Kitabı oxu: «Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов»

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Original work copyright © 2021 Fred Reichheld and Bain & Company, Inc.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Посвящается Аделаиде, Клэр и нашим будущим внукам. Пусть почаще собираются вместе, чтобы позвонить в Колокол Верности в честь всех поколений, прошлых и настоящих, в знак уважения к нашему общему наследию любви и верности

Предисловие Джона Донахо, CEO Nike

Я знаю Фреда Райхельда почти 40 лет. Мы познакомились в бостонском офисе компании Bain, куда я устроился на свою первую работу после колледжа. Мой стол находился рядом с кабинетом Фреда, и он часто заводил дружеские беседы с нами, младшими сотрудниками. Разговоры обычно заканчивались тем, что он восхвалял преобразующую силу лояльности. Он до сих пор работает в Bain и до сих пор проповедует лояльность, но уже опираясь на гораздо более обширный опыт и знания. Действительно, за эти годы он, по сути, создал экономику лояльности и разработал систему чистой поддержки (Net Promoter System, NPS), которой теперь пользуются буквально все. Я всегда называл его крестным отцом лояльности. Поскольку актуальность его работы выросла в наш цифровой век, думаю, было бы правильнее называть его цифровым крестным отцом лояльности.

Методика и структура, разработанные Фредом, помогали мне добиваться практических результатов на протяжении всей моей карьеры, начиная с работы в Bain. Когда я занимал пост CEO Bain, мы стали первой в мире компанией, которая внедрила детище Фреда, индекс чистой поддержки, и с большим энтузиазмом поддерживали его развитие, пока он не стал полноценной системой управления. С тех пор я возглавлял eBay, ServiceNow и Nike, и концепции и разработки Фреда неизменно приносили победу моим командам. И хотя его увлекательные истории и аргументы иногда напоминали проповедь о нравственных принципах, а не о принципах управления, они всегда помогали моим командам добиваться результата. Я бы даже сказал, что в наше время, когда многие с большим подозрением относятся к капитализму, нам, бизнес-лидерам, безусловно, стоит задуматься о своем нравственном долге. Методика Фреда позволяет перенести эти размышления в практическую плоскость. И еще один момент: некоторые главы этой книги носят возвышенные названия, например «Соблюдайте золотое правило»; но не думайте, что книга не поможет вам стимулировать темпы роста. Действительно, принципы потребительского капитализма, предложенные Фредом, предоставляют основные инструменты, параметры и процессы, необходимые каждому бизнес-лидеру (и каждому члену команды, совета директоров и инвестору), чтобы добиться успеха в нашем клиентоцентричном мире.

И это не все. Любители истории бизнеса найдут в этой книге новую для себя информацию: Фред рассказывает о том, как в начале 1990-х Bain оказалась на грани банкротства, и эта история впервые публикуется с такими подробностями. Он был одним из дюжины бесстрашных партнеров, которые дали клятву сплотиться вокруг Митта Ромни и спасти компанию от финансового краха. За 44 года работы Фред стал свидетелем блестящих инноваций, введенных основателями Bain за 17 лет их пребывания в компании, а также почти катастрофических ошибок, которые потребовали многих лет новаторских усилий, чтобы исправить положение, – уже после их ухода. Зачем рассказывать об этом сейчас? Думаю, эти истории позволяют нам понять, что Bain стала таким замечательным местом для работы – лучшим в мире за последние 10 лет, согласно рейтингу Glassdoor, – отчасти потому, что сумела сформулировать и применить основные принципы NPS. Bain – действительно особенная компания, и она достойна тщательного изучения, поскольку история ее взлетов и падений поможет каждому лидеру вдохновить свою команду на величайшие результаты.

И я имею в виду настоящее величие. Вот что говорит сам Фред в своем манифесте в конце книги.

Хорошие компании делают жизнь людей лучше, они – сила во благо. Хорошие лидеры создают и поддерживают такие сообщества. Они вдохновляют членов команды строить жизнь, полную смысла и цели, через служение людям – причем не просто удовлетворительное, а настолько обдуманное, творческое и заботливое, что оно восхищает потребителей и обогащает их жизнь.

Эта книга, безусловно, злободневна, но никогда не потеряет актуальности. Фред начинает с нового взгляда на историю нескольких блестящих компаний – таких как Apple, Enterprise Rent-A-Car и Chick-fil-A¹, о которых он пишет уже десятки лет, – поскольку они сумели сохранить свои высочайшие результаты на протяжении долгого времени. Новые данные по этим компаниям четко показывают, что бизнес, основанный на добродетели, несокрушимо стоек. Он способен пережить целые стаи «черных лебедей», которые часто досаждают бизнес-лидерам. За один только 2020 г. США столкнулись с локдауном из-за пандемии, мировой рецессией, расплатой за расовые преступления и вооруженным нападением на Капитолий. Вы также прочитаете новые истории о цифровых революционерах, взявших за основу философию и инструменты чистой поддержки для формирования успешных стратегий. Речь о таких компаниях, как Airbnb, Warby Parker, Peloton и Chewy². Когда вы дочитаете эту книгу, у вас наверняка сложится новое понимание того, что нужно, чтобы построить блестящий бизнес.

Хочу подчеркнуть, что эта книга не пересказ самых известных публикаций Фреда. Я считаю ее его лучшей работой на данный момент. Здесь представлены революционные принципы и разъясняются нравственные обязанности лидеров, по мере того как мир переходит от финансового капитализма к капитализму потребителей. Вы также найдете здесь убедительные доказательства того, что основная цель всех лучших организаций мира – обогатить жизнь потребителей. В этом и заключается смысл нашей победы. Как минимум изучите «Манифест потребительского капитализма», который я цитировал выше (полный текст вы найдете в главе 9); это квинтэссенция аргументов Фреда. Обязательно взгляните на графики в главе 5, которые показывают, что только компании, способные завоевать любовь потребителей, обеспечивают инвесторов стабильно высокой прибылью. И непременно ознакомьтесь с новым эффективным параметром Фреда, который станет стимулом для следующего витка революции NPS – показателем заработанного роста (Earned Growth Rate, EGR), – и научитесь его рассчитывать.

Надеюсь, вы получите огромное удовольствие от этой книги и извлечете из нее практическую ценность, как и я. Очень своевременная работа.

Предисловие автора. Рождение NPS

Всего за несколько недель до моего 65-го дня рождения я очнулся от анестезии и услышал от своего врача пять чудовищных слов: «У вас крупная злокачественная опухоль».

Меня как будто окатили ледяной водой. Позже в тот день я, следуя указаниям медсестры, лежал, не дыша и не двигаясь, на жестком холодном столе, который плавно и бесшумно доставил меня в аппарат КТ. Пока бариевый контраст поступал в мои вены, чтобы определить площадь поражения раком, я вдруг осознал: что бы ни обнаружил рентгенолог, мне осталось недолго. Как обычно, в голове роилось множество идей, которыми я хотел поделиться с миром. Но на этот раз все было иначе. Если я не сумею сформулировать свои идеи на бумаге и конец придет раньше, чем ожидалось, все эти идеи исчезнут вместе со мной.

Именно смертельный диагноз заставил меня задуматься о том, чтобы написать эту книгу. Через неделю сканирований и анализов консилиум врачей объявил мне, что лечение займет больше года и придется провести несколько операций, в промежутках между которыми будут месяцы химио- и лучевой терапии. От медиков я впервые услышал о кривой выживания – какой процент пациентов с моим диагнозом имеет шансы прожить дольше двух-пяти лет. Подобные разговоры хорошо стимулируют сосредоточенность и целеустремленность. Они заставляют задуматься, чего вы хотите достичь в первую очередь, пока еще есть такая возможность. И чем больше я об этом думал, тем больше убеждался, что я просто обязан написать эту книгу.

Если вы похожи на меня, в нормальных жизненных обстоятельствах вы наверняка часто откладываете запланированное – особенно когда уверены, что у вас еще есть в запасе десять или двадцать лет здоровой жизни. К тому же мне совершенно не нравится процесс написания книги. Это ментальный эквивалент изнурительной зарядки. Да, вы понимаете, что это полезно и необходимо, но вам совсем не весело. К счастью, тревожный звонок прозвучал для меня тогда, когда еще оставалось время для работы.

Какие же идеи казались мне столь важными, что я был готов посвятить весь остаток своей недолгой жизни занятию, которое не приносило мне никакого удовольствия? Надеюсь, эта книга даст четкий ответ.

Практически всю свою 44-летнюю карьеру в Bain & Company я занимался одной задачей: изучал, какую роль играет лояльность в создании и поддержании блестящей организации, а также разработке инструментов и структур, позволяющих лидерам двигаться в нужном направлении. В своих книгах, десятках статей и сотнях речей – тысячах, если считать вечерние лекции за ужином, которые выслушала моя многострадальная семья за все эти годы, – у меня было много возможностей сформулировать свою философию и поделиться ею с миром. Тем временем философия NPS распространялась стремительно, мои идеи подхватили тысячи организаций из самых разных стран. Замечательно! И логично было бы предположить, что мне больше нечего сказать на эту тему. Благоразумный человек в моем положении решил бы сначала мужественно пережить лучевую терапию, операции и химиотерапию, а затем выйти на пенсию и коротать время в собственном саду, утешая себя верой в то, что все самые важные семена уже посажены.

Зачем же писать еще одну книгу на эту тему? Что ж, во-первых, хотя я доволен, что так много компаний приняли NPS на ура, меня огорчает до глубины души, как плохо они его применяют, получая лишь мизерную долю потенциальных выгод. Во-вторых, некоторые предполагают, что, поскольку взаимодействие с клиентами все больше переходит в цифровой формат, NPS теряет актуальность. Многие успешные цифровые революционеры полагаются на принципы NPS, сочетая цифровую аналитику с опросами, чтобы гарантировать, что их решения обеспечат невероятно привлекательный клиентский опыт (с человеческим лицом, так сказать) и клиенты станут промоутерами. Наконец, многие искажают суть NPS, превращая индекс в самоцель вместо параметра, стимулирующего рост и развитие. Надеюсь, рассказав вам о рождении NPS – его основных принципах, главной цели – и дав практические советы, я сумею устранить это недопонимание.

Особенные дни, открывшие мне глаза на мир

NPS зародился в дни особых откровений, которые открыли мне глаза на мир и изменили понимание того, что значит победа в бизнесе, как оценивать успех (и в работе, и в жизни) и как взаимосвязаны любовь и лояльность.

Один из таких особенных дней случился, когда я ехал из головного офиса Bain в Бостоне на встречу с Энди Тейлором в головном офисе его компании в Клейтоне, пригороде Сент-Луиса. Она называлась Enterprise Rent-A-Car. Уверен, среди читателей найдется немало тех, кто арендовал автомобиль в одном из 7600 подразделений Enterprise в США и за границей.

Я уже знал, что в Энди и его компании есть что-то особенное, но еще не выяснил, что именно. И прежде всего поэтому я приехал в Клейтон. К тому времени я уже 20 лет проработал стратегическим консультантом в Bain & Company, и меня, безусловно, впечатлило, как методично Энди развивал семейный бизнес и превратил его из местной лизинговой фирмочки в крупнейшую в мире компанию по аренде автомобилей. Enterprise обогнала крупнейших и давнишних конкурентов – таких как Hertz и Avis, – хотя отрасль отличается низкой рентабельностью, низким ростом и высокой капиталоемкостью. Как частная компания она не нуждалась во внешних инвесторах, и это позволило ей нарушить большинство правил микроэкономики и корпоративной стратегии, которым меня учили в школе бизнеса. Но я подозревал, что дело не только в этом, и хотел узнать, в чем же секрет.

К тому времени Энди уже был миллиардером, причем не первый год, и ему было чем заняться, кроме как болтать с такими, как я. Он легко мог отказать мне во встрече. Но он принял меня радушно и щедро уделил мне время. В ответ на мои наводящие вопросы об удивительном успехе его компании он терпеливо объяснил, что никакого секрета нет. «Фред, – сказал он мне, – есть только один способ развивать бизнес и получать прибыль. Надо относиться к клиентам так хорошо, чтобы они возвращались снова и снова и приводили друзей»³.

В последующие 20 лет я убедился, что Энди был прав. Если вас интересуют стабильный успех и хорошая прибыль (подробнее об этом чуть позже), это единственный способ развивать свой бизнес.

Конечно, возникает вопрос, как выстроить с клиентами такие замечательные отношения. Когда я спросил Энди, чем он гордится больше всего как глава компании, он указал на толстую папку на книжной полке. Объяснил, что это список всех сотрудников Enterprise, которые заработали больше 200 000 долл. в прошлом году. Уверен, сегодня она намного толще в свете удивительного успеха организации.

А затем Энди сказал то, что я никогда не забуду: «Фред, когда твое имя написано на двери, имя руководителя или владельца компании, если клиенты не получают должного обслуживания, это касается лично тебя – страдает твоя репутация. Когда я слышу, как мои знакомые рассказывают на коктейльных вечеринках и барбекю о том, как замечательно их обслужили в Enterprise, я понимаю, что на самом деле они говорят о моей большой семье и о том, как мы влияем на жизнь наших соседей».

Возможно, вы заметили, что, в отличие от многих конкурентов, Enterprise обычно не взимает раздражающие штрафы и сборы, например дополнительную плату за второго водителя, завышенные штрафы за просрочку и непомерные наценки на бензин, которым заправляют автомобиль. Да, эти хитрости могут увеличить доход в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной они, безусловно, расстраивают клиентов и вредят репутации компании.

