Kitabı oxu: «Metamanagement - Tomo 1 (Principios)»

INTRODUCCIÓN

Metamanagement

–Del gr. meta– prefijo (equivalente al latín, trans-), “más allá, fuera de”: más adelantado, más profundo, más inclusive en un estado de desarrollo más avanzado; situado más allá, trascendente; que ha sufrido una metamorfosis o transformación; –y el inglés management–, sust. derivado del verbo to manage, “dirigir”, este a su vez derivado del latín manus, “mano”: acto, manera o práctica de la gerencia; administración, dirección, guía, control, supervisión; personas que dirigen o lideran una organización; habilidad gerencial, habilidad ejecutiva, liderazgo; acción de dirigir o controlar los asuntos o intereses de una compañía o un negocio; acción de manejar, administrar, gobernar, liderar, supervisar, dirigir, conducir; acción de llevar a cabo, conseguir, triunfar, poder, arreglar, organizar, especialmente en situaciones difíciles.

Adaptado del American Heritage Dictionary

“LOS PARTIDOS SE GANAN EN EL CAMPO DE JUEGO”, dice un viejo refrán futbolístico. Aunque parezca una verdad de Perogrullo, no es la que define el foco de la enseñanza y la bibliografía de management. Considerando la cantidad de horas de cátedra y libros que se dedican al liderazgo, la visión y la estrategia global versus la cantidad que se orientan a la operación concreta, las habilidades y comportamientos específicos, uno pensaría que los partidos los ganan los directores técnicos y no los jugadores. La gran mayoría de los académicos y auto res se dirigen a los altos directivos. Muy pocos son los textos que se preocupan por aplicar en la “arena de batalla” las grandes ideas que se discuten en la sala de comando.

Esta infatuación por las alturas estratégicas y desprecio por el llano se traduce en máximas simplistas como “los managers hacen las cosas correctamente, los líderes hacen las cosas correctas” (“managers do things right, leaders do the right things”). Frases como esta menoscaban a quienes cargan sobre sus hombros el peso de la operación diaria. De acuerdo con ellas, el líder es el estratega sofisticado y visionario capaz de guiar a la empresa hacia su destino de grandeza. El manager (y ni hablemos de los empleados) es un simplón laborioso que tal vez algún día adquiera el vuelo necesario para ser líder. Aunque el ingenio del refrán resulte simpático, es una trivialidad peligrosa. El manager no es un aspirante a líder al que no le alcanza el coeficiente intelectual. El manager es quien se encarga de hacer que la maquinaria organizacional funcione efectivamente día tras día.

Como dice Peter Drucker¹, “El management [es la clave] para la obtención de los resultados de la institución. Tiene que empezar desde los resultados deseados y tiene que organizar los recursos de la institución para alcanzar esos resultados. Es el órgano que hace a la institución –sea un negocio, una iglesia, una universidad, un hospital o un asilo para mujeres golpeadas– capaz de producir resultados”.

Drucker rescata al management como una práctica que trasciende al mundo de los negocios. Los managers son los pilares sobre los que se basa la sociedad moderna. “El centro de una sociedad, una economía y una comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución conducida como el órgano de la sociedad para producir resultados. Y el management es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico para hacer a las instituciones capaces de producir resultados. (...) Es importante afirmar –y hacerlo enfáticamente– que management NO es simplemente gestión de negocios, al igual que la medicina NO es simplemente obstetricia. Hay, por supuesto, diferencias entre los managements de distintas organizaciones: la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura. El management es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones”.

La excelencia competitiva de la organización depende tanto de los líderes, como de los managers. Junto con los trabajadores, ambos constituyen las tres patas que sostienen la productividad, rentabilidad, adaptabilidad y supervivencia de la compañía. Si cualquiera de ellas falla, el sistema no funciona. Cada estamento de la organización es importante en sí mismo. Los líderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar futuros y esbozar caminos para concretarlos. Su atención debe centrarse en las grandes líneas estratégicas, en la visión inspiradora y en la coordinación de la energía de la gente. Autores como Gary Hammel, C. K. Prahalad², John Kotter³ y Warren Bennis⁴ han demostrado fehacientemente el papel crítico del liderazgo en la innovación, el cambio y la adaptación organizacional al mundo crecientemente turbulento en que vivimos.

Los managers necesitan enfocarse hacia lo interno, atender a las necesidades del personal y ayudarlo a rendir su máximo potencial. Su atención se dirige a los detalles prácticos que deben cumplirse para alcanzar los objetivos de los planes y presupuestos. Ellos son los encargados de “bajar a tierra” las ideas revolucionarias de los líderes, organizando la estructura, asignando los recursos y manteniendo el control operativo. Mientras los líderes operan con visiones inspiradoras, los managers operan con sistemas de evaluación de desempeño, planes y presupuestos. Libros como La, disciplina de los líderes del mercado y Empresas que perduran⁵ enfatizan la importancia del management para mantener a una empresa vibrante y rentable en el largo plazo.

Los generales no pueden ganar la guerra sin soldados, y los soldados no pueden ganar la guerra sin los generales. El esfuerzo es cooperativo y cada uno debe cumplir su función. Mi objetivo no es elevar el estatus de ningún grupo ni rebajar el de ningún otro. Lo que quiero hacer es revertir la tendencia que pinta a los líderes glamorosamente y a los managers como cuasi-líderes que esperan la oportunidad de hacer un trabajo más sutil y sofisticado. Con la intención de equilibrar la situación, entonces, quiero presentar ciertas investigaciones recientes que indican que el comportamiento de los supervisores y managers de primera línea es tal vez uno de los factores más críticos para el éxito de cualquier organización. De acuerdo con estos estudios, el rendimiento de la organización está basado en el de sus empleados, y nada es más importante para elevar tal rendimiento que la influencia de sus supervisores directos.

En su libro The Service Profit Chain⁶, Heskett y Sasser alegan que sin importar cuál sea el tipo de negocio, la única manera de generar ventajas competitivas (y la consiguiente rentabilidad) es construir un ambiente de trabajo que atraiga, concentre y retenga a los empleados talentosos. La creación y mantenimiento de dicho ambiente es responsabilidad directa del manager. Una visión inspiradora y una estrategia sólida son condiciones necesarias, pero no suficientes para ello. El mundo en que los empleados viven todos los días está determinado fundamentalmente por el comportamiento de su manager.

Considerando los descubrimientos de Warren Bennis y Bart Nannus⁷ en El arte de mandar, esta es un área con inmensas oportunidades de mejora. Bennis y Nannus encontraron que “Menos de uno de cada cuatro trabajadores afirma que está trabajando al máximo de su potencial. La mitad dice que no pone en su trabajo más que el mínimo esfuerzo necesario para mantenerlo. Y la gran mayoría, un 75 por ciento, declararon que podrían ser significativamente más eficientes que lo que son actualmente”. ¿Qué atrae a los empleados más talentosos? ¿Qué les permite desplegar su mayor potencial? ¿Qué enfoca esa energía y la armoniza con los objetivos organizacionales? ¿Que hace que estos empleados permanezcan en la compañía? En tres palabras: un manager excelente.

