Kitabı oxu: «Führen ohne Psychotricks»

1.Schummeln erwünscht: Lug und Trug – wohin man schaut

Darum geht es jetzt!

Woher die Faszination für psychologische Tricks kommt und was uns überhaupt so anfällig für Manipulationen macht. Warum wir uns manchmal so leicht verführen lassen und wider besseres Wissen alle Alarmsignale überhören. An welchen bekannten und weniger geläufigen Beispielen unsere persönlichen Strickmuster deutlich werden.

Der Psychotrick: Wie alles begann

»Apfel gefällig?«

»Oh nein, lieber nicht. Das könnte Ärger geben.«

»Merkt doch keiner.«

»Aber: wenn das rauskommt … dann fliegen wir doch sicher hier raus.«

»Ach, was soll schon groß passieren?«

»Hhm … na, gut.« (hineinbeiß)

»Haha, reingefallen!« (davonschleich)

Am Anfang erschuf Gott Adam und Eva – und der Teufel den Psychotrick. Die Sache mit dem Apfel stellt zumindest für unsere abendländische Kultur so etwas wie den Anbeginn der Verführung, der Manipulation dar. Sozusagen der Prototyp des Psychotricks. Und schon damals hatte die kurzfristige Aussicht auf Erfolg letztlich langfristig negative Konsequenzen im Schlepptau. Der Wunsch nach einem Machtgewinn durch die Frucht vom Baume der Erkenntnis wurde nämlich leider viel schneller als vermutet entdeckt und mit einer fristlosen Kündigung für die beiden ersten Geschäftsführer des Unternehmens Menschheit quittiert.

»Einspruch, Herr Vorsitzender, wir wurden reingelegt.«

»Schwacher Vortrag. Schon mal etwas von freiem Willen und Eigenverantwortung gehört?«

»Ja, aber …«

»Nix da, selber schuld. Ende der Diskussion. So sorry.«

Letzte Konsequenz: Rauswurf. Die Vertreibung des Menschen aus dem Garten Eden.

Wenn wir der Story noch etwas weiter folgen wollen, ging damit der ganze Ärger eigentlich erst so richtig los. Als ob der Platzverweis allein nicht schon schlimm genug gewesen wäre, gab es für den Rest der Menschheit eine ganze Reihe von weiteren Unannehmlichkeiten. Die bis dahin als natürlich empfundene Nacktheit war plötzlich mit einer bislang unbekannten Scham behaftet und musste fortan verhüllt werden. Auch die Verantwortung für die Ressorts »Nahrungsbeschaffung« sowie »Fortpflanzung« wurde vom Chef für alle Zukunft an die Mitarbeiter delegiert. Dabei hätte doch alles so einfach sein können. Stellen Sie sich doch nur einmal vor, was uns alles erspart geblieben wäre, wenn sich Frau Eva an dieser signifikanten Schnittstelle menschlicher Entwicklungsgeschichte einfach anders entschieden hätte. Wenn sie gegenüber ihrem CEO etwas mehr Loyalität und Compliance an den Tag gelegt hätte. Wenn sie kurz vor diesem emotional gesteuerten Schnellschuss einen Moment inne gehalten und vielleicht um einen Tag Bedenkzeit gebeten hätte (»Vielen Dank, Herr Schlange, für das interessante Angebot. Ich würde aber gern noch einmal eine Nacht darüber schlafen«). Vielleicht hätte sie dann auch die Gelegenheit genutzt, um ein vertrauensvolles Gespräch mit ihrem Mann zu führen (»Du, Adam, stell dir vor, was mir heute so ein zwielichtiger Vertreter vorgeschlagen hat. Denkst du, dass ich darauf eingehen sollte?«). Und mit reiflicher Überlegung, unter Abwägung aller Vor- und Nachteile, hätte sie sich dann vermutlich gegen den Apfelklau entschieden (»Ach nö. Lass mal lieber«).

Welch eine charakterliche Größe wäre es gewesen, dieser Versuchung zu widerstehen! Und wie hätte sich die Geschichte der Menschheit dann vermutlich weiterentwickelt? Vielleicht würden wir noch heute im Paradies leben und wären mit der Natur und unserem Selbstwertgefühl im Reinen. Wir bräuchten nicht unendlich viel Geld für Kleidung, Friseurbesuche, Cellulite-Cremes oder plastische Chirurgie auszugeben. Wie herrlich wäre es, sich keine Sorgen um die eigene Existenzsicherung machen zu müssen! Wir wären nicht mit so belastenden Lebensfragen konfrontiert, welches Kleid wir heute anziehen oder für welches neue Auto wir uns nach Ablauf des Leasingvertrags denn nun diesmal entscheiden sollen. Schönen Dank auch, Frau Eva! Wir würden uns heute nicht über Psychotricks Gedanken machen müssen. Ich würde darüber keine Vorträge halten, hätte dieses Buch nicht geschrieben und Sie hätten es nicht kaufen können. Na ja – zugegeben –, das hätte dann auch irgendwie seine Nachteile gehabt. Nun gut, genug des Wunschdenkens. Wie Sie ja wissen, ist es doch alles ganz anders gekommen.

Seit dem etwas verunglückten Start des Unternehmens Menschheit sieht unsere Realität nun im Allgemeinen so aus, dass wir als Säugling in diese Welt geboren werden. Was bedeutet das für uns? Eben waren wir noch in Mamas warmen Bauch, diesem Uterus-Paradies, in dem vollumfänglich und wohltemperiert für uns gesorgt wurde. Wir brauchten uns um keinerlei Nahrungsbeschaffung oder -entsorgung zu kümmern und wurden in unserer Fruchtblase der Glückseligkeit auch nicht von dubiosen Apfel-Verführern belästigt. Leider wurde es dort dann doch irgendwann zu eng und wir mussten das Licht der Welt erblicken, auch wenn wir noch gar nicht so richtig fertigentwickelt waren. Im Grunde wieder ein Rauswurf aus dem Paradies. Und diesmal, obwohl wir uns in keiner Weise daneben benommen hatten. Mietverhältnis abgelaufen – Auszug erforderlich – Licht an – Leine los – Atmen, bitte. Kaum, dass wir uns von den Strapazen unseres Umzugs erholt haben, sind wir ganz unvermittelt in eine völlig fremde Umgebung hineingeboren. In diesem neuen Umfeld sind wir dann auch gleich einmal mit den alltäglichen Mühen unseres neuen Daseins konfrontiert – und hoffnungslos überfordert. Bisher ungekannte Sinneseindrücke wie Hunger, Durst oder Verdauungsaktivitäten belasten uns – das muss schon ein ziemlicher Schock für so eine zarte Kinderseele sein. Das Einzige, was uns jetzt hilft und über die Runden rettet, ist: Vertrauen. Das ist die Grundlage unserer Existenz. Und zwar noch bevor wir überhaupt wissen, was Vertrauen ist oder wie es ausgesprochen wird. Uns bleibt überhaupt nichts anderes übrig, als in unserer Verletzlichkeit darauf zu vertrauen, dass für uns gesorgt wird. Dass man sich um uns kümmert und unsere Bedürfnisse erfüllt. Selbst dann, wenn wir sie momentan nur durch unartikulierte Lautäußerung kundtun können. Sonst sterben wir.

Im Gegensatz zu anderen Säugetierarten sind wir kurz nach unserer Geburt noch nicht in der Lage, auf eigenen Beinen zu stehen und halbwegs autonom zurechtzukommen. Um soweit zu sein, müssten wir noch etwa ein Jahr länger im Mutterleib verbringen; erst dann wären wir groß genug und bereit für den aufrechten Gang. Aber das machen selbst die aufopferungsbereiteste Mutter und das gebärfreudigste Becken der Welt nicht mit. Deshalb müssen wir also leider mitten in unserem halbfertigen Entwicklungsprozess geboren werden, weil wir ansonsten schlicht zu schwergewichtig für den Absprung durch den natürlichen Vertriebsweg wären. Und daher muss sich an die frühe Geburt noch eine umfangreiche Phase der Brutpflege anschließen, und auch danach sind wir mit unserer Entwicklung ja längst noch nicht fertig. Vielmehr müssen wir durch Erziehung und Schule mühsam einsehen, dass wir nicht der Mittelpunkt der Welt sind und dem anderen nicht einfach im Sandkasten die Schaufel wegnehmen dürfen.

Darüber hinaus müssen wir voller Mühe lernen, dass wir nicht alles haben können, was wir gern hätten. Und schon gar nicht immer gleich auf der Stelle. Vielmehr besteht unsere nächste Entwicklungsaufgabe darin zu verstehen, dass wir unsere Wünsche nicht immer sofort erfüllt bekommen und manche Ziele erst auf einem mühevollen Weg mit einem langen Atem erreichen können. Das kindliche »Lustprinzip« (»Ich will alles, gleich jetzt sofort!«) wird, wenn bei uns alles gut läuft, vom »Realitätsprinzip« (»Vor den Erfolg haben die Götter den Schweiß gesetzt!«) abgelöst. Davon hat Sigmund Freud schon vor über hundert Jahren berichtet. Für diesen Entwicklungsschritt brauchen wir allerdings eine gehörige Portion Zuversicht und positive Kontrollüberzeugung, dass wir unsere Ziele auch mit Geduld und Zielstrebigkeit erreichen können. Wir müssen einsehen, dass es durchaus sinnvoll sein kann, wenn wir die kurzfristige Bedürfnisbefriedigung zugunsten eines späteren, noch attraktiveren Ziels vertagen. Sehr hilfreich und positiv verstärkend ist es für uns, wenn wir schon die eine oder andere erfolgreiche Erfahrung mit dieser Strategie gemacht haben. Selbst der gelegentliche Misserfolg vermag uns dabei nicht unbedingt vom Kurs abzubringen. Nein, ganz im Gegenteil. Manchmal werden wir dadurch sogar erst recht angespornt, weil ein Erfolg nur dann als solcher erlebt wird, wenn er mit einer entsprechenden Anstrengung verbunden war. Zu oft sollten wir allerdings auch nicht scheitern, weil der positiv verstärkende Effekt ansonsten in Frustration und Resignation umschlagen kann. Oder wie der frühere Bundeskanzler und Friedensnobelpreisträger Willy Brandt es ausdrückte: »Niederlagen stählen. Aber nur, wenn es nicht zu viele sind!«

Vertrauen spielt für uns in unserem Entwicklungsprozess also eine zentrale Rolle. Nicht nur als Menschenjunges, sondern auch auf unserem gesamten weiteren Entwicklungsweg. Vertrauen zu müssen, vertrauen zu wollen und gleichzeitig in der Ambivalenz zu stecken, ob wir auch wirklich vertrauen können. Auch wenn wir uns schon längst aus kindlicher Abhängigkeit herausentwickelt haben, bleibt für uns immer eine wichtige Frage, ob unser Vertrauen nicht doch enttäuscht wird. Das nimmt weiterhin Einfluss auf uns und unser Selbstwertgefühl, auch wenn es später nicht mehr so existenzbedrohend wie am Anfang sein mag. Menschen sind soziale Wesen. Wir sind voneinander abhängig und allein auf uns gestellt nicht überlebensfähig. Deshalb brauchen wir Vertrauen, Zuversicht und die anderen Menschen um uns herum.

Insofern liegt es wohl in der Natur des Menschen, an eine (noch) bessere Zukunft oder manchmal sogar an Wunder glauben zu wollen. Allerdings macht uns das dann wiederum sehr anfällig für allerlei Psychotricks.

Täter und Opfer: Die geheime Anziehungskraft von Psychotricks

Die Faszination von Psychotricks hat verschiedene Seiten. Da ist zunächst die Seite der Täter. Diejenigen, die psychologische Winkelzüge anwenden, um die eigene Machtposition auszubauen, um andere Menschen für die eigenen Interessen einzusetzen. Im schlimmsten Fall, um sie abhängig und klein zu halten. Macht über andere haben bedeutet, in einer überlegenen Position zu sein. Und das kann das eigene Selbstwertgefühl ganz schön aufwerten. Die Anfälligkeit für Psychotricks begleitet uns schon durch den gesamten Lauf der Menschheitsgeschichte. Solange es die Menschheit gibt, gab es auch immer Vertreter dieser Gattung, die mit List und Tücke versucht haben, sich einen Vorteil zu ergaunern. Und zwar im Wesentlichen dadurch, dass sie andere, meist weniger listige Ableger der eigenen Spezies übers Ohr gehauen haben. Mit mehr oder weniger subtilen Methoden; je nachdem, wie es dabei um die eigene Intelligenz und die des Gegenübers bestellt war.