Если у Энди и было тайное оружие – конкурентное преимущество, к которому еще не обратились другие игроки его отрасли, – вот оно: те разговоры за коктейлем, те истории у гриля на заднем дворе как раз и определяют вашу репутацию и ваш бизнес. А поскольку все эти обсуждения приобретают колоссальные масштабы благодаря социальным сетям, преимущество Enterprise растет сумасшедшими темпами.

* * *

В другой из таких важных дней мне повезло пообщаться с Бобом Херресом в его офисе в Сан-Антонио. Этот выпускник Военно-морской академии США построил блестящую карьеру и стал вице-председателем Объединенного комитета начальников штабов при президенте Рональде Рейгане. Когда я познакомился с Бобом, он занимал пост CEO USAA – страхового и финансового гиганта, выросшего из крошечной нишевой организации, занимавшейся страхованием автомобилей для военных офицеров, и вошедшего в список Fortune 200. Вы могли видеть рекламу USAA, где семьи военных – реальные клиенты – хвалят компанию на все лады.

Боб устроил для меня экскурсию по гигантскому головному офису USAA, одному из крупнейших офисных зданий в мире, – такому большому, что мы передвигались на машинке для гольфа. Одна из самых примечательных сцен развернулась в неожиданном месте: столовая на колесах, до потолка уставленная контейнерами со свежеприготовленными ужинами. Повар объяснил, что сотрудники компании могут взять эти контейнеры домой для своей семьи. Для матерей-одиночек это особенно важно, поскольку дает им возможность провести время с детьми, вместо того чтобы после работы ехать в магазин за продуктами, а потом стоять на кухне и готовить. У меня состоялся увлекательный разговор с поваром, который особенно гордился новыми рецептами, придуманными его командой, и сказал мне, что они не только нравятся маленьким детям, но и очень питательные. Учитывая этот разговор и еще несколько встреч, состоявшихся у меня в тот день, я убедился, что USAA заботится о счастье и благополучии своих сотрудников точно так же, как хорошие генералы должны заботиться о своих солдатах. Боб объяснил мне, что цель лидера – создать все условия для того, чтобы команда правильно ставила для себя задачу, понимала ее и имела все необходимые ресурсы для успеха, а главное, знала, что ее лидер сделает все возможное, чтобы обеспечить ей безопасность и благополучие. Это первое, о чем думают хорошие лидеры по утрам, когда просыпаются, и по вечерам, перед сном.

На этом мои открытия в USAA не закончились. Много раз после моего первого визита Боб оказывал мне помощь и содействие. У нас состоялось несколько телефонных дискуссий о его лидерской философии и о том, какую роль лояльность играет в создании успешной организации. Боб даже предложил прилететь в Бостон и помочь мне провести для управленцев семинар по лояльности в конференц-центре для управленцев при Колледже Бэбсон. В Бостоне он пригласил меня на ужин с нашими супругами. Я заметил, что его вопросы и ответы на семинаре и ужине были направлены на то, чтобы помочь мне в моей работе, а не показать себя и свою компанию в выгодном свете. В какой-то момент я спросил его давнишнего секретаря, со всеми ли он так заботлив. «Не со всеми, – ответила она уверенно. – Но если Боб считает чью-то работу важной, он старается помочь. Он вкладывается в таких людей».

Этот урок я запомнил навсегда. Если вы находите человека, который стремится сделать мир лучше, или целую организацию таких людей, старайтесь помочь им преуспеть. Вложитесь в эти отношения, и благодаря этому вы увеличите свое личное влияние в разы. Это тесно связано с лояльностью. Боб понимал ее не только в контексте поля боя, когда вы рискуете собой ради боевых товарищей, но и в ваших повседневных решениях и приоритетах, направленных на то, чтобы скрасить жизнь ваших клиентов и коллег в финансовом бизнесе. Лояльность означает желание вкладывать время и ресурсы в отношения. Так вы продвигаете принципы, на которые опираются эти отношения. И делаете мир лучше.

USAA стала пионером цифровой трансформации клиентского опыта (неудивительно, поскольку у компании нет филиалов, а клиентская база охватывает весь мир). Например, цифровая банковская команда USAA придумала чековые депозиты онлайн. Несмотря на свои цифровые инновации, USAA никогда не использует ботов или алгоритмы для извлечения дополнительной ценности из клиентов – только для того, чтобы повысить уровень обслуживания. И об этом говорит сарафанное радио. Помните коктейли и барбекю, а теперь еще и соцсети, YouTube и рейтинговые сайты? Клиенты и сотрудники верят, что компания всегда будет действовать в их интересах. Конечно, USAA приходится не отставать от конкурентов и даже опережать их с помощью сложных аналитических систем и знания страхового дела. Но именно стремление использовать человеческие и цифровые возможности, чтобы обогатить жизнь клиентов и вдохновить сотрудников на следование этой священной миссии, превратило USAA в значимого игрока страховой отрасли.

* * *

Третий день, который запечатлелся в моей памяти как особенно поучительный, – когда я посетил Chick-fil-A для содействия в организации обсуждения лидерской преемственности с командой управленцев компании. Труэтт Кэти, основатель компании, с самого начала задал тон всему моему пребыванию, предложив мне остановиться в его загородном доме, а наутро приготовив для всех нас вафли.

Сразу оговорюсь: у меня были свои опасения. Труэтт разменял тогда девятый десяток, он был истинным сыном Старого Юга и ревностным баптистом; я же – выпускником Гарварда средних лет, унитарием по религиозным убеждениям и уроженцем Севера. Так что на мир мы смотрели, мягко говоря, по-разному. Признаюсь, пока я летел из Бостона в Атланту, эти разногласия не давали мне покоя.

Никогда не забуду, какую экскурсию Труэтт устроил для меня: он объездил со мной весь город, показал несколько дюжин детских домов, которые он спонсировал и регулярно навещал. (Перед этой экскурсией меня посещали опасения, поскольку Труэтт был человеком преклонного возраста, но оказалось, что он блестящий водитель.) Его тепло встречали на каждой нашей остановке, и все семьи, которые он финансировал, несомненно, знали и любили его. В разговоре со мной он был открыт и искренен, и в какой-то момент он рассказал мне о традиции южных баптистов выбирать стих из Библии в качестве жизненного кредо. Для него таким стихом стали Притчи Царя Соломона 22:1, где сказано, что доброе имя ценится превыше серебра и золота. Он признался мне, что всю жизнь старался следовать этому правилу – и в личной жизни, и в работе.

Помню, я подумал тогда: «Этот стих не мешало бы запомнить каждому из нас». И до сих пор так думаю. Ваша репутация – действительно самое ценное, что у вас есть. Она определяет, какие возможности будут у вас в жизни, и, вполне вероятно, это единственное, что останется после вашей смерти. Каждый раз, когда вы хорошо относитесь к человеку – так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, если бы вы были на его месте, – вы строите свою репутацию и делаете мир лучше шаг за шагом. Это, конечно, и есть золотое правило, практически универсальный стандарт. Любое поведение, не соответствующее ему, вредит вашей репутации и делает мир чуть хуже.

Урок, который я усвоил в тот день с Труэттом, заключался в том, что чем быстрее вы найдете свою цель, тем больше времени у вас будет, чтобы добиться ее, и тогда на закате ваших дней мир действительно станет чуть лучше. Меня также озарило, что нам нужен более эффективный метод оценки прогресса на пути к этой цели, чтобы измерить свой успех, проанализировать достижения и ошибки и создать условия для дальнейшего совершенствования. Труэтт признался мне, что больше всего он радуется, когда ему удается превратить хмурый взгляд в улыбку: именно это заряжает его энергией. Его влияние на NPS очевидно, если говорить о расчетах, лежащих в основе индекса (NPS = % улыбок – % хмурых взглядов). В последние 10 лет я с радостью наблюдал за ростом толерантности в сети Chick-fil-A, что (на мой скромный взгляд) соответствует просвещенному пониманию золотого правила. В итоге еще больше хмурых взглядов превращаются в улыбки.

Как Enterprise и USAA, Chick-fil-A продолжает расти и процветать фантастическими темпами. Не нуждаясь в рынках публичных акций, эта бывшая нишевая региональная сеть ресторанов, где подаются куриные сэндвичи, стала третьей крупнейшей в мире ресторанной сетью по доходам (уступая только McDonald’s и Starbucks), имея более чем 2500 точек в США и Канаде. Финансировать этот рост за счет внутренних средств и при этом ежегодно отдавать значительную часть прибыли на благотворительность – это действительно чудо, особенно если учесть, что менеджеры ресторанов (операторы) делают единовременный вклад в размере 10 000 долл., но часто зарабатывают несколько сотен тысяч долларов в год, а иногда намного больше.

Снова приходит на ум толстая папка Энди Тейлора, которой он так гордился. Труэтт и Энди были очень разными людьми, но с одинаковой миссией: помочь своим партнерам добиться успеха и процветания, решая проблемы клиентов так, чтобы их хмурые взгляды превращались в улыбки.

* * *

Эти три эпизода дали мне несколько важных уроков. Во-первых, мое понимание экономических факторов, управляющих бизнесом, оказалось глубоко ошибочным. Финансовая модель, усвоенная в школе бизнеса и закрепленная в первые годы работы в Bain, не могла объяснить удивительный самофинансируемый рост этих трех компаний. Чтобы понять их истинную экономику, пришлось выявить и рассчитать ключевой, невероятно мощный фактор: лояльность.

Во-вторых, невозможно пройти мимо того факта, что лидеры этих компаний – невероятно успешные предприниматели – называли себя служителями своих сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Они были невероятно щедры к лидерам команд (представьте, что менеджер ресторана зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год!) и отмечали их успехи шумно и радостно. Они заботились о благополучии лидеров команд, обеспечивая их всем необходимым для счастливой жизни и процветающей карьеры – при условии, что их команды правильно строят отношения с клиентами.

И это стало третьим уроком, тесно связанным с первыми двумя. Компании преследовали цель, намного более вдохновляющую, чем прибыль и рост. Они стали лишь побочными продуктами. Основная миссия заключалась в том, чтобы принести радость клиентам – решать их проблемы и превращать хмурые взгляды в улыбки. Для выполнения своей миссии этим компаниям не нужно вкладывать колоссальные деньги в рекламу и маркетинговые хитрости, чтобы добиться роста. Они достигают этого за счет правильного отношения к клиентам (а также к сотрудникам и коллегам). Они отказываются от раздражающих штрафов, агрессивной ценовой политики, махинаций и ловушек, особенно прописанных мелким шрифтом, поскольку все это противоречит их цели. Когда клиенты чувствуют любящую заботу, они возвращаются снова и приводят друзей. И это, в свою очередь, обеспечивает стабильный и прибыльный рост.

Личные последствия

Безусловно, вы держите в руках прежде всего бизнес-книгу, но эти уроки серьезно повлияли и на мою личную жизнь. Надеюсь, универсальная актуальность моих историй будет очевидна и поможет руководителям любой организации, их клиентам, коллегам, сотрудникам и инвесторам принимать оптимальные решения и добиваться успеха.

Например, я стараюсь покупать продукты компаний с самым высоким рейтингом NPS (любви к клиентам). Жить намного веселее, когда вы обращаетесь к тем, кто любит клиентов. Когда я наконец отказался от своего банка, где многие годы мне приходилось мириться с раздражающими сборами и посредственным обслуживанием, я выбрал банк с самыми высокими отзывами в отрасли – Первый республиканский. Теперь я с большим удовольствием жду каждой поездки в свое отделение, телефонного разговора или электронной переписки с представителем банка. На пике кризиса COVID-19 сотрудница банка сама предложила заверить мои документы у нотариуса, куда и отправилась, несмотря на снег и метель, пока я сидел в тепле (и в маске) в своем автомобиле. Эти документы, кстати, никак не были связаны с банком. Жизнь стала намного приятнее, когда я перешел в банк, который считает, что его основная задача – радовать клиентов.

Моя семья тоже получает значительную выгоду, выбирая компании, которые любят своих клиентов. Например, с 1977 г. я работаю в Bain & Company, где были придуманы многие методы, о которых вы прочтете в этой книге. Благодаря анализу, проведенному в Bain, я знал, что Apple имеет блестящий рейтинг и от клиентов, и от сотрудников. Когда мой сын Билл окончил колледж и стал искать первую постоянную работу в разгар рецессии, я посоветовал ему обратиться в местный магазин Apple. Вкратце: он последовал моему совету, и его взяли. Все сложилось наилучшим образом. Поработав в Apple, он окунулся в культуру и процессы управления, основанные на искреннем стремлении обогатить жизнь клиентов и сотрудников. На мой взгляд, ценность навыков, которые приобрел Билл в этом сообществе, намного превосходит пользу, которую принесла бы ему ученая степень по бизнесу и экономике.

Билл на своем опыте узнал, что это значит, когда компания заботится о благополучии членов своей команды. Например, Apple поощряет сотрудников экономить и вкладывать средства, понимая, что это жизненно важный навык, которого многие молодые люди еще не имеют. В первую очередь компания помогает делать накопления, предлагая очень выгодный пенсионный план. За последние 10 лет (как раз когда Билл устроился на работу в магазин Apple) сотрудник, каждый год вкладывавший средства в индексный фонд общего фондового рынка Vanguard, накопил бы более 100 000 долл. Чтобы сделать сбережения и инвестиции еще более привлекательными, Apple также предлагает план покупки акций, позволяющий сотрудникам автоматически вкладывать до 10 % своей зарплаты в акции Apple по цене, равной 85 % цены закрытия в начале или конце каждого полугодового периода (в зависимости от того, что ниже). Если наш гипотетический сотрудник примет участие в программе покупки акций, его сбережения вырастут до 300 000 долл. Добавим к этому пенсионный план, и он накопит 400 000 долл. – неплохая заначка за десять лет работы в магазине Apple!

