Kitabı oxu: «Как узнать всё что нужно, задавая правильные вопросы»

Переводчик Мария Кульнева

Редактор Александр Петров

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

© Frank Sesno, 2017

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Посвящаю эту книгу моей любимой Кэти; нашим детям Мэтту, Эмили и Крису и невестке Эмили, нашему будущему; и Лоре, нашему вдохновению. Наслаждайтесь путешествием, щедро делитесь опытом и не переставайте спрашивать

Благодарности

На этот проект меня вдохновили вопросы, которые я задавал всю жизнь. Поиск своего пути в неизведанном море писательского труда под напором жизненных и рабочих бурь оказался куда более сложным, но одновременно и более благодарным делом, чем я мог себе представить. Эта книга так и осталась бы на уровне идей, если бы не помощь и поддержка самых преданных и креативных людей в мире. Во-первых, это моя жена Кэти, которая поверила в меня и в книгу, как никто другой. По мере того как мой смутный замысел превращался в законченные главы, она всегда, с утра до ночи, была рядом и поддерживала меня. И при этом она оказалась бесстрастным читателем и беспощадным редактором. Благодаря ей каждая страница стала лучше.

В запуске проекта огромную роль сыграло руководство, советы и поддержка моего агента Стива Росса, который не давал мне сбиться с пути. Его подсказки и конструктивная критика помогли мне уточнить и углубить мой замысел. Он вел меня через совершенно незнакомые мне моря, всегда точно зная, какой курс избрать.

Наслаждением для меня стала работа с Эллен Кадин из AMACOM. Ее редакторские правки всегда были очень точны. Она по-доброму и конструктивно подталкивала меня к четкому и ясному выражению моих мыслей. Она успокаивала меня, когда я сражался с ветряными мельницами сроков, и всегда с пониманием относилась к ситуациям, когда мне нужно было больше времени.

Сет Шульман помогал мне разработать общую концепцию книги. Джей Хейнрихс детально анализировал текст и говорил, какие главы удались, а какие (что было еще важнее) – не очень.

Студенты моего курса «Искусство интервью» убедили меня в том, что такая книга необходима. Они помогали мне с исследованиями, проверкой фактов и редактурой. Николас Гэлбрайт, Кристи Арбогаст, Кейт Маккормик, вы потрясающие! Фарида Фоузи, ты обязательно откроешь для себя весь мир. Брент Меррит, огромное спасибо тебе за честность, энтузиазм и энергию. Все вы сделали этот проект сильнее.

Я очень благодарен моим коллегам из Университета Джорджа Вашингтона и Школы журналистики и связей с общественностью. Они показали, как удачно сформулированный вопрос может привести от исследования к откровению. Особо хочу поблагодарить за невероятную преданность Ким Гросс, которая принимала на себя все удары и помогала мне сосредоточиться, когда впереди маячили последние сроки сдачи книги, а также уважаемого Роберта Энтмана, чьи исследования стали для меня путеводным маяком и без советов которого я бы не справился.

Я писал эту книгу, опираясь на опыт людей, которые очень хорошо умеют задавать вопросы. Многие из их историй вошли в текст, другие – нет, но каждая из бесед с ними внесла вклад в мою работу. Мне очень хотелось бы включить в книгу их все. И я бесконечно благодарен всем этим людям. Ваш опыт и ваши истории помогли облечь в нужную форму те идеи, которые я хотел донести до читателей. Спасибо за вопросы и любопытство Уиту Эйерсу, Эду Бернеро, Дебби Байал, Джиму Бьюзеру, Ив Бертон, Дилану Байерсу, Джин Кейс, Эдриэнн Клэр, Андерсону Куперу, Элу Дарби, Джиму Дэвису, Кену Дока, Джону Дарему, Роберту Энтману, Тони Фаучи, Нине Федерофф, Гари Финку, Терезе Гарднер, Терри Гросс, Дейву Айси, Рику Личу, Кэтрин Ли, Стиву Миллеру, Гэвину Ньюсому, Сандре Дэй О’Коннор, Теду Олсену, Дайане Орек, Карен Осборн, Колину Пауэллу, Бетти Пристере, Прадипу Рамамурти, Джорджу Рамосу, Дайан Рем, Хелен Рисс, Дэвиду Сэнгеру, Бобу Шифферу, Эду Скотту, Джагадишу Шукле, Барри Сподаку, Шелли Сторбек, Сидни Траттнеру, Кевину Уинстону и Говарду Цукеру. Мир становится лучше благодаря тому, что вы спрашиваете.

Отдельное спасибо Барбаре Брэдли Хагерти, которая поделилась своим опытом журналиста-писателя и убедила меня в том, что я тоже на это способен. Поддержка Энн Роджерс освещала мой путь и не дала угаснуть моему энтузиазму. Дэнис Шленер поделился историями о том, как правильные вопросы помогают сохранить отношения. Крис Шредер открыл двери своего дома и устроил превосходную вечеринку, которая легла в основу одной из глав этой книги.

Я невероятно благодарен месту, которое дало мне возможность задать невероятное количество вопросов и узнать множество историй о человеческих судьбах. За те годы, пока я совершенствовался в журналистике, CNN постепенно превратился из экспериментального кабельного канала в глобальную информационную сеть. Деятельность моих коллег была поистине революционной и остается такой по сей день. Тед Тернер, спасибо тебе от всей планеты за твое видение и твою смелость. Это было нелегко. Я не могу найти подходящих слов, чтобы выразить все, что я чувствую по отношению к своему другу Рику Дэвису, который поддерживал меня, направлял и делился точнейшими суждениями на протяжении всех лет нашей совместной работы. Рик, тебе всегда удавалось найти самые лучшие слова для вопроса, чтобы получить нужный ответ. Вольф Блитцер, ты – уникум в журналистике и воплощение ответственности. Я надеюсь, что CNN продолжит следовать своей миссии и будет информировать, увлекать и звать нас всех в неожиданные места, где можно знакомиться с новыми людьми, новыми идеями и новыми горизонтами.

Наконец, я хочу выразить благодарность моим детям – Мэтту, Крису и Эмили, невестке Эмили и моим сестрам Лоре и Джули. Вы – мои отметки на компасе. Вы – дар будущему. Оставайтесь такими же любопытными, как сейчас.

Предисловие

Если вы хотите получить ответы, вы должны задавать вопросы.

Звучит просто, но эта простота обманчива. Для того чтобы задать правильный вопрос в правильный момент правильному человеку – и понять, что делать с полученным ответом, – требуются размышления, умение, практика и – иногда – удача. Как объясняет мой друг и бывший коллега Фрэнк Сесно в своей вдохновенной и вдохновляющей книге, вопросы могут решать проблемы. Они могут менять жизни. А правильные вопросы, заданные в правильный момент, могут иметь историческое значение.

Весной 1977 г. в небольшом помещении на первом этаже Блэр-хауса, кирпичного здания на Пенсильвания-авеню напротив Белого дома, собралась группа репортеров. Здесь остановился президент Египта Анвар Садат, который согласился ответить на их вопросы. В тот момент напряженность на Ближнем Востоке была очень высока, но Садат – образованный и разумный человек – хотел начать новую главу в истории этого проблемного региона. В какой-то момент руку поднял молодой журналист, сидевший в задних рядах.

«Мистер президент, – сказал он, – кажется, вы искренне стремитесь к миру. Почему же вы не сделаете что-нибудь, чтобы продемонстрировать это Израилю? Может быть, вы сумели бы наладить с Израилем прямые контакты? Возможно, стоило бы разрешить взаимные визиты журналистов, спортсменов или ученых?»

Этот вроде бы простой вопрос прежде никому не приходил в голову. Если вы хотите мира, то разве не логично, чтобы первым шагом к нему стали непосредственные контакты простых граждан?

Садат задумался, потом ответил: «Арабо-израильский конфликт отчасти имеет психологические причины. Но, поверьте мне, наши люди после 29 лет ненависти, четырех войн и перенесенных страданий пока не готовы к этому. Из-за всего, что произошло… мы должны действовать постепенно».

Тем молодым журналистом был я. И, как говорил впоследствии Садат, этот вопрос, над которым он размышлял месяцами, стал зародышем будущих перемен – его потрясающего визита в Иерусалим, где он выступил с обращением к кнессету, израильскому парламенту, и подписанного в 1979 г. в Белом доме мирного договора. Несмотря на периодически вспыхивающие волнения, этот договор сохраняет свою силу и обеспечивает определенную стабильность в регионе.

Мало кто из журналистов умеет задавать вопросы лучше, чем Фрэнк Сесно. Будучи корреспондентом CNN в Белом доме, он никогда не боялся говорить правду в лицо власть имущим. Он всегда был мягким, но настойчивым, относился к собеседникам уважительно, но вместе с тем критически. Он внимательно выслушивал ответы и гнул свою линию, когда представители Белого дома пытались уклониться или сменить тему.

Позже, став ведущим воскресного ток-шоу, Фрэнк брал интервью у самых разных людей. Он задавал вопросы политикам и бизнесменам, лауреатам Нобелевской премии и знаменитостям, общественным деятелям и спортсменам. При необходимости он мог быть жестким и напористым, но также мог внимательно и с пониманием разговаривать с тем, кто переживал не лучшие времена или перенес утрату, – и люди отвечали ему откровенностью. Страсть Фрэнка к вопросам отражает его глубокий интерес к людям и их судьбам. И этим интересом пропитана вся книга, в которой Фрэнк показывает, как любой человек может добиться большего успеха, если научится более эффективно задавать вопросы.

Когда я в 1990 г. пришел на CNN, мой опыт ограничивался печатной журналистикой. Я не привык к тому, чтобы мои интервью снимались на камеру и в таком виде представлялись на суд зрителей. Фрэнк позволил мне держаться рядом с ним и наблюдать за его работой. Позже, заняв пост главы вашингтонского бюро CNN, он всегда помогал мне советом, когда я готовился задавать свои вопросы президентам, королям и диктаторам. Фрэнк стал для меня – как и для многих – не просто учителем и другом; он был уникальным наставником (и теперь его познаниями могут воспользоваться новые поколения студентов Университета Джорджа Вашингтона). Благодаря его таланту проникать в суть вещей и с помощью убедительных историй и живых примеров делать понятными фундаментальные концепции эта книга будет интересна и полезна любому читателю.

Для разных ситуаций существуют разные типы вопросов. Иногда вы задаете вопросы, потому что на самом деле чего-то не знаете; в других случаях вам нужно призвать к ответу того, кто обладает властью. В своей книге Фрэнк объясняет, какими бывают вопросы и как их использовать, когда вам нужно получить информацию, просветить аудиторию, услышать историю, которая не рассказывалась прежде, навести мосты и т. д. Его откровения и практические советы – от того, какие вопросы и когда нужно задавать и как их лучше структурировать, до того, как следует слушать, – способны принести пользу во всех сферах жизни и изменить ваше отношение к этой теме.