Die Geschichte ist voll von Betrügereien an der Menschheit. Da gab es etwa den geheimnisvollen reisenden Heiler, der sein »Wunderelixier« gegen allerlei Gebrechen auf mittelalterlichen Märkten der gutgläubigen Dorfgemeinschaft verkaufte (übrigens großartig verkörpert von Borat-Darsteller Sacha Baron Cohen in der Verfilmung des Musicals »Sweeney Todd – The Demon Barber of Fleet Street« mit Johnny Depp und Helena Bonham Carter in den Hauptrollen). Dieser Heiler – das ist der Vorgänger des zwielichtigen Gebrauchtwagenverkäufers oder Staubsaugervertreters.

Das Unbekannte, das Verheißungs- und Geheimnisvolle, das Vielleicht-doch-Mögliche, das Verbotene: All das übt auf uns bis heute seine ungebrochene Anziehungskraft aus.

Es macht uns als Menschen gleichermaßen außergewöhnlich und anfällig. Diese Offenheit für Neues hat uns im positiven Sinne ja erst zu dem werden lassen, was uns so einzigartig macht. Nämlich zu einer außerordentlichen Spezies, die von unstillbarer Neugier, von Pioniergeist und Zuversicht getrieben ist. Die bestrebt ist, sich selbst sowie ihre Umwelt immer weiter zu entdecken, zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Viele große Erfinder und Entdecker mussten am Anfang ihres Weges den Mut haben, das bis dahin unmöglich Geglaubte infrage zu stellen. Sonst gäbe es vermutlich viele Errungenschaften des digitalen Zeitalters nicht. Ohne Zweifel und Visionen wäre die Erde vermutlich in unserer Wahrnehmung noch immer eine Scheibe und der Mittelpunkt des Universums. Dabei spielt es den Tricksern in die Hände, dass wir uns auch gern einmal verführen lassen und das glauben, was wir glauben wollen.

Außerdem fällt es uns anscheinend leichter etwas zu glauben, was uns von kompetenten Fachleuten oder solchen, die wir dafür halten, glaubhaft vorgetragen wird. Wenn dann auch noch eine bestimmte Art von Autorität ins Spiel kommt, scheint dem Irrsinn Tür und Tor geöffnet zu sein. Dann stolpern wir erst im Nachhinein über Äußerungen wie: »Die Titanic ist unsinkbar, liebe Passagiere. Macht euch um die wenigen Rettungsboote und das bisschen Eisberg keine Sorgen.«

Der Staatsratsvorsitzende der DDR, Walter Ulbricht, verkündete auf einer Pressekonferenz in Ost-Berlin am 15. Juni 1961: »Niemand hat die Absicht, eine Mauer zu errichten.« Das war glatt gelogen, denn begonnen wurde der Mauerbau dann schon etwa zwei Monate später, im August 1961. Oder denken Sie nur an die Berichte über Saddam Husseins vermeintliche Giftgasanlagen und Massenvernichtungswaffen im Irak, mit denen der Golfkrieg 2003 vom Zaun gebrochen wurde – und die dann hinterher keiner gefunden hat.

Allerdings sind wir keineswegs immer nur das arme Opfer, das wieder einmal den hinterhältigen Machenschaften fieser Manipulatoren auf den Leim gegangen ist. Oft genug sind wir auch Täter, indem wir selbst versuchen zu manipulieren und zu tricksen, um uns einen Vorteil zu verschaffen. Vielleicht tun wir dies sogar, ohne uns dessen bewusst zu sein. Die Übergänge von der wohlwollenden Auslegung bestimmter Aussagen zu unseren eigenen Gunsten bis hin zum handfesten Betrug in der Hoffnung, dass es keiner merkt und wir ungestraft in den Genuss der verbotenen Früchte kommen, sind fließend. Da ist es letztlich ganz gleichgültig, ob es um die wohlwollende Interpretation der eigenen Steuererklärung oder die Strategie Ihres Rechtsanwalts vor Gericht geht.

Menschen in Führungspositionen müssen jedoch neben den Wünschen des Einzelnen auch immer das große Ganze im Blick behalten und versuchen, sämtliche Erfordernisse mit Weitblick zu berücksichtigen. So würde es zum Beispiel keinen wirklichen Sinn ergeben, wenn ein Chef allen seinen Mitarbeitern den nachvollziehbaren Wunsch nach einer generösen Gehaltserhöhung erfüllt und damit die Liquidität des Unternehmens für mittelfristige Investitionen gefährdet. Denn dann könnte es passieren, dass am Ende für alle die Lampen ausgehen.

Der Traum vom Glück

Wenn Sie gern Lotto spielen, sind Sie in guter Gesellschaft. Das tun mit Ihnen in Deutschland jede Woche etwa 20 Millionen Menschen. In anderen Ländern dürfte das Interesse ähnlich hoch liegen. Die Chancen auf einen echten Lottogewinn in nennenswerter Höhe sind allerdings tatsächlich sehr gering. Sie liegen etwa bei 1:140 Millionen (6 aus 49 mit Superzahl). Das bedeutet, dass es ungefähr 140 Millionen verschiedene Kombinationen dieser Zahlen gibt und Sie theoretisch 140 Millionen verschiedene Tipps abgeben müssten, um mit Sicherheit die gezogenen Zahlen dabei zu haben. Oder anders ausgedrückt: Sie spielen mit Ihrer Tipp-Kombination gegen etwa 140 Millionen andere Tipp-Kombinationen, die mit gleicher Wahrscheinlichkeit gezogen werden könnten.

»Nicht ausgeschlossen«, werden Sie jetzt vielleicht sagen, »schließlich trifft es ja fast jede Woche irgendeinen Glücklichen in diesem Land.« Stimmt auch. Allerdings gewinnt dieser Glückliche ja auch nur das Geld, was andere vorher eingesetzt und verloren haben. Haben Sie gewusst, dass nur etwa 50 Prozent der Lottoeinnahmen auch tatsächlich wieder an die Gewinner verteilt werden? Die andere Hälfte versickert schon vorher in der Staatskasse und bei den Betreibergesellschaften. Als zusätzliche Raffinesse kommt hinzu, dass Sie auch bei einem Hauptgewinn nicht wissen, wie hoch Ihr Gewinn tatsächlich ausfallen wird. Dies hängt nämlich zunächst einmal davon ab, wie viele Menschen überhaupt mitgespielt und in den Glückstopf eingezahlt haben. Und dann kommt es noch darauf an, ob es neben Ihnen auch andere Glückliche gibt, die dieselben Zahlen getippt haben. Wenn Sie das Pech haben, dass neben Ihnen auch noch fünf andere den Jackpot geknackt haben, dann wird die Gewinnsumme letztlich unter Ihnen allen aufgeteilt. Sie sehen schon, das Risiko ist vollkommen auf Ihrer Seite.

Da stellt sich doch die Frage, warum überhaupt so viele Menschen jede Woche wieder einen Lottoschein ausfüllen. Zumal viele von ihnen auf Nachfrage angeben, ohnehin nicht ernsthaft mit einem großen Gewinn zu rechnen. Es scheint also nicht wirklich um die reale Gewinnchance zu gehen, sondern es geht um den Glauben an das persönliche Glück. Genau genommen kaufen wir uns mit dem Lotterielos eine Baugenehmigung für unsere Luftschlösser. Es gibt uns die Gelegenheit, mit relativ geringem Einsatz über die eigenen Grenzen und Beschränkungen des Alltags sowie unserer Lebensrealität hinaus zu träumen. Schnell wird da der eigentlich wertneutrale Zufall auf die eigene Person bezogen und je nach seiner positiven oder negativen Ausrichtung als Glück oder Pech wahrgenommen. Fragen Sie einmal die Menschen in Ihrem Umfeld, was sie mit einem Lottogewinn anfangen würden. Und dann beobachten Sie dabei deren Reaktion. Selbst eingefleischte Realisten und erklärte Lottogegner, die überhaupt nicht Lotto spielen, fangen plötzlich an, Wunschträume zu formulieren und sich auszumalen, wie ihr Leben mit viel Geld in einer besseren Welt aussehen könnte.

In diesem Zusammenhang ist übrigens interessant, sich einmal mit realen Lottogewinnern zu beschäftigen. So hat man Menschen, die tatsächlich mit einem größeren Millionengewinn gesegnet waren, nach einigen Jahren wieder besucht. Man wollte wissen, was aus ihnen und ihrem Gewinn geworden ist. Das Ergebnis ist ebenso verblüffend wie ernüchternd. Man traf im Wesentlichen zwei verschiedene Gewinnertypen an: Die einen lebten in einem gewissen, wenn auch nicht übertriebenen Wohlstand, während die anderen pleite waren oder sogar noch mehr Schulden als vorher hatten. Bei näherer Betrachtung stellte sich heraus, dass die Menschen der einen Gruppe auch schon vor dem Lottogewinn mit ihren früheren, bescheideneren Mitteln ein durchaus zufriedenstellendes Leben geführt hatten. Bei der anderen Gruppe zeigte sich, dass diese Menschen auch schon vorher erhebliche Schwierigkeiten hatten, mit Geld wirtschaftlich umzugehen. Daran hatte auch der unerwartete Geldsegen nichts geändert. Vielmehr wurde das Geld innerhalb kurzer Zeit für allerlei spontane Konsumträume wie Reisen, Autos, Kleidung, Luxusartikel und Partys ausgegeben. Unterm Strich könnten wir sagen, dass auch ein unerwarteter Gewinn nur dann langfristige Vorteile hat, wenn es gelingt, verantwortungsbewusst und mit Weitblick damit umzugehen. Und damit schließt sich der Kreis zu den Kompetenzen, die Sie auch als Führungskraft für einen langfristigen Erfolg benötigen.

Die Macht der Gewohnheit

Am Beispiel statistischer Wahrscheinlichkeiten ist gut zu erkennen, wie sehr uns unsere subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Realität einen Streich spielt. Gefühlt wird ein Ereignis umso unwahrscheinlicher, je länger es nicht eingetreten ist. Je häufiger wir mit einem Ereignis konfrontiert werden, desto schneller wird es für uns zur Normalität. Wenn Sie beispielsweise 20 Jahre lang unfallfrei Auto gefahren sind, ist das nichts Besonderes mehr für Sie. Sie gehen dann fast wie selbstverständlich davon aus, dass Sie auch bei Ihrer nächsten Fahrt unfallfrei an Ihr Ziel gelangen werden. Schließlich ist es ja schon lange gut gegangen. Sie sind ein erfahrener, guter Autofahrer, und der Erfolg gibt Ihnen irgendwie recht. Statistisch gesehen steigt jedoch die Wahrscheinlichkeit eines Unfalls mit jedem Tag, an dem Sie keinen Unfall hatten, gerade weil es ja schon so lange gut gegangen ist. Irgendwann ist das Unfallereignis jedoch statistisch fällig. Dennoch suggeriert uns die unfallfreie Realität eine trügerische Sicherheit, sie vermittelt uns den Eindruck der eigenen Unverletzlichkeit. Trotzdem würden Sie vermutlich nicht aufhören, sich beim Autofahren anzuschnallen, nur weil Sie den Sicherheitsgurt in der Vergangenheit nicht gebraucht haben.

In unserer Lebensrealität werden wir immer wieder mit Ereignissen konfrontiert, die zwar statistisch gesehen ähnlich selten wie ein Lottogewinn eintreten, die uns aber dennoch mit großer Sorge erfüllen. Dazu gehören so unliebsame Ereignisse wie vom Blitz getroffen zu werden oder von einem herabfallenden Ziegelstein oder einem umfallenden Baum. Vielleicht befürchten wir auch, einem Terroranschlag oder dem Angriff eines Haifischs zum Opfer zu fallen. Auch ein Flugzeugabsturz dürfte auf der Skala der Dinge, auf die wir gern verzichten können, ganz oben stehen. Wie Sie vielleicht wissen, besteht jedoch die größte Gefahr, während einer Flugreise zu Schaden zu kommen, darin, auf dem Weg zum Flughafen einen Autounfall zu erleiden. Trotzdem schätzen wir die gefühlte Gefahr viel höher ein, als es ihrer statistischen Wahrscheinlichkeit tatsächlich angemessen wäre. Dies liegt sicher auch an der Berichterstattung durch die Medien, wenn es dann doch einmal zu einem solch seltenen Ereignis gekommen ist. Ein Flugzeugabsturz erhält in der medialen Berichterstattung eine übermäßige Präsenz und Bedeutung, während die vielen unauffälligen, planmäßigen und sicheren Flüge vorher keine einzige Meldung wert sind. Da, wo nichts passiert, gibt es halt auch nichts zu berichten.

