Kitabı oxu: «Innovación»
© 2020 Edgar Guillermo Solano
© 2020, Sin Fronteras Grupo Editorial
ISBN: 978-958-5564-61-9
Coordinador editorial:
Mauricio Duque Molano
Edición:
Juana Restrepo Díaz
Diseño y diagramación:
Paula Andrea Gutiérrez R.
Ilustración de cubierta:
Paula Andrea Gutiérrez R.
Diseño epub:
Hipertexto – Netizen Digital Solutions
Contenido
Antes de empezar
Sobre este libro
Aclaración muy necesaria:
Aclaración a la aclaración del autor:
Asombrosa introducción
La capacidad para asombrarse
Capítulo I
Los vasos pintados o la “inutilidad” de las innovaciones
¿Qué anda haciendo el lechero? O de los que se quedaron sin trabajo por culpa de la innovación
El amigo asesor o de la selección de ideas
El servicio a domicilio o de la resistencia al cambio
Congelados y descongelados
¿Aprender lo nuevo? O ¿Desaprender lo viejo?
Capítulo II
Las guerras de los clones o de la copia en la innovación
Los primeros y los segundos, o de las estrategias de la innovación
El espía en la feria o de la vigilancia en la innovación
Incómodos en la “comoditización”
Capítulo III
Los nuevos millonarios o de la escasez de tiempo para idear
La caja de churros o de la motivación para innovar
¿Grandes innovaciones grandes? O ¿Grandes innovaciones pequeñas?
La innovación emocional o del Commodore 64
Los innovadores sutiles o de la Microinnovación
El churrero gruñón o de las reglas irrompibles
Capítulo IV
Martín el recogebasura o de la eficiencia como obstáculo para innovar
El problema de la puerta o de los retos imposibles que ayudan a innovar
La ducha innovadora o la innovación por decreto
La enredadera innovadora o la innovación por contagio
La inundación de ideas
Capítulo V
Palmaditas y monedas, o de la retribución por las ideas
El libro de los inventos o de cómo los más famosos inventores le inspiran a: ¡Copiar!
Un accidente en la cocina o de la suerte del inventor
Buscando los accidentes
Las manzanas les caen a los Newton
CHU o de la animosidad entre el conocimiento y la creatividad
Capítulo VI
El extraño cerebro del cliente
El documentalista de la National Geographic o innovando por observación
¿Quién tomó esta foto? O de la observación indirecta para innovar
Los insights o la verdad revelada
El cliente que no miente, o de los fMRI y otros aparatos que leen el cerebro
Necesito un famoso que use mi producto, o de los usuarios temerosos
Capítulo VII
La escalera eléctrica o del tiempo de adopción en la innovación
Las innovaciones fáciles de usar, o de los clientes sin imaginación
Haga que el momento de adquisición sea fácil
Lo genial de una idea no es el “Qué”, es el “Cómo”
Los hermanos Wright y la playa de las pruebas
Del portafolio de la innovación
Un asombroso final
Agradecimientos
Antes de empezar
Cuando este libro estaba a punto de salir al mercado algo terrible sucedió. Algo que le ocurrió a todo el mundo. Literalmente a todo el mundo. La pandemia del covid-19 puso todo al revés. Los niños no volvieron a sus escuelas y se sentaron a estudiar en sus casas, junto a sus padres, quienes ya no podían ir a sus oficinas. Las personas no pudieron volver a visitar a sus amigos. Los comercios cerraron, los cines cerraron, los parques de diversiones cerraron, los restaurantes cerraron... y los cafés cerraron.
Muchos empresarios y emprendedores empezaron a preguntarse cómo evitar que sus negocios murieran, en una nueva realidad que no parecía darles señales sobre cuál ruta tomar.
En medio de este caos, se empezó a hablar de innovar rápidamente, de “reinventarse”.
Siempre pensé que este libro sería útil para cada persona que deseaba cambiar la forma como había venido haciendo las cosas. Pero nunca me imaginé que sería tan pertinente. Tan “asustadoramente” pertinente.
Sobre este libro
Este libro está hecho de historias. Pequeñas historias. Historias imaginarias. Bueno, quizás no completamente imaginarias. La mayor parte de las historias que se presentan aquí están inspiradas (casi que basadas) en casos reales que he encontrado a lo largo de los más de quince años en los que me he dedicado a acompañar procesos de innovación. Es decir, estas son unas historias reales “reinventadas”.
Son historias cortas. Son historias sobre un tema particular. Estos temas son, justamente, algunos de los fundamentales cuando se habla de innovación: generación y gestión de las ideas, estrategia de innovación, cultura de innovación, y otros por el estilo.
Sin embargo, dado que la mayoría de estos temas se suelen presentar de forma excesivamente formal (y muy aburrida) en libros complicados, con nombres complejos, las historias incluidas en el libro ofrecen una ruta más sencilla (y divertida) para entender estos conceptos.