В книге «Как узнать всё что нужно, задавая правильные вопросы» Фрэнк рассказывает об удивительных людях, достигших большого мастерства в этом искусстве. Он демонстрирует нам, как правильные вопросы позволяют добывать информацию, которая в противном случае могла бы остаться скрытой, решать сложные задачи, повышать свою креативность и осведомленность, а также строить более прочные отношения. Эта книга поможет каждому стать лучше – как ученик, лидер, инноватор или гражданин. Если вы ищете ответы или вдохновение, эта книга для вас, где бы вы ни находились – в гостиной, или в совете директоров, или даже в конференц-зале Белого дома. Она даст вам более глубокое понимание того, как работают вопросы и как с их помощью вы можете наиболее эффективно обучаться и достигать успеха.

Вольф Блитцер

Глава 1
Зачем спрашивать?

Умные вопросы делают людей умнее. Мы учимся, общаемся, наблюдаем и изобретаем с помощью вопросов, которые задаем. Мы раздвигаем границы и раскрываем секреты. Мы проникаем в тайны и изобретаем новые способы добиться своего. Мы размышляем о целях и формулируем взгляды. Мы призываем людей к ответственности. Мы (перефразируя Джона Кеннеди) становимся великодушнее, когда спрашиваем не что другие могут сделать для нас, а что мы можем сделать для них. Любопытство освобождает наш разум и захватывает воображение.

Но, увы, большинство людей не осознает, как работают вопросы, – или, точнее сказать, то, как мы можем заставить их работать на нас. В школах и университетах мы изучаем математику и естествознание, литературу и историю. На рабочих местах мы узнаем о результатах и параметрах, прибылях и убытках. Но никто и нигде не учит нас стратегии задавания вопросов, активному слушанию или использованию вопросов как эффективного инструмента достижения наших целей.

Вопросы – заданные правильным образом при правильных обстоятельствах – способны помочь вам как решить сиюминутные задачи, так и воплотить главные жизненные цели. Они способны открыть двери к инновациям и успеху, укрепить наши отношения с близкими и любимыми людьми и даже приблизить нас к разгадке вечных тайн Вселенной. Хорошие вопросы помогут найти общий язык с незнакомцем, произвести впечатление на потенциального работодателя или развлечь гостей на вечеринке, а еще они способны стать ключом к более счастливой, продуктивной и полноценной жизни.

Эта книга покажет вам, что вы можете получить, если попросите. В каждой главе я буду освещать различные типы вопросов, для каждого из которых необходим свой подход и особые слушательские навыки. Дочитав книгу, вы научитесь понимать, о чем и когда следует спрашивать, к чему в первую очередь нужно прислушиваться и чего можно ожидать в итоге. В каждой главе есть истории и рекомендации интереснейших людей, которые искали и находили в вопросах мотивацию и возможности для роста.

Задавание вопросов было моей профессией на протяжении почти четырех десятков лет. Мне повезло присутствовать при самых разных событиях в самых разных местах: от школ в гетто до очагов технологической революции, от Бранденбургских ворот, где президент сказал: «Мистер Горбачев, снесите эту стену!» – до инаугурации первого афроамериканского президента США, и везде я наблюдал, слушал и задавал вопросы. Я брал интервью у мировых лидеров, которые делали историю, и у героев, которые посвятили себя заботе о калеках и обездоленных. Я задавал вопросы откровенным расистам и самым богатым людям мира. Этот опыт и возможность поделиться им с общественностью – через CNN, NPR и другие СМИ, а также перед живой аудиторией – очень много дал мне как журналисту и интервьюеру. Сейчас я учу студентов тому, как задавать вопросы, чтобы получать информацию, находить факты, призывать сильных мира сего к ответу и помогать людям узнать правду.

По мере того как я все глубже погружался в мир расследований, меня стали все больше волновать вопросы, которые мы задаем – или не задаем – в общественной и частной жизни. Технологии открывают нам все новые и новые горизонты, но одновременно с этим они создают культуру быстрого поиска ответов, что нередко мешает нам углубиться в предмет. Политическая поляризация, усиливаемая соцсетями, разрушает культуру обмена мнениями и сводит диалог к череде взаимных оскорблений. Материалы новостных СМИ, отражая и подчеркивая эти тенденции, становятся все более краткими и острыми. По сравнению с теми временами, когда я начинал свою карьеру, телевизионные интервью значительно сократились и стали больше напоминать боксерские поединки или лошадиные бега, чем обстоятельный разговор в поисках истины. Откровенные вопросы слишком часто стали уступать место морализаторству и оскорблениям. Но что, если мы все-таки станем меньше утверждать и больше спрашивать? Что откроется нам тогда? Насколько лучше мы станем понимать окружающих людей? Что, если мы будем искать решения и задавать по-настоящему творческие вопросы, которые способны изменить мир?

В необходимости написать эту книгу меня убедила одна из моих студенток.

Симона (имя изменено) договорилась взять интервью у своего отца – я буду звать его Морли – для задания, которое я дал студентам, посещавшим мой курс «Искусство интервью». Морли, примерный семьянин, предпочитал держать свои чувства при себе и не был склонен раскрываться на публике. Вначале он отказался. «Найди лучше кого-нибудь еще», – сказал он дочери. Но Симона настаивала, и в конце концов ее отец согласился на интервью перед камерой.

Симона всегда хотела задать отцу ряд вопросов. Они касались того, что Морли не хотел обсуждать. Отец с дочерью устроились друг напротив друга в кабинете, хорошо знакомом им обоим. Симона применила классическую технику интервью, начав с нескольких безобидных вопросов – об учебе в колледже, о том, как отец встретил свою будущую жену, ее маму. Морли расслабился, и тут Симона задала вопрос, который уже очень давно не давал ей покоя.

«У вас был ребенок до меня, и он умер, – сказала она. – Ты можешь рассказать мне, что тогда случилось?» Больше двадцати лет в семье преданно отмечали день рождения малыша, но никто никогда не говорил о том, что произошло.

«Она родилась недоношенной, – ответил Морли. – И прожила всего около полутора суток. У нее были недоразвиты легкие. И это породило ряд других проблем. – Он помолчал, а потом признался дочери в том, о чем не рассказывал никому, даже собственным родителям. – Мы с твоей мамой решили, что ее нужно отключить от аппаратов жизнеобеспечения». Его голос прерывался. Он сглотнул, отчаянно пытаясь взять себя в руки.

Симона продолжала: «Вам было трудно принять решение? Как вы с мамой это пережили?» У отца в глазах стояли слезы. У Симоны тоже.

Морли медленно заговорил: «Тогда нам пришлось очень тяжело… Самым трудным, наверное, было смотреть на наших друзей с детьми. – Он еще помолчал. – Но благодаря всему этому появилась ты». Он посмотрел на дочь. Он видел красивую и умную молодую женщину – его наследие и его любовь. Переполняемый чувствами, Морли сказал ей, что ее не было бы на свете, если бы не это ужасное событие.

У Симоны кружилась голова. Ей тяжело было слышать эти подробности, и, кроме того, она впервые увидела своего сильного и непоколебимого отца настолько расстроенным и уязвимым.

«Теперь я понимаю, почему так много значу для него, – сказала она мне позже. – Я понимаю, почему он всегда так старался проводить со мной побольше времени, присутствовать при всех значимых событиях в моей жизни и всегда говорил, что гордится мной. Теперь, когда он меня обнимает, я уже не отстраняюсь так быстро. И если я пропускаю его звонок, то стараюсь сразу же перезвонить».

Симона открыла сокровенную тайну, узнала отца с совершенно другой стороны и изменила свое отношение к нему только благодаря тому, что задавала вопросы. Рассказанная история была далеко не единственным следствием этого.

Вот так я и начал исследовать силу вопросов разных типов и форм.

Я беседовал с десятками людей – настоящих специалистов по вопросам, чтобы понять, как они используют их в своей личной и профессиональной жизни и чему у них можно научиться. Мастера расследований, о которых я пишу в этой книге, – одни из самых удивительных и успешных людей, которых я знаю, хотя не все они одинаково знамениты. Умение задавать вопросы другим людям и всему миру повлияло на всю их жизнь.

Книга начинается с описания проблемы. Если вы когда-нибудь бывали в ситуации, когда что-то идет не так и время на поиск решения стремительно истекает, то вы наверняка понимаете важность правильных вопросов, способных спасти вас от провала. В главе 2 вы познакомитесь с людьми, которые зарабатывают себе на жизнь, диагностируя проблемы: с медсестрой из Аппалачей, известным корпоративным брокером и моим соседом-кровельщиком. Все они – настоящие специалисты в том, как с помощью вопросов выявить проблему и пути ее решения. Вы узнаете, как нужно сосредоточиваться на главном, внимательно слушать и доверять своему опыту и инстинктам.

Глава 3 «Дело генерала» покажет вам, как видеть общую картину и думать масштабно, когда ставки высоки, а чем все кончится – неизвестно. Стратегические вопросы – это вопросы о выборе, рисках и последствиях. Они заставляют вас подвергать сомнению как общепринятые, так и ваши личные убеждения. Вы сможете более эффективно и точно мыслить и строить более разумные планы, когда вам необходимо принять важное решение. Как объяснил мне генерал Колин Пауэлл, правильные стратегические вопросы действительно помогают в этом, в то время как неспособность задать нужный вопрос в нужный момент подчас приводит к катастрофе.

Если вы хотите наладить с кем-то отношения, то можете познакомиться с тем, как это делают специалисты, в главе 4 «Изнутри наружу». Вопросы, основанные на эмпатии, помогут вам сблизиться с людьми, которых вы давно знаете или с которыми только что познакомились. Благодаря таким вопросам вы сможете стать лучше как друг, коллега, партнер или член семьи. Они ведут к более глубокому взаимопониманию и откровенности. Вы узнаете, что думают по этому поводу семейный психолог, профессор Гарварда, который читает курс по эмпатии, и один из лучших журналистов Америки, Терри Гросс с NPR.

Хотите узнать тайну, возможно опасную? В главе 5 я расскажу вам, как с помощью осторожных, терпеливых расспросов наладить контакт с человеком, который не хочет с вами общаться. Такие вопросы-мостики помогают вам добраться до того, кто относится к вам с недоверием, подозрением или даже враждебностью. Вы увидите, как специалист по оценке угроз безопасности использует их для решения сложных и порой взрывоопасных человеческих загадок. Он задает вопросы без вопросительных знаков. Если вы поймете, как это делается, то сможете вести переговоры если не с террористами, то по крайней мере с подростками.

А если мост построить нельзя? Глава 6 научит вас задавать конфронтационные вопросы тем, кого вы хотите призвать к ответу за сделанное или сказанное. Такие расспросы обычно неприятны, в чем я имел возможность убедиться, но зато они дают реальный результат. «Точно знайте, чего вы добиваетесь», – объясняет Андерсон Купер. «Будьте готовы к последствиям», – предупреждает Хорхе Рамос. Но вы сами убедитесь, что если вы готовы отстаивать свои убеждения, знаете, о чем говорите, и можете задавать точные вопросы, то станете весьма опасным противником.

