Kitabı oxu: «Коммерческий директор. Практическое руководство»

© Пясковская Е., текст, 2025

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2025 © ООО «1000 бестселлеров», 2025

Введение

Приветствую коллег и всех тех, кто только готовится стать предпринимателем!

Перед вами – книга о ведении бизнеса, связанного с продажами в сфере В2В. Мы поговорим о том, с чего стоит начинать, как развивать и что учитывать в управлении.

Давайте знакомиться. Меня зовут Елена Пясковская, совместно с мужем мы с 1997 года развиваем свою франчайзинговую сеть «ИнфоСофт», в которой работают более 400 человек. Наша миссия – родину автоматизировать, так как автоматизация помогает повышать эффективность бизнеса, для этого мы оказываем полный цикл услуг – от подбора, внедрения, обучения и сопровождения программного обеспечения 1С. Более 5000 клиентов обращаются в нашу франчайзинговую сеть ежегодно, 80 % из которых готовы нас рекомендовать, а это уже о чем-то говорит, на мой взгляд. Кроме того, мы развиваем свой учебный центр – Школу руководителей отдела продаж, а также занимаемся наставничеством в предпринимательстве. Это позволяет не только помогать коллегам, но и пополнять собственный опыт.

Свой первый отдел продаж мы открыли только в 2007 году, спустя 10 лет после запуска сети. Я лично занималась его построением. Так как, кроме меня, некому было поручить эту задачу. Слава богу, у меня было профильное образование по специальности «менеджмент», я прошла разные тренинги и курсы по построению отдела продаж, училась у великого Бакшта, Игоря Мана, Максима Баты-рева и других. У меня достаточно быстро сложилась картинка, каким будет мой отдел продаж. Как сейчас помню, приехала на встречу с клиентом и, пока его ждала минут 15, в ежедневнике накидала профессиональую лестницу развития менеджеров, матрицу компетенции, обороты на каждой ступени и портрет продавца. Как Менделеев, долго вынашивала, а потом за 15 минут сформулировала на бумаге. Вечером посовещалась с супругом, и он сказал, давай пробуй! И понеслась! Так я стала руководителем отдела продаж, а потом и коммерческим директором, а сейчас экспертом по продажам. За 27 лет много чего увидела у клиентов. Конечно же, и я совершала ошибки, поэтому мне точно есть чем с вами поделиться.

В предпринимательстве ведь как – на старте надо по чуть-чуть быть специалистом во всех областях: психологии, продажах, маркетинге, рекрутинге, бухгалтерском деле и прочем. Почему это так важно? На начальном этапе, когда еще нет приличной финансовой подушки, позволяющей взять в штат высококвалифицированных сотрудников в каждый отдел, приходится самостоятельно разбираться во многих вопросах. Уже потом, со временем, коллектив увеличивается и часть обязанностей удается делегировать «специально обученным людям», но ведь до этого еще как-то дойти надо, согласитесь? Давайте вместе подумаем, как в большинстве своем выглядят компании-новички? Как правило, это небольшой коллектив, где есть 1–2 амбициозных руководителя и 3–5 сотрудников, а иной раз и того меньше, они подготавливают какие-либо продукты или услуги и по мере своих возможностей предлагают их целевой аудитории. В зависимости от специфики кто-то стартует более успешно, кто-то менее. Однако цель у всех одна: настроить все так, чтобы деятельность приносила и удовольствие, и, конечно, материальное благополучие.

Мы с супругом начинали с малого. В нашем регионе уже был крупный поставщик 1С, не монополист, но доля рынка у него была значительная – около 90 %. Мы определили для себя цель: потеснить конкурента и выйти на серьезный уровень, к чему и начали поступательно идти. У нас была задача построить такую компанию, которая точно обойдет конкурента по всем фронтам и будет лучшей за Уралом по продаже, внедрению и сопровождению программного обеспечения 1С, и качество продукции и обслуживание поддерживаются на высоком уровне и постоянно совершенствуются. В то время мы следовали принципу: чем выше твои амбиции, тем больших результатов ты достигнешь. Мы смогли сделать цели своей реальностью, поэтому решили, что уже обладаем достаточным опытом, чтобы помогать как новичкам, так и тем, кто пока еще не особенно уверенно стоит на своих предпринимательских ногах.

В этой книге я хочу осветить некоторые особенно важные моменты для тех, кто решил пойти именно в сферу В2В: как подбирать команду, какие нюансы надо учитывать, как грамотно выстраивать материальную и нематериальную мотивации сотрудников, какие инструменты необходимы для ведения бизнеса и т. д. Я очень надеюсь, что каждый из читателей найдет на страницах издания много полезного и интересного для себя. Если что-то все же останется непонятным, вы всегда можете обратиться ко мне в телеграм-канале или пройти обучение в нашей школе – мы открыты для общения и с удовольствием поделимся своим опытом.

Безусловно, я не буду утверждать, что как только вы прочитаете эту книгу, то сразу же станете гуру бизнеса – инфоцыганство мне как-то не по душе. Одно могу сказать точно: после изучения этого материала во многих вопросах вы будете разбираться гораздо лучше. Я делюсь опытом с удовольствием, но ни в коем случае не навязываю свое мнение. Некоторым из нас почему-то гораздо проще учиться именно на собственных ошибках.

Кстати, заметила, что многие современные бизнес-тренеры, преподносящие себя едва ли не экспертом в сфере предпринимательства, грешат тем, что фактически остаются лишь теоретиками, а практического опыта у них либо нет, либо его совсем немного. Да, что-то полезное можно найти и у них, но ведь перенимать «живой» опыт гораздо полезнее.

В общем, принимать решение о том, читать эту книгу или нет, только вам. Надеюсь, наше совместное путешествие по страницам будет для вас увлекательным. Плодотворного всем времяпрепровождения!

Раздел 1
Люди решают все

Никколо Макиавелли когда-то написал: «Короля делает свита». Эта книга не о королях, однако фраза применима к любому представителю руководящего состава. Именно от подбора сильной команды зависит работа всей организации и ее развитие. Поэтому одной из главных задач руководителя с первых дней развития бизнеса является формирование крепкой основы.

Кто-то называет своих сотрудников винтиками-болтиками, деталями одного большого механизма, кто-то читает руководство по управлению рабами. Мне эти сравнения не по душе. Я считаю, что в команде есть стажеры и специалисты высокого уровня, и именно из первых при правильном отношении могут получиться Сотрудники – именно так, с большой буквы. Уже на этапе стажировки я смотрю, насколько совпадают ценности кандидата и компании, и если они сильно отличаются, то грамотного взаимодействия, увы, не получится.

Основная ценность любого предприятия – это люди. Чем бы вы ни занимались – продажи, услуги, производство, – именно люди стоят за выполнением работы. Даже компьютерами и станками чаще всего управляет человек. И он же выстраивает алгоритмы. Люди – основная ценность любой компании. Допустим, вы набрали сотрудников, выбрали «тех самых», а что дальше? Как сформировать командный дух? Давайте разбираться.

Важную роль играет отношение к коллективу. Люди чувствуют все, что вы про них думаете, как вы к ним относитесь, – это происходит на подсознательном уровне. Поэтому они будут возвращать вам сторицей ваше же отношение. Скопировав, допустим, безразличие, аналогичным образом станут относиться и к вам, и к рабочим моментам. Поэтому старайтесь не упускать из виду собственное отношение к подчиненным.

