями, планами, самонаблюдениями, надеждами и опасениями, опытом разочарований и достижений. Таким образом они поощряют своих коллег следовать их примеру.
Как мы уже видели, одна из важнейших задач состоит в том, чтобы обеспечить сотрудникам правильное понимание работы организации. В сферу этого понимания входит анализ роли руководителя; осмысление таких понятий, как личное участие и демократия; а также представление о том, что каждый член общества несет ответственность за происходящие социальные процессы и должен искать способы влияния на них. Новые убеждения, представления и дефиниции, необходимые в этой области, до сих пор еще не имеют четких формулировок, но есть надежда, что эта книга внесет свой вклад в их разработку. Итак, для развития и реализации компетентного поведения в современном обществе чрезвычайно важно предоставить людям возможности пересмотра и совершенствования своих представлений по перечисленным выше проблемам. Один из реальных путей развития новых понятий и способов мышления – самоанализ в рамках всего общества и отдельных организаций на основе обсуждения последствий такого развития. Надеемся, что «Эдинбургские опросники» окажутся полезными в этом отношении: ведь с их помощью как раз и собраны данные, побудившие нас к размышлениям, которые легли в основу этой книги.
Вслед за описанием развивающей среды в том виде, в каком она представлена дома, в школе, в университете и на рабочем месте, в главе 10 анализируются причины, по которым подобная среда – не такое уж частое явление. Отчасти это объясняется тем, что многие родители, учителя и руководители не ценят те качества, которые могли бы развиться у детей или подчиненных в подобной среде. Другая же причина, по которой люди, имеющие отношение к управлению, не могут создать развивающую среду, состоит в том, что им самим недостает тех организационных способностей, которые потребуются, если их дети или подчиненные станут независимыми, предприимчивыми, уверенными в себе и способными людьми. Таким образом, снова подчеркивается, насколько важно содействовать развитию новых представлений о компетентности руководителя. Но самое серьезное препятствие на пути к более широкому распространению развивающей среды связано с отсутствием инструментов для измерения заинтересованности в развитии, для наблюдения за поведением людей в развивающей среде, для создания программ индивидуального поэтапного развития и поощрения за участие в них и для того, чтобы вдохновить руководителей на использование талантов своих подчиненных. Особенно беспокоит то обстоятельство, что в учебных заведениях развивающая среда, заинтересованность в нововведениях и компетентное руководство встречаются реже, чем где бы то ни было. В результате школы и университеты оказываются наименее плодородной почвой для роста тех качеств, в которых так остро нуждается наше общество. Действительно, учебные заведения в большинстве своем тормозят их рост и расхолаживают именно тех людей, которые в противном случае почти наверняка взяли бы на себя решение этих насущных задач.
Чтобы дать руководителям общую концептуальную схему, которой они могли бы пользоваться при подготовке и создании развивающего климата в организации, в главе 11 мы приводим перечень основных условий, помогающих высвободить энергию и энтузиазм сотрудников и обеспечить им профессиональный рост. Далее, в главе 12, обсуждаются вопросы управления мотивацией.
Часть V (главы 13 и 14)
Новая концепция анализа и оценки компетентности
Сделав общий обзор по проблеме природы и развития компетентности и приведя целый ряд новых соображений, не представленных в имеющихся публикациях по этой теме, мы переходим в главах 13 и 14 сначала к более подробному изложению намеченных в части 2 представлений о природе компетентности, а затем к детальному анализу некоторых компонентов компетентности.
Так, детально анализируется один из компонентов эффективного поведения – инициатива. Отмечается, во-первых, что было бы нелепо называть «инициативой» действия, которые человек исполняет по чужой просьбе или приказанию. Инициатива, по определению, является внутренне мотивированной. А мотивацию нельзя изучать и оценивать в отрыве от «способностей».
Во-вторых, отмечается чрезвычайная важность ценностного компонента. Никто не станет тратить силы на проявление инициативы, если цель, ради которой он работает, не представляет для него большой ценности. Ценностный компонент включает в себя: склонность анализировать и полностью прояснять смутно сознаваемые мимолетные ощущения, свидетельствующие о наличии проблемы или о зарождении творческой идеи; желание браться за работу по собственной инициативе и следить за ее результатами, чтобы повысить качество труда; способность справляться с тревогой, возникающей, когда человек предпринимает нечто в новой для него сфере, и способность заручаться поддержкой других людей для достижения цели.
В-третьих, отмечается, что для эффективного достижения цели необходимо проявить как можно больше этих качеств, относительно независимых друг от друга. Иными словами, важные человеческие качества – такие, как инициатива, – состоят из ряда гетерогенных, разнородных факторов и предполагают сложное взаимодействие между когнитивным, аффективным и волевым компонентами деятельности. Было бы ошибкой полагать, что эти компоненты можно оценить без учета их взаимосвязанности.
Из сказанного следует, что для измерения качеств такого рода необходимо применять особые измерительные методики, отличающиеся максимально возможной внутренней гетерогенностью, а не внутренне согласованные, как утверждало в прошлом большинство психометристов. Несмотря на этот конфликт с традициями, представление о максимальной внутренней гетерогенности измерительной методики можно «узаконить», проведя аналогию с коэффициентами множественной регрессии. Они вычисляются суммированием значений максимально независимых переменных. Ведь никто не станет утверждать, будто такие коэффициенты не имеют смысла только потому, что переменные независимы друг от друга!
Необходимо подчеркнуть, что развиваемая здесь модель поведения, мотивации и способностей резко отличается от преобладавшей в прошлом психометрической концепции. Наша модель предполагает, что важнее всего оценить мотивацию, а не способность; что важные человеческие качества состоят из гетерогенных, а не гомогенных факторов; что поведение можно лучше понять и предсказать на основе нескольких наиболее важных интегральных характеристик, извлеченных из большого числа переменных, значимых именно в данных конкретных условиях, а не по результатам факторных шкал, полученных от небольшого числа переменных. Далее, эта модель предполагает, что при любой попытке описать поведение следует учитывать ценности как интегральный компонент поведения человека, не отделяя ценностный фактор от оценки способностей. Мы утверждаем, что необходимо использовать двухэтапную оценочную процедуру, первой стадией которой является измерение ценностей личности. И только затем можно оценивать, сколько относительно независимых компонентов компетентности проявляет человек спонтанно, преследуя значимые для него цели. Модель предполагает, что оценка «способностей» вне контекста индивидуальных ценностей практически бессмысленна; и что эти независимые компоненты компетентности обладают кумулятивным эффектом и могут замещать друг друга.
Привлекает внимание также тот факт, что изучаемые ценности являются предпочитаемыми стилями поведения (например, аффилиативное поведение, силовое поведение или поведение достижения), а не предпочитаемыми объектами (как, например, церкви или картины). Это опять-таки резко противоречит традиционному измерению социальных установок (аттитюдов). В прошлом исследователи предпочитали измерять установки скорее по отношению к объектам, чем к определенным стилям поведения. Таким образом, наш подход более близок к работе Дэвида Мак-Клеланда и Мартина Фишбейна (McClelland, Fishbein), чем к трудам большинства традиционных исследователей установки.
Дальнейший анализ показывает, что развиваемая модель компетентности и поведения даже более радикальна, чем представлялось до сих пор. Выясняется, что если мы хотим понять, описать и предсказать поведение человека, то нам потребуется список его главных ценностей, видов компетентности, представлений и ожиданий, а также доминирующих в его окружении ограничений и особенностей общественной структуры. Это не параметрическая, факторная или ньютоновская модель (наподобие уравнений, описывающих законы движения). Это категориальная, атомистская или дальтоновская модель, которая обычно применяется в химических уравнениях. В прошлом большинство психологов стремилось работать в ньютоновской парадигме. Для них поведение должно описываться и «объясняться» посредством математической функции, где переменными являются баллы, полученные при ответах на несколько личностных и средовых опросников (например, касающихся экстраверсии или «демократической культуры»). Примером этой парадигмы служит ньютоновский закон движения: s = ut + ½ft².
Мы же утверждаем, что более уместно попытаться описать преобладающие характеристики людей и ситуаций – как правило, весьма специфические. Здесь важно определить, какие элементы наличествуют и в каких отношениях между собой они находятся. Такими «элементами» являются: главные ценности; виды компетентности, спонтанно проявляющиеся в стремлении к значимым целям; восприятие общественной структуры, в которой человек живет и работает; ожидаемые им реакции других людей на его поведение. Мы должны стремиться к тому, чтобы следовать логике, представленной в химических уравнениях типа: «Окись меди в среде, содержащей медь и соляную кислоту, после реакции дает хлорид меди и воду: СuО + Сu + 2НСl = 2СuСl + + Н20».
Ссылка на химию не случайна. Важно не только регистрировать то, как человек воспринимает свое окружение и как он определяет для себя ключевые понятия; принципиально важными детерминантами его поведения являются также общественная структура, в которой он живет и работает, и общие с другими людьми ценности, ожидания и способы восприятия. Но эти элементы следует комбинировать с личностными характеристиками не так, как предполагает классическая формула К. Левина (В = f (P,E)), a по аналогии с химическим уравнением. Причина в том, что изменения в среде не обязательно ведут к равномерному росту или спаду проявлений того или иного типа поведения. Напротив, как правило, происходит полная трансформация индивида и его поведения, – точно так же, как это происходит в химии.
Хотя эти замечания покажутся радикальными тем психологам, которые не знакомы досконально с теорией Келли, соблюдение их чрезвычайно важно для адекватности развитых нами оценочных процедур. Нам приходится доказывать свою правоту психологам, которые еще не поставили под сомнение общепринятые положения и догмы психометрии. Разработанная нами теория указывает на необходимость сбора большого количества самых разнообразных данных как об индивидууме, так и об окружающей его среде. Большинство психологов хотят, чтобы мы упростили ее, применив такие традиционные, редуцирующие исходные данные технологии, как факторный анализ. Действительно, наша процедура создает информационную перегрузку. Однако преодолеть эту трудность может вовсе не возврат к традиционной модели, а использование новейшей информационной технологии, которая дает возможность легко оперировать большим количеством данных, разбитых на категории. И таким образом можно выбрать из общего набора данных те специфические показатели, которые характеризуют индивидуальные ценности и виды компетентности человека, и по этим показателям выстроить индивидуальную схему его реакций.
Правда, наши данные были собраны не с помощью компьютера, а вручную. Поэтому при интерпретации данных пришлось бороться с искушением прибегнуть к традиционной технике факторного анализа для редукции данных; но нас больше интересовала сама структура данных и их смысл – как в отношении индивидуальных ценностей и видов компетентности, так и в отношении общих для всей выборки ожиданий и убеждений. Мы использовали скорее статистику, чем факторный анализ. И все же по приведенным выше причинам нашу работу критикуют за отказ от традиционных техник и не желают прилагать усилия к самостоятельному сбору и анализу данных по нашему методу.
Несмотря на то, что представленные выше модель компетентности и технология ее оценки радикально отличаются от тех, которые приняты в господствующей ныне факторной школе психологии, измерения, основанные на сформулированных нами принципах (постепенно прояснявшихся в ходе нашей работы), уже встречались в ряде предыдущих исследований. С помощью этих методов можно оценить эффективность образовательных программ и точно определить дефекты этих программ, ответить на вопрос, почему различные группы людей не могут достичь своих целей, а также определить, каковы главные препятствия на пути экономического и социального развития. Результаты этих исследований изложены в главе 13.
Части VI и VII (главы 15–19)
«Эдинбургские опросники» и результаты предварительного исследования
В главе 15 детально описаны «Эдинбургские опросники», которые были созданы для сбора информации в целях развития организаций, помощи в кадровой политике и повышения квалификации работников. Результаты предварительного опроса (уже подытоженные в главе 7), полученные с помощью пробных
версий этих опросников, представлены в части VII (главы 16–19). Необходимо подчеркнуть, что эта книга была задумана не как очередной отчет, который будет годами пылиться на полке. Она задумана как объемное руководство, позволяющее на практике применять разработанную нами систему понятий и средств. Прогрессу общества будет способствовать не накопление академических знаний в университетах, но вооружение его деятелей, граждан, учителей, служащих, менеджеров, администраторов и политиков необходимыми для эффективной работы концепциями и методиками.
Часть II
Компетентность в современном обществе
Глава 3
Потребность современного общества в компетентностях высокого уровня
Цель описанного в этой книге исследования – найти оптимальные способы анализа и оценки мотивации. Соответствующая мотивация побуждает людей проявлять такие виды компетентности, как инициатива, лидерство и эффективная работа в сотрудничестве с другими.
Но каковы свидетельства того, что эти качества действительно важны в современном обществе и особенно в профессиональной деятельности?
Ряд исследований (АпСО 1973; Little 1983; Gray etal., 1983; Hunt, Small, 1983) показывает, что работодатели, нанимая служащих, заинтересованы в наличии у них таких черт, как гибкость, энтузиазм, честность, настойчивость, уверенность и способность уживаться с коллегами.
Может быть, эти работодатели просто пытались произвести благоприятное впечатление на исследователей? Или они искренне выразили свое мнение?
Мы сделали несколько попыток оценить качества, востребованные на рабочем месте. В одном из ранних исследований (Morton-Williams et al., 1968) мы анализировали те вакансии, которые занимают молодые люди – выпускники школ. Мы спрашивали выпускников, что им нравится в работе, а взрослых (большая часть которых являлась работодателями) – какие качества, по их мнению, должна формировать в учащихся образовательная система.
На вопрос, какие качества необходимы для выполнения предлагаемой молодым людям работы, мы получили следующий список ответов (Raven, 1977): способность работать самостоятельно без постоянного руководства; способность брать на себя ответственность по собственной инициативе; способность проявлять инициативу, не спрашивая других, следует ли это делать; готовность замечать проблемы и искать пути их решения; умение анализировать новые ситуации и применять уже имеющиеся знания для такого анализа; способность уживаться с другими; способность осваивать какие-либо знания по собственной инициативе (т. е. учитывая свой опыт и обратную связь с окружающими); и умение принимать решения на основе здравых суждений – т. е. не располагая всем необходимым материалом и не имея возможности обработать информацию математически. Бывшие ученики, у которых мы брали интервью, работали на местах, где им приходилось включаться в ситуации общения, прогнозирования, руководства, координирования действий с коллегами; проявлять изобретательность и настойчивость; пытаться понять людей и социальные ситуации, ориентироваться в групповых процессах.
Мы также спрашивали этих бывших учеников (которые, кстати говоря, окончили школу пять лет назад), что им нравится в их работе. Они сказали: ответственность и то, что с ними обращаются как со взрослыми и компетентными людьми, а не как с безответственными и некомпетентными детьми. Им нравилось, что у них есть возможность проявить себя с лучшей стороны и взять на себя инициативу и что именно это ценится на работе – по контрасту с ситуацией, которая преобладала в школе. Им нравилось, что их поощряют принимать самостоятельные решения и что их мнение имеет вес. В отличие от надоевшей школьной рутины им хотелось самим находить решение в разных сложных ситуациях. Им больше нравилось применять на практике конструктивные виды компетентности, чем постоянно работать над заданиями, которые казались им слишком трудными и неинтересными и, с их точки зрения, не приносили пользы ни им самим, ни кому-либо другому.