In einem ähnlichen Zusammenhang können Sie die psychologischen Tricks und Manipulationen in unserem Alltag sehen, denn sie begegnen uns an allen Ecken und Enden. Genau genommen arbeitet jeder Supermarkt mit Psychotricks, um mehr Umsatz zu machen. Das Ziel ist, Sie als Kunden möglichst lange im Laden zu halten, in eine angenehme Gefühlslage zu versetzen und Ihnen dann auch noch ein besonderes Kauferlebnis zu verschaffen.

Es wird viel dafür getan, damit Sie sich wohlfühlen und bereit sind, Ihr Geld auszugeben. Der übergroße Einkaufswagen suggeriert Ihnen: »Hier ist noch fast gar nichts drin. Bist du sicher, dass du schon alles hast?« Großpackungen sind günstiger als kleinere Mengen und laden Sie zum Vorratskauf ein. Beschwingte Musik schafft positive Emotionen. Selbst die Bodenfliesen sind in einigen Märkten so ausgewählt, dass sie aufgrund ihrer Beschaffenheit den Eindruck eines nassen Bodens vermitteln. Warum das? Ganz einfach. Die Hoffnung ist, dass Sie sich über einen vermeintlich nassen Boden vorsichtiger bewegen, weil Sie die Sorge haben, auszurutschen. Sie gehen also langsamer und halten sich dadurch länger im Supermarkt auf. Das bedeutet mehr Zeit, die zum Einkaufen und zum Geldausgeben zur Verfügung steht. Jetzt sagen Sie vermutlich: »Auf diese Bauernfängertricks falle ich doch nicht herein. Ich habe eine Einkaufsliste und kaufe auch nicht spontan ein, wenn ich Hunger habe.« Darum: Prüfen Sie doch einmal nach Ihrem nächsten Einkauf kritisch, ob Sie wirklich ausschließlich die Dinge gekauft haben, die Sie vorher auch einkaufen wollten.

Vielleicht haben Sie ja schon gelegentlich das eine oder andere Schnäppchen mitgenommen, von dem Sie vorher noch gar nicht gewusst haben, dass Sie es überhaupt brauchen könnten. Oder vielleicht haben Sie nur in einer größeren Menge als ursprünglich beabsichtigt eingekauft, weil die viel günstigere Vorratspackung oder der reduzierte Preis bei Sonderangeboten (»Nimm drei, bezahle zwei«) Sie doch noch überzeugt hat.

Viele solcher Schummeleien sind inzwischen weit verbreitet und zu einer gesellschaftlichen Normalität geworden. Hinter vielen Anfragen und Angeboten vermuten, ja erwarten wir schon gar nichts anderes als eine Mogelpackung. So wie bei den allseits beliebten, aber oftmals illegalen Werbeanrufen von Marketingfirmen. Da lassen uns doch die honigsüße Säuselstimme und der aufgekratzte Überschwang der Anruferin allein schon in die innere Habachtstellung gehen. Sofort liegen wir auf der Lauer und warten auf den großen Moment, in dem sie die Katze aus dem Sack lässt und uns endlich verrät, was sie uns denn nun eigentlich wirklich verkaufen will.

Oder denken Sie einmal an die vielen Versprechen, die Politiker vor einer Wahl abgeben. Kaum jemand von uns glaubt doch wirklich, dass diese vollmundigen Verheißungen später tatsächlich 1:1 in der Realität umgesetzt werden können oder umgesetzt werden sollen. Und jeder kennt das Ritual, wenn dann am Wahlabend das Ergebnis vorliegt und sich die Spitzenpolitiker der beteiligten Parteien nach den ersten Hochrechnungen im Fernsehstudio zusammenfinden, um das voraussichtliche Wahlergebnis zu interpretieren. Da gibt es eigentlich immer nur Gewinner. Und selbst der Kandidat mit den höchsten Verlusten holt aus dem letzten Winkel seines Argumentationsarchivs immer noch irgendeinen fadenscheinigen Vergleich hervor, mit dem er der peinlichen Schlappe etwas Positives abgewinnen kann.

Und da liegt der Trick: Sie müssen nur ein noch schlechteres Ergebnis finden, das Sie dann für den Vergleich bemühen. Voilà! So ähnlich verhält es sich auch in anderen Bereichen, etwa wenn sich das im Makler-Exposé hochtrabend angepriesene »charmante Single-Appartement für unkonventionellen Start-up« als Wohnklo mit Kochgelegenheit oder als Besenkammer mit Hofblick entpuppt.

»Das tun doch alle!« ist dabei ein gern angeführtes Argument für die zahlreichen Beispiele unethischen Handelns in Wirtschaft, Sport und Politik. Manchmal rechtfertigen wir damit auch unser eigenes Handeln vor uns selbst oder anderen, weil es für uns offenbar nicht so moralisch und ethisch verwerflich ist, wenn wir etwas tun, was andere ebenfalls praktizieren.

Diese Macht der Gewohnheit sorgt allerdings dann auch dafür, dass die kleineren und größeren Betrügereien in unserem Alltagsleben und unseren Werthaltungen eine bedauerliche Salonfähigkeit bekommen.

2.Alle Mann an Deck: Der Wunsch nach schnellen Lösungen ohne Widerstand

Darum geht es jetzt!

In welchen Zusammenhängen Psychotricks in Unternehmen zum Einsatz kommen und welche geheimen Hoffnungen wir damit verbinden. Was Sie als Chef beim Umgang mit Konflikten bedenken sollten.

Die Bedürfnisse hinter dem (versteckten) Wunsch nach psychologischen Tricks

Oft erreichen mich Anfragen von Menschen in Unternehmen, die sich Unterstützung für schwierige Situationen wünschen. Dabei geht es häufig um Konflikte, die Führungskräfte mit sich selbst oder anderen Personen haben. Es geht in diesen Anfragen jedoch kaum um Sachfragen oder die Organisation von Vertriebswegen, sondern meistens um menschliche und zwischenmenschliche Themen. Kein Wunder, denn schließlich bin ich ja Psychologe. Bei der Feuerwehr ruft man ja auch nur an, wenn’s brennt, und nicht, wenn der Kopierer defekt ist. Bei diesen Anfragen werde ich dann manchmal ganz offen – und manchmal auch ein bisschen hinten herum durch die Blume – nach psychologischen Tricks gefragt (»Können Sie uns mit Ihrem Hintergrundwissen und Ihrer Erfahrung vielleicht ein paar ›hilfreiche Werkzeuge‹ an die Hand geben, mit denen wir das Problem schnell wieder in den Griff bekommen?«). So, als gäbe es ein geheimes, psychologisches Wundermittel, das man sich nur verschaffen und anwenden müsste, um die aktuellen Konflikte fortzuzaubern. Ich kann diesen Wunsch sehr gut nachvollziehen. Da gibt es ein Problem, das einen zur Verzweiflung treibt, das man mit den eigenen Bordmitteln nicht so richtig in den Griff bekommt und das jetzt einfach mal verschwinden soll.

Am Ende kommt dann allerdings meistens etwas ganz anderes zustande als das, was sich der Anfragende ursprünglich vorgestellt hat. Aus der Anfrage nach einem Kommunikationstraining wird dann vielleicht eine Konfliktklärung mit der gesamten Abteilung oder ein Einzelcoaching für die Führungskraft. Was es tatsächlich braucht, um das Problem zu lösen, stellt sich nämlich erst im Prozess des gemeinsamen genaueren Hinsehens heraus.

Was mögen die Bedürfnisse und geheimen Hoffnungen sein, die sich mit dem (versteckten) Wunsch nach Psychotricks verbinden? Und warum wird überhaupt nach Psychotricks gesucht? Die erste Antwort auf diese Frage ist verhältnismäßig banal: weil Psychotricks oftmals funktionieren. Zumindest einmal oder kurzfristig. Damit ist in vielen Situationen das Ziel schon erreicht, denn es geht vielfach nur darum, einen schnellen Erfolg einzufahren. Den nächsten Monatsabschluss positiv hinzubekommen. Die aktuelle Jahresbilanz erfolgreich zu präsentieren. Den Vorstand schnell mal zufriedenzustellen. Den anstrengenden Mitarbeiter erst einmal ruhig zu stellen. Die nächste Wahl zu gewinnen. Den besseren Job zu bekommen. Das drohende Fiasko erst einmal abzuwenden. Und vieles andere mehr. Und somit wäre mit einem psychologischen Trick schon einmal viel gewonnen; später können wir dann ja immer noch weitersehen. Hauptsache, die Kuh ist erst einmal vom Eis.

Die Grundmotivation für den Einsatz von Psychotricks kann allerdings sehr unterschiedlich sein.

Da gibt es Chefs, die ihre manipulativen Winkelzüge ganz bewusst einsetzen, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Sie wollen ihre eigene Machtposition durchsetzen, Umwege abkürzen oder unliebsame Hemmnisse umgehen. Sie sind davon überzeugt, dass dies ein sinnvoller und Erfolg versprechender Weg ist. Eventuelle Nachteile, die ihr Handeln mit sich bringt, werden entweder bewusst in Kauf genommen, ignoriert oder gar nicht erst wahrgenommen. Einem solchen Chef könnte eine klare Analyse der Folgekosten und Kollateralschäden helfen, das eigene Handeln zu überdenken. Nur wenn in einer glaubwürdigen Kosten- und Nutzenabwägung die Vorteile überwiegen, werden Handlungsalternativen überhaupt in Betracht gezogen. Und selbst dann stellt sich die Frage, ob derjenige mit einer anderen Überzeugung und Grundeinstellung zu einem anderen Verhalten dazu überhaupt in der Lage wäre. Dies würde nämlich voraussetzen, dass er auch andere Handlungsmuster und Werkzeuge zur Verfügung hat. Oftmals behaupten diese Chefs, dass sie zwar durchaus anders handeln könnten, es aber gar nicht wollen. Damit umgehen sie auf elegante Weise, die behaupteten Handlungsalternativen im Ernstfall unter Beweis stellen zu müssen.

Ein anderer Typus Chef handelt vielleicht ganz schlicht aus einer Überforderung heraus. Er fühlt sich zwar mit seinen manipulativen Interventionen nicht wohl, sieht aber in der momentanen Situation keine wirklichen Alternativen. Er weiß es halt nicht besser. Deshalb greift er in seiner Verzweiflung in die Psychotrickkiste. Das wirkt dann auf sein Umfeld meist etwas halbherzig und unbeholfen, weil es ihm an innerer Überzeugung, Kaltblütigkeit und häufig auch an der notwendigen Übung mangelt. Er hofft darauf, dass seine Unsicherheit und die daraus resultierenden Manipulationsversuche niemandem auffallen. Und falls doch, dann möge man bitte zumindest Verständnis für ihn und seine prekäre Lage haben. Leider tritt sowohl das eine als auch das andere auf Mitarbeiterseite nur in den seltensten Fällen ein. Fast alle Mitarbeiter haben längst bemerkt, welches Spiel hier gespielt wird, und kaum jemand hat deshalb Nachsicht mit dem Chef. Wenn sie sein Spiel mitspielen, dann ebenfalls aus der Ermangelung echter Alternativen (»Was sollen wir denn dagegen schon ausrichten? Er ist ja der Chef und sitzt doch am längeren Hebel!«) oder aus Kalkül (»Wir lassen ihm mal seine Marotten und machen es dann letzten Endes doch so, wie wir es uns vorstellen«).

Überhaupt werden Manipulationsversuche von Mitarbeitern in den meisten Fällen sehr schnell durchschaut. Selbst wenn sich der Chef für besonders listig hält, haben seine Mitarbeiter den Braten schon längst gerochen. Das liegt schlichtweg daran, dass auch die meisten Mitarbeiter mit allen Wassern gewaschen sind, über eigene Berufs- sowie Lebenserfahrung verfügen und mit einer gewissen Grundintelligenz ausgestattet sind, was in Fachkreisen auch als »gesunder Menschenverstand« bezeichnet wird. Und in vielen Fällen besitzen sie selbst auch ihre eigene Psychotrickkiste.

Was die beiden Cheftypen allerdings verbindet, ist, dass sie Psychotricks in vollem Bewusstsein einsetzen. Der eine aus Berechnung, der andere aus Ratlosigkeit.