Приведу пример из своего недавнего опыта. В нашей компании есть услуга «Руководитель отдела продаж в аренду». Через управление чужими менеджерами по продажам в течение некоторого времени я нахожу слабые места в той или иной организации и предлагаю руководству варианты их исправления. Буквально недавно к нам обратилась компания, в которой, казалось бы, были достаточно неплохие продажники, качественно настроены учетная система и CRM, но… не хватало души от самого руководителя отдела. Он считал, что его сотрудники не отличаются высоким интеллектом, этакие «неразумыши» в мире продаж, которые вечно все делают не так. Думаю, вы уже догадываетесь, в чем здесь кроется основная ошибка. Даже не высказывая свои мысли подчиненным, руководитель подсознательно транслировал им: вы неудачники, вас везде нужно страховать, вести «за ручку». То есть он сам настраивал работу отдела на отрицательный результат. В этой компании у руководителя и коллектива не было не только коннекта между собой, но и желания его выстроить, что недопустимо для тех, кто хочет заниматься бизнесом эффективно и долгосрочно.

Лидер команды должен (тут нет ошибки – именно должен) выстраивать коммуникационный мост со своими сотрудниками, чтобы они понимали, куда и зачем он их ведет. На эту тему есть множество книг, курсов и тренингов, но все они будут бессмысленны при отсутствии желания и стремления со стороны руководителя учиться самому и менять отношение к людям и бизнес-процессам. У психологов, к примеру, есть такое выражение: если вы осознаете, что у вас есть проблема, это уже первый шаг на пути к ее решению. В случае возникновения затруднений не пускайте все на самотек, не старайтесь сменить команду целиком или отдельных сотрудников, разбирайтесь, где и на каком этапе произошел сбой в работе.

Надеюсь, ниже вы найдете ответы на многие свои вопросы.

Глава 1
Мои «секреты» работы с сотрудниками

Периодически читателям своего канала в рамках рубрики «Вопрос – ответ» я предлагаю задать интересующие их вопросы, чтобы понять потребности своей аудитории. Сканируйте QR-код, переходите по ссылке на мой telegram-канал.

Некоторое время назад меня спросили, как я в принципе выстраиваю взаимодействие с сотрудниками.

Есть у меня ряд, скажем так, «секретов», которые ежедневно приносят мне отличный результат.

Секрет первый: все начинается с подбора

Что может стать залогом успеха подбора классного кандидата? Конечно, качественно проработанная вакансия! Еще до начала поисков следует четко определить профиль должности того или иного сотрудника: чем он будет заниматься и круг его обязанностей. Затем обозначить показатели успешной деятельности (тот самый план) и размер вознаграждения. Только после этого можно составлять вакансию и начинать поиск «своего» сотрудника. Каждый кандидат хочет понимать, что и за какую цену ему нужно будет делать.

Секрет второй: постоянное развитие

Ведущая мотивация для сотрудников нашей компании – возможность развития как внутри сети, так и персонально. Безусловно, в каждом подразделении свои тонкости: у «продажников» – это профессиональная лестница, в других отделах – возможность участия в стратегических мероприятиях.

ЕСЛИ ПОСМОТРЕТЬ В ЦЕЛОМ, ТО УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС В ПРИНЦИПЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ. И НАИЛУЧШИМ ВАРИАНТОМ БУДЕТ ИМЕННО ВОВЛЕЧЕНИЕ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ В ЭТОТ ПРОЦЕСС.

Во-первых, это поможет избежать элементарной стагнации. Один собственник, каким бы активным человеком он ни был, может попросту не успевать заниматься всеми вопросами. Количество оперативных задач иногда зашкаливает: кассовые разрывы, оплата постоянных затрат, заработная плата сотрудников, а еще часто приходят разные мысли в голову по поводу развития бизнеса.

За что хвататься? Когда воплотить свои мечты в жизнь? Собственник может работать на разрыв, именно поэтому я и говорю о необходимости вовлечения всех сотрудников в деятельность компании – такой подход способен многократно повысить шансы на успех. Во-вторых, это позволит устанавливать и укреплять доверительные отношения, которые тоже можно расценивать как нематериальную мотивацию.

Секрет третий: правильно назначенные показатели деятельности каждой должности

В зависимости от направленности деятельности того или иного сотрудника оцифруйте показатели, по которым сможете понять, что он выполняет работу качественно. Например, в вопросах удержания клиентской базы это может быть процент продления сотрудничества. При этом обязательно давайте инструмент контроля – это может быть автоматизированная программа, в которой будут формироваться отчеты.

Секрет четвертый: искренне верьте в свое дело

Для себя я выделила главное – вера в свое дело может сотворить чудо. Если поверите сами, то поверит и команда. Тот же принцип я декларирую в продажах: невозможно быть суперпродавцом, не любя свой продукт. Ваше дело имеет глубинный смысл для общества, вы же не просто так открыли свой бизнес. Обычно, разговаривая с предпринимателями, я всегда вижу предназначение – оно кроется в том, чтобы исправить какую-то несправедливость в этом мире. Например, предназначение «ИнфоСофт» – помогать бизнесу с помощью автоматизации быть успешными на рынке! На мой взгляд, вера собственника в свое дело – это одна из самых сильных мотиваций для сотрудников, ведь они подсознательно считывают отношение собственника.

Секрет пятый: любовь

Любите каждого члена своей команды, уважайте его интересы и раскрывайте их таланты, ведь именно в этом случае у вас все получится! Безусловно, многое из того, что я перечислила, как раз зависит от команды. Предлагаю рассмотреть с азов – собеседования. Если вы все грамотно подготовили, то, казалось бы, удача уже за углом. Однако бывает всякое…

Глава 2
Собеседование: мы дальше вместе или врозь

Условно любое собеседование состоит из трех частей.

• Знакомство и начальное общение. Здесь кандидат «открывается», отвечает на вопросы – это позволяет вам узнать его.

• Тестовые задания и кейсы. На данном этапе можно проверить профессионализм кандидата или его потенциал. Например, дважды в год, весной и осенью, в рамках программы «Суперстажер» мы принимаем студентов-третьекурсников. Не все из них становятся нашими постоянными сотрудниками, тем не менее таким образом мы пополняем наши ряды. К примеру, из 100 человек последнего набора около 15–20 получат офферы – они показали лучшие результаты при прохождении испытательного срока и готовы и дальше совмещать работу и учебу.

• Вопросы кандидата о будущей должности. Здесь в большей степени вы отвечаете на вопросы, однако именно их качество позволяет вам понять, как мыслит ваш потенциальный сотрудник.

Думаю, здесь все весьма стандартно и понятно. В случае успешного собеседования вы обретаете нового сотрудника, а он, соответственно, работу. Сторонами подписывается договор – и… поехали! Однако, помимо обычного трудового контракта, я «заключаю» и психологический. Слышали о таком?

«Википедия» подсказывает, что это «неявная система взаимных ожиданий и представлений между работником и работодателем. Термин используется при анализе трудовых отношений или при обосновании реакции работника на организационные изменения».

Уже из определения понятно, что это неявное действие, чаще всего не подразумевающее подписания бумаг, а происходящее устно. Я рассматриваю это как введение нового человека в нашу корпоративную культуру, разъяснение ему того, что допустимо и запрещено в компании.

Задача психологического контракта – обязательно обозначить то, что остается между строк в должностной инструкции. Причем касаться это может не только новичка, но и уже действующего сотрудника при условии каких-либо глобальных изменений в фирме.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ ВСЕГДА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ. ЛУЧШЕ ВСЕГО ДЕЛАТЬ ЭТО ИНДИВИДУАЛЬНО, ОДНАКО ДОПУСТИМО И ГРУППОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ.

