Kitabı oxu: «Особенности бюджетного планирования в одном североамериканском стартапе»

Глава 1

В обычном понимании бюджетное планирование выглядит так: у меня есть идея или потребность, для реализации которой придётся потратить деньги. Я примерно знаю, сколько это стоит. Потом реализую задуманное и узнаю, сколько заплатил на самом деле. Фактическая сумма может оказаться больше или меньше первоначально запланированной.

Выглядит это так:

В исходной табличной форме слева находилась бюджетная сумма, правее — фактическая выплата. В линейной записи они стоят в той же последовательности. Мы собирались заплатить 100 рублей, а заплатили 120. Если вычесть бюджет из факта, получится отклонение в 20 рублей.

Нет закона природы, по которому факт обязан стоять именно справа от бюджета. Его можно поставить слева, сверху, снизу или вообще вынести на другой лист. Нет и единственно возможного порядка вычитания. В одних компаниях считают «факт минус бюджет», в других отчётах встречается обратная формула. Здесь мы выберем один порядок и больше не будем менять его от строки к строке:

Отклонение = Факт - Бюджет.

Это не мировой финансовый стандарт и не истина на каменных скрижалях, а рабочее соглашение. Человек, открывший любую отчётную запись книги, будет заранее знать, как получено число в поле «Разница».

Посмотрите ещё раз на эту запись. Перед нами первый отчёт, который по-английски называется variance report, а по-русски — отчётом «план-факт» или отчётом об отклонениях. В нём пока не хватает главного: мы видим две суммы, но не знаем, что именно собирались купить.

Предположим, я планировал заплатить 100 рублей за одну акцию Газпрома. В отчёте о прибылях и убытках покупка акции не является обычным расходом: деньги превратились в финансовый актив. Но на банковском счёте их стало меньше. В первой главе нас интересует именно это движение, поэтому назовём строку выплатой и добавим её назначение.

Одновременно я рассчитываю получить деньги за услугу — например, за чтение лекции о бюджетном планировании.

И тут аккуратный отчёт с совершенно невинным видом начинает нас путать. В первой строке положительные 20 рублей означают, что денег ушло больше ожидаемого. Во второй положительные 200 рублей означают, что денег пришло больше. Знак одинаковый, а воздействие на банковский счёт противоположное.

Можно менять формулу в зависимости от типа строки: для выплат считать «бюджет минус факт», а для поступлений — «факт минус бюджет». Такая таблица способна работать. Но человеку придётся каждый раз вспоминать, какое правило применено именно здесь. Пока строк две, это пустяк. Когда их тысячи, а формулы кочуют из файла в файл, пустяк становится весьма деятельным участником бюджетного процесса.

Можно составлять отдельные отчёты для выплат и поступлений. Иногда так и делают. Но руководителю часто нужен один сводный отчёт: сколько денег пришло, сколько ушло и каков общий результат операций.

Для кассовых таблиц этой книги мы выберем простой способ записи: поступление увеличивает денежный остаток и получает знак плюс; выплата уменьшает остаток и получает знак минус. «Кассовый» означает, что операция попадает в факт, когда деньги действительно поступили или были выплачены.

Теперь бюджет покупки акции записан как минус 100 рублей, а фактическая выплата — как минус 120. Отклонение равно:

-120 - (-100) = - 20.

Денег ушло на 20 рублей больше, чем мы планировали. Поступление за лекцию, напротив, превысило план на 200 рублей. Для обеих строк действует одна формула, и знак результата показывает, как отклонение изменило денежный остаток.

Добавим итог:

По бюджету после двух операций денег должно было стать на 900 рублей больше: плюс 1000 рублей поступления и минус 100 рублей выплаты. По факту чистый денежный поток составил 1080 рублей: плюс 1200 и минус 120. Чистым денежным потоком называется разница между всеми поступлениями и выплатами за выбранный период. Итоговое отклонение — 180 рублей. Оно совпадает с суммой отклонений по строкам: минус 20 плюс 200.

Проверим запись на обратном примере. Допустим, акция обошлась дешевле, но за лекцию заплатили меньше ожидаемого.

На выплате сохранилось 20 рублей: вместо минус 100 получилось минус 80. Зато поступление отстало от плана на 200 рублей: вместо 1000 пришло 800. В итоге чистый денежный поток составил 720 рублей вместо запланированных 900, а общее отклонение — минус 180.

Здесь обнаруживается первое ограничение таблицы. Положительное отклонение ещё не означает, что для бизнеса произошло нечто хорошее. Если мы заплатили за ремонт 80 рублей вместо 100 благодаря скидке, это похоже на экономию. Если мы заплатили меньше потому, что опасную часть ремонта отменили, банковский счёт тоже выиграл 20 рублей, но сама компания могла проиграть гораздо больше. Знак показывает воздействие на деньги; причину и хозяйственное последствие числа приходится выяснять отдельно.

Начинать книгу с движения денег удобно не потому, что других финансовых вопросов не существует. Для молодого стартапа вопрос «хватит ли денег на ближайшие выплаты?» способен стать вопросом физического выживания. Способность вовремя выполнить денежные обязательства называется ликвидностью. Кассовую операцию сравнительно легко проверить по банковской выписке, кассовому документу или подтверждению платёжной системы.

Однако кассовая таблица не рассказывает о компании всё. Отчёт о прибылях и убытках показывает признанные за период доходы и расходы, даже если соответствующие деньги пришли или ушли в другое время. Баланс показывает активы компании, её обязательства и капитал на определённую дату. Операционные показатели объясняют, что именно она производит, продаёт и обслуживает. Компания может показать прибыль и не иметь денег для срочного платежа. Может получить крупную предоплату и ещё не признать соответствующий доход. Эти различия мы разберём дальше. Пока нам нужен первый устойчивый инструмент: таблица, в которой все денежные потоки записаны по одному правилу.

В этой главе мы узнали, что:

· в начале книги мы рассматриваем бюджет с точки зрения движения денег, потому что ликвидность особенно важна для молодого стартапа; кассовый взгляд при этом не отменяет учёта прибыли, активов, обязательств и операционных результатов;

· в кассовых таблицах книги поступления записываются положительными числами, а выплаты — отрицательными;

· для всех денежных строк применяется одна рабочая формула: «Факт минус Бюджет»;

· знак отклонения показывает влияние на денежный остаток, но не заменяет объяснение причины и хозяйственного последствия.

Глава 2

Планирование компании часто заканчивается созданием прогнозных финансовых отчётов, или прогнозных форм. Они похожи на фактическую отчётность, но смотрят не назад, а вперёд: показывают, какими могут стать доходы, расходы, имущество, долги и деньги компании, если заложенные предположения сбудутся.

Обычно речь идёт о трёх связанных формах: отчёте о прибылях и убытках, балансе и отчёте о движении денежных средств. Первый показывает ожидаемый экономический результат за период. Второй — активы, обязательства и капитал на определённую дату. Третий — откуда придут деньги, куда уйдут и сколько останется.

Эти отчёты отвечают на разные вопросы. Прибыль не сообщает, хватит ли завтра денег на зарплату. Остаток на счёте не доказывает, что бизнес прибыльный: деньги могли прийти как заём, вклад инвестора или аванс покупателя. Снаружи банковский счёт во всех трёх случаях выглядит одинаково. Только баланс и другие отчёты показывают, что в одном случае рядом с деньгами появился долг, в другом — капитал собственника, а в третьем — обязательство выполнить ещё не сделанную работу.

Для компании, которая только выходит на рынок с первым продуктом, вопрос денег особенно жесток. Большая идея не платит зарплату и не продлевает аренду сервера. Нужно понять, сколько финансирования потребуется до следующей проверяемой цели, где бизнес сможет либо содержать себя за счёт продаж, либо показать результат, достаточный для нового раунда финансирования: работающий продукт, разрешение регулятора, нужное число клиентов, подтверждённую себестоимость.

Поэтому стартапу мало назвать одну общую сумму инвестиций. Деньги обладают неприятной привычкой быть достаточными за год и отсутствовать во вторник. Компания может получить достаточно финансирования на весь расчётный период и всё равно погибнуть в апреле, если крупная выплата наступит раньше ожидаемого поступления. Нужен денежный прогноз по времени: начальный остаток, поступления, выплаты и конечный остаток каждого периода, а также минимальный резерв на задержки и расчёт неблагоприятного сценария.

Отчёт о прибылях и убытках не заменяет прогноз движения денег. Компания способна выполнить работу сегодня, признать выручку, выставить счёт и получить оплату через два месяца. Для отчёта о прибыли продажа уже состоялась; на банковском счёте денег ещё нет. С расходом возможен обратный порядок: годовая страховка оплачена сейчас, хотя её стоимость относится ко многим будущим месяцам. Учёт по методу начисления раскладывает экономические события по тем периодам, к которым они относятся. Денежный прогноз следует за другим календарём — календарём платежей.

Кассовый метод отвечает на другой вопрос: когда деньги действительно поступили или были выплачены. Однако даже при кассовом учёте отчёт о прибылях и убытках нельзя просто объявить отчётом о движении денежных средств. Покупка оборудования, получение займа, возврат основного долга или вклад собственника меняют деньги, но не обязательно являются доходом или расходом периода. У двух отчётов разные задачи.

Ещё два понятия легко спутать из-за слова «метод». Кассовый метод и метод начисления определяют, когда операция признаётся в учёте. Прямой и косвенный методы отвечают на другой вопрос: каким путём показать операционные денежные потоки в отчёте о движении денежных средств.

При прямом методе отдельно показывают основные виды денежных поступлений и выплат: получено от покупателей, выплачено поставщикам, перечислено сотрудникам и так далее. При косвенном начинают с прибыли и последовательно объясняют, почему она не равна операционному денежному потоку. Например, прибавляют расходы, не потребовавшие выплаты денег, и учитывают дебиторскую задолженность — суммы, которые покупатели ещё не заплатили, — а также кредиторскую задолженность — суммы, которые сама компания должна поставщикам. Это два маршрута к одному объяснению, а не два вида учёта. Для повседневного краткосрочного прогноза стартапа прямой перечень обычно нагляднее: в нём можно добраться до конкретного платежа, позвонить его владельцу и спросить, почему обещанные деньги всё ещё существуют только в таблице.