El manager excelente

En su libro First, Break All the Rules (Primero, rompa todas las reglas), Marcus Buckingham y Curt Coffman⁸ reportan los resultados de dos investigaciones sobre efectividad organizacional desarrollados por la Organizacion Gallup desde 1975 hasta hoy. Basado en la premisa de que los empleados talentosos son el fundamento de una organización exitosa, el primer estudio se concentró en la pregunta: “¿Qué esperan y necesitan de sus empleadores tales empleados?”. Gallup encuestó a más de un millón de empleados de un amplio rango de compañías, industrias y países.

El descubrimiento más importante, informan los autores, es que “los empleados talentosos necesitan managers excelentes. El empleado talentoso puede sumarse a una compañía por sus líderes carismáticos, sus beneficios generosos y sus programas de entrenamiento sobresalientes, pero cuánto tiempo se quedará y cuán productivo será mientras esté en la empresa, lo determina la relación con su supervisor inmediato”.

Los autores se preguntaron entonces: “¿Cómo hacen los mejores managers del mundo para encontrar, captar y conservar a los empleados talentosos?”. Consultaron a 400 organizaciones, entrevistando a 80.000 de sus managers; desde los excelentes hasta los corrientes. Para determinar quién era excelente y quién era corriente, usaron medidas objetivas de rendimiento, como ventas, rentabilidad, satisfacción de clientes, índices de retención de personal e indicadores del clima interno. La combinación de estos dos estudios es la investigación empírica más extensa jamás llevada a cabo sobre el tema.

Los investigadores de Gallup encontraron que los managers excepcionales creaban un ambiente de trabajo en el que los empleados contestaban las siguientes preguntas (en orden de importancia) con las afirmaciones más enfáticas:

¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?

¿Tengo la oportunidad de expresar mis mejores capacidades cada día en mi trabajo?

¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?

¿Le importo como ser humano a mi supervisor?

¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?

¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?

¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?

¿Están mis colegas comprometidos con hacer trabajos de alta calidad?

¿Tengo un buen amigo en el trabajo?

¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?

¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

La variabilidad de las respuestas dentro de la misma organización indicó que la experiencia de los empleados dependía principalmente de su relación con su manager, y no de las políticas y procedimientos globales de la corporación. El manager, no el sistema de remuneraciones, ni el de entrenamiento, ni el líder carismático, era el factor crítico en la construcción de un lugar de trabajo excepcional. Como dicen los autores, “no es que estas cosas no sean importantes. Es simplemente que el supervisor directo es más importante. Él define el ambiente de trabajo e influye en él. Si es capaz de establecer expectativas claras, conocer a sus empleados, confiar e invertir en ellos, estos pueden perdonarle a la compañía su falta de programas de bonos o stock options (opciones de compra de acciones). Pero si la relación con el supervisor está fracturada, no hay beneficio alguno (masajes, gimnasio, paseo de perros, etc.) que pueda persuadir a los empleados talentosos a quedarse y rendir. Es mejor trabajar para un gran manager en una compañía conservadora, que para un manager mediocre en una compañía con una cultura innovadora”.

¿Hay alguien que esté en desacuerdo con estas conclusiones? Son tan “obvias” y contundentes como la que afirma que el cigarrillo es dañino para la salud. Tampoco parecen tan difíciles de aplicar; casi se pregunta uno cómo hay managers que no se enfocan en las doce preguntas. Si usted se está preguntando eso y es fumador, simplemente pregúntese por qué no deja el cigarrillo ahora mismo (Si usted no fuma, pregúntele a un amigo que fume). La recomendación de Buckingham y Coffman es endiabladamente simple... y difícil de llevar a cabo. Los mismos investigadores dan la razón inadvertidamente al considerar la filosofía de los managers excelentes.

Lo que natura no da...

Su deprimente destilación de la sabiduría de management es: “La gente no cambia mucho. No pierda el tiempo intentando obtener lo que no tiene. Trate de alentar aquello que ya tiene. Eso, de por sí, es bastante difícil”. O, como dice el refrán, “lo que natura no da, Salamanca no presta”. Los managers opinan (y los autores concuerdan en ello) que es imposible modificar el modelo mental de las personas. Cada individuo posee ciertos patrones específicos (los autores llaman a estos patrones “talentos”) de pensamiento, emoción y comportamiento, que derivan directamente de su constitución neurológica y su evolución psicológica. Aunque es posible influir un poco en estos patrones, los managers y los autores afirman que es imposible alterar su naturaleza básica. “No es cierto que cualquiera que se lo proponga puede llegar donde quiera si lo intenta con suficiente intensidad”, afirman. “Hay cosas que son inmodificables. Por eso, lo mejor es buscar individuos con el talento necesario para sobresalir en cierta posición y luego darles las habilidades y conocimientos prácticos necesarios para triunfar”.

De acuerdo con esta filosofía, hay personas que tienen talento para el management y otras que no lo tienen. La excelencia se consigue escogiendo y promoviendo a quienes poseen los dones necesarios. Quienes no han nacido para eso serán más felices dedicándose a otra cosa. Tal vez el problema es que en muchas compañías, la única forma de avanzar en la carrera es acceder a posiciones de management. Esto hace que muchos empleados excelentes en la gestión individual sean promovidos, como dice el principio de Peters, hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

Las habilidades y los conocimientos son transferibles, concluyen los autores; el talento, no. Es infructuoso intentar dotar de talento a quienes no lo tienen; lo redituable es entrenar a los talentosos, proveyéndolos de las habilidades y conocimientos necesarios para descollar en su trabajo. Cada persona de talento es un diamante en bruto. El potencial está allí, pero para que rinda resultados concretos debe ser impulsado por las habilidades y conocimientos necesarios para la tarea.

Como dice Martin Seligman⁹, claramente hay un núcleo central de talentos inmodificables. Esos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y comportamiento se derivan de una fisiología determinada genéticamente o estructurada por influencias tempranas (antes de la pubertad) que esculpen la red neurológica como un jardinero modela un bonzai. Por ejemplo, no importa cuántas horas me pase entrenando, jamás llegaré a jugar al fútbol como Maradona, al básquetbol como Michael Jordan o al tenis como John McEnroe. Jamás podré tocar el piano como Arthur Rubinstein, el violín como Isaac Stern o la guitarra como Paco de Lucía. Puedo mejorar mi desempeño en fútbol, básquet o tenis; puedo aprender a tocar el piano, el violín o la guitarra; pero nunca seré un world class performer, una estrella de nivel internacional.