Сколько раз вам приходилось слышать, что нужно мыслить незашоренно, быть оригинальным, рисковать? В главе 7 я расскажу вам, как добиться этого с помощью вопросов, а не команд. Если вы действительно хотите пробудить в вашей команде творческое начало, просите людей включать воображение, тянуться к звездам, не вспоминать про силу тяжести. Что общего у вице-губернатора Калифорнии и бывшего мэра Сан-Франциско Гэвина Ньюсома и создателя телесериалов Эда Бернеро? Они оба умеют задавать такие вопросы, после которых люди справляются с любой задачей.

В главе 8 «Решаемая проблема» вы узнаете, как с помощью вопросов заставить людей осознать важность той или иной цели и миссии, побудить их присоединиться к вам или даже выписать чек. Вы познакомитесь с Карен Осборн, которая собрала миллионы долларов на благотворительные цели, и с Риком Личем, который хочет накормить мир. Вы можете взять что-то из их подхода, чтобы самому освоить игру на волшебной дудочке. Вы узнаете, что делать, чтобы вас услышали, как устанавливать общие цели и переходить к конкретным действиям.

Глава 9 предлагает вам погрузиться в мир непознанного и посмотреть, как научные вопросы помогают решить загадки природы. Вы познакомитесь с врачом-исследователем, который бросался на борьбу с такими вирусами, как ВИЧ и Эбола, когда люди вокруг умирали, а общественность была в панике. Вы найдете вдохновение и идеи, которые сможете применить в собственной жизни.

Далее следуют денежные вопросы. Вы хотите устроиться на работу. Она вам и правда нужна. По вашим вопросам работодатель будет судить, подходите ли вы и чего от вас можно ожидать. Глава 10 демонстрирует, как задаются эти вопросы – с обеих сторон. Вы встретитесь с генеральным директором, пропагандирующим командный подход, и ветераном технологической сферы, запросто интересующимся, какой отдел в супермаркете ваш любимый.

Развлекательные вопросы могут превратить скучный обед в остроумное и захватывающее представление. Станьте ведущим собственного ток-шоу. Прочитав главу 11, вы узнаете, как инициировать диалог, который запомнится надолго, и не дать разговору угаснуть. При этом я опирался на опыт одного из самых занимательных и интересных людей, с которыми когда-либо встречался. Пригласите на ужин Сократа – если не боитесь. Воспользуйтесь этим рецептом и увидите, как за вашим столом заговорят все.

Наконец, что все это значит? Глава 12 посвящена вопросам наследия, которые помогут вам осмыслить историю вашей жизни и увидеть в ней вдохновляющую повесть о достижениях и благодарности. Эти вопросы помогут вам разглядеть и оценить как бы со стороны все то, что вы совершили, и людей, которых вы знали. Здесь вы встретите раввина, которого спрашивают о намерениях Бога, и прочтете любопытные слова двадцатипятилетней девушки, которая раздумывает о своем будущем. И еще я познакомлю вас с одним из самых смелых людей, которых мне доводилось встречать.

В конце книги помещен справочный раздел, в котором собраны все категории вопросов и их составные части. Также в нем вы найдете ряд способов, позволяющих сделать ваши вопросы более эффективными.

Не нужно считать эту книгу точной инструкцией. Она не укажет вам, что именно нужно спрашивать в каждой конкретной ситуации. Но в ней вы найдете примеры, демонстрирующие силу вопросов и преимущества глубокого, вдумчивого слушания. Разные категории отражают разный уровень любопытства. Вы сами увидите, что каждая из них требует определенных навыков для получения определенных результатов. Люди любопытны от природы, это заложено в нашей ДНК. В своей книге я хотел показать, как некоторые из самых успешных людей мира развивали любопытство и способность задавать вопросы и слушать ответы, что принесло им огромную пользу.

Наши вопросы отражают то, кто мы есть, куда идем и как строим отношения с другими людьми. Они помогают нам учиться и вести за собой других, потому что правильно задаваемые вопросы обеспечивают поддержку и подталкивают людей следовать за вами. Ведь если вы спрашиваете у кого-то, как решить задачу, или просите поделиться идеями, вы тем самым перекладываете ответственность на него. Ваши вопросы говорят ему: «Ты сообразителен, ты ценен, ты знаешь, что делать, – как бы ты подошел к этой проблеме?»

Я писал книгу ради того, чтобы показать вам силу вопросов и то, как ею можно эффективно и свободно пользоваться на благо всем. Наслаждайтесь чтением и учитесь у исключительных людей, которых вы встретите на этих страницах.

Глава 2
Что-то не так

Диагностические вопросы

Есть дни, которые приводят репортеров в ужас, но эти дни – тоже часть нашей работы. Неясные слухи, телефонный звонок, а потом внутри все сжимается, каким бы тертым калачом вы ни были. Пропал пассажирский самолет. Диспетчеры потеряли связь с командой. Борт исчез с экранов радаров. Представители авиакомпании и властей пытаются выяснить, что произошло. И мы тоже.

В студии мы лихорадочно что-то пишем, готовясь выйти в эфир с сообщением. Что нам говорить? Что нам известно? Где можно добыть точную информацию? И когда? Мы мучаем корреспондентов. Мы пытаемся добиться чего-то от Управления гражданской авиации, ФБР и авиакомпании. Мы включаем новые приложения, отслеживающие рейсы. Мы работаем с источниками, связываемся со всеми, кто мог хоть что-то слышать. Мы готовимся выходить в прямой эфир в самое кошмарное время – тот период, когда что-то уже случилось, но никто из официальных лиц еще не готов ничего подтвердить. Если мы скажем что-то не так, то дезинформируем общественность, напугаем невинных людей и, возможно, даже повлияем на действия тех, кто должен что-то предпринимать. Мы подорвем доверие к нам и рассердим наших зрителей.

Большая часть нашей работы развертывается в реальном времени, прямо на глазах аудитории, когда мы задаем вопросы о том, что случилось и что происходит сейчас.

Какой авиакомпании принадлежал рейс и каков его номер?

Сколько людей было на борту?

Когда и где он исчез?

Эти поспешные вопросы мы задаем в первые лихорадочные моменты: «кто», «что», «когда» и «где» – вопросы, с которых начинается история.

Были ли с самолетом какие-то технические проблемы?

Был ли кто-нибудь из пассажиров в списках наблюдения или розыска?

Что видели свидетели?

Нам нужно узнать, что случилось и что пошло не так. Пока мы не получим ответов на эти вопросы, история останется нерассказанной.

В чем проблема?

К счастью, большинство самолетов приземляются благополучно, и повседневная жизнь разворачивается не в новостных студиях. Но и в ней всегда существует необходимость выявлять проблемы и решать их. Инстинкт репортера, как способность врача определить болезнь по симптомам, – это навык, который можно развивать и использовать при задавании вопросов, чтобы лучше, быстрее и точнее диагностировать проблему. Прежде чем что-то предпринять, вы обязательно должны выяснить, с чем имеете дело, – будь то опасное для жизни заболевание, протечка в подвале, боль в плече или трудности на работе. Чтобы вовремя получить нужные ответы, вы должны задавать правильные вопросы, принимать плохие новости и быть готовым к неожиданностям.

С тех самых пор, как люди вышли из пещер, они поняли, что для того, чтобы выжить, они должны идентифицировать опасности и затем избегать или преодолевать их. Это верно и сегодня, хотя сейчас, имея в наших пещерах Wi-Fi, мы часто обращаемся к специалистам. Тем не менее нам все равно следует оттачивать навыки, чтобы наши диагностические вопросы были острее и точнее. Мы можем совершенствоваться в задавании вопросов врачам, механикам или боссам, если они обещают справиться с нашими проблемами. Мы можем задавать вопросы политическим лидерам, если они утверждают, что у них есть простые решения.

Диагностические вопросы – основные, на них мы опираемся, задавая все последующие. С помощью диагностических вопросов мы формулируем проблему и создаем дорожную карту для будущего решения.

Что не так?

Откуда нам это известно?

Чего мы не видим?

Что нужно делать?

Диагностические вопросы позволяют идентифицировать проблему, а затем докопаться до ее корней, особенно если эти корни видны не сразу.

Вы мучаетесь от зубной боли. Вы идете к стоматологу. Он спрашивает вас, где болит и в какие моменты. Когда вы жуете? Когда вы пьете? Он постукивает, ковыряет и льет холодную воду, пока вы не подпрыгиваете в кресле. «О, простите, вам больно?» «Да», – бормочете вы сквозь все то, что напихано вам в рот. Врач говорит, что проблема в соседнем зубе. Вы ощущаете «отраженную боль». Рентген подтверждает это. Врач ставит пломбу.

Ваша компания недавно выпустила новый продукт, но он плохо продается. Все думают, что продукт получился неудачным. Но вы не так в этом уверены и нанимаете консультантов, чтобы разобраться, что происходит. Они собирают фокус-группы. Они задают много вопросов о вашем и других подобных продуктах. Они выясняют, что людям на самом деле он нравится и некоторые из них говорят, что обязательно бы его приобрели – если бы знали о нем. Оказалось, проблема была в маркетинге.

Определите симптомы и подробности. Начните с общих вопросов типа «В чем проблема?», а затем сужайте и уточняйте их. Перейдите от общего к частному, чтобы определить симптомы и сделать подробные наблюдения.

Не бойтесь ответов, которые могут вам не понравиться. Не скрывайте проблем и не отводите взгляда. Задавайте прямые вопросы, чтобы получить прямые ответы. Они могут быть неприятными, но если вы хотите решить проблему, то должны признать ее наличие.

Изучите историю. Покопайтесь в прошлом. Спросите о подобных случаях и закономерностях. Так у вас будет от чего оттолкнуться. Ищите сходство с другими ситуациями.

Спрашивайте снова. Само наличие проблемы означает, что существует некий неизвестный или непредусмотренный фактор. Чтобы иметь твердую почву под ногами, спрашивайте по несколько раз и ищите ответы у разных источников. Проверяйте каждый вывод и собирайте факты.

Обращайтесь к специалистам, но не доверяйте им слепо. Чтобы узнать, чем мы больны, мы обращаемся к специалистам. Но это не означает, что они всегда правы или не должны объяснить нам, что происходит. Прежде чем принять диагноз, выясните подробно, в чем он состоит, что это для вас означает и откуда взялась «болезнь». И помните, что у вас всегда есть право обратиться за альтернативным мнением.

Почемучка

Первый шаг в диагностическом расспрашивании – выяснить, с чем вы имеете дело. Тереза Гарднер в этом настоящий специалист. Все, кто ее знает, говорят о ней с восхищением – именно так я ее нашел, и она попала на национальное телевидение. Тереза – бесстрашная, неутомимая и бесконечно стойкая – работает в одном из беднейших регионов Америки.

Она – практикующая медсестра, которая объезжает горы и долины Аппалачей на юго-западе штата Вирджиния, имея дело с «обломками человеческих катастроф», как она сама их называет. Многие из проживающих здесь бедны и страдают хроническими заболеваниями. У них нет работы и доступа к медицинскому обслуживанию. Безработица во многих районах вдвое выше средних показателей по стране. Многие из местных жителей плохо питаются, мало двигаются и едва сводят концы с концами, так что им некогда заботиться о себе.