Конечно, не каждый может позволить себе откладывать 16 % зарплаты, но благодаря таким программам многие накопили намного больше, чем рассчитывали. Однако есть кое-что важнее любых финансовых преимуществ: каждый сотрудник получает возможность проводить время с замечательными людьми – именно таких старается нанимать Apple, поощряя их врожденные положительные качества через свою программу признания и вознаграждения за умение обогащать жизни людей, с которыми они взаимодействуют. А Билл нашел в магазине Apple свою любовь и женился на замечательной коллеге (спасибо, Apple!). Почти все их друзья – коллеги или бывшие сотрудники Apple. Я убежден, что их жизнь стала намного лучше благодаря отношениям, которые они построили, и урокам, которые усвоили во время работы в Apple.

Конечно, для отца нет ничего важнее счастья его детей. Но взгляд на Apple изнутри принес мне еще одно преимущество: я смог увидеть организацию не через рекламные кампании или рецензии в прессе, а глазами сотрудников. И то, что я увидел, вдохновило меня вдвое увеличить свои инвестиции в акции Apple. Это тоже оказалось весьма удачным решением.

Век живи, век учись

Как указано на титульном листе книги, Дарси Дарнелл и Морин Бернс стали моими соавторами. Их поправки и многочисленные советы по совершенствованию текста вышли далеко за рамки обязанностей редакторов, поэтому я очень рад, что их имена стоят рядом с моим. На одной из наших рабочих встреч Морин напомнила мне, что изначально, когда я впервые предложил NPS, аббревиатура расшифровывалась как Net Promoter Score – индекс чистой поддержки. Затем он оброс рядом решений, и мы переименовали его в Net Promoter System – систему чистой поддержки. Пока мы трудились над одной из глав, она заметила, что сегодня мы говорим о душе, или истинной сущности, NPS. Она порекомендовала назвать этот принцип индексом / системой чистой поддержки. Дарси согласилась, отметив, что при грамотном внедрении NPS показывает, насколько последовательно компания соблюдает принцип любви к клиентам. Спасибо, Морин – и Дарси.

Введение. Найдите свою цель – и следуйте ей

Ради чего я живу?

Почти для любого человека это каверзный вопрос. Он сопряжен с философским и религиозным подтекстом и призывает нас проанализировать сам смысл нашего существования. Каждый должен ответить на этот вопрос по-своему и прожить собственную жизнь соответственно.

Если говорить о целях существования компании, я твердо уверен: только одна цель приносит стабильный результат. Конечно, можно перечислить множество привлекательного: изменить мир к лучшему, стать самым дешевым и качественным поставщиком, крупнейшим в отрасли, технологическим лидером, лучшим местом для работы, нести счастье клиентам, уменьшить загрязнение окружающей среды, стать примером блестящего управления, обогатить акционеров, стремиться к равенству и социальной справедливости и т. д. Однако наиболее стойкие и стабильно успешные компании всегда выбирают одну основную цель: обогащать жизнь своих клиентов. И управляют своим бизнесом соответственно.

Это не самая распространенная точка зрения. Согласно недавнему опросу Bain & Company, всего 10 % бизнес-лидеров считают, что основная цель их компании – предоставить своим клиентам максимальную ценность⁴. Многие до сих пор работают по устаревшим принципам финансового капитализма, согласно которым во главу угла ставится обогащение акционеров. В последние годы многие старались применять сбалансированную систему ответственности перед всеми участниками процесса – клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами, природой и обществом. Но за 40 лет работы я заметил, что те компании, которые ставят на первое место клиентов, добиваются потрясающих результатов не только для себя, но и для всех участников процесса.

В главе 2 и главе 5 вы найдете убедительные доказательства того, что компании, которые больше всего любят клиентов, также приносят наибольшую прибыль акционерам. Заботясь о счастье потребителей, они радуют и инвесторов. Противоположная стратегия никогда не приносит успеха: когда компании ставят на первое место интересы инвесторов, они нередко делают то, что отталкивает клиентов (вспомните чрезмерные штрафы за просрочку, комиссии за овердрафт, пени за изменение рейса и т. д.).

Конечно, многие современные компании стремятся к клиентоцентричности, так что ничего радикально нового в этой идее нет. Но они не готовы сделать счастье клиентов основной целью, поэтому им тяжело достичь значительного успеха. Несмотря на постоянные разговоры о клиентоцентричности, большинство предпринимателей все еще верят, что основная цель бизнеса – прибыль. Неудивительно, ведь мы оцениваем успех компании, выплачиваем бонусы и принимаем решения о повышении, опираясь в первую очередь на финансовые результаты. Почему? Финансовые параметры – самая надежная, пригодная для аудита информация, поэтому именно они лежат в основе планирования, принятия решений и подотчетности и привлекают внимание инвесторов. Хотя многие лидеры сегодня понимают, что мы живем в мире, который вращается вокруг клиентов, а не инвесторов, их организации, системы контроля и процесс управления были созданы для работы в старом мире, ориентированном на прибыль.

Сегодняшние победители – включая таких гигантов, как Apple, Amazon, T-Mobile, Enterprise Rent-A-Car и Costco, и цифровых первопроходцев, например Warby Parker, Peloton и Chewy, – сумели внедрить клиентоцентричное мировоззрение. Их лидеры вдохновляют свои команды ставить интересы клиентов на первое место, превыше всех остальных заинтересованных лиц.

Индекс чистой поддержки проливает свет на факторы, которые выделяют победителей на фоне всех остальных. Используя NPS, компании могут оценивать, насколько успешно им удается заботиться о клиентах. Клиентоцентричность выходит за рамки крикливых PR-лозунгов, до боли избитых и пустых, и опирается на научные параметры. Как я отметил в предисловии, Труэтт Кэти интуитивно знал, что больше всего его (и его организацию) вдохновляет умение превращать хмурые взгляды в улыбки. NPS делает это измеримым и управляемым процессом – настоящей наукой. Как вы увидите, NPS помогает не только клиентам выбрать подходящего поставщика, но и соискателям найти лучшее место для работы. Кроме того, NPS дает инвесторам возможность обыграть рынок с большим отрывом.

Звонок, который напугал меня

Когда я был студентом MBA, я до ужаса боялся, что меня вызовут для анализа кейса, по которому я не подготовился⁵. Прошел не один десяток лет, и я почувствовал тот же прилив адреналина однажды утром, когда мне неожиданно позвонил профессор Гарвардской школы бизнеса (HBS) Борис Гройсберг. Представившись, он объяснил, что состоит в совете директоров школы, где учатся его дети, и, видимо, директор школы крайне эффективно использует обратную связь NPS. Гройсберг был также директором Первого республиканского банка, который недавно начал применять принципы NPS. Он объяснил, что, учитывая эти два важных для него момента, он хотел бы подробнее узнать об NPS. В каких сферах он наиболее успешен, а в каких наименее эффективен? Мы договорились встретиться за обедом в клубе преподавателей Гарвардской школы бизнеса через несколько дней.

За обедом мы сравнили свой опыт использования NPS, и Гройсберг рассказал, как его удивило, что, несмотря на повсеместное применение NPS в мире бизнеса и мои связи со Школой бизнеса и ее издательским направлением, HBS не опубликовала ни одного исследования по NPS на примере конкретных компаний. Большинство преподавателей предпочли держаться подальше от моих трудов. Почему? Я сказал Гройсбергу, что, скорее всего, они расценивают NPS как маркетинговый инструмент – несколько усовершенствованный показатель удовлетворенности клиентов и, следовательно, неактуальный для руководителей высшего звена⁶. Но Гройсберг, специализировавшийся на лидерстве и организационной стратегии, разглядел гораздо более значительное потенциальное влияние NPS и поинтересовался, не мог бы я порекомендовать компанию, которая применяет этот механизм максимально эффективно.

И тогда я представил ему FirstService Corporation, компанию из Торонто, предоставляющую услуги в сфере недвижимости, с годовым оборотом около 3 млрд долл.; я сам член ее совета директоров. Это знакомство, в свою очередь, привело к первому кейсу HBS по NPS. Исследование коснулось California Closets – филиала FirstService, который использовал NPS в самых разных сферах. Исследование отметило ряд инновационных его применений в области маркетинговой сегментации и стратегии, и о некоторых из них вы узнаете из следующих глав. Но, по сути, исследование было посвящено миссии – как вдохновить сотрудников правильно относиться к клиентам.

Я присутствовал на нескольких вводных занятиях, где Гройсберг преподавал этот пример применения NPS; он мастерски разъяснил классу множество трудностей, которые следовало осмыслить перед внедрением системы, вызвав оживленную дискуссию среди студентов. Под конец занятия Гройсберг попросил меня рассказать о рождении NPS, а закончили мы увлекательной сессией вопросов и ответов. Затем Гройсберг проводил меня в студию, где взял интервью для дополнительного учебного видео. Один из вопросов звучал так: имело ли смысл создавать NPS с открытым исходным кодом? Я объяснил, что это решение позволяет ускорить адаптацию и инновации, а еще может вызвать путаницу и непонимание самых эффективных методов применения NPS. На данный момент компании используют его для измерения капитала бренда, снижения оттока клиентов, тестирования цифровых инноваций, сегментирования рынка и оценки каналов сбыта. Однако, как я говорил, самая важная функция NPS – структура, которую он создает (вместе с постоянно расширяющимся арсеналом инструментов), чтобы лидеры строили и развивали клиентоцентричную культуру, где успех оценивается по основной цели компании: обогащать жизнь клиентов. На мой взгляд, как я сказал Гройсбергу, именно в этой сфере NPS поможет компаниям исправить ряд серьезных недостатков нашей капиталистической системы и создать условия для нового этапа эволюции.

Конец традиционного капитализма

Совершенно очевидно, что нарастает недовольство традиционным финансовым капитализмом. В последние годы об этом говорили не только типичные антипредпринимательские радикалы, но и сторонники среднего пути. Опрос Gallup 2018 г. показал, что доля американцев с позитивным взглядом на капитализм снизилась до 56 % (и 47 % среди сторонников демократической партии). Большинство респондентов младше 30 лет предпочитают социализм⁷. Даже элита капитализма, посещающая ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, выражает озабоченность сегодняшней системой. Майкл Блумберг выразил эти беспокойства в своем выступлении перед студентами HBS в первый учебный день 2019 г.⁸ Авторитетные CEO, составляющие почетный круглый стол бизнеса, требуют перемен. Наблюдается растущий спрос на просвещенных CEO, считающих своей обязанностью создавать ценность для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, местных сообществ, экологов, общества в целом и т. д.

Да, подобные аргументы вызывают эмоциональный отклик, но проблема в том, что отвечать перед всеми – значит не отвечать ни перед кем. Равная ответственность перед всеми невозможна, как и оптимизация ценности по нескольким параметрам одновременно приводит к математическому хаосу. Даже самые мощные суперкомпьютеры тормозят, когда от них требуют максимизировать многочисленные параметры сложной системы, такой как бизнес-организация. Они выдают ту или иную версию ошибки под названием «решение не найдено». Линейные алгоритмы не справляются, если все переменные, кроме одной, не рассматриваются как ограничения, для которых можно задать минимальное пороговое значение; максимизировать можно только один параметр⁹.

Конечно, не только компьютерные модели спотыкаются, когда им задают сразу несколько целей для максимизации. Для человека это тоже непосильная задача. Вот почему лучшие лидеры стараются максимально упростить задачи, стоящие перед командой, чтобы они направили свои творческие усилия в продуктивное русло¹⁰. Напрашивается очевидный вопрос: какой единственный параметр следует оптимизировать бизнесу в стремлении к высочайшему результату? Я готов поддержать аргумент о том, что в определенный период истории, скажем до начала XX в., максимизация акционерной стоимости (которую отстаивал небезызвестный экономист Милтон Фридман) была верной теорией и обоснованной целью для компаний. Но сегодня, когда мир тонет в реках капитала и все требуют прибыли выше средней, капитал уже не может считаться бесценным и ограниченным ресурсом.

Сегодня нацеленность на максимизацию акционерной прибыли, особенно краткосрочной, сразу приводит к посредственным результатам и упадку. Почему? Клиенты не проявляют лояльность, когда не чувствуют любви. Более того, талантливые сотрудники оказываются бесценным и ограниченным ресурсом, и мало кто в современном мире считает обогащение акционеров делом всей своей жизни. Почти каждая компания отчаянно ищет таланты, необходимые для перевода всех процессов на цифровые платформы и умелого использования преимуществ облачных вычислений, – и мы видим немало доказательств того, что представители миллениалов и поколения Z¹¹ хотят работать только в компаниях, преследующих вдохновляющую цель.

Итак, следует ли нам признать счастье сотрудников главной задачей и подстроиться под цели, которые они выберут на свой вкус и цвет? Профсоюзы и многие прогрессивные политики, безусловно, поощряют именно этот подход. Проблема в том, что многие факторы, которые радуют сотрудников, – долгий отпуск, отказ от общения с требовательными клиентами, которые настаивают на инновационных решениях, уклонение от стресса конкуренции и любого риска, отказ от необходимых, но неприятных изменений и внедрения более совершенных процессов – сильно портят настроение клиентам, быстро разрушая их лояльность, и со временем ставят крест на росте и процветании компании. И честно говоря, все это приносит сотрудникам лишь кратковременное счастье и не способствует той лояльности, в которой нуждаются работодатели.

Изучите список лучших компаний для работы. Его участники редко называют высочайший уровень обслуживания клиентов главным критерием рейтингов. Нет, последние строятся на крутых дополнительных привилегиях: хороший кафетерий, столы для пинг-понга, аппараты с бесплатным смузи и т. д. Но истину не скроешь, она отражается в названии привилегий: дополнительные радости рабочей жизни. Я убежден, что, помимо конкурентной зарплаты и привилегий, компанию можно назвать хорошим местом для работы, если она обеспечивает сотрудников всем необходимым, чтобы они обслуживали клиентов на высочайшем уровне – то есть опять же наполняли жизнь смыслом и целью.