Hay gente que tiene una capacidad enfática (terapeutas y maestros excelentes) que va más allá de todo posible entrenamiento; esa gente estaría totalmente perdida tratando de operar con la precisión matemática necesaria para ser un excelente contador público. Tan perdidos como un contador tratando de ayudar a un niño a aprender la conjugación del verbo “caber”. Usando el mundo de los ordenadores como analogía podríamos decir que estos talentos son como circuitos integrados o microchips cuyos circuitos lógicos han sido impresos físicamente –cableados o “marcados a fuego”– lo que los hace inmodificables. En la jerga informática esto se llama lo hard (duro) como en “hardware”.

En el otro extremo, hay una capa superficial de hábito a modificables. Estos patrones recurrentes son poco más que inercias que extrapolan comportamientos pasados. Por ejemplo, yo estoy acostumbrado a dormir del lado izquierdo de la cama, pero no sería traumático intercambiar lados con mi esposa. O, cuando vivía en Argentina saludaba a las mujeres automáticamente con un beso en la mejilla, sin embargo en los Estados Unidos me acostumbré (después de sorprender a algunas norteamericanas) a saludar sin besos. De la misma forma, un creativo que se nutre del desorden caótico puede aprender a dejar su lugar de trabajo ordenado al final del día; o un programador introvertido puede desarrollar una capacidad de relación que le permita entenderse con sus clientes. Estas rutinas modificables son como programas cuyas instrucciones están en estado maleable o “blando” (soft, como en “software”).

Entre la superficie y el núcleo está la gran zona gris de lo “tal vez modificable”. En esa zona se ubican (progresivamente) los distintos hábitos de acuerdo con su posibilidad de cambio, que depende de factores internos (como la “dureza” o “arraigo” en las vías neuronales que los subyacen) y externos (como la efectividad de la metodología utilizada para modificar la conducta). Por ejemplo, hay cientos de historias clínicas sobre el hipnoterapeuta Milton Erickson¹⁰ que describen su misteriosa habilidad para modificar patrones de conducta en pacientes que habían sido declarados “casos perdidos”. Igualmente, hay muchos que después de un ataque cardíaco abandonan inmediatamente hábitos que antes parecían “absolutamente rígidos” como fumar, tomar alcohol o comer grasas animales. Estos súbitos vegetarianos, abstemios y no fumadores hubieran jurado –antes de su infarto– que jamás en la vida podían prescindir de la satisfacción de consumir las cosas que dejaron de un momento para el otro.

Qué es modificable y qué no lo es, depende de la estrategia de cambio. La misma puerta es “imposible” de abrir con la llave equivocada, y “fácil” de abrir con la correcta. Tal vez el talento más importante del ser humano es su plasticidad, la fluidez de su mente para reconfigurar patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento según las demandas del entorno. Este es un meta-talento, ya que da a la persona la capacidad de adquirir los talentos necesarios para enfrentar los desafíos que se le presentan en distintos momentos de su vida.

Habilidades y meta-habilidades

Cada trabajo requiere de ciertas destrezas específicas: una enfermera necesita aplicar inyecciones, un iluminador de cine necesita leer fotómetros, un artista gráfico necesita usar ordenadores. Cada trabajo requiere de ciertos conocimientos específicos: un contador necesita conocer los principios de contabilidad generalmente aceptados, un vendedor necesita conocer las características de los productos de su cartera, un camarero necesita conocer los platos del día. El trabajo de management también tiene sus requerimientos específicos, y son, precisamente, aquellas habilidades y conocimientos que permiten crear un ambiente de trabajo que invite a los empleados a responder con afirmaciones rotundas las doce preguntas precedentemente expuestas.

Así como hay habilidades específicas (el iluminador no necesita saber aplicar inyecciones ni la enfermera usar un programa de diseño gráfico), hay ciertas habilidades generales. Las habilidades generales son muy importantes, porque constituyen la base del desarrollo de las habilidades específicas. Por ejemplo, para aplicar una inyección es necesario tener un cierto nivel de destreza manual. La misma habilidad psicomotriz subyace a la capacidad de tocar el piano. Por supuesto que los movimientos superficiales son distintos, pero si miráramos una tomografía computarizada del cerebro, veríamos que el patrón de disparos neuronales del pianista practicando escalas y el de la enfermera aplicando inyecciones son similares.

En esta obra nos enfocaremos en habilidades y conocimientos del más alto orden de generalidad. Las llamaremos “meta-habilidades”. Estas habilidades son tan básicas que cualquier persona las necesita para operar en forma efectiva en su interacción con otras (ya sea en ámbitos profesionales o sociales). Por ejemplo, sería extremadamente difícil programar con efectividad sin dominar los principios de la lógica preposicional. Igualmente, es extremadamente difícil coordinar acciones con efectividad sin dominar los principios de los pedidos, las promesas y las conversaciones de negociación de compromisos. Y por la misma razón, es imposible trabajar en equipo de manera efectiva sin saber investigar los razonamientos que llevan a que distintas personas arriben a distintas conclusiones y propuestas de acción.

Como dijimos arriba, tal vez la mayor de las metahabilidades del ser humano sea su capacidad reflexiva. Mediante un “desdoblamiento” lingüístico, cada uno de nosotros puede ser, al mismo tiempo, sujeto y objeto de análisis. Lo hago, por ejemplo, cuando digo “me siento bien”, donde “yo”, como sujeto, puedo sentir y evaluar de acuerdo con ciertos criterios de bienestar el estado de “me”, o “mí mismo”, es decir, “yo” como objeto. Esto me permite “auto-reprogramar” ciertos patrones de pensamiento, sentimiento y conducta que atentan contra mi bienestar. Puedo acostumbrarme a usar diariamente el hilo dental, salir más temprano para llegar a la oficina con menos estrés o respirar hondo y contener mis emociones, en vez de estallar iracundo cuando el mundo no se ajusta a mis deseos. Esta capacidad es la base de todo aprendizaje y desarrollo de las personas.

Todos los seres humanos tenemos el talento para alcanzar un nivel razonable de competencia en las habilidades fundamentales expuestas en esta obra (Precisamente, son estas capacidades las que nos distinguen como humanos). Por supuesto, algunos tienen aptitudes naturales más afinadas que otros; no todos pueden sobresalir o ser world class; pero todos pueden aprender estas meta-habilidades y usarlas para mejorar su efectividad, sus relaciones y su calidad de vida.

El saber aplicado requiere contextualización

Dijimos que el desarrollo de habilidades no es prioritario en la literatura de management. Pero la situación es peor aún. La pequeña cantidad de material que enfoca el problema de la ejecución consiste mayormente en “recetas” específicas, instrucciones paso-a-paso. A pesar de la utilidad de tales recetas, su alcance es limitado. La realidad rara vez se ajusta a conceptos preestablecidos. En el 99% de los casos, el escenario concreto en el que el actor deberá desempeñarse, tendrá diferencias significativas con el contexto abstracto en el que se ejemplificó el uso de la técnica. Para operar en forma efectiva, la persona debe ser capaz de recontextualizar y adaptar su conocimiento a las circunstancias que se le presentan.