Estas historias pueden ser leídas en cualquier orden. Y repetidas al gusto del lector.
Son historias cotidianas.
Son historias humanas.
Son historias en las que se le pedirá que use su imaginación.
Son historias en las que el protagonista será usted.
Aclaración muy necesaria:
¿Usted ya sabe lo que es la innovación? ¿Ya ha solucionado todas las dudas sobre los retos que implica emprender la aventura de crear productos o servicios sorprendentes? ¿Ya puede señalar los principales obstáculos que tendrá que enfrentar si quiere ser innovador? Si las respuestas a estas preguntas son sí, entonces usted no necesita leer este libro.
Por otra parte, si usted, a pesar de que necesita conocer más sobre el emocionante tema de la innovación, es más amigo de los tratados serios y extensos, que siguen una rigurosa línea explicativa sobre algún asunto, no solo debe abandonar la idea de leer este libro, además debe encontrar una manera creativa de devolverlo a quien se lo regaló o ingeniarse una excusa creíble para cambiarlo en la librería. Para reemplazarlo tendrá, sin lugar a dudas, un gran número de alternativas en la sección de gestión de empresas.
Si a estas alturas aún sigue leyendo esta “aclaración”, es probable que usted haga parte de alguno de estos grupos:
1 A usted le han puesto como tarea leer este libro y no puede librarse tan fácilmente. (Además no pudo encontrar un resumen decente en internet).
2 Usted está dispuesto a poner a prueba su capacidad para experimentar cosas diferentes. Está dispuesto a demostrar que puede leer un libro que no tiene, aparentemente, la coherencia argumental requerida para este tipo de obras, ni una lista de principios básicos infalibles para triunfar en el camino hacia la innovación, ni, claramente, la cantidad de hojas ni de gráficos de barras que se le exige a una publicación con semejantes pretensiones.
3 Usted, honestamente, cree que todos los libros sobre este tipo de temas son iguales aunque en su introducción prediquen no serlo y, por lo tanto, no encuentra ningún sentido a la idea de moverse hasta la librería para intentar cambiarlo por otro.
Bueno, pero: ¿Qué es este libro y qué pretende?
Aquí viene una descripción aprobada por el editor:
Este libro busca presentar los conceptos básicos de innovación a personas que deseen aplicarlos en sus negocios propios o en las organizaciones en las que trabajan. Este libro muestra cómo piensa un innovador. Muestra la innovación como algo cercano, cotidiano, factible y con resultados positivos que se obtienen incluso en el corto plazo.
Es un libro para el público general. Aunque quienes ya tienen alguna experiencia en el mundo de la innovación sin duda también lo disfrutarán de principio a fin. Se trata de un trabajo de divulgación, un conjunto de historias que muestran, de manera casual, algunos de los principales retos a los que se enfrenta un innovador.
Quizás tenga esta otra pregunta:
—Me han dicho que este libro está en desorden. ¿Es eso cierto?
Efectivamente, está en desorden. Sin embargo, lo está porque en el aparente desorden se puede encontrar un orden. ¿Suena complicado?
A ver… El libro está en el maravilloso desorden que la innovación representa para las organizaciones innovadoras, incluso para aquellas cuyos procesos son más estructurados y formales.
Cuando un experto en innovación propone “Los diez pasos” para convertir su organización en innovadora o “Los siete pasos” para crear productos sorprendentes, deja por fuera muchas cosas que hacen parte del día a día de la innovación real. Todo ese arsenal de elementos indescriptibles son el secreto de los innovadores. Es un “algo” difícil de explicar en un libro. Tiene que ver con un estilo de vida, con una forma de ver el mundo. Tiene que ver, también, con lo aleatorio y relacional de la creatividad. Es un “algo” que se resiste a ser organizado o clasificado. Es un intruso, que pone el toque genial a la monótona labor cotidiana.
Cuando se examinan los ejemplos que estos expertos suelen utilizar para aclarar a sus lectores, u oyentes, algunos de los aspectos involucrados en la innovación en las organizaciones, uno descubre que esos ejemplos son difícilmente reproducibles o sus enseñanzas no son aplicables en otros contextos. En algunos casos, son el destello genial del dueño de la empresa. En otros casos, se trata de un accidente. En muchos más, el resultado del intenso esfuerzo en un momento de crisis.
Las recetas están hechas, desde mi punto de vista, para tratar de encontrar rutas que nos permiten entender lo que no logramos comprender, pero suelen fallar a la hora de tratar de explicar nuevos modelos de pensamiento. La prueba es que muchas de las organizaciones más innovadoras del mundo no pasarían el examen de “Los diez pasos”.
Así como es muy poco probable que usted termine pensando como Leonardo da Vinci siguiendo una receta ideada por algún experto, tampoco es posible reducir a una receta sencilla el complejo entorno en el que surgen las innovaciones.
