Kitabı oxu: «Gerencia de ventas»

Contenido

Semblanza de los autores

Introducción

Gerencia y estrategia de ventas

Diseño de la administración de ventas

Administración de la gerencia de ventas

Profesionalización del equipo de ventas

Parte I. Diseño de la administración de ventas

Capítulo 1. Perfil del equipo de ventas

Objetivos del aprendizaje

El vendedor de hoy

La nueva relación entre vendedor y comprador

Cualidades del vendedor

Actitudes positivas del vendedor

El rol del gerente de ventas y gestión humana en la definición de perfiles

Construcción del perfil del vendedor

Ejercicios para llevar a la práctica

Investigación

Capítulo 2. Las funciones del equipo de ventas

Objetivos del aprendizaje

Definición de las funciones del equipo de ventas

Otras responsabilidades del gerente de ventas en la organización

Capacidad de liderazgo y habilidades del gerente de ventas para desempeñar su oficio

Capacidad de liderazgo del personal de la gerencia de ventas

Habilidades para desempeñar un oficio en ventas

El perfil del vendedor de acuerdo con las funciones requeridas para el cargo

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Caso de estudio: Bancovalores, un ascenso en ventas

Capítulo 3. Tipos de venta

Objetivos del aprendizaje

Venta comercial - representante de cuenta, asesor comercial

Venta en misión - visitador

Ventas por internet

Ventas por catálogo

Venta directa

Venta telefónica

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Caso de estudio: Nuevos vestidos deportivos

Capítulo 4. Estructuras organizacionales

Objetivos del aprendizaje

Estructuras (territorios) de ventas

Evolución de las estructuras organizacionales del área comercial y razones de estos cambios

Divisiones o territorios de ventas

Razones para establecer una división especializada

Requisitos para establecer una división especializada en ventas

¿Cuándo cambiar de una división especializada a otra ?

Determinar el tamaño del equipo de ventas

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Caso de estudio: Reorganización de territorios (estructuras organizacionales) en Cosmenal S. A.

Capítulo 5. Herramientas para la planeación y el seguimiento del trabajo del vendedor

Objetivos del aprendizaje

Administración del tiempo y del territorio

Planeación y herramientas para el manejo del tiempo

Customer relation management (CRM)

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Capítulo 6. Estructura del plan de ventas

Objetivos del aprendizaje

El plan de ventas en las empresas

Definición del plan de ventas

¿Qué logra un plan de ventas?

Modelo de dirección como soporte al plan de ventas

Proceso del plan de ventas

Recomendaciones prácticas para la implementación del plan de ventas

Motivos por los que falla un plan de ventas

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Caso de estudio: Compunuevo

Capítulo 7. Pronóstico de ventas

Objetivos del aprendizaje

¿Qué es el pronóstico de ventas?

El entorno que influye en el pronóstico de ventas

Variables del mercado que influyen en la elaboración del pronóstico de ventas

Métodos para el pronóstico de ventas

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Caso de estudio: Pronóstico de ventas para Chocos S. A.

Parte II. Administración de la gerencia de ventas

Capítulo 8. Motivación y compensación en ventas

Objetivos del aprendizaje

La motivación y los vendedores

La motivación

Teorías sobre la motivación

Características personales que influyen en la motivación

Planes de motivación

Plan de compensación (salario)

Beneficios monetarios indirectos

Incentivos psicológicos

Estructura de un plan de motivación

Casos para el aprendizaje

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Caso de estudio

Capítulo 9. Capacitación en ventas

Objetivos del aprendizaje

Capacitar al vendedor

Importancia de la capacitación en ventas

Objetivo de la capacitación en ventas

Evolución de la capacitación en ventas

Temas, factores y elementos a tener en cuenta en un programa de capacitación en ventas

Responsables en la implementación de la capacitación en ventas

Contenido de los programas de capacitación en ventas

Beneficios de los programas de capacitación en ventas

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicio para llevar a la práctica

Capítulo 10. El acompañamiento Clave para liderar un equipo de ventas

Objetivo del aprendizaje

De la supervisión al acompañamiento

Primero el método, después la mentoría

La medición de la gestión

El gerente de ventas como mentor de su equipo

El acompañamiento en el proceso de ventas

Conclusiones

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Capítulo 11. Reclutamiento y selección en ventas

Objetivos del aprendizaje

Proceso inicial del vendedor en una compañía

Reclutamiento del equipo de ventas

Selección del equipo de ventas

Inducción, capacitación y entrenamiento

Recomendaciones finales para el proceso de selección

Consejos para quienes presentan entrevistas

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Formato de entrevista estructurada

Parte III. Profesionalización del equipo de ventas

Capítulo 12. Introducción al entrenamiento a equipos de ventas

Objetivo del aprendizaje

Introducción

Entrenamiento para vendedores

Razones para entrenar al equipo de ventas

Procedimiento en la visita de ventas

Descubrir las necesidades del cliente y asesorarlo

Presentaciones efectivas según las necesidades del cliente

Asesoramiento según las objeciones del cliente

Cierre como negociación gana-gana

Comunicación y comportamiento

Capítulo 13. Introducción al servicio al cliente

Objetivos del aprendizaje

El porqué del servicio al cliente

Definición de servicio al cliente

Características del servicio al cliente

La pirámide del servicio

Dimensiones del servicio: cliente interno, cliente externo

Segmentación del servicio

Estrategia de servicio

Sistemas de apoyo

Diagnóstico del servicio

Herramientas para escuchar la voz del cliente

Manejo de sugerencias, quejas y reclamos (SQR)

¿Por qué podría fallar la prestación de un servicio?

Recomendación final

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Capítulo 14. Introducción a la negociación

Objetivos del aprendizaje

Los gerentes de venta en la negociación

El inicio de la negociación

Participantes y elementos de una negociación

Elementos comunes en la negociación

Conceptos básicos de la negociación

Negociación distributiva vs. negociación integradora

Negociación tridimensional

El poder negociador

Recomendación final

Preguntas para el aprendizaje

Ejercicios para llevar a la práctica

Parte IV. Consultoría en gerencia de ventas

Capítulo 15. Consultoría en ventas

Objetivos del aprendizaje

Definición de consultoría y de consultor

Lo que se espera de la consultoría en ventas

Cualidades del consultor en ventas

Proceso inicial de la consultoría en ventas

Desarrollo de la consultoría

Conclusión

Ejercicios para llevar a la práctica

Bibliografía

Notas al pie

Semblanza de los autores
Gabriel Jaime Soto Jaramillo

Gerente de Estrategia en Ventas, empresa especializada en consultoría y formación en ventas. Fundador del Centro de Profesionalización en Ventas de la Universidad EAFIT, donde obtuvo su título de ingeniero de sistemas y especialista en mercadeo. Graduado del Programa Internacional de Alta Gerencia EAFIT-ICESI y con maestría en Marketing Digital y Comercio Electrónico de la Universidad de Barcelona.

Obtuvo la mención de la revista Mega-marketing como uno de los cien protagonistas del mercadeo en Colombia (versión 1994), y fue reconocido como uno de los cien líderes de la sociedad en Colombia por la revista Gerente, en noviembre de 2012.

Durante más de dieciocho años tuvo a cargo gerencias regionales y nacionales de ventas y vicepresidencias comerciales. Desde el año 2000 se desempeña como entrenador de vendedores y asesor empresarial en el área de ventas.

Juan Fernando Ruiz Campuzano

Gerente comercial de Bike Partner S. A. S. y consultor de la Universidad EAFIT. Administrador de negocios de la Universidad EAFIT, con maestría en Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey (México). Aspirante a magíster en Gerencia de Proyectos de la Universidad EAFIT. Se ha desempeñado en diferentes cargos a nivel comercial y gerencial durante más de veinte años, y cuenta con doce años de experiencia en formulación y dirección de proyectos. Docente y consultor en áreas de mercadeo, ventas, estrategia organizacional y negociación de la Universidad EAFIT.

Juliana Echavarría Arboleda

Profesora de Administración de Ventas y Mercadeo y el Entorno de la Universidad EAFIT (Colombia). Actualmente trabaja como consultora administrativa en Innovación de la Universidad EAFIT.

Es administradora de negocios, especialista en Mercadeo y magíster en Administración de la Universidad EAFIT. Cuenta con una diplomatura en Gerencia de Ventas y Entrenamiento a Equipos de Ventas. Se ha desempeñado como asistente y consultora en proyectos de asesoría de administración de ventas y mercadeo.

Sandra Lorena Restrepo Escobar

Administradora de negocios, especialista en Mercadeo y MBA de la Universidad EAFIT, graduada en el posgrado de mercadeo de la Universidad de California en Berkeley. Desde los inicios de su carrera y durante más de ocho años se desempeñó en el área de ventas de los sectores financiero, de la salud y del turismo, y llegó a ocupar cargos gerenciales.

Socia y consultora en la firma Estrategia en Ventas. Se desempeña como consultora senior del grupo de investigación en mercadeo IMARK, de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquia. Desde el año 2014 trabaja como docente universitaria, entrenadora de vendedores y asesora empresarial en el área de ventas.

Juan Camilo Velásquez Mesa

Es el actual director general del Instituto de Investigación y Capacitación del Plástico y del Caucho (ICIPC). Cuenta con veinte años de experiencia profesional en el mundo de las ventas, como gerente de exportaciones, director de mercadeo y ventas, y gerente general en empresas B2B de diversos sectores industriales, como los de los abrasivos, los materiales de construcción, los metales y los productos plásticos.

Negociador internacional con énfasis en finanzas de la Universidad EAFIT (Colombia). Tiene estudios de posgrado que le otorgan el título de especialista en Finanzas de la misma universidad, y magíster en Dirección Comercial y Marketing del ISEAD y el Centro Universitario Villanueva, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid (España).

Tiene una experiencia de más de diez años en docencia, como profesor de la cátedra de Gerencia de Ventas para la Especialización en Mercadeo, la Maestría en Mercadeo y el MBA de la Universidad EAFIT.

Juan Guillermo Barrera Tobar

Cuenta con más de veinte años de experiencia en diferentes cargos del mundo corporativo, incluidos todos los cargos de la carrera de ventas, desde vendedor hasta vicepresidente, consultor en estrategia, finanzas y ventas. Docente universitario de EAFIT, donde obtuvo su título de administrador de negocios. También es especialista en Economía de la Universidad de los Andes y magíster en Administración del IE Business School (Madrid).

Introducción
Gerencia y estrategia de ventas

Anteriormente la responsabilidad del gerente de ventas estaba centrada en el cumplimiento de la cuota de ventas, y sus actividades principales consistían en el control y la supervisión para conseguir dicha cuota. Además, implementaba concursos ocasionales en el equipo de ventas y controlaba la entrega de la propuesta de valor a los clientes. Actualmente esto ha cambiado, porque EL GERENTE DE VENTAS ES EL RESPONSABLE DEL ESTADO DE RESULTADOS DE SU NEGOCIO, Y DEBE PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN EL DISEÑO (O REDISEÑO) DEL ÁREA DE VENTAS, MANTENER UNA ADMINISTRACIÓN DE LA GESTIÓN DE VENTAS Y GARANTIZAR TANTO EL MEJORAMIENTO COMO LA PROFESIONALIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS (tabla 0.1). Es decir, actualmente el gerente de ventas debe ser un administrador estratégico en el manejo del área comercial, pues solo de esta manera puede ser altamente competitivo en un mundo cada vez más exigente y más dinámico; y para la consecución de este objetivo, el gerente debe estar totalmente alineado con la planeación estratégica de su compañía.

En los siguientes apartados analizaremos cada una de las funciones específicas de las tres áreas de responsabilidad del gerente de ventas que se resumen en la tabla 0.1, las cuales constituyen las tres grandes partes de este libro, y serán motivo de estudio en los diferentes capítulos. Al final del libro se encontrará una cuarta parte sobre la consultoría en gerencia de ventas, que servirá de base para cualquier consultor del área comercial.

Tabla 0.1 Gerencia y estrategia de ventas

Fuente: Elaboración propia.

Diseño de la administración de ventas

Para entender con propiedad el papel del gerente de ventas en el diseño de la gerencia, la administración y la dirección del área comercial de la organización, partiremos de las dos situaciones hipotéticas que se describen en seguida.

En la situación 1, a usted lo han nombrado gerente de ventas de una nueva organización con cubrimiento nacional, en la que la actitud de la alta gerencia con respecto a la función de ventas va más allá de considerar a los miembros de su equipo comercial como simples vendedores o directores de ventas. La gerencia opina que el vendedor desempeña un cargo estratégico y que, gracias a él, la empresa se diferenciará de sus competidores. Próximamente la compañía iniciará operaciones en el país, el gerente general le pide a usted que le presente una propuesta para estructurar el departamento de ventas y además le recomienda, de manera enfática, que no le presente ideas de mercadeo, solo de ventas, pero que estén totalmente coordinadas con las acciones de mercadeo.

En la situación 2 vamos a suponer que a usted lo contrataron para asesorar un departamento de ventas que lleva operando más de quince años, y que el gerente general le ha pedido que revise la estructura actual, porque ve que el mundo comercial ha cambiado y su empresa sigue igual.

Ante cualquiera de estas dos situaciones, usted, como gerente de ventas, debe analizar la estructura ideal del área comercial, de acuerdo con las herramientas, los competidores y los productos y servicios solicitados por sus compradores actuales o clientes prospecto, teniendo en cuenta las exigencias de un mercado cada vez más competitivo e informado. Entonces, lo primero que debe hacer es definir (o redefinir) los perfiles y funciones del área comercial, teniendo en cuenta la profesionalización de los compradores, las nuevas tecnologías para la gestión comercial y la preparación cada vez mayor de los clientes. Usted define (o redefine) el perfil y las funciones de los vendedores, los promotores, los directores, el administrador de ventas y los gerentes de ventas, quienes cada día requieren mayor preparación para atender a sus clientes, que actualmente son compradores más exigentes y cuentan con muchas más opciones para satisfacer sus necesidades. Al analizar cómo están comprando hoy los clientes, o cómo está su competencia ofreciendo los productos o servicios, es muy probable que la empresa tenga que revaluar tanto su manera de vender como el tipo de venta que está utilizando, y considerar la posibilidad de cambiarlo por otro tipo de venta conocido en el medio; o si es necesario, empezar a vender a través de las redes y fortalecer la venta por el canal virtual.

Dependiendo de los productos o servicios que se van a comercializar, es posible recurrir a la venta directa o el uso de la venta por catálogo, que puede ayudar a incrementar el tráfico de la página web y las ventas, o incluso les puede servir a los vendedores dedicados a la venta directa, en caso de que se tenga una amplia lista de productos. El uso de diferentes tipos de venta es una estrategia comercial que las organizaciones de hoy deben implementar para diversificar sus ingresos y llegar con una mayor pertinencia y valor agregado a sus clientes.

Al estudiar la conformación del equipo de ventas es probable que usted compruebe que este requiere especializaciones en sus funciones, en relación con los compradores; que se necesiten más o menos vendedores que los actuales; o que sea necesario realizar cambios en la manera tradicional de atender a los clientes. Lo anterior lo llevará a definir estratégicamente la estructura del equipo de ventas, la cual se determina de acuerdo con la especialización en la atención al cliente, la manera de hacerle frente a la competencia y las estrategias de crecimiento de la empresa, entre otras. Por ejemplo, si la compañía tiene varios productos y estos son especializados, puede dividir el equipo de ventas en vendedores especializados por producto; pero si, por el contrario, lo que prima es la especialización de los canales de distribución, necesitará vendedores especializados por canal. Igualmente se pueden especializar por tipo de cliente, zonas geográficas, marca, entre otras categorías.

También necesitará determinar el número de vendedores en cada estructura especializada, teniendo en cuenta el tamaño actual del equipo de ventas, el potencial de ventas, el número de clientes, entre otros factores, y diseñar los itinerarios para la adecuada administración del tiempo y del manejo de los clientes de acuerdo con los objetivos corporativos y de ventas. La estructura de territorios debe llevar a una optimización en el manejo especializado de los clientes y en la estructura de costos de la compañía. Asimismo, será necesario analizar los salarios del equipo de ventas. Tradicionalmente los vendedores han tenido un sistema de salario compuesto por un ingreso fijo y otro variable, que depende de los resultados, es decir, del cumplimiento de la cuota.