No se trata ya solamente de saber pisar el acelerador para hacer que el automóvil vaya más rápido; para conducir en forma efectiva sobre una superficie resbaladiza, es necesario saber que a veces pisar el acelerador no hace que el automóvil acelere; más aún, acelerar sobre hielo puede causar una pérdida de adherencia, una patinada y el consiguiente desastre. El consejo descontextualizado “pise el acelerador para ir más rápido” es simplemente un primer paso en el camino del aprendizaje. Para operar en el mundo real, es necesario desarrollar el criterio para adecuar dicho consejo a las condiciones siempre cambiantes a las que el conductor debe enfrentarse.

Este criterio es otra meta-habilidad, una habilidad que sirve para potenciar otras habilidades de orden inferior. En el mundo del deporte, por ejemplo, el preparador físico no se ocupa de pulir el saque, la bolea o el revés de un tenista; de eso se encarga el coach o director técnico. El objetivo de la preparación física es crear una infraestructura de fuerza, flexibilidad, resistencia y agilidad que ayude al tenista a jugar –incluyendo sacar, bolear y pegar de revés, entre otras cosas– de manera más efectiva. La misma infraestructura es igualmente beneficiosa para un jugador de fútbol, de baloncesto o de rugby. Por supuesto que cada deporte tiene sus requerimientos físicos particulares, pero todos se desarrollan sobre la misma base de fuerza, flexibilidad, resistencia y agilidad.

En el mundo de los negocios, hay una falta aguda de “preparadores físicos”. Por un lado, existen cientos de libros técnicos sobre “cómo hacer que...”, por otro lado, existen cientos de libros teóricos sobre “la filosofía de...”; pero los libros sobre “como ser el tipo de persona capaz de manifestar la filosofía del negocio hacienda que...” brillan por su ausencia. Tal el vacío que este libro pretende llenar.

Ser, hacer, tener

“La mejor manera de hacer es ser”, dijo Lao Tzu hace unos dos mil años. A pesar de su antigüedad, el mensaje no ha perdido vigencia. “Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser”, dice Stephen Covey¹¹. Lo visible (el efecto) llama la atención y oculta la importancia de lo invisible (la causa). Por eso, desde que el mundo es mundo, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona capaz de comportarse así. No hay, en mi opinión, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona (equipo, organización) capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados.

Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio, es un requerimiento vital para la supervivencia. En su famoso libro En busca de la excelencia¹², Tom Peters y Bob Waterman propusieron una lista de cualidades que constituían el fundamento del éxito de cuarenta y tres compañías “excelentes”. Algunas de las principales eran: una clara visión corporativa, valores profundos, y un alto nivel de congruencia entre los elementos de la estrategia y la estructura organizacional. Muchas compañías han tratado de emular los ejemplos de Peters y Waterman. Pero, tal como informan Pascale, Millemann y Gioja¹³ en Surfing The Edge of Chaos, a cinco años de la publicación del libro más de la mitad de las cuarenta y tres compañías se hallaba en problemas. Hoy, sólo cinco de ellas se mantienen a flote.

Pascale y sus co-autores indican que esta tendencia hacia el fracaso parece estar creciendo. Por ejemplo, entre 1976 y 1985, el 10% de las empresas Fortune 500 (las 500 más grandes de los Estados Unidos) desapareció de la lista. En los siguientes cinco años, el ritmo de desgaste saltó al 30%, índice que aumentó al 35% en el lustro posterior (1991-1996). “Es razonable asumir que (1) la mayoría de las organizaciones de la lista de Fortune hubiera preferido mantenerse allí y (2) estaban informadas de las amenazas competitivas con el tiempo necesario para emprender acciones correctivas. La pregunta es entonces: ¿por qué no lo hicieron?”. Según los autores, porque no fueron capaces de movilizar a su gente de modo de que respondiera con la energía necesaria para sostener el éxito.

Esta movilización es un tremendo desafío. Como dice Drucker en la obra ya citada, “La institución tradicional está diseñada para la continuidad [Y si es exitosa, mucho más comprometida con esta continuidad]. Todas las instituciones existentes, sean negocios, universidades, hospitales o iglesias deben, por lo tanto, hacer esfuerzos especiales para ser receptivos al cambio y para ser capaces de cambiar. Esto explica por qué las instituciones existentes se enfrentan a la resistencia al cambio. El cambio, para la institución tradicional, es una contradicción en sus propios términos”.

En un análisis de corto plazo, estoy de acuerdo con estas conclusiones. En el momento del desafío, las corporaciones decadentes fueron incapaces de generar una respuesta adecuada y alterar su continuidad. Pero la historia es mucho más interesante si ampliamos el foco temporal. Haciendo una analogía con la salud de una persona, podríamos decir que alguien que se resfrió fue incapaz de movilizar su sistema inmunológico para hacer frente al desafío del virus. Pero si estudiamos las condiciones de vida de esta persona, previas al resfrío, podríamos ver que su alimentación carecía de ciertas vitaminas, o que no tenía la costumbre de lavarse las manos regularmente, o que estaba pasando por un momento estresante en su trabajo. Estos factores, a pesar de no producir directamente el resfrío, afectan al sistema inmunológico y su capacidad para repeler las agresiones virósicas.

Lo mismo pasa a nivel organizacional. La pregunta más interesante no es si la empresa pudo o no movilizar a su gente. La pregunta fundamental es cuales eran las meta-prácticas y las meta-competencias desarrolladas por la organización que le permitirían –o no– movilizar su energía para hacer frente a los desafíos del entorno. Ese es el nivel más profundo en el que se juega la supervivencia en el largo plazo. El presente es siempre el futuro (resultado) del pasado: la habilidad para hacer algo hoy es consecuencia de la preparación de esa habilidad mediante el entrenamiento de ayer. Asimismo, el presente es el pasado (causa) del futuro: la habilidad para hacer algo mañana se funda en la preparación de esa habilidad mediante el entrenamiento de hoy. Mi argumento es que las personas, los equipos y las empresas no están desarrollando hoy las meta-competencias (competencias de segundo orden o competencias de contexto que posibilitan la aparición de competencias de contenido) que les permitirán adaptarse, sobrevivir y prosperar en el mundo que se viene; o mejor dicho, en el mundo que se les viene encima.

Metamanagement

Metamanagement es un neologismo que pretende describir una nueva disciplina: la de desarrollar esta clase de meta-competencias en las organizaciones. Intenta representar el deseo de ir más allá del management tradicional. Más allá en dirección “no arriba” (upstream) ocupándose de aquello que está en los orígenes o en la raíz del management. Más allá en dirección “no abajo” (downstream) ocupándose de aquello que está en los objetivos o la finalidad del management. Más allá en dirección “no adentro” (instream) buceando en las profundidades filosóficas que subyacen a las técnicas de la superficie.