«Это район страшной нужды. Но люди, живущие здесь, – очень хорошие, добрые, – рассказывала мне Тереза. – Большинство из них занимаются тяжелым физическим трудом, но они не потеряли чувство собственного достоинства. Таких чудесных людей, как наши пациенты, редко встретишь. Им не повезло в жизни, но иногда нам приходится заставлять их принять помощь».

А помощь им нужна. Среди населения Аппалачского региона очень высок уровень сердечно-сосудистых, легочных заболеваний и сахарного диабета. В некоторых округах процент преждевременных смертей вдвое превышает показатели по остальному штату. Тереза проводит весь день на колесах. В начале своей карьеры она ездила по горным дорогам на стареньком фургоне, который прозвали Вагончик здоровья. Многие из ее пациентов годами не посещали врачей-специалистов. Но Тереза всегда была готова дружески и тепло встретить их, осмотреть, выслушать, поставить диагноз и прописать необходимые лекарства.

Чтобы выявить проблему и постараться решить ее, Тереза пользуется вопросами, короткими и острыми, как лезвие скальпеля. Она начинает с вопросов, требующих развернутых ответов, чтобы заставить людей разговориться и помочь им объяснить, что их беспокоит.

Как вы себя чувствуете?

Какие симптомы вы заметили?

Как долго это продолжается?

Тереза спрашивает своих пациентов не только об этом, но и об их работе и домашних делах, об их семьях и о том, что происходит у них в жизни, что они едят и пьют. Она прислушивается к деталям, которые могут указать на корень проблемы. Ее вопросы основаны на инстинкте, опыте и профессиональной подготовке – она практикует уже много лет.

Тереза сама выросла в этой части страны, в Киберне, штат Вирджиния. Они с сестрой делили крошечную комнатку в трейлере, который был их родным домом. Их отец работал на шахте, мать – на швейной фабрике. Отец страдал от боли в спине и порой, когда она особенно его донимала, в конце рабочего дня вываливался из кабины своего грузовика и добирался до входной двери ползком.

Они не были богаты, но все же имели чуть больше, чем многие вокруг, и старались помочь соседям, чем могли. Бабушка Терезы, которую родные называли Маму, пухленькая женщина, жившая неподалеку, открывала двери своего дома, чтобы накормить, а иногда и приютить больных соседей, в том числе больных туберкулезом. Мать Терезы носила еду в местную больницу. Сама Тереза тоже работала там волонтером.

Тереза с детства отличалась любопытством и все время донимала мать вопросами о том, как устроен мир, что в нем откуда берется и почему. Она спрашивала о разных людях и местах. Мать прозвала ее Любопытная Варвара. Те же склонности сохранились у девочки и в школе. Она вспоминает, как в шестом классе их учительница, мисс Бейтс, нарисовала на доске сердце с камерами и клапанами и начала объяснять, как оно качает кровь по телу. Тереза была буквально загипнотизирована, и ей захотелось знать больше о том, как работает ее сердце. Как оно узнает, сколько крови нужно выбросить в сосуды и с какой скоростью? У нее возник интерес к естествознанию, и она начала читать журналы, книги, статьи – все, что только могла найти, – о медицине и биологии.

Она первой в своей семье окончила колледж и стала дипломированной медсестрой. А потом вернулась домой. Она хотела работать там, где выросла, поскольку знала, что здесь ее помощь будет очень нужна.

Загадочная пациентка

Колеся по прихотливым изгибам горных дорог и человеческих судеб, Тереза научилась выпытывать нужную информацию у людей, которые часто не настроены на беседу. Благодаря ее манере разговора и акценту вопросы звучат мягко, но они остаются обдуманными и точными. Тереза пытается добиться от пациентов подробного описания того, что их беспокоит. Она не склонна впустую тратить время и слова. Нередко оказывается, что проблема скрыта где-то глубоко.

Как-то раз перед обедом Тереза остановила свой Вагончик здоровья в городке Уайз, штат Вирджиния, и к ней зашла молодая женщина лет двадцати с небольшим, невысокая и полная. Как и всегда, Тереза тепло улыбнулась ей и задала первый общий вопрос:

Как вы себя чувствуете сегодня?

«Не очень хорошо», – ответила женщина. У нее болела голова. Она чувствовала утомление и слабость, помутнение сознания и дезориентацию. Тереза спросила, какие проблемы со здоровьем она испытывала в последнее время. Женщина ответила, что страдает от повышенного давления, проблем с весом и диабета.

Тереза заподозрила, что у женщины диабетический криз. Она начала задавать более конкретные и настойчивые вопросы, добираясь до сути.

Какие лекарственные препараты вы принимаете? В каких дозах?

Когда вы последний раз делали инъекцию инсулина и когда последний раз принимали пищу?

Есть ли какие-то еще симптомы?

Как давно вы больны диабетом? Он первого или второго типа?

Когда у вас последний раз брали анализ крови?

В каком режиме вы принимали инсулин в последние дни?

Несмотря на обрывочные и неуверенные ответы женщины, постепенно картина прояснялась. Анализ подтвердил подозрения Терезы: у пациентки была гипергликемия. Меры, которые необходимо принимать при диабете и повышенном сахаре в крови, просты и однозначны: строгая диета и подсчет углеводов, постоянный контроль уровня инсулина, регулярные посещения врача. Пациентка не соблюдала ничего из этого. Она принимала инсулин, но точно не знала дозу. У врача она последний раз была два года назад. Тереза хотела разобраться, как все это случилось и почему.

«Когда мы стали с ней беседовать, вначале все было не слишком понятно, – рассказывала Тереза. – Но часть ее истории звучала знакомо. Она работала на двух работах, примерно шестьдесят часов в неделю, но у нее никогда не было медицинской страховки».

Тереза спросила пациентку, где та берет инсулин. Неохотно она призналась, что ее отец, бывший военный, тоже диабетик. Он получает инсулин через Общество ветеранов. Пациентка снова помолчала, опустила взгляд и продолжила. Они делят отцовский инсулин на двоих.

Это было шокирующее признание, хотя Терезе доводилось слышать и похуже. Тереза медленно и настойчиво стала объяснять женщине, как важно следить за собой и за своей диетой и как опасно делить инсулин с отцом. Она выписала рецепт и посоветовала пациентке оформить страховку, чтобы оплатить его.

Вопросы Терезы помогли ей точно определить симптомы и причину болезни и составить наилучший план лечения. По крайней мере теперь у молодой женщины и ее отца появилась возможность получать лекарство, которое было им необходимо.

Плохие новости – это хорошо

Если вы хотите эффективно задавать диагностические вопросы, вам необходимо научиться с готовностью принимать то, чего многие люди стараются избегать: плохие новости. Практикующие медработники, такие как Тереза Гарднер, ищут их специально. Они собирают информацию с одной целью: диагностировать проблему, чтобы найти способ лечения. Им нужно знать, что не так. Журналистов тоже привлекают плохие новости – это их работа. Пропал ли самолет из-за ошибки службы безопасности или поломки гидравлики, они хотят выявить проблему и поведать общественности подлинную историю. Они ищут власть, которой злоупотребили, деньги, которые растратили, и инвестиции, которые оказались частью финансовой пирамиды.

Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.

Почему у этой компании возникли столь серьезные проблемы?

Каков их источник?

Какие методы оказались неудачными?

Миллер всегда ищет худшее, а потом старается это изменить. Он выслушивает объяснения, а не оправдания. Когда наш общий друг предложил нас познакомить, я с радостью согласился и отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Стивом.

Миллер набирался опыта, работая бок о бок с легендарным генеральным директором Chrysler Ли Якоккой. Когда Америку заполонили качественные японские автомобили, Chrysler, страдавший от высоких затрат на оплату труда, плохого качества продукции и немодного дизайна, оказался под угрозой закрытия. Миллер, будучи ответственным за финансы, сумел добиться помощи от государства, которая спасла компанию. После ссоры с харизматичным Якоккой Миллер покинул Chrysler и отправился на поиски других компаний, которым грозило разорение. Он помог спасти гиганта мусороперерабатывающей промышленности Waste Management. Он провел через процедуру банкротства Bethlehem Steel. Он спас все, что еще можно было спасти, у производителя автозапчастей Delphi.

Подход Миллера всегда основывался на быстрых вопросах, быстрых ответах и решительных, зачастую болезненных действиях. Время всегда играло против него. Развалившись в кресле в своем офисе на Парк-авеню на Среднем Манхэттене, Миллер рассказывал мне, что обычно компании обращаются к нему, когда ситуация превращается «из сложной в отчаянную».

Если он берется за дело, то сразу же прислушивается к своему сильнейшему инстинкту выживания в конкурентной среде и смотрит на ситуацию со стороны. «Мне нравится говорить, что я – бесстрашный дилетант». Он всегда начинает с поиска центральной проблемы, которая представляет главную угрозу для бизнеса. «Я никогда не утверждаю, что у меня есть ответы, – говорит он. – У меня есть вопросы…»

Обычно в первые несколько недель Миллер занимается тем, что беседует с людьми, вынуждая их объяснять, что не так, какие методы не сработали и что мешает компании двигаться вперед. После вопросов о прошлом он пытается узнать, как люди видят будущее.

Когда все начало разваливаться?

Чему вы научились?

Как, на ваш взгляд, можно это исправить?

Он рассказал мне, что самой сложной для него стала работа на посту гендиректора Delphi – крупнейшего производителя запчастей, который когда-то был частью General Motors. Когда Миллер пришел в компанию в 2005 г., Delphi Corporation оценивалась в 28 миллиардов долларов, но стремительно теряла деньги. В конечном счете Миллер смог добиться того, чтобы к компании применили главу 11 Кодекса о банкротстве. Это стало крупнейшим банкротством в истории американского автопрома на тот момент. Процесс был настолько неприятным, жестоким и болезненным, что порой казалось, будто ничего хорошего ждать уже не приходится.

Delphi была самым крупным производителем автозапчастей в Соединенных Штатах. К тому моменту, как там оказался Миллер, компания разделилась на слишком большое число дочерних предприятий. Ее руководство перестало уделять должное внимание ключевым продуктам, несмотря на то что мировая конкуренция была очень сильна. Компанию душили огромные затраты на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение сотрудников, полученные по наследству от General Motors при отделении от нее шесть лет назад. Рабочие, состоящие в профсоюзе, с учетом всех льгот получали до 75 долларов в час. Они имели право выйти на пенсию в 48 лет и на всю жизнь сохраняли медицинскую страховку. Если какая-то из фабрик компании закрывалась, она продолжала платить оставшимся без работы до тех пор, пока они не получали другое место в компании, – такая политика обходилась компании в 400 миллионов долларов в год.

Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать:

Что привело нас к такому положению?

Что не так с бизнес-планом?