Este libro, entonces, está ordenado en desorden. Trata de reflejar la forma en la que las organizaciones, que yo considero más innovadoras, han llegado a descubrir, de forma empírica, el proceso de encontrar ideas y convertirlas en resultados exitosos.
Cuando se examina el trabajo y la experiencia de aquellos que pueden ser considerados “genios” en la historia de la humanidad, se descubre, casi invariablemente, que comparten una característica: su capacidad para navegar en terrenos desconocidos, su talento para encontrar inspiración en el caos, su habilidad para moverse entre fronteras difusas. En muchos casos han encontrado, simultáneamente, inventos y usos. Algunos se han embarcado en empresas con tan poca probabilidad de éxito, que uno no sabe si alabar su ingenio, su fe, su suerte o su locura.
Analizar, hacia atrás, los logros de un gran visionario o innovador, será siempre infinitamente más fácil que intentar replicar su obra. Para aprender de él no basta un simple recuento de sus acciones y una recopilación de sus frases. Es necesario entender el espíritu que lo ha movido y confiarse, en cuerpo y alma, a ese mismo espíritu.
No sabemos mucho de ese espíritu, salvo que es indomable, un poco irresponsable, y, a diferencia de los otros, es capaz de moverse, libre y felizmente, en el desorden que implica vivir en un mundo con seres humanos.
Aclaración a la aclaración del autor:
Debo aclarar, eso sí, que este libro solo pretende mostrar el origen y la importancia de algunas de las actividades involucradas en la innovación. No busca profundizar en la forma en cómo esas actividades deben llevarse a cabo; lo que, sin duda, requiere de orden y disciplina.
Asombrosa introducción
Es probable que usted no lo recuerde, pero, hace algunos años, cuando aún no sabía leer o escribir, y ocupaba un pequeño asiento en un bullicioso —a pesar de los esfuerzos de su maestra— salón de clases, usted tenía un don especial. De hecho, aún lo tiene. No era (ni es) una habilidad física que le permitía logros deportivos sobresalientes. Tampoco se trataba (ni se trata) de algún talento artístico único (aunque quizás actualmente usted sea lo que se podría catalogar como un o una Wolfgang Amadeus Mozart en su especialidad). Mucho menos era (ni es) una capacidad sobrenatural para predecir el futuro. Era algo más cotidiano que eso.
El tiempo, que ha transcurrido desde sus años escolares, ha atenuado en alguna medida ese don. Sin embargo, cuando lo utiliza, todos los que le conocieron en aquella época vuelven a ver el mismo brillo en sus ojos.
Podemos llamar a ese don: “capacidad para asombrarse”.
La capacidad para asombrarse
Usted tenía unos pocos años. No había visto muchas de las maravillas que el mundo le ha dejado conocer posteriormente. Por eso, al conocer algo nuevo, su corazón se aceleraba y quería saberlo todo sobre ese objeto o ese acontecimiento. Le preguntaba a todos, quería absorber todo cuanto fuera posible sobre aquella maravillosa novedad, ya fuera un dinosaurio dentudo, las estrellas (del cielo, del mar o del cine) o un pequeño gusano.
Esa capacidad es el origen de la innovación. Se aplica por igual a personas y a organizaciones. El asombro está en el origen de inventos y mejoras. El asombro está en el origen de logros sorprendentes.
El objetivo de este libro es permitirle hacer un viaje por la capacidad del asombro y ayudarle a quitar el polvo que, tras años de dejarla en un rincón, la cubre hoy en día.
Las historias incluidas van a mostrarle de qué manera las cosas asombrosas están en lo más cotidiano. Por eso, a diferencia de otros libros sobre innovación, este no lo lleva a los pasillos o salas de reuniones de las grandes corporaciones. En cambio, le propone una nueva mirada a los escenarios más cercanos para el candidato a innovador. El pequeño café que funciona en la esquina o en la calle de enfrente, por ejemplo.
Comencemos…
Capítulo I
Los vasos pintados o la “inutilidad” de las innovaciones
Muchas de las innovaciones son francamente inútiles. O al menos están dirigidas a solucionar problemas que no existen. Gran parte de estas innovaciones se dirigen a incrementar el grado de comodidad con el que viven las personas. Este aumento en el confort no siempre está ligado a una mejora en la calidad de vida. Alguien puede argumentar que el control remoto del televisor es una innovación trascendental, muy útil para aquellas personas que tienen limitaciones en la movilidad, pero, así mismo, alguien más puede alegar que es altamente inconveniente para quienes necesitan llevar una vida menos sedentaria.
Otras de estas innovaciones solucionan problemas creados por innovaciones previas. Por ejemplo, usted decide diseñar un dispositivo que le permite encontrar el control remoto cuando se pierde cada noche. Esta innovación realmente soluciona un problema. Le evita tener que levantar las almohadas, mirar bajo la cama, tantear tras algunos muebles y explorar dentro de la nevera buscando el dispositivo en cuestión. Sin embargo, todos somos conscientes de que se trata de un problema que no existía antes de que el control remoto, indispensable innovación, fuera inventado.