Каким станет следующий этап эволюции? Думаю, мы уже вошли в эпоху потребительского капитализма. Хотя я, безусловно, не первый, кто использует этот термин, на мой взгляд, эта книга дает первое подробное объяснение всей системы, включая основополагающую философию и фундаментальные принципы экономики, а также параметры и управленческие процессы, необходимые для успеха в нашем клиентоцентричном мире¹². Мой «Манифест чистой поддержки» представлен в главе 9, и в нем отражена квинтэссенция этой книги: подробное описание семи основных принципов, которым должны следовать бизнес-лидеры, чтобы построить стабильно процветающий бизнес в эпоху потребительского капитализма. Компании-эталоны не стремятся извлечь максимальную прибыль из каждого клиента и сотрудника, чтобы повысить акционерную стоимость и дивиденды. Вместо этого они делают акцент на важности доброты, щедрости и любви во взаимоотношениях с клиентами и сотрудниками.

Вас удивили эти слова? Повторю их: доброта, щедрость и любовь.

Многие современные книги по самосовершенствованию перечисляют конкретные действия, которые сделают вас счастливее и успешнее. Но в целом они игнорируют важнейший вопрос, на который необходимо ответить, чтобы быть счастливым и успешным: ради чего вы живете? Если ваш ответ похож на мой – обогащать жизнь других и сделать мир лучше, – то придется хорошенько подумать, какие отношения (индивидуальные и организационные) заслуживают вашего бесценного времени и ресурсов, вашей лояльности. Все они должны способствовать достижению вашей цели. И если это так, вы можете направить силы на то, чтобы помочь им преуспеть. И оценивать свой успех по тому, насколько последовательно вы соблюдаете золотое правило – самый надежный ориентир на пути к жизни, полной смысла и цели.

Это один из ключевых уроков, которые я хотел бы передать через истории и аргументы, представленные в этой книге: тщательно обдумайте, кому и чему вы будете лояльны. В следующих главах я объясню, как выбирать компании, достойные вашего времени, сил, ресурсов и репутации – иными словами, вашей лояльности. Основные правила, инструменты и системы, разработанные мной, – с бесценной поддержкой моих партнеров в Bain – помогут вам делать оптимальный выбор, отбирая лучшие организации, чтобы покупать их продукты, работать на них и инвестировать в них.

Эволюция чистой поддержки

Мои ранние исследования были направлены на количественное измерение экономики лояльности, но вскоре меня заинтересовал другой вопрос: как компании завоевывают лояльность. Я уже начал мыслить в контексте обогащения жизни клиентов как высшей цели бизнеса. Но чтобы проверить результаты стремления к этой цели, нам нужен был практический метод оценки успеха или провала. В 2002 г. я стал работать над чистой поддержкой, чтобы заполнить этот пробел. Во многом меня вдохновил процесс обратной связи от клиентов, которым пользовался Энди Тейлор в Enterprise и который он не поленился объяснить мне в мельчайших подробностях, но я решил не ограничиваться этим (я сократил его два вопроса об удовлетворенности и вероятности повторной покупки до одного: готовы ли клиенты порекомендовать компанию знакомым), чтобы мой метод был актуален для компаний из любой отрасли, стремящихся повысить лояльность клиентов.

По мере того как чистая поддержка росла и развивалась – причем ускоренными темпами благодаря такой инновации, как открытый исходный код, – мы все чаще сталкивались с неверным пониманием смысла концепции. Многие предполагают, что главный компонент NPS – конкретный параметр оценки, основанный на вопросе о вероятности рекомендации. Безусловно, я задумывал совсем не это, когда создавал его. Сначала я намеревался назвать данную систему «чистым обогащением жизни» (подробнее об этом см. далее). И до сих пор считаю, что это наиболее удачное описание. Чистая поддержка – это, по сути, философия, утверждающая, что наш успех следует оценивать по нашему влиянию на клиентов. Мы обогатили их жизнь? Иными словами, мы сделали их день радостнее, облегчили нагрузку, избавили от мучений и дали почувствовать, как сильно мы их любим? Мы сократили количество хмурых взглядов и увеличили количество улыбок?

NPS разбивает эти результаты на три категории: промоутеры (улыбки), пассивные (безразличие) и детракторы (хмурые взгляды). Промоутеры – клиенты, настолько довольные своим опытом, что они возвращаются снова и снова и рекомендуют ваш бренд семье, друзьям и коллегам. Они считают, что получают больше, чем заплатили, а это, если задуматься, одно из определений обогащения жизни. Их энтузиазм и лояльность превращают их в крайне ценный актив, способствующий росту бизнеса и его репутации. Пассивные – клиенты, которые считают, будто получили то, за что заплатили, но не более того. Они довольны, но не считаются лояльным активом с долгосрочной ценностью. Детракторы – клиенты, разочарованные своим опытом и считающие, что получили меньше, чем рассчитывали, за свои деньги. Их жизнь стала хуже после общения с вами, поэтому можно сказать, что это потери, способные навредить вашим росту и репутации.

Мы запустили чистую поддержку с одним основным вопросом (вероятность рекомендации), а также одним-двумя дополнительными, объясняющими, почему клиент дал именно такую оценку и как ее улучшить. Преимущества такой простоты значительно перевешивают недостатки. С тех пор этот параметр оценки (указывающий на успех или неудачу основной цели компании) и система управления, выстроенная вокруг него, процветали и развивались. Мир устал от опросов, и сегодня ведущие компании получают немало сведений по NPS благодаря достижениям в аналитике больших данных. Наблюдение за поведением клиентов в реальном времени (цифровые сигналы) дает более своевременные и точные сведения о промоутерах, пассивных клиентах и детракторах. Но опросы все равно играют важную роль для более глубокого изучения причин и тестирования альтернативных решений; по сути, результаты опросов используются для усовершенствования математических моделей, чтобы отличать сигналы от шума.

Но кое-что все же не изменилось после цифровой революции: если вы действительно обогатили жизнь клиентов, они захотят поделиться тем же опытом с самыми любимыми людьми и порекомендуют вас друзьям и семье. И одного этого параметра достаточно, чтобы определить, достигли вы своей цели по NPS или нет.

Сила рекомендации

Изначально мы выбрали вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своим друзьям?», поскольку он прогнозировал последующее лояльное поведение отдельных клиентов (например, повторную покупку, более высокую долю кошелька, реальные рекомендации и т. д.)¹³. Именно эти факторы становятся движущей силой экономики лояльности. Со временем я еще лучше проанализировал, почему вероятность рекомендации так важна. Когда люди рекомендуют продукт, они ставят знак равенства между своей репутацией и репутацией рекомендуемой компании, как в кобрендинге. Если ваш друг последует вашему совету, но ему не понравится компания, это плохо отразится на его мнении о ваших суждениях и доверии между вами. CEO одной компании из списка Fortune 100 рассказал мне о своих переживаниях, когда его сосед последовал его рекомендации и съездил на карибский курорт, который ему понравился. Всю неделю он волновался, понравится соседу или нет (даже каждый день заходил в интернет и следил за погодой на этом курорте). И вздохнул с большим облегчением, когда дети соседа сказали, что им было весело.

Однако личная рекомендация имеет гораздо более глубокий смысл. По сути, это проявление любви, желание улучшить жизнь друга или члена семьи. Хорошие люди не станут с энтузиазмом рекомендовать компанию, которая загрязняет окружающую среду, ущемляет права сотрудников и плохо относится к своим вендорам. Восторженная рекомендация говорит не только о качестве и ценности бренда; она затрагивает сердце и душу бизнеса и его основную цель, отражая наше мнение о руководстве организации, ее влиянии на сообщество, экологическую ситуацию и социальную справедливость. Возможно, именно поэтому немецкий промышленный гигант Siemens считает NPS одним из важнейших параметров оценки в рамках экологии, социальной политики и корпоративного управления (ESG)¹⁴.

Как я отметил, изначально я планировал назвать эту систему «чистым обогащением жизни», поскольку это основная цель, достижение которой оценивает наша система. Взгляните на все жизни, с которыми вы соприкоснулись, и оцените, сколько из них вы обогатили, а сколько подпортили. Но я засомневался и решил отдать предпочтение терминологии, которая, как мне казалось, найдет отклик у практичных бизнес-лидеров, нацеленных на финансовые результаты. Конечно, они поймут колоссальную ценность промоутеров (стимулирующих прибыльный рост), а также серьезный урон, который способны нанести детракторы. Поэтому я решил назвать свою систему чистой поддержкой и при содействии моих коллег из Bain представил клиентоцентричный процесс управления миру.

И это сработало. Темпы принятия системы превзошли все ожидания. После своего появления в 2002 г. система чистой поддержки – и особенно ее одноименный параметр оценки прогресса – оказалась ведущей системой управления в мире, ставящей клиентов на первое место и оценивающей достижения компании по их успеху. NPS стал главной темой номера Fortune в 2020 г., и в заключении статьи старший редактор журнала Джефф Колвин написал следующее.

Такая сосредоточенность на одном параметре оценки настроения клиентов?! Она может показаться странной, но феномен вполне реален и охватил уже весь мир. По крайней мере две трети компаний из списка Fortune 1000 используют индекс чистой поддержки, включая львиную долю, а то и все компании, предоставляющие финансовые услуги, а также авиалинии, телекоммуникационные компании, ретейлеров и многих других. Тихо, не привлекая лишнего внимания, NPS проник в большинство крупных компаний и в офисы владельцев тысяч мелких, расширяя и углубляя свое влияние в контексте глобальной экономики. Скептики и противники были по большому счету повержены. Теперь NPS применяют в каждой развитой экономике и во многих развивающихся. Его изучают в самых разных организациях, не только в бизнесе; например, в Великобритании им пользуется Национальная служба здравоохранения. По мере того как организации по всему миру все больше внимания уделяют клиентскому опыту, популярность NPS в различных отраслях и странах только растет¹⁵.

Феномен NPS вышел за рамки списка Fortune 1000, завоевав популярность среди стартапов, малого и среднего бизнеса, а также некоммерческих организаций¹⁶. И будущие лидеры тоже обратили на него внимание. Старший профессор Стэнфордской школы бизнеса сказал мне, что 60 % студентов Стэнфорда уже знают про NPS, когда приходят на первое занятие по программе MBA; а к тому времени, как они завершают обучение, эта цифра возрастает почти до 100 %.

План книги

Один из ключевых факторов, способствующих стремительному и обширному распространению NPS, – наше решение сделать его с открытым исходным кодом, тем самым предоставив практикующим компаниям возможность экспериментировать и адаптировать это решение под свои потребности для получения обратной связи и от клиентов, и от сотрудников. В итоге наши идеи облетели все страны, они совершенствуются и кастомизируются, чтобы соответствовать цифровым задачам тысяч организаций по всему миру. NPS становится основным методом оценки клиентского опыта¹⁷. Однако, как и в любой системе с открытым исходным кодом, некоторые инновации вредны. В следующих главах я проясню путаницу вокруг основной цели чистой поддержки и перечислю некоторые деструктивные подходы – особенно те, которые искажают индекс, превращая полезную оценку в менее полезную (и не заслуживающую доверия) цель. Я также покажу лучшие практики из разных сфер на практических примерах конкретных компаний. В последней главе я резюмирую самую современную систему – Чистую поддержку 3.0 (NPS 3.0), а в приложении А дам подробный чек-лист по ее компонентам.

В главе 1 и главе 2 я поясню, что значит иметь победную цель и как стремление к правильной цели приводит к выдающимся результатам. В главе 3 и главе 4 мы обсудим, что значит любить клиентов и как лучшие лидеры вдохновляют свои команды следовать этой миссии. В главе 5 я объясню, почему любовь к клиентам приносит наилучшие результаты инвесторам, и приведу доказательства того, что мудрым инвесторам следует настаивать на том, чтобы лидерские команды приоритизировали любовь к клиентам как свою основную цель, переходили на клиентскую отчетность, не ограничиваясь лишь финансовыми показателями, и предоставляли надежные данные о своих достижениях. Я предложу вам новый параметр оценки – показатель заработанного роста – в дополнение к чистой поддержке (а в приложении Б вы найдете технические данные по нему). В главе 6 мы обсудим, как золотое правило задает нравственный и философский фундамент для успеха бизнес-сообщества, и посмотрим, как лидеры могут развивать такие сообщества. В главе 7 мы увидим, как компании вводят инновации и выходят за рамки простого удовлетворения клиентов, обеспечивая поток безупречного клиентского опыта. В главе 8 представлены практические системы, стимулирующие клиентоцентричную культуру и ставящие нравственные принципы выше прибыли. В главе 9 говорится о скромности и смирении, необходимых качествах для многих бизнес-лидеров, – поскольку им предстоит проделать огромную работу, прежде чем они смогут позволить себе полный спектр лучших практик, предложенных NPS 3.0, – а также о том, что основной миссией их организаций должна быть любовь к клиентам.

Хорошая прибыль

Когда-то я думал, что любовь к клиентам и умение заслужить их лояльность – функциональная нишевая стратегия, полезная только для некоторых компаний (в основном частных), действующих в ограниченной группе отраслей, особенно тех, где высока стоимость привлечения клиентов. Должен признаться, я ошибался.

Большой массив данных по NPS, собранных за последние десять лет, показал, что в современном мире организации, выходящие за рамки удовлетворения и заботящиеся о клиентах с большой любовью, создают единственный фактор роста, который приносит им стабильное процветание в высококонкурентных отраслях.

