Kitabı oxu: «Саммари книги Константина Борисова «Командос. Как достигать больших целей вместе»»

Введение

Любую компанию можно сравнить с человеческим организмом: случаются ситуации, когда один из «органов», то есть членов команды, «заболевает» и перестает выполнять свои функции. Например, в случае падения продаж, вы, как руководитель компании, скорее всего, обратитесь к специалисту по подбору топ-персонала, который проведет диагностику, а затем и замену директора по продажам на нового – опытного, мотивированного и активного.

Далее события могут развиваться по двум сценариям:

• Новый руководитель приживается. Он отдает компании свои знания и опыт, компания ему доверяет, продажи и доходы растут.

• Компания не принимает нового сотрудника. Руководство не довольно, а сам директор по продажам чувствует, что его идеи не находят поддержки.

Первый сценарий не требует вмешательства извне, все и так складывается наилучшим образом. А вот более детальное изучение второго варианта, вероятно, приведет к выводу, что все дело в корпоративной культуре компании, в которую был «пересажен» новый директор. Как им руководят? Позволяют ли свободно принимать решения? Чувствуют ли мотивацию другие члены команды?

Как и в случае с пересаженным органом, которому необходим здоровый образ жизни, для поддержания нового члена команды в рабочем состоянии нужно создать и придерживаться здоровой атмосферы в компании, а также воспитать корпоративную культуру, которая будет подразумевать рост и развитие всех сотрудников. Из понимания этой простой истины и родилась методика Командос, которая работает комплексно на формирование эффективных команд.

Глава 1. Правильные люди в команде

Руководство людьми подразумевает определенное давление на них с целью получения конкретного результата. Прежде чем пытаться воздействовать на кого-то из своих подчиненных, вам необходимо понять, что они из себя представляют.

Человек действует на трех основных уровнях:

• Поведение. Мы видим это невооруженным глазом. Зная, что человек очень коммуникабельный, можно делать предположения о его предпочтениях и способностях в той или иной области.

• Убеждения. Это результат работы логического мышления. Рациональное зерно, которое ищет ответы на вопросы «Зачем?» и «Почему?».

• Ценности. Устойчивые представления о жизни, о правильном поведении. Порой ценности толкают нас на совершение абсолютно неоправданных с точки зрения логики поступков.

Успешный лидер, в первую очередь, выясняет все о себе на каждом уровне, а затем воздействует на подчиненных. Взрослого человека практически невозможно изменить кардинально. Все мы уже сформированы и живем в соответствии со своими принципами и убеждениями. Поэтому главная задача эффективного руководителя – принимать в команду людей, обладающих качествами, необходимыми для выполнения определенной работы, а не искать способы воздействия на неподходящих сотрудников. Человек, соответствующий занимаемой должности, не нуждается в постоянном воздействии со стороны руководства, он замотивирован и получает удовольствие от работы.

Как же научиться предсказывать поведение людей, чтобы в процессе работы не сталкиваться с нежелательными поведенческими реакциями? Этот момент очень важен, т. к. при найме сотрудников руководители основываются на опыте кандидата и собственных впечатлениях (нравится – не нравится), а при увольнении этих же сотрудников всплывает третий критерий – поведение. Например, финансист может обладать великолепными знаниями в своей сфере, но при этом совершенно не иметь коммуникативных навыков, что, естественно, служит причиной конфликтов с подчиненными и руководителями параллельных направлений. С таким сотрудником приходится расставаться. Чтобы прогнозировать возможные варианты поведения того или иного работника, и была разработана типология DISC. Это одна из самых практически применимых классификаций типов поведения, которой с легкостью могут пользоваться руководители любых уровней, не изучающие профессионально психологию.