Es necesario dinamizar constantemente los medios de compensación para los vendedores y gerentes de ventas. El salario puede ser fijo o variable. Este último puede ser pagado por incentivos (una porción del salario con base en el cumplimiento) o puede ser pagado como comisiones (un porcentaje de lo vendido o de la utilidad bruta). Los componentes variables pueden ser dinámicos, es decir, el porcentaje puede variar con los rangos del cumplimiento. La estructura salarial puede –y en muchos casos debe– cambiar con el tiempo. En la estructura de ventas la compensación, es decir el salario, se determina según el mercado, la competencia, los compradores, entre otros.

Establecer una buena estructura de salarios beneficiará a los vendedores, a los clientes y a la compañía. Una vez analizado el tema salarial, podemos decir que en su gran mayoría las compañías trabajan con base en el pronóstico de ventas del siguiente periodo, y a la vez es común que la alta dirección imponga o asigne, de una u otra manera, dicho pronóstico. Usted, como gerente de ventas, deberá entonces pronosticar las ventas, escogiendo la mejor herramienta (software) que le permita manejar todas las variables y los métodos cuantitativos y cualitativos disponibles para la elaboración del presupuesto. Para que el presupuesto sea lo más acertado posible es claro que la compañía y el gerente de ventas deben contar con la información histórica, conocer muy bien el potencial del mercado, las capacidades y las restricciones de la compañía, la competencia y la industria. Una vez establecido el presupuesto de la organización, el gerente de ventas debe entrar a distribuirlo entre sus vendedores, utilizando las cuotas de ventas, que combinadas con las estrategias comerciales adecuadas, como la asignación por volumen de ventas o por ciclo de vida de los diferentes productos o de pesos relativos de acuerdo con el margen de las categorías de productos, lo pueden conducir al cumplimiento de las metas organizacionales.

Una vez establecidas las metas anteriores, el gerente de ventas deberá plantear cuáles son las herramientas más eficientes para administrar de mejor manera el tiempo de los vendedores y hacer un adecuado seguimiento de los mismos. El directorio de clientes, los ruteros, el customer relationship management (CRM) y las plataformas en línea, así como las herramientas de software que mejor las soportan, se convertirán en la mano derecha del gerente y le permitirán estar enfocado en el cumplimiento de sus equipos de ventas y las metas organizacionales.

Regularmente las organizaciones parten de un plan estratégico, y para darle cumplimiento se deben llevar a cabo los planes de las diferentes áreas de la organización. Por tal razón el gerente general esperará que usted le presente, de acuerdo con el plan corporativo, el plan de ventas. Para elaborar el plan de ventas se debe recopilar toda la información comercial, tanto de la compañía como de la competencia, y luego analizarla para fijar metas y objetivos. Para ello se diseñan diferentes estrategias, se desarrollan actividades y se manejan los distintos índices de gestión con el fin de determinar, evaluar y tomar correctivos permanentemente. Con el plan de ventas se logra trabajar de manera organizada y con proyección, y permite prepararse para el futuro al ejecutar correctamente las acciones del presente.

Administración de la gerencia de ventas

Una vez diseñado el departamento de ventas, el gerente del área debe implementar y controlar las acciones propuestas en el plan de ventas. Continuaremos estudiando las situaciones hipotéticas que planteamos en los apartados anteriores: en la 1, a usted lo nombraron gerente de ventas de una nueva compañía, con la responsabilidad inicial de diseñar el departamento de ventas, y en la 2, le han pedido asesorar en dicha área a una compañía ya existente. Usted le presentó su plan a la dirección general y se lo aprobaron. Ahora se prepara para implementarlo y así administrar el departamento de ventas. La primera pregunta que se hace es ¿por dónde empiezo?, y la respuesta debe ser por el reclutamiento y la selección del equipo de ventas, bien sea para reemplazar a algunos o con la contratación inicial de las personas que entrarán a ocupar el cargo con el nuevo perfil definido.

El reclutamiento consiste en atraer el mayor número posible de personas calificadas para el empleo. Con este fin, se deben tener muy bien definidos el perfil del candidato y sus funciones. Con el objetivo de reclutar el personal de ventas, se puede acudir a los métodos tradicionales de reclutamiento pasivo de acuerdo con el producto o servicio, la situación y el ciclo de vida de la compañía: instituciones educativas, empresas competidoras, vendedores o gerentes de ventas de otras empresas, en la organización, agencias de selección de personal, o a la promoción de ascensos. Sin embargo, el reclutamiento activo es hoy la forma en que las organizaciones están logrando reclutar los mejores candidatos, buscándolos por diferentes medios de interés para ellos. Si la compañía es líder en el mercado, es muy probable que no reclute a sus prospectos de su competidor más directo; pero si no es la líder, esta modalidad puede ser una opción. Si se necesita que el vendedor haga escuela en la organización, es buena opción buscarlo en instituciones de educación. En general, el reclutamiento se establece con consideraciones de este tipo. El requisito es partir de una excelente base de datos para la elección de un cargo determinado, y no tomar decisiones teniendo un único candidato.

Una vez reclutados los diferentes candidatos, se sigue con el proceso de selección establecido por la organización. Dicho proceso puede estar conformado por entrevistas con los gerentes de ventas, de recursos humanos y, en lo posible, con un psicólogo con experiencia en selección de personal. Esta persona debe aplicar pruebas psicotécnicas que determinen la disposición y la habilidad que tenga el candidato para desempeñarse en el puesto. La decisión final está a cargo de un comité conformado por las personas que realizaron las entrevistas. Es muy probable que, con un proceso de reclutamiento y selección llevado a cabo con las recomendaciones anteriores, usted, como gerente de ventas, pueda contar con las personas ideales para la conformación de su equipo.

Es común la siguiente situación: la compañía ya inició labores, o la competencia va a mil por hora, de tal manera que se necesita una productividad inmediata; entonces, después de unas pocas recomendaciones y una rápida presentación de la compañía, le pedimos al nuevo integrante del equipo que inicie sus labores. Es muy probable que este encuentre todos los tropiezos imaginables y tenga baja productividad. Una vez haya seleccionado al candidato, lo que usted debe hacer, como gerente de ventas, y antes de que este comience sus labores, es programar su capacitación, la cual consiste en brindarle el conocimiento necesario sobre los productos, la compañía, los clientes, las normas, los procedimientos y, naturalmente, sobre la competencia. Por ninguna razón un vendedor debería salir a representar a la empresa sin tener este conocimiento previo. No olvide que el vendedor es la imagen de la compañía, y la debemos cuidar y mantener en todos los casos.

Es frecuente que una vez terminada la capacitación se deje solo al vendedor, al que luego se le mide únicamente por sus resultados. Usted, como gerente de ventas, debe acompañar, retroalimentar, medir y evaluar el desempeño de su equipo comercial, con herramientas técnicas probadas para este fin, y con procesos de aprendizaje y autoaprendizaje. El desempeño se puede medir de diversas maneras, entre otras, comparar vendedores de la misma compañía; confrontar el desempeño con periodos anteriores; comparar el desempeño con el presupuesto establecido; pedir a los clientes una evaluación del servicio prestado; utilizar métodos de comparación, como el benchmarking, es decir, mirar lo que pasa en otras compañías, ya sean del mismo sector o de otro. Con lo anterior se busca lograr un mejoramiento continuo de los integrantes del equipo de ventas.

Otra de las funciones del gerente de ventas es analizar la motivación de los vendedores; en dicho análisis se puede encontrar que ellos no solo trabajan por dinero, sino que también lo hacen por su realización personal. La productividad de un vendedor es directamente proporcional a su grado de interés y motivación, y este se consigue –además de con una buena compensación– por medio de planes de motivación, que comprenden tanto aspectos económicos como psicológicos.

Se puede motivar por medio de concursos y premios otorgados por el cumplimiento de los objetivos trazados en la planeación de ventas; por ejemplo, la consecución de nuevos clientes, la recuperación de cartera, la superación del presupuesto, entre otros. Además de todos los incentivos monetarios, el salario emocional juega un papel muy importante para los millennials,¹ y también para algunas personas de otras generaciones; incluso puede llegar a pesar más en el grado de motivación que el resto de los componentes económicos de un plan de incentivos.

La responsabilidad del gerente de ventas es encontrar los motivadores que necesita cada uno de los vendedores, de tal manera que estos sean un aliciente para el compromiso y cumplimiento de las metas de la compañía. El gerente de ventas debe conocer su fuerza comercial para poder encontrar, según su perfil personal y profesional, la forma de alinear los intereses de la persona con los de la empresa.

Profesionalización del equipo de ventas

En décadas anteriores los vendedores se formaban solo con base en su experiencia. Hoy en día, debido al mayor conocimiento de los compradores, se requiere de una formación que va más allá de la que brinda la experiencia. Es responsabilidad del gerente de ventas la profesionalización de su equipo, la cual se inicia con una buena capacitación, un acompañamiento técnico y una buena retroalimentación. Sin embargo, el profesionalismo exige más, ya que también está compuesto por el desarrollo de una serie de competencias de relacionamiento, cognitivas, de enfoque en los resultados y de liderazgo.

Las empresas deberían tener un estilo de venta propio para asesorar a sus clientes; sin embargo, por lo general cada vendedor tiene su propio estilo, e incluso presentan diferencias entre ellos. Consecuentemente, no hay un estilo propio que permita la caracterización de la organización. Para acercarse más a este concepto, el gerente de ventas debe proporcionar capacitación y entrenamiento en técnicas y métodos para desarrollar la visita de ventas, que le impriman a su equipo de vendedores el estilo de ventas de la empresa. Para lograrlo se estudia el entrenamiento en ventas, que consiste en saber cómo llevar a cabo un procedimiento básico en la visita de ventas, descubrir las necesidades del cliente, hacer presentaciones efectivas, dar un manejo adecuado y técnico a las objeciones de los clientes y experimentar con diferentes tipos de cierres (o venta exitosa).

Con lo anterior se logra tanto hacer visitas más eficientes y eficaces como crear el estilo propio de la organización, es decir, su personalidad en ventas. Dentro del proceso de ventas es común que se presenten objeciones del cliente con respecto al bien o el servicio ofrecido. Si después de manejar correctamente las objeciones no se llega a un acuerdo y se presenta un “forcejeo” entre el vendedor y el cliente, muchas veces se llega al distanciamiento en la relación. En estos casos, el gerente de ventas debe ser un excelente negociador y debe saber transmitir las técnicas de negociación a su equipo comercial. En dichas técnicas se estudian las posiciones, los intereses y las emociones de los clientes, se desarrolla el nivel de escucha, se estudian las diferentes personalidades de los negociadores y se proponen métodos para llegar a acuerdos satisfactorios entre el cliente y la empresa (conocidos como ganagana), con el fin de mejorar la relación entre las partes.

Para muchos vendedores y para muchas empresas la venta termina con la contratación o firma del pedido, pero esta va más allá. De hecho, la venta inicia después de la venta, ya que todavía no se ha trascendido al cobro por parte del vendedor y tampoco al pago por parte del comprador. Además, es en ese momento en el que debe darse un adecuado servicio al cliente. Todo el equipo comercial debe estar comprometido con el servicio al cliente, y para ello se requiere un conocimiento en la administración de los diferentes niveles de satisfacción de los compradores, y el manejo de herramientas y estrategias para mejorar los diferentes aspectos por los que un cliente permanece o no con una organización. De esta manera se logran la satisfacción del comprador y una relación comercial duradera en el tiempo, aspectos en los que podrá profundizar en la bibliografía que recomendaremos en el capítulo 12.

Otro aspecto importante en la profesionalización del vendedor es la comunicación, ya que constantemente estamos en contacto con una gran diversidad de individuos, todos con características y temperamentos diferentes. Muchas veces, los miembros del equipo comercial decimos, por ejemplo, yo soy así, y lo que hago lo hago con honestidad, y si bien debemos hacer todo con honestidad, también es necesario ser flexibles en el momento de comunicarnos con diferentes compradores. Para lograr una relación ideal con los clientes, se estudia y se profesionaliza en la comunicación. En esta se analizan las diferentes personalidades de los individuos y su manera de comunicarse; se estudian los clientes hostiles, amables, sumisos, dominantes –y la combinación de estos– y, a la vez, se aprende cómo reconocer si un cliente es visual, sensorial o auditivo, o cuál sentido predomina en él. Lo anterior es fundamental para lograr una comunicación más efectiva, que tendrá como consecuencias una mejor relación, una negociación más productiva y, obviamente, el logro de los resultados propuestos.

Los temas de la profesionalización de la carrera del vendedor (que corresponde a la última área de la gerencia de ventas) tienen contenidos muy profundos, por ende, se recomienda complementar la lectura del capítulo 12 con otros textos dedicados exclusivamente a estos temas, que ilustren de una manera precisa los conceptos más relevantes para un gerente de ventas.

Los conceptos expuestos anteriormente comprenden los principales pasos de la administración de ventas y ayudan al crecimiento organizado de una compañía con orientación comercial. Su aplicación consistente contribuye al mejoramiento continuo y disminuye los riesgos de un fracaso empresarial.

Si bien los temas de la gerencia de ventas son de gran relevancia, el planteamiento de las estrategias principales debe basarse en el plan de mercadeo. El trabajo mancomunado con esta área es fundamental para ser coherentes con la planeación estratégica de la organización.

Parte I

Capítulo 1
Perfil del equipo de ventas
Objetivos del aprendizaje

El objetivo principal de este capítulo es entender cómo se debe realizar la definición de los perfiles del equipo de ventas, según el análisis de un conjunto de competencias que estos deben tener en función del mercado que se atiende. Igualmente, estudiar en detalle seis perfiles diferentes que comúnmente encontramos en el mundo empresarial: vendedor a empresas (bussines to bussines, B2B), vendedor a consumidor final (bussines to customer, B2C), vendedor amateur (principiante en las ventas), vendedor experimentado o en proceso de ascenso en la carrera de ventas, vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas) y vendedor que prospecta cuentas.

El vendedor de hoy

El vendedor de hoy tiene retos muy diferentes a los que tenían los vendedores del pasado. Podría decirse que hoy, en el mundo comercial, existen tantos perfiles de vendedores como tipos de productos, clientes y empresas en el mercado; estos son cada vez más especializados y requieren profesionalizarse cada vez más en técnicas y habilidades comerciales. Los clientes esperan poder hablar con ejecutivos de ventas que sean expertos, asesores y además habilidosos para proponer alternativas.

En una mediana empresa del sector financiero se acababa de contratar a un nuevo gerente de ventas, su estructura comercial era muy básica y no se contaba con una estrategia ni con una metodología comercial definida. El gerente decidió empezar por analizar los perfiles de sus vendedores y entender si estos se ajustaban a las necesidades de los clientes que atendían. Su primer paso fue crear el perfil requerido del vendedor de la empresa, que incluía las competencias necesarias para el cargo. Cuando se realizó el proceso de reclutamiento, se encontró con un vendedor que tenía evidentes habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación, competencias indispensables para el cargo. Cuando se realizaron las pruebas psicotécnicas pertinentes, la persona especializada en realizar y analizar dichas pruebas no recomendó contratarlo porque no cumplía con las competencias mínimas de seguimiento y negociación con los clientes que se habían requerido en el perfil definido anteriormente. El gerente, convencido de haber visto en el vendedor un gran potencial, omitió las pruebas y la respectiva opinión, y procedió a contratarlo. Después de dos meses, el gerente se dio cuenta del gran desgaste que representaba hacerle seguimiento a la gestión del vendedor, porque este no lograba cerrar negocios y se le dificultaba profundizar en la relación con el cliente. El gerente le pidió a su asistente que estuviera atenta a enviarle la carta de terminación de contrato antes de que concluyera su periodo de prueba, pero la fecha límite ya había pasado. La empresa se vio obligada a pagarle una indemnización por retiro sin justa causa y a iniciar de nuevo el proceso de selección y contratación.

Desde este punto de vista, ES EL CLIENTE QUIEN REALMENTE DEFINE CUÁL ES EL PERFIL DE VENDEDOR QUE LA EMPRESA DEBE TENER. El gerente de ventas debe preguntarse primero ¿quién es mi cliente?, y luego ¿cuál debe ser el perfil de mis vendedores? En el caso de empresas que atienden diferentes segmentos de clientes, la pregunta debe enfocarse en entender si estos deben atenderse con perfiles de vendedores diferentes o si un mismo perfil de vendedor estaría en capacidad de ser un buen asesor para todos los clientes.