Безусловно, свободный рынок и финансовый капитализм внесли колоссальный вклад в продвижение демократических идеалов и повышение уровня жизни во всем мире. Но изъяны традиционного капитализма все чаще бросаются в глаза. В следующих главах я буду говорить о «хорошей прибыли» и «плохой прибыли». Плохая портит репутацию бизнеса, извлекается в результате эксплуатации клиентов и говорит не в пользу капитализма. Хорошая зарабатывается благодаря промоутерам. Не нужно извиняться за солидный доход, если он достигается путем следования золотому правилу и обогащает жизни клиентов. Состояние, заработанное благодаря промоутерам, – это формула, делающая мир лучше.

Один миллиардер и основатель компании, о которой вы еще не раз прочтете в следующих главах, сказал мне однажды: «Мы не заслуживаем никакой прибыли, пока не сделаем наших клиентов счастливыми». Представляю, как недовольно морщится вся Уолл-стрит. Но, как я покажу в следующих главах, этот принципиально нравственный подход становится непобедимой стратегией, которая помогает всем заинтересованным лицам, включая инвесторов, преуспеть. Потребительский капитализм приносит успех, поскольку стремится к нужной цели. Он задает бизнесам, лидерам и их командам высочайшую планку человеческих отношений: возлюби ближнего твоего, как самого себя.

Глава 1. Руководите с любовью. Это и есть непревзойденная цель

Когда Стив Гримшоу занял пост CEO Caliber Collision в 2009 г., эта сеть из 68 автомастерских работала всего в двух штатах. К началу 2020 г. она расширилась на всю страну и насчитывала более 1200 точек, а доходы подскочили с 284 млн долл. до почти 5 млрд долл. Так она стала бесспорным лидером отрасли в США.

Затем, в марте 2020 г., «черный лебедь» пандемии COVID-19 прилетел в гости, и автомобили перестали покидать гаражи и подъездные дорожки – там, конечно, им не грозили аварии. Доходы отрасли рухнули на 55 %, и конкуренты стали закрывать автосервисы, чтобы остаться платежеспособными. Caliber решила смело противостоять трудностям. Она сохранила все автомастерские и нашла способ пережить кризис, несмотря на значительное снижение дохода.

Стив объяснил мне свое решение. «В Caliber, – сказал он, – мы не ставим прибыль на первое место; для нас важнее люди». Вместо того чтобы закрывать мастерские в ответ на спад отрасли, компания взяла часть доступного ей кредита в размере 300 млн долл. Затем Caliber использовала избыточные производственные мощности в своих мастерских, чтобы обновить сервис и порадовать еще больше клиентов. В итоге ее индекс чистой поддержки достиг беспрецедентного уровня, значительно обогнав отраслевую норму. Страховщики заметили это и стали чаще рекомендовать компанию своим клиентам.

Чем объяснить такие удивительные результаты и фантастическую стойкость? Стив сказал мне: «Фред, люди вкалывают ради зарплаты, а еще больше – ради хорошего руководителя, но больше всего – ради значимой цели». Я попросил его пояснить значимую цель Caliber. Он сказал, что его команда долго и тщательно обдумывала ее и сформулировала миссию компании так.

Наши клиенты обращаются к нам, когда в их жизнь пришла беда. Они попали в аварию, и это само по себе тяжелое испытание. А теперь придется искать честную и профессиональную ремонтную мастерскую. Они переживают из-за страховки и суммы, которую придется выложить из собственного кармана. Рабочий график пошел коту под хвост, надо найти альтернативное средство передвижения, пока машина в ремонте, а это дополнительная проблема. Их жизнь превратилась в хаос. И мы решили, что наша цель – помочь клиентам навести порядок в их жизни, вернуть прежний ритм.

Поэтому Стив и его команда лидеров стали думать, как увеличить объем работы мастерских, чтобы восстановить жизненный ритм клиентов и в то же время вдохновить сотрудников Caliber. Компания объявила, что в период пандемии COVID-19 она будет покрывать расходы (до 500 долл.) для всех служб экстренного реагирования и медицинских работников. А это означало значительную экономию для полицейских, пожарных, водителей скорой помощи, врачей и медсестер, нуждавшихся в ремонте автомобиля. Какой замечательный способ сказать спасибо и вдохновить команду, а также задействовать избыточные мощности!

Очевидно, что, когда компания сохраняет всех сотрудников и выплачивает им зарплату во время экономического спада, помогая радовать клиентов, она получает счастливых клиентов и сотрудников. А что делать с инвесторами? Частная инвестиционная компания, которая наняла Стива в качестве CEO Caliber, заплатила 165 млн долл. за компанию. Прошло чуть больше 10 лет, и сейчас, по подсчетам Стива, рыночная стоимость Caliber достигает 10 млрд долл. Инвестиции окупились в 52 раза, а это означает 50 %-й годовой доход за десять лет. Неплохо!

Стив построил культуру, основанную на правильных действиях, а значит, помимо прочего, на хорошем отношении к людям. «Настроение наших сотрудников, – говорит он, – неизменно отражается на их отношении к клиентам». Поэтому все лидеры проходят тренинги, чтобы каждый член команды знал, что значит правильно относиться к клиентам (и коллегам). Название одной из программ лидерского развития компании мне особенно понравилось: «Целеустремленное руководство».

Caliber также разработала параметры оценки и системы для закрепления культурных ценностей, которым обучают на лидерских тренингах. Чтобы работающие с клиентами сотрудники в полной мере насладились своим успехом, руководство проводит короткие еженедельные летучки, на которых каждый филиал делится достижениями. На этих мероприятиях, как сказал мне Стив, «команда анализирует данные, отражающие, насколько хорошо тот или иной филиал выполнял нашу задачу, и самый важный параметр оценки, безусловно, индекс чистой поддержки». В ходе процесса отмечаются заслуги отдельных сотрудников, которых «застукали за правым делом».

История Caliber показывает классический паттерн, который вы еще не раз встретите в этой книге: есть только одна цель, которая приносит долгосрочное процветание бизнесу и выгоду всем заинтересованным лицам. Эта цель – обогащать жизнь клиентов. Но напомню: только 10 % бизнес-лидеров считают, что основная цель их компаний – обогащать жизнь клиентов¹⁸. И этот тревожный факт предстанет в еще более негативном свете, если взглянуть на ситуацию с обратной стороны: 90 % современных управленцев пренебрегают непревзойденной выгодой клиентоцентричной цели.

Однако формула успеха довольно проста. Лидеры, которые ставят перед собой правильную цель и достигают ее, привлекают и вдохновляют блестящих сотрудников, помогая им найти смысл и цель в том, чтобы озарять жизнь клиентов добротой и заботой. Когда сотрудники и их команды получают признание и вознаграждение за обогащение жизни клиентов, это придает ускорение внутреннему двигателю компании – маховику, движимому благой целью, – стимулируя тем самым стабильный рост и экономическое процветание. Проще говоря, это путь личного и организационного успеха. Как вы увидите в следующих главах, эта стратегия, основанная на конкретной цели, способна пережить рецессию, пандемии и зачастивших «черных лебедей», которые обнажают все уязвимые места менее успешных подходов.

Цель в цифровом мире

Забота о клиентах как победная цель компании приносит блестящие результаты в суровой отрасли авторемонта, в которой работает Caliber, хотя это не та сфера, которая первой приходит на ум, когда ищешь пример добродетельных сотрудников, одаривающих клиентов любящей заботой (вспомните автосервисы, в которых вам довелось побывать!). Будет ли такой подход эффективен в цифровом бизнесе XXI в., населенном в основном инженерами по ПО, программистами и системными дизайнерами, большинство из которых редко общаются напрямую с клиентами? Я отвечаю утвердительно, и я понял это, когда наблюдал успешную эволюцию одних из самых уважаемых компаний в отрасли программного обеспечения.

Скотт Кук и я пришли на работу в Bain примерно в одно время, в конце 1970-х. Я остался как консультант и автор книг, а он ушел, чтобы основать гиганта Intuit, производящего финансовое ПО, и сделал эту компанию лидером лояльности с рыночной капитализацией выше 100 млрд долл. Стойкость Intuit производит сильное впечатление, если задуматься, как мало коллег по отрасли сумели успешно перейти из эпохи коробок в фабричной упаковке, которые продавались по почте или в компьютерных магазинах, в эпоху скачивания и облачных приложений. Помню, как мы беседовали со Скоттом в головном офисе Intuit в Маунтин-Вью – практически в сердце Кремниевой долины – вскоре после того, как я задумал создать индекс чистой поддержки. Он так воодушевился, что настоял, чтобы мы пошли через парковку, под ливнем, до офисного здания и он мог рассказать своему CEO о моей новой концепции.

Сомневаюсь, что система чистой поддержки стала бы такой популярной, если бы не энтузиазм Скотта и его стремление найти инновационный путь интеграции системы в основные рабочие процессы, чтобы Intuit принесла счастье клиентам. Она первой стала использовать NPS в таких процессах, как составление годового бюджета и распределение капитала. Более того, насколько я знаю, Intuit первой стала предоставлять инвесторам NPS-отчет по каждому направлению со сравнительным анализом ключевых конкурентов. Скотт смело поделился своей целью: чтобы каждое направление бизнеса опередило NPS конкурентов минимум на десять пунктов. А это, надо сказать, немало.

Думаю, Скотт стал одним из первых пользователей NPS, поскольку увидел в нем возможность выполнить главную задачу его компании: решать проблемы клиентов и приносить им радость. Никогда не забуду, как Скотт рассказывал об основной цели своей организации; эту цитату я уже привел во введении: «Мы не заслуживаем никакой прибыли, пока не сделаем наших клиентов счастливыми». В те далекие времена, когда Intuit была молодой компанией, он считал, что индекс чистой поддержки поможет соблюдать это кредо. И он не утратил своей убежденности даже в современном цифровом мире, по мере того как Intuit продолжает играть ведущую роль и в своей отрасли, и в сообществе NPS.

Кредо Intuit – примечательный отказ от традиционного капиталистического принципа «проверка качества продукта – ответственность покупателя», который ставит прибыль инвесторов намного выше интересов клиентов. Конечно, прибыль, достаточная для привлечения инвесторов, необходима для стабильной работы бизнеса, но прибыль – извлеченная выгода, так что для клиентов и сотрудников она, по сути, эгоистична и неинтересна, что, в свою очередь, создает новые проблемы. Например, устаревший капитализм ставит сотрудников компании в щекотливое положение. Их должна больше заботить прибыль, а не хорошее отношение к клиентам и коллегам. Они должны ратовать за идею, что забота о потребителях может подождать, главное – удовлетворить (ненасытный) аппетит инвесторов. Но по большому счету они знают, что это не имеет смысла, особенно в долгосрочной перспективе.

Какова альтернатива? Новый ориентир: обогащать жизнь клиентов через продукты и опыт, настолько удивительные, чтобы наполнить жизнь сотрудников смыслом и целью. Когда лидеры принимают решение, что их основная цель – создать для сотрудников все необходимые условия, чтобы они обогащали жизнь клиентов, они ставят знак равенства между амбициями компании и амбициями команды. Когда Скотт говорит: «Мы заслуживаем прибыль, только если порадуем клиентов», он указывает на новую путеводную звезду – новый курс. Для публичных компаний, которые исторически всегда стремились в первую очередь к прибыли, это радикальная перемена.

Это непростой и неочевидный переход, и он не произойдет без твердой решимости руководства компании. Лидеры, решившиеся на такой скачок, должны вступить в битву с ордой инструментов и практик, основанных на старой парадигме (и подкрепленных ею), ставящей прибыль превыше всего. Она до сих пор заражает компании, снова и снова, даже те, которыми руководят такие целеустремленные люди, как Скотт Кук. Почему? Причин много. Старое рецидивное мировоззрение широко распространяется благодаря школам бизнеса, устремленным в прошлое, журналистам, которые плохо владеют темой, и сотрудникам, которые имеют опыт работы только в компаниях, где процветают традиционные, ориентированные на прибыль принципы. Новые сотрудники (и члены совета директоров) приходят в такие компании, как Intuit, и неосознанно приносят с собой практики и процессы, которые душат клиентоцентричное лидерство. Повсеместное распространение финансовой отчетности – и обязательств, завязанных на финансовых показателях, – заглушает стремление заботиться о клиентах и коллегах.

Иными словами, правильно жить тяжело. Но, как мы увидим на примере двух следующих историй, занимающих противоположные места на спектре NPS, эти усилия окупаются сторицей.

NPS: как не надо

Начнем с печальной истории. Я собрался купить автомобиль, и первый же салон, в который я заехал, поразил меня новым, роскошным шоурумом: настоящий стеклянный дворец со снек-баром и кожаными диванами. Отправляясь туда, я знал, что эти автопроизводитель и дилерский центр хвалились приверженностью индексу чистой поддержки. Они внедрили самую современную технологическую платформу для опроса клиентов от производителя ПО Medallia, которой пользуются Apple и другие лидеры NPS. Система дает актуальную оценку по отзывам клиентов, и информация поступает напрямую в смартфон каждого сотрудника, обеспечивая обучение и совершенствование в режиме реального времени. И мне казалось, что в этом автосалоне созданы все условия для удовлетворительного клиентского опыта.