Короче говоря, они открыли для себя возможность проявлять перечисленные выше виды компетентности высокого уровня. Оказалось, что работа вовсе не то скучное, угнетающее и бессмысленное занятие, каким ее считают многие преподаватели школ и высших учебных заведений. Правда, изображенную здесь картину следует дополнить одной оговоркой: несмотря на общий оптимистический результат, примерно четверть выпускников школ, работавших на фабриках, не были удовлетворены своей работой. Поэтому подчеркнем еще раз: необходимо вооружить молодых людей практическими навыками (умением планировать, уверенностью в себе, инициативностью, способностью учиться по собственному почину и способностью разбираться в устройстве и функционировании социальных структур). Эти навыки понадобятся и при перемене работы, и при попытке сделать свое окружение на рабочем месте менее похожим на школу.
Наши результаты подтверждаются многими другими исследованиями.
Фланаган и Берне (Flanagan, Burns, 1955), опросив 50 бригадиров, собрали 2500 описаний поведения рабочих-станочников, в которых резко противопоставлялись продуктивный и непродуктивный типы поведения. Описания были сгруппированы в 33 категории, позднее сокращенные до 16 производственных требований, в которых четко проводилось различие хорошего качества работы и плохого. В число этих требований входили следующие: надежность, точность в отчетах, способность откликаться на нужды производственного участка без специальных на то указаний, умение сотрудничать с другими, инициативность и ответственность.
Сайке (Sykes, 1969) провел чрезвычайно интересное исследование группы строительных чернорабочих. Эта группа считается в нашем обществе одной из наименее квалифицированных. Сайке обнаружил, что чернорабочим довольно часто приходится самостоятельно определять фронт работ, а также не брать в расчет неправильные указания прорабов, которые не знают, что происходит на стройке. Выяснилось, что в число важных для чернорабочего видов компетентности входят: умение понять общий план работ, определить в нем свое место, не получая детальных указаний; способность работать в сотрудничестве с другими. И вдобавок к этому – способность осознать, что начальник ошибается, успокоить его, усыпить его бдительность и выполнить работу по-своему за его спиной. А для этого необходимы ответственность и инициативность.
Заслуживает внимания также исследование Ван Бейнума (Van Beinum, 1965) водителей автобусов. Оказалось, что низкое качество обслуживания пассажиров объясняется тем, что начальники не способны прислушаться к жалобам водителей и отнестись к ним с полной ответственностью. От начальников требуется способность принимать ответственные решения, когда необходимо нарушить правила ради нужд конкретной ситуации; способность войти в положение подчиненного и понять, что именно облегчает или усложняет ему работу; способность воспринимать работу автобусной компании в контексте всего общества. Исследование показало также, что руководители автобусных компаний стремятся (тщетно!) целиком брать на себя функцию принятия решений: они считают, что другие не смогут принять правильные решения, и в результате сами лишают себя огромного количества полезной информации.
То, что умение принимать решение важно для эффективного выполнения руководящей роли, вполне очевидно. Но поразительно то, что многие начальники просто не способны использовать имеющуюся у них информацию, выносить адекватные решения, направлять энергию подчиненных на достижение общих целей, устранять организационные и психологические препятствия.
В нашей собственной работе было показано, что на всех уровнях любой организации требуются такие качества, как ответственность, инициативность и лидерство.
Вслед за этим кратким введением можно перейти к обзору исследований в области видов компетентности и мотивационных диспозиций, необходимых на рабочем месте. Впрочем, мы не ограничимся лишь видами компетентности, востребованными на рабочем месте: деятельность людей имеет общественное значение, и кто, как не они сами, должен думать о том, как функционирует наше общество и как повлиять на происходящие в нем процессы?
Мы начнем наш обзор с нескольких исследований, посвященных руководящим должностям, а затем перейдем к видам компетентности, которые требуются специалистам. Далее обратимся к анализу видов компетентности, необходимых для продуктивной жизни в нерабочее время.
Лидеры и руководители
Жак в своей работе (Jaques, 1976) анализирует качества, необходимые для представительного руководства (при котором начальник подотчетен своим подчиненным) и управленческого руководства (при котором подчиненные подотчетны начальникам).
Во-первых, Жак отмечает, что ошибочно считать единственной основой управленческих иерархий чисто экономическое взаимодействие. Управленческие иерархии основаны на социальном взаимодействии:
«Руководитель не просто заявляет: «Делайте это, вам за это платят!» Нет, он говорит следующее: «Я хочу, чтобы эта работа была выполнена, и поручаю ее вам; моя задача – оценивать результат работы и вашу компетентность; если вы работаете хорошо, я вознагражу вас в пределах предоставленных мне ресурсов и прослежу за вашим продвижением по службе. Я надеюсь, что мое обращение с вами будет справедливым. Если вам покажется, что я несправедлив, вы можете обжаловать любое касающееся вас решение и попросить вышестоящих руководителей о его пересмотре. Никто не безгрешен, но я ожидаю, что вы проявите себя с лучшей стороны, а я проявлю себя с лучшей стороны по отношению к вам. Если у вас есть предложения, сообщите их мне. Вы обязаны придерживаться правил, которые связывают нас обоих, но внутри установленных границ вы свободны проявлять свою изобретательность, не опасаясь излишнего вмешательства с моей стороны»».
Далее исследователь указывает:
«Обязанности руководителя включают ряд важных аспектов. Руководитель должен распределять задачи и ответственность за них ясным для подчиненных образом. Он должен ввести систему понятий, которая определит контекст директив и ограничений, и прояснить для подчиненного связь его задачи с более общими целями организации. Иногда имеет смысл устанавливать такую систему правил на общих собраниях; руководителю нужно уметь проводить подобные собрания. Они не проходят в форме заседания комитета, а руководитель не должен играть роль их «председателя». Это консультации, предоставляющие возможность дать указания и выслушать мнения, отзывы и предложения подчиненных, основанные на их практическом опыте. Но решение в конечном счете остается за руководителем. Акт руководства предполагает готовность руководителя выставить себя самого и собственную компетентность для публичного обсуждения, добиться того, чтобы его мнение было услышано, и принять во внимание то, что скажут ему подчиненные. Руководитель не должен слагать с себя полномочия, растворяться в группе и превращаться в соучастника так называемого коллективного решения…»
«Он должен продемонстрировать, что его решение является по меньшей мере одной из разумных возможностей и что он позаботился о том, чтобы это решение принесло положительные результаты. Он должен внушить подчиненным уверенность в том, что полностью отвечает за свои действия… Он должен показать, что готов полагаться на собственные суждения, принимать решения, тщательно проверять и оценивать свои суждения в свете нового опыта и корректировать курс, когда требуются перемены…»
«Далее. Непосредственный начальник должен не только давать задания, но и определять, в какой степени достигается равновесие между производительностью труда, качеством работы и заработной платой. Доверие к нему как к лидеру зависит от его умения распределять задания в соответствии со способностями подчиненных. В этом основа его взаимоотношений с каждым из подчиненных, из этих взаимоотношений и складывается работа руководителя в целом. Умение руководителя использовать каждого подчиненного в полную силу и согласовать время, отведенное на каждую задачу, с производительностью труда подчиненных – верный признак здравого руководства».
«Руководитель должен не только обеспечить уровень работы, требующий от каждого подчиненного полного раскрытия способностей, но и оценить, действительно ли подчиненный старается проявить себя с лучшей стороны».
Важно отметить, что в своем анализе Жак не только привлек внимание к нужным каждому руководителю компетентностям, но и подчеркнул, насколько важно выработать взаимопонимание между руководителем и подчиненными относительно методов и целей работы. В настоящее время такое взаимопонимание встречается поразительно редко. Мы вернемся к этому вопросу в главе 4.
Ценность работы Жака еще и в том, что она показывает, насколько важна способность к концептуализации. Жак утверждает, что обнаруженные у подростков плато «когнитивного развития» объясняются погрешностью в измерениях. По его мнению, правильно проведенные измерения должны обнаружить, что способность к концептуализации, т. е. способность выражать системы отношений посредством мысленных образов и стремление постоянно упорядочивать символы, соответствующие системам знаний и отношений, развивается в течение всей жизни при условии, что испытуемые находятся в подходящей среде. Выводы Жака подкрепляются трудами Уинтера (Winter, 1979), Клемпа, Мангера и Спенсера (Klemp, Munger, Spencer, 1977), Осера и Эмери (Oeser, Emery, 1958), ряда исследователей, изучавших проблему нововведений в сельском хозяйстве (см. итоговый обзор в отчете: Raven, Molloy, 1969) и работой Кона и Скулера (Kohn, Schooler, 1978). Последние в ходе лонгитюдного исследования показали, что включение в какую-либо активность и выход из нее зависят от интеллектуальной гибкости, а на уровень этой гибкости заметно влияет сложность выполняемой работы. Как будет показано далее, мы определяем необходимую компетентность как мотивационную диспозицию и считаем, что оценка «когнитивных способностей» вне связи с целью, которую преследует индивид, бессмысленна (Raven, 1980).
Макклелланд и Бенхэм (McClelland, Burnham, 1976) провели исследование среди руководителей в промышленной и военной областях. Те руководители, которые проявили себя наилучшим образом, чаще, чем их менее успешные коллеги, способны были отыскать скрытый за словами людей смысл (чтобы понять, что осталось невыраженным) и умели убеждать людей в том, что они способны и готовы решать свои проблемы самостоятельно. Исследования, проведенные среди представителей различных профессий (в том числе медиков, юристов и работников сферы социальных услуг) показали, что способность к сопереживанию имеет большое значение для тех, кто по долгу службы занимается проблемами других людей.
Клемп, Мангер и Спенсер (Klemp, Munger, Spencer, 1977) исследовали виды компетентности, которые нужны при управлении военно-морскими силами. Они различают исходные моти-вационные диспозиции, необходимые всемукомандному составу ВМС и включающие установки на достижение и на социальное влияние, и виды компетентности, необходимые для наиболее эффективного руководства и управления. В последнюю категорию вошли следующие виды компетентности: предрасположенность к концептуализации (ср. с работой Жака), способность делегировать ответственность (в частности, создавать четкие схемы ответственности подчиненных), способность помогать подчиненным в развитии их компетентности (в частности, поддерживать их желание делиться друг с другом мыслями и чувствами, которые обычно держат при себе, подавать им личный пример компетентного поведения; создавать развивающие рабочие ситуации и поощрять самосовершенствование подчиненных), способность оказывать влияние (убеждая в своей правоте, находя единомышленников и давая другим возможность почувствовать себя сильными), умение наблюдать за результатами деятельности, использовать обратную связь, оптимизировать использование ресурсов (анализируя сильные стороны других людей, подбирая подчиненным подходящие рабочие задания и открывая новые ресурсы), способность планировать и организовывать (что включает способность предвидеть препятствия, упорядочивать задачи, разрешать конфликты и формировать команды). Уинтер (Winter, 1979) разрабатывал и оценивал программы обучения и подготовки руководителей, направленные на развитие именно таких компетентностей и мотивационных установок высокого уровня.
Равен (Raven, 1984) и Равен, Джонстон, Варли (Raven, Johnstone, Varley, 1984) проанализировали те способности директоров школ, которые делали их руководство эффективным. В число ключевых видов компетентности вошли такие способности, как: создавать климат, благоприятствующий нововведениям в школе; доходчиво объяснять коллективу, какие цели стоят перед школой и как их достичь; высвобождать энергию, энтузиазм и инициативу своих подчиненных и анализировать и блокировать внешние социальные влияния, мешающие школе в достижении ее целей.
Клемп, Хафф и Джентайл (Klemp, Huff, Gentile, 1980) исследовали деятельность руководства колледжей при переходе на новые программы. Они обнаружили, что руководители, добившиеся наибольших успехов, яснее и четче, чем другие, представляют себе данную задачу и ее смысл. Это позволяет давать более осмысленные указания и устанавливать очередность нововведений. Если у них и не было точного представления о конечном результате, то была интуитивная догадка, в каком направлении должна развиваться деятельность. В отличие от своих менее успешных коллег, они больше заботятся о создании позитивного образа новой программы как у коллектива, так и у внешних наблюдателей. Они больше уверены в том, что могут взять на себя трудные вопросы, ответ на которые неизвестен, и научиться решать их в процессе работы. Они меньше опасаются соперничества, а потому готовы обращаться за помощью к людям, которых считают более компетентными. Они больше наблюдают за собственным поведением, чтобы понять, как его улучшить, и реже винят в своих неудачах других. Они больше размышляют о том, как использовать способности и желания других людей. Это помогает успешно управлять персоналом, а также взаимодействовать с внешним миром. Они умеют найти общий язык с людьми и в результате получить то, что им нужно. Они мыслят нетривиально и могут внести осмысленность в сложные и запутанные ситуации. Успешные руководители постоянно ищут возможность приблизиться к своим целям, причем не обязательно напрямую. Они стараются свести к минимуму канцелярскую работу и много занимаются поиском наиболее оптимальных путей достижения целей. Они выстраивают систему приоритетов и выясняют, как обойти препятствия. Они внимательнее следят за выполнением задач и активнее вмешиваются, если работа подчиненных не соответствует требованиям. Они помнят об интересах и способностях подчиненных и обращаются к ним в случае необходимости. Они развивают как внутреннюю, так и внешнюю сеть контактов. Кроме того, они способны пойти на обдуманный риск.
Равен и Долфин (Raven, Dolphin, 1978) провели исследование среди руководителей самых разных государственных организаций, от банков до мелких производственных фирм. Одна из главных проблем, досаждавших этим организациям, состояла в дефиците людей, имеющих сколько-нибудь ясное представление об управлении и руководстве. Далее мы увидим, что многие руководители не только не представляют себе, в чем заключается их работа, но и не знают, каким видам деятельности следует уделять внимание, чтобы выполнять работу эффективно. И это не только их личная проблема: список того, что, по мнению подчиненных, они должны были делать и не делали, был чрезвычайно обширным.
Признавая, что существует потребность в самых разнообразных стилях управления и что не каждый руководитель обязан выполнять все из перечисленного ниже, мы все же должны отметить, что в обществе явно недостает понимания того, что руководителям необходимо:
• Размышлять о видах компетентности своих подчиненных, возможностях их развития и о том, как избежать такой ситуации, когда работа выполняется людьми без соответствующей квалификации.
• Создавать климат, в котором подчиненные готовы брать на себя ответственность за исправление ошибок и решение проблем. Для этого требуется умение прекращать ненужную деятельность; способность заниматься такими делами, которые обязательно должны быть выполнены, но за них никто не несет личной ответственности, а также способность повышать производительность собственного труда.
• Создавать атмосферу энтузиазма и увлеченности, в которой усовершенствования, опробование новых методов работы и готовность пойти на связанный с этим риск кажутся само собой разумеющимися.
• Оценивать системные препятствия к эффективной работе своего отдела или всей организации.