La nueva relación entre vendedor y comprador

El vendedor de hoy debe estar en capacidad de satisfacer necesidades específicas del comprador con su oferta de valor. El poder de compra y las múltiples alternativas de productos han cambiado la venta tradicional por una basada en negociaciones gana-gana. Las nuevas competencias en el mercado, las exigencias del cliente y la preparación de la competencia demandan que el ejecutivo comercial deje de ser un vendedor tradicional, formado solo con la experiencia, y se convierta en un asesor profesional del cliente.

LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS COMPRADORES Y LA COMPETENCIA LLEVAN NECESARIAMENTE A UNA MEJOR PREPARACIÓN DE LOS VENDEDORES. Por eso, las empresas de hoy requieren profesionales que tengan, entre otras cualidades, las siguientes:

• Conocimiento y manejo de las herramientas en todo el proceso de la venta.

• Conocimiento y manejo de las técnicas de negociación.

• Conocimiento profundo de los productos, la compañía y la competencia.

• Manejo adecuado de herramientas tecnológicas.

• Interacción con toda la organización a la que pertenecen y con la del cliente.

• Optimización del tiempo.

• Mayor formación académica.

• Comprensión de que son la imagen de la compañía en el mercado.

• Capacidad de asesorar profesionalmente al cliente.

• Honestidad en el manejo de la relación comercial.

Los vendedores de hoy deben basarse, además de su intuición y su talento innato, en su nivel de capacitación, su formación académica y su conocimiento de los productos, la compañía, los clientes y la competencia. En ese sentido, se puede afirmar que la profesión de ventas hoy en día es una combinación de habilidades innatas y adquiridas.

Cualidades del vendedor

En la elaboración del perfil de vendedores, tradicionalmente, hemos definido aspectos como la formación profesional y la experiencia laboral. Estos dos aspectos tienen mucha relevancia según las necesidades de la empresa; sin embargo, es necesario incluir otras competencias requeridas de acuerdo al cargo específico.

PARA DEFINIR LOS PERFILES DE LA FUERZA COMERCIAL DEBEMOS ENTONCES PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES DE NUESTRO CLIENTE, Y POSTERIORMENTE DEFINIR CUÁLES DEBEN SER LAS COMPETENCIAS QUE DEBEMOS INCLUIR EN ESTE PERFIL. Para esta definición partimos de las siguientes categorías de competencias:

• Competencias comerciales: Conjunto de habilidades requeridas para desempeñar cargos en ventas. En esta categoría encontramos dos grupos de competencias: de relacionamiento y de resultados.

- Competencias de relacionamiento: Habilidades para reconocer las emociones individuales y poder interactuar de forma asertiva con el medio, así como para adaptarse a diferentes situaciones con fortaleza y flexibilidad.

- Competencias de resultados: Habilidades para actuar con velocidad y tomar decisiones en el momento adecuado, para poder alcanzar metas y superar retos en el mediano y el corto plazo.

• Competencias cognitivas: Habilidades del individuo para atender las diferentes situaciones que supone su rol específico en la organización.

• Competencias de dirección: Habilidades requeridas para el liderazgo de equipos.

En cada una de estas categorías se incluyen diferentes competencias, de acuerdo con la siguiente tabla de contenido:

Tabla 1.1 Competencias por categorías

Fuente: Elaboración propia.

Competencias del vendedor

Teniendo en cuenta estas categorías de competencias, definiremos a continuación cada una de ellas con el fin de posteriormente identificar cuáles se requerirán dentro del perfil y en qué nivel: alto, medio o bajo.

Tabla 1.2 Competencias comerciales de relacionamiento

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.3 Competencias comerciales de resultados

Fuente: Elaboración propia.

1.4 Competencias cognitivas

Fuente: Elaboración propia.

1.5 Competencias de dirección

Fuente: Elaboración propia.

El gerente de ventas, entonces, tendrá como base el conjunto de competencias mencionadas para comenzar a construir el perfil del vendedor requerido. Cada competencia tendrá que ser analizada para entender qué tanta relevancia tiene en el cargo y las funciones que tendrá el vendedor.

EL GERENTE DE VENTAS, DE LA MANO CON RECURSOS HUMANOS, DEBERÁ ESTABLECER EL NIVEL REQUERIDO PARA CADA CATEGORÍA DE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS ESPECÍFICAS CLAVE, entendiendo que será imposible conseguir un vendedor que tenga todas estas en un nivel alto, siempre habrá que pensar en aquellas competencias que no son negociables en el momento de la contratación y aquellas en las que es posible formar y acompañar al vendedor para que las desarrolle.

Una empresa dedicada a la consultoría y la asesoría en temas legales y jurídicos estaba realizando un proceso de selección para un vendedor encargado de la adquisición de clientes. El área de recursos humanos había reclutado a un vendedor con muy buen perfil; sin embargo, las pruebas psicotécnicas habían arrojado que la competencia de habilidad matemática tenía un nivel bajo. Durante la entrevista se enfatizó en esta competencia, y evidentemente, el candidato dejó notar su bajo interés y su escasa capacidad por el análisis de datos. Debido a que no existía un perfil por competencias definido en la empresa, a partir de esta situación el gerente comercial decidió analizar si esta era una competencia relevante, teniendo en cuenta que las funciones no incluían tareas que involucraran análisis exhaustivos de información. Finalmente se decidió proceder con la contratación porque las competencias y los niveles requeridos se ajustaban al perfil que se definió a partir de ese momento. A la vez se dejó claro en la compañía que dicho vendedor no podría ser tenido en cuenta en un posible ascenso a una categoría mayor de asesor, que implicara en sus funciones el análisis de datos.

Medición de los rasgos de la personalidad y las tendencias vocacionales

En el mercado existen igualmente pruebas de personalidad que permiten complementar la medición de competencias y comprender cuáles son los rasgos más predominantes en la persona. Este tipo de pruebas analizan los comportamientos, sin hacer énfasis en que son buenos o malos; simplemente indican si son convenientes o no para un cargo, en este caso, para un cargo comercial. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se miden en este tipo de pruebas:

• Introversión vs. extroversión: Tendencia del individuo a tener una personalidad extrovertida o introvertida. La introversión es la tendencia a concentrarse en procesos internos del individuo. Los introvertidos se interesan principalmente por sus pensamientos y sentimientos, por su mundo interior. La extroversión, por el contrario, se caracteriza por la concentración del interés en el exterior. Los extrovertidos se interesan por la gente, tratan de ser más sociables y de estar más al tanto de lo que pasa en su entorno.

• Empatía afectiva vs. empatía cognitiva: Tendencia del individuo a ser racional o sentimental. La empatía afectiva se refiere a la capacidad de responder adecuadamente al estado emocional de otra persona, y la cognitiva es la capacidad de comprender o sentir lo que está pensando.

• Dominancia e influencia: Habla de personas muy dinámicas, que se conectan con la estrategia. Son rasgos que se encuentran con frecuencia en cargos comerciales y directivos porque se les facilita el inicio y el cierre de negocios.

• Estabilidad: Se refiere a personas calmadas, pausadas, analíticas, empáticas, que le temen al cambio.

• Conformidad: Se refiere a la ecuanimidad, al perfeccionismo y el pensamiento crítico.

LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD SON VALIDADORAS DE COMPORTAMIENTO, Y POR TANTO ES VITAL QUE SE ACOMPAÑEN DE UNA ENTREVISTA QUE CORROBORE LOS RESULTADOS. El proceso de entrevista que complementa la medición de competencias en las pruebas psicotécnicas será un tema a analizar en profundidad en el capítulo 11, sobre reclutamiento y selección en ventas.

También existen mediciones que sirven para identificar la vocación profesional del individuo. En estas pruebas se pretende conocer los intereses y las aspiraciones individuales para conectarlos en un escenario ideal con el cargo, en este caso, comercial. En la medida en que la vocación se alinee con el quehacer laboral, el individuo sentirá más realización personal, lo que traerá múltiples beneficios para el empleado y la empresa.

A partir de la medición de intereses, se podrían identificar las siguientes vocaciones del individuo:

• Ingeniero: Gusto por trabajos relacionados con máquinas, así como por actividades prácticas en las que haya una interacción constante con el entorno físico.

• Investigativo: Inclinación por trabajos sistemáticos y rigurosos, en los que se busque poner a prueba el conocimiento. Comprende aspectos como la racionalidad, la objetividad y las aproximaciones científicas.

• Artístico: Gusto o atracción por aspectos relacionados con la creatividad o la estética, así como por las tareas que involucren la emotividad, la imaginación o la originalidad.

• Social: Preferencia por trabajos relacionados con temas sociales y con la comprensión y el manejo de los fenómenos que involucran personas o grupos.

• Emprendedor: Gusto o inclinación por trabajos relacionados con los negocios, así como por actividades en las que se requiere influir y promover tanto ideas como proyectos. Incluye también el interés por las labores de coordinación y liderazgo.

• Administrativo: Inclinación por las tareas relacionadas con trabajos de carácter rutinario o repetitivo, en las que no se requiera excesiva variación y que, por el contrario, sigan secuencias y procedimientos establecidos.

En el mundo comercial, vocaciones como la social y la emprendedora son altamente valoradas, ya que representan personas con un gusto genuino por las relaciones interpersonales y las actividades que buscan influir en los demás a partir de la promoción de ideas.

Medición del conocimiento en técnicas de ventas

Al inicio de este capítulo, explicamos que los vendedores de hoy tienen una combinación de habilidades innatas y habilidades adquiridas. Partiendo de esta premisa, las empresas han comenzado a realizar mediciones que buscan identificar el nivel de conocimiento del individuo frente a la labor comercial, entendiendo que este se adquiere a través de la experiencia y la formación.

De esta manera, el conocimiento relacionado con la labor comercial se puede medir en los siguientes aspectos:

• Proceso en la entrevista de ventas: Sabe realizar adecuadamente una visita de ventas, inicia con la preparación de esta y un acercamiento al cliente, detecta los influenciadores, crea un adecuado ambiente en la reunión, concreta y deja claros los puntos decididos y mantiene debidamente organizada la información del cliente.

• Diagnóstico de necesidades: Sabe utilizar técnicas para identificar las necesidades del cliente de manera acertada.

• Presentación: Identifica cómo presentar la información de lo que vende, de manera tal que apunte a las necesidades del cliente.

• Manejo de objeciones: Conoce cómo realizar un proceso adecuado de manejo de objeciones del cliente.

• Cierre: Sabe cómo manejar los procedimientos y técnicas acertadas para el cierre.

• Posventa: Identifica la importancia de mantener la relación comercial después del cierre.

Definición de diferentes perfiles de vendedores

En el mundo comercial nos encontramos con muchos tipos de vendedores; sin embargo, vamos a mostrar, a manera de ejemplo, seis perfiles que son muy comunes y pueden ilustrar el tema del diseño del perfil por competencias. Cabe aclarar que la situación de cada empresa es diferente y es posible que se requiera una adaptación adicional de los perfiles que se describirán.

Para saber cuáles son los niveles requeridos por categoría de competencias es necesario entender primero que normalmente las pruebas arrojan resultados numéricos por cada competencia, haciendo posible obtener promedios de resultados por cada categoría. Para el análisis de los perfiles que ilustraremos tomaremos el promedio de resultados que se espera obtener en la categoría de competencias.

Para la definición de los niveles requeridos de competencias es importante comprender que en el mundo de las ventas las competencias comerciales, tanto de relacionamiento como de resultados, son el eje principal de la definición del perfil. EL GERENTE DE VENTAS DEBERÁ ANALIZAR SI, ADEMÁS DE LOS PROMEDIOS DE CALIFICACIÓN DESEADOS POR CATEGORÍA, TAMBIÉN ES IMPORTANTE DEFINIR NIVELES ESPECÍFICOS DE COMPETENCIAS CLAVE PARA CIERTOS CARGOS COMERCIALES. Además, la categoría de competencias de dirección será tenida en cuenta solo en los niveles básicos, a excepción de aquellos en los que se tengan equipos de trabajo a cargo.

Perfil del vendedor según el tipo de cliente que atiende
Vendedor B2B (business to business)

ES UN VENDEDOR QUE REALIZA NEGOCIOS CON EMPRESAS. EN ESTE CASO EL VENDEDOR INTERACTÚA CON DIFERENTES PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y EL PROCESO DE VENTA PUEDE LLEGAR A SER MÁS EXTENSO. En este tipo de venta incluiremos las relaciones comerciales con empresas, tanto si estas son intermediarias entre el consumidor final y el productor como si son ellas mismas el consumidor final. Esta venta es de tipo comercial y la analizaremos, para efectos del perfil, como una venta técnica, según veremos en las definiciones de los tipos de venta, en el capítulo 3.

Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que representa a una marca de productos que requiere alta asesoría técnica y que se comercializa en el mercado B2B. El perfil de este vendedor requiere un conocimiento y habilidades técnicas para poder relacionarse con sus clientes, que son especializados en la toma de decisiones sobre dichos productos. En la siguiente tabla analizaremos cuáles son los niveles requeridos en las categorías de competencias para este tipo de perfil.

Tabla 1.6 Competencias del vendedor B2B

Fuente: Elaboración propia.

Para un vendedor B2B las competencias cognitivas, que representan su habilidad para analizar información, planear e innovar, entre otras, tienen un peso relevante. Partiendo de que este perfil tiene como objetivo una venta técnica y de que sus interlocutores dentro de las empresas-clientes serán posiblemente técnicos también, este vendedor debe tener la capacidad de analizar información compleja para crear propuestas no estándares, adaptadas a las necesidades del cliente, que pondrán a prueba sus habilidades para planear e innovar. Para este perfil de vendedor también serán requeridas, al menos en un nivel medio, las competencias comerciales.

Vendedor B2C (business to customer)

ES UN VENDEDOR QUE REALIZA NEGOCIOS CON CONSUMIDORES FINALES QUE NORMALMENTE SON PERSONAS NATURALES. En este perfil de vendedor se encuentran los que trabajan para el retail, que normalmente implica ventas masivas, en las que el proceso de venta toma menos tiempo. En este tipo de venta también podría pensarse que se incluyen los vendedores que hacen negocios con empresas que representan consumidores finales; sin embargo, vamos a clasificar este tipo de vendedor como vendedor B2B. Este tipo de ventas es de respuesta, según veremos en las definiciones de los tipos de venta, en el capítulo 3.

Un ejemplo de este perfil es aquel que representa una marca de vestuario que tiene diferentes puntos de venta a nivel nacional en centros comerciales; este vendedor atiende a todas las personas que ingresan al punto de venta. Igualmente, aquel vendedor de carros en un concesionario, o uno que vende bienes inmuebles en una sala de ventas.

Tabla 1.7 Competencias del vendedor B₂C

Fuente: Elaboración propia.

Para un perfil de vendedor B2C, cuando el proceso de venta parte de propuestas de valor más estándares y menos complejas que las del B2B, no es necesario tener competencias cognitivas muy desarrolladas. De igual forma, las competencias comerciales normalmente se pueden encontrar en un nivel medio, teniendo en cuenta que este vendedor es menos especializado y participa de una venta enfocada más hacia la oportunidad que hacia la asesoría en profundidad.

Perfil del vendedor según la experiencia y el grado de profesionalización
Vendedor amateur/principiante en las ventas

ESTE TIPO DE VENDEDOR TIENE UN PERFIL BÁSICO EN CUANTO A LA EXPERIENCIA Y LA FORMACIÓN. NORMALMENTE SON APRENDICES O PERSONAS QUE ESTÁN COMENZANDO A HACER UNA CARRERA EN LA ORGANIZACIÓN. Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que es reclutado por una empresa para atender en principio a los clientes más pequeños, o para vender los productos más básicos de la organización. Para estas funciones el vendedor no requiere tener experiencia ni un nivel de formación alto.

Tabla 1.8 Competencias del vendedor amateur/principiante en las ventas

Fuente: Elaboración propia.