Es gibt allerdings auch den Fall, dass Führungskräfte psychologische Tricks anwenden, ohne sich dessen bewusst zu sein. Dies ist dann immer der Moment, in dem der Mitarbeiter sich fragt: »Weiß mein Chef eigentlich, was er da anrichtet?« Hier wird in guter Absicht Chaos geschaffen. Und auch in diesen Fällen ist dann »gut gemeint« genau das Gegenteil von »gut gemacht«, denn der Zweck heiligt keinesfalls immer die Mittel. Deshalb werden wir uns im weiteren Verlauf immer wieder damit beschäftigen, woran Sie als Führungskraft solche unbewussten Mechanismen, Phänomene sowie Fallstricke erkennen und was Sie dagegen tun können.

Das weite Feld der psychologischen Tricks beinhaltet Faszination und Fluch gleichermaßen. Dem Wunsch nach einer schnellen Lösung, die der eigenen Vorstellung möglichst vollumfänglich entsprechen soll, steht der Beigeschmack von Manipulation und Gutsherrentum gegenüber. Andererseits geht es auch für Führungskräfte darum, sich vor Manipulation von anderer Seite zu schützen und sich gegen Tricksereien im Haifischbecken mit der Aufschrift »Business und Wettbewerb« zur Wehr setzen zu können. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die wichtigen Prinzipien von Ethik und Anstand auf dem Altar des kurzfristigen Erfolgs geopfert werden.

Konflikte als Quelle für Veränderung

Psychotricks werden oft im Zusammenhang mit Konflikten angewendet. Darum ist ein Blick auf das Konfliktmanagement einer Führungskraft notwendig.

Die Reise zu neuen Ufern beginnt meistens mit einem Konflikt – Konflikte sind die Quelle für den daraus resultierenden Handlungsdruck. Konflikte entstehen zwischen Teammitgliedern, die aneinandergeraten sind oder sich gegenseitig auf die Füße getreten haben. Vielleicht tappt ein Einzelner in den Vorgarten eines Anderen hinein oder hat Stress mit dem Rest der Gruppe, weil er etwas getan oder unterlassen hat, was die Gemüter erhitzt. Manchmal gibt es systemimmanente Konflikte zwischen Chefs und Mitarbeitern, die in der Natur der Sache liegen, weil nicht alle Bedürfnisse von Mitarbeitern immer und sofort unter dem Aspekt der Gleichbehandlung berücksichtigt werden können. Mitunter braucht es auch Hilfe von außen, weil es einen aktuellen Konflikt im Unternehmen oder Team gibt, den die Betroffenen mit ihren Bordmitteln und bisherigen Lösungsversuchen nicht mehr in den Griff bekommen haben.

Die klassischen Konflikte drehen sich in aller Regel um ein knappes Gut, das von mehreren Konfliktparteien begehrt wird. Zum Beispiel, wenn am Ende des Geldes noch so unangemessen viel Monat übrig ist oder Ihr Partner die mühsam angesparte Urlaubskasse jetzt völlig zweckentfremden und für Dinge ausgeben will, die Ihnen überhaupt nicht ins Programm passen. Es muss allerdings nicht immer so materiell zugehen, denn das knappe Gut kann auch der Status bzw. die Anerkennung im Unternehmen sein. In jedem Fall gehören Konflikte zu den ungern gesehenen Risiken und Nebenwirkungen unseres zwischenmenschlichen Zusammenlebens. Sie trüben die traute Harmonie und drohen, das gute Betriebsklima zu vergiften. Konflikte machen Angst, weil sie manchmal ungehemmt eskalieren, aus dem Ruder laufen und mit Aggressionen verbunden sind. Schnell überkommt uns das Gefühl, mit so einem Konflikt überfordert zu sein, unsere Souveränität zu verlieren oder hilflos dazustehen, während andere als Sieger aus dem Konflikt hervorgehen. Da ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass wir uns Konflikte am liebsten vom Hals schaffen würden. Die Tendenz, unangenehmen Dingen aus dem Weg zu gehen, kennen Sie vielleicht aus anderen Lebensbereichen. Zahnarztbesuch, Darmspiegelung, Ehescheidung oder Elternabend. Alles Ereignisse, die sich nicht gerade einer hohen Beliebtheit erfreuen. Sicherlich kommt uns hier auch unsere Erziehung bzw. Sozialisation in die Quere, die in vielen Fällen ein harmonisches Miteinander anstrebt. In unserer Gesellschaft und insbesondere im Berufsleben stehen Friedlichkeit und Höflichkeit ganz weit oben im Kurs. Paradoxerweise erreichen wir aber gerade mit dem Wunsch nach Harmonie und Konfliktvermeidung genau das Gegenteil. Der Kommunikationsexperte Friedemann Schulz von Thun, von dem noch an anderer Stelle ausführlich die Rede sein soll, bringt es auf den Punkt, indem er betont, dass aus »friedlich« und »höflich« ganz schnell auch »friedhöflich« werden kann. Dann haben wir zwar vielleicht für den Moment keinen offenen Konflikt, aber auch unsere Lebendigkeit geht verloren, die ja erst durch die Verschiedenartigkeit von Standpunkten und Sichtweisen entsteht.

In vielen Lebensbereichen fehlt uns eine positiv besetzte Streitkultur, in der es um den respektvollen Dissens geht.

Viel zu selten geht es um einen echten Austausch von Standpunkten, in dem das interessierte Verstehenwollen Vorrang vor dem Überzeugenwollen um jeden Preis hat. Schnell geht eine abweichende Meinung mit Abwertung, Verunglimpfung, Beschimpfung oder sogar Handgreiflichkeiten einher. Wenn Sie sich einmal die »Diskussionen« in den sozialen Netzwerken anschauen, müssen Sie gar nicht erst auf so heiße Eisen wie die Flüchtlingskrise, Terrorismus oder den Fettnäpfchen-Rundkurs amerikanischer Präsidenten schauen, um eine deutliche Verrohung des Meinungsaustauschs zu erkennen.

Konflikte sind aber nicht nur eine unbeliebte Quelle für Handlungsdruck. Es steckt auch viel Energie darin, die mithilfe einer geschickten Vorgehensweise für positive Veränderungen, also Verbesserungen, genutzt werden kann. Im Grunde genommen ist der Missstand von heute der Startschuss in eine bessere Zukunft. Das wissen Sie vermutlich auch aus eigener Erfahrung, wenn Ihnen die konstruktive Lösung eines Konflikts gelungen ist und Sie am Ende eines mühsamen Klärungsprozesses feststellen, dass das erfolgreiche Ergebnis alle Anstrengungen wert gewesen ist.

Allerdings beinhalten Konflikte auch immer die Gefahr des gemeinsamen Scheiterns. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat sich sehr intensiv mit der Struktur und Entstehung von Konflikten beschäftigt und beschreibt unterschiedliche Stufen von Konfliktentwicklungen. Dabei gibt es fast immer einen »Point of no return«, von dem an eine konstruktive Konfliktbewältigung unwahrscheinlich, wenn nicht sogar unmöglich wird. Tatsächlich findet sich am Ende der Eskalationsspirale oftmals die Tendenz der Konfliktparteien, unabhängig von eigenen Verlusten nur noch die Vernichtung des Gegners anzustreben. Vielleicht ist es eben diese destruktive Energie, die wir alle irgendwie als verstecken Sprengsatz in unseren Konflikten erahnen und vor der wir uns fürchten. Deshalb ist es durchaus erstrebenswert, sich Konflikten möglichst früh zuzuwenden, um noch rechtzeitig zu einer Winwin-Lösung zu gelangen. Und damit wären wir bei einem wichtigen Thema, denn: Konflikte sind Chefsache.

Chefsache Konfliktklärung

Mitarbeiter tragen immer wieder Konflikte, die sie miteinander haben, an ihre Chefs heran. Hier ist es für Sie in der Rolle des Vorgesetzten wichtig zu verstehen, um welche Art von Konflikt es vermutlich geht und welcher Weg für eine konstruktive Konfliktklärung sinnvoll wäre. Manchmal wählen Mitarbeiter einfach auch nur den bequemeren Weg, indem sie sich an die nächsthöhere Instanz wenden, um die Verantwortung für die Klärung des Konfliktes abgeben zu können. Aus diesem Grund stehen viele Führungskräfte solchen Aufforderungen eher zurückhaltend gegenüber und bringen diese Skepsis mehr oder minder explizit zum Ausdruck: »Das sollen die Mitarbeiter untereinander klären. Da will ich mich gar nicht einmischen. Schließlich sind es ja erwachsene Menschen und sollten das auf zivilisierte, konstruktive Weise selbst hinbekommen. Alles andere wäre unangemessen.«

Das mag in vielen Situationen der richtige Ansatz sein. Auf der anderen Seite kann es womöglich um einen Konflikt gehen, aus dem die Mitarbeiter aus eigener Kraft nicht herausfinden. Dann ist die Intervention der Führungskraft notwendig. Es wäre fatal, in einer solchen Konfliktsituation auf die Kompetenz der Mitarbeiter zu vertrauen, aus eigener Kraft eine schnelle Konfliktlösung herbeiführen zu können. Ja, es wäre sogar fahrlässig, die eigene Führungsverantwortung jetzt nicht wahrzunehmen. Denn die Mitarbeiter haben durch ihr Verhalten doch schon hinreichend demonstriert, dass sie selbst zu einer Lösung nicht imstande sind. Jetzt braucht es das beherzte Eingreifen der Führungskraft, weil sonst noch größerer Schaden zu erwarten ist.

Oftmals scheuen Führungskräfte aber davor zurück, sich in einem Konflikt persönlich zu engagieren, weil sie sich hierfür nicht kompetent genug fühlen. Sie glauben, nicht über die erforderliche Qualifikation und Erfahrung zu verfügen, die für ein effektives Konfliktmanagement erforderlich sind. Das ist verständlich, weil sie zurecht befürchten, aus der Unsicherheit heraus die Situation eher noch zu verschlimmern. In der Praxis wird der Konflikt dann oft ignoriert oder bagatellisiert. Oder es kommt zu halbherzigen Aktionen, mit denen nicht wirklich etwas geklärt wird. Und das ist fatal. Denn so entsteht ein Gefühl der Hilflosigkeit (»Es ist fast schon gleichgültig, was wir tun. Wir haben schon alles versucht, aber wir bekommen das Problem einfach nicht in den Griff«).

Bedenken Sie: Es ist gar nicht unbedingt erforderlich, dass Sie bei der Konfliktlösung selbst eingreifen. Die Angelegenheit kann auch an einen kompetenten Kollegen oder Mitarbeiter delegiert werden – solange nur die Zuständigkeit bzw. Verantwortung beim Chef bleibt. Auch die Einbindung eines erfahrenen externen Konfliktmoderators kann helfen, wenn Sie als Führungskraft zum Beispiel mit anderen Aufgaben ausgelastet oder überlastet sind.

Wenn Sie aber selbst eingreifen, sollten Sie jede Möglichkeit nutzen, dann auch ein Feedback zu Ihrem Verhalten zu erhalten. Ein Konflikt bietet Ihnen die Chance, als Führungskraft zu wachsen. Deshalb sollten Sie sich nicht nur für die Klärung des Konfliktes zuständig fühlen, sondern auch unbedingt mit offenen Ohren und echtem Interesse den Verlauf bzw. die Ergebnisse verfolgen. So erhalten Sie wertvolle Hinweise zu Ihrem Führungsstil – und zwar in Bezug auf dessen konkrete Auswirkungen. Denn der Umstand, dass es zu einem gravierenden Konflikt gekommen ist, ist auch immer das Ergebnis des vorausgegangenen Umgangs miteinander. Sofern es nicht um unvermeidbare und zu erwartende Sachkonflikte geht (»Wer bekommt das höhere Budget? Wer erhält die Gehaltserhöhung oder die Prämie? Wie werden Zeit- oder Personalressourcen verteilt?«), bieten Konfliktsituationen oft Hinweise darauf, ob und in welchen Bereichen Sie Ihr Führungsverhalten eventuell verändern sollten.

Keinen Stress, bitte!