• Придумывать новые полезные задания для подчиненных и стремиться к тому, чтобы расширить свое влияние на организационные и общественные структуры, препятствующие эффективной работе.
• Побуждать подчиненных к упорядочению и систематизации своих знаний и компетентностей, чтобы те были в состоянии более эффективно искать новые методы работы и ставить перед собой новые задачи.
• Внедрять оптимальные по стоимости (а не сверхдорогие) процедуры для оценки качества выполненной работы.
• Следить, чтобы все внесенные предложения тщательно изучались для оценки их достоинств и извлечения возможной пользы.
• Не бояться потенциально рискованной деятельности и обеспечивать ее успех, привлекая дополнительные ресурсы для решения непредвиденных проблем, вместо того чтобы требовать детального заблаговременного планирования, позволяющего избежать риска.
• Прислушиваться к тем мыслям и чувствам людей, которые не облечены в слова и не настолько осознанны, чтобы они вышли на поверхность и стали доступны для обсуждения.
• Стремиться к уменьшению ошибок и заботиться о том, чтобы подчиненные были достаточно компетентны для принятия правильных решений, а не о том, чтобы принимать все решения единолично.
• Следить за результатами своих действий и за тем, как окружающие реагируют на инициативы руководителя: это даст возможность больше узнать об организации, которой они руководят, и поможет подчиненным реализовать свои знания, компетентность и добросовестное отношение к делу.
Равен и Долфин (Raven, Dolphin, 1979) также исследовали поведение, посредством которого обеспечивается руководство (управление), и анализировали внешние впечатления и ожидания, относящиеся к руководству, принятию решений, кадровой политике, профессиональному росту и карьере. Со временем все больше внимания стало уделяться анализу отношений между отдельными людьми и фирмами, а также исследованию руководящих структур общества – правительства и правительственных организаций. Может показаться, что эту часть исследования лучше обсудить при рассмотрении видов компетентности, необходимых людям вне работы, но это не так: проблемы, о которых пойдет речь, занимают центральное место в профессиональном поведении и установках, необходимых для профессиональной деятельности.
В ходе этого исследования на первое место выдвинулась необходимость создания совершенно новой структуры ожиданий, восприятий и компетентностей. Одна из основных проблем нашего общества – нехватка людей, рассматривающих общество как систему (систему управляемой экономики) и анализирующих социальные институты и побудительные мотивы, которые обеспечивают нормальную работу этой системы. Еще острее дефицит людей, занятых изучением мониторинговых систем, которые требуются для поддержания и оценки многоукладности в управляемой экономике. Как именно служащий должен представлять себе свою роль в управляемой экономике? Какие виды компетентности нужны ему для того, чтобы продумать свои действия и повысить качество товара или услуг? Как служащий может соответствовать запросам покупателей и клиентов его организации, если нет рыночного механизма, который позволил бы проверить его мнение?
Выделяется несколько вопросов, важных для людей, занимающихся повышением квалификации персонала: какие ожидания и установки необходимы им самим для того, чтобы помочь другим людям сформировать адекватные представления о себе, обществе, своей роли в этом обществе как граждан и как служащих, а также о роли других людей в обществе? Какие понятия и виды компетентности требуются им для того, чтобы анализировать деятельность общества, влиять на происходящие в нем процессы и выступать с дельными предложениями, способными улучшить качество общества как социо-технической системы? Какая мотивация, какие убеждения и установки позволят им продуктивно сотрудничать с другими ради улучшения благосостояния («качества жизни») каждого члена общества (вместо того, чтобы прибегать к стратегиям бессовестного присваивания лично для себя большой доли этого «благосостояния»)?
В исследовании, проводившемся в Ирландии (Raven, 1973; Raven, Whelanef al., 1976; Raven, 1980, 1981), на первый план также выдвинулась проблема важности тех конкретных целей, которые ставятся перед программами развития персонала в «гражданской» области. Это исследование выросло из упоминавшегося уже исследовательского проекта, направленного на изучение человеческих ресурсов, ценностей, установок и общественных структур, связанных с развитием (в первую очередь экономическим и социальным) различных типов общества. В начале работы мы собирались усовершенствовать анализ таких свойств, как инициативность, желание выполнять новые задачи и способность сотрудничать. Каково же было наше удивление, когда мы обнаружили, что анализируем то, как люди воспринимают политическую систему, ее работу и свою роль в ней!
Мы не будем подробно излагать результаты этого исследования, заметим лишь, что существующие в этой области убеждения и ожидания далеки от того, что можно считать желательным.
Участники наших исследований признавали, что в настоящее время за экономическое и социальное развитие отвечает главным образом «правительство». При этом три пятых из них полагали, что стране нужен сильный лидер, которого люди могли бы уважать, а не эволюционные преобразования, публичные дебаты или действенная политическая система. Они считали, что разброс в общественном мнении настолько большой, что это делает достижение консенсуса просто невозможным. Около половины опрошенных полагали, что от лидера не стоит ожидать особых успехов, если он будет прислушиваться к мнениям других людей и принимать их в расчет. Разумеется, ему следует выяснять, чего хотят люди, но дальше он должен идти своим путем и давать людям то, что, по его мнению, будет для них максимально полезно. А граждане, по словам наших респондентов, не должны лезть из кожи вон, чтобы донести до лидера свои взгляды: иначе они просто собьют его с того прямого и узкого пути, по которому он должен следовать неукоснительно. По этим причинам лидер должен быть подотчетен только перед вышестоящими и, в конечном счете, перед Богом, а не перед людьми.
Точно такая же система взглядов и ожиданий обнаружилась в отношении профессиональных обязанностей работников. Если Жак прав, то эти установки вполне разумны в том смысле, что граждане не хотят выполнять работу, которую должны делать политики (или руководители). Собирать информацию и принимать решения – это работа руководителя. Однако менее разумным представляется, во-первых, то, что граждане и служащие не считают, что они должны размышлять о социальных проблемах, в которые они посвящены, или доводить до сведения руководителей и лидеров конкретную информацию (несмотря на то, что заметить эти проблемы и собрать информацию для их решения легче, находясь в положении граждан и служащих, чем в положении руководителя). Вторая группа явно неадекватных убеждений состояла в том, что наши респонденты в целом не были готовы стать частью такой системы, при которой лидеры несут перед ними ответственность, и тем более частью системы, где руководители отвечают перед подчиненными за свои решения. (Или, пользуясь терминологией Жака, у них не было развито адекватное понимание представительного руководства.) А те опасности, которые таит в себе подотчетность исключительно по восходящей линии, вполне очевидны.
Еще одна группа проблем связана с тем, что при широко распространенном в обществе стремлении к повышению уровня жизни относительно непопулярным является убеждение в принципиальной возможности организовать общество так, чтобы в выигрыше остались все классы населения. Эта установка сопутствует представлениям о том, что существующее в обществе неравенство справедливо: бедные бедны по причине своей собственной лени, а не из-за несообразностей в устройстве общества. (А это означает, что государственные служащие и администраторы просто не нужны и вообще никто не нужен, кроме людей, занимающих ключевые посты в управлении и организующих общественную политику таким образом, чтобы обеспечить беспристрастную заботу о различных секторах общества).
Из этих результатов следуют два вывода. Один – что персонал, заинтересованный в развитии человеческих ресурсов, должен играть важную роль в распространении более адекватных убеждений, представлений и ожиданий. Другой – что нам срочно требуются социальные новаторы, способные разработать и внедрить новые системы управления и методы их анализа. Нам срочно нужны исследования, которые определят значимые характеристики тех социальных новаторов, которые уже есть в нашем обществе, и условия, необходимые для их эффективной работы. Зная это, мы сможем увеличить число новаторов. К данной теме мы еще вернемся немного позже.
Профессиональные группы
В исследовании Макклелланда и Дэйли (McClelland, Dailey, 1974), проведенном среди социальных работников, были выделены факторы, которые обуславливают различия между высоким и посредственным качеством работы. В число этих факторов входят: уверенность, что другие люди способны изменить свое поведение; чувствительность к проблемам и умение их диагностировать; умение достигать реалистических целей в работе с клиентами; изобретательность в поиске путей удовлетворения запросов клиентов в рамках ведомственной политики; настойчивость в поиске решений; способность добиваться своей цели даже в условиях стресса; способность организовать коллективную работу.
Полезно сопоставить этот список с описанием работы, составленным в терминах поведенческих задач. В их число входят: занятие «позиции консультанта по отношению к клиенту»; «установление эмоционального контакта с клиентом», «выдача квалифицированных рекомендаций по мере необходимости», «телефонные и личные контакты с агентствами по поводу дел клиента», «осведомленность о специфике социального окружения», «предоставление клиентам льгот в рамках ведомственной политики» и «нанесение домашних визитов». Едва ли мы найдем здесь указания на способности, которые потребуются для компетентного выполнения этих задач. Таким образом, представляется, что важнее обнаруживать, развивать и измерять родовые качества, связанные с эффективным поведением, чем вычленять и бесконечно документировать подобные специфические типы поведения. Следует сосредоточиться на людях, которые качественно выполняют работу в различных ситуациях, а не только на самих задачах; последние слишком мимолетны и нестабильны.
Мы хотели бы также обратить внимание на необходимость проводить различие между всеми задачами, которые должны выполнять люди, занятые на той или иной конкретной работе, и теми задачами, которые позволяют отличить лучших работников от посредственных. Так, Макклелланд и Дэйли (McClelland, Dailey, 1973) обнаружили, что вопреки широко распространенному убеждению, будто бы дипломатам США требуется выдающаяся способность к письму, на самом деле лучших дипломатов отличала вовсе не «способность к письму» как таковая, а способность писать, чувствуя политические нюансы, т. е. предрасположенность (или мотивационная диспозиция) уделять первостепенное внимание политическим проблемам, а не просто механическая способность порождать тексты. И здесь, и ранее, и далее в этой книге мы постоянно сталкиваемся с мотивационными диспозициями, которые, таким образом, становятся одной из основных тем нашей работы.
Равен (Raven, 1984) провел анализ видов компетентности, необходимых для эффективного преподавания. Было установлено, что эффективно работающие преподаватели обладают способностью размышлять о личных качествах своих учеников и заботиться об их развитии, замечать, предвидеть и учитывать реакцию учеников, на деле демонстрировать свои собственные предпочтения и системы ценностей и глубоко личные способы мышления и переживания, приводящие к достижению поставленных целей, а также обладают способностью понимать и успешно воздействовать на внешние по отношению к школе социальные факторы, которые обычно ограничивают возможности работы. Таким образом, понимание психологических, социологических и политических аспектов производственной деятельности представляется основным условием эффективного преподавания, несмотря на то, что необходимые знания по психологии и социологии обычно не входят в программу обучения самих преподавателей.
Шнейдер, Клемп и Кастендик (Schneider, Klemp, Kastendiek, 1981) также исследовали качества, необходимые учителям для эффективной работы. Они обнаружили, что ключевым фактором, который отличает эффективно работающих преподавателей колледжа от их менее эффективно работающих коллег является способность сочетать центрированность – отзывчивость на нужды, интересы и увлечения студентов – с директивностью, т. е. способностью придавать обучению смысл и целенаправленность. Хороший преподаватель внимательно подмечает склонности учащегося и обдумывает их. А затем директивно руководит развитием ученика по направлениям, которые будут тому интересны и полезны.
Прайс, Тейлор с соавт. (Price, Taylor etal., 1971) исследовали отличительные качества успешно практикующих врачей. Оценочные характеристики врачей были получены посредством опроса пациентов, коллег, медсестер и администраторов, а также на основе наблюдений и биографических анкет. Использовалось свыше 80 критериев оценки. С помощью факторного анализа этих результатов было выделено 25 независимых способов, которыми врач может реализовать свое мастерство. В число этих способов вошло и несколько разновидностей наблюдения; способность сотрудничать с медперсоналом (например, медсестрами); финансовый успех; вклад в работу медицинских организаций; академические достижения и вклад в работу общественных организаций, не имеющих отношения к медицине. Ни один из этих параметров не коррелировал позитивно с оценками профессионализма этих людей, сделанными в то время, когда они были студентами.
Помимо того, что сам врач может проявить свою компетентность различными способами, вдобавок еще и различные группы людей желают видеть в своем лечащем враче разные качества. Так, люди с низким социально-экономическим статусом хотели бы, чтобы врач был решительным и властным, тогда как люди с высшим образованием чаще, чем другие, выражали желание, чтобы врач уделял внимание их эмоциональным и психосоматическим расстройствам и обсуждал с ними их болезнь и методы лечения (стоит отметить, что сами врачи редко считают важной какую-либо из этих характеристик).
Качества, приносящие успех бизнесменам, предпринимателям и новаторам
К настоящему времени проведено большое число исследований тех личностных характеристик, которые отвечают за успех в бизнесе, независимо от того, является ли их обладатель фермером, владельцем магазина, промышленником или изобретателем. И снова можно отметить явное сходство результатов, полученных в ходе различных исследований. Многие из более ранних работ такого рода описаны в обзорах Пикля (Pickle, 1964), Равена и Мол-лоя (Raven, Molloy, 1969), Хорнадея и Банкера (Hornaday, Bunker, 1970). Можно сослаться также на труды Литвина и Зибрехта (Litwin, Siebrecht, 1967), Ойсера и Эмери (Oeser, Emery, 1958) и Робертса и Вайнера (Roberts, Wainer, 1966).
Литвин и Зибрехт (Litwin, Siebrecht, 1967) провели сравнительный анализ личностных качеств больничных администраторов среднего звена и успешных предпринимателей. Выяснилось, что предприниматели, успешно ведущие свое дело, придают большое значение нацеленности на достижения, а их деятельность включает в себя самые разные виды поведения, ориентированные на необходимый результат. Кроме того, они чаще, чем другие, ставят перед собой задачи расширения своих властных полномочий и проявляют активность в том, чтобы претворить их в жизнь. Однако в крупных организациях их способности редко находят применение, потому что они склонны ставить собственные цели и добиваться их осуществления, а начальников это пугает. Что касается больничных администраторов, они гораздо больше, чем предприниматели, заинтересованы в конструктивных отношениях, так как устанавливают порядок и налаживают коллективную работу в организации. Но, как и предпринимателей, в крупных организациях их редко оценивают по достоинству, поскольку они склонны действовать «за кулисами» и позволяют пожинать лавры другим.