Как же я ошибался! Захватывающее приключение, каким должен быть выбор нового автомобиля, в этом дилерском центре умудрились превратить в возмутительно старомодное действо, больше напоминавшее удаление зубного нерва, чем радостный, обогащающий жизнь опыт. Торговый представитель (назовем его Джо) в первую очередь раскритиковал сайт, которым я пользовался для поиска нового автомобиля по разумной цене. Затем он предложил выкупить мой старый автомобиль за цену намного ниже его истинной стоимости по расчетам сайта. Я старался сохранять спокойствие и сказал, что по обоим пунктам – продажа старого автомобиля и покупка нового – меня интересует средняя цена (будь я помоложе, я бы настоял на верхнем квартиле, но, видимо, возраст сделал меня мягче и сговорчивее). Однако даже после этого мы целый час торговались впустую. Он использовал нечестную тактику переговоров и старался манипулировать мной, вознамерившись обманом вынудить меня заплатить самую высокую цену («минутку, я переговорю с руководством»), предлагая при этом минимальную цену за мой старый автомобиль («знаете, мы внимательно рассмотрели его при дневном свете; оказывается, он действительно в неплохом состоянии»).

Невыносимый процесс, чудовищная трата времени, окончательно лишившая меня терпения, а его – чувства собственного достоинства. Несмотря на это, нам удалось заключить сделку, и тут Джо произнес слова, которые возмутили меня до глубины души. «Конечно, мистер Райхельд, – начал он, надевая самую чистосердечную маску, на какую был способен, – вам пришлют опрос о вашем сегодняшнем посещении. А в нашем салоне проходной балл только десять из десяти». Видимо, я так красноречиво закатил глаза, что через несколько минут кассир, которая слышала наш разговор, подчеркнула ту же мысль. «Надеюсь, вы понимаете, насколько серьезно руководство относится к этим опросам, – сказала она. – Джо ждут большие неприятности, если он получит меньше десяти баллов».

Через несколько дней мне прислали опрос, но не от производителя, как я ожидал, а от автодилера. Оказывается, многие дилеры стараются обойти опрос производителя, предлагая предварительный «тренировочный» опрос, чтобы убедиться, что клиенты поставят им 10 баллов, когда придут «настоящие» опросы. Несмотря на мое раздражение, я и не думал портить жизнь Джо, влепив ему низкую оценку. В конце концов, большинство проблем, с которыми я столкнулся, были результатом системы и поощрений, созданных руководством, и лично он ничего не мог поделать с этим. Поэтому я просто не стал заполнять опрос автодилера. Но, как вы понимаете, на этом история не закончилась. Вскоре я получил целый шквал сообщений – по телефону и электронной почте – с настоятельными просьбами пройти опрос и связаться с дилером незамедлительно, если я не могу поставить им 10 баллов по каждому пункту.

Я ценю свое время, так что проигнорировал все эти сообщения – глупую попытку обойти систему. Уверен, их совершенно не интересовали честное мнение и информация, которая помогла бы им стать лучше. Они просто хотели убедиться, что, если я все-таки заполню настоящий опрос от производителя, я поставлю им 10 баллов. Когда, как и следовало ожидать, мне прислали настоящий опрос, я его тоже проигнорировал. Меня утомил весь этот опыт – особенно паясничанье с опросом, – и сил не было играть в их игры.

Постфактум мне бы очень хотелось спросить Джо, что он чувствует, когда получает 10 баллов от клиента. Это приносит ему хоть какое-то удовлетворение или он просто вздыхает с облегчением? Поскольку такой возможности у меня не было, я выбрал другой вариант: спросил управляющего дилерской группы, который тогда отвечал за этот автосалон, что бы сказал Джо, если бы набрался смелости и говорил честно. В ответ управляющий сначала объяснил мне, что, как я и подозревал, дилеры пляшут под дудку производителей, которые не доверяют таким инструментам, как обсуждение с недовольными клиентами их претензий и исправление своих ошибок, диагностика первопричины и система тестирования и обучения, то есть тем инструментам, которые лежат в основе NPS. Он признался, что большинство менеджеров автосалонов смотрят на результаты опросов, но никогда не читают комментарии клиентов. Производителей волнует только одно: получить награду от компании J.D. Power, в основном за ее рекламную ценность. Поэтому они выстроили систему, наказывающую дилеров за низкую оценку, которая лишает их бренд возможности участвовать в конкурсе за награду.

Затем управляющий ответил на мой вопрос более прямолинейно. «Фред, – сказал он, – этот несчастный Джо точно не сказал бы, что он рад и счастлив. Скорее всего, он заявил бы: “Кажется, обошлось, меня не уволят”».

Так что ответ «нет». Оценка в 10 баллов не даст сотруднику автосалона позитивную энергию, зато избавит от страха. Руководство вывешивает оценки каждого торгового представителя на стене в переговорной. Во время еженедельных проверок все, кто получает низкие баллы, чувствуют, как над ними нависла грозовая туча. Каждый продавец с двумя или большим количеством низких оценок за неделю рискует потерять работу. И да, большинство клиентов действительно ставят 10 баллов, но эта система держится на унизительных мольбах о прощении, уговорах и запугивании, а также периодических взятках в виде бесплатных ковриков для автомобиля или замены масла. Но никого они этим не обманут.

Другими словами, опросы NPS, даже с самыми современными технологическими платформами, не способны волшебным образом преобразить этот низкосортный ад на земле, с которым многие из нас сталкиваются, когда посещают местный автосервис Auto Mile. Для этого нужно изменить мировоззрение лидеров компании и наконец понять, что именно оценивает индекс чистой поддержки и почему.

NPS: как надо

А теперь приведу второй, более вдохновляющий пример. Это история Apple Retail, которая сейчас насчитывает более 500 магазинов по всему миру и одной из первых стала использовать NPS. Я оказал ряд услуг Apple за прошедшие годы, в частности выступал на двух собраниях для руководителей магазинов, которые проводятся по всему миру. В ответ Apple пригласила меня посетить ее флагманский магазин на Бойлстон-стрит в Бостоне, где в тот день проводились видеосъемка и интервью. Очень необычное предложение: магазины Apple, как и компания в целом, работают за довольно толстой завесой тайны. Поэтому я был весьма рад такой редкой возможности заглянуть за кулисы и понаблюдать, как команды Apple применяют NPS на практике.

Я приехал за час до открытия магазина, намеченного на 10 утра. Команда начала рабочий день с летучки, «ежедневной прокачки». Оказалось, это очень энергичное мероприятие, нацеленное почти исключительно на вопросы, связанные с обогащением жизни клиентов и сотрудников, которое остается официальной миссией Apple Retail. Лидер команды не сказал ни слова о плане продаж или о том, что надо сделать магазину, чтобы получить прибыль. Он зачитал результаты опросов NPS, полученные от клиентов со вчерашнего дня. Члены команды обсудили, как решить ряд проблем, связанных с обслуживанием, и лидер резюмировал некоторые предложения, которые могли бы принести радость сегодняшним клиентам. Он напомнил команде о некоторых базовых принципах розничных продаж: смотреть в глаза, пожимать руку, если это уместно, и т. д. Наконец, несколько минут уделили официальному признанию заслуг тех членов команды, которые получили восторженные отзывы от вчерашних довольных клиентов. Поскольку собрание проходило стоя, аплодировали им тоже стоя.

Возможно, вам это покажется избитым, шаблонным и натянутым. Но, на мой взгляд, тогда, в тот день, все было настоящим и искренним. Мне показалось, что члены команды, которых похвалили, получили заряд бодрости и большое вдохновение благодаря этому признанию. Думаю, можно смело утверждать, что миссия компании их тоже вдохновляет: обогащать жизнь.

После собрания члены команды разошлись по своим местам. А я спустился в комнату для сотрудников, расположенную на подвальном этаже, чтобы взять интервью у сотрудницы с самым высоким NPS в бостонском магазине, который, в свою очередь, обладал одним из самых высоких NPS среди флагманских магазинов Apple.

Как оказалось, в этой молодой женщине (назовем ее Элис) проявились лучшие черты поколения миллениалов. Например, ее гораздо больше интересовала миссия компании, чем размер ее зарплаты, и на первое место она ставила цель, а не то, как быстро ей удастся добиться повышения. Ее должность на тот момент звучала как Apple creative: учитель, который объясняет клиентам, как извлечь максимум пользы из продуктов Apple. Она рассказала мне о своем детстве, подчеркнув, какое влияние на нее оказало обучение в Квакерской школе Кембриджа. Там, по ее словам, она поняла, что золотое правило – поступать с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой, – лучший фундамент для здорового общества и счастливой жизни. Я попросил ее привести пример того, как она применяет это правило в работе. Она задумалась на минуту, а затем ответила. «В школе у меня обнаружили синдром дефицита внимания и гиперактивности, – сказала она, – и мне было тяжело сосредоточиться на скучных уроках. Это вдохновило меня сделать обучение увлекательным и веселым для всех моих студентов».

Студентами Элис называет своих клиентов. Она сказала, что внимательно слушает их мнение и обратную связь, чтобы поставить себя на их место. С самого начала она поняла, что технологии пугают многих, поэтому она придумала, как создать для людей чувство безопасности и комфорта. Она всегда подчеркивает, что глупых вопросов не существует. А если клиенты задавали вопрос, ответа на который она не знала, она обычно говорила: «Какой замечательный вопрос. Давайте разберемся вместе». Затем она и ее клиент обращались за консультацией к другому сотруднику магазина, который обладал более обширными знаниями в данной области.

Элис сказала мне, что работа приносит ей радость, когда она видит, что позитивно влияет на жизнь своих клиентов. Она объяснила, что одно из важнейших преимуществ системы чистой поддержки Apple таково: система отслеживает, насколько хорошо ей удается выполнять свою работу каждый день, то есть обогащать жизнь клиентов. NPS показывал ей, насколько последовательно она соблюдает золотое правило, которое она выбрала своим жизненным стандартом много лет назад. Она не боялась, что все сотрудники видят ее рейтинги, так называемый табель с оценками; на самом деле она даже радовалась этому. Она гордилась, когда положительные отзывы показывали на видеомониторах в комнате отдыха, поскольку так ее позитивное влияние замечали все члены команды. (В то время в магазине на Бойлстон-стрит работало более 500 сотрудников, и далеко не все могли увидеть собственными глазами улыбки на лицах клиентов.) И Элис знала, что лидеры ее магазина внимательно смотрят на эти оценки – как и ее менеджер по рынку, и управляющие Apple в далеком Купертино.

Я спросил Элис, что она чувствует, когда получает 10 баллов от клиента. Она задумалась, а затем сказала то, что я никогда не забуду: «Я чувствую, что правильно живу».

Моя первая реакция вполне соответствовала реакции человека на сорок с лишним лет старше Элис: скепсис вперемешку с эмпатией и даже капелькой разочарования («Ах, Элис, ты скоро узнаешь, что мир не всегда благосклонен к такому идеализму!»). Но потом я понял, что, хоть я выражал это другими словами, я чувствовал то же самое. Когда клиенту задают вопрос и в ответ он ставит вам 10 баллов – иными словами, готов уверенно порекомендовать вас своим самым близким и любимым людям, чтобы они тоже получили такой замечательный опыт, – это неопровержимое доказательство того, что вы озарили его жизнь. Скажу дальше больше. Можно смело утверждать, что, заработав 10 баллов, вы воплотили в себе частичку величия – в том смысле, который имел в виду Мартин Лютер Кинг – младший, когда отметил, что великим может стать каждый, потому что каждый может служить.

Жить правильно: индекс чистой цели

Многих объединяет желание наполнить свою жизнь смыслом и целью – сделать мир лучше. Немного поразмыслив – и даже без такого веского стимула, как онкология, – большинство из нас придут к выводу, что оптимальный путь к этой цели – обогащать жизнь людей, с которыми мы соприкасаемся. Проблема в том, что эта цель кажется такой зыбкой – слишком эфемерной, едва ли насущной и в целом не поддающейся оценке, – если, конечно, вы не работаете в компании, где система чистой поддержки каждый день методично подсчитывает количество жизней, обогащенных сотрудниками (промоутеры), и вычитает количество жизней, которые они подпортили (детракторы).

Когда я захожу в магазин Apple, я буквально чувствую позитивную энергию и «вайб» от этой группы сотрудников. Они не просто пытаются продать мне очередной iPhone, хотя это им блестяще удается (у Apple самые высокие розничные продажи на квадратный метр)¹⁹. Они искренне стремятся порадовать каждого клиента – и тем самым прожить свою жизнь правильно.

Отчасти утверждение о том, что счастье клиента и счастье сотрудника неразрывно переплетаются и связаны с успехом организации, самоочевидно. Как же иначе? Но многие компании не способны сопоставить факты и сделать выводы – или у них это плохо выходит. На мой взгляд, типичный магазин Apple (вместе с клиентами и сотрудниками) получает гораздо больше пользы от системы чистой поддержки, чем типичный автодилер. И это не случайность, а осмысленный шаг. Apple построила свою систему так, чтобы заряжать энергией работников, контактирующих с клиентами, и научить их инновационным способам обогащать жизнь потребителей. (Элис получала ежедневную цифровую обратную связь со смартфонов клиентов, причем не только оценку, но и комментарии и предложения, которые помогали ей отслеживать свои достижения и контролировать их.) Большинство же автосалонов создают свои системы не для того, чтобы дилерам было проще обогащать жизнь клиентов, а чтобы помочь корпоративной команде контролировать непокорных дилеров.

К сожалению, система чистой поддержки в большинстве компаний похожа на автосалон, а не на Apple. Лидеры этих организаций упустили золотую возможность. Но еще есть время все исправить. В следующих главах мы проанализируем лучшие практики, которые неизменно вдохновляют команды приносить радость клиентам. Многие решения, лежащие в основе эффективной системы чистой поддержки, связаны с ответами на вроде бы простые вопросы. Например, должны ли сотрудники упоминать о том, что клиенту предстоит пройти опрос и какую оценку от него ждут? Стоит ли показывать результаты сотрудника его коллегам? Должна ли оценка, полученная сотрудником, влиять на признание его заслуг, бонусы и повышение? Кто несет ответственность за разрешение претензий недовольных клиентов? Можно ли заменить скучные опросы поведенческими данными клиентов, которые указывают на конкретный статус: промоутер, пассивный или детрактор? Нужен ли целевой результат или ориентир для улучшения результата? Кто несет ответственность за клиентские рейтинги?