Миллер вспоминает, как на банкете на франкфуртском автошоу он стал расспрашивать иностранных корпоративных клиентов Delphi об их впечатлениях. Не понадобилось много шнапса, чтобы жуткие истории полились рекой. Представители разных компаний жаловались, что работа с Delphi превратилась для них в сущий кошмар из-за ее отдаленности, а также сложности и бюрократизированности всех систем. Так, например, чтобы согласовать поставки новой тормозной системы для Mercedes-Benz, пришлось заверять документы во многочисленных подразделениях в разных странах. Решения принимались годами. Цепи поставок разрушались. В таких условиях невозможно было выдерживать конкуренцию. «Это означало, что мы парализованы», – сказал мне Миллер.

В своей книге Миллер сравнивает себя с хирургом, а Delphi – с «отчаявшимся пациентом, который слишком долго не обращался к врачам». Он заключил, что требуется серьезное оперативное вмешательство. Через пять месяцев его работы Delphi объявила о банкротстве, и начался мучительный процесс реорганизации. Миллер закрыл двадцать одну из двадцати девяти фабрик и уволил четверых из каждых десяти рабочих. Он заставил United Auto Workers (UAW) пойти на серьезные уступки в отношении зарплат и избавился от большей части унаследованных издержек на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение рабочих. Он убедил компанию отказаться от производства малоприбыльных устаревших деталей – ходовой части, тормозов, шлангов – и перейти на высокотехнологичные электронные, навигационные и топливные системы.

Миллер сделал ряд публичных заявлений, после которых трудная задача стала еще труднее. Он жаловался, что Delphi не может позволить себе платить членам профсоюза по 65 долларов в час и брать на себя большие затраты на медицинское обслуживание и другие льготы, несмотря на то что компания одобрила крупные бонусы для топ-менеджеров. Те, кто получал почасовую оплату, взбунтовались. Миллер столкнулся с акциями протеста и судебными исками. В качестве жеста примирения и PR-хода он урезал собственную зарплату с полутора до одного миллиона долларов. Тем не менее когда он однажды выглянул из окна, то увидел протестующих членов профсоюза с плакатами: «Миллер не стоит и бакса!»

Однако благодаря своей системе поиска «плохих новостей» Миллер понимал, что ситуация критическая. Он также понимал, что кризис затронул не только Delphi. General Motors и другие компании зависели от деталей, выпускаемых Delphi. Если Delphi пойдет на дно, она может потянуть за собой многих автопроизводителей.

«Моей целью было нанести минимальный вред мировой автоиндустрии, – говорил Миллер. – Да, мы вышли из GM, но мы продавали запчасти всем автопроизводителям планеты, и без них они попросту не смогли бы работать».

Миллер спас компанию, несмотря на то что при этом пострадали и рабочие, и его репутация в обществе. Однако те уступки, которых он добился, и то влияние, которое его действия оказали на всю отрасль, побудили автора книг по бизнесу Аллана Слоуна заявить, что Миллер спас «то, что осталось от Детройтской тройки автопроизводителей».

Сможем ли мы выжить, устранив проблему?

Подход «бесстрашного дилетанта» Миллера, который не боялся спрашивать и получать удручающие ответы, не делал его популярным. Но он, как хирург, пытающийся любыми средствами спасти пациента с запущенной болезнью, убежден в том, что если необходимо решить серьезную проблему, то нужно докопаться до ее сути и не закрывать глаза даже на самые неприятные детали. Спустя годы после своей работы в Delphi Миллер продолжает переписываться с людьми, которые пострадали от реорганизации, объясняя им ситуацию и прося прощения.

Плохие новости – это неприятно, но их необходимо искать, чтобы поставить диагноз и принять меры, – не важно, с чем вы имеете дело: с компанией, задыхающейся под бременем унаследованных издержек, или с пациенткой, не желающей говорить о своем диабете.

История – это тоже новости

Новости могут быть хорошими и плохими, но история остается историей. И она – тоже часть диагностического расследования. Она дает подсказки и позволяет уловить закономерности.

Когда вы впервые это заметили?

Как давно это происходит?

Как это происходило раньше?

Некоторые из непревзойденных специалистов по диагностическим вопросам – настоящие ценители историй. Один из лучших в этом деле – мой сосед-кровельщик Эл Дарби. Он знает все о черепичных крышах, медных водостоках и той тайной науке, которая связана с дымоходами и с тем, как заставить воду во время дождя оставаться там, где она и должна, – снаружи. Его обычно зовут, когда в спальне или прихожей обнаруживается вода – в виде подтеков на стенах или лужи на полу. И он всегда начинает с вопросов об истории дома, крыши и протечек.

У вас течет при каждом дожде?

Течь всегда начинает, как только зарядит дождь?

Где вы впервые заметили протечку и изменилось ли ее место со временем?

Эл знает, как ведет себя вода. Он знает, что она может пропутешествовать двенадцать или четырнадцать футов по трубе или деревянной балке, прежде чем образовать лужу, поэтому протечка на крыше совсем необязательно будет находиться прямо над протечкой в потолке. Эл ищет закономерности во времени. Чем больше он узнает, тем более конкретными становятся его вопросы. Он действует как настоящий детектив.

Вы когда-нибудь чинили крышу?

Что именно вы с ней делали?

Вода течет с потолка или по стенам?

Она течет только при ветре или нет?

Если протечки возникают только в ветреную погоду, возможно, что-то отвалилось или сломалось снаружи, и крыша здесь вообще ни при чем. Если крышу уже чинили, Эл хочет знать, какие материалы для этого использовались, когда это было и есть ли аналогичные проблемы у соседей, если у них такой же дом. Только выяснив все, что можно, Эл тянет на крышу шланг для имитации дождя, чтобы посмотреть, что происходит.

Диагнозы Эла нередко удивляют домовладельцев. Часто все дело оказывается в открытых окнах или плохом уплотнении рам. Нередко проблема заключается в забитых водостоках; если вода не утекает как надо, она может проложить себе путь между черепицами или под наружной обшивкой стен. Дерево в углублениях крыши иногда прогнивает. Не один раз Элу доводилось протыкать пальцем гнилое дерево, через которое дождь течет в дом.

Эл расспрашивает о протекающей крыше так, как хранитель библиотеки расспрашивает о выцветшей рукописи. Он знает, что это очень хрупкая вещь, подверженная воздействию стихий и неумолимого времени. Он хочет знать, что с ней было раньше и как с ней обращались. Он ищет подсказки в прошлом.

Эл очень гордится своими расспросами. «Мне это очень нравится, – рассказывал он мне, – потому что мне нравится помогать людям. Да, только и всего».

Не стоит слепо доверять специалистам

Гарднер, Миллер и Дарби – специалисты. Они используют свое любопытство и свои знания во благо, задавая важные вопросы, которые помогают им выявлять и решать проблемы.

Специалист, с которым вы имеете дело, может быть врачом или кровельщиком, высокооплачиваемым консультантом или приятелем, живущим по соседству. Но, хотя все они в своем деле несравнимо более опытны, чем вы, будьте готовы подробно расспросить их о поставленном диагнозе. Как они пришли к своим выводам? На чем они основаны и каков прогноз на будущее? Спрашивайте специалистов о том, как они работают, о сходных ситуациях, с которыми они уже сталкивались, а также о ваших возможностях, рисках и следующих шагах. Задавать вопросы эксперту бывает страшновато и трудно, но порой без них не обойтись. Я понимаю, что это нелегко, потому что сам сталкивался с такой необходимостью.

О чем вы говорите?

Что все это значит?

О чем вы мне не говорите?

Моя мама какое-то время не очень хорошо себя чувствовала. Кроме того, она была недовольна своим врачом. Он как будто не обращал внимания на ее жалобы и говорил, что вся проблема в плохом пищеварении или просто в возрасте. Он не спрашивал, связаны ли ее ощущения с приемом пищи, как изменилось ее пищеварение или что в прошлом было не так, как сейчас. Мама, разочаровавшись и разозлившись окончательно, нашла другого врача, который внимательно расспросил ее, выслушал и назначил анализы.

Недели через две я, находясь в отпуске, позвонил маме. Вначале она говорила нормально и жизнерадостно, как всегда. Но через несколько минут она вздохнула. Она сказала, чтобы я не переживал, но у нее плохие новости. Пришли результаты анализов, и оказалось, что у нее рак яичников.

Я даже не успел отреагировать, как она тут же продолжила, что у нее замечательный врач; он уже договорился об операции, ее проведут через несколько недель, вскоре после моего возвращения. Затем будет назначена химиотерапия. Мама сказала, что доверяет своему врачу. Все будет хорошо.

Моя мать прожила непростую жизнь, в которой хватало и взлетов, и падений. Она была умной, решительной, всегда уверенной в себе, бесцеремонной – нет такого бранного слова, которое бы она не использовала. А еще она обо всем имела свое мнение. Ей было все равно, с кем она говорит – с учителем или с сантехником; по любому поводу она сразу выносила категорическое суждение. Она гордо называла себя «самой жесткой теткой на районе». Она похвалялась своей упрямой независимостью, что задавало тон ее общению практически со всеми.

Мама хорошо перенесла операцию, но, когда медсестры пришли, чтобы помочь ей встать и сделать первые шаги, она послала их куда подальше. Она заявила, что встанет, когда почувствует себя хорошо и будет готова. А пока она не готова. Нам предстояли нелегкие времена. Врач сообщил, что остался доволен операцией. Он удалил столько раковой ткани, сколько смог. Это был не самый мягкий человек на планете, он зачастую вел себя резко. Во время обхода он не задерживался в ее палате ни на минуту. Но он считался хорошим хирургом и, главное, нравился маме. Она называла его Голубоглазый Доктор.

Но у нас были к нему вопросы. Много вопросов.

Что ждет нас впереди?

Какие препараты для химиотерапии наиболее эффективны?

Как мама будет себя чувствовать?

Какие могут возникнуть побочные эффекты?

Какой будет наша жизнь в период лечения?

Каковы шансы мамы на выздоровление?

Выбить из Голубоглазого Доктора ответы оказалось, мягко говоря, непросто. У него никогда не было времени, он не слишком любил болтать и обычно рассказывал лишь о клинических аспектах лечения. Мы впали в отчаяние. Однажды, вскоре после операции, я поймал его в коридоре. Мы стояли недалеко от двери в мамину палату и поэтому говорили тихо. Я задавал короткие вопросы и получал такие же короткие ответы. Я был усталым и раздраженным. Насколько я помню, разговор происходил примерно так:

«Как вы думаете, что будет дальше?»

Как он уже говорил, операция прошла успешно. Далее последует химиотерапия. Он будет внимательно наблюдать за ее состоянием.

«Но… чего нам ждать?»

«Все пациенты разные», – сказал он.

«Я понимаю, – ответил я, – но, наверное, вы как-то представляете себе, на что это будет похоже?»

«Заранее утверждать ничего нельзя».

Я не ждал от него предсказаний, я просто хотел узнать, через что должна будет пройти мама и какой вариант развития событий наиболее вероятен, судя по его опыту и ее состоянию.

Я попробовал спросить по-другому.

«Послушайте, если бы это была ваша мать, разве вы не хотели бы знать? Разве вы не задавали бы те же самые вопросы?»