Некоторые исследователи продублировали работу Литвина и Зибрехта, используя для этого элегантный и впечатляющий «Опросник адаптации – новаторства» Кертона (Adaptation-Innovation Inventory, Kirton, 1977). Как и ожидалось, успешные бизнесмены и ученые получали высокие оценки по шкале новаторства. Однако появились новые данные, заставляющие нас изменить интерпретацию предшествующих результатов. Так, Кертон (Kirton, 1980) обнаружил, что адаптивные люди («адаптеры») тоже стремятся к творческим решениям, но делают это в рамках доминирующих в их организации установок и способов мышления. А решения, которые предлагают «новаторы», напротив, бросают вызов этим способам мышления. По этой причине «адаптеры» воспринимают «новаторов» как ненадежных, раздражающих и бесцеремонных людей, подрывающих устои организации. Они считают их источником волнения в коллективе, которое самим «адаптерам» не нравится. Эти результаты заставляют сделать тревожные выводы об организации научной деятельности в социализированной экономике, тем более что, как показали дальнейшие исследования, ни один из членов комитета по проведению экспертных «оценок коллег» при Исследовательском совете не получил высоких баллов по шкале новаторства. Люди, занимавшие столь важные должности, не имели даже зачаточных представлений о реальных процессах новаторства, научного прогресса и развития. Иными словами, они были несведущи в отношении процессов, о которых судили. «Новаторы» же, со своей стороны, не желают заседать в комитетах, обсуждающих бесчисленные варианты приложения идей на практике. Они считают сам этот анализ бесполезным и даже вредным занятием, так как он имеет мало общего с реальным развитием науки. Таким образом, выводы, касающиеся развития и обновления науки в социализированной экономике, действительно, очень серьезны.
Ойсер и Эмери (Oeser, Emery, 1958) обнаружили, что различные типы предпринимательской деятельности связаны с разными видами мотивации. Так, желание «делать деньги» побуждает вводить сиюминутные меры повышения прибыльности и отказываться от деятельности, способной принести гораздо большую выгоду в отдаленной перспективе. И наоборот, желание улучшить работу (которое возникает по различным причинам: либо человек таким способом утверждается в собственных глазах, либо ему просто нравятся трудные задачи, либо, наконец, он искренне желает внести вклад в национальное или международное развитие) ведет к долгосрочному планированию и принятию более рискованных проектов. Это исследование, как и работа Мак-клелланда, имеет важные выводы. Оно показывает, что, вопреки распространенному убеждению, многие бизнесмены отнюдь не являются эксплуататорами. Они часто имеют долгосрочные интересы как в том обществе, в котором живут, так и в мировом масштабе. Это исследование показывает также, что предпринимательский успех связан с одними и теми же психологическими характеристиками вне зависимости от таких переменных, как масштаб бизнеса, объем капитала, навыки построения концепций и работоспособность (последняя измерялась по оценкам коллег). Разумеется, все названные переменные оказывают независимое влияние на эффективность предпринимательской деятельности. Успешных бизнесменов отличает высокая заинтересованность в новых идеях и разнообразие личных связей. Эти связи могут образовать международную сеть людей, которые воодушевляют и поддерживают предпринимателя в его работе.
Роберте (Roberts, 1968) и Роберте и Вайнер (Roberts, Wainer, 1966) провели исследование среди добившихся успеха новаторов. Среди «генераторов идей» множество таких, кто заботится о повышении качества работы, ищет новые пути анализа своих проблем и делает все возможное для достижения целей. Но тех, кому удается успешно воплотить свои идеи в жизнь, отличает в первую очередь необычайная преданность идее. Они внедряют ее в общество, развивая целую кампанию и используя любые средства, вплоть до «пятой колонны» и «партизанской войны». Даже когда новатор передает свою работу крупной корпорации, такого рода деятельность все еще имеет смысл, поскольку заказчиком в данном случае становится правительство. Из этого исследования становится ясно, почему, как показали Тэйлор, Смит и Гиселин (Taylor, Smith, Ghiselin, 1963), в эффективной команде ученых должно быть несколько «генераторов идей», которые, оставаясь в тени, изобретают новые способы мышления и работы, и несколько публичных деятелей, которые обнародуют достижения группы и добиваются финансирования дальнейших исследований.
Характеристики творческих людей
Качествам, которые необходимы творческим людям (ученым, инженерам, архитекторам, писателям, историкам, руководителям и т. д.), было посвящено множество исследований. В результате сложилась весьма четкая картина. Следует отметить работы Витти (Witty, 1951), Лемана (Lehman, 1953), Кэттела (Cattell, 1953), Мак-киннона (MacKinnon, 1962), Тэйлора и Баррона (Taylor, Barron, 1963), Макклелланда (McClelland, 1961), Торранса (Torrance, 1965), Крокетта (Crockett, 1966), Хадсона (Hudson, 1966), Баррона и Ига-на (Barron, Egan, 1968). Эти авторы использовали проективные техники, клинические интервью, социальные опросы, биографические опросники и личностные тесты, построенные на основе факторного анализа.
Творческие люди (или те, которых коллеги называют творческими) чаще всего имеют высокие показатели интеллекта, автономности, самодостаточности и саморегуляции. Для них характерно сопротивление социальному давлению, глубокий скептицизм и непринятие на веру авторитетов. У них часто возникает сильная мотивация достижения в ситуациях, требующих независимости мышления и действий, но не тогда, когда требуется проявить конформизм. Им более свойственна интро-вертированность, т. е. сдержанность, неразговорчивость и необщительность. При этом в межличностных социальных взаимодействиях они уверены в себе и проявляют прямолинейность, острый ум, требовательность и агрессивность. Тем не менее они не любят вступать в конфликты на почве личных отношений. В целом они предпочитают абстрактный способ мышления и отличаются чрезвычайно высокой устойчивостью к когнитивной неопределенности. Они стремятся получать максимальное удовлетворение от своей деятельности. Они не испытывают стеснения при высказывании вслух своего беспокойства и жалоб (и по этой причине набирают много баллов по шкалам нейротизма и психотизма в психологических тестах). Окружающие относятся к ним скорее с уважением, чем с симпатией.
В собранных Маккинноном характеристиках творчески мыслящие архитекторы чаще описывают себя как изобретательных, решительных, независимых, индивидуалистичных, трудолюбивых и полных энтузиазма. Менее творческие люди чаще приписывают себе такие качества, как ответственность, искренность, надежность, зависимость, четкое мышление, терпимость и понимание.
В школьные годы творческие личности часто своевольничают и нарушают дисциплину. Им редко симпатизируют учителя и товарищи и редко доверяют участие в коллективной работе и в воспитании младших детей. Как правило, они предпочитают действовать индивидуально и с трудом соглашаются на работу ради групповой цели. В целом учителя недооценивают уровень знаний таких учащихся, хотя они и выполняют тесты академических знаний как минимум на среднем уровне. Ревене (Revens, 1975) обнаружил, что творческие люди предпочитают учиться самостоятельно и на них мало влияет одобрение или неодобрение учителей. Они не ждут от учителя указаний и не стремятся заслужить его похвалу. А люди, менее способные к самостоятельному обучению, отнимают у своих учителей непропорционально много времени. Поскольку более самостоятельные ученики общаются с преподавателями очень мало, учителя их недооценивают. В колледже их суммарная успеваемость находится где-то на среднем уровне, но, как правило, она складывается из очень высоких и очень низких отметок; результаты зависят от настроения и заинтересованности учащегося.
Было предпринято несколько исследований, посвященных изучению предпосылок креативности. Обзор этих исследований приведен в 10 главе, где мы также обсуждаем, как можно развить и применить те качества, о которых идет речь в данной главе.
Характеристики людей, ответственных за экономическое развитие
Как уже отмечалось, экономическое развитие происходит тогда, когда в обществе возникает определенный баланс людей с самыми разными интересами. Еще важнее, чтобы как можно больше людей занималось поиском того, как добиться лучшего качества работы, как усовершенствовать методы работы и как сделать ее более эффективной. Люди с такими интересами часто остаются в тени и не стремятся «делать деньги». И напротив, желание «делать деньги», как заметили Кейнс, Ойсер, Эмери и другие авторы, часто приводит к эксплуатирующему поведению, при котором одни наживаются за счет других, вместо того чтобы создать в организации такую обстановку, при которой выигрывают все.
Когда этот синдром широко представлен в обществе, отчетливо видна его связь с экономическим развитием (как в капиталистическом, так и в социалистическом обществе; как в рыночной, так и в «плановой» экономике; как в древних, так и в современных обществах). Он был обозначен как «потребность в достижении» и стал предметом тщательных исследований Макклелланда и его коллег.
Чтобы осветить, по возможности кратко, основные итоги этой работы, мы ограничимся только выводами, опустив подкрепляющие их обоснования. Эти обоснования можно найти в подробном обзоре, сделанном самим Макклелландом (McClelland, 1961). Здесь же достаточно отметить, что лишь немногие люди обладали сразу всеми перечисленными характеристиками; просто индивиды, ориентированные на достижение, проявляли эти характеристики чаще, чем другие люди.
Мысли:
Люди, ориентированные на достижение, чаще посвящают свои размышления тому, как:
• улучшить положение дел (успешнее выполнить работу или сделать что-нибудь необычное);
• достичь цели и предугадать препятствия на пути к ее достижению.
Чувства:
Ориентированные на достижение люди:
• гордятся хорошим выполнением работы, испытывая при этом приподнятые чувства;
• предвкушают удовольствие от достижения поставленной цели;
• чувствуют себя несчастными, когда достичь цели не удается.
Поведение:
Ориентированные на достижение люди:
• Постоянно хотят иметь доказательства того, что они работают с высоким качеством, и выбирают такие задачи, которые могут им в этом помочь. Как следствие, эти не озабоченные большими деньгами люди часто приходят в бизнес, поскольку в этой области можно судить о качестве работы непосредственно по уровню доходов.
• В сущности, они готовы усердно трудиться только тогда, когда им интересна проблема сама по себе.
• В отличие от других не готовы ради получения прибыли работать над скучными задачами.
• Строя планы, ставят перед собой реалистичные, но достаточно сложные цели, не бросаются в крайности сверхоптимизма или излишней легкости.
• В полной мере используют свой опыт на практике и стараются как можно полнее переживать успех. Это происходит, даже если они сталкиваются с тривиальными задачами. Например, если такой человек в качестве развлечения собирается набрасывать кольца на колышки и выбирает расстояние до цели, он, скорее всего, подумает: «Ну, на самом-то деле я не спортсмен и у меня нет опыта для решения этой задачи», – и встанет на таком расстоянии, на котором субъективное чувство успеха будет сильнее. Не слишком близко к колышкам и не слишком далеко.
• Ищут такие задачи, решение которых могут контролировать, которые позволяют им положиться на свои собственные навыки и суждения. С точки зрения окружающих, они рискуют; однако сами они часто осознают, что располагают незаметными со стороны ресурсами, которые обязательно обеспечат им успех. В азартных играх предпочитают безопасные ставки. Усердно трудятся только над задачами, которые им интересны. Кем бы ни был такой человек – бизнесменом, врачом или университетским преподавателем, – он, как правило, работает по многу часов в день.
• Выбирают не слишком сложные, но и не слишком простые задачи.
Следует отметить, что люди с сильно выраженной ориентацией на достижение отнюдь не всегда добиваются успеха в финансовом плане. Например, они могут обанкротиться, предпочтя производить более качественные машины, а не более прибыльные. Однако множество таких людей ставит перед собой реальные цели и вносит ценный вклад в экономическое и социальное развитие общества.
Упомянем также, что такие люди часто не обладают широкой известностью и общественным признанием. Известные люди, как правило, в первую очередь озабочены властью. Именно эта особенность отличает служащих крупных и мелких фирм: и те, и другие заинтересованы в достижениях, но человек, который остается в мелкой фирме, как правило, озабочен удержанием власти и контроля. Люди, известные как выдающиеся ученые, также отличаются от других не столько устремленностью на достижения, сколько заинтересованностью во власти. Причина данного явления та, что частые публикации а) тормозят появление новых идей и б) приносят известность или обеспечивают продвижение по карьерной лестнице, что людей с высокой потребностью в достижениях не особенно интересует. Другая причина состоит в том, что для прогресса в науке часто требуется организованная командная работа и хорошее финансирование исследований. Как показали Кертон (Kirton, 1980) и другие авторы, люди, действительно развивающие науку, не всегда удовлетворяют критериям, по которым распределяют деньги на исследования. Они не умеют приспособиться к произвольным мерилам качества, которые устанавливают администраторы и теоретики, больше заинтересованные в приобретении власти при помощи денежных манипуляций, чем в творческой работе как таковой. Ученые, инженеры и бизнесмены, ориентированные на достижения, испытывают трудности при оформлении заявок на гранты, хотя им действительно нужны деньги на свою работу. Они стремятся к неизведанному. И поэтому просто не могут объяснить, в чем заключается их цель и как они собираются ее достичь, до тех пор, пока не выйдут на прямую дорогу к ней. Тогда цель станет отчетливей и будут ясны необходимые для ее достижения методы. Творческие люди знают по опыту, что они по мере продвижения к цели смогут лучше понять проблему и обойти возникающие препятствия, поэтому не боятся предварительной неясности. Они не пытаются разрешать вопросы, которые еще не назрели. Им не интересны проблемы, метод решения которых известен, и они не видят смысла в том, чтобы работать над заведомо понятной задачей. С другой стороны, тактику решения непонятной задачи они не могут знать заранее. Они заинтересованы в новых реальных задачах, а не в манипуляции искусственными знаковыми системами. И поскольку они не любят лицемерия, то не желают обманывать и притворяться, будто намерены делать одно, тогда как в действительности планируют совсем другое. В результате оказывается, что во главе эффективной команды ученых и инженеров должен стоять человек, заинтересованный во властных полномочиях, который будет добиваться финансирования, контролировать бюджет, манипулировать фондовыми организациями и обнародовать проделанную коллегами работу, выдавая ее за свою. Но для этого команда должна быть укомплектована «теневыми» деятелями с четко выраженной ориентацией на достижение, которые будут генерировать и разрабатывать идеи и перспективные проекты. Руководить такой группой должны, если воспользоваться терминами Кертона, адаптеры, а работать в ней должны новаторы, хотя это и создает значительную напряженность в коллективе, поскольку эти два типа людей не понимают и не принимают приоритетов друг друга.
Из сказанного ясно, что ориентированные на достижение люди не обязательно работают только на себя: они могут эффективно трудиться и в больших организациях. Вопрос в том, получают ли они там достаточно возможностей, чтобы проявить свои навыки и увидеть результат своих действий.
В заключение отметим, что люди, ориентированные на достижение, зачастую сами не осознают этого факта, поскольку у них нет критерия для адекватной самооценки. Более того, они часто чувствуют себя весьма атипичными с точки зрения общепринятых критериев.
Они просто не осознают того, что не все стремятся выполнять новые задачи, строить планы, думать о радости успеха и обходить возможные препятствия.
Стоит отметить еще несколько социальных установок, которые сами по себе не являются частью синдрома потребности в достижении, но столь же важны с точки зрения экономического развития:
• если люди доверяют друг другу, то это позволяет развивать более сложные и утонченные системы сотрудничества и торговли;
• если люди формируют свои стандарты на основе просвещенного общественного мнения, отраженного в солидных газетах, а не на основе традиционных авторитетов (таких как Аристотель, Маркс, Адам Смит или даже Кейнс), то гораздо легче внедрять в жизнь новые полезные процедуры, а бесполезные – критиковать и отвергать;
• если люди откликаются на просьбы о помощи по доброй воле, если для этого не приходится прибегать к угрозам (таким, как вмешательство церкви или закона), то общество получает возможность развиваться быстрее. Следовательно, атмосфера взаимопомощи и поддержки более ценна, чем установка на минимальное непосредственное участие в делах других людей.