Эти, казалось бы, второстепенные вопросы колоссально влияют на конечный результат. Но самое важное решение звучит так: какова основная цель, к которой стремятся лидеры, применяя NPS? NPS помогает сотрудникам обогащать жизнь каждого человека, с которым они соприкасаются, – иными словами, жить правильно. Это и есть цель лучших организаций. Если правильно выстроить и использовать NPS, он станет индексом чистой цели компании и будет измерять прогресс на пути к ней.

Глава 2. Стремитесь к величию. Великим может стать каждый

Мы находились в просторной гостиной номера класса люкс на верхнем этаже отеля Four Seasons в Пало-Альто. Мы наняли съемочную команду для записи круглого стола с участием CEO уважаемых пионеров чистой поддержки: eBay, Charles Schwab, Bain & Company, Intuit и Rackspace²⁰. Я переживал, что все эти провода, микрофоны и камеры, мелькающие между лампами в поисках удачного ракурса, вызовут ощущение неловкости. Не помешает ли это нашей дискуссии?

Зря я волновался. Члены нашей уверенной в себе группы не обращали внимания на вмешательство технологий и с большим увлечением принялись обмениваться опытом.

Дальнейшее обсуждение, охватившее множество разных вопросов, показало мне, что эти лидеры используют NPS не просто как инструмент оценки лояльности клиентов, а как практический нравственный компас для своей организации. В предыдущей своей книге я рассказывал о фантастическом NPS-преобразовании под руководством Чарльза Шваба, который к тому времени уже отошел от дел, но вернулся, чтобы спасти свою одноименную брокерскую компанию. Когда Уолт Беттингер сменил его на посту CEO, он продолжил эффективно применять структуру NPS. На дискуссии в Four Seasons Уолт поделился с нами свежими данными по результатам NPS его компании, в частности рассказал, что NPS позволяет его сотрудникам всегда поступать правильно и не бояться этого.

Иными словами, Беттингер считал оценку NPS надежным ориентиром – объективной нравственной опорой, – который его команды могли использовать для принятия решений. CEO Rackspace Лэнхем Напье высказал свое мнение, которое навсегда отпечаталось в моей голове. «Я считаю, что NPS – это GPS [Глобальная система позиционирования] по уровню величия, – заявил он. – Он показывает нашим командам, как часто они радуют наших клиентов».

Все CEO за столом кивали, потому что понимали его точку зрения. Показывать сотрудникам, что они добились блестящих результатов, предоставив потрясающее обслуживание клиентам в рамках процесса, который учит их делать это более последовательно, – один из лучших подарков, которые можно получить от лидера. Мне очень понравилось, что Напье сравнил NPS с GPS, поскольку GPS определяет наше текущее положение и – с помощью облачных сетевых приложений, учитывающих данные других водителей, – прокладывает лучший маршрут к цели. Образно выражаясь, NPS тоже указывает, насколько мы близки к величию. И с помощью прогнозирующих алгоритмов, учитывающих обратную связь от клиентов, NPS может пролить свет на оптимальный путь к величию – обогащению жизни клиентов.

Вернусь к теме, которую я затронул в главе 1. Когда я впервые представил NPS в статье Harvard Business Review в 2003 г., я решил, что будет разумно подчеркнуть сугубо экономические и финансовые преимущества рейтинга. В конце концов, у меня диплом по экономике, к тому времени я проработал в Bain более 25 лет и мог по праву гордиться тем, что предоставлял клиентам измеримые финансовые результаты. С этой точки зрения промоутеры – главный актив компании. Они демонстрируют лояльное поведение и приносят реальные деньги; они возвращаются, со временем расширяют объем покупок, рекомендуют компанию знакомым и дают конструктивную обратную связь. Признаюсь, что в 2003 г. я относился к вдохновляющей стороне чистой поддержки как к приятному дополнению – вишенке на корпоративном торте, так сказать, – переживая, что многие бизнес-лидеры сочтут этот компонент надуманным и «сопливым». Я позиционировал NPS как способ повысить чистую финансовую стоимость корпорации, поскольку именно это, на мой взгляд, сделает систему наиболее привлекательной и понятной для среднестатистического предпринимателя.

NPS как нравственный компас

Такое позиционирование оказалось неоправданно узким. Лидеры, например Уолт Беттингер и Лэнхем Напье, ценили чистую поддержку не только потому, что она помогает организации сосредоточиться на основной цели – обогащать жизнь клиентов, – но и потому, что она служит практическим нравственным компасом для сотрудников. Возможно, клиентоцентричное направление в бизнесе продвигалось бы намного быстрее, если бы я занял более смелую позицию, уделяя меньше внимания росту чистой стоимости финансовых активов и больше – фундаментальной цели развития человеческих активов.

Напомню слова Мартина Лютера Кинга – младшего: «Великим может стать каждый, потому что каждый может служить». Согласно этому стандарту значимое служение людям, безусловно, должно быть истинным показателем величия и нашей основной целью. Но поскольку «значимое служение людям» всегда было безумно тяжело определить, мы обычно ограничивались более легко измеримыми финансовыми показателями для оценки достижений.

Это касается индивидуального уровня и корпоративного. Начнем с индивидуального. Ежегодный список миллиардеров Forbes долгие годы становится перечнем величайших примеров успеха в нашем обществе. Но неужели эти состоятельные магнаты – действительно самые достойные примеры для подражания? Я бы сказал, что нет. Чистая стоимость финансовых активов дает ненадежную оценку личному величию. Приведем исторические примеры таких людей, как Авраам Линкольн, Клара Бартон, Махатма Ганди, Нельсон Мандела, мать Тереза, Мартин Лютер Кинг – младший, Джонас Солк и Альберт Эйнштейн. Все они имели непримечательный финансовый капитал, но создали колоссальный человеческий.

А многие люди, к сожалению, накапливают огромное финансовое богатство, третируя клиентов, сотрудников и партнеров. Назовем несколько имен – Эл Данлэп из Chainsaw, Джеффри Эпштейн, Харви Вайнштейн, основатель Theranos Элизабет Холмс и семья Саклеров, чья империя Purdue Pharma содействовала наркозависимости и человеческим смертям, – список подлецов и обманщиков велик. Все они обладают черным поясом по извлечению, а не созданию ценности. Это важный момент. Расценивая прибыль как показатель величия, мы нередко получаем неверное представление, поскольку она указывает на ценность, которую удалось извлечь из клиентов и сотрудников, а не созданную для них. Если наша основная цель – создать клиентов-промоутеров, прибыль не может быть путеводной звездой.

Стремление к финансовому успеху как важнейшей корпоративной задаче часто приводит не к величию, а к нечистоплотной практике и манипуляциям, уничтожающим достоинство и благополучие клиентов и сотрудников. Вспомним законную с юридической точки зрения, но нравственно спорную практику компаний, живущих по принципам традиционного финансового капитализма: получать прибыль во что бы то ни стало. Уверен, вы можете составить собственный список: компании, занимающиеся прокатом автомобилей, вводят штрафы за просрочку; микрокредитные организации наживаются на финансово уязвимом населении; брокеры навязывают сложные и рискованные инвестиции пенсионерам; некоторые больницы дерут втридорога с незастрахованных пациентов; многие оздоровительные клубы продают клиентам абонементы, от которых потом сложно отписаться и которыми все равно никто не пользуется.

Новый взгляд на величие

Почти вся бизнес-литература по совершенству и величию считает чистую стоимость финансовых активов единственной достойной целью, будто это альфа и омега капитализма. Безусловно, самый известный современный анализ корпоративного величия – «От хорошего к великому»²¹ Джима Коллинза²². Продано более 5 миллионов экземпляров этой книги, занявшей почетное место на полках всех управленцев. Коллинз определяет величие компаний, опираясь исключительно на финансовый критерий. Его одиннадцать примеров блестящего бизнеса, перечисленные в табл. 2.1, выбраны без учета основных задач компаний или созданной ими человеческой ценности, но через фильтр финансового капитализма. Эти компании стали приносить значительный доход своим акционерам после некоторого периода посредственных результатов.

Таблица 2.1. Образцовые компании

*²³

¹ Непубличные.

^♦24

Но если проанализировать их результаты после выхода книги, мы увидим, что они далеко не идеальны. Как объяснить столь трагический поворот судьбы? Ответ сложный и зависит от конкретной компании. Сам Коллинз изучил этот спад и опубликовал свои результаты в следующей книге; он пришел к выводу, что неудачи данных компаний вызваны их высокомерием и стремлением к росту любой ценой²⁵. Но мне кажется, есть и другие проблемы. Эти компании (как большинство современных организаций) оценивали свой успех, используя параметры финансового капитализма – прежде всего прибыль. Когда она становится целью, крупные и влиятельные организации легко могут улучшить свои финансовые результаты, обсчитывая клиентов и сотрудников. Это извлечение ценности, а не создание, и, поскольку оно не учитывается в аудированных финансовых отчетах, злоупотребления остаются незамеченными месяцами и даже годами, по крайней мере для инвесторов.

Клиенты и сотрудники все замечают сразу, но им нужно время, чтобы отреагировать. Если провайдер уже стал важной частью жизни клиента – например, он ввел все свои платежные данные в систему автоплатежей банка, – ему очень легко извлекать из того ценность. Что же касается сотрудников, проработавших в компании много лет, они понимают, что поиск новой работы приведет к значительным расходам, и менеджеры, ориентированные на прибыль, используют этот фактор для манипуляции.

На самом деле я большой поклонник работы Джима Коллинза и поддерживаю почти все, что он написал в книге «От хорошего к великому». Но факт остается фактом: компании, представленные в его книге, не были стойкими и растеряли все свое «величие» вскоре после возведения на пьедестал. Команда Bain проанализировала совокупный доход акционеров (Total Shareholder Return, TSR) этих компаний в течение 10 лет после выхода книги Коллинза. Мы не стали использовать критерий для ленивых людей – готовый индекс S&P 500, – поскольку он то включает, то исключает компании из своего списка, взвешен по рыночной капитализации и не учитывает дивиденды. Чтобы разработать более точный стандарт, мы собрали данные по стоимости акций и дивидендам всех публичных компаний США²⁶. Затем мы провели тот же анализ по лидерам NPS из книги «Искренняя лояльность» за период в десять лет после публикации книги. Список образцовых компаний из обеих книг представлен в табл. 2.1.

На рис. 2.1 мы сравнили TSR компаний из книги «От хорошего к великому» и TSR лидеров NPS, перечисленных в книге «Искренняя лояльность». В каждом случае мы рассчитали TSR по обеим группам относительно медианного дохода фондового рынка за десять лет после выхода каждой книги.

Рис. 2.1. Совокупный доход акционеров (TSR) в сравнении с медианой по США

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR представляет совокупный доход при инвестициях с 01.01.2001 по 31.12.2010 для компаний из книги «От хорошего к великому» и с 01.01.2011 по 31.12.2020 для лидеров NPS; Altria и Philip Morris: после разрыва 28.04.2008 предполагаемое реинвестирование пропорционально условиям сделки; Gillette: P&G приобрела Gillette в 2005 г. за 57 млрд долл. – TSR отражает реинвестирование в новый P&G, в 2019 г. P&G списала 8 млрд долл. стоимости Gillette; Facebook^♦: TSR после IPO за период с 18.05.2012 по 31.12.2020; MetroPCS: предположительный TSR по MetroPCS после приобретения TMUS 30.04.2013 и переоценка TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020; публичные компании США представляют ~1400 и ~1600 публичных компаний США с доходом >500 млн долл. на начало соответствующего периода.

Как видите, компании из книги «От хорошего к великому» демонстрируют лишь 40 % от медианных результатов по рынку, а образцовые из книги «Искренняя лояльность» получают 510 % медианной прибыли. Другими словами, компании, казавшиеся безупречными сквозь призму финансового капитализма, принесли сплошные огорчения инвесторам за десятилетний период после своего возведения на пьедестал, а вложения в компании, добившиеся блестящих результатов с точки зрения потребительского капитализма, приятно порадовали своих инвесторов за десять лет после того, как были обнародованы их результаты по NPS.

Не будем забывать шесть лидеров NPS – частные компании, филиалы или находящиеся в совместной собственности, для которых мы не можем использовать фондовый рынок как критерий. Они демонстрируют не менее впечатляющие результаты (а может, и более). Например, Chick-fil-A теперь насчитывает 2500 ресторанов и стала третьей по размерам сетью ресторанов в США, активы под управлением Vanguard выросли до 7 трлн долл., а Trader Joe’s настолько популярен, что, по крайней мере в моем местном магазине, при въезде на парковку обычно выстраивается очередь из машин. Среди лидеров NPS нет ни одной пустышки.

На рис. 2.2 и 2.3 мы разбили результаты двух групп по отдельным компаниям. И, как вы видите, только три компании из одиннадцати представленных в книге «От хорошего к великому» сумели превысить медиану фондового рынка. Я выбрал медиану как критерий, чтобы избежать перевеса в сторону чудовищных результатов Circuit City (она обанкротилась) и Fannie Mae (по сути, тоже обанкротилась, сейчас под государственным управлением)²⁷. Несколько других образцовых компаний из книги «От хорошего к великому» получили огромные штрафы за нарушение прав потребителей. Две или три действительно выше всяких похвал, но в целом – неужели перед нами действительно собрание выдающихся и стойких компаний? У меня нет иллюзий на этот счет.