Otras innovaciones se dirigen solamente a la sensualidad. Por ejemplo, digamos que usted vende alimentos en el centro de la ciudad y decide entregar su café en unos preciosos vasos decorados con ilustraciones de pinturas famosas. Esto le provee una diferencia frente a lo que ofrece la competencia. En un sentido amplio, su cambio de imagen en los vasos es una innovación y tal vez contribuirá a posicionar su negocio adecuadamente. Sin embargo, es forzoso admitir que el rediseño de vajilla no está solucionando ningún problema práctico de sus clientes.
Ya sea que las innovaciones tengan utilidad visible o no, lo cierto es que un gran porcentaje de ellas llenan el mundo con cosas que nos producen asombro, que nos hacen sonreír, que nos hacen sentir mejor. El espíritu del innovador es capaz de percibir la importancia de lo inútil en algunas innovaciones.
El buen innovador se resiste a la tentación de preguntar al cliente: ¿Qué desea? Y prefiere tratar de conocerlo más profundamente para intentar “descubrir” sus deseos más ocultos. Este innovador termina por entender que aunque el cliente siempre pida un café más grande, o más barato, realmente viene buscando algo que va más allá. Busca un momento de relax o de desconexión (o, por el contrario, busca emoción o conexión).
Y, claro, al sumergirse en ese mundo más humano y complejo, el innovador puede ver la importancia y la enorme utilidad de que las tazas de café estén decoradas con unas maravillosas obras de arte.
¿Qué anda haciendo el lechero? O de los que se quedaron sin trabajo por culpa de la innovación
Digamos que usted tiene un puesto de churros en el centro. Allí se reúnen todos los días, a eso de las cuatro de la tarde, tres personajes que ya son sus amigos:
» Tomás. Un lechero, quien en su época dorada llevaba a cada puerta una o dos botellas de leche fresca.
» Aurelio. Un técnico de máquinas de escribir, el más acertado y eficiente de su generación.
» Sara. Una operadora telefónica, quien velozmente conectaba y desconectaba cables en una central permitiendo que las personas hablaran con sus familiares lejanos.
Todas las tardes tienen animadas discusiones sobre la forma en la que cambia el mundo. Hoy, han pasado un par de horas hablando del agua. En particular, del agua embotellada. En general, les parece sorprendente (han usado otros calificativos, como desquiciado, insano, absurdo y escandaloso) que alguien cobre dinero por el agua embotellada. Se explican unos a otros, sin escucharse mucho entre ellos, que hace algunos años era impensable una situación así. Que el agua era un bien de todos. Que, ¿cómo es posible que haya que pagar semejantes precios por una botella que solo contiene agua?
Estos señores son desplazados. Este es un término que se aplica a quienes tenían un sitio en el mundo y han debido dejarlo abandonado en contra de su voluntad. Han sido desplazados por nuevas tecnologías que han hecho desaparecer los trabajos que ejecutaron durante muchos años. Ellos fueron valientes luchadores. Hasta último momento estuvieron tratando de demostrar que sus habilidades y experiencia aún eran requeridas. Que lo tradicional era mejor. Que las labores realizadas al estilo antiguo siempre son de mejor calidad. Que aún hay muchas personas que piensan como ellos y que sus ofertas siempre tendrán algún cliente.
El tiempo les demostró que ya no había más clientes para su labor. Ahora, ya retirados, dedican todas las tardes a extrañar juntos otras épocas, sentados en una mesa en la esquina de su cafetería.
Usted los mira y se hace dos preguntas.
La primera es: ¿Cuándo se quedará obsoleto su negocio? Esto le inquieta mucho. Tal vez deba empezar a moverse antes de que se convierta en otro desplazado más y acompañe a sus amigos en las tertulias vespertinas. Esta es una preocupación válida y ya no le abandonará nunca más. Usted, sin saber en qué momento lo hizo, se ha convertido en un buscador de innovación.
La segunda pregunta que lo carcome por dentro es: ¿Cómo hacen estos tres para que un solo café les alcance para toda la tarde?
El amigo asesor o de la selección de ideas
Digamos que usted tiene un puesto de churros en el centro. Le va bien. Tiene una buena clientela y sus ingresos le permiten pagar el estudio de sus hijos y demás gastos familiares. Sin embargo, usted es una persona ambiciosa y desea hacer crecer su negocio. En un día cualquiera, realiza una lluvia de ideas con un amigo que viene todos los días a comprar churros a su sitio. Gracias en buena parte al suministro adecuado de carbohidratos al cerebro, la lluvia de ideas es todo un éxito y, al finalizar, usted cuenta con cinco buenas ideas que pueden incrementar las utilidades de su negocio. Esto es muy bueno, ya que usted cree que estas ideas son muy novedosas y que difícilmente se le han ocurrido a los dueños de un puesto de empanadas, uno de cupcakes y uno de arepas que están ubicados en su misma cuadra y que son su competencia directa.