Жизнь вне работы
До сих пор мы рассматривали в основном исследования тех видов компетентности, которые требуются людям в процессе их работы. Теперь попытаемся проанализировать, с чем люди сталкиваются за пределами своего рабочего места.
Приведем краткие результаты трех исследований. Первое проводили Фланаган и Расс-Эфтв 1975 г. (Flanagan, Russ-Eft, 1975); оно было посвящено изучению качества жизни 30-летних людей в США. Второе – наш собственный анализ проблем, с которыми сталкиваются две группы матерей, живущих в Эдинбурге (Raven, 1980). Третье – опубликованное М. Бенедикт в 1976 г. (Benedict, 1976) исследование жизни взрослых, проживающих в очень отсталом сельском регионе Ирландии. Самый досадный пробел в этой области – полное отсутствие исследований видов компетентности, необходимых женщине дома, исследований, которые показали бы, в какой мере ей необходимы способности принимать решения, поддерживать других людей, понимать невысказанные мысли и выносить адекватные суждения.
Реализовав свою обширную исследовательскую и экспериментальную программу (на основе изучения критических случаев), Фланаган и Расс-Эфт разработали опросник, который предлагает оценить важность каждой из 15 шкал удовлетворенности жизнью и указать свой уровень удовлетворенности по этим шкалам.
Большинство опрошенных считает, что очень важно иметь душевное здоровье, близкие отношения с супругом, интересную работу, возможность духовного развития и материальный комфорт. Менее половины считает важным участие в работе центральных или местных органов управления (этот результат особенно значим в свете того, что будет сказано в главе 5 о роли правительства в обществе), общение или творческое самовыражение.
Что касается рейтингов удовлетворенности (в отличие от рейтингов важности), то самый низкий уровень удовлетворенности показывают шкалы участия в работе органов управления, духовного развития и творческого самовыражения. Таким образом, единственный пункт, который оценен как важный и в то же время мало удовлетворяющий – это возможность духовного развития. (Во избежание путаницы следует отметить, что в качестве примеров занятий для духовного развития респонденты называли посещение секции дзюдо и ремонт автомобиля.)
Если человек испытывает социальную неудовлетворенность, то эта проблема решается не на социальном, а на психологическом уровне. Для этого нужно обратиться к своим глубинным установкам и мотивациям, с помощью которых следует изучить свои таланты и способности, а затем уяснить, как можно их использовать в общественной жизни на благо себе и окружающим.
В исследовании, проведенном нами в Эдинбурге (Raven, 1980) участвовали матери малолетних детей. Женщин просили не только оценить значимость каждого пункта из набора потенциальных источников жизненных удовольствий, но и указать затем собственную удовлетворенность каждым из них. Мы просили также представить их, к чему привела бы, по их мнению, попытка самостоятельно решить какую-либо (возможно, неосознанную) проблему в той области жизни, которую они отметили одновременно и как важную, и как не удовлетворяющую их.
В первую группу входили матери, проживавшие в районах города с низким социо-экономическим статусом (НСЭС); во вторую – матери из районов с высоким социо-экономическим статусом (ВСЭС).
Тем, кто разрабатывает образовательные программы для взрослых, стоило бы обратить внимание на пункты, которые показывают низкую удовлетворенность при высокой или умеренной субъективной значимости. Собранные нами данные свидетельствуют, что такого рода образовательные программы больше внимания должны уделять возможному вкладу самих людей в строительство общества, предлагающего широкое разнообразие рабочих мест, общества с низким уровнем вандализма, с более справедливым распределением материальных благ (хотя это мнение выразили только респонденты группы НСЭС). Образовательные программы должны быть построены таким образом, чтобы в результате обучения люди научились осмысленно ориентироваться в широком спектре учебных заведений для своих детей, добиваться развития, применения и признания своих способностей и талантов, заставлять должностных лиц принимать всерьез свои мнения, влиять на происходящие в их социальной группе процессы (хотя такая потребность выражена только в группе ВСЭС), заставлять своих лечащих врачей прислушиваться к ним и делать так, чтобы в школах преподавалось много разных предметов.
Респонденты из группы НСЭС выразили серьезное недовольство организацией сообщества, в котором они живут, однако сам этот фактор оценили как относительно маловажный. Сходный результат был получен еще по двум пунктам в обеих группах: существование школьной системы, которая отвечала бы индивидуальным потребностям детей, и наличие правительства, которое идет навстречу потребностям отдельных граждан, даже если эти потребности отличаются от нужд других людей. Если бы данные аспекты социального окружения были отмечены как важные, то неудовлетворенность опрошенных означала бы, что и эти проблемы следует включить в образовательные программы для взрослых.
Вывод достаточно ясен: проблемы, которые вызывают недовольство у членов нашего общества, не имеют почти никакого отношения к недостаточному уровню знаний или способностей отдельных индивидов. В гораздо большей степени они связаны с нашей неспособностью создать на уровне всего общества такую организационную структуру, которая позволила бы эффективно разрешать проблемы. В каком-то смысле собранные нами данные заставляют предположить, что если у кого-то и не хватает знаний и образования, то не у наших матерей из группы НСЭС, а у жен лидеров и руководителей общества, т. е. у представителей группы ВСЭС. Ведь именно они не смогли создать механизм, с помощью которого граждане могли бы эффективно достигать своих целей. Но, с другой стороны, эти же данные показывают, что наши граждане не воспринимают политическую активность как средство решения общественных проблем. Поэтому перед педагогами и персоналом, занятым повышением квалификации кадров, стоит серьезная дилемма. Если они станут учить людей тому, как эффективнее достигать своих целей, то их обвинят в превышении полномочий и в том, что они занимаются политической деятельностью, влияя на убеждения людей. (И такое обвинение было бы справедливым.) Но если они не станут этого делать, то это будет означать, что они смирились со своей неспособностью помочь людям в развитии видов компетентности и представлений, которые остро необходимы для повышения качества жизни.
А теперь посмотрим, как респонденты ответили на вопрос, что произойдет, если они попытаются каким-то образом решить свои проблемы. Эти ответы также указывают на возможные цели обучения.
Респонденты группы НСЭС предполагали, что это приведет скорее к негативным последствиям. Они утверждали, что даже не знают, с чего начать. Более того, они полагали, что для успеха следовало бы действовать более прямолинейно и агрессивно, чем им того хотелось бы; что всякая попытка такого рода заставит их столкнуться с массой сложностей, которые придется преодолевать с большим трудом; что такая попытка увеличит количество стрессов в их жизни; что они будут вынуждены делать то, что им неприятно, и тратить время, которое они предпочли бы посвятить другим делам; что им не удастся установить необходимые контакты и что лица, ответственные за принятие соответствующих мер, не станут слушать таких людей, как они.
Представители группы ВСЭС смотрели на положение дел не столь мрачно. Правда, они тоже ожидали, что столкнутся с трудностями. Однако они могли бы упорно работать ради блага человечества и (просто удивительно, сколько сил придает человеку такая непогрешимая мотивация!) получали бы удовольствие от сотрудничества с другими людьми и приобретения новых знаний в ходе этой работы; для них это было бы нечто высоконравственное, что следует из моральных обязательств (это еще одна мощная детерминанта поведения, так как она позволяет человеку соответствовать своему идеальному «Я»); им доставляла бы удовольствие творческая, интеллектуальная, ориентированная на будущее деятельность по созданию планов, связанных с решением проблемы; и, наконец, они испытали бы чувство радости, если бы им удалось повлиять на ситуацию.
Полученные нами результаты позволяют заключить, что существует широкий простор для разработки таких экспериментальных образовательных программ для взрослых, которые позволили бы людям развивать свои способности и представления, нужные для того, чтобы их деятельность во имя значимых для них целей не имела нежелательных последствий, а также продемонстрировали бы, что некоторые их ожидания явно неадекватны.
Нужно, однако, чтобы такие программы не ограничивались формированием тех же способностей, которые стараются развивать у своих учеников педагоги в школах и колледжах. Эти программы должны оказывать влияние на представления людей о самих себе, на понимание ими механизмов работы общества и на их восприятие собственной роли в этом обществе. Многие из тех проблем, на которых заостряли внимание наши респонденты, действительно не могут быть решены ими самостоятельно. Как отдельные индивиды они в состоянии только каким-то образом привлечь внимание лидеров и руководителей нашего общества к этим проблемам. Но даже для этого люди должны понимать свою роль и роль своих сограждан и официальных лиц в функционировании всего общества.
Необходимы образовательные программы, в которых участники смогли бы приобрести опыт более активного управления своей жизнью и оценить как немедленные, так и долгосрочные последствия такой деятельности. Ведь многие виды деятельности, которые наши респонденты считали для себя невыполнимыми и мало интересными, на самом деле способны доставить удовольствие и находятся в диапазоне их компетентности. Необходимо внедрять тщательно структурированные учебные занятия, способные научить и убедить людей в этом. Кроме того, ощущается острая необходимость в приобретении навыков поиска чего-то нового и неизведанного, в умении развивать в себе необходимые для этого знания и навыки и добиваться сотрудничества с другими людьми в совместных делах. Частью такой программы должно быть формирование у участников уверенности в том, что они способны делать все вышеперечисленное. Следует также развивать интерес к наблюдению за функционированием социальных систем, их анализу, а также умение получать выводы из своих наблюдений и находить возможности для изменения этих систем. (В главах 8 и 10 будет рассмотрена образовательная и развивающая деятельность, которая могла бы повлиять на образ «Я» у участников опроса, их субъективное чувство компетентности и представление о последствиях предпринятых ими действий, а также на их способности думать, чувствовать и вести себя по-новому).
Третье исследование видов компетентности, необходимых людям вне сферы их профессиональной деятельности, было проведено М. Бенедикт (Benedict, 1976). Это исследование основано на подборке критических ситуаций, имевших место в одном маленьком и отсталом ирландском городке. Оно производит удручающее впечатление, так как документально и наглядно демонстрирует тот унизительный образ жизни, на который наше общество обрекает некоторых своих членов. Один за другим они рассказывали о неудачах в школе, неудачных попытках приспособиться к взрослой жизни, о неудачном браке и неудачах в поиске какого-то удовлетворения жизнью. Но при том, что исследовательница принимает объяснения опрашиваемых по поводу природы их проблем (соглашаясь, например, с тем, что если бы они умели читать, то не оказались бы в подобной ситуации и смогли бы избежать постоянных унижений), итоговый вывод автора все же очень близок к выводам Фрира (Friere), на чью работу опирается исследование Бенедикт. Безусловно, полученные ею данные указывают на настоятельную необходимость изыскания способов, позволяющих малообеспеченным людям оказывать квалифицированное политическое влияние. Вполне возможно, что для этого нужно научиться читать, но также вполне возможно, что дело не в этом. Как отметил Бронфен-бреннер (Bronfenbrenner) в связи с какой-то из ранних программ подготовки руководителей, стимулировать деятельность, обеспечивающую эффективное влияние граждан на социум, оказывается настолько легко, что властям неоднократно приходилось вмешиваться в реализацию программ, нацеленных на повышение способности людей управлять своей жизнью, и изменять направленность этих программ так, чтобы сделать их менее эффективными. Согласно Доннисону (Donnison), составление проектов развития британского общества столкнулось с аналогичной проблемой. По-видимому, педагог для взрослых, независимо от сферы приложения его учебной программы, должен стремиться избежать двух опасностей. Во-первых, он должен избегать увлечения традиционными целями образования вроде грамотности взрослых, которые трудно достижимы и не относятся к делу, а во-вторых, он не должен поощрять такую политическую активность граждан, которая после первого быстрого результата начинает буксовать (возможно, потому, что лица, ответственные за решение проблемы, поднятой данным гражданином, не просто не желают, а не способны разрешить эту проблему). Задача педагога состоит в том, чтобы положить начало такой активности, которая поможет влиятельным в обществе или фирме людям создать новую структуру управления, а также положить начало новым ожиданиям, которые позволят организации задействовать все имеющиеся в ней человеческие ресурсы и справедливо распределять плоды их труда. Как показали Жак (Jaques, 1976) и автор данной книги (Raven, Whelan, 1976), спрос на равенство как таковое (и даже на его экономическое, социальное или психологическое оправдание) в обществе не так уж велик. Но зато велик спрос (а также экономическая, социологическая и психологическая потребность) на равенство в разнообразии.
Стоит задержаться на этой теме немного дольше и попытаться сформулировать заключения, к которым она нас подводит.
Начав с изучения проблем, с которыми сталкиваются люди на работе и в обществе, мы проанализировали и до некоторой степени обосновали необходимость тех видов компетентности, без которых люди не могут успешно управлять своей жизнью. В числе этих видов компетентности – взгляды, представления, ожидания и мотивации, необходимые для понимания и эффективного вмешательства в социо-политико-экономические процессы – как на рабочем месте, так и в обществе в целом. Люди часто не имеют возможности влиять на факторы, которые определяют качество их жизни и их участие в работе организации или всего общества. А те, кто имеет возможность влияния – руководители, политики и государственные служащие высшего звена – а) не осознают имеющиеся проблемы настолько, чтобы желание решить их стало действительно сильным, б) не располагают знаниями или средствами для этого и в) не обладают достаточными способностями, чтобы размышлять о работе организации и предпринимать соответствующие действия для вмешательства в эту работу. А от этого зависят необходимые гражданам и подчиненным виды компетентности и мотивации, ведь нет смысла формировать ожидания, оправдать которые руководители будут не в состоянии. В этой ситуации людям следует прививать склонность к изучению социальных процессов в том виде, в каком они существуют, и разрабатывать схемы действий, которые потребуются для того, чтобы заставить руководителей формировать новые ожидания, представления и виды компетентности. Таким образом, задача педагога для взрослых состоит не в том, чтобы обучать своих учеников традиционной мудрости Адама Смита, Карла Маркса или Джона Мейнарда Кейнса, а в том, чтобы помогать им в развитии способности к эффективному анализу социальных систем и своей роли в этих системах. Существенно облегчить эту задачу могли бы новые данные, собранные в результате таких исследований, какими занимался автор этой книги в течение последних пятнадцати лет. Но, к сожалению, само признание необходимости таких исследований можно обеспечить только с помощью тех перспективных видов деятельности, о которых идет речь в данной книге.
Здесь, по-видимому, уместно вернуться к некоторым выводам Жака. Он считает, что побуждение и способность размышлять о сложных социотехнических системах, понимать их и иметь с ними дело созревает у человека достаточно поздно. Жак предполагает (основываясь на своих данных), что это происходит потому, что способность к абстракции основана на опыте, который накапливается с возрастом. С нею тесно связана, в частности, и способность в высшей степени отвлеченно и абстрактно размышлять о закономерностях возникновения той или иной социальной проблемы, имеющей разветвленные связи с настоящим, глубоко коренящейся в прошлом и определяющей многие обстоятельства будущего. Такая проблема не может быть охвачена разумом одного человека во всей своей полноте или даже частично, если она не выражена в абстрактной, символической форме (где за каждым из символов стоит целый комплекс представлений). Именно такого рода проблемы порождает современная социополитическая система. Если Жак прав, то из этого следуют серьезные выводы: разрабатывать проекты развития персонала в организациях развития общества в целом и занимать соответствующие посты должны специально подобранные люди. Между тем эти посты заняты слишком молодыми людьми, которые действуют на основе чрезвычайно упрощенных представлений о том, как функционирует общество, и о том, каким образом должностные лица могут решать возникающие проблемы.