Последнее, к слову, более подходит для «старожилов» при системных изменениях, поэтому я также отражу это в текущей главе.

Как это делаю я? Так и говорю: «Сейчас мы заключим психологический контракт и обсудим, что можно делать в нашей компании, а что категорически запрещено». Уже в это я вкладываю серьезность намерений и призыв к ответственности. Так у сотрудника – действующего или потенциального – возникает понимание того, что это не обычная беседа, а некий договор «по понятиям». Проводить лучше лично, в крайнем случае по видеосвязи: это позволит вам сразу видеть реакцию человека.

Обозначу, что «прописано» именно в нашем психологическом контракте.

1. У нас принято обращение на «ты». Безусловно, к людям, которые намного старше, при желании можно обратиться и на «вы», однако первый вариант никто обиженно не воспримет «тыканьем». На мой взгляд, это значительно упрощает преодоление барьеров, что очень важно при работе с молодежью – так они быстрее адаптируются, обучаются, решают различные задачи и получают квалификацию.

Такое обращение обусловлено нашим демократическим стилем управления и, как следствие, открытой и дружественной корпоративной культурой. Конечно, во многом стиль общения зависит от возраста основной массы ваших сотрудников. Например, лично мне, уже достаточно взрослой даме, в первое время было немного некомфортно, но потом я привыкла. В целом заметила, что люди из поколения 1970-1990-х годов переходят на «ты» только спустя время, да и то не все. Причина мне видится в воспитании – оно, в отличие от современного, просто другое.

Резюмирую: я выступаю за обращение на «ты», но с соответствующим уважением и без излишнего панибратства – авторитет руководителя должен быть непререкаем.

Как-то один из подписчиков поделился личной историей: в их компании тоже принято обращение по имени и на «ты». Однако в случае каких-то оплошностей со стороны сотрудника руководитель называет его по имени и отчеству и на «вы». Вот такой показатель недовольства!

2. Дисциплина. Рабочий день с 09:00 до 18:00, однако не всегда сотрудники бывают пунктуальны. На этот случай у нас действует правило: если ты задерживаешься, обязательно предупреди своего непосредственного руководителя вне зависимости от причины. Новички стараются соблюдать это правило, а вот со «старичками» бывают казусы.

По моим наблюдениям, привычка опаздывать по утрам более свойственна молодежи. В качестве причины чаще всего фигурирует банальное «проспал». Помнится, когда-то мы пытались решить эту проблему в отделе продаж введением штрафов и увеличением плана по звонкам. Вот только хорошего в этом мало. Объясню: это раньше само слово «штраф» вызывало у провинившегося страх и попытку все исправить, а сейчас подобная мера наказания воспринимается… как возможность откупиться. Если ты позволяешь это одному, то и для других дурной пример может быть заразительным. Здесь следует рассматривать ситуацию глубже. Дисциплина равна ответственности, одним из признаков отсутствия которой являются опоздания. Его причины, которые выявила я:

• несерьезный подход к работе. Сотрудник не придает значения своему поведению, для него это ерунда. В этом случае напомните ему принятые у вас правила, посмотрите на его реакцию;

• отсутствие конкуренции за рабочее место. Нередко сотрудники, не имеющие замены, позволяют себе некоторые вольности, которые фактически свидетельствуют о неуважении к коллегам. Подумайте о причинах зависимости от конкретного сотрудника. Если должность в чем-то уникальна, «вырастите» дублера, но обязательно пересмотрев размер заработной платы и круг обязанностей;

• звездная болезнь. Увы и ах, но часто именно талантливые сотрудники разлагают дисциплину в коллективе.

Это недопустимо. Путем бесед постарайтесь спустить «звездуна» с небес на землю.

«Рыба гниет с головы» – именно эта пословица когда-то меня отрезвила. На мой взгляд, руководитель должен своим поведением подавать пример сотрудникам, ведь, по сути, их можно сравнить с детьми, которые копируют все, что транслирует «главарь банды». Так что именно руководитель должен следить за соблюдением дисциплины в коллективе. Спустите с рук одному – считай, сами и начали разваливать команду. Не исключено, что кого-то придется уволить, однако в данном случае это будет во благо.

3. У нас плавающий обеденный перерыв. Нет, это не по 10–15 минут варварских набегов на кухню в течение дня, хочешь наслаждаться своей едой в течение часа – пожалуйста. Но! Если речь об отделе продаж или о клиент-менеджерах, то лучше обсудить очередность, чтобы в кабинете в любое время оставался тот, кто сможет пообщаться с клиентом. Это один из принципов клиентоориентированности.

4. Если сотрудник понимает, что его рабочее место недоукомплектован©, лучше сразу поставить в известность руководителя. Принцип «молчание – золото» в данном случае не подходит. Мы в целом приветствуем диалоги, где можно обсудить все рабочие моменты.

5. Если у сотрудника возникают мысли об увольнении, следует заранее сообщить о своем намерении, не откладывая это до фактического дня выхода на новую работу. Мы считаем, что честность порождает честность в ответ. Ситуации бывают разные, однако мы всегда за открытый диалог.

6. Так и вспоминается: «Чистота – залог здоровья». В данном случае это относится к рабочему месту! Вопросы порядка на рабочем месте и в общем пространстве также приходится обозначать, так как они, увы, бывают очевидны не для всех.

7. Мы предоставляем возможности для развития (это включает обучение и тренинги), что особенно привлекательно для молодежи, поэтому у нас разработаны матрицы компетенции и лестницы профессионального развития. Сидеть «для красоты» в нашей компании не получится – каждый соискатель сразу предупреждается об этом. Клиенты хотят работать с профи, а мы заинтересованы в превращении стажера в высококлассного специалиста, чтобы от любого взаимодействия все получали только положительное впечатление.

Вот, в общем-то, и все основные пункты принятого у нас психологического контракта. К его «подписанию» лучше подходить ответственно, поэтому этот внутренний кодекс следует заранее продумать, можно даже оформить все в виде памятки. Все же слышали: «Многие инструкции написаны кровью». В нашем случае все не настолько печально, однако при определении правил, принятых у вас, основывайтесь на своем или близком вам по духу опыте руководства.

Что еще хочу отметить по психологическому контракту: радуйтесь, если действующий или пока еще потенциальный сотрудник во время озвучивания вами правил задает вам вопросы. Так он пытается прояснить некоторые моменты, то есть осмысляет и примеряет на себя сказанное. Здесь будет достаточно ваших честных ответов.

Почему я решила рассказать об этом именно здесь? Порой некоторые пункты этого контракта могут оказаться неприемлемыми для соискателя, равно как и действующий сотрудник может вдруг забыться или взбунтоваться – в жизни полно неожиданностей.

Вернемся к собеседованиям. Далеко не каждое может завершиться наймом сотрудника. Бывает так, что вот вроде и человек сам по себе хороший, но «не твой», причем это может касаться не только профессиональных компетенций, но и элементарного расположения.

В своей компании мы придерживаемся такой политики, что даже в подобных случаях мнение о нас как о работодателе должно оставаться положительным. Мы очень много работали над выстраиванием собственного бренда и уже три года подряд входим в топ-100 работодателей России по версии компании HeadHanter, чтобы позволить хотя бы одному негативному отзыву в интернете запятнать нашу репутацию. По этой причине даже неудачные собеседования стараемся завершать в положительном ключе.