Доктор вздохнул и на мгновение задумался. Потом заговорил, взвешивая каждое слово.

«Обычно болезнь развивается циклично, – сказал он. – Операция и первый курс химиотерапии дадут ей некоторое время».

«Сколько?» – спросил я.

«Обычно восемнадцать месяцев или около того. Но потом болезнь может вернуться».

«И что тогда?»

«Попробуем еще один курс химиотерапии и посмотрим, как она подействует. Обычно после этого болезнь отступает еще примерно на полгода».

«И?..»

«Будем продолжать. Найдем лекарство, которое действует лучше всего. В идеале, мы обращаемся с раком как с любым другим хроническим заболеванием». Он сказал, что эффективность химиотерапии со временем часто снижается.

«Насколько долго это может продолжаться?» – спросил я.

Он ответил не сразу. «Чаще всего – около четырех лет. Но бывают исключения. Все может оказаться хорошо. Некоторые пациенты живут очень долго». Мы надеялись, что мама окажется одной из них.

Я до сих пор прокручиваю в голове это короткое «интервью» с Голубоглазым Доктором. Я успел самостоятельно изучить вопрос и примерно представлял, что нас ждет. Но все оказалось труднее, чем мы предполагали. Мы нуждались в информации от врача. Мы хотели знать то, что знал он. Мы также хотели, чтобы он понял, что для нас это важно и мы нуждаемся в полной информации. Мы полагали, что лечение мамы – наше общее дело, и считали себя обязанными задавать вопросы.

Что происходит?

Откуда вы это знаете?

Вы сталкивались с таким раньше?

Что еще вы нам не рассказали?

Вы сказали бы об этом своей матери?

Вам может быть страшно приставать с расспросами к специалисту. Но, если вы хотите кого-то или что-то защитить, вы обязаны задавать жесткие вопросы. Касается ли ситуация вашей матери или вашего бизнеса, вашего здоровья или вашей крыши, составьте список вопросов и не отступайте, пока не получите ответы на все. Если выбранный вами специалист не может или не хочет отвечать, это должно стать для вас сигналом того, что нужно обратиться за альтернативным мнением. Спрашивайте, пока не будете уверены в том, что разобрались в проблеме и знаете обо всех «за» и «против» для каждого возможного решения.

После диагноза – стратегия

У Эла Дарби, Стива Миллера и Терезы Гарднер очень разная жизнь, но все они используют диагностическое расследование для того, чтобы идентифицировать и решать проблемы. Они задают вопросы и внимательно выслушивают ответы. Они спрашивают, почему и откуда возникла проблема. Они не боятся плохих новостей. Они спрашивают не только о настоящем, но и о прошлом. Они работают под давлением. Они вникают в подробности и ищут пути решения.

Благодаря этому Тереза стала известной. Она появилась в эфире «60 минут», самого старого ТВ-шоу США, которое более 10 миллионов американцев смотрят по телевизору и еще несколько миллионов – через интернет. Они увидели, как она ездит на своем стареньком Winnebago по дорогам Аппалачей, задавая вопросы и помогая бесценным «обломкам человеческих катастроф». Передача раскрыла масштабы проблемы и преданность Терезы своему делу. Она не просила о таком внимании, но после эфира на нее посыпались приглашения выступить в разных местах и денежная помощь, так что она наконец смогла купить новый Вагончик здоровья.

Диагностические вопросы помогают выявить проблему, ее причину и меры, которые нужно принять, и подводят вас к следующему уровню:

Что теперь?

Каков риск, связанный с лечением?

На что нам нужно обращать внимание?

Стив Миллер считает, что генеральные директора должны не спать по ночам, спрашивая себя «Что не так?», чтобы затем перейти к действительно серьезным вопросам.

Тем ли делом мы занимаемся?

Смотрим ли мы вперед?

Хорошо ли мы представляем себе проблемы и возможности, лежащие впереди?

Не важно, кто вы – волк с Уолл-стрит, медсестра из Аппалачей или что-то между, – только после того, как вы поставите диагноз, вы можете перейти к следующему этапу расследования. Теперь вам предстоит определить цели и задавать вопросы о трудностях и возможностях, которые ждут вас на вашем пути.

Глава 3
Дело генерала

Стратегические вопросы

Билл и Мелинда Гейтс не просто проснулись однажды утром и за тарелочкой органической овсянки решили отдать свои силы и деньги на борьбу с малярией. Они давно знали, какую страшную дань ежегодно собирает эта болезнь. Симптомы обычно проявляются в течение двух недель после комариного укуса: лихорадка, озноб, головная боль и рвота. Они знали, что если не приступить к лечению в первые сутки, то болезнь может перейти в острую фазу и привести к смерти. Они видели статистику: малярией заболевает до 300 миллионов людей в год. Большинство – беременные женщины и дети. Преимущественно в Африке.

Билл и Мелинда обладали огромным капиталом и руководили крупнейшим в мире благотворительным фондом, поэтому они искали такой вариант благотворительных инвестиций, который мог бы наиболее эффективно помочь наибольшему числу людей. В 2007 г. на форуме, где присутствовали более 300 деятелей политики и здравоохранения, Мелинда Гейтс призвала к решительному наступлению: «Достижения биологии и медицины, многообещающие исследования и растущая обеспокоенность людей всего мира дают нам историческую возможность не просто лечить малярию и контролировать ее, но и встать на долгий путь к ее полному уничтожению».

Призыв уничтожить малярию привел к масштабной концентрации усилий исследователей и медиков всего мира. Ученые и врачи достигли огромного прогресса – всего за несколько лет уровень смертности от малярии упал на 50 %, – но, если бы болезнь действительно удалось уничтожить, это спасло бы еще миллионы жизней и избавило множество людей от страданий. Это помогло бы раскрыть огромный потенциал тех регионов, где сегодня болезнь является проклятием для целых семей, общин и даже стран. Победа над малярией стала бы великим достижением человечества. Как любое мероприятие такого масштаба, это требовало огромных инвестиций, усердной работы, стратегических альянсов, значительных временных затрат и массы сил. Но как Билл и Мелинда Гейтс и их единомышленники определили, что эта кампания может стать успешной? Какие вопросы о целях, ресурсах, препятствиях и трудностях они задавали, чтобы решить, стоит ли этим заниматься? Они ставили большие, стратегические вопросы.

Каковы масштабы проблемы?

Что требуется для ее решения?

Готовы ли мы к этому?

В главе 2 я показал вам, как диагностические вопросы помогают идентифицировать специфическую проблему, определяющуюся уникальным набором симптомов или обстоятельств. Стратегические вопросы касаются более отдаленной перспективы и долгосрочных целей: это вопросы о ваших ставках в игре, возможностях, затратах, последствиях и альтернативах. Они помогут вам сформулировать ваши цели, конкретизировать вероятные возражения и обдумать вероятные трудности, когда вы будете размышлять о будущих выгодах и результатах.

Нарисуйте общую картину

Представьте, что вам предложили присоединиться к стартапу. Вам нравятся его основатели. Им в течение пары лет удавалось находить деньги для своих проектов. У них восхитительный бизнес-план. Выгода может оказаться значительной. Но идея еще не опробована, а конкуренты не стоят на месте. Вам придется оставить вашу работу в крупной компании, а в мире стартапов нет никаких гарантий.

Но может быть, ваш партнер уговаривает вас уехать на другой конец страны, чтобы сделать передышку и начать новую жизнь. Идея, в общем, привлекательная. Но вы плохо представляете, что будете там делать, или сомневаетесь, что после переезда все действительно изменится. По правде говоря, вам не нравится ваша нынешняя жизнь, но переезд – это квантовый скачок в полную неизвестность. Будут ли перемены стоить потраченных усилий? И нужно ли отказываться от чеков, которые вы исправно получаете каждые две недели?

А вот еще ситуация. Ваша компания, рассчитывая увеличить свою долю на рынке, рассматривает возможность вложить средства в разработку нового продукта. Вы должны все продумать. Что-то новое необходимо, поскольку конкуренты не дремлют и только что запустили великолепную рекламную кампанию, которая наделала много шума. Может быть, ваш новый продукт действительно изменит ситуацию, но в него придется вложить очень много денег, времени и маркетинговых усилий. Он кажется удачным, но нет никаких гарантий, что он станет тем блокбастером, который вам нужен.

Все это – примеры ситуаций, которые требуют всестороннего осмысления, подразумевают пугающий список «за» и «против» и огромное количество неизвестных. Они требуют фундаментальных перемен и нового образа мысли. Здесь нужны вопросы, позволяющие заглянуть за горизонт.

«Стратегическое планирование требует способности принимать в условиях неопределенности сложные решения, которые будут иметь значимые долгосрочные последствия», – писал в Harvard Business Review в сентябре 2015 г. Фрик Вермюлен, доцент кафедры стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса. Вермюлен дал простое и изящное определение слову, которым практически все пользуются направо и налево, при этом плохо понимая его смысл. Стратегические вопросы помогут вам определить и точно сформулировать ваши долгосрочные цели. Взвешивая все возможности, вы обдумываете необходимые инвестиции и риски. Это непростые вопросы, опирающиеся на ряд взаимосвязанных принципов. Подобно спутнику, фотографирующему Землю из космоса, вы начинаете с выяснения общей картины и постепенно увеличиваете масштаб изображения, чтобы разглядеть все детали.

Рассмотрите общую картину. Определите стоящую перед вами задачу и имеющиеся возможности. Спросите, почему это важно. Сформулируйте цель. Отражает ли она ваши ценности? Кому еще это небезразлично? Что готовы сделать другие? Как все это будет выглядеть в целом?

Осознайте, что вам предстоит. Признайте, что у вас есть достойный противник – будь то человек, место или, как в случае Гейтса, болезнь. Отдайте ему должное. Это самое большое препятствие на вашем пути. Спросите, на что способен ваш соперник и на что готовы пойти вы.

Разработайте план. Определите тактические ходы, которые помогут вам достичь стратегической цели. Каковы будут ваши первые и дальнейшие шаги? Кто что будет делать? Как вы будете измерять успех в процессе продвижения? Какие тактики могут измениться, даже если ваши стратегические интересы останутся прежними?

Проверьте себя. Внимательно изучите ваш план или предположение и поищите в нем слабые места. Проиграйте различные сценарии. О чем вы не подумали? Что может пойти не так? Готовы ли вы обосновать вашу стратегию и подкрепить ее фактами или вами руководят исключительно эмоции? Остановитесь и спросите себя, все ли возможности альтернативы вы рассмотрели.

Определите параметры успеха. Способны ли вы объяснить, в чем для вас успешный результат? Как вы узнаете, если достигнете его? Что для этого потребуется, какими могут быть затраты?

Стратегический подход

Прежде чем Фонд Билла и Мелинды Гейтс начал бы вкладывать время и деньги в глобальную борьбу с малярией, следовало оценить масштаб предстоящих действий. Фонд выпустил брошюру под названием «Жизненный цикл стратегии» (Strategy Lifecycle) – своего рода руководство по постановке стратегических вопросов, которое может служить универсальным шаблоном для принятия важных решений и проведения кампаний.