Именно в этом ограниченном смысле книга начинает с прямого денежного прогноза. Мы пока не строим всю финансовую модель компании, а собираем календарь ожидаемого движения денег и сравниваем его с фактическими платежами. Позднее к нему придётся добавить решения, обязательства, версии прогноза и объяснение изменений.

Инвестору также недостаточно узнать остаток на счёте. Его интересуют скорость расходования капитала, срок до следующего финансирования, выполнение операционных целей и то, на что были использованы деньги. Вклад в капитал не равен займу: инвестор обычно рассчитывает на рост стоимости доли, продажу компании, продажу своих акций или допустимые распределения, а не приходит в назначенный день к банковскому счёту за той же пачкой денег. Конкретные права зависят от сделки и корпоративных документов.

Работа директоров поэтому не сводится к механическому выполнению однажды утверждённого плана. Утверждённый бюджет фиксирует исходное решение и пределы полномочий, а фактические данные показывают исполнение. Новая информация может потребовать изменить действия и текущий прогноз. Для контроля необходимо сохранить исходную версию бюджета, а не переписать её задним числом, и одновременно иметь актуальную картину будущих денег.

Вернёмся к отчёту из первой главы. В нём не хватает детали, без которой денежный план почти бесполезен: времени. Допустим, бюджет и факт относятся к январю 2017 года, то есть к периоду с 1 по 31 января.

Теперь мы видим не просто поступления и выплаты, а их принадлежность к одному месяцу. Но и этого скоро окажется мало. Нужно будет различать период, к которому относится операция, дату фактического платежа и дату, на которую составлен прогноз. Тысяча рублей, ожидавшаяся 31 января и пришедшая 1 февраля, почти не изменила экономику сделки, но могла полностью изменить способность компании платить по счетам в январе.

В этой главе мы узнали, что:

· прогнозные отчёты о прибыли, финансовом положении и движении денег связаны, но отвечают на разные вопросы;

· для молодого стартапа денежный прогноз особенно важен, потому что показывает ликвидность, запас времени и потребность в финансировании до следующей операционной цели;

· кассовый метод нельзя смешивать с прямым методом отчёта о движении денежных средств: первое относится к моменту признания операции, второе — к способу представления денежных потоков;

· прямой перечень поступлений и выплат удобен для краткосрочного управления деньгами, но не отменяет отчёта о прибылях и убытках, баланса и операционных показателей;

· вклад инвестора не является обычным займом, а управление компанией не сводится к неподвижному исполнению первоначального бюджета;

· для денежного плана необходимо указывать период и различать его с датой платежа и датой составления прогноза.

Глава 3

Итак, к нашему простому отчёту мы добавили время. Заключительная запись предыдущей главы относится к январю 2017 года. Она показывает положительное отклонение в 180 рублей: фактический чистый денежный поток месяца оказался выше утверждённого бюджета.

Первое желание понятно. Если денег пришло на 180 рублей больше, зачем позволять им бездельничать? Можно купить ещё одну акцию Газпрома или выплатить сотрудникам небольшую премию.

Именно ради таких решений руководители читают отчёты. Им важно не только проверить исполнение плана, но и увидеть ресурс для новой задачи. Однако число «плюс 180» отвечает лишь на узкий вопрос: насколько фактический денежный поток января отличается от утверждённого бюджета. Оно ещё не говорит, свободны ли эти деньги.

Сначала нужно проверить хотя бы три вещи. Действительно ли все суммы в поле «Факт» являются состоявшимися платежами? Не понадобятся ли дополнительные деньги для обязательств следующих месяцев? Не возникло ли положительное отклонение потому, что важную выплату просто перенесли? Лишние на вид 180 рублей могут быть настоящей экономией, краткой отсрочкой или суммой, которую завтра придётся отдать.

Предположим, отчёт составлен 1 февраля 2017 года. Инвестор смотрит на итог и говорит:

— Ага, появилось 180 рублей. Давайте заплатим премию.

Вы принимаете решение, сообщаете сотрудникам хорошую новость, а затем выясняется, что деньги за лекцию в январе вообще не пришли. Заказчик не отказался платить и обещает перечислить тысячу рублей в феврале. Кажется, ничего страшного: поступление всего лишь сдвинулось на несколько дней, а по акции мы переплатили только 20 рублей. Обещание почти не изменилось. Банковский счёт изменился на всю тысячу.

Но январский отчёт от этого меняется полностью. Дата 1 февраля означает, что январь закрыт для этого анализа: период завершён, и мы проверяем операции с 1 по 31 января. Поле «Факт» должно содержать только состоявшиеся к дате отчёта денежные операции. Ожидаемое поступление может оставаться в февральском прогнозе, но не в январском факте. Иначе отчёт показывает смесь случившегося с надеждой.

Вот каким отчёт казался сначала:

А вот что произошло после исправления статуса неполученной тысячи рублей:

Бюджетный чистый денежный поток января равен 900 рублям: ожидаемое поступление 1000 минус выплата 100. Фактически поступления не было, а выплата составила 120 рублей. Поэтому фактический чистый поток равен минус 120, а отклонение от бюджета:

-120 - 900 = - 1020 рублей.

Положительные 180 рублей исчезли не потому, что компания внезапно потратила 1200. Из факта убрали поступление, которого не было. Январское отклонение стало неблагоприятным на 1020 рублей. При этом тысяча может сохраниться в февральском прогнозе. План-факт сообщает о провале января, а прогноз двух месяцев всё ещё может обещать получение денег. Эти выводы не спорят: у них разные временные границы.

В двух представлениях отчёта отклонение показано также в процентах. Чтобы знак выплаты не переворачивал смысл, здесь применяется формула:

Процент отклонения = Отклонение / абсолютная величина Бюджета.

По первоначальной версии итоговое отклонение «плюс 180» делится на 900 и даёт плюс 20 процентов. После исправления минус 1020 делится на 900 и даёт примерно минус 113 процентов. Процент больше ста возможен: фактический результат не только не принёс ожидаемых 900 рублей, но и увёл денежный поток ниже нуля.

Проценты удобны для сравнения строк разного размера, но требуют осторожности. При нулевом бюджете делить не на что, а при очень малой базе незначительная сумма создаёт огромный процент. Поэтому абсолютные 1020 рублей в этой сцене важнее эффектных минус 113 процентов.

Означает ли отклонение «минус 1020», что у компании уже возник кассовый разрыв? Не обязательно. Для такого вывода нужно знать начальный денежный остаток, все обязательные выплаты и минимальный резерв ликвидности — сумму, ниже которой компания решила не опускаться. Если на счёте было 10 000 рублей, январскую задержку она, возможно, переживёт спокойно. Если было 200, денег на ближайшие обязательства может не хватить. Кассовым разрывом мы будем называть не всякое отставание от бюджета, а нехватку денег в конкретную дату для обязательной выплаты или падение прогнозного остатка ниже установленного минимума.

Тем не менее решение о премии пришлось бы пересмотреть. Руководитель принял его на основании отчёта, который выдавал прогнозное поступление за факт. Даже если тысяча придёт в феврале, сегодня компания располагает другим объёмом денег. А если премия уже обещана, ошибка таблицы сама создала новое обязательство: сотрудники вправе рассчитывать на решение, о котором им сообщили.

Проверить кассовый факт сравнительно просто: нужно сверить строку с банковской выпиской, кассовым документом или подтверждением платёжной системы. Банк не читает договор и не оценивает убедительность обещаний. Он сообщает только, пришли деньги или нет. Но даже такая проверка не делает отчёт безошибочным. Платёж можно отнести не к тому периоду, дважды загрузить, неверно подписать или принять обещание за поступление. Поэтому у отчёта должны быть дата составления, закрытый период и правило отсечения, то есть заранее установленная граница между фактом отчётного периода и операциями, которые остаются в прогнозе.

Крупная компания иногда перекрывает временный дефицит кредитной линией или другим источником ликвидности. У стартапа такой страховки может не быть, а новое финансирование нельзя получить мгновенно. Несколько дней между обещанным и реальным поступлением способны изменить переговорную позицию: поставщик потребует предоплату, сотрудникам придётся объяснять задержку, покупатель почувствует зависимость и начнёт торговаться жёстче.

Небольшой сдвиг даты не обязательно меняет экономическую ценность сделки. Он меняет последовательность действий, доступных компании. Та же тысяча в феврале может быть слишком поздней для январской зарплаты. В управлении деньгами календарь является частью суммы.

В этой главе мы узнали, что:

· положительное отклонение периода ещё не является свободными деньгами: сначала нужно проверить статус строк, будущие обязательства, переносы и минимальный резерв;

· факт содержит только состоявшиеся к дате отчёта операции, а ожидаемое поступление остаётся в прогнозе;

· перенос поступления из января в февраль меняет месячный результат, но не обязательно отменяет поступление на всём прогнозном горизонте;

· отклонение от бюджета само по себе не доказывает кассовый разрыв: для этого нужен прогноз денежного остатка и обязательных выплат по датам;

· процент отклонения требует явной формулы и не заменяет абсолютную сумму;

· даже короткая задержка платежа способна изменить решения и переговорную позицию компании, если запас ликвидности мал.

Глава 4

Сделаем краткий обзор событий первых трёх глав.

Мы начали с простого бюджета:

Большинство людей примерно так и контролируют личные расходы: сколько собирался заплатить, сколько заплатил, какова разница. Это ещё не делает каждого финансовым директором, но план, факт и отклонение в таблице уже присутствуют.

Затем отчёт стал сложнее:

В нём появились поступление и выплата, единая знаковая запись, итог, период и дата составления отчёта. Мы также обнаружили, что слово «Факт» нельзя ставить над обещанным платежом. Отчёт начал различать не только суммы, но и время, а вместе с ним — границу между случившимся и ожидаемым.