ТАК, ЕСЛИ УЖЕ ПОСЛЕ ПЕРВОГО ЭТАПА ВЫ ПОНИМАЕТЕ, ЧТО КАНДИДАТ ВАМ НЕ ПОДХОДИТ, НЕ СВОРАЧИВАЙТЕ ВСТРЕЧУ МОМЕНТАЛЬНО. ПРОПУСТИТЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПОЗВОЛЬТЕ ЕМУ ЗАДАТЬ СВОИ ВОПРОСЫ – ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, ВЫ ЗАВЕРШИТЕ ИНТЕРВЬЮ НА ПОЗИТИВНОЙ НОТЕ.

Рекрутеры всегда объясняют кандидатам, каких навыков и качеств ему не хватило, чтобы взять его на работу. Смотрели фильм «Мне бы в небо?» Надо завершать неудачное собеседование так, чтобы у человека выросли крылья за спиной, а не погружать его в траур. Помните о том, что в этом плане все наши города «маленькие». Образ вашей компании не ограничивается исключительно текущими сотрудниками и довольными клиентами, его формируют и все те, кто в той или иной степени соприкасается с вами, а это в том числе и соискатели. Старайтесь поддерживать имидж своей компании в положительном ключе.

Глава 3
Рабочая атмосфера

Что ж, с собеседованиями мы разобрались. Давайте рассмотрим позитивный вариант: вы приняли сотрудника (-ов), а что же дальше? На мой взгляд, тут начинается самое интересное. На продуктивность и удовлетворенность персонала во многом влияет рабочая атмосфера в офисе.

Ключевую роль в ее формировании играет именно руководитель. Начнем с эргономики пространства. Об этом я задумалась далеко не сразу, тем не менее хочу поделиться своими наблюдениями. До пандемии у нашей компании был среднестатистический офис: кабинеты, переговорные, кухня – все помещения чистые и аккуратные, с современной техникой. Казалось бы, этого достаточно. Однако наши новые сотрудники, поработавшие до этого в Яндексе, Гугле и 2ГИС, начали сравнивать условия.

Их привлекла атмосфера в компании – наша корпоративная культура и активное участие руководящего состава во всех процессах, но со временем в ОСУ¹ стали поступать обращения о необходимости трансформации рабочего пространства (читай: ремонта) и его усовершенствования. Осуществить это удалось во время пандемии, когда началась «удаленка», более подробно о которой я расскажу чуть позже.

Кратко обозначу, на чем мы делаем акцент.

1. Освещение и мебель.

Очень важно организовать правильное освещение, ведь мы, айтишники, большую часть времени проводим у монитора. На этот счет у нас даже шутки свои появились.

Например, очень часто программисты не включают свет и закрывают жалюзи во время работы – монитор освещает пространство. Однако на предложение перевести их туда, где нет окон, то есть в полуподвальное помещение, они обижаются.

Во время ремонта одного из офисов мы установили крутое дизайнерское освещение – красиво и современно. Программисты одного из подразделений, переселенные туда, наших восторгов и заботы не оценили. Я несколько опешила от их вопроса: «А можно всё это снять (про люстры) и выключить?»

Кроме того, не стоит обходить вниманием и вопрос меблировки: эргономичная мебель помогает предотвратить физические недомогания и делает рабочее место комфортным. В этом вопросе свой горький опыт мы уже обрели. Как-то мы решили «сэкономить» пространство, закупив столы шириной не 120, а 100 см. Но недолго радовались своей находчивости – пространство стало перенасыщенным, а сотрудники выражали недовольство по поводу того, что физически не могут уместить на таких столах все необходимое. В результате в нашей компании появился свой стандарт – столы меньше 120 см мы просто не рассматриваем. Внимательно подходим и к выбору стульев: закупаем пробную партию, тестируем и, если понимаем, что они неудобные, меняем.

Вывод тут простой: старайтесь разумно учитывать потребности и пожелания сотрудников – им должно быть комфортно на рабочих местах.

2. Температура и уют.

Противостояние «Мне холодно» и «Мне жарко», думаю, знакомо всем, кто работает в крупных офисах, а ведь поддержание оптимальной температуры также влияет на продуктивность. Поэтому о необходимости вентиляции и кондиционеров я умолчу, так как это очевидно. Полностью ликвидировать проблему (одним дует, а другие изнывают от жары), на мой взгляд, невозможно. Мы частично смогли решить ее за счет специальных экранов и рассадки людей.

А что, помимо этого и качественной офисной мебели, влияет на восприятие рабочего пространства? Правильно: доступ к напиткам. За много лет своей работы мы уже выработали некий стандарт обеспечения офиса – качественные чай и кофе, молоко, сахар должны быть всегда. На эту тему у нас есть шутка: несколько лет назад один из программистов, обнаружив отсутствие кофе, объявил: «Нет кофе – нет кода!»² Безусловно, он так пошутил, однако после этого мы стали серьезнее относиться к вопросу обеспечения в принципе: не только напитками, но и канцелярскими принадлежностями.

3. Корпоративная культура.

Это то, что мы разрабатывали годами и что особенно ценят сотрудники. Частично я освещала наши ценности в предыдущей главе при описании нашего психологического контракта.

• Мы выступаем за прозрачность в общении между руководством и коллективом.

• ВУД – взаимное уважение и доверие – является залогом позитивной атмосферы. Это то, что мы транслируем постоянно.

• Регулярное признание реальных достижений, что дополнительно мотивирует коллектив и укрепляет командный дух.

• Практика благодарности, которая появилась у нас во время пандемийной удаленки. Мы взяли за правило писать друг другу «спасибо» каждую пятницу.

Наш менеджер по корпоративной культуре собирает благодарности от всей команды и публикует их на портале. Кстати, там же размещаются и все клиентские «спасибо».

Глава 4
Сотрудник-звезда. Как направить «звездность» в нужное русло

В каком отделе продаж нет своей звезды? Они есть везде, и им всегда предоставляются особые условия. Вот только насколько это правильно? В качестве привилегий таким сотрудникам разрешено не выполнять план и нарушать регламент, тем не менее они получают повышенные материальные вознаграждения. И все это с легкой руки директора или собственника, в обход непосредственного руководителя сотрудника-звезды. Давайте подумаем, к чему это все приводит.

Первое: коллеги смотрят на него и позволяют себе делать то же самое – дурной пример может быть очень заразителен. Сможет ли ваш руководитель отдела продаж (далее РОП) управлять коллективом, который не соблюдает правила, достигнет ли он в этом случае целей, поставленных собственником? Я думаю, это будет сложно.

Второе: ваш сотрудник, который, скорее всего, делает самые большие обороты и приводит исключительно «жирных» клиентов, имеет другую мотивацию. Охарактеризовать ее можно примерно так: «Я круче всех!» Видя особое отношение руководства к нему, его коллеги думают, что на фоне него они «какие-то не такие», то есть тем самым происходит их демотивация. И этому способствует как раз руководство. Есть над чем задуматься, согласитесь?

Для себя и своей компании на подобные случаи я выработала определенную стратегию.