Vor einiger Zeit hatte ich eine Anfrage des Geschäftsführers eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens: »Können Sie für meine Regional- und Abteilungsleiter ein Kommunikationstraining machen? Die müssen lernen, wie man miteinander redet.« Auf meine Nachfrage, wie denn die aktuelle Situation sei und was ihn dazu veranlasst habe, gerade jetzt aktiv zu werden, sagte er: »Meine Führungskräfte kommunizieren nicht vernünftig miteinander, sodass Projekte nicht vorankommen oder sogar mit hohen Kosten scheitern. Gerade jetzt steht ein neues größeres Projekt an, das mit dieser Truppe so nicht zu machen ist.« Danach gefragt, ob er denn an einem solchen Kommunikationstraining auch selbst teilnehmen würde, erhielt ich die interessante und typische Antwort: »Nein, da will ich mich gar nicht einmischen. Wenn der Chef dabei ist, werden ja bestimmte Dinge doch nicht so zur Sprache gebracht. Außerdem geht es ja darum, dass die Manager miteinander besser kommunizieren sollen. Da will ich nicht im Weg stehen.« Ich konnte ihn dann aber doch davon überzeugen, zumindest an einer Feedbackrunde teilzunehmen, und fragte ihn, ob er denn gegebenenfalls bereit sei, sich von seinen Führungskräften ein Feedback geben zu lassen. Seine schnelle, ja beinahe reflexartige – und darum »verdächtige« – Antwort: »Selbstverständlich. Wir sind hier ja alle offen für Rückmeldungen.«

Es kam dann tatsächlich zu einem sehr offenen Austausch. Allerdings: Schnell wurde klar, dass das eigentliche Problem nicht die mangelnde Kommunikationsfähigkeit der Manager war. Vielmehr waren nach ihren bisherigen Erfahrungen neue Projekte in der Vergangenheit immer wieder von oben »verordnet« worden, ohne dass sie in die Entscheidungen eingebunden gewesen waren. Kritische Rückmeldungen zu Schwierigkeiten in der Umsetzung waren immer wieder im Sande verlaufen, sodass nur noch die nötigsten Informationen weitergegeben wurden; aber auch das häufig nur nach expliziter Nachfrage.

Ich habe dann statt eines Kommunikationstrainings einen Klärungsprozess-Workshop mit Geschäftsführerbeteiligung vorgeschlagen und dem Geschäftsführer bereits vorher mitgeteilt, dass er sich voraussichtlich auch auf ein kritisches Führungsfeedback einstellen müsse. Nach anfänglichen Bedenken war er dazu bereit. Ich habe ihm aber auch zugesichert, ihn zu unterstützen, falls die große Kritiktirade über ihn hereinbrechen sollte. Nach mehreren vertrauensvollen Vorbereitungstelefonaten war unser Kontakt schließlich so stabil, dass er sich auf dieses Wagnis einlassen konnte. Und das wurde es schließlich auch für ihn: ein Wagnis.

Als im Workshop deutlich wurde, dass heute wirklich offene Meinungen gefragt seien, legten die Teilnehmer schnell ihre anfängliche Skepsis ab und nahmen kein Blatt vor den Mund. Ein Regionalleiter sagte ganz unverblümt und mit ungebremst-aggressivem Unterton: »Sie laden uns zwar offiziell zu einer offenen Kritik ein. Wenn allerdings jemand tatsächlich den Mut aufbringt, Ihnen zu widersprechen und Ihre Entscheidungen in Frage zu stellen, dann wollen Sie das gar nicht so genau wissen und stellen den Kollegen vor den anderen als inkompetent dar. Auf diese Bloßstellungen hat natürlich niemand Lust. Da dürfen Sie sich nicht wundern, wenn irgendwann keiner mehr den Mund aufmacht.«

Mein Job war es, diesen Angriff in ein konstruktives und wertschätzendes Feedback umzuformulieren, das zwar die Kritikpunkte klar benennt, aber den Stachel der anklagenden Du-Botschaft herausnimmt, sodass der Geschäftsführer das Feedback trotz der deutlichen Kritik annehmen konnte. Wer sich angegriffen fühlt, reagiert in den meisten Fällen mit Widerstand, versucht sich zu rechtfertigen oder seinerseits anzugreifen und hat keine Kapazitäten mehr frei, um zuzuhören und zu verstehen. Dann hätten zwar der Regionalleiter und die andern Teilnehmer vielleicht das Gefühl gehabt, ihrem Geschäftsführer mal so richtig die Meinung gesagt zu haben; aber geholfen hätte das letztlich nicht. So aber erhielt der Geschäftsführer eine wichtige, konstruktive Rückmeldung zu seinem Führungsstil, die er vermutlich nicht bekommen hätte, wenn es ein »Kommunikationstraining« nach seinen ursprünglichen Vorstellungen ohne ihn gegeben hätte. Am Ende der Veranstaltung war er trotz der unangenehmen Situation froh, dass er sich darauf eingelassen hatte. Er wusste vor allem die Offenheit der Teilnehmer zu schätzen. Und er bat seine Mitarbeiter ganz explizit darum, ihn zukünftig deutlich darauf hinzuweisen, falls sie sich durch seine Äußerungen oder sein Verhalten bloßgestellt fühlen sollten.

Aus meiner Erfahrung ist es fast nie so, dass Menschen im beruflichen Kontext erst lernen müssen, wie sie miteinander reden sollen. Stattdessen sind es entweder die unklaren persönlichen Standpunkte oder die äußeren Strukturen, die eine angemessene Kommunikation verhindern. Wenn aber innere und äußere Klarheit gegeben ist, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, damit kraftvoll nach außen aufzutreten und sich konstruktiv auszutauschen. Allerdings ist es manchmal ein längerer, anstrengender Prozess, bis die unterschiedlichen Positionen tatsächlich eindeutig sortiert sind.

3.Wenn der Schein trügt: Psychotricks und ihre Nebenwirkungen

Darum geht es jetzt!

Warum logisch nicht unbedingt psycho-logisch bedeutet, wir uns oftmals wider besseres Wissen verhalten und was das alles mit Lust zu tun hat. Was der hohe Preis der Manipulation ist. – In einem kleinen Exkurs in die Welt der Magier werden spannende Parallelen zur Businesswelt und zu Psychotricks gezogen.

Nicht logisch, aber psycho-logisch: Ein kleiner Einblick in unsere Strickmuster

Eine wesentliche Triebfeder menschlichen Handelns liegt im Wunsch nach positiven Emotionen und einem förderlichen Selbstkonzept. Wir wollen uns gern gut fühlen und am liebsten mit uns selbst im Reinen sein. Negative Empfindungen wie Schmerz, Zweifel, Ablehnung, Misserfolg, ungelöste Probleme und unerfüllte Wünsche mögen wir nicht so gern. Deshalb tun wir sehr viel dafür, um positive emotionale Zustände zu erreichen oder beizubehalten. Das kann zuweilen bizarre Formen annehmen. In Goethes »Faust« dreht sich der ganze Deal mit dem Teufel nur um dieses eine Thema. Faust, der als Wissenschaftler und eloquenter Geist nach persönlicher Weiterentwicklung und tiefer gehenden Erkenntnissen sucht, stößt immer wieder an die Grenzen seines irdischen Daseins und der eigenen Unzulänglichkeit. Er hält diesen Zustand der Unzufriedenheit nicht länger aus und sucht deshalb nach neuen Lösungsansätzen. Schon bei seinem ersten Auftritt macht er seiner Enttäuschung Luft, indem er sagt (Faust I, 376 – 383):

»Es möchte kein Hund so länger leben!

Drum hab’ ich mich der Magie ergeben,

Ob mir durch Geistes Kraft und Mund

Nicht manch Geheimnis würde kund;

Daß ich nicht mehr mit saurem Schweiß,

Zu sagen brauche, was ich nicht weiß;

Daß ich erkenne, was die Welt

Im Innersten zusammenhält«

Der Wunsch, diesen unbefriedigenden Zustand abzustellen, lässt ihn schließlich den Pakt mit dem Teufel schließen, indem er Mephistopheles seine Seele verkauft; so groß ist sein Leidensdruck.

Haben Sie Interesse an ein paar beispielhaften Absurditäten zum Handeln wider besseres Wissen? Dann werfen wir doch einmal einen Blick auf die Kernenergie, die seit den 1950er-Jahren im großen Stil für die Stromproduktion genutzt wird. Allerdings strahlt der radioaktive Abfall eines Kernkraftwerks auch noch nach Jahrzehnten sehr stark. Je nachdem, was man als ungefährlich einstuft, ist diese Strahlung erst nach einigen Tausend bis Hunderttausend Jahren abgeklungen. Das ist für mein Empfinden eine ziemlich lange Zeit. Also kommt der sicheren Endlagerung des Atommülls bis zu diesem Zeitpunkt doch eine wesentliche Bedeutung zu. Unter normalen Umständen hätte man ja nun erwartet, dass die Frage der Entsorgung geklärt worden wäre, bevor man damit begann, über den Bau von Atomkraftwerken nachzudenken. Nach meinen Recherchen gibt es aber bislang weltweit noch kein einziges Endlager für hoch radioaktiven Abfall. Das ist mit dem gesunden Menschenverstand nur schwer zu vereinbaren. Da wird auf eine Technologie gesetzt, von der man zum Zeitpunkt des Einsatzes noch in keiner Weise überschauen kann, wie man der strahlenden Zukunft Herr werden kann. Wenn wir noch einmal Herrn Goethe für eine Parallele bemühen wollen, dann geht es uns hier wie seinem Zauberlehrling, der die Geister, die er rief, nun nicht mehr loswird. Im Falle der Atomenergie stellt sich ebenfalls die Frage, wer denn nun der Zaubermeister sein soll, der dem ganzen Spuk ein Ende macht und den radioaktiven Besen wieder in seine Ecke schickt. Es ist eigentlich nicht so richtig nachvollziehbar, warum wir mit manchen Dingen schon einmal beherzt loslegen, obwohl wir noch keine wirkliche Vorstellung davon haben, wie die Reise weitergehen soll. Zuweilen entsteht sogar der Eindruck, als würde eine kindlich-naive Zuversicht uns darin bestärken, dass sich am Ende dann doch noch alles auf wundersame Weise zum Guten wenden wird. Als würde es tatsächlich so etwas wie das rheinische Grundgesetz geben, nach dem es »noch immer gut gegangen« ist und das Ihnen gern als kölsches Mantra (»Et hätt noch emmer joot jejange!«) auch außerhalb von Köln in ähnlicher Form immer wieder begegnet. Aber das ist ja fast so, als wenn Sie bei einem Sprung aus dem Flugzeug erst im freien Fall überprüfen würden, ob Ihr Fallschirm auch mitgesprungen ist. Und sollten Sie tatsächlich feststellen, dass Sie sich gerade ohne Fallschirm mit rasantem Tempo der Erde nähern, können Sie sich immer noch bis kurz vor dem Aufprall damit trösten, dass bis hierhin ja alles gut gegangen ist.

Ich stelle mir beim Nachdenken über solche Zusammenhänge immer die Frage: Warum nur bestimmt unser Wissen (oder eben unser Nichtwissen) um die langfristigen Spätfolgen unseres Handelns dann nicht unsere Entscheidungen? Und:

Warum verhalten wir uns nicht anders, wenn wir es eigentlich besser wissen müssten? Das ist doch alles nicht logisch, oder? Nein, logisch ist es nicht, aber offensichtlich psycho-logisch.

Die Sache mit der Lust

Sie kennen das: Die Dinge, die uns Freude bereiten, tun wir gern. Dafür braucht es nicht einmal einen besonderen Antrieb von außen. Die eigene Motivation reicht da vollkommen aus. Denken Sie doch einmal an etwas, das Sie mit Leidenschaft betreiben. Vielleicht eine Liebesbeziehung, ein Hobby, eine ehrenamtliche Tätigkeit oder – im günstigen Fall – vielleicht sogar Ihre Arbeit. Im Idealfall gibt es zwischen Arbeit und Vergnügen gar keinen Unterschied, weil beides zusammentrifft. Wenn Ihnen eine Aufgabe oder ein Projekt wirklich wichtig ist, wenn es Ihnen sehr am Herzen liegt und Sie sich damit in hohem Maße identifizieren, dann werden Sie dort Ihre volle Energie hineinlegen. Die Zeit wird auf einmal zur Nebensache und es zählt nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Weg dorthin ist bereits eine Vergnügungsreise. Nun ist das Leben aber ja bekanntlich kein Wunschkonzert, und das Berufsleben mit seinen vielfältigen Zwängen und Konventionen erst recht nicht. Da gibt es diverse Gelegenheiten und Situationen, in denen das eigene Vergnügen nicht gerade im Vordergrund steht. Das kann dann schon mal arg auf die eigene Motivation drücken.