En la película Don Juan de Marco, el personaje de don Juan (representado por Johnny Depp) le asegura a su psiquiatra, el Dr. Miklar (Marlon Brando) que hay sólo cuatro preguntas que vale la pena considerar en esta vida: ¿Qué es lo sagrado? ¿De qué está hecha el alma? ¿Por qué vale la pena vivir? ¿Por qué vale la pena morir? “Y la respuesta a las cuatro preguntas es la misma”, asegura don Juan, “el amor.” Aquí estamos haciendo, y con la misma seriedad, tres preguntas: ¿Qué hay en los orígenes del management? ¿A qué apunta el management? ¿Cuál es el fundamento filosófico del management? Y la respuesta a las tres preguntas es la misma: el ser humano.

El management nace con la preocupación de los seres humanos por utilizar sus recursos en forma efectiva para alcanzar sus objetivos. Parte de los recursos con los que cada persona cuenta, son las otras personas que operan en su entorno. El management no sólo se ocupa de la administración de cosas inertes, sino de la coordinación de acciones y del trabajo cooperativo de los grupos de personas. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar al ser humano como, diría Aristóteles, “causa material”.

El management se orienta a producir los resultados que desea el ser humano, a ayudar a este ser humano a sentirse feliz, realizado, satisfecho con su labor y consigo mismo. El objetivo último no es material, sino humano y hasta podríamos decir, espiritual. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar al ser humano como aristotélica “causa final”.

Por último, la filosofía del management debe subordinarse a la filosofía de vida de las personas que lo ejercen. La función apropiada para la persona es la de jinete, siendo la organización el caballo. El peligro es cuando se invierten los papeles, y los principios fundantes de la dignidad humana toman el segundo lugar frente a las necesidades operativas. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar a las personas y su ética como principio rector.

Hay otro sentido en el que el material de esta obra va “más allá del management”. Las meta-habilidades que presento son tan generales que exceden al management en su ámbito de aplicación. A pesar de que los ejemplos están orientados al mundo de los negocios, el material es igualmente aplicable a cualquier otro aspecto de la vida. Este libro es acerca de los seres humanos, ya sea en el contexto Organizacional o en el personal.

Ciencia de los negocios

El subtítulo de esta obra es “La nueva con-ciencia de los negocios”. El juego de palabras apunta a dos términos importantes para comprender el sentido de estas páginas: ciencia y conciencia. El método científico (del que se habla en gran detalle en el Capítulo 26, Tomo 3, “Optimismo espiritual”) es sin duda uno de los más grandes logros del pensamiento occidental. A partir de la aplicación disciplinada de los principios científicos, la humanidad dio un salto quántico en su capacidad para manejar (manage) el mundo. Más adelante, los científicos del management lograron aumentos de efectividad igualmente impresionantes mediante la aplicación de esos principios. El problema, tanto en las ciencias en general como en el management, es que muchos practicantes dejaron de ser científicos y se volcaron al cientificismo materialista.

La diferencia entre ciencia y cientificismo es que la primera es una disciplina y el segundo es una ideología. La Ciencia se basa en un método mediante el cual los miembros de una comunidad competente (los científicos) proponen hipótesis, las contrastan con el mundo en forma experimental y observan los resultados para ver si las hipótesis resisten la confrontación empírica. De ninguna manera la ciencia dice que lo único que existe son objetos materiales. De hecho, la matemática es una ciencia perfectamente respetable cuyo objeto de estudio es imposible de encontrar en el mundo material.

El cientificismo materialista es una creencia, infundada, en que el mundo está compuesto sólo de cuerpos concretos que se mueven de acuerdo con las leyes de la física. De la misma manera, los cientificistas del management afirman que lo único que existe son cuerpos (humanos) moviéndose de acuerdo con las leyes de la física y del behaviorismo más crudo. Para los managers materialistas las personas son hatos de respuestas pre-programadas. El arte de dirigir es encontrar los estímulos que generen las respuestas deseadas. La pregunta para ellos es: “¿Qué botón debo pulsar ahora para obtener el comportamiento deseado?”.

El ser humano posee, ciertamente, un cuerpo que se mueve de acuerdo con las leyes de la física. También posee ciertas tendencias para responder frente a estímulos. Pero creer que esto es todo lo que posee un ser humano constituye un despropósito mayúsculo. Además de cuerpo, el ser humano tiene una mente capaz de albergar pensamientos y emociones. Y además de una mente, el ser humano tiene una voluntad, un alma, un espíritu capaz de sostener ideales trascendentes, principios éticos, sentimientos místicos y una conexión con todo lo que existe. Concentrarse en el aspecto de “cosa” del ser humano y negar la existencia de sus otras dimensiones es equivalente a vivir en una pequeña celda en el sótano de un castillo con decenas de salones majestuosos.

Opuestos a los cientificistas, están los líricos. Por lo general se trata de psicólogos o sociólogos que ven claramente las dimensiones inmensurables del ser humano. Sus llamadas de alerta, sus indicaciones de que hay algo más, son encomiables. El problema es que su lenguaje es tan extraño para los managers, que su mensaje tiende a ser desechado. Es muy difícil para un ingeniero o un contador traducir a su “lengua materna” las disquisiciones filosóficas del existencialista. Frustrados, los managers se vuelcan entonces a lo que entienden: reingeniería de procesos, cambios en la estructura organizacional, programas de incentivos, información contable para evaluar el rendimiento, sistemas informáticos para automatizar operaciones. Las preocupaciones por la dimensión humana o cultural quedan relegadas al departamento de recursos humanos; siempre y cuando “quede presupuesto para esos lujos”.

Pero ocuparse de las personas como clave del éxito de la empresa no es un lujo, es una necesidad imperiosa. No hay ninguna duda de que las empresas ex-Fortune 500 que perdieron su primacía tenían a su disposición todos los recursos técnicos (y quizás algunos más), que los que tenían sus competidores. Son extremadamente raros los casos en los cuales una nueva tecnología es monopolizada por una compañía que la usa para desalojar del mercado al líder anterior. Lo normal es que la empresa titular pierda su primacía por “ser incapaz de movilizar sus recursos”. En español, esto significa que la caída es consecuencia de la falta de energía, voluntad o inteligencia de la gente para actuar con resolución frente a la amenaza que enfrentaba la empresa. La habilidad de la gente para responder a los crecientes desafíos competitivos que plantean los mercados de hoy no es “nice to have” (algo que es bonito tener), sino “must have” (algo que se debe tener).

Lo que hace falta es una ciencia del management capaz de tender un puente lingüístico y conceptual entre el mundo de lo mensurable y el de lo inmensurable. Metamanagement intenta esbozar algunas ideas generales sobre lo que sería esa ciencia. Mi objetivo es presentar, en forma rigurosamente racional, teorías y prácticas usualmente identificadas con lo lírico o emocional. Este es un libro de poesía científica (o ciencia poética) dirigido a quienes saben que “hay algo más” que los áridos modelos cibernéticos de la empresa, pero que no pueden soportar la lógica turbia y deconstruccionista de los filósofos post-modernos.