Из собранных Жаком данных следует, что при нынешнем состоянии наших формальных представлений о социологических процессах у молодых людей они практически неизбежно будут носить упрощенный характер. И хотя, по нашим данным, возраст сам по себе еще ничего не гарантирует, все же более вероятно, что способные люди постарше больше подходят для таких должностей. Если верны и другие выводы Жака, то, к сожалению, количество таких людей невелико, а уровень оплаты, соответствующий их квалификации, должен быть довольно высок. Впрочем, такая работа в настоящее время не считается престижной. Таким образом, перед нами серьезное логическое затруднение. Должности будут заняты правильно подобранными людьми, если общество признает потребность в таком подборе. Это возможно, если общество придет к осознанию, что такие люди помогут разрешить сложные социально-политических вопросы. А для этого в обществе должны быть сформированы необходимые представления и ожидания. Кто же может их сформировать? Подходящие люди на соответствующих должностях.
Мы рассмотрели ряд научных работ, посвященных изучению разных видов компетенции, нужных людям для решения проблем, возникающих по ходу их жизни. Из собранных данных следует, что людям необходимо значительно больше разных видов компетентности, чем предполагается большинством формальных образовательных программ, ориентированных на школьное, высшее или профессиональное обучение.
Однако очевидно, что эти виды компетентности так многочисленны, что одному человеку не под силу развить их все.
Необходим выбор. Но каковы будут последствия развития разных ценностных ориентации, компетентностей и стилей жизни? И что представляют собой те разные формы удовлетворенности и фрустрации, которые соответствуют каждому варианту? Не располагая такой информацией, мы не имеем права говорить, что действительно даем людям выбор, когда они принимают решения относительно образования или карьеры – этот выбор они делают «вслепую».
Повсюду, куда бы ни падал наш взгляд – ив крупных организациях, и в малых коммерческих фирмах, и среди малообеспеченного населения сельской Ирландии, и в столице Шотландии – мы сталкивались лицом к лицу с тем фактом, что самая главная наша проблема состоит в развитии компетентностей и представлений, необходимых для более эффективного анализа, организации и управления обществом.
Поэтому обзор видов компетентности, необходимых разным членам нашего общества, следовало бы заключить рассмотрением вопроса о социальных новаторах. Что это за люди? Какими специфическими, отличающими их от других людей видами компетентности они обладают? Где они выработали эти виды компетентности? В каких организациях и при поддержке каких людей они функционируют эффективно? Но, к сожалению, мы не располагаем информацией ни по одному из этих ключевых вопросов.
Значимые виды деятельности и социально-экономическое развитие
Мы убедились, что виды компетентности высокого уровня требуются на всех рабочих местах и во всех секторах общества.
Можно предположить, что общество в целом развивается тем быстрее, чем больше его членов считают важным:
• искать работу, на которой они могут приносить максимальную пользу обществу, а не только получать от общества максимум возможных благ;
• выполнять эту работу как можно лучше;
• изменять устаревшее, решать новые задачи, привлекать к этому сотрудников и создавать нужные для этого структуры;
• размышлять о работе своей организации и общества в целом и о своем месте в них, следить за последними исследованиями в этой области и опираться больше на них, чем на авторитеты прошлого.
Можно предположить (и приведенные далее результаты нашего исследования подтверждают это), что всем нам как членам общества надо стараться делать как можно больше для поощрения ответственного поведения и моральной чистоплотности во всех сферах нашей жизни. Пора установить персональную ответственность за безработицу, загрязнение окружающей среды, растраты, низкую эффективность, плохую организацию труда и недостатки проектирования. Люди должны обсуждать свои идеи и принимать чужие мнения, честно высказанные и разумные, как повод для размышлений, а не как личное оскорбление, общество же обязано поощрять их в этом. Многие наши выводы кажутся неожиданными, поскольку за последние 25 с лишним лет в нашем обществе и в способе его организации произошли серьезные изменения. Работа, которую мы выполняем сегодня, – это уже не та работа, которую мы делали 25 лет назад. Но эти изменения происходят не только, и даже не столько в силу изменений в технологии, сколько в силу изменений характера востребованных на рынке труда профессий. Большинство рабочих мест в современном обществе приходится на сферу обслуживания: это проектные работы, страхование, здравоохранение, благоустройство окружающей среды, материальное, социальное и экономическое планирование, образование, строительство и организация досуга. Именно от обеспечения деятельности и управления в этих сферах в первую очередь зависит качество нашей жизни.
Между тем наши представления о качествах, которые важно развивать членам общества, понимание нами природы общества, путей его развития и роли человека в этом процессе почти не изменились со времен перехода от аграрного общества к индустриальному.
В отличие от аграрного общества – с его равнодушием ко времени, его сезонным распорядком трудовой деятельности, распределением материальных благ между родственниками и пренебрежением к чужакам, с его представлением о патронаже как средстве, гарантирующем «хорошее» рабочее место, – индустриальному обществу требуются люди, готовые усердно трудиться даже на скучной работе и приходить на работу регулярно.
Ему требуются бюрократы, достигшие минимального уровня компетентности в трех основных навыках (т. е. в чтении, письме и счете) и предпочитающие безлично следовать правилам, а не менять свое поведение в зависимости от того, насколько близки их родственные отношения с просителем.
В отличие от этого индустриального общества, потребности которого, по-видимому, до сих пор определяют наши убеждения и ожидания, современное общество нуждается в людях, которые готовы работать, когда нужно, проявляют высокую адаптивность, готовы к новым задачам и нововведениям, лично заинтересованы в повышении эффективности труда, в перспективном планировании и в наличии планов на будущее, а также готовы брать на себя личную ответственность и исправлять ошибки. Современному обществу и в промышленности, и в сфере услуг требуются руководители, способные видеть взаимосвязи между своей работой, потребностями общества и социальными структурами (Raven, Dolphin, 1978). Но острее всего ему требуются чиновники, такие, которые могут и хотят понять цели проводимой ими политики, не слепо следуют правилам, а вникают в нужды своих клиентов и стараются помочь им, такие чиновники, которые были бы цельными личностями и потому умели бы изменять свое поведение в зависимости от ситуации. Необходимы гибкие и ответственные чиновники, а не бюрократы, жестко придерживающиеся правил и уклоняющиеся от персональной ответственности и принятия решений (Emery, 1974).
И главное – современному обществу требуются новые концепции управления (частными фирмами, государственными организациями и обществом в целом), радикально отличающиеся от концепций прошлого. Они необходимы, чтобы отдельные люди могли взаимодействовать с «ответственными» должностными лицами, не приводя в движение всю огромную, скрипучую иерархическую машину бюрократии. Для общества важно, чтобы подчиненные, заметившие проблемы, могли влиять на систему управления, способную разрешить эти проблемы, и чтобы подобные установки заняли подобающее место в общественном сознании. Следовательно, необходимы новые представления о делегировании ответственности отдельным руководителям и новые установки в отношении подотчетности. В плане управления обществом это означает новую правовую концепцию: право граждан на взаимодействие с государственными служащими. Гражданин, заметив проблемы, может довести их до сведения чиновника и рассчитывать на адекватную реакцию и индивидуальный подход. Это, в свою очередь, подразумевает новые концепции подотчетности как на индивидуальном, так и на государственном уровне. Данным вопросам посвящена следующая глава.
Резюме и выводы
В этой главе мы показали, что исследование взглядов, ожиданий и видов компетентности, необходимых на работе и в повседневной жизни, приводит к тем же выводам, что и изучение мнений родителей, учеников и преподавателей, а также изучение рабочих мест, на которых оказываются выпускники школы. Теперь ясно, что качества, в формировании которых нуждаются люди, можно классифицировать следующим образом:
1. Человеческие ресурсы; виды компетентности, связанные с системой ценностей. Сюда войдут: инициатива, лидерство, склонность к анализу работы организаций и общества в целом и способность использовать свои выводы при выборе стратегии собственного поведения.
2. Восприятия и ожидания, связанные у людей со способом функционирования общества и со своей собственной ролью в этой структуре. Под таким заголовком мы объединим: восприятие людьми самих себя, их способ анализа работы организаций, своей роли в них и роли других людей, адекватные представления об организационном климате, который способствует инновациям, ответственности и развитию, а не ведет к стагнации, и способность управлять своим поведением в соответствии со своими представлениями и найденными ориентирами.
3. Адекватное понимание смысла целого ряда терминов, описывающих отношения между людьми внутри организаций, таких, как лидерство, принятие решения, демократия, равенство, ответственность, подотчетность и делегирование ответственности. Отсутствие адекватного понимания этих терминов ведет к росту ограничений и стагнации. Обсуждению этой проблемы посвящена следующая глава.
Общество нуждается в новых убеждениях и ожиданиях. Но их нельзя развивать безотносительно к личным системам ценностей, и система образования, школьного или социального, должна это учитывать. Важные виды компетентности формируются только в связи со значимыми для личности целями, и главное для развития компетентности – гражданское образование. Результаты исследований заставляют предположить, что это только начало. Те, кто заинтересован в развитии компетентности, обязаны помочь людям задуматься о том, как должны функционировать организации и как они функционируют на самом деле, задуматься о своей роли и о роли других людей в обществе.
Глава 4
Понятия управления, участия и ответственности
Деятельность и компетентность людей зависит от их представлений о том, что должно делать и делает общество, в котором они живут, и организации, в которых они работают, а также от того, что они думают о своей роли и роли других людей в обществе и в организациях. Мы говорили об этом в предыдущей главе. Мы также предположили, что на поведение людей влияют их представления о том, чем следует заниматься руководителям и подчиненным, и о том, как они понимают «личное участие в управлении», «делегирование ответственности» и «подотчетность».
На этом наборе понятий мы сосредоточимся в настоящей главе.
Представления о задачах руководителя
В предыдущей главе уже упоминалось, что в задачу руководителя, помимо прочего, входит:
• анализ работы социотехнических систем и стремление к контролю над более глобальными социотехническими процессами как в рамках организации, так и за ее пределами;
• взаимодействие с другими руководителями и политическими деятелями ради того, чтобы получить контроль над скрытыми процессами, управление которыми прежде было недоступно человеку;
• делегирование полномочий, предоставление подчиненным свободы действий, самостоятельного высказывания суждении и проявления инициативы и создание системы подотчетности, основанной на этих суждениях и инициативах;
• оказание помощи в профессиональном развитии подчиненных, поощрение свободы действий и принятия решений, создание условий, в которых проявятся эти виды компетентности;
• внушение подчиненным уверенности в том, что они способны самостоятельно решать свои проблемы, и наблюдение за проявлениями их инициативы и мастерства;
• отслеживание информации, имеющейся в распоряжении подчиненных, понимание подтекста и создание условий для разрешения затруднений, существующих в латентном, скрытом состоянии;
• объединение в рабочие группы людей с разными ценностями и мотивациями и стимулирование эффективной работы этих групп;
• создание в организации творческого климата, благоприятствующего инновациям.
Лишь очень немногие руководители из числа наших респондентов полагали, что эти виды деятельности должны составлять часть их работы; и лишь очень немногие из их подчиненных считали, что руководителям следовало бы заниматься подобными делами. В результате мало кто из руководителей и подчиненных в своих повседневных беседах оценивал поведение начальников по такого рода критериям. По-видимому, пришло время детально проанализировать качества, необходимые для эффективного управления. Особое внимание следует уделить такому анализу в контексте бытующих в наше время представлений о продвижении по службе и о делегировании ответственности.
Представления о продвижении по службе и об иерархии служебных (рабочих) задач
Как отмечалось выше, в ходе нашего исследования мы встретили очень мало таких руководителей, которые считают, что стремиться контролировать факторы, влияющие на работу организации, или искать для нее новые сферы деятельности есть часть их служебных обязанностей. Как правило, руководители воспринимают свою работу как выполнение относительно постоянного набора обязанностей, считают свою роль определенной раз и навсегда и не настроены на частое изменение и развитие в рамках своей нынешней должности. В результате им начинает казаться, что, передав подчиненным какую-то часть своих обязанностей, сами они станут в каком-то смысле лишними. Будущее они представляют не в русле возможного улучшения своей работы и оказания тем самым большей пользы организации, а как продвижение на вышестоящую должность, которую в настоящий момент занимает кто-то другой. Иными словами, многие руководители куда больше озабочены собственными делами и карьерой, чем развитием организации. Они выполняют те или иные обязанности не потому, что считают это полезным для своей организации или для ее клиентов, а потому, что это приносит пользу им самим. И они не тратят времени на попытки создать такую систему работы, при которой их подчиненные, стремясь извлечь выгоду для себя, тем самым приносили бы пользу всей организации.
Подобное застывшее представление об обязанностях руководителя в сочетании с преимущественной озабоченностью личной выгодой и карьерой имеет ряд серьезных последствий.
Во-первых, руководители тратят непропорционально много времени на попытки снискать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе, вместо того, чтобы выполнять необходимую работу. Во-вторых, присущее им непродуктивное и соревновательное отношение к работе и явный индивидуализм их личных целей означают, что они заведомо негативно отнесутся к попыткам других – как подчиненных, так и равных им по должности коллег – сотрудничать с ними и накапливать опыт в этой деятельности. Ведь подчиненные, компетентные в исполнении задач, входящих в обязанности такого руководителя, являются для него скорее опасными конкурентами, чем ценными кадрами, особенно если эти подчиненные получают поощрение за внесенный ими вклад в работу начальника.
Искаженные представления о карьере, характерные для многих руководителей, создают также трудности другого рода: повышение по службе эти люди воспринимают не столько как переход на более ответственную и важную должность, сколько как вознаграждение за хорошую и верную службу. Эта концепция продвижения по службе нередко приводит к попыткам вознаградить людей, хорошо выполнивших свою задачу, перемещением их на такую должность, где от них ожидается нечто совсем иное, нежели прежде, хотя зачастую эти люди не заинтересованы в новой работе и не имеют квалификации для ее качественного выполнения. Такие установки основаны не только на неспособности определить типы деятельности, необходимые на различных рабочих местах, но и еще на двух недоразумениях. Первое из них связано с чрезмерным доверием к однофакторной концепции «способности» и мотивации («люди, которые хороши в одном деле, будут хороши во всех» или, как выразился один менеджер, «если я должен думать о том, куда поставить этого человека, то он мне не нужен»). Другое недоразумение основано на самой концепции вознаграждения и на недостатке интеллектуальной и организационной гибкости у руководителей, из-за чего добившихся успеха сотрудников награждают повышением в должности, т. е. перемещают их на новое рабочее место и лишают возможности работать там, где они получают от работы удовольствие. Немногие понимают тот факт, что вознаграждение за выдающиеся достижения не обязательно должно выражаться в форме финансового поощрения и, тем более, в форме перевода на другую работу. Адекватное вознаграждение может, напротив, состоять в снятии с подчиненного тех или иных обязанностей, благодаря чему он сможет посвящать больше времени выполнению любимой работы, в которой он хорошо себя зарекомендовал. Кроме того, концепция иерархии рабочих мест и продвижения по службе как единственной формы вознаграждения чрезвычайно затрудняет качественную оценку, расстановку и повышение квалификации кадров и, как мы вскоре увидим, препятствует применению эффективных стратегий привлечения людей к управлению.