Mit dieser Thematik hat sich, wie schon erwähnt, auch Sigmund Freud vor über hundert Jahren auseinandergesetzt und vom Lustprinzip sowie vom Realitätsprinzip gesprochen. Mit dem Lustprinzip verbindet er menschliche Bedürfnisse bzw. Triebe, die nach sofortiger Befriedigung streben. Freud hat hier den Begriff des »Es« geprägt und damit das Unbewusste der menschlichen Psyche bezeichnet (Freud 1909). Allerdings stößt der Wunsch nach sofortiger Bedürfnisbefriedigung oftmals an die Grenzen der gesellschaftlichen Konventionen. Selbst wenn Ihnen beim Einkaufen im Supermarkt ein geeigneter Sexualpartner über den Weg laufen sollte und Sie der sofortigen Bedürfnisbefriedigung in Form eines One-Night-Stands hinter der Käsetheke durchaus nicht abgeneigt wären, werden Sie unter normalen Umständen doch eher eine gewisse Zurückhaltung an den Tag legen.

Dem Lustprinzip steht daher das sogenannte Realitätsprinzip gegenüber, weil gerade in unserem gesellschaftlichen Miteinander nicht jeder Triebimpuls sofort befriedigt werden kann. Die Erkenntnis, dass spontan auftauchende Bedürfnisse nicht unmittelbar und jederzeit befriedigt werden können, ist das Ergebnis eines langwierigen Lernprozesses, der in der Kindheit seinen Anfang nimmt und selbst bei vielen Erwachsenen noch nicht abgeschlossen zu sein scheint. Hier geht es darum zu verstehen, dass es manchmal durchaus sinnvoll sein kann, den Wunsch nach einer Bedürfnisbefriedigung zunächst hinten anzustellen. Manchmal lassen sich angestrebte Ziele auch nicht auf dem direkten Weg erreichen, sondern bedürfen vielleicht sogar eines Umwegs über verschiedene Etappenziele. Oder, wie es in Bertolt Brechts »Leben des Galilei« heißt: »Angesichts von Hindernissen mag die kürzeste Linie zwischen zwei Punkten die krumme sein.« (Brecht, Band 5, S. 282)

Kennen Sie in Ihrem Freundeskreis vielleicht einen Raucher? Oder sind bzw. waren Sie vielleicht selbst einmal einer? Dann wissen Sie ja auch sicherlich, dass Raucher sehr genau um die Nachteile ihres Handelns wissen. Kaum ein Raucher, der nicht ganz genau darüber im Bilde ist, was er sich und seinem Köper da antut. Es hat sich inzwischen weiträumig herumgesprochen, dass Raucher früher sterben und ein höheres Risiko haben, Herz- und Kreislauferkrankungen oder Krebs zu bekommen. Das weiß doch jeder. Und dennoch rauchen viele Raucher beharrlich weiter – trotz dieses Wissens. Aber wie kann das sein? Eigentlich müsste doch jeder vernünftig denkende Mensch, der diese Realitäten nicht vollkommen ignoriert, angesichts dieser gravierenden Nachteile und offensichtlichen Gefahren sofort mit dem Rauchen aufhören.

Stattdessen wird aber vielfach unbeirrt weitergeraucht. Gelegentlich mit dem Argument, dass ja auch ein Kettenraucher wie Altkanzler Helmut Schmidt letztlich 96 Jahre alt geworden sei. Oder der Schauspieler Johannes Heesters sogar 108 Jahre. Wenngleich derartige Einzelfälle selbstverständlich überhaupt keine statistisch belegte Aussagekraft haben, könnte man diesem Argument auch entgegenhalten, dass die beiden, wenn sie denn nicht geraucht hätten, vielleicht ja sogar nie gestorben wären.

Beim Rauchen ist es wie mit vielen Dingen, die uns einen kurzfristigen und vermeintlichen Vorteil oder Lustgewinn verschaffen, uns aber langfristig eher schaden: Der Vorteil ist sofort zu spüren, der Nachteil liegt in weiter Ferne. Und oftmals ist ja auch keinesfalls erwiesen, dass der Worst Case im jeweiligen Einzelfall auch tatsächlich eintreten muss. Vielleicht kann man ja den Lustgewinn mitnehmen, ohne den hohen Preis am Ende dafür zahlen zu müssen.

Sie sehen sicherlich auch in Ihrem eigenen Umfeld immer wieder, dass unser Handeln keineswegs immer nur von einer bestechenden Logik und Weitsicht geprägt ist. Oftmals handeln wir sogar wider besseres Wissen, nur weil es unserem kurzfristigen Wunschdenken und der aktuellen Bedürfnisbefriedigung entspricht.

Alles Hokuspokus: Was Führungskräfte von Houdini, Copperfield & Co. lernen können
Ein Exkurs in die Welt der Zauberer

Seit meiner Kindheit bin ich von der Zauberei fasziniert. Und auch noch heute baue ich mit großer Freude den einen oder anderen magischen Trick in meine Vorträge und Seminare ein. Meine Kunststücke wähle ich immer mit einem Bezug zur Businesswelt aus, indem ich die Themen mit Zaubertricks verbinde. Angefangen hat bei mir alles, wie wohl bei fast jedem Kind, mit einem Zauberkasten, den ich zum Geburtstag geschenkt bekam. Und weil der kleine Frank sich so für die Magie begeisterte, gab es dann zu Weihnachten und Ostern die nächsten Zauberkästen. Vielleicht lag es auch daran, dass meinen Familienmitgliedern nach meinen zahlreichen Vorführungen die Begeisterung für mein überschaubares Vier-Trick-Repertoire dann doch irgendwie ausging. Ich habe jedoch schnell gemerkt, dass diese Kinder-Zauberkästen immer nur einen oder zwei wirklich akzeptable Tricks beinhalteten – der Rest war entweder leicht zu durchschauen oder lieblos gefertigt. Oder zu langweilig oder viel zu kompliziert für ungeübte Kinderhände. So fing ich an, mich erstmals für die Tricks der wirklichen Magier zu interessieren und habe schon damals einen Großteil meines Taschengelds in professionelle Zaubertricks investiert.

Deshalb nehme ich Sie jetzt auch auf einen kurzen Exkurs in die Welt der Zauberer mit. Denn Zaubertricks bieten sich gut als Parallele zur Businesswelt an, da sie viel mit dem Thema Führung zu tun haben. Einerseits, weil es in der Welt der Magier um Illusionen und Manipulation geht, ohne dass jemand daraus einen Hehl machen würde. Andererseits, weil es auch bei magischen Tricks ein klares Ziel und einen vorher festgelegten Weg gibt, auf dem der Zuschauer mitgenommen werden soll. Der Vorführende ist eindeutig im Vorteil, weil er schon vorher weiß, was passieren wird. Er hat sich sein Vorgehen genau überlegt und den Trick im Idealfall vorher viele Male geübt. Er verfügt über Erfahrung, die dem Zuschauer fehlt. Und er besitzt Kenntnisse sowie entsprechende Hilfsmittel. Dennoch lautet ein wichtiges Prinzip für Zauberkünstler: Tricks werden nicht wiederholt. Warum? Weil beim zweiten Mal jeder weiß, worauf es hinausläuft und sich auf die Schlüsselstellen konzentriert. Der Überraschungsvorteil des Vorführenden ist dahin und der Zuschauer hat jetzt nur noch den Ehrgeiz, hinter das Geheimnis zu kommen. Damit steigen die Chancen ganz erheblich, den Trick zu durchschauen und damit die Illusion zu entzaubern. Das will natürlich kein Zauberer. Manchmal hat der Zuschauer, der bei einem Trick mitmacht, auch das Gefühl, sich frei zwischen verschiedenen Alternativen entscheiden zu können. Tatsächlich aber wird er auf das vorher festgelegte Ergebnis manipulativ hingelenkt.

Zaubertricks leben also von der Illusion und davon, dass möglichst niemand hinter das Geheimnis kommt. Selbst wenn vollkommen klar ist, dass es dabei einen Trick geben muss, bleibt das große Fragezeichen: »Unglaublich! Wie hat er das gemacht?« Wenn das Trickgeheimnis aber entdeckt wird, bricht die Bewunderung für den Künstler sofort zusammen und weicht der Geringschätzung und Enttäuschung: »Ach, so einfach ist das? Na, wenn man das so macht, ist das ja nichts Besonderes mehr.« Vielleicht erinnern Sie sich noch an Uri Geller, der Mitte der 1970er-Jahre vor einem breiten Fernsehpublikum auftrat und Löffel sowie Gabeln verbog. Geller behauptete, dies tatsächlich durch seine übernatürlichen Kräfte und telekinetischen Fähigkeiten bewirkt zu haben. Vollkommener Humbug, wie sich später herausstellte, denn die Utensilien waren vorher manipuliert worden. Geller wurde als simpler Zauberkünstler entlarvt und aufgrund der Täuschung des Publikums sogar von vielen als Scharlatan betrachtet. Heutzutage geben viele Magier ganz unumwunden zu, dass alles, was sie tun, nur eine Illusion ist, und fordern das Publikum explizit dazu auf, hinter den Trick zu kommen.

Was können nun aber Führungskräfte von professionellen Tricksern wie Houdini, Copperfield & Co. lernen? Im Wesentlichen zweierlei: Einerseits können sie im positiven Sinne eine Parallele zu ihren Kernkompetenzen und Hauptaufgaben ziehen, denn wie bei guten Zauberkunststücken bedarf eine gute Führung der umfangreichen Vorbereitung und sollte mit Erfahrung und klaren Zielen verbunden sein. Hilfreiche Führung macht klare Vorgaben und nimmt Mitarbeiter an die Hand, wenn es erforderlich ist. Und weil hier der Teufel oftmals im Detail steckt, tun auch Führungskräfte gut daran, ihre Hausaufgaben zu machen, sich umfassend vorzubereiten und möglichst wenig dem Zufall zu überlassen.

Außerdem wird an diesem kleinen Exkurs in die Welt der Magier deutlich, warum Führungskräfte auf den Einsatz von Psychotricks verzichten sollten.

Im realen Berufsleben geht es ja meistens nicht darum, eine Performance mit Unterhaltungswert vorzuführen – außer Sie sind Zauberkünstler. Im Berufsleben hinterlässt ein Manipulationsversuch beim Gegenüber jedoch sehr schnell das Gefühl, hereingelegt worden zu sein. Der vermeintliche Vorteil wird dem Anwender missgönnt. Das hat mit dem Vergnügen einer Zaubertrickvorführung nichts mehr zu tun. Für den kurzen Moment wird zwar eine Illusion erzeugt, die im Idealfall vielleicht sogar ihr Ziel erreicht und damit zunächst die gewünschte Wirkung erzielt. Langfristig lässt sich der erschlichene Erfolg aber beim selben Mitarbeiter ebenso wenig wie beim selben Publikum reproduzieren. Vollkommen gleichgültig, wie ausgefeilt der Trick auch sein mag: Er ist und bleibt eine Illusion. Und Illusionen sind in der Realität nun einmal nicht dazu geeignet, eine dauerhafte, stabile Beziehung zu etablieren. Auf die Täuschung folgt die Ent-Täuschung. Diese ist vorprogrammiert, und es ist nur eine Frage der Zeit, bis das Opfer dem Täter auf die Schliche kommt. Dabei spielt es auch gar keine Rolle, ob es sich um die Beziehung zu unserem Mitarbeiter, Chef, Lebenspartner oder Kunden handelt.