Metamanagement aspira a ser una disciplina completamente práctica (El volumen dos, para horror de los puristas teóricos, está plagado de “recetas para la acción”). Pero en vez de ser un mero “manual de cocina”, aspira a derivar recomendaciones eminentemente prácticas, a partir de sólidas teorías filosóficas, psicológicas y sociológicas sobre la naturaleza del ser humano y sus organizaciones (Los volúmenes uno y tres, esta vez para horror de los “cocineros”, están repletos de razonamientos lógicos y argumentos conceptuales). Como ha escrito Kurt Lewin, no hay nada más práctico que una buena teoría. Y como dice Douglas McGregor¹⁴, “Todo acto de management se basa en supuestos, generalizaciones e hipótesis, es decir, en una teoría acerca de la naturaleza humana y más específicamente acerca de la motivación en la naturaleza humana. Nuestros supuestos son frecuentemente implícitos, algunas veces inconscientes, a menudo en conflicto. De todas maneras ellos determinan nuestras acciones. Teoría y práctica son inseparables”.

En esta obra planeo presentar la teoría (volumen uno), derivar la práctica (volumen dos) y revelar la filosofía subyacente (volumen tres). Mi esperanza es que al ver la imagen completa, tanto quienes tienen un sesgo operativo como quienes tienen un sesgo conceptual, encuentren un lenguaje común que les permita trabajar en armonía dentro de un nuevo marco de sentido. Este cambio filosófico no apunta sólo a la efectividad gerencial. Como dice Abraham Maslow¹⁵ en Maslow on Management, “Cuando la filosofía del hombre (su naturaleza, sus objetivos, su potencial, su satisfacción) cambia, entonces todo cambia, no sólo la filosofía [del management], de la política, de la economía, de la ética, los valores y las relaciones interpersonales, sino también la filosofía de la educación, de la psicoterapia y del crecimiento personal, la teoría de cómo ayudar a los hombres a convertirse en lo que pueden y profundamente necesitan devenir”.

Conciencia de los negocios

La otra interpretación del subtítulo es “la nueva conciencia de los negocios”. Hace unos diez años, cuando llegue al MIT, Peter Senge¹⁶ revolucionaba al mundo empresario con su libro La quinta disciplina. El subtítulo del libro es “el arte y la práctica de la organización inteligente”. Su argumento (con el que concuerdo totalmente) era que las empresas inteligentes debían estar construidas sobre principios de adaptación sistémica al cambio continuo, de auto-organización basada en una visión compartida, y de aprendizaje permanente a nivel individual, grupal y organizacional. Tanto Senge como los que le siguieron desarrollaron disciplinas y herramientas objetivas para elevar la capacidad de acción de las empresas. Mucha menos atención, sin embargo, recibieron las competencias subjetivas: los valores éticos, la madurez psicológica, la cosmovisión integradora, en fin, la conciencia necesaria para que los individuos pudieran practicar las disciplinas y usar las herramientas con efectividad. Esta aversión a entrometerse en la dimensión interior del ser humano es comprensible (preocupación por invasiones a la intimidad), pero no justificable. La falta de atención al espacio interior de la persona se constituye en un impedimento para crear una organización de alto desempeño, capaz de aventajar a sus competidores en forma sostenible en un contexto de cambio permanente. Más aún: esta falta de atención puede generar eficiencias tan depravadas como las demostradas por los burócratas nazis en los campos de concentración.

Cuando una persona se desarrolla hasta los niveles superiores, se vuelve capaz de aprovechar todo como herramienta creativa. Su afán de aumentar la prosperidad (la suya y la de todo el resto del mundo) se manifiesta en la aplicación inteligente y creativa de todos los recursos disponibles. Una persona evolucionada es una fuente inagotable de beneficios económicos y sociales, un catalizador que transforma la materia prima del mundo en “alimento” para el cuerpo, la mente y el alma de todos aquellos que entran en contacto con él. Por eso, el objetivo principal no es poseer alguna herramienta o recurso concreto sino convertirse en el usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente de riqueza. Enfocarse en las condiciones externas desatendiendo la necesidad de desarrollar la conciencia no sólo es improductivo sino hasta peligroso. En palabras de Abraham Maslow, “Primero debes ser una buena persona y tener un fuerte sentido de identidad. Inmediatamente después, todas las fuerzas del mundo se convierten en herramientas para tus propósitos. En seguida, ellas cesan de ser fuerzas que causan, determinan y forman y se convierten en instrumentos que la persona usa para sus deseos. Lo mismo es verdad para el dinero. En las manos de una persona fuerte y buena, el dinero es una gran bendición. Pero en las manos de personas débiles o inmaduras, el dinero es un peligro terrible y puede destruirlas a ellas y a todos los que están alrededor. El mismo principio es verdadero para el poder, tanto sobre cosas como sobre otra gente. En las manos de un ser humano sano y maduro –uno que ha alcanzado completa humanidad– el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.

En armonía con la intuición de Maslow, las investigaciones de Don Beck¹⁷ han mostrado que individuos y organizaciones con un mayor desarrollo de conciencia (capaces de desapegarse de sus propios puntos de vista e integrar distintas perspectivas en una cosmovisión integral) son hasta diez veces más creativos y efectivos que sus colegas más tradicionales. En la misma línea, han aparecido (cantidad de libros que demuestran con abundante respaldo empírico que los valores y la madurez psicológica de las personas y la cultura organizacional (Schein¹⁸, Moore¹⁹, Christiansen) es tan crucial para el continuado éxito económico de la organización, como lo son las herramientas objetivas en sí mismas. No hay herramientas efectivas, sólo hay herramientas que permiten una mayor efectividad del ser humano que las usa. Sin un usuario capaz de valerse conscientemente de ellas, no hay efectividad posible. Por eso, el desarrollo del usuario y su madurez subjetiva son tan importantes como el desarrollo de técnicas y su excelencia objetiva.

Uno de los propósitos de esta obra es alentar a las organizaciones a volverse más conscientes. La conciencia incluye y trasciende la inteligencia. No se trata ya solamente de operar con mayor racionalidad cognitiva, sino también de desarrollar la capacidad emocional y la fuerza espiritual. Vivir “a conciencia” significa prestar atención a todo lo que ocurre, dejando que toda la información relevante brille en el espacio de atención. Operar con conciencia significa estar siempre dispuesto a percatarse de las consecuencias de las acciones que uno emprende, compararlas con sus objetivos y valores, y corregir lo que sea necesario. Tener conciencia significa considerar a los demás y su interioridad como datos relevantes para decidir qué hacer; como dice Martín Buber, reconocer al otro como un “tú” y no como un “eso”. Este libro es una convocatoria a las personas, los equipos y las organizaciones a trascender la inteligencia y comprometerse a desarrollar la conciencia.