Sin embargo, usted es consciente de que ninguna idea tiene garantizado el éxito. Por muy prometedora que tal idea parezca, existe cierta probabilidad de que finalmente sea un fracaso. Esto es lo que se llama el riesgo de la innovación. Usted piensa que lo mejor sería que aquellas ideas que decida desarrollar, impliquen un riesgo moderado. En otras palabras, que no comprometan el futuro de su negocio en caso de que no todo salga como se planea.
Otra cosa de la que usted es consciente, una vez analiza sus finanzas, es que no podrá ejecutar las cinco ideas simultáneamente, deberá escoger una sola y confiar en que los beneficios que produzca le permitan ejecutar posteriormente una o más de las cuatro restantes.
Se enfrenta, entonces, a lo que se conoce como proceso de selección de ideas. En este proceso se pretende analizar cuál de las ideas disponibles podría generar mayores beneficios con un riesgo moderado.
Existen tres métodos que usted podría utilizar para escoger cuál idea desarrollar y cuáles ideas guardar para un futuro. La primera forma es confiar en su instinto de negocio; es decir, analizar, a la luz de su propia experiencia, cuál de las ideas puede tener el mayor potencial. Aunque este procedimiento es el menos estructurado, paradójicamente es el que suelen seguir muchas de las empresas, grandes y pequeñas, al tomar decisiones estratégicas. El dueño o CEO escucha a sus ejecutivos presentar las ideas que cada uno tiene para hacer crecer el negocio y decide apoyar aquellas que, a su criterio, son las mejores. Podríamos decir que este es un método basado en el instinto, en el “olfato”. La desventaja de esta forma de selección de ideas es que puede estar sesgada por el estilo personal del director, lo que implica que las ideas más diferentes a la forma tradicional de actuar de la empresa, sean desestimadas a pesar de tener alto potencial.
La segunda forma en que usted puede escoger las ideas más adecuadas es pedirle a un compañero suyo del colegio, quien ahora trabaja como consultor de empresas, que analice las cinco ideas y le recomiende cuál de ellas ejecutar. Esto es lo que se conoce como consulta a expertos externos. Su excompañero, quien le estima mucho por la forma en la que usted le ayudó en un par de exámenes finales en el grado 11, se pone en la tarea de analizar el potencial de cada idea, así como los riesgos que implica. La principal ventaja de esta forma de seleccionar ideas es que, estando libre de los prejuicios relacionados con experiencias anteriores, el experto externo puede hacer un análisis más objetivo y descubrir oportunidades que usted, habituado como está a la rutina diaria de la fabricación de churros (que le impide el contacto con otras formas de pensar), normalmente no verá.
Evidentemente, la desventaja de esta forma de evaluación está en que su amigo, a pesar de ser un gran consultor, no es necesariamente un experto en el tema de los churros y el café, de manera que carece del conocimiento técnico profundo requerido para valorar realmente el potencial de ciertas ideas.
Existe una tercera forma de selección de ideas: hacer una votación interna. En su caso, teniendo en cuenta que en su negocio solo cuenta con usted mismo y con su ayudante, este proceso será muy fácil de ejecutar. El método consiste en que cada quien asigna un puntaje a cada idea, según ciertos criterios acordados. Por ejemplo: dificultad de ejecución, impacto en las ventas a corto plazo, inversión requerida, conocimientos necesarios, etc. Luego, suman estos puntajes para encontrar cuál idea tiene el mayor potencial. En las empresas, se suele definir un comité para esta labor y normalmente se utiliza un sistema informático de gestión de ideas que organiza los puntajes asignados a cada idea, mostrando al final un reporte sobre las ganadoras. En su caso, bastará con usar la última hoja de su cuaderno de pedidos para sumar los puntajes y encontrar cuál fue la mejor idea.
Tal vez, el principal reto a la hora de utilizar un sistema basado en votación tenga que ver con la definición de los criterios de evaluación. Es frecuente que las personas que integran un comité de evaluación tengan una interpretación diferente de un mismo criterio. Esto tiene que ver con el estilo, la experiencia previa y el nivel de conocimiento que tenga sobre el tema cada integrante. A usted, por ejemplo, le podría suceder que una de las ideas evaluadas le parezca muy poco innovadora teniendo en cuenta que ya la ha visto ejecutada, más o menos igual, en otros cafés alrededor del mundo, mientras que para su asistente pueda ser absolutamente nueva y, por lo tanto, recibir por su parte la máxima calificación en este aspecto. De manera similar, su definición personal de un criterio como “viabilidad” o “impacto en el mercado” puede ser muy distinta de la que tenga su eficiente ayudante.