Der hohe Preis der Manipulation

Weil wir gerade so nett mit den Zaubertricks unterwegs waren, fällt mir eine weitere Episode aus meiner Kindheit ein, in die wir nun kurz zurückreisen: Ende der 1960er-Jahre gibt es bei uns Zu Hause einen einfachen Schwarz-Weiß-Fernseher und drei Programme. Der ist fast so groß wie unser Kühlschrank und braucht nach dem Einschalten aufgrund seiner vorsintflutlichen Röhrentechnik noch etwa drei Minuten Vorglühzeit, bis das Bild mit einem Knistern auf der Mattscheibe aufflackert. Und es gibt wohl auch schon den Begriff der Fernbedienung, denn eine Bedienung dieses Geräts vom Sessel aus liegt noch in weiter Ferne. Da muss man schon aufstehen und direkt am Gerät einen der fünf Knöpfe drücken. Meine Eltern leisten sich eine Fernsehzeitschrift, in der sich der kleine Frank gern die bunten Bilder zu den kommenden Filmen anschaut. Aber der kleine Frank kennt die Uhr mit dem großen und dem kleinen Zeiger noch nicht so richtig. Und deshalb weiß er auch erst recht nicht, was sich hinter den kryptischen Zahlen verbirgt, die die Anfangszeiten der Fernsehsendungen verkünden. 13:30, 16:45 oder 20:00 (»zwanzig-nullnull«). Relativ schnell wird nun aber selbst dem kleinen Frank klar, dass die wirklich interessanten Sendungen auffallend häufig um zwanzig-nullnull gesendet werden. Spannend, spannend. Wenn der kleine Frank doch nur wüsste, ob zwanzignullnull noch eine Uhrzeit ist, zu der kleine Kinder noch fernschauen dürfen. Und an welche unerschöpfliche Quelle der Weisheit wendet man sich im zarten Kindesalter mit einem so quälenden Informationsdefizit? Na sicher doch: an Mama. Mama kennt nicht nur die Uhr schon ganz genau, sondern sie kann unter günstigen Voraussetzungen auch eine Zuschau-Erlaubnis erteilen. Und was bekommt der kleine Frank zu hören, wenn er danach fragt, ob er den Cowboy-Film um zwanzig-nullnull noch anschauen darf? Dann sagt Mama: »Das ist so spät, kleiner Frank, das schauen sich sogar Mama und Papa nicht mehr an.« Aha, zwanzig-nullnull ist also offenbar mitten in der Nacht. Ganz, ganz spät, wenn auch von den Großen keiner mehr wach ist.

Lange habe ich in dem Bewusstsein gelebt, dass zwanzig-nullnull eine fremde Zeitgalaxie sein muss ist, in der nur ganz verwegene Gestalten noch vor dem Fernseher sitzen, und ich habe mich damit getröstet, dass auch Mama und Papa so spät nicht mehr wach sind. Und dann passiert es. Eines Abends. Der kleine Frank wird durch irgendetwas aus dem Schlaf geweckt und schlurft schlaftrunken ins elterliche Wohnzimmer. Und was muss er da vollkommen überrascht feststellen? Da ist doch tatsächlich die große Fernseh-Party im vollen Gange. Kerzenschimmer, Mama und Papa, Chips, Wein, Gelächter – und der Film von zwanzig-nullnull …

Der elterliche Schwindel flog auf und meine Enttäuschung war riesengroß. Zum einen über die vielen Sendungen, die ich bis dahin verpasst hatte, während meine Eltern sich schamlos und unentdeckt vor dem Fernseher vergnügt hatten. Viel schwerer aber wog der Vertrauensverlust, der für mich mit dieser Entdeckung einherging. Ich habe mich regelrecht betrogen gefühlt. Und das von den Personen, die mir am nächsten standen und denen ich am meisten vertraute. Ich hätte sicher viel besser damit leben können, wenn man mir klar gesagt hätte, dass es eine Zeit gibt, zu der Kinder ins Bett gehören, während Erwachsene Filme anschauen, die für Erwachsene gemacht sind. Und die zu einer Uhrzeit laufen, zu der auch andere Kinder bereits schlafen. Das wäre klar, unmissverständlich und vor allem ehrlich gewesen, weil es der Wahrheit bzw. der Realität entsprochen hätte.

Gut, ich habe von dieser Episode elterlicher Flunkerei wohl keinen, zumindest keinen bleibenden Schaden davongetragen und bin auch später nicht aufgrund meiner unglücklichen Fernseh-Kindheit zum TV-Junkie geworden. Vielmehr habe ich vor vielen Jahren meinen Fernseher sogar verkauft und lebe heute sehr gut ohne Fernsehprogramm. Ich habe also den Abschied vom allabendlichen »Daumen-breit-Zappen« und dem »Für-dumm-verkauft-Werden« durch sinnfreie Werbung für unnötige Produkte als enormen Zugewinn an Lebenszeit und -qualität erlebt. Dennoch zeigt allein der Umstand, dass ich diese Begebenheit aus meiner Kindheit sogar hier niederschreibe, wie eindrücklich sie in meiner Erinnerung geblieben ist.

Bestimmt kennen Sie ähnliche Geschichten aus Ihrer eigenen Erinnerung. Genau genommen sind dies unsere ersten eigenen Erfahrungen mit Psychotricks, weil wir schon im zarten Kindesalter durch unsere Eltern manipuliert wurden. Manchmal erzählt man uns mit voller Absicht Dinge, die überhaupt nicht stimmen, nur um uns ruhig zu stellen oder um die eigenen Interessen durchzusetzen. Die harmlose Variante der Traumgestalten ist da noch der Osterhase, während Knecht Ruprecht mit der Rute schon gelegentlich zur Unterstützung elterlicher Autorität herangezogen wird (»Wenn du nicht brav bist, dann kommt der mit der Rute …«). Da werden Horrorszenarien von finsteren Gestalten kreiert, um uns zu gegebener Zeit möglichst ohne große Widerrede auf Spur zu bringen oder dort zu halten. Auf die Spitze getrieben wird dies etwa im Ostalpenraum und in Österreich. Das Pendant zum Knecht Ruprecht ist dort der »Krampus«; er begleitet alljährlich Anfang Dezember den Heiligen Nikolaus auf seiner Tour durch die Städte und Dörfer. Während die Lichtgestalt des Heiligen Nikolaus die braven Kinder beschenkt, ist der Krampus ein finsterer Geselle und für deren Bestrafung zuständig. Und wer schon einmal bei einem der zahlreichen Krampus-Umzüge dabei sein durfte – oder dabei sein musste –, fühlt sich in den finsteren Teil der »Herr der Ringe«-Trilogie versetzt, wenn eine Horde wild gewordener Krampusse in Fellkostümen mit großen Glocken und rasselnden Ketten behängt durch sie Straßen berserkert.

Zugegeben, wir sind inzwischen aus dem Alter raus, in dem man uns mit fragwürdigen Schauergeschichten oder Flunkereien bei der Stange halten konnte. Wenn wir ehrlich sind, hat das auch schon im Kindesalter nur kurz funktioniert. Denn wenn der Schwindel erst einmal aufgeflogen war, waren wir augenblicklich für immer aus dem Paradies der Gutgläubigkeit vertrieben. Dennoch begegnen wir auch in unserer heutigen Erwachsenenwelt immer wieder den Manipulationsversuchen unseres Umfelds.

In den allermeisten Fällen wiegt der kurzfristige vermeintliche Erfolg, den wir uns durch den Manipulationsversuch erkaufen, den damit einhergehenden späteren Vertrauensverlust nicht auf. Und in vielen Fällen gilt: Einmal enttäuscht – für immer verloren.

Doch der Bumerang kommt zurück, denn der Einsatz von Psychotricks hat seinen Preis. Wer sich als Mitarbeiter von seinem Chef über den Tisch gezogen, ausgenutzt oder manipuliert fühlt, ist in der Regel nicht begeistert oder von großer Dankbarkeit erfüllt. Ganz im Gegenteil. Der Management- und Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: »Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.« (Sprenger 2012, S. 122). Wir werden noch näher betrachten, mit welchen Sturmschäden und Nebenwirkungen Sie bei der Anwendung von Psychotricks rechnen müssen, denn es gibt eine Vielzahl von denkbaren Reaktionen, die in ihren Auswirkungen alle nicht besonders attraktiv für Führungskräfte bzw. Unternehmen sind.

4.Wie der Wind sich dreht: Führung im zeitlichen Wandel

Darum geht es jetzt!

Welche neuen Anforderungen sich an Unternehmen und Führungskräfte von heute stellen. Warum früher einiges leichter war – aber nicht alles. Welche Ziele mit einer erfolgreichen Führung erreicht werden sollen.

Was Unternehmen wollen

In der freien Marktwirtschaft und im beruflichen Miteinander lassen sich bestimmte Grundkonflikte leider nicht vermeiden. Die Ausgangssituation führt zu einem Dilemma, das letztlich nicht aufzulösen ist, sondern lediglich immer wieder neu in Balance gebracht werden kann. Das Ziel von unternehmerischen Anstrengungen besteht letztlich darin, einen Nutzen für Kunden zu liefern und damit Gewinne zu erzielen. Selbst Unternehmungen, die vorrangig nicht profitorientiert sind, sondern vor allem andere, ideelle Ziele verfolgen – wie etwa politische Parteien, das Deutsche Rote Kreuz, Greenpeace, Caritas –, erzeugen durch ihr Handeln Kosten, die erst einmal erwirtschaftet werden müssen. Ob es sich dabei um Spenden, Subventionen oder Mitgliedsbeiträge handelt, ist für das Grundprinzip unerheblich. Dafür gilt es, Ressourcen sinnvoll und effizient einzusetzen und sich gegenüber dem Wettbewerb in der Gunst des Verbrauchers durchzusetzen. Einfach gesagt, wollen Unternehmen mit minimalem Einsatz einen maximalen Ertrag erzielen. In der profitorientierten Lösung eines Kundenproblems besteht die eigentliche Daseinsberechtigung von Unternehmen.

Unternehmerische Gewinne lassen sich von Ihnen allerdings nur dann erwirtschaften, wenn Sie mit der eigenen Geschäftsidee auch genügend Kunden ansprechen und von sich überzeugen können. Leider gibt es aber auch die unliebsamen Mitbewerber auf dem großen Markt der Möglichkeiten, die sich der gleichen oder einer ähnlichen Geschäftsidee verschrieben haben. Ihre Konkurrenz ist in derselben Branche unterwegs und möchte ebenfalls gern ein Stück vom großen Kuchen für sich und ihre Mitarbeiter erobern. Selbst wenn es Ihnen gelingen sollte, mit einer neuen Geschäftsidee, einem neuen Produkt oder einer innovativen Dienstleistung auf den Markt zu kommen, werden Sie als Vorreiter der Idee in aller Regel maximal sechs Monate von ihrer Position profitieren können. Dann haben Ihre Wettbewerber Ihre Idee bzw. Ihr Produkt übernommen, kopiert oder sogar verbessert. Spätestens dann müssen Sie mit einer neuen Idee herauskommen, um weiterhin die Poleposition zu behalten. Das kann mühsam sein. Schließlich bedeutet es, immer wieder nach neuen Ideen zu suchen, Altes und Bewährtes infrage zu stellen und hohe Risiken einzugehen. Sie wissen ja vorher nie, ob der gewagte nächste Schritt auch wirklich in die richtige Richtung geht. Dort, wo Neuland betreten wird, gibt es eben noch keine eingetretenen Pfade. Sie können kaum auf Erfahrungswerte zurückgreifen, sondern bewegen sich auf dem weiten Feld der Visionen und Prognosen.

Besonders deutlich lässt sich dies am Beispiel der Automobilindustrie nachvollziehen. Es dauert in der Regel fünf bis sechs Jahre, ein neues Modell bis zur Serienreife zu entwickeln. Das bedeutet, dass die Fahrzeuge, die heute auf den Markt kommen, schon vor langer Zeit in den Geheimlaboratorien der Autohersteller im Computer entstanden sind. Bis das Modell vom Band rollt und verkauft werden kann, ist es allerdings noch ein weiter Weg. Sämtliche Bauteile müssen zunächst einmal gefertigt werden, was auch bedeutet, Zulieferbetriebe einzubinden, Produktionsstraßen zu entwickeln und Fertigungsroboter zu bauen. Teure Crash-Tests müssen durchgeführt und hohe Summen in das Marketing investiert werden. Wenn das Auto dann die besagten fünf bis sechs Jahre später vom Band läuft, können Sie als Hersteller am Ende nur darauf hoffen, dass es auch tatsächlich von Ihren Kunden gekauft und hinreichende Absatzzahlen erreichen wird. Sonst war alles vergebene Liebesmüh.

Das birgt viele Risiken und Unwägbarkeiten, weil Sie am Anfang ja noch nicht wissen können, ob das Design Ihres Autos den dann vorherrschenden Zeitgeschmack trifft oder ob die Technik nicht vielleicht schon eine andere Entwicklung, wie zum Beispiel in Richtung Elektromobilität oder autonomes Fahren, genommen haben wird. Außerdem wissen Sie nicht, ob Ihre Wettbewerber, die natürlich auch nicht untätig waren und genauso wie Sie an der Entwicklung neuer Modelle gearbeitet haben, ein halbes Jahr früher ein gleichartiges oder sogar besseres Modell herausbringen werden. Dann laufen Ihnen vielleicht kurz vor der großen Produktpremiere die Kunden weg. Selbst wenn es Ihnen gelingen sollte, bei der Markteinführung die Nase vorn zu haben und tatsächlich den ersten großen Wurf zu landen, müssen Sie befürchten, dass andere Hersteller, zum Beispiel in Asien, Ihre Technologie stante pede abkupfern und schon bald ein vergleichbares Fahrzeug zu einem wesentlich günstigeren Preis anbieten werden. Die Nachahmer sind Ihnen gegenüber dann sogar noch im Vorteil, weil sie vielleicht geringere Personalkosten haben und Ihre Technologie einfach nur noch nachbauen müssen. Damit entfallen auch die langjährigen Entwicklungskosten, die Ihre Wettbewerber ebenfalls nicht mehr über den Verkaufspreis hereinholen müssen.