Вопросы в этом руководстве были разделены на три части: «Прошлый опыт и обзор проблемы», «Стратегические решения» и «План действий». Задача первой части – извлечь уроки из прошлого опыта и исследовать историю и характеристики поставленной цели.

Какие ценные для нашей будущей работы уроки можно извлечь из уже применявшихся стратегий и их последствий?

Какова природа проблемы?

Какие пути ее решения кажутся наиболее многообещающими?

Вопросы «Стратегических решений» более специфичны и непосредственно связаны с поставленной целью и тем, что необходимо для осуществления миссии.

Как мы можем добиться реальных перемен?

Что мы будем и чего не будем делать? Чем, возможно, придется поступиться и на какие издержки пойти?

Какова роль наших партнеров?

Каковы финансовые условия?

Как мы будем оценивать результаты?

Каковы возможные риски?

Ответы помогли фонду определить параметры будущей деятельности и выявить возможные риски. Затем команда задалась вопросом, как именно должно происходить движение к поставленным целям и что для этого потребуется.

В какое время и в какой последовательности будут проводиться различные мероприятия?

Какие ресурсы нам нужны?

Стратегические вопросы фонда позволили отточить процесс принятия решений и согласовать все аспекты кампании по уничтожению сильнейшего противника. Запустив свой проект, фонд Гейтсов вывел дело борьбы с малярией на качественно новый уровень. Были потрачены миллионы долларов на установление новых партнерских отношений, масштабные кампании в области здравоохранения, поставки обработанных инсектицидами пологов для постелей, обработку помещений, ускоренные диагностические тесты, более доступные методы терапии и масштабные исследования по поиску новых, улучшенных лекарственных препаратов. Все это способствовало коренному изменению ситуации с малярией, особенно в тропической Африке. Согласно отчету ВОЗ за 2014 г., уровень смертности от этого заболевания снизился на 47 % по всему миру и на 54 % – в тропических областях Африки. Исследователи докладывали о прогрессе на других фронтах, в том числе в разработке средств для лечения одноразовой дозой и вакцины, которая препятствовала бы заражению. Оптимисты верят, что болезнь удастся полностью победить к 2030 г.

Что должен делать командир

Стратегические вопросы помогают глубже понять изучаемую область и конкретизировать цель. Задавая их, вы определяете контрольные показатели и оцениваете риск. Вы изучаете возможности и выявляете слабые места своей стратегии. Вы начинаете яснее мыслить и становитесь более дальновидным лидером. Вы уклоняетесь от ограничений сиюминутного подхода и сосредоточиваетесь на важнейших долгосрочных задачах. Чтобы глубже проникнуть в суть стратегических вопросов, я решил обратиться к тому, для кого это – дело жизни, и отправился в Вирджинию, чтобы повстречаться с генералом Колином Пауэллом.

Генерал, работавший в ничем не примечательном офисе неподалеку от мемориальной парковой автострады Джорджа Вашингтона, сохранил военную выправку. Подтянутый и опрятный, он выглядел намного моложе своих семидесяти с лишним лет. Широко улыбаясь, он протянул мне руку. Я хотел узнать о его версии «жизненного цикла стратегии» – о том, как он сумел объединить военную дисциплину с интеллектуальным любопытством, чтобы определить миссию и стратегию государства в условиях войны, когда ставки были высоки как никогда. Я хотел, чтобы он объяснил мне свои успехи. И неудачи.

Я познакомился с Колином Пауэллом, когда мы оба были значительно моложе. Тогда его звезда восходила – он только что стал советником президента Рональда Рейгана по национальной безопасности. Пауэлл занял этот пост в разгар скандала «Иран – контрас», катастрофы, которая угрожала президентству Рейгана. Подполковник Оливер Норт и его приспешники придумали секретную схему по продаже оружия Ирану в обмен на освобождение американских заложников, прибыль от которой шла на поддержку антикоммунистических партизанских отрядов в Никарагуа. Все это нарушало не только законы США, но и данное президентом обещание не вести переговоров с террористами. В общем, дела обстояли хуже некуда.

Я тогда был молодым корреспондентом и представлял в Белом доме малоизвестный новостной канал под названием CNN. История захватила меня, и я следил за каждым шагом независимой комиссии, за продолжавшимися месяцами слушаниями в конгрессе и за информацией, которая просачивалась из источников, пытающихся повлиять на общественное мнение и само расследование. Скандал разрушил много карьер и едва не стоил Рейгану президентского кресла. Многие высокопоставленные лица подали в отставку сами или были с позором изгнаны. Президент Рейган в конце концов с неохотой признал, что «были допущены ошибки».

Пауэлл в этой обстановке сохранял спокойствие. Его позвали, чтобы помочь починить сильно пострадавший механизм американской государственной власти. Он оставался выше хаоса и доказал, что способен с ним справиться. Я помню его первые брифинги в Белом доме. Его непоколебимая невозмутимость и обезоруживающее умение переходить от жестких заявлений к остроумным репликам создали ему репутацию достойного игрока, с которым стоит считаться. Журналисты полюбили его за прямоту и остроумие, поэтому с удовольствием обращались к нему за комментариями и цитировали его.

Кажется, все уважали Колина Пауэлла. Впоследствии он служил еще трем президентам – Джорджу Бушу-старшему, Биллу Клинтону и Джорджу Бушу-младшему, став первым афроамериканцем на одном из самых важных постов в американском правительстве.

Когда я оказался в его офисе много лет спустя, Пауэлл уже давно оставил государственную службу. Меня поразила его скромность. Большие окна смотрели на аллею, а не на широкие проспекты или памятники Вашингтону, к чему стремятся столь многие желающие застолбить за собой место в истории. Здесь не было никакой стены славы с фотографиями Пауэлла в форме или рядом с мировыми лидерами, никаких напоминаний о знаменитых сражениях или личной доблести, которые так часто можно увидеть в кабинетах «бывших» по всему городу. Самый выдающийся объект располагался рядом со столом Пауэлла – ярко-красная тележка Radio Flyer, символ America’s Promise, молодежной организации, которую Пауэлл основал почти двадцать лет назад.

Колину Пауэллу довелось стать одним из главных действующих лиц в двух американских войнах с Ираком. Во время первой он был председателем Объединенного комитета начальников штабов, главным военным советником президента Джорджа Буша-старшего. Во время второй – занимал должность государственного секретаря, главного дипломата в кабинете президента Джорджа Буша-младшего. Пауэлл не сыграл решающей роли ни в одной из этих войн – в обоих случаях действовало множество других сил и отдельных личностей, но тем не менее его вклад был очень велик. Вопросы, которые он задавал – и не задавал, остаются примером того, как стратегическое расследование помогает принимать решения в критические моменты.

Пауэлл рассказывал, что отточил свой подход к стратегическим вопросам во время военной подготовки. Еще в период обучения в Тренировочном корпусе офицеров запаса он научился начинать любое дело с быстрой и точной «оценки ситуации», чтобы знать, с чем предстоит столкнуться. Допустим, говорил Пауэлл, вам нужно взять высоту. Первое, о чем должен спросить молодой пехотный офицер или умудренный опытом командир корпуса, – это:

Что там, наверху?

Какова численность сил врага?

Какой будет погода?

Сколько у меня есть времени?

Сколько мне понадобится снаряжения?

Сколько мне понадобится продуктов?

Какое количество боеприпасов я могу получить и когда?

Что делает противник?

Насколько укреплены его позиции?

Каковы его возможности для их усиления?

Оценив возможности противника, объяснял Пауэлл, вы разрабатываете план, где расписаны все тактические ходы и сроки. Возьмете ли вы эту высоту, будет зависеть от того, насколько правильные вопросы вы заранее задали, чтобы наиболее точно «оценить ситуацию».

По мере того как Пауэлл продвигался вверх по карьерной лестнице, его цели становились более масштабными. Ему все чаще приходилось думать о том, как выиграть войну, а не просто битву. Он формулировал стратегические вопросы, направленные на прояснение общей картины, уточнение целей и проверку как собственных предположений, так и мнений командиров. Его вопросы заставляли тех, кто принимал решения, сомневаться в разумности стандартных мнений и ходов, и это подталкивало их действовать в соответствии с вермюленским определением стратегии.

Восемь «да»

Проверка качеств Пауэлла как военного лидера состоялась после вторжения Ирака в Кувейт в августе 1990 г. Саддам Хусейн вторгся в уязвимый регион, стремясь завоевать новые территории. Оккупация Кувейта ставила под удар Саудовскую Аравию, богатого нефтью союзника США. Президент Джордж Буш-старший заявил, что «не потерпит» агрессии. Он хотел получить рекомендации. Его первые вопросы, как рассказывал мне Пауэлл, были направлены на то, чтобы четко сформулировать предстоящую миссию.

«В первую очередь мы обсудили, что хотим сделать. Нам нужно лишь защитить Саудовскую Аравию, чтобы иракские силы не продвинулись дальше на юг? Или мы хотим изгнать их из Кувейта? Или, возможно, что-то еще? Хотим ли мы пойти на Багдад? И нам нужно было обязательно ответить на эти вопросы… прежде чем составлять план», – говорил он.

Намерения идти на Багдад не было, по крайней мере у Пауэлла. Он сказал президенту, что, если армия США станет преследовать Саддама и войдет в Багдад, «вам достанутся 25 миллионов человек. Их надежды, стремления и проблемы – все это будет вашим».

Пентагон приступил к разработке военной кампании по освобождению Кувейта, получившей название «Буря в пустыне». Стратеги изучали военную мощь Ирака, топографию, дороги, порты, водные пути сообщения, погоду и размещение мирного населения на территории. Они оценивали возможности США и вероятный вклад союзников. Однако, прежде чем предлагать президенту направить в Кувейт полмиллиона американских солдат, чтобы погнать Саддама Хусейна обратно через пустыню, Пауэлл стал задавать свои стратегические вопросы. Его целью было представить все возможные варианты развития событий с точки зрения дипломатии, политики и военных действий. Он хотел знать о целях, ресурсах, последствиях, мотивах кампании и связанных с ней рисках. Он помнил войну во Вьетнаме и потому спрашивал, будет ли американская общественность поддерживать боевые действия в Ираке, если они станут трудными и дорогостоящими.

Изучая общую картину, Пауэлл задал восемь стратегических вопросов, чтобы проверить свои предположения и определить критерии успеха. Он был убежден, что только в том случае, если все ответы окажутся утвердительными, президент может уверенно вмешиваться в конфликт для освобождения Кувейта.

Существует ли серьезная угроза нашей национальной безопасности?

Поддержит ли операцию американский народ?

Можем ли мы рассчитывать на полноценную широкую поддержку со стороны других государств?

Проделали ли мы полный и честный анализ рисков и затрат?

Исчерпали ли мы другие, ненасильственные политические возможности урегулирования?

Полностью ли мы понимаем последствия наших действий?

Есть ли у нас четкая достижимая цель?

Есть ли у нас приемлемая стратегия ухода, которая не даст нам завязнуть в этом регионе?