Участие персонала в управлении
Как мы уже отмечали, большинство рабочих мест в современных организациях требует высокого уровня инициативности и свободы действий. А чтобы в полной мере проявлять инициативу и свободу действий, люди должны понимать цели своей организации и те роли, которые играют в ней их начальники, подчиненные и коллеги. В ходе нашего исследования стало очевидно, что такое понимание имеет место лишь в очень редких случаях.
Прежде всего рассмотрим причины, по которым необходимо более активное участие сотрудников организации в управлении, а затем перейдем к некоторым практическим следствиям этого факта.
Подобно Ван Бейнуму (Van Beinum, 1965), мы пришли к неизбежному выводу о том, что большая часть принятых руководителями решений – это плохие решения. Они сплошь и рядом оказываются поверхностными из-за того, что руководители не учитывают ключевой информации, доступной только в том случае, если заинтересованное в ней лицо грамотно ее запросит. Большинство руководителей (да и подчиненных) считают, что подчиненные не смогут внести сколь-нибудь достойный вклад в принятие решения, поскольку они не имеют на это права. Таким образом, проблема, которую часто определяют как «коммуникативные затруднения» и объясняют недостатком коммуникативных навыков, имеет гораздо большее отношение к определению ролей, прежде всего к задачам руководителей и к обязанностям подчиненных.
Речь идет не только о «глобальных» решениях. Как подчеркивает Ван Бейнум, можно было бы значительно повысить качество бесчисленных повседневных решений, если уделять больше внимания оперативной информации, которую заинтересованные в ней лица могли бы получить по первому требованию.
Негативное отношение к концепциям открытости и участия в управлении связано, по-видимому, с неспособностью использовать поступающие предложения, с отсутствием общения или с его «перекосом» в сторону взаимных обвинений, недоверия и пустой траты времени на жалобы и обсуждение личных проблем, а также с применением ограничительных мер. Но служащие могут проявлять инициативу и деловые качества лишь в том случае, если им в полном объеме доступна информация об организации и ее целях и если они могут обсуждать с коллегами свои представления. Это обстоятельство – сильнейший аргумент в пользу возрастающего участия персонала в управлении, и оно должно найти отражение в должностной инструкции, на основе которой устанавливается оклад и соответствие которой требуется от должностных лиц.
Таким образом, «участие» персонала в управлении чрезвычайно важно. Но оно – не панацея. Чтобы оно принесло пользу, нужна новая система процедур, способов восприятия, приоритетов, забот, ожиданий, отношений, способностей и видов компетентности. Как нам представляется, процесс введения данной системы должен начинаться с высшего руководства. Задача руководителя этого звена должна быть определена заново как попытка взять под контроль весьма «взрывоопасные» человеческие проблемы, которые прежде не входили в сферу их влияния. Если это произойдет, то придется перепоручить задачу принятия многих оперативных решений людям, которые находятся в лучшей позиции для ее выполнения. А чтобы эти решения были качественными, нужно будет также обеспечить ответственных за них людей соответствующей информацией.
Мысль о более активном участии персонала в управлении трудно приживается в сознании как руководителей, так и подчиненных. Многие руководители считают возможность более активного участия подчиненных в принятии решений пустой тратой времени и – что еще более важно – покушением на свою власть. Это неудивительно, ведь они видят свою задачу в том, чтобы продвигаться по служебной лестнице, а не улучшать работу своего отдела. В любом случае, такое начальство обычно не имеет возможности оценить, стала ли работа отдела лучше, и, следовательно, не может судить об успехах подчиненных по этому критерию. Руководители несут ответственность только за количество ошибок, допущенных в их отделе. А самый легкий путь борьбы с ошибками – полная узурпация функции принятия решений. И поскольку в результате руководители лишаются возможности контролировать качество своих решений и консультироваться с подчиненными, то улаживать разногласия и преодолевать недовольство в коллективе можно лишь одним способом – утверждением своего авторитета. Просто не остается другого средства доказать, что они принимают, как правило, верные решения, а решения, принятые другими, чаще всего неудовлетворительны. Кроме того, считаться руководителем, т. е. человеком с высоким статусом и авторитетом, в любом случае для них важнее, чем реально выполнять руководящие функции. И поскольку руководитель сосредотачивает основное внимание на самом себе (на своем имидже, на своем будущем и на том, что доставляет ему удовольствие), а не на самой организации, эффективности ее работы и качестве обслуживания клиентов, то участие персонала в управлении просто не имеет для него никакого значения: ведь ни он сам, ни его начальство, ни подчиненные не определяют его производственную задачу как налаживание продуктивной работы организации.
Обнаружилась и другая распространенная причина, по которой идея участия персонала в принятии решений (и, следовательно, любой реальной формы делегирования ответственности) встречает сопротивление. Многие руководители считают, что в этом случае их подчиненным пришлось бы потратить слишком много времени, чтобы научиться тому, чему уже обучены они сами. Единственным аргументом в пользу такого «дублирования действий» может стать ситуация, в которой руководитель несет ответственность за качество своих решений и понимает, что подчиненные вскоре смогут помогать ему в повышении этого качества. Ведь коллектив способен собрать гораздо более обширный и содержательный запас специальной информации, чем может накопить один человек, учитывая, что у этого человека есть еще и другие обязанности. Однако сама мысль о том, что подчиненные могут и хотят выполнять работу лучше, чем начальник, просто не укладывается в рамки представлений большинства опрошенных нами руководителей. Напротив, нашим респондентам казалось, что они способны выполнять лучше, чем подчиненные, не только свои собственные обязанности, но и их работу! Понятно, что эти руководители не делятся информацией с подчиненными и не поощряют их создавать коллективный банк данных в своей области. В действительности ни один руководитель просто не в состоянии держать в голове полную информацию по всем вопросам, которые ему приходится решать. Было бы слепым высокомерием считать, что он может обладать всей информацией во всех областях, с которыми он имеет дело по ходу работы. И все же многие руководители отстаивают позицию, которую один менеджер выразил так: «Они настолько ниже меня по интеллекту и так мало полезного могут предложить!»
Здесь стоит обратить внимание на еще один вывод, к которому подводят нас эти факты. Центральная проблема, связанная с концепцией «участия», состоит в том, что об участии в управлении имеет смысл говорить только в случае, если все сотрудники находятся в ситуации развития. Чтобы способствовать развитию своих подчиненных, поощряя их расширять коллективный банк информации (что можно рассматривать и как предоставленную им возможность конкурировать в борьбе за власть), руководителям придется пересмотреть взгляды на свою работу и ставить перед собой все новые и новые задачи по мере того, как будет расти уровень компетентности их подчиненных. Руководитель должен будет «соучаствовать» в принятии решений с другими руководителями и другими фирмами, а также с политическими деятелями с целью получить контроль над факторами, которые ранее считались вообще неподвластными человеку. Для этого придется создать совершенно новые социальные структуры. И руководителю придется «продвигать» самого себя на должности, которых пока еще не существует.
Если предполагается, что персонал будет эффективно участвовать в принятии решений на всех уровнях, то людей надо поддерживать и поощрять, чтобы они постоянно совершенствовали свою работу и занимались саморазвитием, не жалея времени для обмена опытом и для создания банка профессиональной информации. Следует также приветствовать желание обмениваться информацией и опытом с другими отделами внутри данной организации. Более опытные сотрудники должны помогать молодым коллегам и обучать их, пока они не начнут работать так же или даже лучше, чем их учителя. Это может быть основным условием продвижения по службе: работник получает повышение только тогда, когда его подчиненные смогут заменить его на рабочем месте, так что его присутствие станет излишним. Из этого следует, что концепция участия тесно связана с концепцией развития персонала, которая у нас не очень популярна.
Впрочем, более активному «участию» сопротивляются не только руководители. Если начальство в какой-либо организации вводит по собственной инициативе стратегию «участия», то подчиненные часто и вполне оправданно подозревают ловушку: цель подобных стратегий состоит в том, чтобы получить от работников больше за те же самые деньги, не позволив им дорасти до новых должностей и получить соответствующее вознаграждение. В справедливом варианте «выполнение руководящей работы вместо руководителя» должно повлечь за собой адекватное вознаграждение и признание заслуг, а также сокращение других обязанностей. Как указывали Ликерт (Likert, 1967) и Танненбаум (Tannenbaum, 1968), участие в принятии решений требует от всех гораздо большей отдачи. Людям нравится погружаться с головой в свою работу, но при условии, что работа позволяет им продвигаться к своим собственным целям. К сожалению, большинство рабочих мест не дает такой возможности. Утверждение, что людям просто не подходит такая работа, стало уже банальностью. Но до тех пор, пока не начнется более интенсивный обмен кадрами между компаниями, пока развитие отдаленных от центра областей не будет сбалансировано, перемещение людских потоков урегулировано и пока не исчезнет необходимость длительных маршрутов «дом – работа», до тех пор люди будут бояться «участия в принятии решений». К томуже, критерии, которые применялись в некоторых компаниях для оценки уровня «преданности делу» (и, следовательно, для оценки возможной выгоды, которую могут получить сотрудники от «участия»), не всегда регистрируют чрезвычайно важные для организации типы поведения, о которых идет речь в нашей книге. Очень высока вероятность того, что многие люди, искренне преданные делу своей фирмы и трудящиеся на благо всего общества, в котором они живут, так и не получат признания, которого заслуживают. Нет гарантии, что будет определена важность задачи, которую они выполняют. Но даже если важность этой задачи и будет оценена по достоинству, вовсе не обязательно получит признание тот объем усилий, времени и способностей, который требуется для успешного ее выполнения.
Делегирование ответственности
Итак, мы установили, что существующие обоснования концепции «участия», представления о ней и возможные последствия ее развития еще не позволяют составить достаточно ясную и связную картину. Точно так же, приступив к рассмотрению понятия «делегирование ответственности», мы оказывается на концептуальном «минном поле».
Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, вполне готовы рассуждать о «делегировании ответственности» в тех случаях, когда хотят, чтобы была выполнена какая-то конкретная работа. Но на самом деле они отнюдь не горят желанием передавать кому-то ответственность за принятие решений. Это объясняется, по-видимому, тремя основными причинами. Первая – боязнь ошибок, характерная для нашего общества. Вторая – отсутствие средств, позволяющих оценить по заслугам любую проявленную работником инициативу. Третья – то обстоятельство, что сами руководители часто подотчетны совету управляющих, который, в свою очередь, делегирует им не так уж много ответственности. Они являются всего лишь исполнителями согласованных решений, на которые почти не могут повлиять.
Чрезмерная озабоченность нашего общества ценой ошибок и неспособность вознаграждать людей за проявление инициативы ради развития организации влекут за собой целый ряд серьезных последствий.
Руководители не желают делегировать ответственность подчиненным, опасаясь, что те допустят ошибку, а им придется отвечать. Поэтому начальник присваивает себе право единолично принимать все решения, даже те, которые лучше бы доверить подчиненным. Узурпация ответственности, в свою очередь, ведет к невозможности обеспечить развитие подчиненных и к раздуванию штатов за счет перегрузки аппарата управления: требуется все больше руководителей и все больше усилий по координации их решений (что обычно влечет за собой необходимость введения руководящих должностей более высокого уровня, и люди, которые занимают эти должности, затем точно так же переходят к узурпации ответственности своих подчиненных). В результате руководители идут на нововведения (например, введение компьютеризации) не столько ради выполнения новых задач, сколько ради усиления контроля над подчиненными (чтобы допускалось меньше ошибок). И еще реже эти нововведения предназначаются для развития инициативы, свободы принятия решений и компетентности подчиненных.
Но самые серьезные последствия традиционной для нашей культуры озабоченности ошибками вытекают из того, что нам не удается продумать концепцию ответственности и подотчетности руководителя. Неизвестно, в частности, какие отношения должны существовать между руководителями и теми органами, перед которыми они «отвечают». Вскоре мы вернемся к этому вопросу.
Следующая группа проблем порождена отказом от рыночного механизма как средства оценки качества индивидуальных решений руководителя, отказом без какой-либо замены. Большинство рабочих мест, от которых зависит качество нашей жизни, сейчас приходится на социальный сектор. Их невозможно «развернуть» к рынку, ибо рынок никоим образом не может принять на себя эти виды работ. Даже в сфере производства участвует множество настолько крупных и настолько подверженных влиянию социальной политики организаций, что долгие годы в них может сохраняться незамеченной низкая компетентность. В отсутствие адекватных социальных процедур подотчетности (методология которых и являлась целью нашего исследования) руководителю легко снять с себя ответственность за результат своих действий и заменить ее отчетностью за «качество» принятых им решений, которое оценивается заранее, еще до того, как решения начинают выполняться. А это позволяет ему представлять свои решения как корпоративные и согласованные, т. е. как решения, за результат которых он не несет персональной ответственности. Работа же его коллег и подчиненных в таком случае определяется как помощь в избежании ошибок и ненужного риска (особенно с «общественными деньгами»).
Ответственность руководителя и роль комитетов
Как мы уже видели, Жак (Jaques, 1976) обратил внимание на то, что необходимо прояснить понятие «ответственности» применительно к управлению. Современная ситуация такова, что руководители вынуждены принимать стиль «участия» в управлении.
Им дают понять, что коллективные решения приветствуются. Предполагается, что руководители будут проводить в жизнь согласованные в комитетах решения. На практике такие комитеты нередко узурпируют принятие оперативных решений вместо того, чтобы помочь руководителю своими советами, предоставив ему право самостоятельно определять меру риска и принимать решения, и лишь затем требовать от него отчета. Сами комитеты сплошь и рядом состоят из людей, плохо осведомленных в вопросах, решением которых они занимаются. Например, они часто не имеют представления о ресурсах, которые может использовать подотчетный комитету руководитель, чтобы привести рискованное предприятие к благополучному исходу. Кроме того, они оценивают руководителя не по качеству принятых им решений и не по проявленным им лидерским способностям, мастерству и благоразумию, а по тому, можно ли его назвать «хорошим членом комитета» (кто подчиняет личные интересы групповым и снабжает любое свое предложение «пуленепробиваемыми» аргументами). Представленные аргументы должны идеально демонстрировать отсутствие всякого риска и полностью исключать вероятность ошибки. Кроме того, как показал Кертон (Kirton 1980), люди, заседающие в комитетах, предпочитают решать проблемы традиционными способами, которые не требуют прокладывания новых путей.