Можно ли на этом закончить? Для некоторых повседневных задач — вполне. Уже один аккуратный календарь поступлений и выплат способен избавить небольшую компанию от множества неприятных сюрпризов. Но пока мы построили только таблицу. В ней почти ничего не отличает управление компанией от контроля личного кошелька.

А разница вообще есть? Компания ли, частное лицо — план, факт, отклонение у всех одинаковы. Или нет?

В детстве мама часто давала мне деньги, чтобы я сбегал в магазин за хлебом. Когда я возвращался, нужно было отдать сдачу. Иногда хлеб стоил немного дороже. Иногда нужного сорта не было, и вместо него я покупал другой. Мама ругала меня за то, что я принёс хлеб, который никто, кроме меня, не ест. Если же я ничего не покупал и возвращался с деньгами, она ругала меня за то, что я не догадался выбрать подходящую замену.

В этом небольшом поручении уже спрятана будущая проблема управления. Была цель — принести хлеб. Был предел расхода — сумма, которую мне дали. Было право действовать самостоятельно, но границы этого права никто точно не сформулировал. Можно ли покупать другой сорт? Насколько дороже? Что важнее: сохранить деньги или всё-таки принести домой еду? Как оценивать результат, если сумма соблюдена, а хлеб никто не хочет есть?

Предположим, мама решила внедрить отчётность и посвятила целый бюджет одному событию — покупке хлеба. Я возвращаюсь с фактическим отчётом: хлеб купил, да не тот, а вместо трёх рублей сдачи принёс один.

Мама смотрит на отчёт и говорит:

— Ну что же, теперь мы должны продать нашу квартиру…

Или что-нибудь совсем сумасшедшее:

— Так, всё ясно. Теперь нужно поджечь квартиру соседа, тащи канистру!

Такая реакция кажется нелепой не потому, что семейная таблица устроена иначе. Числа в ней могут быть записаны совершенно профессионально. Нелеп масштаб решения: отклонение по хлебу не даёт информации, достаточной для продажи квартиры, и уж точно не выдаёт разрешение на поджог.

В компании тот же разрыв между числом и правом на действие становится опаснее. Один человек готовит данные, другой утверждает бюджет, третий совершает платёж, четвёртый отвечает за продукт, совет директоров определяет крупные направления, а инвесторы оценивают, достигает ли компания обещанных целей. Они могут находиться в разных городах, не дружить друг с другом и видеть разные части бизнеса. В личной жизни недостающий смысл иногда можно восстановить за кухонным столом. В компании таблица становится общим языком между людьми, которые не наблюдают ситуацию собственными глазами.

Поэтому одну строку бюджета приходится читать сразу в нескольких измерениях.

Она может быть прогнозом: сколько денег, вероятнее всего, понадобится.

Она может быть бюджетным полномочием: сколько и на какую цель позволено потратить без нового согласования.

Она может отражать обязательство: договорённость или договор, из-за которых компания уже должна либо с высокой вероятностью будет должна заплатить.

Она может быть контрольной базой: зафиксированной версией плана, с которой позднее сравнят фактический результат.

Эти значения связаны, но не совпадают. Мама могла дать мне десять рублей — это предел доступных денег. Она могла ожидать, что хлеб стоит семь, — это прогноз. Могла разрешить купить замену не дороже девяти — это полномочие. А когда продавец уже пробил покупку, возникло действие, которое трудно отменить. Одна сумма без указания её роли не объясняет, что именно должен делать исполнитель.

В компании путаница выглядит менее трогательно. В бюджете записали 10 000 рублей на серверы. Для технического директора эта строка может означать разрешение заключить договор в пределах суммы. Для финансового менеджера — ожидаемую выплату в июне. Для бухгалтера фактом станет документ или платёж в зависимости от вида отчёта. Руководителя проекта интересует, получена ли вычислительная мощность, ради которой всё затевалось. Если договор подписан на 9500, деньги ещё не списаны, а серверы не запущены, четыре участника способны назвать строку «исполненной» и «неисполненной» — каждый по своей причине.

Инвесторы также не требуют от менеджеров буквально принести обратно и хлеб, и те же деньги. Вклад в акционерный капитал обычно даётся в обмен на долю и ожидание роста её стоимости, а не как обычный заём с возвратом основной суммы в назначенный день. Иногда цель компании — прибыль, иногда быстрый рост, создание технологии, выход на рынок или достижение следующей стадии финансирования. Денежный результат важен, но является частью более широкой конструкции.

Бюджетирование компании поэтому не преследует одну-единственную цель. Оно помогает распределять ограниченные ресурсы, согласовывать действия подразделений, заранее видеть нехватку денег, устанавливать полномочия, сравнивать результат с исходным решением и менять курс, когда предположения перестали работать. Бюджет действительно похож на штурвал, способный повернуть компанию к тихой гавани или к мели. Но штурвал не выбирает гавань и не замечает скалу сам. Прибыль, ликвидность, рост и риск могут требовать от руководителя разных поворотов.

Личный бюджет тоже способен быть инструментом управления: семья планирует крупные покупки, резерв, образование и долги. Отличие компании скорее в масштабе разделения труда и формальности последствий. Решение, основанное на одной строке, может изменить работу десятков людей, нарушить договор, остановить проект или исчерпать деньги до следующего раунда финансирования.

Именно поэтому качество отчёта не сводится к арифметике. Числа должны быть своевременными, сопоставимыми и связанными с понятной целью. Но даже идеальная цифра не выбирает решение за руководителя. Она ограничивает пространство ошибки и показывает цену доступных вариантов.

План-факт остаётся тем же план-фактом, каким был в домашнем поручении. Меняется система вокруг него: кто дал полномочие, кто несёт ответственность, кто знает причину отклонения, кто имеет право изменить план и кого затронет принятое решение. Без этой системы таблица может быть точной и всё равно вести компанию не туда.

В этой главе мы узнали, что:

· одинаковая форма план-факт отчёта может использоваться и в личном бюджете, и в компании;

· число в бюджете способно выполнять разные функции: служить прогнозом, пределом полномочий, записью обязательства или базой для последующего контроля;

· в компании подготовка информации, утверждение решения, исполнение и ответственность обычно разделены между разными людьми;

· инвесторский капитал не требует буквального возврата той же суммы со счёта, а цели компании не сводятся к одному показателю прибыли или денежного остатка;

· бюджет помогает управлять ресурсами, координацией, ликвидностью и риском, но не принимает решение вместо руководителя;

· профессиональная ценность отчёта определяется не только правильной арифметикой, но и тем, кто, когда и для какого действия использует его данные.

Глава 5

Те из вас, кто подкован в финансовом учёте, наверное, уже бурлят от злости, глядя на безобразие в моём первом отчёте.

— Транзакция номер один — это НЕ РАСХОД!!! — кричите вы в негодовании. — Это инвестиция!!!!

Что вам ответить…

Если говорить серьёзно, покупка акции является инвестицией и денежной выплатой, но не обычным расходом отчёта о прибылях и убытках. В отчёте о движении денежных средств такая операция обычно относится к инвестиционной деятельности. Нас сначала интересует направление денег: поступили они в компанию или покинули её. Экономическая природа операции определяет раздел отчёта и то, что изменилось вместе с банковским счётом.

Поэтому знак числа не следует переводить словами «хорошо» и «плохо». Плюс означает приток денег, минус — отток. Тысяча рублей может прийти как оплата покупателя, банковский заём, вклад инвестора или возврат ошибочного платежа. Для банковского остатка это четыре одинаковых плюса; для управления компанией — четыре разные истории. Оценка зависит от причины и последствий.

А что вообще такое хорошо и что такое плохо в финансовом учёте?

Покупка оборудования уменьшает денежный остаток, но может дать компании производственную мощность на несколько лет. Это не гарантирует роста стоимости: станок способен оказаться полезным, ненужным или неисправным. Получение банковского кредита относится к финансовой деятельности: деньги на счёте увеличиваются, но вместе с ними возникают долг, проценты и будущие выплаты. Отсрочка поставщика временно сохраняет деньги, однако увеличивает кредиторскую задолженность и может испортить отношения. Чем больше долгов, тем вовсе не обязательно больше денег: компания могла уже потратить всё полученное и оставить себе только обязательства.

Вклад инвестора увеличивает денежный запас и способен продлить жизнь стартапа. Но инвестиция владельца — не кредит без залога. При вложении в капитал инвестор получает долю и связанные с ней права; при займе возникает требование вернуть долг. Контроль, отчётность, места в совете директоров и согласование крупных решений зависят от корпоративных документов и условий сделки. Инвесторы способны мешать директорам, но юридическая причина этого неудобства всё-таки не в том, что они тайные кредиторы.

Сотни сочетаний полезного и опасного отражаются не только в движении денег. Баланс показывает, какие активы, обязательства и капитал возникли. Отчёт о прибылях и убытках распределяет доходы и расходы по периодам. Оборудование может потерять ценность, незавершённое строительство — потребовать обесценения или дополнительных затрат, долг — стать слишком тяжёлым. Актив не превращается в пассив плавным мистическим движением; меняются его оценка, способность приносить пользу и обязательства, связанные с ним. А дальше начинаются примечания к финансовой отчётности. Без них нельзя понять, что случилось. С ними иногда уже не хочется.

Баланс и отчёт о прибылях и убытках нужны не для того, чтобы мучить людей. Без них денежный приток от займа можно принять за доход, а покупку бесполезного оборудования — за нормальную выплату, которая просто уменьшила счёт. Но для ответа на срочный вопрос о ближайших платежах этих форм недостаточно. Здесь нужен прямой прогноз движения денег: какая сумма, от кого, кому и когда должна поступить или быть выплачена.

Когда я только начал заниматься бюджетным планированием, ко мне подошёл финансовый директор и спросил:

— Слушай, ты мне просто скажи: сколько денег будет у нас на счетах в этом месяце?