Estructura de la obra

En los capítulos que siguen presentaré las meta-habilidades (o habilidades fundamentales) que, en mi opinión, son necesarias para mantener una ventaja competitiva sostenible en los mercados del siglo XXI. No escribiré sobre estrategias, arquitecturas organizacionales, métodos de control de gestión u otras habilidades “de superficie”. Considero que hay una multitud de libros excelentes que tratan esos temas. Tampoco me preocuparé por justificar mis técnicas con análisis cuantitativos. A pesar del apego académico a las regresiones y correlaciones matemáticas, considero que en el mundo de la práctica empresaria, lo que vale es la aplicación al caso concreto. Por eso prefiero las anécdotas e historias ejemplificadoras a las pruebas formales o estadísticas.

Gracias a mi entrenamiento en modelaje matemático y ciencias de la cognición, conozco las penosas limitaciones del lenguaje para capturar la realidad. La vida no es “condensable”, por lo que ninguna descripción puede hacer honor a su riqueza. Tal vez por eso el zen afirma que “los que saben no hablan, y los que hablan no saben” (y los que escriben saben aún menos...). Por otro lado, el impulso de compartir descubrimientos e intuiciones es incontenible. Este afán de expresar lo inexpresable es el origen de la poesía y la literatura. A lo largo del libro utilizo poemas y cuentos para ilustrar ciertas ideas (y sus resonancias sutiles), que escapan al árido lenguaje técnico. La poesía puede parecer incompatible con la precisión tecnológica. Para mí son formas complementarias que, en conjunto, permiten acceder a las distintas facetas de ese diamante infinito que es la realidad.

El material que presento aquí ha sido creado en el laboratorio de la consultoría y el trabajo concreto con mis clientes. El desarrollo de las herramientas es inductivo: a partir del encuentro repetido de un problema, busco características comunes para entender su esencia, y luego trato de formular estrategias capaces de resolverlo. Ciertos principios filosóficos orientan mi búsqueda, pero la única prueba valedera de una solución es su valor para ayudar a quienes deben lidiar con el problema. No puedo garantizar que las recomendaciones de esta obra funcionen para todo el mundo, pero sí puedo afirmar que han pasado la rigurosa prueba de más de diez años en el “campo de batalla”, sirviendo a más de cinco mil participantes en seminarios. Con ese respaldo me animo a someterlas a la consideración del lector.

Esta es una obra dividida en tres volúmenes, no tres obras unidas bajo un mismo título. Hay una progresión natural desde el prólogo hasta el epílogo, que enhebra la totalidad de los capítulos en una sola secuencia y construye las nuevas ideas sobre la fundación de aquellas ya explicadas. Aunque es posible leer partes en forma desordenada o restringirse a uno de los tres volúmenes, no lo recomiendo. Mi sugerencia es leer en orden del principio al fin, volviendo cada tanto a repasar algún concepto. A riesgo de hacer engorrosa la lectura he incluido abundantes referencias en las que relaciono el tema presentado con conceptos introducidos en otros capítulos. Espero que eso ayude al lector a percibir la unidad conceptual del texto.

En el Capítulo 1, “Aprendizaje, saber y poder”, presento al aprendizaje como el motor del desarrollo humano. La aspiración de alcanzar objetivos que van más allá de las habilidades presentes es lo que mueve al hombre a adquirir nuevas competencias y trascender sus límites, creando nuevas posibilidades.

En el Capítulo 2, “Responsabilidad incondicional”, distingo entre la actitud de víctima y la de protagonista. La víctima se concentra en las restricciones que le impone una realidad inmanejable. El protagonista se enfoca en su capacidad para responder a estos desafíos, en armonía con sus valores e intereses. Nadie tiene la garantía de conseguir lo que quiere, pero el protagonista tiene siempre la posibilidad incondicional de comportarse honorablemente.

En el Capítulo 3, “Aprendiendo a aprender”, investigo con más detalle los pasos del aprendizaje. El propósito de este esquema conceptual es ayudar, a quienes quieran aprender, a encarar esta actividad en forma ordenada y efectiva. Desenmascaro también a los enemigos más frecuentes del aprendizaje, sugiriendo estrategias para evitar sus efectos perjudiciales.

En el Capítulo 4, “Problemas, explicaciones y soluciones”, sostengo que no existe tal cosa como un problema. No es que no haya problemas, sino que los problemas no son cosas; son opiniones de alguien que no está conforme con alguna situación. A partir de esta definición, el proceso de resolución de problemas (particularmente cuando es encarado por un grupo en vez de un individuo aislado) cambia radicalmente.

En el Capítulo 5, “Modelos mentales”, propongo que el mundo que se nos aparece no es el mundo real o externo, sino una imagen filtrada y procesada por nuestro modelo mental. Las fuentes de este modelo mental –y de su consiguiente estructuración de la realidad subjetiva– están en la biología, la cultura, el lenguaje y la historia personal. Dado que distintas personas provenimos de distintas culturas, con distintos lenguajes y ciertamente hemos vivido distintas historias personales, tendremos serios problemas para comunicarnos si cada uno cree que su realidad es la realidad.

En el Capítulo 6, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”, analizo estos dos patrones de pensamiento y acción, y presento una filosofía de management basada en la comunicación abierta y franca. Más allá de las técnicas manipuladoras, el manager orientado al aprendizaje sabe que es imposible obtener el compromiso por la fuerza; premios y castigos pueden, a lo sumo, producir cumplimiento. Si uno quiere enrolar la energía de su gente en aras de un propósito común, es necesario desechar el control unilateral.

En el Capítulo 7, “Esquizofrenia organizacional”, muestro cómo los comportamientos individuales (de aquellos consustanciados con el modelo de control unilateral) generan patologías organizacionales. Haciendo una analogía con el análisis de Gregory Bateson sobre la esquizofrenia, encuentro parecidos preocupantes entre conductas patógenas en la familia y en las organizaciones. Así como el objetivo de la terapia es ayudar al paciente a salir de la trampa que le tienden estos patrones de conducta, mi objetivo es ayudar a los managers a evitar los efectos nocivos (para ellos, sus empleados y sus organizaciones) de las rutinas defensivas.

Los siete capítulos descritos (más el Prólogo y esta Introducción) constituyen el primer volumen de Metamanagement: Principios. Su objetivo es establecer un marco conceptual que pueda organizar las herramientas y metodologías que presento en el segundo volumen: aplicaciones.