Este tipo de vendedor tiene un perfil que se encuentra en crecimiento y que, por ende, aún tiene la mayoría de categorías de competencias en proceso de desarrollo. Para este tipo de vendedores se deberán identificar competencias clave que deben mirarse desde un nivel medio para poder comenzar en el área comercial; la experiencia les permitirá ir llevándolas a un nivel alto.

Vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

ESTE TIPO DE VENDEDOR TIENE UN PERFIL AVANZADO EN CUANTO A LA EXPERIENCIA Y LA FORMACIÓN; NORMALMENTE SON PERSONAS CON GRAN TRAYECTORIA EN EL SECTOR Y CON UN NIVEL ACADÉMICO ALTO. Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que es reclutado por una empresa para atender sus cuentas más importantes. Atender a este tipo de clientes requiere mayor conocimiento y experiencia en el sector.

Tabla 1.9 Competencias del vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

Fuente: Elaboración propia.

Para este tipo de vendedor los requisitos de experiencia y nivel educativo son más altos, las categorías de competencias comerciales se analizan normalmente desde un nivel medio, y en el caso de las cognitivas, desde un nivel básico, dependiendo del tipo de venta y de comprador. Un comprador con un perfil especializado y técnico requerirá un nivel más alto de esta categoría de competencias.

Director/coordinador comercial

EXISTEN CARGOS DENTRO DEL ÁREA COMERCIAL QUE TIENEN EQUIPOS COMERCIALES A CARGO Y POR ENDE REQUIEREN COMPETENCIAS, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA ADICIONALES. En este nivel están los cargos de coordinadores y directores comerciales.

Tabla 1.10 Competencias del director/coordinador comercial

Fuente: Elaboración propia.

Para un perfil comercial que tiene equipos de ventas a cargo es requerido un nivel de competencias de dirección en nivel medio; dependerá del rango que se esté contratando si este nivel incluso debe tender a ser alto. De igual forma, las categorías de competencias comerciales y cognitivas se analizan desde un nivel medio, entendiendo que estos son perfiles más avanzados, con mayor experiencia requerida y un mayor nivel de exigencia en los resultados.

Perfil del vendedor según los objetivos comerciales
Vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas)

A ESTE TIPO DE VENDEDOR LA EMPRESA LE ENTREGA CUENTAS CON LAS QUE TIENE NEGOCIOS ESTABLECIDOS Y RELATIVAMENTE ESTABLES EN EL TIEMPO, CON LA INTENCIÓN DE QUE EL VENDEDOR MANTENGA LA CUENTA Y PROFUNDICE EN LA RELACIÓN. Un ejemplo de este vendedor es aquel al que la empresa contrata como administrador de cuenta clave (KAM, key account manager). En este caso, al vendedor solo se le asigna una o varias cuentas muy claves para la organización, con el objetivo de que mantenga la relación con el cliente, estreche las relaciones comerciales y otorgue un nivel de servicio adecuado para que la facturación se mantenga o aumente a través de la profundización (venta de nuevos productos o incremento de los niveles de compra a partir de los productos actuales).

Para este perfil de vendedor la categoría de competencias comerciales de relacionamiento será la más relevante, debido a la importancia que tienen en este perfil las relaciones interpersonales, la comunicación asertiva, la empatía y demás. Las competencias comerciales de resultados podrán analizarse desde un nivel medio, dado que este vendedor no requiere mucha flexibilidad, ni orientación a la meta, teniendo en cuenta que su labor es más de mantenimiento y construcción de relaciones en el largo plazo. Las competencias cognitivas deberán analizarse cuando se trate de una venta técnica especializada o una venta genérica; desde este punto de vista se determinará cuál es el nivel mínimo requerido.

Tabla 1.11 Competencias del vendedor de mantenimiento/profundización de cuentas

Fuente: Elaboración propia.

Vendedor que prospecta cuentas

A ESTE TIPO DE VENDEDOR LA EMPRESA NO NECESARIAMENTE LE ENTREGA CUENTAS CON LAS QUE YA HA HECHO NEGOCIOS; NORMALMENTE SU LABOR PRINCIPAL ES BUSCAR NUEVOS CLIENTES POTENCIALES Y REALIZAR TODO EL PROCESO DE VENTA DESDE CERO. Un ejemplo de este vendedor es aquel al que la empresa contrata con la intención de abrir un nuevo mercado; en este caso, el vendedor tendrá que realizar la labor de prospección, contactar a los clientes potenciales para ofrecerles su propuesta de valor, realizar el seguimiento del negocio y finalmente llegar al cierre.

Para este perfil de vendedor que debe enfrentarse a procesos de prospección es importante hacer énfasis en la categoría de competencias de resultados. Esta combinación de competencias nos dará las habilidades para crear y construir relaciones, ser flexibles y ser capaces de cumplir metas. Las competencias cognitivas, como se mencionó anteriormente, deberán analizarse cuando se trate de una venta técnica especializada o una venta genérica.

Tabla 1.12 Competencias del vendedor que prospecta cuentas

Fuente: Elaboración propia.

Actitudes positivas del vendedor
Hacia el producto

El vendedor debe ser el primer convencido de las cualidades y los beneficios de los productos que representa. Solo se puede tener una actitud positiva hacia el producto cuando este se conoce a profundidad, lo cual es percibido por el cliente.

Hacia la empresa

El mejor aval que tiene el vendedor para sus productos o servicios es la empresa a la que representa. El sentimiento positivo hacia esta se refleja en las relaciones comerciales del vendedor con el cliente y su compañía, otorgando respaldo y confianza, pues el vendedor es quien realiza el enlace final entre el cliente y la empresa proveedora del producto o servicio.

Consigo mismo

El vendedor debe tener confianza en sí mismo, reconocer sus cualidades y debilidades, y tratar cada día de fortalecer las primeras y de controlar y corregir las segundas. Las actitudes positivas traen buenos resultados y las actitudes negativas traerán resultados no deseados.

Hacia la satisfacción del cliente

Un vendedor que quiera fortalecer la relación comercial con su cliente está permanentemente interesado en indagar sobre sus necesidades y deseos, en hacer buenas presentaciones del producto, en resumir las condiciones establecidas, en ofrecer un valor adicional que el comprador no esperaba (valor agregado), como un artículo con un tema interesante para su cliente, una revista, un lapicero, entre otros, para que este se sienta satisfecho por el buen trabajo del vendedor.

Hacia el cambio

Todo cambia con el tiempo, algunas veces con mayor velocidad que otras: los clientes, las empresas, los productos y servicios, los vendedores. Todas estas transformaciones deben ser inherentes y aceptadas por el equipo de ventas de la compañía.

El rol del gerente de ventas y gestión humana en la definición de perfiles

Como conclusión de este capítulo, es importante resaltar QUE LOS GERENTES DE VENTAS Y DE GESTIÓN HUMANA DEBEN TRABAJAR CONJUNTAMENTE EN EL MOMENTO DE CONSTRUIR LOS PERFILES Y DEFINIR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS. Esta es una alianza ganadora si se considera que el gerente de ventas conoce el mercado y los clientes, y el de gestión humana conoce técnicamente el proceso de medición de competencias y las herramientas disponibles para su respectiva valoración.

Es necesario igualmente aclarar que EL ROL DEL GERENTE DE VENTAS NO SOLAMENTE ES RELEVANTE EN EL DISEÑO DE LOS PERFILES COMERCIALES, SINO EN EL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS VENDEDORES DESPUÉS DE SU CONTRATACIÓN. Gestión humana es la fuente de información, a través de las pruebas psicotécnicas, para que el gerente de ventas, con base en los resultados de las competencias obtenidos, pueda diseñar el plan de desarrollo y formación de sus vendedores.

En un proceso de formación realizado con setenta gerentes de una empresa de telecomunicaciones, se evidenció que ninguno de ellos participaba en los procesos de selección de sus vendedores, ni utilizaba las pruebas psicotécnicas como insumo para crear planes de acompañamiento. A través del proceso de formación se les mostró cómo mejoraban su competitividad si tenían las personas adecuadas en su equipo. Después de este proceso, el área de recursos humanos expresó su sorpresa al manifestar que por fin los gerentes estaban interesados en los procesos de selección y pedían las pruebas psicotécnicas para saber cómo fortalecían a las personas que pasaban los procesos, o para tener criterios a la hora de decidir a quién seleccionar. Antes recursos humanos decidía la contratación de los comerciales, lo que generaba inconformidades por sus decisiones.

Construcción del perfil del vendedor

PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR SE RECOMIENDA UTILIZAR UN FORMATO QUE INCLUYA LAS CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL CARGO, LOS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA O QUE SON DE SU RESPONSABILIDAD, LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS Y EL NIVEL DE COMPETENCIAS REQUERIDO (tabla 1.13).

Ejercicios para llevar a la práctica

Identifique, entre los perfiles comerciales descritos, cuál es el nivel de competencia requerido para el cargo que usted o sus vendedores ocupan:

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias comerciales, de relacionamiento y de resultados. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias cognitivas. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias de dirección. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

Investigación

Investigue el perfil de los vendedores que atienden a diferentes tipos de clientes en la industria en la que usted trabaja.

Tabla 1.13 El perfil del vendedor

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.14 Procesos en los que participa el vendedor

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.15 Funciones del cargo

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.16 Competencias del cargo

Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 2
Las funciones del equipo de ventas
Objetivos del aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje de este capítulo son desarrollar la capacidad para definir las funciones en el equipo de ventas, desde los diferentes perfiles de vendedor hasta los cargos directivos del área comercial, y diferenciar claramente en cada uno de los cargos cuál es la habilidad para desempeñarlo y cuál es la capacidad de liderazgo requerida. Esto ayudará a complementar la definición de los perfiles que se vio en el capítulo 1.

Definición de las funciones del equipo de ventas

Iniciemos este apartado respondiendo a la pregunta ¿qué hace un gerente de ventas? Sus funciones son diversas y, como lo vimos en la introducción (tabla 0.1) de manera estructurada, podemos decir que estas se encuentran divididas en tres grandes áreas: diseñar (o rediseñar) el área de ventas, mantener una administración de la gestión de ventas, y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización del equipo de ventas. El gerente de ventas debe trabajar permanentemente en las tres áreas indicadas. El tiempo y el esfuerzo que dedique a cada una de ellas dependen de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la compañía. Por ejemplo, una compañía en etapa de introducción dedica más tiempo al área de diseño y a las funciones de reclutamiento, selección y capacitación del personal, mientras que, si se encuentra en estado de madurez, es muy probable que dedique menos tiempo a dicha área y se concentre en establecer programas de motivación orientados hacia la conservación de clientes. La manera en que el gerente implementa cada una de ellas es lo que diferenciará a la compañía de sus competidores y contribuirá al logro de sus objetivos.

Una empresa de venta de suministros de oficina de diferentes tipos: papelería, implementos de aseo, formatos impresos, entre otros, contaba con una fuerza comercial que se ocupaba del mantenimiento de las grandes cuentas de la empresa. Como parte de esta labor de mantenimiento, los vendedores debían administrar los múltiples centros de costos que tenían un solo cliente, y esto implicaba una labor operativa considerable, debido a que se requería conocer en profundidad la operación de cada cliente y las particularidades de las negociaciones pactadas con cada uno de ellos. Dado que la empresa contaba con una base de datos muy importante de clientes y estos tenían un volumen de compras muy estable, la fuerza comercial no tenía dentro de sus responsabilidades la prospección de nuevas cuentas, sino más bien la profundización y el mantenimiento de las actuales. Después de alcanzar un crecimiento considerable a partir del crecimiento de sus clientes, la economía del país entró en un proceso de recesión que hizo que las grandes empresas clientes empezaran a recortar sus gastos, entre ellos los de suministros de oficina; esta situación hizo que la empresa empezara a disminuir sus ventas y se viera en la necesidad de comenzar a buscar nuevos clientes. La gerencia de ventas diseñó una nueva estrategia comercial, en la que las funciones de los vendedores cambiarían radicalmente porque tendrían la labor de prospectar cuentas; sin embargo, debido al nivel de carga operativa que tenían y a que siempre se habían dedicado al mantenimiento de cuentas, la estrategia no dio resultado, porque los vendedores se quejaban de que no tenían tiempo y de que no sabían cómo realizar esta labor. La gerencia de ventas tuvo que replantear la gestión operativa de las cuentas actuales y crear un equipo de personas que apoyarían esta labor, para que los vendedores ya no tuvieran esta función a cargo y pudieran dedicarse a la labor comercial; a pesar de esto, la nueva distribución de funciones seguía sin dar resultado. Finalmente, la gerencia de ventas se dio cuenta de que el perfil de los vendedores no era el adecuado para la nueva función de prospección, y tuvo que replantear las competencias que requería esta labor. La nueva distribución de funciones y el replanteamiento del perfil de vendedor hicieron que la estrategia funcionara, y la empresa pudo empezar a captar nuevos clientes, atendiendo de forma exitosa las cuentas actuales.

Otras responsabilidades del gerente de ventas en la organización

De acuerdo con el tipo de compañía, la gerencia de ventas interactúa con todas las áreas de la compañía, puesto que cada una aporta desde su labor a la atención integral del cliente:

• Operaciones: Encargado de los procesos de logística para la entrega y la recepción de mercanciá; en las empresas de productos intangibles se encarga de la prestación del servicio.

• Compras y logística: Manejo de las materias primas, el producto en proceso, el producto terminado y todos los insumos requeridos para la correcta operación con productos intangibles.

• Finanzas y cartera: Determinan el flujo financiero y la gestión de cobro con el cliente.

• Producción: Depende del presupuesto de ventas.

• Mercadeo: Establece los planes de ventas y de mercadeo.

• Recursos humanos: Se encarga del reclutamiento y la selección del personal de apoyo al área de ventas.

EN GENERAL, EL GERENTE DE VENTAS SE RELACIONA CON TODAS LAS ÁREAS, LO CUAL IMPLICA UN ALTO GRADO DE RESPONSABILIDAD Y, A LA VEZ, UNA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO Y ASCENSO EN LA COMPAÑÍA, YA QUE CONOCE A LOS CLIENTES, EL MERCADO, A LOS COMPETIDORES Y LA ORGANIZACIÓN.

Capacidad de liderazgo y habilidades del gerente de ventas para desempeñar su oficio

Los cargos en el área de ventas, que van desde el vendedor hasta el vicepresidente, desempeñan funciones que requieren de múltiples habilidades y, obviamente, capacidades diferentes en cada caso. Para poder analizar las habilidades y las capacidades que se requieren en los diferentes cargos, primero definamos qué es capacidad de liderazgo y qué son las habilidades para desempeñar un oficio.

Capacidad de liderazgo: Habilidad que tiene un individuo de lograr que otras personas lo sigan. Tom Peters (1988), reconocido escritor americano, escribió en su libro En busca de la excelencia que liderazgo es hacerse visible cuando las cosas se tuercen, e invisible cuando van bien; es formar un equipo leal en la cumbre, que hable más o menos con una sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos creíbles; es ser duro cuando es necesario, y en ocasiones, el puro uso del poder.

Habilidad para desempeñar el oficio de las ventas: Destreza de los individuos para ejecutar actividades en una labor específica de las diferentes etapas de la gerencia de ventas. En la figura 2.1 se muestran las habilidades para desempeñar un oficio (en el interior) y las capacidades de liderazgo (en el exterior).

Figura 2.1 Capacidad de liderazgo y habilidades para desempeñarse en los diferentes cargos de ventas

Fuente: Adaptación de Anderson, 1999.

Capacidad de liderazgo del personal de la gerencia de ventas

De los vendedores: Su labor es lograr que sus clientes se conviertan en sus seguidores, es decir, que los clientes crean en ellos y que los vean

como asesores. En caso de que el vendedor maneje promotores, su capacidad se extiende al liderazgo que ejerza sobre ellos.

De los directores/coordinadores: Es la misma de los vendedores, pero los directores, adicionalmente, ejercen un liderazgo sobre estos. Esto quiere decir que los vendedores recurren a su director, y que los clientes, ante una diferencia con los vendedores, sin saltarse el conducto regular, es decir, con el acuerdo del vendedor, también pueden recurrir al director.

De los gerentes regionales: Es la misma de los directores, pero los gerentes, adicionalmente, ejercen un liderazgo sobre estos. Su liderazgo está enmarcado en decisiones operativas y en la implementación de las estrategias definidas por la dirección de la organización.