Мотивация звезды – гореть и блистать. Не вопрос – поддержите! Назначьте его на крутую должность с высоким окладом – например, эксперт по продажам. При этом поставьте ему более высокие, но адекватные нормативы по звонкам и встречам, самые большие обороты – он же «звезда», пусть делает. Снимите кальку с его компетенций: вместе с ним опишите его профессиональный профиль и разберитесь, чему можно научить других менеджеров, чтобы и они усовершенствовали свои навыки. В общем, без перегибов обозначьте коллективу, на кого им надо равняться и к чему стремиться. Так вы абсолютно «законно» обоснуете, что выделенной крутой должности могут соответствовать не все, но только на текущий момент. Что называется, «и волки сыты, и овцы целы»: амбиции звезды будут удовлетворены, а остальные менеджеры увидят, что и они при достаточном усердии могут развиться до высокого уровня, отточив конкретные навыки.

Безусловно, звезды жаждут привилегий, однако спрос с них должен быть таким же, как и с остальных сотрудников. Это включает обязательные посещения планерок, сдачу отчетов о своих сделках РОПам, и у них должна быть высокая конверсия. Игнорирование всего вышеперечисленного свидетельствует о неповиновении, элементарном несоблюдении субординации и потере контроля РОПа над звездой. Если не исправить это, все начнет распадаться. В этом случае стоит, возможно, повторно объяснить звезде, что в компании есть правила, которые нужно соблюдать.

МНОГИЕ БОЯТСЯ ПОТЕРЯТЬ ЗВЕЗД ИЗ-ЗА ВЕРОЯТНОГО СНИЖЕНИЯ ПРОДАЖ. ОДНАКО ЗАВЕРЮ: ЭТО ВОЗМОЖНО ЛИШЬ ПРИ УСЛОВИИ ТОГО, ЕСЛИ ВЫ ПОЗВОЛИТЕ ТАКОМУ СОТРУДНИКУ ЗАБРАТЬ ВАШУ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ.

При наличии CRM-системы этого не случится – просто нужно будет перераспределить клиентов между другими менеджерами и тем самым дать им возможность вырасти. При грамотном подходе даже из стажера можно воспитать эксперта с адекватной мотивацией, нацеленного на результат и не склонного к звездной болезни.

Глава 5
Увольнение

Вот мы и подошли к рассмотрению достаточно непростого в некоторых случаях вопроса для любого руководителя – увольнения. Лично для меня процесс найма гораздо более приятен, нежели расставание. Скажу больше: увольнять кого-то – мое нелюбимое занятие. К слову, у нас даже поговорка по этому поводу появилась: ты не стал настоящим руководителем, пока кого-нибудь не уволил. Лично я за 27 лет работы уволила не более 10 человек, как бы странно это ни прозвучало. Вероятно, причина в том, что мы очень серьезно подходим к выбору кандидатов, тем не менее бывают случаи, когда расставание на позитивной ноте – единственно верное решение.

У меня есть некий свод правил, которыми я руководствуюсь при расставании с сотрудниками.

1. Увольнение недопустимо без веской причины. В нашем случае это падение эффективности и результативности работы. Однако я никогда не принимаю решение одномоментно: если вижу, что показатели снизились резко, стараюсь обсудить с человеком, что произошло. Возможно, у него есть на то серьезные причины (проблемы в семье, со здоровьем и прочее), следовательно, стоит дать ему шанс на реабилитацию.

Как-то один из клиентов рассказал мне свою историю про увольнение. Директор их компании отличался весьма своеобразным подходом к этому вопросу: он просто молча убирал рабочее место сотрудника (стол, стул, компьютер), показывая этим, что не рассматривает возможность дальнейшей совместной работы. На мой взгляд, это перебор. Я все же за открытые отношения и диалог.

Если сотрудник готов исправляться, я обозначаю, какие конкретно показатели он должен подтянуть и в какие сроки. Обговоренное время (на мой взгляд, достаточно месяца) и станет «испытательным». Если сотруднику нужна работа и он готов менять свой подход, удастся исправить минус на плюс. Когда наступает контрольная точка испытательного срока, я вызываю сотрудника на повторную беседу. За это время у нас двоих уже сформировано решение, стоит ли продолжать трудовые отношения.

За много лет своего руководства я пришла к выводу, что работать надо с теми, с кем комфортно. Один из наших руководителей отделов продаж как-то сказал: «Мне человек должен быть к душе», и я полностью согласна с этим утверждением. Зачем себя насиловать и в своей команде держать людей, с которыми вам как руководителю тяжело? Увы, никому из вас хорошо не будет при этом. Старайтесь оставлять в своей команде только тех, кто результативен и с кем вам спокойно. Вполне возможно, что уволенный сотрудник будет вам даже благодарен за увольнение, так как именно оно заставит его сдвинуться с места.

На ваше возможное предположение о кадровом голоде и необходимости работать именно с той командой, которая есть, я могу ответить следующее: в коллективе, где нет мира и добра, не будет ни правильного настроя, ни высокой эффективности, а вот перспективы развала при таких условиях весьма велики. Принимать решение только вам.

2. Этот пункт плавно вытекает из предыдущего. Если в принципе возникла мысль про увольнение конкретного человека, то нередко ее рано или поздно придется реализовать. Ждать чуда, игнорировать подсказки собственной интуиции (а ведь именно она наталкивает на мысль об увольнении) и самопроизвольного «озарения» сотрудника, конечно, можно. Однако через время его работоспособность снова может снизиться, причем гораздо сильнее, нежели в первый раз. Поэтому раз уж задумались о разрыве трудовых отношений, взвесьте все за и против, принимайте решение и претворяйте его в жизнь.

3. Как я уже говорила, для увольнения должна быть причина. Для меня это следующее.

• Нарушение договоренностей, которые были озвучены ранее, но сотрудником не соблюдаются без веской на то причины. Чаще всего это «не лечится», только время и силы зря потратите.

• Обман, то есть нарушение на ценностном уровне.

• Несоблюдение субординации.

• Внесение разлада в команду. По личному опыту знаю, что часто подобные «разрушители» весьма результативны сами. В этом случае надо задуматься: оставите его – разнесет отдел продаж напрочь. Вам от этого станет хорошо? Нет, прощайтесь, не раздумывая.

• Отсутствие результатов по продажам. Возможно, этот «птенец» уже даже оперился и знает всю технику предполагаемого «взлета», но… сидит в своем условном гнезде и не выполняет планы. И как тут не вспомнить про чемодан без ручки? Задайте себе вопрос: зачем вам такой менеджер по продажам, который ничего не продает и не наращивает клиентскую базу? Вероятно, он просто не на своем месте. Либо в приступе гуманизма предложите ему переместиться на другую должность при наличии оной, либо мирно расстаньтесь, пока он не превратился в откровенного вредителя.

Поделюсь еще одним своим лайфхаком на процедуре увольнения: вне зависимости от причин расторжения трудовых отношений (по вашей инициативе или по желанию сотрудника) запросите у человека обратную связь. Например, в виде сочинения на листе бумаги, куда он «выльет» все свои мысли по поводу случившегося. Для чего нам это нужно. Во-первых, помогает выявить какие-то системные проблемы в команде, которые вы не замечаете; во-вторых, позволяет узнать, кто еще планирует покинуть компанию, и дает возможность остановить тех, кто особо ценен. Я читаю каждое такое сообщение, потому что мне важно увидеть, есть ли у нас системные сбои в работе, следовательно, при их наличии стараюсь усовершенствовать процессы, условия труда и прочее. Полученная информация способствует развитию и руководителя, и компании.

Резюмирую: если расставание неизбежно, делайте это мирно и без скандала. И опять всплывает в памяти фильм «Мне бы в небо» – пусть увольнение сотрудника станет для него шагом в новую жизнь.