По мере того, как расширялись и усложнялись организации и все более важное значение приобретал учет внешних социальных последствий принятых в их стенах решений, управленческие комитеты сосредотачивали все больше власти в своих руках. Иными словами, комитеты превращались в преобладающую форму управления по мере того, как наша экономика становилась все более социализированной. В настоящее время уже недостаточно, чтобы руководитель заботился исключительно о доходности своего отдела, предоставляя размышлять обо всем остальном кому-то другому. Именно поэтому сформировалось мнение, что государство имеет право участвовать в принятии самых частных решений, и вот почему теперь в каждом угле и закоулке нашего общества можно встретить государственного служащего.
Однако если этот процесс будет развиваться и дальше в том же направлении, мы рискуем дойти до абсурда. Вместо того чтобы выслушивать и учитывать мнения всех, чей опыт и суждения должны приниматься в расчет (а главная функция управления всегда состояла в том, чтобы уделять внимание таким мнениям и придавать им соответствующий вес), наши руководящие комитеты придают неоправданно высокое значение мнениям государственных служащих-«адапторов». В то время как хороший руководитель консультируется (непосредственно или через подчиненных) со всеми, кого затрагивают его решения, комитет состоит только из «представителей» заинтересованных групп, и взгляды этих «представителей» зачастую серьезно расходятся со взглядами тех, кого они представляют. Вместо того чтобы обеспечить оценку решений, принимаемых руководителями по многим действительно существенным критериям, комитеты в своих решениях нередко опираются на малозначимые критерии, которые выдвигают заседающие в этих комитетах государственные служащие. И в первую очередь они руководствуются характерным для государственных служащих отвращением к риску (особенно когда дело касается «общественных денег»), боязнью ошибок, а также уклонением от персональной инициативы и ответственности. Решения в комитетах принимают люди, не умеющие что-либо самостоятельно предпринять и извлечь выгоду из полезных идей и принципиально новых догадок, т. е. люди, не умеющие рисковать. Такая процедура принятия решений душит любые начинания вместо того, чтобы стимулировать творческую активность и расширять контроль над еще недавно враждебными человеку силами. Она вынуждает руководителей «топить» свой опыт, инициативу и ответственность в коллективных решениях. Члены комитетов убеждены, что будут опозорены, если возьмут на себя личную ответственность за какие бы то ни было решения, и особенно если позже окажется, что они ошиблись.
Представляется очевидным, что нужны не новые комитеты, «ответственные» за управление организацией, а новые процедуры, которые помогут сформулировать целый ряд четких критериев, необходимых для оценки ответственности руководителя.
В число таких критериев входят: способность руководителя поддерживать контакты со всеми, на кого влияют принимаемые им решения, и учитывать мнения этих людей; способность поддерживать активную жизнь в организации, поощряя мастерство, творчество и инициативу своих подчиненных; способность общаться с другими руководителями (в том числе с политическими деятелями) с целью совместного решения проблем, препятствующих работе их организаций; способность принимать на себя задачу обнаружения и преодоления тех проблем, которые прежде находились вне сферы его компетенции или вообще не считались проблемами; способность к продвижению начинаний, польза которых обнаружится лишь через многие годы. Сюда же входит способность идти на разумный риск, держа под контролем результаты своей деятельности, и способность вовремя извлечь выгоду из рискованного предприятия; способность получать практическую пользу от творческих начинаний, мастерства и опыта подчиненных; способность обращать в капитал идеи своих подчиненных и других людей.
Если нам не удастся найти способ возложить на руководителей ответственность именно за такой стиль деятельности, то мы окажемся не в благоприятно развивающемся климате, а в атмосфере депрессии. Практика принятия «согласованных» решений на заседаниях комитетов ведет к тому, что руководители не изучают возникающих проблем и не ищут их причин, не привлекают для этого опыт и знания своих подчиненных, не отвечают за последствия решений и, значит, не имеют повода беспокоиться о правильности этих решений. А это, в свою очередь, освобождает их от необходимости выяснять, как принятые ими решения повлияют на всех тех, кто от них зависит. Современное состояние отношений между руководителями и комитетами – прямой путь к катастрофе.
Отметив необходимость расширять диапазон критериев для оценки работы руководителя, мы должны, однако, завершить эту тему на другой ноте, поскольку в тех редких случаях, когда комитеты все-таки обсуждают работу руководителей, критерии, которые они используют для этого в настоящее время, чаще всего просто нереалистичны. Члены комитетов считают, что руководитель вообще не должен допускать ошибок, обязан проявлять внимание к каждой детали и учитывать все возможные альтернативы. Но, как мы уже видели, настоящие новаторы этим не занимаются. Они принимают идею, которая вселяет в них энтузиазм. Они ставят эксперименты и ошибаются. И в результате они получают продукт или процесс, на который вовсе не рассчитывали и в пользу которого никак не могли выдвинуть заранее безупречные аргументы.
Некоторые проблемы, связанные с корпоративной ответственностью
Определив проблемы, возникающие из-за того, что комитеты не делегируют руководителям ответственность в рамках приемлемых краткосрочных и долгосрочных социальных процедур отчетности, обсудим теперь некоторые проблемы, связанные с самой системой управления с помощью комитетов.
Ранее мы показали, что руководители, как правило, не располагают всей необходимой информацией и потому не имеют возможности принимать верные решения по многим ключевым вопросам. Мы также отметили, что эту проблему можно решить, только увеличив степень участия сотрудников в управлении организацией и объем делегированной ответственности. То же самое, и даже в большей степени, применимо и к комитетам. Как правило, комитеты состоят из плохо осведомленных людей и заседают слишком редко, чтобы уделять достаточное время анализу обсуждаемых проблем и мобилизовать человеческие ресурсы – энергию, энтузиазм и инициативу, необходимые для достижения желаемых целей. Кроме того, по нашему опыту, в составе комитетов слишком много государственных служащих, озабоченных скорее подсчетом производимых затрат, чем оценкой выгоды того или иного мероприятия, и, как подчеркивает Драккер (Drucker), это само по себе является тревожным сигналом. Поэтому комитеты просто не имеют реальной возможности принимать верные решения.
Предполагаемое преимущество комитетов состоит в том, что они могли бы использовать в принятии решений разнообразный опыт своих членов и учитывать широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам. Но в комитетах не представлены должным образом интересы многих групп. Можно было бы ожидать, что при повышении организационного уровня принятия решений (от отдельных руководителей до комитетов) соответственно повысится и социотехнический уровень разрешаемых проблем. Но, как мы видели, этого не происходит, хотя необходимость заниматься проблемами более высокого уровня уже назрела.
Поиск более подходящей роли для комитетов упирается в принципиальную дилемму. Как примирить доводы, приводимые Поппером и Ликертом в пользу демократического управления, с очевидной истиной, что большинство своих решений руководителям приходится основывать скорее на умозаключениях, чем на фактах? При этом они ответственны не только за качество своих рассуждений, но и за то, чтобы их решения в конечном счете приносили выгоду. А достичь этого можно чаще всего лишь в том случае, если руководитель занят данным вопросом постоянно, а не на заседаниях, которые проводятся время от времени в комитете. Никто не сомневается в том, что руководителям необходимо основывать свои решения на учете большого числа факторов и возможных последствий предпринимаемых ими действий. Но мы уже видели, что комитеты, созданные как раз для оказания такого рода «поддержки» руководителям, очень редко достигают поставленной цели. Существуют ли альтернативные средства, позволяющие руководителю оценивать и учитывать более широкий диапазон интересов? Новые стратегии участия в принятии решений позволяют руководителям поддерживать контакты с подчиненными и клиентами и делегировать подчиненным определенную ответственность. У руководителей в свою очередь может оставаться при этом больше времени для участия в работе новых структур, специально созданных для выявления и обсуждения более глобальных социальных проблем, принятия решений по их устранению и поиска необходимых для этого ресурсов. Такое положение дел могло бы избавить от избытка комитетов, укомплектованных мелкими чиновниками, с которыми все мы слишком хорошо знакомы.
Развитие персонала
Мы уже упоминали, что лишь немногие из наших респондентов четко представляют себе, как способствовать развитию персонала. Большинство опрошенных не знает, какие качества им хотелось бы выработать у своих подчиненных, какие типы обучающих ситуаций необходимы для развития этих качеств и каким образом их организация могла бы использовать такие способности подчиненных.
Проблема не только в отсутствии подобных представлений: у некоторых сама идея подключения других людей к своей работе вызывает резкое неприятие. Им нужны «винтики», а не люди, для продуктивной работы которых необходимо создавать подходящую обстановку. Они не понимают, насколько разнообразны человеческие способности, и поэтому не в сосотоянии получать максимальную отдачу от каждого из своих подчиненных, не говоря уже о том, чтобы создавать группы из удачно дополняющих друг друга сотрудников.
Впрочем, некоторые респонденты все же придают развитию персонала большое значение. Несколько представителей руководства нижнего звена сказали, что они лишены реальной свободы действий и доступа к информации и что от них не ожидают проявлений инициативы и попыток оказать влияние на других людей. Но, с другой стороны, все это необходимо, чтобы продвинуться по службе. Как же им быть, если у них нет возможности развивать такие способности?
Другие же респонденты указали, что благодаря перемещениям из одного отдела в другой (или с одного рабочего места на другое), а также благодаря тому, что от них ожидалось проявление ответственности и инициативы, им удалось развить в себе такие способности, как умение понимать других людей, руководить подчиненными, оценивать ключевые элементы ситуации, принимать во внимание способы действия, отличные от тех, что были приняты в их организации, видеть новые идеи; развить способность к постоянному поиску информации, необходимой для самостоятельной формулировки своей первостепенной рабочей задачи. Кроме того, они начали верить в то, что смогут овладеть необходимыми им навыками и разобраться в новых ситуациях, а также в то, что их начальники будут терпимо относиться к этому процессу обучения.
Наконец, мы поняли, что дело не только в отсутствии адекватной концепции анализа и описания этих видов компетентности и средств их развития и оценки. Главной ловушкой и главным источником заблуждений является ошибочное представление, что работа не зависит от того, кто ее выполняет, а также концепция «скачкообразного» роста ответственности при продвижении по службе. До тех пор, пока мы не начнем мыслить в категориях непрерывного развития людей (в том числе и руководителей) и непрерывного развития профессиональных задач, будет чрезвычайно трудно овладеть ситуацией. Многие из учреждений, в которых мы проводили опросы, были буквально пропитаны философией «стагнации», которая рано или поздно начинает создавать серьезные препятствия интересам организации. Так, некая фирма, где служащие одного из отделов в течение четверти века занимались одной и той же работой, встала перед фактом, что большинство из этих служащих наотрез отказались работать с компьютером, когда пришло время для проведения модернизации. «Люди слишком стары, чтобы учиться, им уже по сорок лет», – заявил руководитель этого отдела. Ему не пришло в голову, что по крайней мере одной из причин, по которым служащие сопротивлялись нововведениям, была политика самой фирмы, ее нежелание поощрять персонал к постоянной смене производственных функций. Одна за другой фирмы отправляют своих супервизоров, менеджеров и прочих руководителей на курсы переподготовки и повышения квалификации. Они вынуждены это делать, так как их сотрудники долгое время были лишены возможности развивать веру в свои способности и испытывать то удовольствие, которое доставляет хотя бы даже частичная смена деятельности. С точки зрения высшего руководства фирм, рабочее место не является местом обучения: для этой цели существуют образовательные учреждения. Большинство руководителей фирм испытывают значительные трудности даже при простом определении качеств, необходимых для выполнения работы на хорошем уровне. Еще более сложной задачей для них было бы выяснить, обладает ли какой-нибудь конкретный служащий этими способностями. На этом и основан принцип Питера: вы не узнаете, что служащий не может выполнить эту работу, до тех пор, пока он не потерпит неудачу в ее выполнении! А когда это случится, вы не сможете его уволить. Ведь он по-прежнему остается преданным своему делу сотрудником и вдобавок ко всему он очень хорошо трудился на предыдущем рабочем месте. Вы не сможете даже переместить его на другую должность, потому что ваши убеждения не позволят вам сказать: «Что ж, мистер А. не очень-то хорош в этом деле, но зато он хорош в другом…» Сотрудник же при этом понимает только то, что он не слишком хорошо выполняет новую работу, но хорошо работал там, откуда его сместили, и что вернуться назад уже невозможно.
Неумение дифференцировать людей по их интересам и способностям влечет за собой и другое весьма серьезное последствие. Оно заставляет многих руководителей чувствовать себя гораздо менее уверенно, чем нужно. Им кажется, что каждый хотел бы быть на их месте, тогда как в действительности большинству людей, с которыми мы говорили, доставляет удовольствие делать эффективно свою собственную работу.
Чтобы преодолеть неспособность мыслить в категориях компетентности, потребуются, по-видимому, долгие годы. В связи с этим подбор персонала вне фирмы сопряжен с еще большими опасностями. Отборочные комиссии ищут тех, у кого есть опыт работы и кто вызывает наибольшее доверие. Это имеет двоякий результат. Во-первых, внимание сосредотачивается на сравнительно легко достижимом техническом мастерстве, а не на психологических качествах, развить которые гораздо сложнее и которые значительно более важны для работы. Во-вторых, это приводит к заострению внимания скорее на чисто личных недостатках (которые могут не иметь абсолютно никакого отношения к рабочим обязанностям), чем на том, заинтересован ли данный человек в развитии необходимых для работы специфических качеств и мотиваций.
Наконец, многие фирмы не считают своим долгом помогать служащим развивать понимание деятельности всего общества, места своей организации в обществе, возможности влиять на социальные процессы с целью повысить эффективность организации и увеличить вклад организации в благосостояние ее клиентов или общества в целом. Стоит также привлечь внимание к тому, что более половины населения в настоящее время работает в организациях, подчиненных центральному или местному правительству, в национализированных отраслях промышленности или на предприятиях, которые являются их поставщиками. Кому же, как не служащим этих организаций, следует размышлять о влиянии работы своих организаций на общество в целом?
Казалось бы, достаточно одного только «просвещенного эгоизма», чтобы многие фирмы проявили большую заинтересованность в формировании у своих сотрудников качеств, необходимых для анализа работы организации как социотехнической системы и процессов, происходящих в национальной и международной социотехнических системах, внутри которых действует организация. Жак (Jaques, 1976) утверждает, что именно развитие на протяжение всей жизни таких качеств отличает эффективных управленцев верхнего уровня от начинающих управленцев и компетентное управление от некомпетентного. В настоящее время важнейшими факторами, с которыми приходится считаться большинству фирм (приспосабливаясь к ним или удерживая их под контролем), являются те, которые связаны с национальной и международной социально-экономической политикой.
Какие же качества требуются людям для того, чтобы следить за этими процессами, формировать из накопленной обрывочной информации цельную картину, самостоятельно принимать решение о способе действия и брать на себя ответственность за последствия этих действий? Очевидно, что наше общество нуждается в том, чтобы поддержать людей, стремящихся взять на себя такую роль. Но где найдется место для этих людей?
Pulsuz fraqment bitdi.