De los gerentes nacionales y los vicepresidentes: Se basa en hacer que los sigan tanto los gerentes nacionales, regionales y de distrito de ventas, como los directores, vendedores y clientes. Su liderazgo está centrado en convencer a todo el equipo de la implementación de las estrategias de la organización y, a la vez, en convencer a la alta dirección de la aprobación de dichas estrategias.

Habilidades para desempeñar un oficio en ventas

De los vendedores: Están basadas en la capacidad del vendedor para desempeñar su oficio. De acuerdo con la tabla 0.1, se centran en el área de la profesionalización del equipo de ventas, y son las siguientes:

• Entrenamiento en ventas

• Negociación

• Servicio al cliente

• Comunicación y comportamiento.

El vendedor debe tener la habilidad y la destreza para desempeñarse con éxito en la venta personal. Para ello debe haber adquirido el hábito de realizar su oficio con base en las buenas prácticas que enseña el entrenamiento. Debe ser un buen negociador, tener sentido y lógica para prestar un buen servicio a los clientes y dominar los diferentes tipos de comunicación y de trato con ellos. Adicionalmente, debe estar muy bien capacitado en términos de producto, compañía y competencia. En caso de tener personal a cargo, es necesario que posea habilidades para el reclutamiento, la selección y la capacitación de este.

De los directores/coordinadores: Conocimiento de las habilidades de los vendedores y fortaleza en el reclutamiento, el acompañamiento y la implementación y el seguimiento de los planes de motivación. De acuerdo con la tabla 0.1, se centran en el área de la administración de la gerencia de ventas, y son las siguientes:

• Reclutamiento y selección en ventas

• Capacitación en ventas

• Acompañamiento al equipo de ventas

• Motivación en ventas.

De los gerentes regionales: Conocimiento y el control sobre las habilidades de los vendedores y directores. Adicionalmente, los gerentes regionales deben contribuir en la elaboración del plan de ventas y en la definición de la estrategia de la compañía.

De los gerentes nacionales y vicepresidentes: Su habilidad está basada en la definición de la estrategia, la elaboración y la aprobación del plan de ventas, así como en la definición o la redefinición de los perfiles, funciones, tipos de ventas, divisiones de ventas y planes salariales. De acuerdo con la tabla 0.1, se centran en el área del diseño de la gerencia de ventas, y son las siguientes:

• Perfil del equipo de ventas

• Funciones del equipo de ventas

• Tipos de ventas

• Estructuras organizacionales

• Estructura del plan de ventas

• Pronóstico de ventas

• Compensación del equipo de ventas.

Normalmente el vicepresidente de ventas asciende en la organización por la combinación y la destreza de sus habilidades para desempeñar los diferentes oficios de la gerencia de ventas. La interpretación de la figura 2.2 muestra que MIENTRAS MÁS ALTO SEA EL CARGO, CON MAYOR CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y DE LIDERAZGO SE DEBE CONTAR.

LAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO DESDE EL ÁREA DE VENTAS HASTA LA DIRECCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN SON NOTABLES DEBIDO A LAS HABILIDADES DESARROLLADAS Y A LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO EJERCIDA EN EL INTERIOR DE LA COMPAÑÍA Y CON LOS CLIENTES.

Figura 2.2 Capacidad administrativa y de liderazgo de los vendedores

Fuente: Elaboración propia.

El perfil del vendedor de acuerdo con las funciones requeridas para el cargo

Los diferentes perfiles del vendedor que desglosamos en el capítulo 1 necesariamente se deben complementar con las funciones que se desempeñan en cada caso. Para realizar este análisis partimos de la base de algunas funciones que son comunes a la mayoría de los perfiles:

• Atender las necesidades de los clientes con los procesos y procedimientos establecidos por la empresa.

• Realizar visitas a los clientes objetivo.

• Prestar la asesoría requerida a sus clientes.

• Realizar un seguimiento a las cotizaciones/propuestas presentadas y negociar con los clientes condiciones comerciales definitivas.

• Tramitar las órdenes de compra de los clientes de acuerdo con las especificaciones pactadas.

• Mantener actualizada la base de datos de clientes y prospectos (CRM, customer relationship management).

• Labores administrativas relacionadas con la gestión de ventas: informes de ventas, seguimiento a cuentas, informes del histórico de la relación con el cliente.

• Utilización adecuada de las herramientas de ventas de la empresa.

• Mantenerse en constante actualización y autocapacitación en los temas que conciernen a la venta y al mercado que atiende la empresa.

A continuación, se presenta un recuento de las principales funciones que puede llegar a tener un vendedor según su perfil, y que son adicionales a las ya mencionadas.

Funciones del vendedor según el tipo de cliente que atiende
Vendedor B2B (business to business)

Este tipo de vendedor tiene como principal objetivo crear relaciones a largo plazo con sus clientes para garantizar la recompra y la fidelización con la empresa.

• Conocer el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa cliente y gestionar las relaciones con los diferentes influenciadores en la venta.

• En caso de que la venta sea técnica o especializada, brindarle el nivel requerido de asesoría al cliente, en ocasiones apoyándose en otras áreas de la organización que se encargan de la ejecución de las propuestas negociadas.

• Acompañar el proceso posventa, es decir, la relación del cliente con todas las áreas de la compañía en el proceso de ejecución, implementación, logística y entrega. Este acompañamiento busca fortalecer la relación al largo plazo y cerrar el ciclo completo de la venta, conforme a lo pactado.

Vendedor B2C (business to customer)

Este tipo de vendedor, que normalmente atiende al cliente desde un mostrador o punto de venta, tiene como misión brindar una experiencia de compra memorable a sus clientes a través de la asesoría y la atención apropiada.

• Implementar adecuadamente el protocolo de servicio y atención del cliente en el punto de venta.

• Velar por la correcta exhibición de productos y planes, en caso de que sean tangibles, o por los puntos de atención, en caso de que sean intangibles.

• Velar por el inventario del punto de venta en caso de que los productos sean tangibles.

• Implementar adecuadamente las estrategias de merchandising y promoción de ventas.

Funciones del vendedor según la experiencia y el grado de profesionalización
Vendedor amateur/principiante en las ventas

Este tipo de vendedor, que está iniciando su carrera en ventas, posiblemente tenga menos atribuciones a la hora de negociar con sus clientes y requiera la supervisión directa de sus superiores en la elaboración y la aprobación de propuestas comerciales. En algunos casos a este tipo de vendedor se le entrega una oferta estándar para comercializar, en cuya elaboración no participa, ni tampoco tiene autorización para negociar con sus clientes las condiciones económicas ni el alcance comercial.

• Gestión de nuevos prospectos a través del telemercadeo.

• Agendamiento de visitas a clientes prospecto para que las atiendan otros vendedores más experimentados.

• Gestión comercial de cuentas de menor tamaño dentro de la organización.

• Gestión comercial del mercado objetivo que menos ingresos le representa a la compañía, pero que de igual forma le interesa atender.

Vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

Debido a su experiencia y su trayectoria, este tipo de vendedor normalmente tiene las cuentas más importantes a cargo o tiene como función principal atender un segmento de mercado que requiere competencias de relacionamiento, resultados y cognitivas en un nivel más elevado.

• Gestión comercial de las cuentas de mayor tamaño dentro de la organización en términos de facturación y rentabilidad.

• Gestión comercial del mercado objetivo que mayores ingresos le representa a la compañía.

• Acompañar el proceso de formación de los vendedores amateur de la empresa.

Gerente de ventas

Hablaremos a continuación de las funciones específicas que puede llegar a desempeñar un gerente de ventas en la empresa, teniendo en cuenta que, a diferencia del perfil de director/coordinador comercial descrito en el capítulo 1, estas funciones se refieren a un cargo más elevado en la estructura de ventas, porque puede llegar a tener tanto un equipo de directores como de vendedores a cargo.

• Definir permanentemente la estrategia comercial diseñando o rediseñando el área de ventas a través de la elaboración del plan de ventas. En el proceso de planeación se intervienen los perfiles y funciones de la fuerza comercial, los tipos de venta, la estructura organizacional, los planes de motivación y compensación, el plan de trabajo del vendedor.

• Implementar estrategias de la mano de su equipo y de los encargados de los canales de comercialización.

• Acompañar la implementación de las estrategias a cargo de su equipo y monitorear los resultados de las mismas.

• Dirigir el equipo y los canales de comercialización a cargo para alcanzar los objetivos propuestos (presupuesto, rentabilidad y cartera).

• Mantener relaciones permanentes con los clientes (con énfasis en los que la empresa defina como clientes gerenciados o a cargo de la gerencia) y otras áreas al interior de la empresa que sean estratégicas para la función de ventas.

• Hacer seguimiento a las propuestas de tamaño significativo presentadas por su equipo comercial.

• Gestionar la apertura de nuevos mercados.

• Velar por el cumplimiento del presupuesto de ventas de la empresa.

• Acompañar el trabajo de campo del equipo a cargo.

• Gestionar el proceso de entrenamiento, capacitación y desarrollo profesional del equipo a cargo.

Funciones del vendedor según los objetivos comerciales
Vendedor de mantenimiento

Este tipo de vendedor requiere una habilidad especial para establecer relaciones de largo plazo con sus clientes porque su principal labor es la fidelización y la búsqueda de la recompra a partir de la profundización de cuentas.

• Realizar visitas comerciales y de mantenimiento a los clientes asignados y que actualmente estén activos con la empresa, presentar propuestas acordes con las necesidades del cliente.

• Retener y fidelizar las cuentas que tiene a cargo.

• Apoyar el proceso de negociación con los clientes desde lo administrativo.

• Gestionar el proceso de atención integral del cliente con las diferentes áreas de la empresa.

• Cumplir con el presupuesto de ventas asignado a partir de la profundización y el mantenimiento de las cuentas a cargo.

Vendedor que prospecta cuentas

Este tipo de vendedor requiere contar con las competencias necesarias para ser exitoso en la prospección de clientes, en muchas ocasiones en frío y partiendo de muy poca información. Su habilidad radica en entender muy bien el mercado objetivo y sus necesidades para poder entablar relaciones con clientes de forma ágil y efectiva.

• Gestionar el proceso de prospección de clientes concretando visitas comerciales.

• Realizar visitas comerciales a clientes nuevos y presentar propuestas acordes con las necesidades del cliente.

• Apoyar el proceso de negociación con los clientes desde lo administrativo.

• Cumplir con el presupuesto de ventas asignado a partir de la gestión de nuevos negocios con nuevos clientes.

Preguntas para el aprendizaje

• Si una misma función es desempeñada por los diferentes cargos del área de ventas (vendedor, gerente regional, gerente nacional y vicepresidente de ventas), ¿en qué cree usted que radica la diferencia al momento de ejecutarla?

• ¿Considera usted que un excelente vendedor es necesariamente un buen gerente?

• ¿Por qué la experiencia en los distintos cargos de venta brinda una gran oportunidad de llegar a ocupar el cargo de gerente general de la compañía?

• En términos de funciones, ¿cuál es la principal diferencia entre un vendedor de mantenimiento y un vendedor que prospecta cuentas, y entre un vendedor B2B y uno B2C?

• De acuerdo con los diferentes perfiles de vendedores que se definieron en el capítulo 1, ¿considera que los niveles de competencias definidos en cada caso tienen una relación directa con las funciones especificadas por cada perfil?

Ejercicios para llevar a la práctica

• Elija una compañía cualquiera e investigue cuáles son sus funciones en las diferentes áreas de ventas.

• Realice una descripción de las funciones que deben desempeñar el vendedor, según su perfil, y el gerente de ventas de una compañía.

Tabla 2.1 Ejemplo de la descripción del puesto del vendedor enfocado en las funciones

Fuente: Elaboración propia.

Caso de estudio: Bancovalores, un ascenso en ventas

Bancovalores es una entidad financiera dedicada a la banca personal y empresarial en todo el territorio nacional. En los últimos años ha tenido un incremento sorprendente que la ha situado como uno de los bancos con mayor crecimiento en nuevos clientes, y ha presentado un importante aumento del portafolio de productos para los clientes actuales. Su mayor incremento se presentó en la región sur del país, que durante cuatro años consecutivos ha sido la zona de mejor desempeño.

Bancovalores promueve sus productos en las categorías de personas naturales, pymes y grandes empresas. Su equipo de ventas consta de cuarenta y dos vendedores, entre los cuales está Carlos Pérez, un excelente vendedor que ingresó a la compañía para trabajar en la región sur hace cuatro años. Desde entonces ha recibido varias menciones por su buen desempeño y ha contribuido a ubicar a su región en los primeros lugares de ventas en el ámbito nacional.

Carlos inició sus labores en el banco manejando la categoría de personas naturales, después de un año fue ascendido a la categoría pymes, y al año siguiente, al manejo de grandes cuentas. Hace unos meses Bancovalores decidió promover a Carlos Pérez a la gerencia regional de la zona occidental del país. Debido a sus múltiples ocupaciones manejando el crecimiento del banco y respondiendo a una competencia muy agresiva, el gerente nacional de ventas no tuvo el tiempo ni vio la necesidad de evaluar si Carlos contaba con las habilidades y capacidades de liderazgo requeridas para el cargo. Además, consideraba que él conocía bien el funcionamiento del banco y que con su exitosa experiencia como vendedor podría desempeñarse adecuadamente como gerente regional.

La Gerencia Regional Occidental se encarga de administrar el equipo de ventas, compuesto por nueve vendedores, quienes atienden las diferentes categorías de clientes. Durante su carrera como vendedor, Carlos adquirió una serie de ideas que quería transmitir a su equipo de ventas, y pensó que la mejor manera de hacerlo era acompañándolos a realizar el trabajo de campo, en lo que decidió invertir la mayor parte de su tiempo.

En los últimos días la Gerencia Nacional de Ventas recibió una serie de quejas acerca del comportamiento del nuevo gerente de ventas de la zona occidental, debido a que su acompañamiento en las visitas a los clientes resulta muy incómodo por las constantes interrupciones, a tal punto que este pierde autoridad y credibilidad con los clientes. Esto ha ocasionado cierto inconformismo, no solo internamente entre los vendedores, sino también externamente en algunos clientes.

Preguntas

• ¿Por qué cree usted que Carlos Pérez no está desarrollando bien su nuevo cargo como gerente regional de ventas?

• Si fuera gerente nacional de ventas, ¿cómo manejaría usted este problema con Carlos Pérez?

Capítulo 3
Tipos de venta
Objetivos del aprendizaje

El objetivo de aprendizaje de este capítulo es conocer los diferentes tipos de ventas que existen, para estar en capacidad de implementar, cambiar, o diseñar un nuevo tipo de venta en la organización.

Los diversos tipos de venta

No todas las ventas o las formas de vender son iguales, y la manera de vender en una compañía no es necesariamente la misma a lo largo del tiempo. Existen diferentes categorías de productos, tipos de clientes y procesos en la compra, que llevan a realizar o a cambiar la manera de vender. LAS COMPAÑÍAS DE ÉXITO, EN EL TIEMPO, CAMBIAN SU FORMA DE VENDER, INNOVAN EN TIPOS DE VENTAS PARA LLEGAR A NUEVOS MERCADOS O A SUS CLIENTES ACTUALES DE UNA MANERA DIFERENTE A LA TRADICIONAL, Y SE ADAPTAN A LAS NUEVAS TENDENCIAS Y RECURSOS PARA EL MANEJO DE LAS COMPRAS Y EL TRATAMIENTO A LOS COMPRADORES. Por ejemplo, diez años atrás, el comprador encontraba exhibidos solo dos productos de cada categoría; sin embargo, hoy encuentra infinidades de productos de diferentes marcas que satisfacen la misma necesidad; por tanto, las compañías deben diseñar nuevas y mejores estrategias que les permitan capturar el mercado. Por lo anterior, ES RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE VENTAS DEFINIR O REDEFINIR PERMANENTEMENTE LA MANERA DE VENDER DE SU ORGANIZACIÓN.

Belleza y Salud, una compañía de cosméticos con cuarenta años en el mercado, fue líder en ventas en los principales puntos de comercialización del país; sin embargo, a medida que llegaron nuevos competidores al sector, estos fueron incursionando en el mercado, pero a través de la venta directa. Esto llevó a que la empresa viera disminuida su participación en los puntos de venta directos.