Глава 6
Дань моде – удаленные сотрудники

Недавняя пандемия внесла свои коррективы в рабочие процессы, подарив нам новые понятия и возможности. Многих соискателей стал особенно привлекать гибкий график работы, но в гораздо большей степени – удаленка, о которой мы и поговорим. Безусловно, в этом есть некие плюсы для работодателя – как минимум экономия ресурсов (отпадает вопрос аренды офисного помещения) и возможность использования личных компьютеров сотрудников. Помнится, Билл Гейтс в свое время говорил, что рано или поздно хотя бы один персональный компьютер появится практически в каждом доме. Это мы сейчас и наблюдаем, а в некоторых случаях используем во благо компании.

Вынужденно поработав в таком формате, я поняла следующее: лично у меня как у руководителя удаленка напрочь сбивает рабочий график. Здесь я подразумеваю то, что при обычной пятидневке в офисе я работаю с 09:00 до 18:00, а далее, как говорится, личное время. Однако при дистанционном руководстве бывает крайне сложно отключиться от процесса. Безусловно, клиенты получают желанное внимание, тем не менее при этом его катастрофически не хватает моей семье.

К тому же дома я в первую очередь мама и домохозяйка. Совместить эти функции с руководством получается далеко не всегда: происходит какой-то бешеный разброс энергии – «Фигаро тут, Фигаро там», а толку мало. Также при таком формате не покидает ощущение, что «миром правит кухарка». Звучит феерично, но так ли на самом деле? Как ни странно, да. Оказывается, на кухне могут твориться великие дела! Правда, к вечеру на удаленке я устаю гораздо больше, чем при посещении офиса.

Самый жирный минус работы дома для меня – катастрофически не хватает живого общения. Мой предел – максимум два дня, а потом душа и тело буквально рвутся в офис, к людям, ведь именно там моя заветная подзарядка! Обсуждения по работе и возможность просто поболтать за чашечкой кофе – это как раз то, что нужно лично мне.

Что ж, персональными ощущениями я поделилась. Теперь давайте рассмотрим, удаленка – это благо или зло для работодателя и его сотрудников? Постараюсь опираться на опыт нашей компании.

Очевидные преимущества я уже кратко обозначила в начале главы. Пожалуй, дополню их лишь тем, что удаленка позволяет привлекать в свою организацию талантливых людей из любого уголка страны или даже земного шара, не ограничиваясь исключительно городом вашего пребывания. Однако тут все напрямую зависит от вида вашей деятельности. Я уже убедилась, что не для каждой должности подходит такой формат работы. Касается это местных или иногородних удаленных сотрудников, которые числятся в штате, и внештатников. Объединяет их одно: сотрудничество с каждым так или иначе оформлено в компании официально.

Давайте подумаем, кого в принципе можно привлекать к удаленке: программистов, бухгалтеров, экономистов, маркетологов, сотрудников кол-центра, менеджеров по продажам (только небольших продуктов). С крупными клиентами у нас в компании работают исключительно офисные продажники, которые совместно с экспертами готовятся к встречам с потенциальными заказчиками в офисе – это позволяет усилить их контакт и слаженность работы в паре. В целом можно сказать, что к удаленной работе можно привлекать всех тех, чья деятельность не подразумевает использование специального оборудования.

Казалось бы, преимуществ и вариантов масса… Но! Все мы помним, что «в каждой бочке меда есть ложка дегтя». И именно того самого «дегтя» мне в удаленке видится больше. Постараюсь обозначить минусы, исходя из опыта в своей сфере.

1. Прежде всего любому руководителю (в особенности это касается модели В2В) нужно внутренне подготовиться к дистанционному сотрудничеству. Ведь сложности подстерегают уже на начальном этапе – собеседовании. Удаленщикам приходится задавать больше вопросов, проводить углубленное тестирование, буквально «прощупывать» их компетенцию и мотивацию. Все это нужно для понимания того, подходит ли в принципе квалификация человека для конкретной должности. К слову, не стоит исключать запрос рекомендаций с предыдущих мест работы, ведь удаленное сотрудничество подразумевает достаточно высокую степень доверия, а прошлое некоторых может быть весьма темным.

2. Каждому из сотрудников предоставляется доступ к базам: кто-то может только просматривать, кто-то редактировать и прочее. Вне зависимости от формата работы это подразумевает определенные риски – угрозу конфиденциальности. Еще до введения удаленного сотрудника в курс дела нужно хорошо подумать, какие права ему предоставлять для работы во внутренней документации компании и базах данных, чтобы не допустить элементарной утечки важной информации.

3. Хоть я выше и указала, что в большинстве случаев удаленный сотрудник работает на своей технике, тем не менее некоторых из них приходится обеспечивать определенными гаджетами, необходимыми для работы. Уже здесь подразумеваются некие юридические нюансы в случае увольнения такого сотрудника – например, как вернуть компьютер или иное оборудование. Помимо этого, не исключены множественные технические проблемы, напрямую влияющие на эффективность работы: нестабильное подключение к интернету или неполадки с устройствами. При работе в офисе вы легко можете это устранить, а как организовать все при удаленном сотрудничестве?

4. Контроль, осуществить который при таком формате работы гораздо сложнее. Здесь помогает разве что более активное использование различных систем управления – CRM, 1С и прочих. Вы не видите этого сотрудника и не всегда можете четко понимать, чем он занимается (а иной раз – он ли сам выполняет работу в принципе).

На примере программистов: если не контролировать работу айтишников, то можно получить затягивание рабочих процессов, так как многие из них – народ увлекающийся. Именно по этой причине мы постоянно проверяем скорость и последовательность выполнения поставленных задач. В зависимости от должности предполагаются ежедневные/еженедельные/ежемесячные контрольные точки.

5. То, о чем часто не задумываются многие работодатели, – разные часовые пояса. К примеру, мы работаем в Новосибирске, а это +4 часа к московскому времени. Были попытки привлекать людей из Москвы и Питера, однако длительным такое сотрудничество не стало, так как не всем хочется заходить в свой виртуальный офис в 05:00 по местному времени, чтобы в обычные 09:00 у нас поучаствовать в планерке.

6. Необходимость проведения регулярных видеоконференций для поддержания связи с командой, причем в гораздо большем объеме, чем с сотрудниками, работающими в офисе. Лично мне регулярные созвоны не по душе, куда приятнее и продуктивнее взаимодействие с глазу на глаз.

7. Снижение привязанности сотрудника к компании. В некоторых подразделениях особенно важен высокий профессионализм, стало быть, для удержания действительно квалифицированного сотрудника требуется создание конкурентоспособных условий. Поверьте, это не только зарплата, вовремя зачисляемая на карточку. У такого сотрудника фактически нет ощущения себя в коллективе, он будто сам по себе и не чувствует атмосферу компании. Да и в целом работа на дому, на мой взгляд, пагубно влияет на социализацию. Она сродни изоляции, а для продуктивной деятельности необходимо поддерживать командный дух. Именно по этой причине удаленка у нас предполагает вложение средств в корпоративные мероприятия и командировки, что заставляет задуматься о целесообразности привлечения сотрудников из других регионов. Ведь все это требует достаточно серьезных материальных вложений.

Пример: у моего клиента сотрудница работала в удаленном формате в нескольких компаниях. Для созвонов с каждым из работодателей у нее есть «своя» футболка, коих накопилась уже целая стопка. Если она увольняется, то просто выбрасывает одну из футболок, и все. Думаю, понимаете, почему я делаю акцент на этом вопросе. Единственный фактор ее удержания – деньги. А если кто-то предложит больше? Ответ очевиден.