Finalmente, hay que aclarar que es muy probable que, al analizar cada uno de los métodos presentados, usted opte por ignorarlos y, finalmente, ejecutar la idea más cercana; es decir, aquella que puede ejecutar de inmediato o aquella para la que alcanza su presupuesto sin problemas.
El servicio a domicilio o de la resistencia al cambio
En algunas ocasiones, un negocio incrementa radicalmente sus ventas gracias a una buena idea que sus directores han tenido. Esta idea se ha convertido en un nuevo producto, un nuevo servicio, un concepto novedoso, una forma distinta de fabricación o cualquier otro tipo de acción que mejora potencialmente alguno de los aspectos de un negocio.
Pero: ¿Cómo nacen estas ideas geniales? Aunque parezca elemental, el proceso de gestar una buena idea para un negocio requiere del concurso simultáneo de varios factores.
Para entenderlo, imaginemos que usted tiene un puesto de churros en el centro y desea mejorar sus ventas. Son las nueve de la mañana, acaba de abrir su negocio y su cliente más fiel, quien además es uno de sus mejores amigos, ha venido a charlar con usted. Al escuchar su interés por mejorar el nivel de ventas, su amigo opina que la solución es muy sencilla. Lo que su negocio necesita, afirma muy convencido, es incorporar un servicio de domicilios. Su amigo sugiere que, si un cliente no puede venir hasta el punto de venta, su negocio le ofrezca la posibilidad de hacer su pedido por teléfono o mediante una aplicación móvil, para que sus churros lleguen en pocos minutos al lugar en el que se encuentra.
Al principio, a usted le parece que se trata simplemente de una mala idea. Pero a medida que lo piensa mejor, se convence de que es la peor idea que ha escuchado en sus años de fabricante de churros.
Es evidente que esta idea tiene serios problemas para su implantación y además no se adapta al estilo de su negocio.
Usted le plantea a su amigo una lista de argumentos por los cuales esta idea no merece ser considerada en serio:
—¿Cuándo se ha visto un puesto callejero con servicio a domicilio?
Es una lista corta en verdad. Solo un argumento en contra.
Sin embargo, para usted, este es un argumento de peso y justifica que, a no ser que sea defendida en los siguientes instantes, la idea se olvide lo antes posible. Su amigo, sin embargo, no tiene por lo pronto ningún afán por irse a trabajar a su oficina, así que decide asumir en forma la defensa de la idea.
—Esa no es una razón para desechar una idea— argumenta. El hecho de que alguien no haya hecho algo, no significa que ese algo sea mala idea. Simplemente es que a nadie se le ha ocurrido, o nadie ha tenido el valor de hacerlo. Pero algún innovador será el primero y entonces todos querrán copiarlo. La gente es muy dada a actuar por costumbre —agrega—, pero a veces es importante hacer cosas nuevas, innovar.
Mientras su amigo habla, usted aprovecha para discurrir nuevos argumentos que explican la pobreza estratégica de la idea. Usted le explica a su amigo:
—Los domicilios son para los negocios grandes, que tienen teléfono, que tienen repartidores y mensajeros. Yo no tengo aquí ni energía eléctrica.
—Pero tiene su celular
—...Bueno, sí.
Usted, un poco despojado de argumentos, medita el asunto. Eso no lo había pensado.
Su amigo aprovecha el momento de vacilación por el que usted está pasando y vuelve a la carga. Su análisis se mueve ahora hacia el modo de vida de los consumidores de sus churros. Argumenta que muchos son oficinistas que salen a la mitad de la mañana o de la tarde a comer algo. Sin embargo, no siempre pueden escapar de su reclusión laboral. A veces están en una interminable reunión corporativa o en una teleconferencia internacional. Están ansiosos por comprar un churro pero no pueden hacerlo. Sin embargo, concluye, todo se solucionaría si alguien les llevara los churros hasta donde ellos se encuentran. Incluso, tal vez, quieran invitar a los demás participantes de la reunión. Esto subirá el monto del pedido haciendo la venta más atractiva.
—Todos esos ejecutivos andan con el celular siempre encendido y están revisando sus mensajes y su correo electrónico —añade. —Usted podría, incluso, recibir los pedidos usando mensajes digitales. ¿Si ve? ¡Su celular es la clave!
Los siguientes momentos los destinan a discutir sobre la manera en que usted podría contratar a alguien para que lleve los domicilios y la forma de pagarle, así como las posibles estrategias de mercadeo que popularicen el nuevo servicio. Su amigo le hace prometer que se pondrá manos a la obra para lanzar el nuevo servicio.
Después de que su amigo se va, la emoción parece desvanecerse un poco. Usted sigue sin estar muy convencido. Parecen demasiadas molestias para buscar unos beneficios que no están muy claros.
La situación de indecisión en la que usted se encuentra se suele llamar “resistencia al cambio”. Se trata de la reacción que muchas personas tienen ante un nuevo orden en las cosas que conocen.