La compañía decidió diseñar múltiples estrategias para contrarrestar la venta directa, entre ellas, programas de lealtad, festivales de belleza, capacitaciones a clientes, entre otras, pero ninguna funcionó.

Después de varios años y pérdidas en el mercado, decidió finalmente incursionar en la venta directa, acción que iba en contra de lo que se consideraba un paradigma de la organización.

Seis años más tarde, Belleza y Salud retomó el liderazgo en la industria y los productos de la venta directa tuvieron la mayor participación, sumando todos los demás productos de la organización.

En los tiempos que corren actualmente, es difícil que las empresas del sector de los cosméticos y de muchos otros sectores puedan mantener la participación en las ventas aferradas a las estrategias que les dieron resultado en el pasado, pues los tipos de venta y las estrategias de ventas están en constante cambio, y las empresas como Belleza y Salud deben evolucionar para mantenerse vigentes.

Venta comercial - representante de cuenta, asesor comercial

Las organizaciones requieren insumos o productos para su funcionamiento o para su distribución. Estos productos, demandados por las distintas compañías, regularmente tienen varios oferentes, quienes visitan a las empresas que los requieren para proponer la mejor solución. Por tanto, LA VENTA COMERCIAL ES AQUELLA EN LA QUE EL VENDEDOR VISITA AL COMPRADOR DE PRODUCTOS TERMINADOS, MATERIAS PRIMAS O MATERIALES CON EL FIN DE TOMAR UN PEDIDO.

Los compradores se han especializado en su gestión, y esta se ha convertido en la unidad estratégica responsable de contribuir a la utilidad final con los márgenes obtenidos en las compras; cada vez son más comunes los comités de compras, donde se recomienda evaluar a más de un proponente. Esa es la razón por la cual se ha especializado la venta y se ha mejorado el perfil del vendedor, quien ha pasado a tener un perfil profesional, capaz de presentar propuestas estructuradas que aseguren el cumplimiento de los requisitos y las expectativas; según el tipo de producto, podría ser necesario presentar certificaciones, tests o demostraciones.

Venta en misión - visitador

Muchas personas compran un producto o servicio por la recomendación de alguien, quien influye de manera determinante en su decisión. LA VENTA EN MISIÓN SE DA CUANDO EL VENDEDOR CON CONOCIMIENTOS TÉCNICOS SOBRE LOS PRODUCTOS QUE REPRESENTA INFLUYE EN EL INFLUENCIADOR PARA QUE ESTE, A SU VEZ, MOTIVE LA COMPRA DE LOS USUARIOS FINALES.

En esta venta el vendedor visita y presenta a su cliente el producto con todas sus ventajas y beneficios, para que este lo recomiende posteriormente a sus compradores o a las personas en las que tenga influencia en relación con dicho producto. Un ejemplo claro de este tipo de ventas es la que hacen los visitadores médicos, es decir, los vendedores de los laboratorios farmacéuticos. Ellos visitan a los médicos –quienes son los influenciadores– con el fin de que formulen determinado medicamento a sus clientes, en este caso sus pacientes. Lo mismo puede pasar con productos del agro, con los licores, entre otros.

Estamos experimentando una evolución o una expansión de este tipo de ventas, a través de los influenciadores de ventas que nos encontramos en las redes sociales, especialmente en Instagram y YouTube, con millares de seguidores, y que son los encargados de potencializar las ventas, atrayendo nuevos clientes y motivando a los actuales. Es de vital importancia que los influenciadores compartan objetivos comunes con la marca, con el fin de que transmitan un mensaje sincero y leal para poder influir en los pensamientos y las acciones de los compradores.

Lo importante en este tipo de ventas es encontrar al influenciador clave que tenga la capacidad de persuadir a un número importante de clientes para que compren, amplíen los comentarios positivos de la marca, incrementen el tráfico de los sitios web y, de paso, la reputación de la marca. La ventaja de este tipo de ventas es que por medio de un individuo clave se vende a muchas otras personas.

Ventas por internet

La velocidad en los avances tecnológicos es una de las razones que nos lleva a realizar un análisis sobre cómo puedo usar el internet y las redes sociales como un canal más de venta para cualquier tipo de compañía. La radio se demoró treinta y ocho años en alcanzar una audiencia de cincuenta millones de personas, a la televisión le costó trece años y a internet tan solo cuatro años; a esto es a lo que nos referimos cuando hablamos de la velocidad en los avances tecnológicos.

Como reseña histórica y como una manera de entender de dónde nacen las redes sociales, nos remontamos a la década de los ochenta, cuando aparecen los computadores, y de la mano de ellos, la sistematización en las empresas. Doce años después nace el internet con acceso a las páginas web, y esto fue considerado la primera gran revolución tecnológica. Diez años más tarde, en la primera década del 2000, aparecen los primeros blogs, las webs y el mundo colaborativo; luego de cuatro años nacen las redes sociales, y esta es considerada la segunda gran revolución tecnológica.

ESTE ES UN TIPO DE VENTA QUE TIENE COMO CARACTERÍSTICA PRINCIPAL QUE NO IMPLICA UNA INTERACCIÓN PERSONAL O CARA A CARA ENTRE EL COMPRADOR Y EL VENDEDOR. Aún en esta epoca existen compañías que no cuentan con ventas en línea, y algunos sectores, como el inmobiliario, el automotriz y la educación superior, por mencionar algunos, aún presentan bajos índices de ventas por este canal. Vale la pena aclarar que se puede tener página web como sitio de información sin contar con un sitio transaccional o de venta de productos o servicios. Son muchas las razones para que las empresas y los sectores que todavía no tienen desarrollado este tipo de venta tomen la decisión de emprender este camino. Entre las principales encontramos que es un mercado que continúa en crecimiento, en cuanto al número de clientes, productos y servicios, y obviamente en las ventas; la cobertura geográfica, es decir, que se puede acceder a clientes en cualquier lugar; los costos de ventas son generalmente más bajos al no tener que pagar vendedores o intermediarios ni tener tiendas físicas; adicionalmente, la innovación tecnológica ha logrado que cada vez sea más simple el uso para los diferentes clientes. Si quisiéramos mencionar algún lunar de este tipo de venta es la seguridad, por los fraudes y el robo de información que se presentan, pero a pesar de esto se sigue ganando en credibilidad, que era una de las principales objeciones de uso en sus inicios.

Este no es un proyecto complejo, pero lleva a tomar decisiones en cuanto a inventarios, logística, métodos de pago y acciones de mercadeo en el sitio web. Como en todos los tipos de venta, no podemos dejar de estudiar con detenimiento lo que hace nuestra competencia, pero si algo tiene este mundo de las ventas por internet, es la globalización y que los usuarios hoy encuentran los productos y servicios a un clic, y eso hace que nuestra competencia sea local e internacional y que cada vez los clientes encuentren menos barreras de entrada a los diferentes mercados, o incluso a procesos de desintermediación.

Inventarios

Para la gran mayoría de compañías que en su día a día requieren el manejo de inventarios este será un asunto que les podrá generar pequeños cambios, mientras que las empresas que no están familiarizadas con los inventarios deben tener muy claro, antes de empezar a vender por internet, si los tendrán o no. Tener inventarios permite garantizar o, mejor aún, controlar los tiempos de entrega de los productos ofrecidos y tener alguna flexibilidad en la asignación de precios. Una desventaja son los costos implícitos del manejo y la administración de los mismos, así como el riesgo de quedarse con unos productos sin vender.

Debemos estudiar y definir previamente las características de nuestro negocio, es decir, cuáles son los productos que vamos a vender, a qué tipo de clientes queremos llegar y en dónde se encuentran esos clientes, así como los tiempos de entrega que ese mercado exige, porque no es lo mismo vender productos masivos que se pueden conseguir fácilmente en una tienda y que por lo tanto exigen entrega inmediata, que vender productos especializados, con una gran variedad de especificaciones, cuyo comprador estará dispuesto a esperar por su entrega un plazo más amplio.

Logística

La entrega de los productos y servicios y los costos asociados al transporte no son un tema menor si se entiende que el cliente de hoy espera puntualidad y un producto en perfecto estado, como requisitos mínimos para ser exitosos en este tipo de venta. Para poder cumplir con lo anterior, se debe tener siempre diseñado e implementado un plan B, por si algo sale mal, porque el incumplimiento garantiza que nuestro cliente no nos vuelva a comprar. Se debe tener claro si la entrega de los productos la realizará directamente la empresa o si será contratado un tercero para que lo haga, y si se cobrará o no por dicho servicio.

Pasarela de pagos

Existe una gran cantidad de opciones que varían en calidad y precio (dicho precio debe ser considerado en los costos de ventas); algunas de las más reconocidas son Google Wallet, Paypal, Amazon Payments, Wompi, Dwolla y Authotize.net. Todas estas plataformas cumplen con los estándares mínimos del sector financiero para hacer transacciones seguras, con métodos antifraude, aceptan todo tipo de tarjetas débito y crédito, cuentan con soporte 24/7, con usabilidad desde los dispositivos móviles y opciones multidivisa. Estas pasarelas de pago son un gran aliado para el éxito del comercio electrónico. Finalmente, sobre el tema de los pagos, vale la pena destacar que aún existen clientes que valoran comprar virtualmente, pero prefieren realizar los pagos offline, es decir, a través de consignaciones o pagos contra entrega.

Sitio web

La página web debe tener un diseño atractivo, pero muy visual, que respete y cuide la imagen de la empresa, manteniendo los colores corporativos, que transmita la esencia de la empresa. Esta debe ser muy fácil de entender y de leer, debe ser amigable, pensada para el usuario y dinámica, esto quiere decir que no debe permanecer siempre igual y que debe contener toda la información necesaria, es decir, todos los productos y servicios con las especificaciones claras, la disponibilidad del inventario, las opciones de pago y el tiempo de entrega.

EL CONTENIDO DE LA PáGINA DEBE SER DE CALIDAD, DE UTILIDAD Y FOCALIZADO EN EL PÚBLICO OBJETIVO. La página debe ser adaptable a dispositivos móviles, es decir, que se vea perfectamente en todos los medios electrónicos disponibles, y finalmente debe tener un objetivo claro: vender. La última característica que vale la pena mencionar y que debe incluir el sitio web son los enlaces a las redes sociales, pues esto ayudará a la empresa a fortalecer la relación con sus clientes, a mantenerlos informados, atraer nuevos prospectos y finalmente aumentar las ventas.

Ventas en redes sociales

A través de los siguientes pasos, se ilustrará un camino para instalar en las redes sociales un canal de venta adicional.

Plataformas de venta por internet

Para las empresas que venden a través de internet y las redes sociales existen unas herramientas que les facilitan la labor de seguimiento en la venta y la interacción con el cliente. Podemos definir estas plataformas como sistemas de información (software) que permiten vender y comprar, facilitan la interacción con los clientes y usuarios de los sitios web, a través de catálogos segmentados de productos, plantillas, distintos medios de pago, bases de datos y estadísticas, y que pueden ser integrados al customer relationship management (CRM) de la compañía. Las características más comunes que debe tener una plataforma de estas son las siguientes:

• Múltiples accesos, es decir, que el usuario pueda encontrar el producto a través de varios canales (app y web).

• Búsqueda textual y avanzada. Parece algo obvio y casi todas las herramientas lo soportan, pero hay que tenerlo siempre presente; poder hacer una búsqueda textual en nuestra web para rastrear un producto es algo muy natural para los clientes acostumbrados al uso de los buscadores de internet.

• Posicionamiento en los buscadores de internet. Una tienda en internet tiene que ser encontrada de manera fácil en los buscadores, de lo contrario tendrás que hacer un esfuerzo económico mayor para lograr su visibilidad y su posicionamiento a través de anuncios de pago; tener en cuenta las mejores prácticas de posicionamiento de acuerdo con los buscadores es importante para que un e-commerce logre aparecer en los primeros resultados que estos muestran.

• Funcionalidades sociales o comunicación de doble vía, que faciliten a los usuarios comentar sobre los productos y calificarlos, es decir, que les permitan interactuar con las diferentes redes sociales, como lo explicamos al inicio de este capítulo, en los apartados sobre los tipos de venta y las ventas a través de las redes sociales.

• Conexión con programas externos, es decir, que permita integraciones con el CRM, con la facturación (si no está soportada en el CRM), la contabilidad, la gestión de los almacenes o de la producción; la plataforma debe ser lo suficientemente abierta como para permitir la integración con la mayor cantidad de sistemas.

• Ficha individual del producto: información detallada de cada producto, galería de fotos y videos asociados por artículo, posibilidad de asignar precios diferentes en función del atributo (tallas, colores, medidas. etc.).

• Múltiples formas de presentar los productos: los más vendidos, los destacados, las novedades, las ofertas, los vistos recientemente, los favoritos, de forma aleatoria, para que cada vez se presente un grupo de productos diferente.

• Múltiples formas de ordenar los artículos, de forma alfabética, por nombre, por código, por precio.

• Gestión promocional, venta cruzada de productos relacionados, productos en oferta, productos destacados o especiales.

• Contadores y estadísticas de las visitas recibidas en la página.

• Proceso de compra: carro de la compra con validación de los productos, confirmación de datos del cliente, elección de forma de envío y pago, tarifa única (incluyendo impuestos), gestión de los impuestos, pasarela de pago, posibilidad de ofrecer múltiples formas de pago y transacciones seguras (certificado SLL).

• Herramientas que permitan hacer un seguimiento de los comportamientos de compra de los clientes en la plataforma, para que de esta manera sea posible gestionar los abandonos y las tasas de conversión.

• Gestión de inventarios. Se debe mostrar en la web el inventario disponible, la imagen de disponible - no disponible, la fecha de disponibilidad o de recepción de productos y la posibilidad de hacer reservas.

• Gestión de pedidos. Debe haber una sección de pedidos rápidos, un valor mínimo/máximo de pedido, notificaciones de validación de nuevos pedidos para el cliente y el administrador de la tienda, notificaciones vía e-mail de cada cambio de estado del pedido (pedido, confirmado, en envío, entregado).

• Gestión de envíos, ofrecer diferentes formas de envío: por peso, volumen o país, plazos de entrega o posibilidad de recoger el pedido en la tienda.

Podría decirse que las plataformas de ventas por internet hacen que la experiencia de interacción y compra de los usuarios sea más simple y agradable, y bien desarrollada se convierte en una herramienta de fidelización e incremento de las ventas.

Definir el tipo de negocio

Inicialmente es importante identificar claramente cuál es la situación actual del negocio y en cuál de las siguientes alternativas se encuentra:

• Real o Proyecto: La empresa ya se encuentra en funcionamiento, con productos o servicios y canales de venta establecidos; o, por el contrario, es un proyecto que hace parte de una empresa.

• Físico: Se refiere al lugar tangible donde opera la empresa vendedora de productos o servicios. ¿Cuenta la empresa con un sitio que puede ser visitado por los clientes?, ¿tiene una dirección física?, ¿es una oficina o es una tienda de atención al público?

• E-commerce: ¿Es una tienda online? Es decir, que realiza todas las ventas a través de internet y busca tener un complemento de ventas a través de las redes sociales.

• Pyme: Se trata de una pequeña o mediana empresa que quiere ampliar sus mercados.

• Emprendedor: Las redes sociales se transformaron en una palanca de crecimiento muy importante para los emprendedores que las han sabido utilizar. En el mundo actual las personas se motivan más a comprar por la recomendación de otros usuarios que por las ventajas y beneficios que comunica la compañía.

• Business to business (B2B): En este grupo de empresas se encuentran aquellas cuyos clientes son otras empresas, es decir, no atienden a personas naturales.

• Consultor, asesor, coach: En este grupo se encuentran personas o empresas que prestan este tipo de servicios tanto a personas naturales como a otras compañías.

• Universidad, partido político: Para este tipo de negocios, esta será una estrategia obligatoria, entendiendo que las nuevas generaciones, conocidas como millennials (nacidos entre 1980 y 2000) o centennials (nacidos a partir del año 2000), son las más propensas al uso de las redes sociales, con lo cual es este un canal de comunicación y venta ideal para este tipo de clientes.