«Да он свихнулся! — подумал я. — Я что, гадалка? Что значит — сколько денег будет? Я умею предсказывать будущее?»

На самом деле финансовый директор задал правильный вопрос. Только сформулировал его так, как обычно обращаются к гадалке. На языке умных дядь и тёть в галстуках и пиджаках он звучал бы примерно так:

— Какой остаток денег мы сейчас прогнозируем на конец месяца, исходя из доступной информации и принятых предположений?

Слово «прогнозируем» здесь важнее, чем кажется. Финансовый менеджер не обещает увидеть будущее. Он собирает подтверждённые данные, договорные обязательства, ожидаемые платежи и предположения о событиях, которые ещё не произошли. Затем переводит их в суммы и даты. Аренда по подписанному договору почти определена. Продажа клиенту, который «обязательно решит вопрос в пятницу», гораздо менее надёжна. Поэтому рядом с прогнозом нужны сценарии — согласованные варианты развития событий — и владельцы предположений, отвечающие за их обновление.

Другой директор, уже в другой компании, посмотрел на мой прогноз движения денежных средств и спросил, даю ли я зуб, что всё действительно будет так, как я нарисовал. Звучало это примерно следующим образом:

— Насколько указанные тобой данные соответствуют действительности?

«А вот настолько!» — ответил я, сложил указательный и большой палец правой руки так, чтобы между ними осталась щёлочка в несколько миллиметров, поднял их на уровень глаз директора и тут же получил удар в челюсть.

Нет, конечно, всё было не так. В переводе на язык финансового управления вопрос звучит иначе:

— На какую дату обновлён прогноз, какие источники в него вошли, какие предположения ещё не подтверждены и что способно заметно изменить итог?

В своём ответе я указал дату последнего совещания директоров, после которого обновил информацию. Случайно оно состоялось за день до разговора, и моя челюсть сохранила независимость от бюджетного процесса. Для начала этого было достаточно, но для нормальной работы одной даты совещания мало. Нужно знать дату версии прогноза, границу включённых фактов, владельцев ожидаемых платежей и существенные неопределённости, способные заметно изменить решение. Иначе свежая дата будет лишь украшать старые сведения.

Здесь возникает различие, на котором будет держаться вся книга. Утверждённый бюджет фиксирует решение в момент его принятия. Он служит исходной контрольной базой и не должен ежедневно переписываться вслед за новостями. Текущий прогноз обновляется по мере поступления информации и показывает наиболее вероятное движение денег на сегодня. Факт сообщает, что уже произошло. Журнал решений и обязательств объясняет изменения прогноза.

Если назвать всё это одним словом «бюджет», очень скоро совещание превратится в спор людей, которые произносят одно существительное и защищают разные цифры: первоначально утверждённую, ожидаемую сегодня или уже оплаченную. В дальнейшем авторское название «Оперативный Бюджет» останется в книге, но обозначать оно будет именно актуальный денежный прогноз, а не исправленную задним числом историю.

Планирование — не механический сбор любой доступной информации. Сведения нужно проверить, связать с ответственным человеком, оценить их существенность и встроить в согласованную модель. Не каждая сплетня становится строкой прогноза; не каждый подписанный договор означает немедленный платёж; надежде не полагается сто процентов уверенности только потому, что её внёс в таблицу очень убедительный менеджер.

Теперь посмотрим, как это работает на примере одного североамериканского стартапа. Для начала предположим, что он будет существовать три месяца: с 1 декабря 2016 года по 28 февраля 2017-го. Короткая жизнь нужна не для драматизма, а чтобы вся модель поместилась перед глазами и ни один платёж не успел спрятаться в далёком будущем.

В этой главе мы узнали:

- поступление и выплата описывают направление денег, а не моральное качество операции;

- покупка финансового или капитального актива не становится обычным расходом только потому, что деньги ушли со счёта;

- заём и вклад в капитал по-разному меняют права сторон и финансовое положение компании;

- баланс, отчёт о прибылях и убытках и денежный прогноз дополняют друг друга;

- прогноз является оценкой будущего на определённую дату, основанной на данных, предположениях и сценариях, а не обещанием угадать его;

- утверждённый бюджет нужно сохранять как контрольную базу, текущий прогноз — обновлять, факт — закрывать по состоявшимся операциям, а изменения — связывать с решениями и обязательствами;

- вопросы начальников, как правило, имеют смысл, но этот смысл не всегда буквальный;

- бюджетное планирование — это не бюджетное планирование, а что-то ещё: сбор, процесс, в общем — муть какая-то, видимо, придуманная для того, чтобы финансовые менеджеры могли набить себе цену на пустом месте.

Глава 6

Обратите внимание: в примерах отчётов я пишу в колонке слово «Бюджет», а сам отчёт называю «План–Факт». План может описывать даты, действия, количества и намерения. Бюджет в нашем отчёте — утверждённая денежная база, с которой мы сравниваем факт. Это не табличка с погодой на сегодня, а метка на стене: вот что мы одобрили. Если каждую неделю стирать её и писать на том же месте новое ожидание, исходное решение исчезнет. Тогда нельзя будет понять, что именно изменилось.

Можно задаться и другим вопросом: почему разница считается как Факт минус Бюджет? Почему не наоборот?

В таблице сохранено простое авторское слово «Разница». В профессиональном языке это обычно называют отклонением: числовой разницей между фактом и выбранной базой сравнения. Здесь такой базой служит утверждённый бюджет, а не последняя версия прогноза.

Единственной общемирно обязательной формулы нет. Разные компании и программы показывают отклонение по-разному. В книге действует одно соглашение: поступления записываются со знаком плюс, выплаты — со знаком минус, а отклонение равно Факту минус Бюджет. При такой записи дополнительный отток и недополученное поступление дают отрицательное отклонение. Меньшая выплата или дополнительное поступление дают положительное.

Например, выплата была запланирова как минус 100, а фактически со счёта ушло минус 120. Отклонение: минус 120 минус минус 100 равно минус 20. Компания потеряла на двадцать рублей больше, чем предполагала. Если же поступление планировалось как плюс 100, а пришло плюс 80, формула тоже даст минус 20. Денежный результат отклонился от бюджета в ту же неблагоприятную сторону.

Рисунок показывает, почему внутри выбранной нами системы обратная формула переворачивает смысл знака. Она не нарушает законы арифметики; она просто заставляет читателя каждый раз мысленно переводить плюс в минус и минус в плюс.

Нулевой итог на рисунке тоже не следует принимать за отсутствие событий. Перерасход в одной строке может точно компенсироваться экономией в другой. Денежный итог совпадёт с бюджетом, но два управленческих события никуда не исчезнут. Итог говорит, сколько денег изменилось в сумме; строки показывают, где именно это произошло.

Однако арифметический знак не равен хозяйственной оценке. Если критический ремонт обошёлся в минус 80 вместо запланированных минус 100, денежное отклонение равно плюс 20. В кассе осталось на двадцать рублей больше. Но если их сберегли тем, что не заменили искрящий кабель в серверной, компания не сэкономила, а обменяла деньги на риск. Поэтому в нормальном отчёте рядом с числом нужны ещё хотя бы причина и оценка: благоприятно ли событие для денежного остатка и что оно сделало с самим делом.

Вы можете придерживаться противоположной стратегии и вычитать Факт из Бюджета. Большая ли разница, с какой стороны разбивать яйцо — с острой или тупой. Главное, чтобы ваши формулы, знаки и подписи говорили на одном языке и не заставляли читателя восстанавливать вашу логику по запаху.

Глава 7

в которой мы составляем первый бюджет

Многие стартапы начинаются с бизнес-плана. Иногда он живёт в голове основателя, иногда занимает сотню слайдов, а иногда принимает форму потока убедительной информации, заставляющей инвесторов расстаться с деньгами и поверить, что к ним вернётся больше. Однако бизнес-план нужен не только для убеждения. Он связывает продукт, рынок, способ заработка, ресурсы, риски и допущения. Если эти части не соединяются, красивая таблица денег остаётся частью литературы.

Самый красивый рисунок такого бизнес-плана — прогнозный отчёт о движении денежных средств. Ну, то есть долларов. Он не заменяет весь бизнес-план, но проверяет его на физическую выживаемость: когда и откуда придут деньги, когда они уйдут и на какую дату останутся на счетах.

Возьмём за основу формат из рисунка 8 и внесём в него изменения. Теперь мы нарисуем бюджет на три месяца, в течение которых будет существовать наша компания: с декабря 2016-го по февраль 2017 года. Отчёт составлен 30 ноября 2016 года: все суммы в нём ещё относятся к будущему. В старой иллюстрации итоговый столбец ошибочно подписан «Декабрь–Январь»; он суммирует все три меся, включая февраль.

Каждая цифра здесь стоит на допущении. Две тысячи рублей ежемесячных продаж могут означать двадцать покупателей по сто рублей, двух покупателей по тысяче или один счёт, который покупатель обещал оплатить к концу месяца. Для отчёта это одно число. Для выживания — три разные конструкции риска.

Поэтому у серьёзного бюджета должен быть хотя бы краткий список допущений: откуда взялась сумма, какое событие должно произойти, кто за него отвечает и когда ожидание перестанет быть правдоподобным. Без этого бюджет выглядит точным, но проверить его нельзя. В нём есть арифметика, но нет модели мира, которая должна эту арифметику породить.

Записей стало гораздо больше. Раньше у нас были две операции, и отчёт выглядел так, будто им может одинаково пользоваться частное лицо или компания. Теперь в нём появились вложения инвесторов, налоги, дивиденды и возврат капитала. Компания существует не внутри одного кошелька: ею владеют, ею управляют, ей продают, у неё покупают, а государство присылает к этому празднику налоговую службу.

В отчёте отрицательных цифр больше, чем положительных. Интуиция тут же рисует моральную карту: плюсы — хорошо, минусы — плохо. Вы можете оспорить эту окраску: выплата дивидендов может быть хороша для собственников, возврат долга — снижать риск, уплата налога — исполнять законную обязанность, а покупка сервера — давать компании возможность работать. И вы будете абсолютно правы — если спрашиваете о смысле решения. Но останетесь неправы, если из этого сделаете вывод, будто денежный остаток не уменьшился.