A veces no son claras las consecuencias que estos cambios traerán, y este desconocimiento es el que le produce la extraña sensación, cerca del estómago, que le empuja a preferir dejar las cosas como están hoy en día. La sospecha de que tendrá que lidiar con problemas nuevos le asusta un poco. Quizás no hace falta hacer cambios. Al fin y al cabo, las ventas no van mal. A su cabeza vienen las sabias palabras de su madre: “Hijo, recuerda que más vale malo conocido que bueno por conocer”.
Otra fuente de dudas es justamente el conocimiento práctico que usted tiene de su negocio. Usted se pregunta, por ejemplo: ¿Tendré tiempo para contestar el teléfono sin afectar mi trabajo habitual? ¿Si tengo que subir los precios para pagar al encargado de llevar los pedidos a domicilio, huirán mis clientes? A propósito del nuevo empleado, ¿dónde lo conseguiré? ¿Será eficiente?¿Será honesto?¿Sabrá tratar a los clientes como lo hago yo? Eso sin pensar en que tal vez algunos edificios de oficinas cercanos tengan como política impedir la entrada de alimentos a domicilio. ¿Y si el encargado de los domicilios sufre algún accidente al tener que cruzar tantas veces la calle? ¿Tendré que pensar en algún tipo de publicidad para este nuevo servicio? ¿Debería tal vez utilizar a Martín, mi ayudante, para los domicilios y contratar otro ayudante? ¿Sentirá Martín que lo estoy degradando? Usted sabe que también tiene que pensar en conseguir bolsas o algún tipo de empaque para llevar los churros.
En fin…
Muchas preocupaciones.
Sus preocupaciones tienen que ver con varios componentes del cambio. El primero de ellos es la gente. Este componente se refiere a la forma en la que el equipo actual toma el cambio. Algunas personas del equipo prefieren seguir haciendo lo que ya saben hacer bien, sin importar que la nueva situación pueda traer oportunidades interesantes.
De igual manera, las dudas que surgen en las personas pueden tener origen en la sospecha de que hay razones ocultas para el cambio. Esto sucede cuando sienten que no tienen acceso a toda la información disponible.
El segundo es el componente técnico. El cambio es un proceso. Se requiere trabajo para determinar cuál será la mejor forma de cumplir con las nuevas responsabilidades. Se deben definir nuevos procedimientos. De igual forma, será necesario incorporar nuevas tecnologías, como el teléfono celular en su caso. El uso adecuado de estas nuevas tecnologías implica un proceso de aprendizaje. Otros aspectos como el soporte técnico o la seguridad hacen parte del manejo de las nuevas tecnologías.
El tercer componente es el estratégico. Usted tendrá que decidir cuál es la mejor estructura en su organización para manejar eficientemente la nueva situación. Tendrá que idear acciones de mercadeo, como los volantes que anuncian el nuevo servicio. Tendrá que definir nuevos precios.
Una organización enfrenta el proceso de cambio en muchas ocasiones. Tanto si es obligado por el medio externo, como si se origina en iniciativas propias. El cambio genera estrés y tensión en el grupo humano.
Las actividades y acciones que buscan hacer más llevadero el cambio en las personas se conocen como gestión del cambio. Normalmente, la gestión del cambio incluye acciones de comunicación y desarrollo de la capacidad de pensamiento flexible en las personas.
En todo caso, para vencer este miedo al cambio, usted tendrá que luchar contra la fuerza de la costumbre. Tendrá que intentar ser realista y no imaginar consecuencias exageradamente negativas que tienen la mínima probabilidad de ocurrir. El foco deberá ser justamente el contrario: imaginar la posición de ventaja que manejará frente a su competencia si todo sale como se ha planeado.
Congelados y descongelados
En 1947, un famoso psicólogo alemán, nacionalizado en los Estados Unidos, Kurt Lewin, se refirió a la situación previa al cambio como el “estado de congelamiento”. Lewin planteó que la primera etapa en el proceso de cambio es justamente el descongelamiento. En esta etapa la organización debe luchar contra las fuerzas que tratan de mantener la forma actual de hacer las cosas. Lewin definió tres acciones que deben ser emprendidas para descongelar la organización y preparar a las personas para el cambio.
La primera acción es hacer notar la diferencia entre aquello que la organización debería estar logrando y aquello que realmente está obteniendo. Es la estrategia que utilizan muchos políticos para convencer a algunos votantes de apoyar su candidatura. En el caso de una organización que está pasando por algún tipo de crisis, como por ejemplo cuando las ventas han bajado, la capacidad que tenga la dirección para hacer consciencia sobre la brecha entre los objetivos propuestos y los alcanzados será la clave para iniciar el proceso de descongelamiento. Sin embargo, estos esfuerzos se desperdiciarán si las personas tienen creencias que les conducen a confiar en que haciendo lo que están haciendo la situación mejorará pronto.