• Tú, el personaje público: Resulta fácil explicar esta categoría si pensamos en los artistas, deportistas o incluso los youtubers, tan populares en estos tiempos, pero sin duda alguna este espacio también está reservado para quienes quieran usarlo.

Razones y objetivos para estar en las redes sociales

Una vez definido el tipo de negocio, damos paso al estudio de las razones por las cuales queremos o debemos estar en las redes sociales, con un enfoque de ventas y no de gestión de marca y manejo de la reputación corportiva, que son objetivos perfectamente válidos, pero que no hacen parte del análisis de ventas. CABE ANOTAR QUE ESTAR POR ESTAR NO ES UNA RAZÓN SUFICIENTE PARA ENTRAR EN LAS REDES, COMO TAMPOCO LO ES QUE LA COMPETENCIA TENGA PRESENCIA EN LAS REDES SOCIALES. DEBE HABER UN OBJETIVO BASTANTE CLARO Y DEFINIDO: QUEREMOS ESTAR EN LAS REDES SOCIALES PARA VENDER.

Vender debe ser el objetivo principal, aunque en muchas otras ocasiones moderar la opinión de nuestra empresa o producto también es un objetivo completamente válido. Las ventas a través de las redes sociales son las que guiarán las acciones a ejecutar y las estrategias de marketing.

Una vez se toma la decisión de participar en las redes sociales aparece otro gran objetivo: conseguir el mayor número de seguidores.

¿Cómo empezar?

Lo primero que tenemos que tener claro es quiénes son nuestros clientes, para luego definir el tipo de negocio; una vez se tiene claro cuál es el tipo de negocio y cuáles son sus objetivos, se empiezan a estudiar y a crear las redes sociales, tal como se ilustra en la siguiente tabla.

Tabla 3.1 Pasos para introducir la empresa en las redes sociales

Fuente: Elaboración propia.

Vendiendo a través de la generación de contenido

UNA VEZ CREADA LA PÁGINA WEB, SE DA INICIO A LA GENERACIÓN DE CONTENIDO DE CALIDAD Y QUE OFREZCA VALOR AGREGADO A NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO, PARA PUBLICARLO EN NUESTROS BLOGS, CON EL FIN DE INCITAR A NUESTROS LECTORES A REENVIARLO Y RECOMENDARLO A OTROS USUARIOS; ESTA ES LA FORMA DE EMPEZAR A CREAR UNA COMUNIDAD, QUE LUEGO SE CONVERTIRÁ EN UNA AUDIENCIA CAUTIVA Y FINALMENTE EN CLIENTES.

Después de identificar y conocer los intereses de nuestro público objetivo, debemos definir cuál es el contenido que le genera interés y le agrega valor a este; además, la periodicidad adecuada en la publicación de la información es en gran parte lo que determina que nuestros usuarios se mantengan conectados con nuestro sitio web. Existen plataformas en el mundo que ayudan a elaborar de forma profesional, sofisticada e innovadora los blogs; algunas son Wordpress, Blogger, Tumblr, Medium, Svbtle.com, Quora, entre muchas otras.

Aparece una necesidad y es la del posicionamiento en los buscadores usando herramientas de optimización de motores de búsqueda (SEO, search engine optimization) y mercadotecnia en buscadores web (SEM, search engine marketing), para que cuando los usuarios busquen los temas relacionados con nuestros contenidos los buscadores los tengan posicionados en los primeros lugares.

Escoger las redes sociales

La primera característica para destacar es que no todas las redes sociales son iguales y tampoco sirven para los mismos propósitos.

Cada red tiene:

• Su propio perfil

• Su público objetivo

• Un ambiente determinado

• Unas posibilidades concretas de hacer negocios.

Un aspecto clave es que hay que invertir recursos, tiempo, dinero y personal capacitado para el manejo de cada una de las redes en las que se pretende estar. No debe haber equivocaciones, porque se exponen la empresa, los productos y las marcas en una red de alta difusión, para lo bueno y para lo malo.

Principales redes sociales

La siguiente tabla muestra algunas de las principales redes sociales y su uso en función de los negocios.

Tabla 3.2 Principales redes sociales y su uso en los negocios

Fuente: Elaboración propia.

¿Cómo ganar seguidores?

PARA GANAR SEGUIDORES, SE DEBE TENER UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN CLARA, QUE PERMITA CREAR LOS MEJORES CONTENIDOS QUE LLEGUEN A UNA COMUNIDAD DEFINIDA PREVIAMENTE, y esta mezcla de buenos contenidos más el crecimiento de la comunidad lo llevarán a tener una audiencia repetitiva, que cada vez querrá saber más de los productos o servicios, y que con el transcurso del tiempo, en este círculo virtuoso, se convertirá en nuevos clientes. Una lista de actividades que debemos poner en práctica o tener en cuenta en cada una de las publicaciones que se realicen y que ayudarán en nuestro objetivo de ganar seguidores se expone a continuación:

• Invitar amigos

• Enviar e-mails

• Incluir el ícono en la página web

• Firmar los correos

• Hacer publicidad

• Sacar promociones que enganchen

• Incrementar las funcionalidades a través de apps.

Monetizar, vender

Todo el camino realizado y descrito hasta ahora aún no conduce a la venta. Realmente todos estos aspectos para entrar en el mundo del social media (redes sociales) permiten ganar seguidores, es decir, generar interés a través de un producto o una marca, llevar al usuario a nuestro blog, donde encontrará información que finalmente lo conduzca a nuestra página web, donde se debe cerrar la transacción, es decir, la venta.

Ventas por catálogo

Este es un tipo de venta que nace en Estados Unidos en 1872, inventada por Aaron Montgomery Ward, quien era un comerciante que recorría gran parte de ese país vendiendo productos a los comercios. Con base en su experiencia y en la observación de los compradores, notó que había un número importante de personas que no tenían acceso a esos productos por dos razones fundamentales: la primera es que vivían en zonas rurales alejadas de los comercios, y la segunda es que los precios finales de los productos se hacían inalcanzables para ellos, debido a la cantidad de intermediarios y comisiones de la cadena de distribución.

Montgomery Ward ideó un sistema que eliminó a un número importante de intermediarios, para que los productos llegaran directamente de sus puntos de venta hasta los compradores finales. Adquirió una gran cantidad de productos comprados al por mayor, obtuvo un descuento importante en su compra por volumen, luego mandó a imprimir en unas hojas los más de ciento sesenta productos que tenía para la venta e hizo llegar estas hojas a las zonas rurales a través de las cooperativas agrícolas. Los compradores debían marcar en la hoja los productos que querían adquirir y enviar esas hojas por correo; los productos comprados les llegaban a su casa, también también a través del correo, un par de semanas más tarde. Diez años después, esa hoja de ciento sesenta productos se convirtió en un libro de más de doscientas cuarenta páginas y más de diez mil productos, con un rápido crecimiento no solo en Estados Unidos sino también en Canadá y el Reino Unido.

Definición de venta por catálogo

La venta por catálogo es un sistema de distribución comercial para vender productos o servicios, utilizando el correo como forma de envío y un catálogo en el que el comprador selecciona los productos.

Principales características de las ventas por catálogo

• Relación calidad-precio de los productos, al ahorrarse los costos de la cadena de distribución y la publicidad.

• No utiliza los canales tradicionales de distribución.

• El catálogo es enviado a la residencia del cliente o puesto a disposición en los puntos de venta.

• El cliente realiza el pedido a través del teléfono, el correo ordinario o internet.

• El producto es entregado por correo o por la persona que la empresa tenga contratada para este fin.

• No se tiene un vendedor que atiende personalmente al cliente.

• Manejo importante de bases de datos, por países, regiones, zonas y territorios.

Beneficios más importantes de las ventas por catálogo

• Facilidad en el envío de los catálogos.

• El comprador encuentra todas las características del producto, así como su tamaño, precio y colores.

• Manejo de promociones limitadas o remates de temporada.

• Acceso a un mercado de grandes dimensiones.

• Llega a geografías a las que físicamente no es rentable llegar.

Desventajas de este tipo de ventas

• No puedes tocar los productos.

• Algunos compradores pueden confundirse con los tamaños ofrecidos.

• No se pueden probar o medir, factor importante en la venta de ropa y moda.

• Los tiempos que pasan entre que tomas la decisión de compra y el momento de recibir el producto.

• El manejo de las devoluciones.

Después de más de un siglo de creado, este tipo de venta sigue siendo vigente y útil para llegar a un público importante en cuanto al tamaño y al que sería improbable de acceder a través de los canales tradicionales de ventas.

Venta directa

Este tipo de venta nace en la Edad Media en Inglaterra, cuando los vendedores ambulantes viajaban constantemente vendiendo productos domésticos. En el siglo XIX aparecen en Estados Unidos estos vendedores ambulantes, que suministraban productos y servicios a comunidades aisladas de las grandes urbes e iban de casa en casa para conseguir la aprobación de las amas de casa. En 1851 nace la primera empresa de venta directa, creada por Isaac Singer, cuando este comenzó a visitar a cada uno de sus clientes para demostrarles el funcionamiento de sus máquinas de coser.

En 1886 David McConnell comenzó a vender libros llevándolos a los hogares de puerta a puerta, ofreciendo un perfume con cada libro vendido, buscando incrementar las ventas. McConnell notó que los perfumes eran más atractivos y tenían mayor aceptación que los libros, y prefirió dedicarse a la comercialización de fragancias y perfumes, dando paso al nacimiento de California Perfume Company, empresa que más adelante se convertiría en Avon, referente mundial de la categoría de venta directa.

En 1940 aparece Nutrilite con un nuevo modelo de venta directa, conocido como marketing multinivel o mercadeo en red, que comercializaba suplementos alimenticios y vitaminas cuyo uso debía ser explicado. Esta empresa incentivó la creación de redes de distribución y pagos diferenciados en la comercialización de sus productos; hoy en día esta empresa es una división de Amway.

Definición de venta directa

Es la venta de productos y servicios que se comercializan por fuera de un local comercial establecido, por lo general en el hogar del consumidor, a través de distribuidores independientes que son los que tienen el contacto directo con los clientes finales.

Características de la venta directa
Fuerza de ventas

• El vendedor es el centro, es la nota distintiva de todo el sistema.

• Generadores de confianza y credibilidad necesarios para que el cliente compre un producto.

• Venta personal, entrar en contacto con el otro, trasciende a lo humano.

• No son empleados de la empresa y reciben un ingreso por comisiones.

• Las empresas generan vínculos personales con los vendedores.

• Los vendedores encuentran un reconocimiento al trabajo bien hecho, la realización personal y profesional, un trabajo con independencia en tiempo y económica.

Requerimientos para que la empresa haga venta directa

• Contar con productos o servicios que acepten este tipo de venta o distribución.

• Cumplir con los principios de la venta directa:

• Precio uniforme

• Que el producto o servicio no se consiga en ningún otro canal que no sea el canal directo

• Adecuado sistema de pago

• Excelente calidad de los productos.

• Suficiente stock para cumplirles a todos los clientes.

• Entrenar y capacitar adecuadamente a la fuerza de ventas, especialmente en técnicas de venta y motivación (en capítulos posteriores se tratará con mayor profundidad el entrenamiento en ventas).

• Estructuras de apoyo:

• Acciones creativas de mercadeo

• Telemercadeo

• Adecuada logística de entrega

• Publicidad (aclarando que solo es disponible en el canal directo)

• Línea de atención a clientes y vendedores por separado.

• Sistema de incentivos y premios, que sea equitativo, competitivo y motivador. En este tema también profundizaremos en los capítulos siguientes.

• Definir la o las modalidades a utilizar de la venta directa:

• Cara a cara: Usando catálogos y venta persona a persona.

• Multinivel: Vender y gestionar la red de vendedores.

• Telefónica: A través de publicidad se incentiva al cliente a llamar, y se realiza el cierre de forma telefónica.

• Stands o ferias.

• Demostraciones: En la casa de los clientes, ante un grupo de familiares y amigos.

• Puerta a puerta.

Ventajas y beneficios de la venta directa

• Generadora de oportunidades de negocio.

• Requiere baja inversión para el enrolamiento de vendedores, debido a que la fuerza de ventas gana una comisión 100% variable, que permite eliminar los costos fijos.

• Los vendedores pueden trabajar a tiempos parciales y generar ingresos extra.

• Atención personalizada.

• El comprador puede probar, tocar y comprobar la calidad de los productos.

• La comodidad que le supone al comprador no tener que desplazarse y poder hacer la compra desde su casa.

• El servicio ofrecido por el vendedor, que se encuentra a disposición del cliente para otros pedidos, aclaraciones, devoluciones y cualquier información en general.

• La entrega de los productos a domicilio.

• La garantía de los productos.

Este tipo de venta impacta a más de sesenta millones de personas alrededor del mundo, y ha transformado no solo el campo de los negocios, sino la vida de las personas.

Venta telefónica

Aunque el inventor del teléfono fue el ítalo-estadounidense Antonio Meucci en el año 1860, fue el escocés Alexander Graham Bell quien lo patentó en Estados Unidos y lo dio a conocer al mundo. En 1872 Bell le presentó el invento al entonces presidente de los Estados Unidos Rutherford B. Hayes, y este le dijo que le parecía un gran invento, pero se preguntó quién querría utilizarlo.

En el año 1877 nace Bell Telephone Company, hoy AT&T, que fue la primera compañía en realizar ventas por teléfono de sus propios productos en los años treinta. La primera gran campaña de ventas por teléfono la lanzó Ford Motor en el año 1970, realizando veinte millones de llamadas hechas por quince mil amas de casa especialmente contratadas y entrenadas para vender usando los teléfonos de sus casas.

Definición de venta telefónica

Como su nombre lo indica, se basa en el uso del teléfono como un canal de ventas, a través del cual las empresas contratan unos asesores para que realicen llamadas a clientes actuales o prospectos, los cuales son previamente seleccionados con el fin de promocionar sus productos o servicios.

Para llevar a cabo la venta telefónica con éxito, deben tenerse en cuenta algunos elementos clave: tener un conocimiento profundo de los productos y servicios, entender los problemas o necesidades que se pretende resolver a los clientes, entre otros. Se recomienda hacer la presentación de la empresa, los productos y los servicios con una técnica de comunicación efectiva basada en el proceso de la toma de decisiones del individuo (tener la atención, generar interés, llevar al deseo y pasar a la acción); así mismo, se debe tener una muy buena argumentación y un buen manejo de las objeciones, y finalmente se debe saber cerrar la venta y hacer seguimiento a los compromisos adquiridos durante la llamada.

Ventajas y beneficios de la venta telefónica

• Bajo costo.

• Permite comercializar productos que no tienen un precio alto y que no resisten los costos asociados a una fuerza de ventas que viaja o visita a los clientes de forma presencial.

• Agilidad y rapidez, entendiendo que la comunicación con el cliente es al instante.

• Interactividad: nos permite entablar conversaciones con los clientes y entender y conocer sus opiniones acerca de nuestra empresa y nuestros productos y servicios.

• Llegar a clientes potenciales con una buena selección previa.

• Flexibilidad: permite cambiar la estrategia rápidamente si vemos que no produce los resultados esperados.

• Es una oportunidad de hacer venta cruzada con clientes actuales.

Desventajas de la venta telefónica

• No es visual y por lo general es una venta en frío.

• Las llamadas pueden ser no deseadas o hechas en momentos inoportunos.

• Estilos de comunicación masivos, no valorados por los clientes.

• Generan contactos de poca calidad.

• Alta tasa de fracaso en la venta.

En el capítulo 12 de este libro trataremos el entrenamiento a los equipos de ventas, que consideramos será una herramienta muy importante para capacitar a los vendedores que quieran hacer este tipo de venta.

Preguntas para el aprendizaje

• ¿Cree usted que una compañía puede combinar varios tipos de venta con el mismo producto? Justifique su respuesta.

• ¿Cree usted que para una venta directa se requiere un perfil académico más bajo?

• ¿Cree usted que todos los productos se pueden vender con la venta en misión?

• ¿Cree usted que las ventas en redes sociales aplican para todo tipo de industrias y productos? Justifique su respuesta.

Ejercicios para llevar a la práctica

• Investigue cómo ha sido la evolución en el perfil de los vendedores de las droguerías de las principales ciudades del país.

• Investigue cómo ha sido la evolución en el perfil de los compradores de las grandes compañías.