В учебной таблице рядом стоят «дивиденды» и «возврат вложений», но это не одна и та же операция. Дивиденды — распределение средств в пользу владельцев по корпоративным правилам. Вложение в капитал не является займом с датой обязательного возврата. Возврат капитала может требовать выкупа доли, уменьшения капитала, ликвидации или другой юридической конструкции. Наш пример не разбирает эту процедуру, а только показывает её денежный эффект.

Управление движением денег не предполагает морального релятивизма. Оно просто отвечает на узкий вопрос: что сделала операция с деньгами компании. Отток уменьшает ликвидность сегодня, приток увеличивает. Эта ось нужна компании, которая не хочет обнаружить в день зарплаты, что все её полезные активы не умеют выходить из банкомата.

Поэтому компанию можно временно представить как независимый организм, который считает дни до исчерпания денег. Для этого организма потеря ресурса требует внимания, а получение ресурса продлевает время. Но метафора заканчивается там, где начинается управленческое решение. Зачем деньги вышли, на каких условиях вошли и что изменилось вместе с остатком, показывают другие слои отчётности.

Давайте ещё раз посмотрим на план жизни и смерти нашей компании. Достаточно ли в нём информации для контроля за выполнением?

Что такое строка «Итого» в самом низу? И как правильно писать — «Итого» или «Итог»? «Итог» — существительное. «Итого» — слово, которое в таблице обозначает результат суммирования. Какой у него падеж, пусть окончательно выясняют люди, у которых в таблицах сходятся не только числа, но и падежи.

У строки «Итого» нет номера. И это не ошибка. Итог не является операцией; он рассчитан из других строк. Присвоить ему номер операции означало бы превратить результат сложения в ещё одно слагаемое. Технический номер строки может быть у любого элемента отчёта, если так удобнее ссылаться на него. Но его нельзя путать с идентификатором исходной записи.

Но даже правильно посчитанный итог отражает движение денег только внутри каждого месяца. Он не показывает, сколько денег должно остаться на счетах в конце периода. Эта цифра накапливает все предыдущие потоки: остаток на начало месяца плюс чистый денежный поток месяца равны остатку на его конец.

В декабре компания получает 1000 рублей от инвесторов и 2000 рублей от продаж, а выплачивает 1000 рублей операционных расходов и 300 рублей налогов. Чистый поток декабря равен плюс 1700. Поскольку начальный остаток принят равным нулю, на конец месяца на счетах остаётся 1700.

В январе поступление от продаж равно 2000, а операционные расходы и налоги вместе составляют минус 1300. Чистый поток января — плюс 700. Он прибавляется к декабрьским 1700, поэтому остаток на конец января равен 2400. В феврале чистый поток становится отрицательным: минус 2400. Он ровно обнуляет накопленный остаток.

За все три месяца притоки и оттоки в итоге дают ноль. Но этот ноль не означает, что компания три месяца не имела денег. В конце января у неё было 2400 рублей. Нулевая сумма горизонта и остаток на каждую дату отвечают на разные вопросы.

Обратите внимание на изменения. Словосочетание «Назначение транзакции» я поменял на «Содержание записи». Транзакция — совершившаяся или оформленная хозяйственная операция. Бюджетная строка описывает будущее; она может превратиться в одну, несколько или ни в одну реальную операцию. Поэтому «содержание записи» здесь точнее.

Мы составили первый бюджет: денежную часть бизнес-плана, выраженную в виде ожидаемого движения денег. Компания появляется в декабре с тысячей рублей, вложенных инвесторами. В феврале инвесторы получают 2100 рублей дивидендов и 1000 рублей возврата капитала; после этого остаток денег становится равен нулю и компания умирает. Это не обычная модель возврата вложений в действующем стартапе, а учебная конструкция, нужная нам для того, чтобы компания красиво закрылась в ноль и не мешала арифметике.

Порядок строк в моём отчёте следует за сюжетом: сначала компания получает деньги, затем тратит и зарабатывает, платит налоги, а в конце расчитывается с владельцами. Стандартный отчёт о движении денежных средств обычно группирует потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Внутренний управленческий отчёт можно сортировать хронологически, по проектам или по центрам ответственности. Но категорию потока лучше сохранить в качестве отдельного признака. Тогда одни и те же данные можно показать и как историю событий, и как профессиональную классифкацию. Гибкость отчёта не требует амнезии данных.

В этой главе мы узнали:

· Бизнес-план объясняет логику бизнеса, а прогноз движения денег проверяет, может ли он своевременно платить по счетам.

· Отток денег уменьшает текущую ликвидность, но его хозяйственный смысл нельзя вывести из знака минус.

· Строка «Итого» — результат расчёта, а не транзакция. Она не обязана иметь номер операции.

· Чистый поток месяца и остаток денег на его конец — разные числа.

· Для внутреннего управления отчёт можно показывать в удобном порядке, но операционный, инвестиционный и финансовый вид потока лучше не удалять из данных.

Глава 8

в которой начальный бюджет получает графическое изображение

Мы составили план, который состоит из восьми типов записей, двадцати четырёх числовых значений — по три на каждый тип записи — и семи итоговых значений. У последней строки, где показаны остатки денег на разные даты, общего итога нет: складывать остаток на 31 декабря с остатком на 31 января бессмысленно.

Зачем я проговорил то, что видно невооружённым глазом? Чтобы у вас осталось впечатление, как чертовски много данных мы имеем в отчёте, который описывает жизнь и смерть компании всего за три месяца. И я ещё не считал заголовки, дату отчёта и названия полей. Сможете ли вы вспомнить хоть что-нибудь из этого набора через минуту после того, как оторвёте взгляд?

Отчёт можно сжать до трёх показателей на каждый месяц: денежные оттоки, денежные притоки и остаток на конец месяца. Для этого мы сначала переводим отчёт в упрощённую таблицу.

В декабре оттоки равны минус 1300, притоки — плюс 3000, остаток — 1700. В январе оттоки остаются равны минус 1300, притоки снижаются до плюс 2000, а остаток вырастает до 2400. В феврале притоки составляют плюс 2000, оттоки — минус 4400, а остаток опускается до нуля.

Приток и отток — это потоки: суммы, прошедшие за промежуток времени. Остаток денег — запас, измеренный на определённую дату. Именно поэтому можно сложить все февральские поступления, но нельзя сложить остатки на три конца месяца: одни и те же деньги попадут в сумму несколько раз.

Теперь рисуем график.

Синие столбцы показывают общую сумму денежных оттоков с первого до последнего числа каждого месяца. Оранжевые — общую сумму притоков. Жёлтая линия соединяет три отдельные точки: остаток денег на конец декабря, января и февраля.

График позволяет быстро увидеть форму плана. В декабре притоки значительно выше оттоков, в январе разрыв уменьшается, а в феврале оттоки поглощают весь накопленный запас. Но он не заменяет таблицу. График показывает, что в феврале начнётся резкий отток; только строки отчёта объяснят, что он состоит из операционных расходов, налогов, дивидендов и возврата капитала.

Представьте короткое совещание. На экране — февральский столбец на минус 4400. Руководитель спрашивает: «Что случилось?» График ответить не может. В нём сложились четыре разных решения, причём 1000 рублей операционных расходов и 1000 рублей возврата капитала выглядят в высоте столбца одинаково. Чтобы ответить, нужно провалиться обратно в детали. Сжатие помогает увидеть форму и уничтожает часть объяснения. Это не дефект графика, а цена его краткости.

Линия денег на счетах опасна своей плавностью. Между 1700 на конец декабря и 2400 на конец января она идёт вверх, но мы не знаем, что происходило внутри января. Если 2000 рублей от покупателя придут 31 января, а 1300 рублей счетов нужно оплатить 2 января, конечная точка останется той же. Но внутри месяца компания может оказаться без денег. Плавная линия на месячном графике — это прямая, проведённая между тремя известными точками, а не запись ежедневного движения денег.

Красивую точку на конец месяца можно улучшить без всякого улучшения бизнеса. Достаточно перенести оплату поставщику с 28 февраля на 1 марта. Февральский остаток вырастет, но обязательство никуда не денется, а поставщик может перестать верить обещаниям. Если управлять людьми только по месячной точке, они научатся двигать платежи между месяцами. Система контроля получит лучший график и худшее знание о деле.

Поэтому график будет одним из основных инструментов наблюдения за нашей компанией, но не единственным инструментом контроля. Он помогает заметить сигнал. Чтобы принять решение, нужно вернуться к строкам, датам, допущениям и людям, отвечающим за прогноз.

Мы проделали огромную работу и создали первую денежную модель бизнеса. Она далеко не предельно подробна. В ней нет дней внутри месяца, сценариев, вероятностей и резерва. Но она уже подходит для первого управленческого сравнения.

Не забудем, что мы смотрим на этот отчёт из 30 ноября 2016 года. Всё, что произойдёт после этой даты, будет сравниваться с утверждённой версией плана на декабрь, январь и февраль. Эта зафиксированная версия и есть базовая линия, или baseline: опора, относительно которой измеряются последующие изменения. Мы не будем переписывать её после каждой новости. Новые ожидания будут жить в отдельном текущем прогнозе, а фактические деньги — в факте. Иначе изменение нельзя будет измерить: линейка будет укорачиваться вместе с предметом.

Мы вырежем этот отчёт в камне, камень погрузим в стеклянный куб, к кубу приделаем цепи — и так далее. Называть мы будем его «Первоначальный Бюджет». Я буду повторять это название очень часто, так часто, что в какой-то момент оно вам надоест. Эти два слова будут сниться, приходить в кошмарных снах и стучать кулаками в воображаемую дверь, если вам придётся работать финансовым директором, пока кто-нибудь не додумается дать этому отчёту успокаивающее имя — например, Сьюзи. Но и в этом случае он останется Первоначальным Бюджетом.