Je langfristiger Sie für die Entwicklung und Herstellung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen brauchen, umso höher ist das Risiko, mit den vielen notwendigen Vorannahmen und Entscheidungen danebenzuliegen.

Deshalb ist es von unschätzbarem Wert, wenn Ihr Unternehmen bei den Kunden ein derart hohes Ansehen hat, dass man Ihnen fast alles abkauft, was Sie herstellen, nur weil es aus Ihrem Hause kommt.

Wenn es Ihnen gelingt, solch ein positives Image aufzubauen, haben Sie einen immensen Wettbewerbsvorteil, den Ihnen auch ein anderes Unternehmen mit einem besseren oder preiswerteren Produkt nicht so schnell abspenstig machen kann.

Führung will Ziele erreichen

Es liegt in der Natur der Sache, dass sich Führung zwangsläufig an Unternehmenszielen orientieren muss. Deshalb stellen sich in diesem Zusammenhang auch immer dieselben Fragen: Wohin soll Führung eigentlich führen? Welche konkreten Ziele sollen durch Führung erreicht werden? Wie kommen Sie mit Ihren Mitarbeitern letztendlich dahin? Und: Wann ist Führung eigentlich überhaupt erforderlich?

Vielleicht ist Ihnen ja auch der maritime Sinnspruch geläufig »Auf jedem Schiff, das dampft und segelt, gibt’s einen, der die Sache regelt«? Selbstverständlich ist hier vom Kapitän die Rede, der als Führungskraft für alles die Verantwortung trägt und der für diese Aufgabe mit umfassenden disziplinarischen Machtbefugnissen ausgestattet ist. Mir kommt in diesem Zusammenhang eine Karikatur in den Sinn, die ich irgendwann einmal in einer Tageszeitung gesehen habe: Zwei Matrosen stehen rechts und links am Steuerruder eines Schiffes, das direkt auf einen Eisberg zusteuert. Der eine Matrose möchte das Schiff nach rechts lenken, während der andere links am Eisberg vorbeifahren will. Jeder von ihnen versucht, mit höchster Anstrengung gegen den Druck des anderen das Ruder herumzureißen. Das gelingt aber offensichtlich keinem von beiden. Und so stehen sie denn beide mit hochrotem Kopf und äußerster Kraftanstrengung am Steuer, ohne eine Kursänderung zu bewirken. Und während das Schiff weiterhin geradeaus fährt und die direkte Kollision mit dem Eisberg droht, steht unter der Karikatur: »Wann ist eigentlich Führung erforderlich?«

An diesem Beispiel wird deutlich, warum es auch in flachen Hierarchien und bei aller wertschätzenden Führung dennoch jemanden geben muss, der »den Hut aufhat«.

Eine Führungspersönlichkeit in einer hierarchisch übergeordneten Position ist für ein Unternehmen immer dann unverzichtbar, wenn Basisdemokratie in die Katastrophe führen würde.

Oftmals müssen in Unternehmen einfach auch schnelle Entscheidungen her. Da würde es schlicht viel zu lange dauern, alle Argumente immer wieder gegeneinander abzuwägen, um schließlich dann doch zu keiner Lösung zu kommen, mit der alle Beteiligten einverstanden sind. Denken Sie nur an die zahlreichen Meetings, in denen endlos debattiert wird, ohne dass ein Beschluss gefasst würde. Der rettende Kunstgriff der Ratlosigkeit ist dann häufig, die Entscheidung zunächst auf einen späteren Termin zu vertagen oder in einem letzten Akt der Verzweiflung einen Arbeitskreis zu gründen, der sich dann weiter mit dem Thema befassen wird. So ist die Angelegenheit erst einmal vom Tisch, was eine kurzfristige Erleichterung verschafft; geklärt und entschieden ist damit aber noch lange nichts.

In Abstimmungsprozessen gibt es ja immer Bedenkenträger, die aus ihrer subjektiven Sicht gute Argumente gegen ein bestimmtes Projekt oder einen Beschluss haben. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es ja auch nicht, solange zu diskutieren, bis alle zufrieden sind. Vielmehr ist es wichtig, alle Argumente zu kennen, die Pros und Contras verstanden zu haben und dann zu einer Entscheidung zu gelangen. Dabei ist es vielfach sogar besser, eine Entscheidung, die sich nachträglich als falsch herausstellt, zu treffen als gar keine. Bei fehlerhaften Entscheidungen können Sie zumindest hinterher sehen, was schiefgelaufen ist und dementsprechend korrigieren. Das ist allemal sinnvoller, als endlos zu zögern. Handlungsunfähigkeit führt auch zwangsläufig dazu, dass sich zwar manche Probleme von allein lösen, Sie dann jedoch keinen wirklichen Einfluss auf die Lösung haben. Sie sind dann so wie ein Schiff ohne Segel oder Motor nur noch den Launen des Wetters und der Wellen ausgesetzt. Ihr Schiff nimmt einen eigenen Kurs, den Sie nicht mehr mitbestimmen. Zugegeben, es wird vielleicht nicht gleich untergehen und auch nicht gleich auf ein Riff laufen. Vielleicht kommt es sogar irgendwann irgendwo an. Dies wäre dann aber dem Zufall überlassen und nicht mehr das Ergebnis Ihrer Kontrolle.

Im hektischen Führungsalltag, in dem die aktuellen Events und kurzfristigen Entscheidungen des Tagesgeschäfts oftmals im Vordergrund stehen, ist der Blick auf die langfristigen Ziele mitunter verstellt. Gerade dann ist es jedoch wichtig, dass Sie auf Ihrer Kommandobrücke den Überblick behalten und auch die übergeordnete Perspektive nicht aus den Augen verlieren. Zudem müssen Sie immer wieder auch unattraktive Entscheidungen treffen und durchsetzen. Dies kann beispielsweise bedeuten, sich einmal von unproduktiven Geschäftszweigen oder Mitarbeitern trennen zu müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens langfristig zu erhalten. Sie brauchen jetzt kein Psychologe zu sein, um vorherzusehen, dass Sie sich mit dieser Entscheidung nicht unbedingt bei allen Ihren Mitarbeitern beliebt machen. Insbesondere diejenigen, die persönlich von Ihrer Entscheidung betroffen sind, die unliebsame Veränderungen zu befürchten haben oder möglicherweise sogar ihren Arbeitsplatz verlieren werden, können voraussichtlich wenig Verständnis für Ihre Entscheidung aufbringen. Sie müssen dann sogar damit rechnen, dass es den Betroffenen nicht immer gelingen wird, Ihre Position und Ihre Person auseinanderzuhalten. Wenn Ihre Entscheidungen den Mitarbeiter ganz persönlich betreffen, wird er das dann auch persönlich nehmen. Umso wichtiger ist es dann, dass Sie bei schwierigen oder unangenehmen Entscheidungen versuchen, Ihren Mitarbeitern gegenüber auch Ihre persönliche Betroffenheit zu kommunizieren. Vielleicht gelingt es Ihnen ja zu vermitteln, dass es Ihnen selbst nicht leichtfällt und Sie die Konsequenzen Ihrer Entscheidung vielleicht sogar bedauern, während Sie in der Sache durchaus die erforderliche Stringenz und notwendige Kompromisslosigkeit an den Tag legen müssen.

War früher etwa alles einfacher?

Wenn Sie ein wenig in meiner Vita gelesen haben, dann wissen Sie vielleicht, dass ich in meinem ersten Leben als Fahrschulunternehmer und Fahrlehrer tätig war. Es gefiel mir in diesem Berufsfeld zwar sehr, mit Menschen zu arbeiten, deren Lernfortschritt zu beobachten und auch nach bestandener Führerscheinprüfung den direkten Erfolg meiner Arbeit mitzuerleben. Allerdings störte mich das hierarchische Gefälle zwischen dem Lehrer und dem Schüler immer mehr. Ich habe das Ungleichgewicht hinsichtlich der Erfahrung sowie die Machtposition auf der Fahrlehrerseite und die Unkenntnis und Unsicherheit auf der Seite des Fahrschülers eher als Hindernis empfunden.

Schon damals interessierten mich das zwischenmenschliche Miteinander, die Kommunikation im beruflichen Kontext und der Erfahrungsaustausch auf Augenhöhe mehr, als den Menschen »nur« das Autofahren beizubringen. So kam es, dass ich weiter in die Verkehrssicherheitsarbeit einstieg und neben meiner Fahrlehrertätigkeit anfing, als Moderator und Trainer zu arbeiten. Darüber hinaus hatte ich begonnen, erste Erfahrungen als Seminarleiter für Pkw- und Motorradsicherheitstrainings zu sammeln.

Und plötzlich ging für mich eine Tür auf. Ich kam mit Menschen zusammen, die ihren Führerschein in meinem Geburtsjahr oder noch früher gemacht hatten und schon über mehrere Millionen Kilometer Fahrerfahrung verfügten. Eine hervorragende Voraussetzung, um sich auf Augenhöhe zu treffen und auf dem Erfahrungsschatz der Teilnehmer aufzubauen. Hier ging es darum, zu moderieren, zuzuhören, zusammenzufassen und unterschiedliche Meinungen gelten zu lassen. Hier fand lebendiges Lernen statt. Miteinander und voreinander. Welch ein Erlebnis. Mit dem Rückenwind dieser neuen Erfahrung kam schnell der nächste Schritt: Wie wäre es, mich noch weiter zu qualifizieren und wirklich tief in diese Materie einzusteigen? Vielleicht noch einmal zu studieren? Aber dabei nicht alles auf Anfang zu setzen, sondern auf den bisherigen Erfahrungen aufzubauen und damit etwas Neues entstehen zu lassen. Die Idee war geboren, Psychologie zu studieren. Durch das Studium wollte ich hier noch einmal intensiv in diese neue Materie einsteigen und die Grundlagen für meine spätere Tätigkeit als freiberuflicher Trainer und Kommunikationspsychologe legen.

Das war keine leichte Entscheidung. Ich habe mich aber dann doch auf das Wagnis eingelassen und es letztlich bis zum heutigen Tag keine Sekunde bereut. Vielmehr habe ich es als großes Privileg empfunden, mich noch einmal eindringlich mit einer völlig neuen Materie auseinanderzusetzen, ohne immer wieder fragen zu müssen, wofür diese Theorie oder jenes Experiment denn nun in der Praxis gut sein soll. Auch in meiner späteren Tätigkeit als Vortragsredner, Business Coach oder Seminarleiter habe ich viele Menschen kennenlernen dürfen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben und deren Berufsweg alles andere als gradlinig verlaufen ist.

Das ist auch nicht wirklich verwunderlich, denn der Wandel der beruflichen Zusammenhänge betrifft ja auch andere Disziplinen. Wer sich früher bei der Berufswahl dazu entschieden hatte, zum Beispiel ein Handwerk zu erlernen, ging in eine Lehre, und der Ablauf war dann von Anfang an klar. Es gab drei Lehrjahre, die selbstverständlich keine Herrenjahre waren, und in denen man die Grundlagen für den späteren Beruf vermittelt bekam. Meistens schloss die Lehre mit der Gesellenprüfung ab, und wenn alles gut lief, wurde man schließlich vom Ausbildungsbetrieb übernommen. Wer wollte, konnte sich dann noch hocharbeiten und seinen Meister machen. Und wer das nicht wollte, blieb eben Zeit seines Berufslebens Geselle. Das Wissen, das man sich zu Beginn seiner Ausbildung und während der Arbeit aneignete, reichte oftmals für ein gesamtes Berufsleben aus. An dessen Ende konnte man dann irgendwann in Rente gehen und seinen wohlverdienten Lebensabend genießen. Zugegeben, ich habe die Zusammenhänge vielleicht etwas holzschnittartig verkürzt – aber:

In vielen Fällen werden Sie auch in Ihrem Umfeld Menschen kennen, die auf ein derart gradliniges Berufsleben ohne große Veränderungen zurückblicken.