Рис. 2.2. Восемь из одиннадцати компаний из книги «От хорошего к великому» не дотягивают до медианы по США (01.01.2001 – 31.12.2010)

Источник: CaplQ

Примечание. Общий TSR – совокупный доход при инвестициях с 01.01.2001 по 31.12.2010; США представляют публичные компании с доходом >500 млн долл. по данным на 01.01.2001 (N = 1407).

* Altria и Philip Morris: после разрыва 28.04.2008 предполагаемое реинвестирование пропорционально условиям сделки.

** Gillette: P&G приобрела Gillette в 2005 г. за 57 млрд долл. – TSR отражает реинвестирование в новый P&G; в 2019 г. P&G списала 8 млрд долл. стоимости Gillette.

Рис. 2.3. Все одиннадцать лидеров NPS превышают медиану по США (01.01.2011 – 31.12.2020)

Источник: CaplQ, годовые отчеты T-Mobile

Примечание. Общий TSR – совокупный доход при инвестициях с 01.01.2011 по 31.12.2020; США представляют публичные компании с доходом >500 млн долл. по данным на 01.01.2011 (N=1594).

* Facebook^♦: TSR после IPO за период с 18.05.2012 по 31.12.2020.

** MetroPCS: предположительный TSR по MetroPCS после приобретения TMUS 30.04.2013 и переоценка TSR TMUS после IPO за период с 01.05.2013 по 31.12.2020.

*** Имеется в виду компания-учредитель Google – Alphabet Inc.

А теперь взглянем на результаты компаний из «Искренней лояльности». Все одиннадцать превышают медиану фондового рынка за период в 10 лет после выхода книги. Конечно, задним числом все понятно, но мы не могли предугадать их будущие достижения, когда выбирали лидеров NPS в 2010 г. Мы знали только то, что эти компании любят своих клиентов и превратили их в лояльных промоутеров – и это принесло им высокий индекс чистой поддержки. И один этот фактор позволил точно прогнозировать их будущий успех.

Усвоенные уроки

Повторюсь: в книге «От хорошего к великому» есть много полезного. Джим Коллинз обладает удивительным талантом формулировать ценные уроки, даже опираясь на примеры компаний, которые вскоре лишились своего высокого титула. Многие из них стали неотъемлемой частью современных бизнес-принципов и учебной программы MBA, причем обоснованно. Соберите грамотную команду, подумайте, в чем вы можете стать лучшими в мире, запустите маховик стратегии, сформулируйте большие, наглые, амбициозные цели, станьте лидером пятого уровня и т. д. – все это замечательные идеи. Но даже проницательный анализ и яркие формулировки выводов Коллинза не помогли его «образцовым» компаниям сохранить свой успех. Их формула оказалась шаткой и не прошла проверку на прочность.

Думаю, вы догадываетесь, какой вывод я сделаю: компания не может добиться величия, если у нее нет великой цели. Так, я считаю, что система чистой поддержки дополняет уроки из книги «От хорошего к великому» и, возможно, исправляет их слабые стороны. «От хорошего к великому» опирается на установку финансового капитализма, определяя величие с точки зрения финансовых результатов. Я рекомендую оценивать величие по стандарту той единственной цели, которая приносит победу. Коллинз подчеркивает, что лидеры должны бросить все свои силы в ту сферу, которой они больше всего увлечены, а NPS предписывает, что главная цель, достойная искренней увлеченности и неизменно приносящая успех, – обогащение жизни потребителей. Один важный момент, который упустил Коллинз, заключается в том, что его знаменитый маховик остановится, если он не черпает силу в экономике лояльности. В данной книге вы найдете факты, подтверждающие эту точку зрения.

Как ни прискорбно, я уверен, что некоторые лидеры NPS, которых мы нашли в 2010 г., не удержат свое почетное положение. Конкуренты внедрят более качественные, инновационные клиентоцентричные решения и сместят их. Но мы – и они – сможем предвидеть эти изменения, по мере того как их результаты NPS будут снижаться. Если опираться на этот параметр величия и оценивать их успех по относительному индексу чистой поддержки, думаю, некоторые компании сумеют исправить положение, пока не поздно. Инвесторы, достаточно мудрые, чтобы отслеживать NPS, тоже смогут спрогнозировать этот спад и предпринять соответствующие действия. Amazon, например, регулярно сравнивает свой NPS с конкурентами по каждой категории и всегда учитывает новичков на рынке. Основатель и председатель компании Джефф Безос постоянно напоминает команде, что никогда нельзя игнорировать мелких и, казалось бы, незначительных игроков. Почему? Отчасти потому, что Barnes & Noble некогда проигнорировала Amazon как мелкого, незначительного игрока, и посмотрите, к чему это привело.

Потребительский капитализм: новое понимание компании

Что же делать, если финансовые показатели, такие как прибыль или TSR, не дают надежного и корректного представления о величии компании? Думаю, пора переосмыслить наше понимание роли компании и корпоративных результатов, отражающих истинное величие.

Я считаю, что у компаний, которые практикуют потребительский капитализм – ставят интересы потребителей на первое место, – шансы на достижение стабильного успеха выше. Когда сотрудники понимают, что оптимальный путь к стабильному личному счастью и самореализации лежит через обогащение жизни потребителей (и помощь коллегам, чтобы они тоже достигли этой цели), мы получаем новую концепцию, которая не теряет актуальности в современном мире. И это не теоретическое предложение; у нас много доказательств, вот они – перед глазами. Компании, которые любят своих клиентов, побеждают; они опережают и перерастают конкурентов.

Взгляните еще раз на список лидеров NPS в правой колонке табл. 2.1. Практически все они – бывшие нишевые игроки, которые превратились в левиафанов. Как и почему? Обычно журналисты и аналитики объясняют успех этих компаний устаревшими принципами финансового капитализма. Вскоре после того, как рыночная капитализация Apple перевалила через порог в триллион долларов, например, Wall Street Journal опубликовала статью, объясняя, что ключ к успеху Apple – в ее финансовой структуре и управлении цепочкой поставок. И ни слова – буквально ни слова – о ее первоклассном клиентоцентричном факторе роста, который принес компании миллионы промоутеров. Когда летом 2020 г. ее стоимость превысила 2 трлн долл., деловые издания снова предложили исключительно финансовые объяснения, такие как обратный выкуп акций Apple. И опять ни слова о защите клиентских данных или особом уважении и почете, какими пользуются сотрудники компании, работающие непосредственно с потребителями.

Оказывается, мир предпочитает закрывать на это глаза. В марте 2019 г., под конец объявления о новых услугах компании в прямом эфире – и сразу после объятий с Опрой Уинфри, – CEO Apple Тим Кук напомнил своей аудитории, что вовсе не блеск и гламур делают компанию особенной. «В Apple, – сказал он, – клиент есть и будет во главе всего, что мы делаем».

На следующий день в Wall Street Journal появилась статья, посвященная новым предложениям Apple, под заголовком «Apple продвигает высокие ценности – помимо кредитной карты, новостей и ТВ-плюс. Но будут ли за это платить пользователи?». Язвительный подзаголовок явно оспаривал представление о том, что корпоративные ценности могут создать настоящую ценность: «Производитель iPhone и эталон капитализма хочет стать маяком социальной ответственности. Но зачем?» Автор статьи разнес в пух и прах утверждение о том, что неустанные инновации Apple, ревностная защита личных данных клиентов и стремление к инклюзивности, равноправию и защите окружающей среды, а также к тому, чтобы всегда ставить клиентов на первое место, могут стать надежным фундаментом для ее будущего успеха. Очевидно же, что за этим должны стоять только такие простые и измеримые параметры, как финансовые результаты и снабжение, верно?²⁸

Глупости. Пора снять шоры с глаз и признать, что финансовый капитализм уступает место новой эпохе потребительского капитализма, где корпоративная цель – обогащать жизнь клиентов, а основная обязанность лидера – помогать сотрудникам жить по этому принципу, то есть жить счастливо.

И еще один момент: долгосрочные инвесторы тоже получают большую выгоду в потребительском капитализме. Я знаю это по своему опыту, поскольку уже более 10 лет инвестирую в компании, которые ставят клиентов на первое место. Как вы увидите, мои результаты внушительны по любым стандартам.

Целеустремленная теория инвестирования F.R.E.D.

В соответствии с моей теорией о том, что лучший двигатель роста работает на лояльности клиентов, я многие годы инвестировал в лидеров NPS. Эти компании живут по принципу F.R.E.D. (Foster Recommendation, Eliminate Detraction – «стимулируем рекомендации, устраняем недовольства»). Чтобы показать результаты этой инвестиционной стратегии, я создал фондовый индекс F.R.E.D. (FREDSI), который отслеживает TSR компаний с самым высоким NPS в своем отраслевом секторе – тех, которые любят своих клиентов больше всех. Изначально в этот индекс вошли 11 лидеров NPS, выявленных в ходе исследования для книги «Искренняя лояльность» (см. табл. 2.1)²⁹.

По мере того как команда Bain исследовала другие отрасли и находила новых лидеров NPS, я добавлял их в свой индекс 1 января последующего года. Texas Roadhouse попала туда в 2010 г., затем, в 2015 г., появились еще две – Discover Financial и FirstService. В 2019 г. Bain провела NPS-сканирование автомобильной отрасли и обнаружила, что Tesla почти на 10 пунктов обогнала серебряного призера Subaru. В сфере товаров для домашних животных Chewy превзошла конкурентов на 28 пунктов. Поэтому мы добавили обе компании в январе 2020 г. Я планирую исключать компании из индекса, если по NPS они окажутся далеко позади лидеров, но такого еще не случалось.

Каждый январь мы пересматриваем портфель, чтобы придать равный вес всем компаниям и чтобы в индексе не доминировали примеры стремительного успеха, такие как Amazon и Apple. На рис. 2.4 показано, почему я так уверен, что, если ставить клиентов на первое место, это не причинит никакого ущерба инвесторам.

Рис. 2.4. Индекс FREDSI превзошел фондовый рынок. Общий совокупный доход акционеров (как мультипликатор первоначальных инвестиций)

Источник: CaplQ

Примечание. FREDSI охватывает всех лидеров по NPS за период с 01.01.2011 по 31.12.2020, кроме того, учитывает Texas Roadhouse (01.01.2011 – 31.12.2020), Discover и FirstService (01.01.2015 – 31.12.2020), а также Tesla и Chewy (01.01.2020 – 31.12.2020). FREDSI представляет равновзвешенную среднюю совокупную прибыль за каждый год.

FREDSI регулярно опережает фондовый рынок (критерий – индекс общего фондового рынка Vanguard)³⁰. Его годовой доход превзошел 26 %, что с учетом компаундинга³¹ почти втрое увеличило общий TSR фондового рынка за 10 лет. Чтобы оценить всю гениальность результатов FREDSI, подумайте вот над чем: лучшая доходность за историю взаимных фондов и биржевых фондов, по данным Morningstar, едва дотягивала до 19 % за 10 лет, на семь пунктов ниже, чем FREDSI. Я попросил ведущего эксперта по частному капиталу Стивена Каплана, профессора Школы бизнеса Чикагского университета, сравнить FREDSI с фондами этого сектора. Он подтвердил, что мои 26 % годовой доходности превосходят подавляющее большинство фондов частных инвестиций за те же 10 лет, избегая при этом рискованного левериджа и неликвидности, присущих этим фондам³².

Напомню, что мы не создавали этот индекс после того, как получили результаты TSR, путем обратного составления портфеля. Мы с самого начала выявили победителей в категории «Любовь к клиентам», опираясь на лучший NPS по отрасли. Потрясающие результаты FREDSI говорят о том, что инвесторы должны радоваться потребительскому капитализму. В главе 5 вы найдете еще больше доказательств тому.

Снова в магазине Apple: что значит быть блестящим лидером

А теперь вернемся из мира финансовых инвестиций в мир личного опыта. Хочу поделиться еще одной историей, прежде чем мы перейдем к главе 3, посвященной взаимодействию с клиентами. Продолжим там, где мы остановились: после моего интервью с Элис в подвальном этаже бостонского магазина Apple. Я поднялся обратно на торговый этаж, где снимали интервью с одним из членов команды для учебного видео. Сотрудницу магазина, назовем ее Джанин, попросили объяснить, почему ей нравится работать в Apple.

«Понимаю, звучит банально, – ответила Джанин. – Обогащать жизнь клиентов с помощью технологических продуктов. Но этим мы и занимаемся». Затем она рассказала о пожилой клиентке, которой она объяснила, как открыть онлайн-магазин, чтобы размещать там свои картины и продавать их на местных художественных выставках. Эта клиентка, естественно, растерялась от обилия непонятных новых технологий, которые стали привычными и даже обыденными для молодых людей, таких как Джанин, и начала ходить на тренинги в магазин Apple. С Джанин она особенно сдружилась. За недели и месяцы после курсов она не только научилась зарабатывать, продавая собственные картины, но и стала настоящим экспертом среди коллег-художников: к ней обращались и молодежь, и пенсионеры, которые хотели реализовывать свои работы онлайн. Она пришла в магазин, чтобы поведать Джанин, как хорошо все получилось, а Джанин рассказала эту историю нам.

Я стоял за видеокамерой, рядом с менеджером бостонского магазина. Когда Джанин уже заканчивала свой вдохновляющий рассказ, менеджер наклонился ко мне и шепотом сказал: «Вот что мне больше всего нравится в моей работе. Когда я вижу, как члены моей команды получают признание за то, что обогащают жизнь клиентов, я спрашиваю себя: разве не это самый ценный подарок, который я могу дать своей команде; разве не это лучшее вознаграждение для меня как для лидера?»

Его слова блестяще резюмируют основную мысль этой главы и книги в целом: лидеры и организации достигают величия, когда помогают членам команды жить значимой жизнью. Эта цель заряжает энергией всех работников организации.