В этой главе мы узнали:

· График и таблица показывают одни данные с разной степенью сжатия и отвечают на разные вопросы.

· Точка остатка на конец месяца не рассказывает, хватало ли денег в каждый день внутри месяца.

· График помогает заметить сигнал; причину нужно искать в строках, сроках и допущениях.

· Первоначальный Бюджет — неизменная база сравнения. Текущий прогноз и факт живут отдельно от него.

Глава 9

в которой прошёл один месяц с начала жизни компании, мы анализируем произошедшие события и принимаем первые решения

Почему всё вокруг меняется непредсказуемым образом? Почему всё вокруг меняется предсказуемым образом? Почему всё вокруг меняется?

— Тоскливый отстой! — крикнул мой младший сын, поскольку фразу, указанную выше, я случайно произнёс вслух в его присутствии, когда мы вместе сидели на кухне и думали каждый о своём. Мне показалось, что Тоскливый Отстой относился к моим словам, а не к тому, о чём думал мой сын.

Всё, конечно, сложнее: что-то меняется, что-то остаётся неизменным; есть вещи, относительно которых невозможно с определённостью сказать, меняются они или нет, изменились ли они по отношению к тому, чем были раньше, или мне это только кажется… Кстати, действительно ли я сомневаюсь в том, что вижу, или мне кажется, что я сомневаюсь?

Что не меняется никогда, вы уже знаете. Первоначальный Бюджет не меняется никогда. Пока это утверждение кажется ложным. Надеюсь вас переубедить — а заодно уточнить, что именно в нём может не меняться.

Перед нами первый отчёт «План — факт» за декабрь. Такой отчёт сопоставляет утверждённое ожидание с тем, что произошло, а разницу между ними называет отклонением. Мы смотрим на него 1 января 2017 года. В левой числовой колонке находится версия плана, утверждённая 30 ноября; в следующей — декабрьские деньги; затем показана разница между фактом и планом.

Бюджет предполагал, что декабрь закончится остатком 1700 рублей. В действительности на счетах осталось 350. Разница равна минус 1350. В старом рисунке для неё указано минус 79,9 процента, но арифметика требует минус 79,4: 1350, делённые на 1700, дают приблизительно 0,794.

По строкам произошло следующее. Инвесторы внесли 950 рублей вместо 1000: разница минус 50. Операционные расходы составили минус 1100 вместо минус 1000: по принятой нами формуле «Факт минус Бюджет» разница равна минус 100. Продажи дали 500 вместо 2000: разница минус 1500. Запланированные 300 рублей налогов в декабре не были уплачены, поэтому арифметическая разница равна плюс 300. Этот плюс не доказывает экономии: возможно, обязательство лишь перешло в следующий месяц.

В строках дивидендов и возврата капитала нет ни плана, ни факта. Абсолютная разница равна нулю, а процентная не равна нулю процентов — она не определена, потому что делить пришлось бы на нулевую базу. В управленческом отчёте такую ячейку лучше оставить пустой или пометить «не применяется».

Итог факта можно проверить без доверия к чёрному квадрату таблицы: 950 рублей инвестиций плюс 500 рублей продаж минус 1100 рублей расходов дают 350 рублей. Налоги пока денег не забрали. Плановый итог считался иначе: 1000 плюс 2000 минус 1000 минус 300 равны 1700. Разница между двумя остатками и есть минус 1350.

Денежный остаток оказался хуже планового. Эта оговорка важна. Отчёт показывает, что к 1 января денег оказалось меньше, чем предполагалось. Он ещё не объясняет, почему не уплачен налог, можно ли взыскать недополученную выручку и какое решение следует принять.

В отчёте исчезла колонка «Тип записи». Для чтения именно этого рисунка направление денег уже выражено знаком: отрицательное число означает выплату, положительное — поступление. Но из исходных данных тип операции удалять не следует. Знак отвечает только на вопрос, куда двигались деньги; операционная, инвестиционная или финансовая природа потока понадобится для другого анализа.

Значения в строках 7 и 8 повторяют друг друга. Это случается только в первом отчётном периоде: чистый денежный поток декабря равен остатку на конец декабря, поскольку начальный остаток принят равным нулю. В январе эти строки разойдутся. Поток за январь покажет изменение только за месяц, а остаток на 31 января накопит декабрь и январь.

Я изменил формулировки строк 7 и 8. В дальнейшем вы увидите, что я буду менять подписи, стараясь прийти к таким, которые выражают смысл лучше. Это обычная часть разработки внутренней отчётности. Не надо притворяться отличником и делать вид, что вы знаете окончательную форму с самого начала: это вредит процессу — конечно, если речь не идёт о собеседовании при приёме на работу. При этом полезно хранить словарь изменений, чтобы одна и та же строка не меняла смысл вместе с названием.

Теперь можно вернуться к Первоначальному Бюджету.

Первоначальный Бюджет компании, утверждённый на определённый срок, — документ. Здесь слово «документ» означает не бумагу с печатью, а зафиксированную версию решения: кто, когда и на основании каких допущений согласился считать этот план исходным.

Документ отличается от черновика тем, что его нельзя незаметно исправить задним числом. В паспорте нельзя от руки переписать дату рождения. Конституцию можно изменить в установленном порядке, но поправка получает дату, текст и историю принятия; прежняя редакция не должна исчезнуть так, будто её никогда не существовало. С бюджетом проще, чем с Конституцией, однако требование следа остаётся тем же.

Компания вправе пересмотреть бюджет. Совет, собственники или другие люди, которым правила компании дают такое право, могут формально утвердить новую версию. Она называется пересмотренным бюджетом: это новый официальный план, принятый взамен прежнего для последующего управления. Но тогда возникают две версии: исходный бюджет и пересмотренный. Если вторым файлом молча заменить первый, исчезнет возможность понять, что руководители знали при первоначальном решении, насколько изменились условия и почему новое решение вообще понадобилось.

Две версии нужны не ради архивной красоты. Факт можно сравнить с исходным бюджетом и узнать, насколько далеко компания ушла от первоначального решения. Тот же факт можно сравнить с пересмотренным бюджетом и проверить, смогла ли компания выполнить более позднее решение, принятое уже после изменения условий. Эти два сравнения отвечают на разные вопросы. Если оставить только последнюю версию, первое исчезнет.

У неизменного снимка есть ещё одна работа: он спорит с человеческой памятью. После неудачного декабря каждому участнику легко вспомнить, что продажи с самого начала казались сомнительными, расходы — заниженными, а секретарша танцевала подозрительно широко. После удачного декабря те же люди помнят собственную непоколебимую веру в успех. Память незаметно подмешивает результат в прежнее ожидание. Версия с датой возвращает разговор к тому, что действительно было записано до результата.

Поэтому исходный бюджет нужен не для поклонения прошлому решению. Он создаёт сопротивление заднему числу. Руководитель может сказать: «Мы изменили мнение 15 декабря, потому что узнали вот это». Он не может без следа превратить позднее знание в раннюю прозорливость. В этом смысле таблица хранит не только деньги, но и границу между знанием и воспоминанием о знании.

Представьте: бюджет нашего североамериканского стартапа утверждён в три часа дня 30 ноября 2016 года. В четыре часа исполнительный директор получает важную информацию: в декабре никак не получится получить выручку в две тысячи рублей. Он сообщает об этом людям, имеющим право решать вопрос о финансировании и продолжении работы. Они спрашивают, означает ли новость, что бизнес не начинается; требуется ли новый вклад; можно ли продолжать работу, если деньги придут в январе; и, наконец, сколько удастся получить в декабре — тысячу, тысячу девятьсот девяносто девять или ничего.

Из перечисленных вопросов самый тяжёлый — закрываем компанию или нет. В нашем стартапе решено продолжать работу; иначе мы не получили бы фактических данных за декабрь. Но из этого ещё не следует, что новую информацию нужно проигнорировать.

Исходная версия бюджета остаётся на месте. Ожидаемая выручка в тысячу рублей попадает в текущий прогноз — наиболее вероятную картину будущих денег, составленную по тому, что известно сейчас. Само решение продолжать работу и его основание оставляют след в протоколе или реестре решений. Если изменение настолько велико, что прежнее распределение ресурсов утратило смысл, уполномоченные люди могут утвердить пересмотренный бюджет. Старый снимок при этом не стирается.

В пять часов приходит следующая новость: секретарша, та самая — с сумасшедшими связями на самых верхах, — не выйдет на работу, потому что сломала ногу, когда танцевала на вечеринке в честь открытия компании. Нужно срочно искать другую, хоть с какими-то связями. Стоить она будет дороже, потому что нужна срочно; работать будет хуже, потому что все, кого вы не знаете, хуже тех, кого вы знаете; возможно, она будет лучше танцевать.

Что делать с этой информацией? Опять обзванивать всех инвесторов и заново утверждать Первоначальный Бюджет?

Нет. Сначала нужно разложить новость по трём местам. В текущем прогнозе появляется ожидаемый дополнительный расход и его вероятная дата. В реестре решений — списке существенных управленческих действий и их оснований — появляется задача найти замену и человек, который за неё отвечает. Если кандидат найден, уполномоченный руководитель отдельно разрешает найм и сумму. Одна сломанная нога меняет ожидание, вызывает действие и, возможно, требует расхода; это три связанных, но не одинаковых события.

У В. О. Пелевина есть замечательный рассказ про боевые дроны. Их применение — сложная моральная проблема для западного общества: имеет ли право робот или его оператор принимать решение, кому жить, а кому умереть, учитывая вероятность сопутствующего ущерба или ошибки. В рассказе производитель предлагает проводить общественную дискуссию в промежутке между выстрелами: процессор компьютера, установленного в дроне, успевает сделать это без снижения скорострельности. Я пересказываю по памяти — простите, если приврал.