8. Дополнительные трудности при обучении и развитии сотрудников, которые заключаются в обеспечении удаленного доступа к обучающим материалам, проведении вебинаров и поддержании обратной связи в режиме реального времени.

9. Снова упомяну сложность поддержания баланса между личной жизнью и работой. При удаленном формате рамки рабочего времени размываются. Компании приходится тщательнее следить за соблюдением сотрудниками режима, чтобы не допустить их элементарной перегрузки, последствия которой могут аукнуться в самый неподходящий момент.

Для себя я решила, что при специфике нашей компании недостатков у удаленки гораздо больше, нежели преимуществ. Тем, кто рассматривает такой формат работы, рекомендую очень тщательно разрабатывать стратегию. Если удастся организовать все правильно (думаю, вы поняли, что это непросто), производительность и удовлетворенность сотрудников будут на достаточно высоком уровне.

Глава 7
Как правильно ставить цели команде

На мой взгляд, во многом результаты работы зависят от правильной постановки целей. Если выстраивать взаимодействие в команде по принципу, озвученному Фредериком Бегбедером в романе «Идеаль» («Я не знаю, чего я хочу, но я этого добьюсь»), вряд ли можно рассчитывать на быстрое достижение успеха. Думаю, здесь может возникнуть вполне закономерный вопрос: а как правильно ставить цели и есть ли для этого какие-то инструменты? Есть! Как раз об одном из моих любимых я и хочу вам рассказать, называется он S.M.A.R.T., предложил его еще в 1980-х годах эксперт в области стратегического планирования Джордж Д. Доран. Фактически в названии методики заключена аббревиатура, где каждая из букв отвечает за свой критерий.

Так какой же должна быть цель для ее успешной реализации?

1. Specific (конкретная): четкая формулировка цели позволяет поставить команде понятную задачу. Конечно, можно сказать: «Нам надо улучшить продажи». Заметили, насколько размытая формулировка? Гораздо лучше обозначить так: «Мы должны увеличить продажи на 20 %» – здесь есть конкретика и четкость.

2. Measurable (измеримая): еще на этапе постановки цели сразу нужно определить, как будет оцениваться ее достижение – количественным показателем или качественной оценкой. Например, упомянутое увеличение продаж – это 100 % плана, если подъем не превысит 10 %, соответственно, речь будет идти только о 50 %-ном выполнении плана.

3. Achievable (достижимая): цель должна быть адекватной и по времени, и по ресурсам – только такой подход может гарантировать достижение командой результата. Например, не стоит требовать увеличить продажи явно неходового продукта за месяц на 80 % – это из разряда нереалистичных задач. При этом подъём на 20 % за следующие 6 месяцев вполне возможен.

4. Relevant (релевантная): цели необходимо ставить с учетом стратегических задач компании, только так они могут быть значимыми для команды.

5. Time-bound (ограниченная по времени): для достижения каждой цели следует устанавливать конкретный срок. Это позволит сотрудникам фокусироваться на каждом этапе и осознавать свою ответственность. Например, в июне вы решили открыть новое направление, требующее значительных вложений, и уже к концу года хотите получить по нему хорошую прибыль. Очевидно, что эта цель нереалистична. Давайте прикинем по времени весь проект: в лучшем случае за три месяца вы упакуете продукт, наймете людей под него и начнете продвижение; ближе к декабрю, возможно, начнутся продажи, вот только вряд ли вы выйдете хотя бы на точку безубыточности – более-менее серьезную прибыль стоит ожидать не ранее чем через год. Прогноз по этому вопросу нужно подкреплять аналитикой и тщательными подсчетами.

Теперь давайте рассмотрим, какие ошибки допускают некоторые руководители при постановке целей.

1. Неопределенность или расплывчатость цели. В итоге четкого понимания того, что и как нужно сделать, у сотрудников нет, при этом возникает иллюзия движения вперед, которое, по сути, не происходит. Как решить: всегда следите за четкостью и конкретикой формулировки цели.

2. Игнорирование доступности ресурсов. При постановке целей всегда нужно учитывать ресурсы компании: это и про кадры, и про финансы, и про время. Оцените, всего ли вам хватает для достижения желаемого, чтобы не допустить неоправданных расходов и потери времени.

3. Отсутствие систематической проверки достижения цели. Периодически важно подводить предварительные итоги, чтобы дополнительно мотивировать команду и показывать сотрудникам значимость поставленных задач.

4. Постановка слишком амбициозных целей. Помните: команда всегда должна верить в цель, а для этого последняя должна быть реалистичной. Это не значит, что вы должны ставить только мелкие цели – амбициозность имеет право на существование. Однако, если вы сами понимаете, что есть некий «перегиб», сразу обозначайте коллективу, что вас устроит даже результат в 80 %. Некоторые компании весьма успешно практикуют такой подход, но далеко не всех устраивает полученный результат.

5. Постановка целей в отрыве от команды. Это едва ли не самая страшная ошибка из всех возможных. На конечный результат во многом влияет вовлеченность коллектива в процесс постановки целей. Не думайте, что подчиненные всегда радуются только лишь тому, что «придумали вожди». В конце концов, кому придется вставать на путь достижения цели – вам или им? Если вам не особо важен результат, то, конечно, можно и без команды все решить. Однако это уже скорее из разряда «вредных» советов. Вовлекая сотрудников в постановку цели, вы тем самым сразу даете им возможность понять ее и проработать тактику ее достижения. Так менеджеры смогут объяснить коллегам, зачем компания идет к поставленной цели и почему именно такой путь верный.

Методика S.M.A.R.T. привлекла меня тем, что она помогает структурировать мысли для формирования содержания цели и в чем-то даже укрепляет командный дух. При грамотном подходе она гарантирует успех.

Напоследок в разделе я оставила весьма интересную, на мой взгляд, главу – о работе с новым поколением. Думаю, она вызовет интерес у многих из вас.

Глава 8
Зумеры в команде: горе или благо для компании

Как бы смешно это ни прозвучало, но в большинстве своем современные предприниматели – это люди, рожденные аж в прошлом веке. На смену им постепенно приходит поколение так называемых зумеров, то есть тех, кто появился на свет после 2000 года. И вот что я заметила: молодежь настолько сильно отличается от нас, «взрослых», что в работе с ними нужно учитывать очень много факторов. В этой главе я предлагаю поговорить именно об этом. Ведь как ни крути, но именно молодые кадры активно идут нам на смену.

В рамках программы «Суперстажер» на протяжении последних нескольких лет дважды в год мы принимаем примерно по 20 человек (студенты 3–4 курса), которые становятся членами нашей команды. Чтобы избежать пресловутых конфликтов поколений, я выделила для себя следующие особенности молодых сотрудников. Есть в них как положительные моменты, так и отрицательные.

1. Четкое отстаивание границ. Работа сверхурочно?

Нет! На это они согласятся только при наличии высокой мотивации, как правило материальной. Молодежь отстаивает свое право на личное время очень активно.

2. Низкая стрессоустойчивость. Родители большинства современных молодых людей росли в условиях дефицита, поэтому пытаются дать своим детям «все самое лучшее». Казалось бы, что в этом плохого? Увы, есть минусы. Многие ребята растут буквально в тепличных условиях, поэтому, к сожалению, порой бывают несамостоятельны и плохо приспосабливаются. В свою очередь, это формирует у них множественные стрессовые состояния, а порой и депрессии, что не лучшим образом может сказываться на работе.