Al entender que las acciones para hacer notar la brecha no eran suficientes para motivar el cambio, Lewin incorporó un segundo nivel de acción: el cambio de creencias.
Aunque el mundo cambie rápidamente, muchas personas conservan un modelo mental de la realidad anclado en el pasado. Las creencias falsas frenan el cambio. Durante muchos años, por ejemplo, no se consideró necesario que los médicos se lavaran las manos para tratar las heridas de sus pacientes. No se creía que pudieran existir los seres microscópicos que causaban las infecciones. No fue hasta 1674, que las lentes fabricadas por el alemán Anton van Leeuwenhoek mostraron el mundo microscópico de los protozoos, las bacterias y otros seres diminutos. Aun así, se requirieron muchos años más para cambiar la forma de pensar de una buena cantidad de médicos.
Mostrar casos de éxito en el cambio, o de fracaso cuando no se tomado la decisión de cambiar, puede ayudar a que las personas cuestionen su estructura actual de creencias.
Otro recurso útil es lograr que personas con suficiente credibilidad avalen el cambio. En su caso, este efecto se observa cuando usted nota lo dispuesto que se muestra Martín, su asistente, a implantar la nueva estrategia, una vez la escucha de boca de su amigo experto, a quien tiene en gran estima. Usted se siente un poco defraudado al recordar que cuando propuso la idea, Martín se mostró reacio y expresó sus reservas sobre el éxito de dicha estrategia. Usted concluye, entonces, que el principal valor de un consultor externo, no se encuentra en lo “consultor”, sino en lo “externo”.
¿Aprender lo nuevo? O ¿Desaprender lo viejo?
Cuando se cambian unas creencias por otras, surge en las personas la necesidad de buscar una nueva forma de enfrentar la realidad. Se abre el camino para el cambio. Sin embargo, al enfrentar lo inevitable del cambio se genera una ansiedad natural. ¿Podré hacer bien esas cosas que nunca he hecho antes? Esta angustia se llama ansiedad del aprendizaje y da origen al tercer nivel de acciones sugeridas por Kurt Lewin, el experto en el manejo del cambio.
Algunas personas en las organizaciones sienten que ya son muy viejas para aprender algo nuevo o sospechan que para ejecutar sus nuevas funciones se requieren habilidades especiales, de las cuales carecen. En este caso, la organización debe enfocarse en poner en la perspectiva correcta la “dificultad” de las nuevas funciones y asegurar un entrenamiento adecuado.
Suponga que usted tiene una empresa de churros que decide ofrecer un servicio a domicilio para incrementar las ventas. En este caso, tal vez tendrá que entrenar a su asistente para contestar adecuadamente el teléfono y tomar amablemente el pedido de su cliente. Teniendo en cuenta que su asistente nunca ha tenido que hacer este trabajo, y que se muestra inseguro sobre sus capacidades para la atención telefónica, usted percibe que la tarea del entrenamiento no será fácil. Sin embargo, usted es una persona creativa, o, al menos ese amigo suyo que viene todos los días a hacerle sugerencias sobre su negocio, lo es. Así que entre los dos logran diseñar una estrategia de entrenamiento basada en dos elementos: simulaciones de situaciones reales y un libreto. Para las simulaciones, su amigo se hace pasar por un cliente interesado en comprar unos churros y hace varias llamadas desde la esquina. Una libreta, en la que aparece la fórmula para saludar y despedirse de manera cortés del cliente, es utilizada por su asistente para tomar el pedido. Este entrenamiento da resultados positivos. Después de cierto número de simulaciones, Martín, su asistente, parece haber desarrollado la capacidad para desempeñar correctamente su nueva función.
Lo que es curioso es que a pesar de que ha culminado satisfactoriamente el entrenamiento, su asistente aún está inseguro de sus nuevas funciones o de que esta nueva estrategia vaya a funcionar de verdad, así que usted, que ha leído a Lewin, le recuerda que las ventas están duras y que la competencia está muy activa. Le explica que muchos clientes necesitan este nuevo servicio y que depende de ustedes que lo conozcan y lo usen. Sutilmente le deja entrever que un posible recorte de la plantilla de empleados se podría dar, en caso de que no se convierta, en poco tiempo, en un experto en el arte de vender churros por teléfono.
A partir de ese momento todo marcha de maravilla. Martín se convierte en fanático defensor de las ventas por teléfono y usted se siente toda una autoridad en el manejo del cambio.
Después de algún tiempo, su servicio de ventas a domicilio es todo un éxito. A usted y a su asistente se les hace difícil recordar que en alguna época este servicio no existía. Les produce curiosidad darse cuenta lo congelados que estaban en una forma de pensar arcaica. Les parece que el negocio no podrá sobrevivir si algún día deciden suspender los domicilios. En otras palabras: aunque aún no se han dado cuenta, están congelados nuevamente.
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