Ответы оказались утвердительными и убедительными. Эти вопросы выявили существующие угрозы для национальной и мировой безопасности. Ирак нарушил нормы международного права и стабильность в регионе, обеспечивающем большую часть мира нефтью и лежащем на перекрестке важнейших транспортных путей. Поддержка со стороны общества была надежной; когда конгресс проголосовал за введение войск, это решение, согласно опросу социологической службы Гэллапа, одобрили трое из четырех американских граждан. Мировое сообщество также поддерживало инициативу Вашингтона. Резолюция ООН № 678 дала добро на все меры, необходимые для освобождения Кувейта от иракских захватчиков. Ряд стран региона, даже некоторые из тех, что обычно враждебно относились к США, подписали соглашение об активном сотрудничестве.

На все вопросы Пауэлла были получены однозначные ответы. Сведения, поступившие от американской разведки, а также от государств-соседей Ирака и ближайших союзников США, помогли нарисовать исчерпывающую картину намерений и возможностей Саддама. Дипломатические подходы были испробованы в переговорах через посредников, ООН, и в прямых контактах с министром иностранных дел Ирака. США советовались со всеми государствами региона и со своими почти тридцатью партнерами по коалиции. Военные и политические лидеры рассмотрели все варианты развития событий, которые только могли представить, в том числе и пугающий сценарий подрыва Ираком нефтяных скважин, что в конечном итоге и произошло.

Наконец вопросы Пауэлла, направленные на определение критериев успеха, получили четкие ответы: были выявлены достижимые конечные цели и разработана приемлемая стратегия ухода. Результатом стала военная миссия – операция «Буря в пустыне», направленная на то, чтобы изгнать Саддама из Кувейта и заставить его подчиниться нормам международного права и резолюциям ООН. Она не должна была превратиться в бессрочную оккупацию или экзерсисы по формированию новой государственности.

Война началась с мощного воздушного налета. Бомбардировки сил США и их союзников разгромили противовоздушные силы Ирака, его военные объекты и штабы. К тому моменту, как в Кувейт вошли наземные соединения, иракские войска бежали. Саддам цеплялся за власть, но миссия была завершена успешно.

Наземные военные действия продолжались всего лишь 100 часов. Звезда Колина Пауэлла никогда еще не восходила выше.

Неудача – это тоже вариант

Когда лидер не знает, куда направляется, отказывается слушать то, чего слышать не хочет, или полагается на ложную информацию, ничего хорошего ждать не приходится. Если никто не задает трудных вопросов или не отвечает на них, ошибочные предположения могут остаться незамеченными или неисправленными. Колин Пауэлл и сам познал темную сторону принятия решений, когда ни он, ни кто-либо другой не сумел задать достаточно жестких вопросов в преддверии второй иракской войны.

После террористических атак 11 сентября 2001 г. Пауэлла, уже занимавшего пост госсекретаря, окружали сторонники жестких мер под предводительством вице-президента Дика Чейни, министра обороны Дональда Рамсфелда и ряда других влиятельных высокопоставленных лиц. Чейни и его сторонники выступали за решительный ответ военными средствами. После Афганистана, родного дома «Аль-Каиды», очевидной мишенью казался Ирак. Его обвиняли в нарушении договоренности об уничтожении оружия массового поражения, достигнутой после первой Войны в заливе.

Общественность, все еще потрясенная терактами в Нью-Йорке и Вашингтоне, горячо поддержала планы администрации по военному воздействию на Ирак. Правительство США убеждало мир, что данным разведки можно доверять и Ирак действительно обладает оружием массового поражения. Но за кулисами не приветствовались настоящие, жесткие стратегические вопросы, которые следовало задать.

Полностью ли и честно проанализированы риски и издержки?

Полностью ли рассмотрены все возможные последствия наших действий?

Есть ли у нас четко сформулированная и достижимая цель?

Те вопросы, которые задавал Пауэлл еще накануне первой войны с Ираком, были важны как никогда, но на этот раз они остались без внимания или на них просто не пожелали отвечать. Пауэлл сам внес вклад в поднятую военную шумиху, выступив в 2003 г. в ООН. «Мы даже не рассматриваем возможность того, чтобы оставить Саддама Хусейна в покое еще на несколько месяцев или лет, зная, что он владеет оружием массового поражения, – заявил Пауэлл. – Только не после 11 сентября».

Однако, как выяснилось впоследствии, у Саддама не было никакого оружия массового поражения. Данные разведки оказались ложными. Администрация не задала правильных вопросов правильным людям. Я спросил у Пауэлла, какую цену он и Америка были вынуждены заплатить за эту ошибку. Впервые за наш в остальном дружеский разговор он пришел в негодование. Он сказал, что получал недостоверную информацию. Она поступила в конгресс за четыре месяца до его выступления в ООН. Конгресс видел официальную разведывательную сводку, полный отчет, подготовленный ЦРУ, и пришел к тем же выводам. Влиятельные сенаторы от обеих партий, в том числе Джон Керри, Хиллари Клинтон, Джон Маккейн и председатель сенатской Комиссии по разведке Джей Рокфеллер, безоговорочно доверяли этому отчету. Президент цитировал его в своем докладе о положении в стране. Вице-президент Дик Чейни выступил на национальном телевидении с информацией из того же отчета. Кондолиза Райс, советник по национальной безопасности, также ссылалась на него, когда говорила на CNN, что Саддам Хусейн подошел к созданию собственного ядерного оружия ближе, чем все думают. «Мы знаем, что у него есть необходимая инфраструктура и ученые-ядерщики, чтобы создать ядерное оружие, – сказала Райс, а затем мрачно добавила: – Мы не хотим, чтобы дымящийся ствол превратился в атомный гриб».

«Все они утверждали, что информация точна, и полностью верили ей», – сказал мне Пауэлл.

И все они ошибались.

Особенно вопиющим было утверждение о том, что у Ирака есть мобильные лаборатории по разработке биологического оружия, которые можно перемещать и прятать от военных инспекторов и спутников-шпионов. Это было главным доводом ЦРУ. Но эта информация основывалась на показаниях одного-единственного человека, иракского перебежчика под кодовым именем Крученый. Он рассказал свою историю немецкой разведке. Американские агенты сами ни разу не допрашивали его. Только после вторжения в Ирак мы узнали, что Крученый лгал.

Почему никто не заметил, что в его рассказе полно дыр? Какие вопросы следовало задать и кто это должен был сделать? Почему никто не насторожился, когда официальные лица узнали, что Крученого не допрашивали американские агенты? Хотя прошло уже больше десяти лет, Пауэлл продолжал кипеть от возмущения.

«Чертов директор ЦРУ должен был спросить! Он должен был спросить у своих людей: “Что нам на самом деле об этом известно?.. Откуда взялась такая информация? Подтверждают ли ее разные источники?”»

Пауэлл, занимавший пост государственного секретаря, не слишком активно выражал свое несогласие. Окончательные решения зависели от сильнейших игроков – вице-президента, министра обороны и прочих. Но они тоже не задали нужных вопросов. Американская миссия в Ираке превратилась в дорогостоящее и чрезмерно затянувшееся предприятие с непредсказуемыми последствиями и страшными потерями, результат которого оказался печальным и неубедительным для США.

«Да, на моем выступлении в ООН навсегда остался ярлык провала, ошибки, – писал Пауэлл в своей книге «У меня это сработало» (It Worked for Me). – Я злюсь в первую очередь на себя, потому что не смог почуять проблему. Мои инстинкты меня подвели».

В своем кабинете, вдали от камер и софитов, отставной генерал и бывший государственный секретарь выглядел подавленным и горько сожалеющим о том, что его репутация человека, долго и преданно служившего государству, разрушавшего барьеры, отстаивавшего справедливость и честь, оказалась запятнана из-за миссии, которую он и другие не подвергли тщательной проверке и стратегическому исследованию. Воспоминания о его выступлении в ООН и иных заявлениях о том, что Саддам Хусейн представляет собой явную угрозу, до сих пор мучают его.

«В конечном счете все это свалили на меня одного, и об этом продолжат вспоминать, когда я умру, – сказал он мне. – Что ж, так тому и быть».

Вашингтон – город больших амбиций и великого самомнения. Здесь люди оценивают вас по вашим связям и вашей близости к власти и ваша значимость определяется вашей последней должностью и тем, в каких кругах вы вращаетесь. Людям тут редко свойственно брать на себя ответственность за неудачи и проколы. Проще простого обвинить кого-то другого, избежать непростых вопросов или сменить тему. Пауэлл никогда не поступал так. Он признал свою неправоту, когда дела оказались плохи, и взял на себя ответственность там, где это было нужно. Ему следовало более активно заявлять о своей позиции и настаивать на том, чтобы сложные, но очень важные стратегические вопросы были заданы. Стал бы кто-нибудь его слушать – другой вопрос. Но он знает, что ему следовало попытаться. Это урок, который должны выучить все мы.

Личное дело

В середине 1990-х, когда звезда Пауэлла сияла на политическом небосклоне, он задумался о вступлении в президентскую гонку. Сторонники убеждали его в необходимости этого шага. В поддержке общественности не было сомнений. Первая книга Пауэлла «На пути к американской мечте»¹ (My American Journey) стала бестселлером. Победа над Саддамом Хусейном в первой Войне в заливе и четыре звезды на плечах Пауэлла сделали его национальным героем. Его история вдохновляла людей, и он приобрел невероятный авторитет. Он казался современным Эйзенхауэром, лидером, который сумел привнести в Вашингтон точность и дисциплину и повысил популярность Республиканской партии. Один лишь намек на возможность выдвижения Пауэлла на президентские выборы свел с ума авторов новостных программ и редакторских колонок. Я в тот момент вел ежедневную программу на CNN, и нам с трудом удавалось отгонять экспертов и политиков от микрофона. Все хотели высказаться. Для телевидения это были райские деньки, но представление оказалось недолгим.

Пауэлл задал свои стратегические вопросы, на этот раз на гораздо более личном уровне.

Во-первых, является ли это моим долгом?

Во-вторых, хочу ли я этого?

В-третьих, привлекает ли это меня?

В-четвертых, хватит ли мне на это организаторских способностей?

В-пятых, получу ли я удовольствие от кампании и удастся ли она мне?

В-шестых, что думает об этом моя семья?

Мог ли он ответить на все вопросы утвердительно? Нет, на самом деле роль президента не влекла его. И нет, его семья не поддержала бы его в этом – особенно его жена Альма, которая уже не один год страдала от приступов депрессии. Он не мог требовать от нее согласия на бесконечные тяготы президентской кампании и сильнейшее давление публичности, которое она испытала бы в случае его победы. Так что мир так и не увидел Пауэлла кандидатом в президенты.

Вместо этого Пауэлл стал госсекретарем в один из самых сложных периодов американской истории. Были речи, книги, совещания. А когда все закончилось, у него остались сожаления, но он тем не менее сохранил порядочность, верность стране и генеральскую выправку. И он с гордостью демонстрирует в своем офисе маленькую красную тележку, символ America’s Promise.