3. Безответственность. Я склонна полагать, что мое поколение чуть ли не на подкорку записало слово «надо», поэтому не идет речи о том, хотим мы что-то делать или нет. Просто берем и делаем. У современной молодежи на первый план выходит более желание, но, увы, не необходимость. И они не видят в этом ничего плохого. Именно в этом плане возникает большее количество конфликтов.

4. Быстрая переключаемость, или клиповое мышление. Многозадачность в условиях бизнеса – это, конечно, хорошо, тем не менее высокая переключаемость не позволяет познать глубину предмета. Например, мой сын умудряется одновременно делать уроки и слушать музыку. Казалось бы, у него работают все каналы восприятия, но при этом концентрация на нуле. Мне вот для сосредоточения нужна тишина. Именно клиповое мышление спровоцировало предвзятое отношение рекрутеров к интеллекту современной молодежи. Если сказать проще, зумеров считают откровенно глупыми именно из-за их желания быстро «хапнуть» информацию и рвануть дальше, получив лишь поверхностные знания. Не могу на 100 % согласиться с подобными мыслями, но неоднократно замечала, что именно из-за быстрой переключаемости молодые специалисты нередко сталкиваются с проблемами – их часто не воспринимают всерьез.

Вы, вероятно, подумаете, что я слишком негативно отношусь к молодежи. Вовсе нет. Просто на основе этих их особенностей я понимаю, что к ним нужен несколько иной подход в вопросах мотивации. Приступим.

1. Важность и ценность деятельности обязательно надо разъяснять. Чтобы избежать всевозможных требований и манипуляции со стороны молодых сотрудников, во-первых, как следует изучите ТК РФ – ребята очень хорошо усвоили свои права, но порой забывают об обязанностях; во-вторых, раздавая поручения, объясняйте им, зачем это надо сделать. Чем четче они будут понимать цель и шаги, которые нужно предпринять для ее осуществления, тем проще будут выстраивать свою работу.

2. Регулярно проверяйте условия труда. Комфортность офиса, удобные мебель и техника, элементарно – оборудованные санузлы, обеды, возможность удаленной работы и прочее. За всем этим обязательно надо следить.

3. Геймификация, инструменты которой отлично работают в мотивационных схемах сотрудников. Нет, я не про организацию игровых комнат, как кто-то мог подумать. Элементы соревнований, конкурсы, награждения – вот то, что можно включать в рабочие процессы для повышения лояльности команды.

Как видите, работать с молодежью можно, но не стоит пытаться насильно применять к ним те методики, которые работают с поколением тех, кто постарше. Конечно, некоторые из наших руководителей при работе с зумерами чувствуют себя воспитателями в детском саду, не без этого. Однако давайте вспомним, что у современной молодежи тоже есть чему поучиться: эти люди в чем-то более активные, у них бывает множество идей по развитию, они обогащают наш мир и способствуют развитию у нас, рожденных в прошлом веке, гибкости и иного, отличного от существующего мышления. Так что при разумном подходе совместная работа с зумерами может значительно упрочить ваше положение на рынке.

Раздел 2
Отдел продаж предпринимательской мечты

Каждый из нас о чем-то мечтает. В зависимости от условий у кого-то это что-то совсем небольшое, а кто-то мыслит масштабно. Любой предприниматель в сфере продаж, начиная свою деятельность, стартует практически с нуля, однако большинство надеются со временем разрастись вширь и захватить максимально возможную долю рынка. Разница лишь в том, что кто-то только мечтает, а другие берут и делают! Именно вторые найдут для себя полезное в данном разделе.

Я предлагаю рассмотреть множество вопросов: как выстроить отдел продаж, как подобрать менеджеров, рассчитать их зарплату, а также многое другое. Ну что, поехали!

Глава 1
Этапы развития отдела продаж

За все время своей работы я неоднократно сталкивалась с разными мнениями относительно развития отдела продаж. Для себя вывела один условный нулевой этап и три основных.

Нулевым я называю собеседования и прием сотрудников. Первое было освещено в предыдущем разделе, тем не менее позволю себе несколько дополнить этот момент в следующих двух главах. Там мы рассмотрим, как понять, сколько менеджеров вам в принципе нужно нанять и как еще при первом знакомстве определить, что перед вами «тот самый» продавец.

Здесь же я объясню основные этапы развития отдела продаж с нуля так, как вижу их я. Приступим!

Первый этап относится к старту. Как правило, в это время компания еще в принципе достаточно небольшая – около 10–20 сотрудников, из которых непосредственно продажами занимаются 2–3 человека. Тем не менее весь коллектив прикладывает руки к главному – наращиванию клиентской базы. Заработные платы менеджеров отдела продаж (далее МОПов) в этот период напрямую зависят от привлечения лидов (вот и первый показатель плана!), а также от того, каким путем в компанию будут приходить клиенты – посредством «холодных» обзвонов, обработки заявок и прочего. Кстати, более подробно о формировании зарплаты продавцов и постановке планов вы узнаете в главах о KPI и материальной мотивации.

Ввиду того, что на старте линейка товаров может быть сравнительно небольшой, я рекомендую уже на этом этапе начать заниматься модификацией продуктов и услуг, которые вы предлагаете. Цель у этого действия одна: вы должны сформировать возможность допродажи и, соответственно, удержания клиента внутри вашей компании. Частота закупок здесь может варьироваться от года до полугода и до квартала.

Здесь можно привести пример. Вы продаете домашнюю одежду для женщин. В лучшем случае цикл покупки подобного товара можно обозначить годом: нередко именно с такой частотой женщины покупают одежду для дома. В данной ситуации увеличить циклы позволит расширение ассортимента: введите одежду для мужчин и детей, постельное белье, полотенца и прочее. Это спровоцирует клиентов чаще совершать у вас покупки.

Второй этап наступает тогда, когда у вас уже накоплено достаточное количество постоянных клиентов, приносящих не менее 30 % от общего оборота компании. Он подразумевает разделение продавцов на фермеров и охотников. Первые будут удерживать имеющихся клиентов и пытаться расширять чеки их покупок, а вторые отправятся «добывать мамонта», то есть привлекать новых покупателей.

НА ДАННОМ ЭТАПЕ ОТДЕЛА МОЖЕТ НАХОДИТЬСЯ ДОСТАТОЧНО ДЛИТЕЛЬНОЕ ВРЕМЯ, ОДНАКО ИЗМЕНЕНИЯ БУДУТ НЕИЗБЕЖНЫ ПРИ ВЫПУСКЕ СОВЕРШЕННО НОВЫХ ПРОДУКТОВ ИЛИ УСЛУГ ЛИБО ПРИ ПЕРЕСМОТРЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА.

Третий этап весьма глобален и наступает лишь тогда, когда внутри компании назревает потребность в выделении конкретных отделов продаж: продуктовых, региональных, по сегменту клиентов (опт/ розница). Даже из названий понятно, что на этот этап выходят те компании, которые расширяют свою деятельность и ставят тому или иному отделу определенные цели: увеличение продаж конкретных продуктов или услуг; выход на уровень региона; привлечение большего количества оптовых покупателей. Очевидно, что развитие бизнеса невозможно проводить без реструктуризации. Отмечу, что третьего этапа достигают только самые амбициозные и энергичные собственники. Как правило, они умеют планировать и выстраивать долгосрочные стратегии.

Итак, этапы мы рассмотрели, теперь пора переходить к тому, что предшествует развитию отдела – формированию команды. И тут в большинстве случаев, что называется, вопросов тьма…