Можно вообразить финансовую систему, которая после каждой новости мгновенно собирает всех владельцев полномочий и снова утверждает бюджет. В нашем случае для этого остаётся промежуток между тремя часами дня и одной секундой 30 ноября, когда бюджет был утверждён, и одиннадцатью часами пятьюдесятью девятью минутами пятьюдесятью девятью секундами того же дня. За это время документ пришлось бы утвердить снова и снова с той же скоростью, с какой в рассказе Пелевина идут дискуссии между выстрелами.

Бюджет для этого не предназначен. Он фиксирует набор знаний, допущений и решений, которыми располагала группа людей в определённый момент прошлого. Новая информация не обязана переписывать этот снимок; она обязана попасть туда, где ею можно управлять: в прогноз, сценарий, решение или официально утверждённую новую версию плана. Если ожидаемая выручка уменьшилась на тысячу, текущий прогноз отвечает, когда иссякнут деньги; решение отвечает, что компания будет делать; новая редакция бюджета понадобится только тогда, когда организация решит заново утвердить распределение ресурсов и цели.

Поэтому фраза «Первоначальный Бюджет не меняется никогда» верна только как правило хранения версии. Тот файл, который мы назвали первоначальным и утвердили 30 ноября, не меняется. Бюджетный процесс компании меняться может. У компании может появиться пересмотренный бюджет, но он не притворяется первоначальным.

Первоначальный Бюджет выражает знания и решения менеджеров, а также цели владельцев на дату утверждения. Знания начинают меняться сразу. Цели обычно поворачиваются медленнее, но тоже не высечены в природе. Сам бюджет может распределять лимиты и ответственность, однако не является ежедневным приказом совершить каждый платёж. Разрешение тратить, текущий прогноз и распоряжение исполнить операцию — отдельные вещи. Утром нового дня менеджеру нужны все три, а не один каменный куб.

Теперь можно обсудить последний пункт: факт оказался хуже бюджета по остатку денег.

С какими чувствами смотрит в будущее предприниматель? Со смешанными. Конечно, предприниматель часто смотрит в будущее с оптимизмом, поскольку будущее является для него источником новых денег примерно в том же смысле, в каком шахта является источником руды. Бюджеты и бизнес-планы создаются не только финансовыми аналитиками и бухгалтерами: предпосылки о продукте, клиентах, цене и росте приходят от людей, которые собираются построить бизнес. Финансовая функция помогает проверить эти предпосылки, соединить их и представить в форме, пригодной для решения.

Оптимизм предпринимателя не является законом, по которому факт обязательно окажется хуже плана. Он лишь создаёт риск систематического смещения прогноза. Один основатель завышает продажи, другой занижает расходы, третий настолько боится обвинения в фантазиях, что приносит намеренно низкий прогноз и потом каждый месяц героически его превышает. Во всех трёх случаях число сообщает не только ожидание, но и способ, которым человек хочет выглядеть перед теми, кто его оценивает.

Значит ли это, что предприниматель склонен ко лжи? Иногда да, иногда нет. Зависит от предпринимателя. Но отрицательная разница за первый месяц сама по себе не запускает процедуру уничтожения компании, не доказывает злого умысла и не устанавливает ошибочность исходного решения. Она является сигналом, после которого нужно разложить причины.

В нашем декабре разница минус 1350 сложилась не из одной ошибки. Пятьдесят рублей не пришло от инвесторов, продажи дали на 1500 меньше плана, расходы забрали на 100 больше, а налог на 300 пока не был уплачен. Последняя строка частично улучшила остаток, но могла перенести обязательство в будущее. Один итог соединил четыре разных события и потому не может сам выбрать решение.

План-факт анализ нужен для принятия решений не потому, что красная цифра автоматически приказывает наказать виновного. Он нужен, чтобы заметить расхождение, вернуть его к допущениям и спросить: событие разовое или повторится; изменилась цена, объём или дата; обязанность исчезла или только отложена; кто располагает новой информацией; что теперь следует изменить в прогнозе, финансировании и действиях.

Это превращает отклонение из оценки человека в вопрос к модели. Если продажи ниже на 1500, причина может находиться в числе клиентов, цене, сроке оплаты или в самом предположении, что договор уже почти заключён. Одинаковая красная сумма потребует разных решений. В одном случае нужно искать покупателей, в другом — взыскивать дебиторскую задолженность, то есть деньги, которые покупатель уже обязан заплатить компании, в третьем — перестать считать дружеский разговор договором.

В этой главе мы узнали:

1. Первоначальный Бюджет — это сохранённая утверждённая версия, а не вся система планирования.

2. Компания может утвердить пересмотренный бюджет, но не должна стирать исходный снимок или выдавать новую версию за старую.

3. Новая информация сначала меняет текущий прогноз и решения; разрешение расходовать деньги остаётся отдельным действием.

4. Из отчётного представления можно убрать колонку, но нужный признак лучше сохранить в исходных данных.

5. План-факт отклонение — сигнал для разбора причин, а не готовый моральный или управленческий приговор.

6. В таблице за декабрь итоговая разница равна минус 1350, или минус 79,4 процента от планового остатка; процент при нулевой базе не рассчитывается.

Глава 10.1

в которой мы всё-таки попытаемся проанализировать события первого месяца существования компании и принять первые решения

Обратим внимание на колонку «Факт». В ней указаны состоявшиеся движения денег по строкам нашего отчёта: вложения инвесторов, операционные расходы, продажи и налоги. Суммы пришли из системы бухгалтерского учёта после сверки с банковскими данными — сопоставления записей компании с выпиской банка.

Банковская выписка подтверждает, что 950 рублей поступили, а 1100 были списаны. Бухгалтерская запись добавляет смысл: от кого пришли деньги, за что их заплатили и к какой категории относится операция. Одного банка недостаточно для объяснения, одного названия счёта недостаточно для подтверждения движения. Факт появляется, когда сумма, дата и назначение соединены.

Мы получили эти данные из фактического отчёта о движении денежных средств. До сих пор я называл его отчётом, составленным «прямым, или кассовым, методом». Эта формула удобна и неверна: она склеивает две разные развилки.

Первая развилка относится ко времени признания события. При кассовом подходе нас интересует дата, когда деньги действительно поступили или были выплачены. При методе начисления доход или расход может быть признан раньше или позже оплаты.

Например, 20 декабря компания выполнила работу на 500 рублей и выставила покупателю счёт, а покупатель заплатил 15 января. В декабрьском отчёте о прибыли выручка может появиться уже после выполнения работы, если соблюдены условия её признания. В декабрьском кассовом факте этих 500 рублей ещё нет: банковский счёт их не видел. В январском денежном отчёте поступление появится, хотя сама работа была сделана месяцем раньше.

Вторая развилка относится к форме отчёта о денежных потоках. Прямой метод показывает основные классы поступлений и выплат. Косвенный метод начинает с прибыли или убытка, рассчитанных по начислению, а затем объясняет, какими поправками эта сумма превращается в денежный поток от операционной деятельности, то есть основной повседневной работы компании.

В нашем примере прямой отчёт за декабрь просто не покажет пятисот рублей среди поступлений от покупателей. Косвенный отчёт может начать с декабрьской прибыли, в которой эта продажа уже учтена, а затем вычесть рост долга покупателя перед компанией. Дороги разные, но обе должны привести к одному декабрьскому денежному результату.

Прямой и косвенный методы описывают реальные денежные потоки. Они не делят мир на настоящий кассовый отчёт и ненастоящий отчёт по начислению. Разница состоит в пути, которым читателя приводят к денежному результату.

Отчёт становится понятным не тогда, когда один способ объявлен правильным, а другой выброшен, а когда вопрос выбран раньше инструмента. «Кто заплатил нам и кому заплатили мы?» — вопрос к прямому представлению. «Почему бухгалтерская прибыль не превратилась в деньги?» — вопрос к косвенному. Требовать от одного отчёта ответа на оба вопроса так же удобно, как требовать от градусника объяснения причины лихорадки.

Для оперативного разговора о том, какие платежи пришли и ушли, нашему стартапу будет удобнее прямое представление. Но прежде чем пользоваться им, нужно понять, что показывает косвенное и почему оно существует.

Настало время это объяснить, поскольку читатель имеет полное право не знать, о чём идёт речь. Значит, мне опять не получится рассказать в этой главе то, что я анонсировал в её заголовке.

Глава 10.2

в которой я объясняю разницу между фактическим отчётом о движении денежных средств, составленным прямым методом, и тем же отчётом, составленным косвенным методом, а также рассказываю, почему для ежедневного управления деньгами мы выберем первый, но не станем делать вид, что второй никому не нужен

Отчёт о движении денежных средств нужен, чтобы увидеть, почему за период изменились деньги и денежные эквиваленты компании — краткосрочные, высоколиквидные вложения, которые можно быстро превратить в заранее известную сумму денег с незначительным риском изменения стоимости. В Соединённых Штатах современная форма этого отчёта закрепилась сравнительно недавно. Совет по стандартам финансового учёта выпустил Statement No. 95 в ноябре 1987 года; требование применялось к финансовым годам, заканчивавшимся после 15 июля 1988 года.

В отчёте о прибыли и убытках мы не видим все денежные события. Там может стоять фантастическая прибыль. Значит ли это, что компания разбогатела? Нет. Часть прибыли может находиться в дебиторской задолженности: работа выполнена и выручка признана, но покупатель заплатит через три месяца — или не заплатит вовсе.

В том же отчёте может стоять огромный убыток из-за износа оборудования. Амортизация является расходом при расчёте прибыли, но в день её признания деньги со счёта не уходят. Обратная ситуация возникает при покупке типографской машины. В момент оплаты компания теряет деньги, однако не обязана сразу признать всю цену машины расходом: она получила долгосрочный актив, а его стоимость будет относиться на расходы постепенно.

Отчёт о прибыли показывает экономический результат периода по правилам начисления. Он отделяет создание дохода и потребление ресурсов от случайной даты платежа. Именно поэтому он не обязан совпадать с движением денег и именно поэтому не становится бесполезным, когда не совпадает.