• Investigue el perfil de los vendedores que atienden una sucursal bancaria en el sector financiero.

• Determine dónde se presentan la venta comercial y la venta en misión para una compañía comercializadora de vinos.

• Identifique para el caso de diferentes categorías de productos si puede haber un influenciador y quién sería.

• Con respecto a los productos especializados, investigue el perfil profesional de los vendedores y el tipo de asesorías que prestan a sus clientes.

• Investigue las diferentes maneras en que se puede vender en una subasta ganadera.

• Investigue qué categoría de productos ha sido más exitosa en las ventas a través de redes sociales.

Caso de estudio: Nuevos vestidos deportivos

Un grupo de inversionistas decide montar una fábrica de prendas especializadas para practicar deportes. Todos los artículos son novedosos, bien sea por su funcionalidad o por su diseño. Entre ellos se encuentran camisas y pantalones térmicos, camisas, pantalonetas y medias desechables, fajas adelgazantes, prendas de secado extrarrápido, prendas adheribles al cuerpo.

En la fase de introducción del producto, se intenta comercializar las prendas en la sección de deportes de los almacenes de cadena, por ser novedosas y para todo tipo de público, tanto para aficionados como para profesionales. Esta estrategia está acompañada de una gran campaña publicitaria llevada a cabo en la sección de deportes de los medios masivos. Sin embargo, los resultados esperados no se dan.

Posteriormente, se llevan los productos solo a tiendas especializadas de deportes, en las que los resultados son ligeramente superiores a los anteriores, pero tampoco son los esperados por la compañía. Los inversionistas no quieren renunciar al proyecto y piensan que debe haber alguna manera de vender los productos.

Pregunta

¿Cómo definiría todas las maneras posibles de vender estos productos, explicando y justificando cada una de ellas?

Capítulo 4
Estructuras organizacionales
Objetivos del aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje de este capítulo son entender qué es una estructura organizacional, comprender el porqué de la evolución de las estructuras comerciales a lo largo del tiempo, conocer las razones para establecer divisiones especializadas en ventas, saber cuándo es necesario cambiar un tipo de división por otro, y aprender a determinar el tamaño del equipo de ventas por medio de los diferentes métodos.

Estructuras (territorios) de ventas

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES SON LA FORMA EN QUE SE ENCUENTRA DIVIDIDO Y ESTRUCTURADO EL EQUIPO DE VENTAS. Históricamente se han llamado territorios de ventas, porque inicialmente solo se hablaba de divisiones geográficas, es decir, territoriales, de ahí el nombre de territorios. En el presente capítulo se habla de divisiones de venta o territorios de venta como un mismo concepto.

En general, el área comercial ha sufrido una gran transformación en las últimas cinco décadas, debido a la especialización de los compradores, los medios tecnológicos, los márgenes de rentabilidad cada vez menores, los nuevos mercados, una cultura en la venta más centrada en el cliente y menos en el producto, una exigencia mayor de los clientes en términos de asesoriá, entre otros. Hoy las estructuras comerciales son especializadas y dinámicas en el tiempo. Para entenderlas se deben conocer y entender su historia y las razones de su evolución. Es función de la gerencia de ventas determinar y evaluar la estructura organizacional.

Durante más de veinticinco años, un almacén de materiales para la construcción tuvo un crecimiento permanente en las ventas, gracias a la permanencia de un amplio grupo de clientes fieles al negocio, y a nuevos compradores referidos por los actuales. Sin embargo, surgió una nueva forma de suministro para los constructores: distribuidores especializados en línea eléctrica, otros en revestimiento y acabados, y otros en materiales de construcción. Esta modalidad respondía a un cambio en el perfil de los clientes del sector. Anteriormente, el comprador de los constructores era un técnico en construcción con manejo especializado en bodega. Hoy, los compradores de las grandes constructoras son ingenieros civiles, metalúrgicos, eléctricos, arquitectos, entre otros.

Por tanto, al no brindar asesoría especializada en cada categoría de productos, el almacén de materiales, que subsistió por más de veinticinco años con un solo vendedor, fue perdiendo sus clientes. Era muy probable que el negocio se acabara. Para que ello no sucediera, la compañía decidió seguir manejando todas las líneas de productos con vendedores especializados, así:

• Vendedor para la línea eléctrica

• Vendedor para la línea metalmecánica

• Vendedor de materiales.

Solo de esta manera el almacén pudo recuperar algunos de los clientes que había perdido.

Evolución de las estructuras organizacionales del área comercial y razones de estos cambios

En los últimos años, las estructuras organizacionales en el área de ventas y mercadeo han sufrido una gran transformación, debido a los cambios en el entorno, como los desarrollos tecnológicos, y los que se han generado en los compradores. Entender la razón de los cambios nos prepara para diseñar o rediseñar la estructura actual, y crear una con capacidad para soportar las exigencias de un mundo comercial altamente competitivo. Por sus características, las diferentes etapas de la evolución que ha sufrido la estructura del área comercial desde los años sesenta hasta la fecha –y que analizaremos en los siguientes apartados– se pueden catalogar de la siguiente manera:

• Etapa 1. Años sesenta: Departamento de ventas básico.

• Etapa 2. Años setenta: Departamento de ventas con algunas funciones de mercadeo.

• Etapa 3. Años ochenta: Departamentos de ventas y de mercadeo independientes.

• Etapa 4. Años noventa: Departamentos de ventas y de mercadeo integrados.

• Etapa 5. Etapa actual: Estructura organizacional comercial especializada por divisiones y multifuncional.

Etapa 1. Años sesenta: Departamento de ventas básico

En los años sesenta “el rey” era el producto, y el poder tras el producto lo tenía el vendedor. Él era quien elegía a quién venderle. La razón de esta situación era la poca competencia, es decir, la poca o única oferta de productos. Era común encontrar que los compradores dijeran frases como Por favor téngame en cuenta con sus productos, no me vaya a dejar sin mercancía, y con mayor razón cuando el proveedor sacaba una promoción.

Por esta razón, la estructura comercial se basaba solo en un equipo de ventas, generalmente poco especializado en sus tareas y con algunas funciones de mercadeo (que tampoco evolucionaban, sino que eran básicas) basadas casi siempre en la publicidad del producto. En esta etapa, los compradores de productos de algunas tiendas para la reventa eran quienes se encargaban básicamente de mantener existencias de productos, de garantizar que no se agotaran, en general, sin hacer evaluaciones rigurosas del costo del inventario.

Los compradores no eran especializados en su gestión. Eran aquellas personas que conocían con precisión las bodegas de sus compañías y, en muchos casos, eran los bodegueros que, por su habilidad, su conocimiento de los productos, su ubicación y su rotación, ascendían a compradores. No había especialización en los vendedores, y su perfil se limitaba a una persona con buenas relaciones públicas (figura 4.1).

Figura 4.1 Etapa 1. Años sesenta

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 2. Años setenta: Departamento de ventas con algunas funciones de mercadeo

En los años setenta aparecieron en el mercado competidores para la gran mayoría de los productos o servicios. La venta seguía siendo igual que en los años sesenta, en cuanto a la falta de especialización de los compradores y los vendedores. El mercadeo evolucionó: había más publicidad, más promociones de productos y, en general, un gasto mayor en el área comercial. Ya empezaban a preocupar los altos niveles de inventarios y se iniciaba su sistematización con informes semanales o cada vez que los clientes los requirieran. Anteriormente estos se daban solo al final del mes, después de un cierre de operaciones y de la digitación de las transacciones recopiladas durante el periodo. Esto se debía a la limitación de los sistemas de software y hardware de la época. En esta década el vendedor seguía siendo protagonista, aunque con menos poder, ya que los compradores tenían más de una alternativa (figura 4.2).

Figura 4.2 Etapa 2. Años setenta

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 3. Años ochenta: Departamentos de ventas y de mercadeo independientes

En los años ochenta sucedieron dos situaciones importantes que influyeron en la reestructuración del área comercial: la primera fue la gran competencia, es decir, aparecieron más productos y más marcas nacionales e internacionales. Esta situación llevó a un menor precio y, por ende, a una disminución –en algunos casos– en las utilidades. El segundo aspecto fue la sistematización en línea de los inventarios, ya que los sistemas de información, software y hardware, permitieron realizar con facilidad esta función –que regularmente se implementaba con los compradores industriales–, y a la vez, la sistematización documentó a compradores o clientes particulares. Esto llevó a una mayor especialización de las áreas de mercadeo y ventas para hacer frente a compradores más especializados –con manejo moderno del control de inventarios y con responsabilidad en su gestión de compras para el sector industrial– y a compradores o clientes finales mejor informados y con mayores exigencias.

Todo parecía funcionar muy bien, ya que la especialización del trabajo se llevaba a cabo como una de las herramientas modernas de la administración. Sin embargo, hubo problemas con esta estructura, debido a que el área de ventas perdió el protagonismo en el área comercial, y mercadeo contrató a personas con un perfil profesional superior al de los vendedores de la época. Esto produjo celos profesionales entre las partes, situación que se agravó cuando se presentó un incumplimiento en las metas propuestas: mercadeo culpaba a ventas y, a la vez, ventas culpaba a mercadeo por los resultados obtenidos, y aun en el mejor de los casos, cuando se cumplían los objetivos de ventas, cada parte asumía que había sido por su trabajo. Lo más crítico se presentó cuando las acciones de mercadeo –que en esta etapa se veía como rival de ventas, y no como el área de apoyo– proyectaron un crecimiento en las ventas inalcanzable para los vendedores, situación que afectó los ingresos de estos últimos debido a la composición de su salario: una parte fija y otra variable. Se asumió entonces que por culpa de mercadeo los vendedores no recibieron los ingresos esperados. Todo lo anterior llevó a un deterioro en el trabajo conjunto de mercadeo y ventas, y algunas compañías llegaron a crear el puesto de comunicador entre mercadeo y ventas, mientras se analizaba cómo solucionar esta difícil situación (figura 4.3).

Figura 4.3 Etapa 3. Años ochenta

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 4. Años noventa: Departamentos de ventas y de mercadeo integrados

Ante la falta de coordinación del trabajo entre mercadeo y ventas, en esta etapa algunas compañías crearon una nueva estructura organizacional, integrando las dos áreas en una gerencia o vicepresidencia comercial, es decir, un área de mercadeo y ventas. A la vez se inició una especialización en el trabajo de ventas. Los compradores de insumos para empresas se especializaron por categorías, lo que exigió un cambio en la conformación de los equipos de ventas. En estos, la organización era regularmente conformada según el criterio de las divisiones geográficas: un vendedor atendía a todos los clientes de una región determinada. En esta década los compradores empezaron a exigir vendedores especializados (figura 4.4).

Figura 4.4 Etapa 4. Años noventa

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 5. Época actual: Estructura organizacional comercial especializada en divisiones y multifuncional

Actualmente los compradores son mucho más especializados y preparados, esto lleva a que los vendedores deban ser mejores asesores en estas nuevas dinámicas del mercado, lo que da origen a divisiones especializadas en ventas (figura 4.5). De igual forma, las estructuras han evolucionado y les han dado paso a formatos más colaborativos, con grupos interdisciplinarios de diferentes áreas de la compañía que conforman equipos de trabajo y toman decisiones de una manera más rápida y ágil. Estas células de trabajo pueden ser el eje principal de una estructura organizacional o pueden coexistir con la estructura tradicional.

En resumen, desde los años sesenta hasta los años noventa, la mayoría de los equipos de ventas se organizaron geográficamente, asignando al vendedor un territorio determinado, lo que dio origen al nombre de territorios. A partir del 2000, tal como se vio en la evolución de los organigramas, las divisiones en ventas se especializaron, y se conformaron unidades de trabajo expertas en responder a las exigencias de los clientes o compradores.

Figura 4.5 Etapa 5. Actual

Fuente: Elaboración propia.

Divisiones o territorios de ventas

Las divisiones de ventas se conforman con una o varias combinaciones de los siguientes tipos de organizaciones o especializaciones:

• Geográfica

• Por productos

• Por marca

• Por segmento de mercado

• Por cliente

• Por función de ventas

• De manera indiferenciada

• Por combinación de las anteriores.

Razones para establecer una división especializada

Algunas de las razones para diseñar divisiones de ventas especializadas son las siguientes:

• La especialización de los compradores

• El manejo especializado de los clientes

• La optimización de los costos

• La garantía de una mayor cobertura

• El manejo de acuerdo con la cultura del cliente

• El manejo especializado político o legal

• La especialización de la competencia.

Requisitos para establecer una división especializada en ventas

Muchas empresas pueden tener suficientes razones para especializar a su equipo de ventas y, en consecuencia, tener más oportunidades en el mercado. Sin embargo, esto no siempre es posible, debido a que los requisitos necesarios para poder establecer una división especializada son muchos, y la gerencia de ventas debe evaluar si cumple o no con ellos. A continuación se enuncian algunos de los requisitos:

• Que sea económicamente viable

• Que cubra el mercado objetivo

• Que sea viable en su logística

• Que administrativamente sea posible.

¿Cuándo cambiar de una división especializada a otra?

EL GERENTE DE VENTAS DEBE EVALUAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS TANTO DE LA DIVISIÓN ACTUAL COMO DE LA REQUERIDA, DE ACUERDO CON SU ESPECIALIDAD, Y DESPUÉS DE ANALIZARLAS, VER EN CONJUNTO CUÁLES TIENEN MÁS PESO. De esta manera se logra una evaluación cualitativa que se complementará con el estudio cuantitativo que se realizará más adelante, con el fin de tener los criterios suficientes para tomar una decisión tan importante.

Por último, cada uno de los tipos de especialización tiene ventajas y desventajas desde el punto de vista de la empresa, de los clientes y de los vendedores. La siguiente tabla presenta las definiciones, las ventajas, las desventajas y los usos de cada una de las divisiones.

Tabla 4.1 Tipos de divisiones especializadas

Fuente: Elaboración propia.

Determinar el tamaño del equipo de ventas

El equipo de ventas de una compañía es frecuentemente un rubro costoso, y en ocasiones no genera las utilidades esperadas. Por esta razón es necesario determinar su tamaño, es decir, la cantidad ideal de vendedores que le permitan a la compañía alcanzar sus metas en términos de volumen de ventas y margen de rentabilidad.

El cálculo del tamaño del equipo de ventas es una responsabilidad del gerente del área, y es parte de la conformación de las divisiones de ventas. Para hacer el cálculo se deben tener en cuenta factores como el total de clientes actuales y potenciales, el tipo de venta, la frecuencia, el tiempo de las visitas y el tiempo de los vendedores en sus funciones administrativas, las reuniones, los desplazamientos y la proyección de ventas, entre otros. Para determinar el tamaño del equipo de ventas existen cuatro métodos que se analizan en los siguientes apartados:

• Método por cargas uniformes de trabajo

• Método por rentabilidad por vendedor o estado de resultados por vendedor/zona

• Método por el potencial de ventas

• Método del representante del fabricante.

Método por cargas uniformes de trabajo¹

Se utiliza para empresas que tienen clientes fijos, con una frecuencia y un tiempo de visita determinados; por ejemplo, las ventas de productos de consumo masivo. Para ello se deben visitar los establecimientos que los distribuyen, con una frecuencia determinada que garantice la permanencia del producto sin excesos de inventario. Lo mismo sucede con las ventas de electrodomésticos o equipos electrónicos a los almacenes distribuidores. Este no es el caso de las ventas de seguros ni la dotación de muebles y espacios para oficinas, en las que regularmente se atiende a un cliente, se estudian sus necesidades y se propone o implementa una solución a largo plazo, igual que sucede con las ventas de automóviles o de propiedad raíz. El cálculo para determinar el número de vendedores por el método de las cargas uniformes de trabajo consta de los siguientes cinco pasos:

1. Clasificar el total de los clientes por categorías

No todos los clientes requieren la misma periodicidad ni duración de las visitas, ya que estas dependen de los volúmenes de ventas actuales y potenciales, de la logística en la gestión de compras y de la cantidad de referencias manejadas, entre otros aspectos; por lo cual, para cada cliente se determinan una frecuencia y un tiempo de visita, y luego se agrupan los que tienen características similares. Regularmente se establecen de dos a cinco categorías, pero pueden ser más, ya que, finalmente, son las que agrupen a un número representativo de clientes.