En el Capítulo 8, “Check-In”, introduzco una técnica simple y efectiva para abrir y cerrar reuniones. La técnica permite, en primer lugar, coordinar objetivos y crear un espacio de información compartida que sirva para dar un contexto común a la tarea. En segundo lugar ayuda a abrir un contexto donde cada uno de los participantes tenga la posibilidad de expresar sus ideas y expectativas sobre la reunión, siendo escuchado respetuosamente por los demás. Esto genera un clima humano conducente a interacciones efectivas. Los participantes de mis cursos opinan unánimemente que este proceso es el más fácilmente ejecutable en el trabajo cotidiano.

En el Capítulo 9, “Conversaciones públicas y privadas”, presento una técnica para analizar conversaciones difíciles y aumentar el nivel de efectividad y franqueza con que nos desenvolvemos en ellas. Distinguiendo lo dicho de lo que uno mantiene secreto en su mente, presento el dilema entre honestidad y respeto (¿Cómo puedo ser simultáneamente honesto y respetuoso, cuando pienso que el otro es un estupido?). Para resolver este dilema es necesario ir hasta el corazón de verdad que subyace a la superficialidad tóxica y reactiva de la mente. Esa verdad profunda resulta siempre productiva, respetuosa y tremendamente íntegra.

En el Capítulo 10, “Observaciones y opiniones”, explico cómo la confusión entre estos dos actos del habla genera incontables problemas entre las personas, afectando tanto su productividad como sus relaciones. Al aclarar la distinción, propongo estrategias para no caer en dicha trampa y mejorar todo tipo de interacciones (profesionales y personales). Estudio también las diferencias entre juicios productivos (fundados y orientados hacia la acción), de los improductivos. Finalmente aplico los estándares de productividad para analizar juicios sobre personas (caracterizaciones) y las evaluaciones de desempeño.

En el Capítulo 11, “Exponer e indagar”, describo una serie de técnicas para rediseñar las conversaciones difíciles analizadas en el Capítulo 9. Distingo dos pasos en la danza conversacional: exponer, cuando uno presenta sus ideas y explica el razonamiento que lo lleva a sostenerlas, e indagar, cuando uno escucha las ideas del otro e intenta comprender el razonamiento que lo lleva a sostenerlas. Uno es la imagen especular del otro, por lo que basta con que una sola persona conozca las técnicas, para elevar el nivel global de la conversación. Al indagar, uno “guía” a su interlocutor para que pueda explicar de manera efectiva su posición. Al exponer, uno “responde” a las preguntas de indagación que su interlocutor le hubiera hecho si conociese la técnica.

En el Capítulo 12, “La escalera de inferencias”, analizo la velocidad sorprendente con que nuestra mente salta del hecho a la conclusión, muchas veces haciendo osadas inferencias en forma automática. El problema no resultan ser esas inferencias, sino la inconciencia con la que se hacen y la creencia posterior de que estas inferencias constituyen “hechos”. Tal vez la tendencia más peligrosa de la mente es a “tirar la piedra” (hacer una inferencia) y “esconder la mano” (pretender que se trata de un hecho observado en el mundo exterior).

En el Capítulo 13, “Resolución de conflictos”, propongo un método para tratar con creatividad las diferencias de opinión (y propuestas para la acción). La garantía es que si las partes se avienen a seguir el proceso, indefectiblemente llegarán a una solución consensuada. Con pequeñas alteraciones, el mismo método sirve para la resolución de dilemas. El dilema es un conflicto intrapersonal en el que distintos aspectos de la persona pujan por obtener lo que quieren. Así como la escucha respetuosa de todas las partes en conflicto es condición esencial para una negociación exitosa, la atención de todas las partes internas es condición esencial para la resolución exitosa de un dilema. Este capítulo sirve también como resumen y repaso de los conceptos presentados en los cuatro últimos.

En el Capítulo 14, “Pedidos y promesas”, aplico una lupa a estos actos conversacionales, definiendo sus elementos constitutivos y analizando los accidentes lingüísticos que pueden descarrilar la coordinación efectiva de acciones. Planteo una forma de pedir y prometer, que maximiza las probabilidades de establecer compromisos firmes y confiables para todas las partes. Finalmente, ofrezco una definición de integridad con estándares claros que sirven como guía para la acción.

En el Capítulo 15, “Compromisos conversacionales”, expando el tema del capítulo anterior para estudiar las respuestas alternativas a un pedido, y las maneras productivas e improductivas en las que puede desarrollarse la conversación subsiguiente. A continuación derivo un proceso de diálogo mediante el cual un equipo u organización puede establecer normas (compromisos) consensuadas para guiar su comportamiento. A pesar de la simplicidad de los conceptos, esta es una de las áreas donde existen las mayores oportunidades de mejora. Pocas personas, y menos organizaciones, operan con eficiencia e integridad en el área de los compromisos. En el apéndice relaciono los compromisos, la confianza, el funcionamiento organizacional y la economía global mediante una historia clásica de Leonard Reed, “Yo, el lápiz”.

En el Capítulo 16, “Recompromisos conversacionales”, considero la manera de restablecer la efectividad, la confianza y la integridad cuando alguien no cumple con su compromiso. En el caso de ser uno quien rompe su palabra, planteo una técnica para ofrecer disculpas y negociar la manera de minimizar los daños al “acreedor” de la promesa. En caso de ser el otro quien rompe su palabra, ofrezco una técnica para hacer un reclamo efectivo que permite reparar el daño a la tarea, solucionar la pérdida de confianza y preservar la dignidad de todas las partes.

En el Capítulo 17, “Comunicación multidimensional”, sugiero una forma de expresar el descontento cuando lo que el otro ha quebrado es una expectativa propia (y no un compromiso). En particular, estudio aplicaciones de esta metodología a la evaluación de desempeño. Aunque similar a la de recompromisos conversacionales, la técnica presenta ciertas diferencias significativas. De todas formas, el objetivo es siempre el mismo: mejorar la efectividad, profundizar la relación y aumentar la calidad de vida de todos los participantes. Igualmente importante para este objetivo es saber expresar el aprecio, gratitud y admiración cuando el otro se comporta con altura. El final del capítulo está destinado a desarrollar esta actividad como práctica permanente en el grupo de trabajo.

En el Capítulo 18, “El perdón”, considero la situación en la que ninguna técnica “funciona”. Hay veces en que todas las herramientas son inefectivas para mejorar el resultado de una interacción. En esos casos, perdonar es una forma efectiva de liberarse del enfado y el sufrimiento. Por supuesto, la noción de perdón capaz de producir esos resultados no tiene nada que ver con la comprensión tradicional del término.

En el Capítulo 19, “Meditación, energía y salud”, sugiero una serie de ejercicios para aumentar la conciencia y reducir el estrés en la vida cotidiana. Mi argumento es que la meditación no sólo no es “algo raro”, sino que es una de las actividades más importantes para desarrollar la capacidad de enfoque, atención y ecuanimidad frente a los desafíos de la vida. Además de este entrenamiento para ponerse “en estado metafísico”, incluyo un apéndice con mis investigaciones sobre cómo alcanzar un estado físico que permita desempeñarse con un alto nivel de energía.