Баланс показывает, чем компания владеет и что должна на определённую дату: деньги, долги покупателей, оборудование, долги поставщикам, банковские займы и капитал владельцев. В нём действительно нет последовательного рассказа о каждом событии. Он похож на рентгеновский снимок. Два снимка, сделанные в разные даты, покажут, что изменилось, но не восстановят сами события и их причины.

Отчёт о движении денежных средств добавляет третью оптику. Он показывает, как начальный остаток превратился в конечный, и разделяет потоки по природе: основная деятельность, вложения в долгосрочные активы и финансирование. В профессиональных терминах это операционная, инвестиционная и финансовая деятельность.

Но и он не показывает «все события». Подписанный договор без оплаты, полученное без денег оборудование, превращение долга в долю и обещание инвестора могут радикально изменить положение компании, не сдвинув банковский остаток в этом месяце. Денежный отчёт рассказывает обо всех событиях лишь в узком смысле: обо всём, что уже изменило деньги и попало в его правила классификации.

Прямой и косвенный методы различаются прежде всего в представлении операционного денежного потока. При прямом методе читатель видит крупные классы реальных поступлений и выплат: деньги от покупателей, платежи поставщикам, сотрудникам и государству. При косвенном методе отчёт начинает с прибыли или убытка и поправками объясняет, почему бухгалтерский результат не равен операционному движению денег.

Инвестиционные и финансовые потоки в обоих вариантах обычно показываются отдельными денежными поступлениями и выплатами. Поэтому выражение «весь отчёт посчитан косвенно» неточно. Косвенной является дорога от прибыли к денежному потоку основной деятельности.

Американские правила разрешили оба способа представления операционного раздела, но при выборе прямого метода сохранили отдельную сверку чистой прибыли с операционным денежным потоком. В одном комплекте отчётности могут соседствовать прямой рассказ о платежах и косвенное объяснение разрыва с прибылью. Уже само это устройство мешает объявить методы врагами.

Представьте ситуацию. Вы финансовый директор. Вас вызывает на ковёр начальник и говорит:

— Слушай, я вот тут книжку умную прочитал. А ну-ка распечатай мне отчёт о движении денежных средств — хочу знать, что на самом деле у нас происходит!

Вы печатаете отчёт за последний месяц. Выглядит он примерно так. Я упростил как мог.

Смотрит директор на цифры и хмурится. А чего бы ему не хмуриться — отчёт плохой.

— Скажи-ка мне, любезный, означает ли остаток денег — сто десять рублей, — что я срочно должен подогнать бабок? — этот начальник из девяностых, он немного грубоват.

— Нет, Семён Семёныч, что вы, у нас всё в порядке. Есть кредитная линия — заранее согласованный с банком предел, в рамках которого компания может занимать деньги, — прорвёмся.

— Угу, — говорит он, а сам думает: «Раз всё в порядке и денег не нужно, ну и хорошо. Лучше не переспрашивать — вдруг передумает».

— А вот у нас тут убыток, я вижу, миллион. Что, действительно всё так плохо?

— Ну, я этого не знаю, я же не отвечаю за продажи. Надеюсь, что по году прибыль выровняется: у нас выручка зависит от сезона.

— А что означают изменения дебиторской и кредиторской задолженности?

— Отчёт составлен косвенным методом. Убыток в миллион рассчитан по начислению. За период долг покупателей перед нами вырос на пятьсот тысяч. Значит, часть уже признанной выручки не превратилась в деньги, и эти пятьсот тысяч мы вычитаем. Наш долг поставщикам вырос на двести тысяч. Мы признали расходы, но пока не заплатили часть счетов, поэтому двести тысяч прибавляем. Минус миллион, минус пятьсот тысяч, плюс двести тысяч — получаем минус миллион триста тысяч операционного денежного потока.

— Минуточку. С этими долгами мы потеряли денег даже больше, чем понесли убытков?

— Не совсем. Рост дебиторской задолженности ещё не равен окончательной потере: возможно, покупатели заплатят позже. Рост кредиторской задолженности тоже не подарок: это счета, которые придётся оплатить. Отчёт показывает, что оборотный капитал — деньги, связанные в текущих расчётах с покупателями, поставщиками и запасами, — забрал деньги сейчас. Чтобы понять риск, нужно увидеть сроки, качество долгов и конкретных контрагентов.

— Ну ладно. Иди.

Вы, такой гордый собой, выходите из кабинета начальника. Проходите несколько метров по коридору — и до вас доносится грохот.

 
Передо мной
финансовый отчёт.
Я не могу понять
его никак.
Вот стул стоит
напротив, у окна.
Хре-е-нак.
 

Если вы не поняли этот отчёт, не огорчайтесь. Его слабость для нашего разговора не в том, что он плох во всех отношениях. Он слишком быстро сворачивает множество денежных событий в несколько поправок. Директор увидел, почему прибыль не стала деньгами, но не увидел, какие покупатели заплатили, сколько ушло на аренду, зарплату и интернет.

Разберём числа сверху вниз. Компания получила убыток по начислению в миллион. Рост долга покупателей уменьшил операционный поток ещё на пятьсот тысяч. Рост долга поставщикам временно сохранил двести тысяч. В результате основная деятельность забрала миллион триста тысяч денег.

Покупка оборудования забрала ещё восемьсот тысяч. Возврат налога принёс сто тысяч. Строка с займами и вложениями инвесторов даёт ничтожные плюс десять, но этот итог особенно опасен: внутри него сталкиваются огромные поступления и выплаты. Компания могла получить новый кредит, вернуть старый и заменить одного инвестора другим. Итог почти нулевой, а долговая нагрузка, сроки погашения и состав владельцев стали другими. Общий денежный поток периода равен минус 1 999 990. При начальном остатке 2 000 100 на счетах остаётся 110.

Теперь посмотрим на тот же месяц через крупные классы реальных поступлений и выплат.

Сначала основная деятельность. Продажи яблок принесли 100 000, продажи груш — 200 000. Аренда забрала 500 000, зарплата — 1 000 000, интернет — 100 000. Триста тысяч поступлений минус миллион шестьсот тысяч выплат дают тот же операционный поток: минус 1 300 000.

Далее идут остальные деньги. Покупка оборудования забрала 800 000, возврат налога принёс 100 000. Новый банковский кредит дал 5 000 000, возврат старого кредита забрал 6 000 000, проценты — ещё 100 000. Первый инвестор внёс 11 100 010, второму вернули 10 000 000. Последние пять строк вместе дают плюс 10 — ровно ту крошечную сумму, которая в первом рисунке скрывала движение 32 200 010 в обе стороны.

Для внутреннего управления эти строки полезно видеть раздельно, даже когда отчётный стандарт разрешает или требует иную классификацию отдельных платежей. Например, проценты и налоги могут попадать в разные разделы в зависимости от применяемых правил и природы операции. Но кредит в пять миллионов нельзя растворять в возврате шести миллионов, если руководителю предстоит управлять сроками, лимитами и рефинансированием — заменой или переустройством старого долга с помощью нового финансирования.

Итог не изменился: минус 1 999 990 за период и 110 на конец. Изменилось разрешение изображения. Прямой отчёт показал, из каких валовых, то есть не свёрнутых друг с другом, поступлений и выплат сложился итог; косвенный объяснил разрыв между убытком по начислению и денежным потоком основной деятельности.

Каждый отчёт сжимает компанию и выбирает, что потерять. Косвенный сохраняет связь денег с прибылью, но сворачивает покупателей, зарплату и аренду в поправки. Прямой сохраняет видимыми платежи, но сам не объясняет, когда возник доход, насколько надёжен долг покупателя и почему куплен станок. Требование «покажите всё одним числом» обычно заканчивается числом, которое отвечает сразу на все вопросы одинаково плохо.

Строка плюс 10 показывает предел сжатия особенно наглядно. Арифметика утверждает, что финансовые поступления и выплаты почти уничтожили друг друга. Компания при этом могла сменить кредитора, инвестора, стоимость долга и дату следующего кризиса ликвидности. Ноль описывает сумму; он ничего не гарантирует о неизменности конструкции.

Отсюда не следует, что второй отчёт нужно выбросить в окно вместе со стулом. Если директор спрашивает: «Почему убыток в миллион превратился в минус миллион триста денег?», косвенное представление отвечает точно. Если он спрашивает: «Кто принёс деньги, кому мы заплатили и какие крупные платежи повторятся?», удобнее прямое.

Для краткосрочного управления ликвидностью наш стартап будет использовать подробное прямое представление. Его легче сопоставлять с денежным прогнозом, где поступления и выплаты также разложены по суммам и датам. Но фактический отчёт не является прогнозом. Первый рассказывает, что уже произошло; второй — что, по текущему знанию, ещё должно произойти.

Кроме того, прямой отчёт о движении денежных средств не заменяет отчёт о прибыли и баланс. Он покажет, что покупатель не заплатил, только если мы сравним его с продажами или дебиторской задолженностью. Он покажет выплату по кредиту, но сам по себе не расскажет, сколько долга осталось. Три отчёта не соперничают за право быть настоящим. Они смотрят на одну компанию с разных сторон.

С прямым фактом можно сравнивать денежные строки Первоначального Бюджета. При подготовке бюджета мы ставили поступление не на дату выставления счёта, а на дату, когда ожидали деньги на банковском счёте. Выплаты тоже планировали на предполагаемые даты оплаты. Сравнение будет осмысленным только при одинаковом периоде, составе строк, знаках и правилах: стены должны быть стенами и там, и там, башни — башнями, окна — окнами.

Чтобы принимать решения, обычно приходится сравнивать одно с другим. Это равнозначно утверждению, что человек, принимающий решение, держит в голове некоторое «как надо» — Град Божий — и сопоставляет с ним несовершенную реальность.

Наш Град Божий — неизменный, вырезанный в камне Первоначальный Бюджет. Он не существует в реальности в том смысле, что является моделью будущего, созданной до наступления событий. Но он нужен как сохранённая точка сравнения. Не потому, что воплощает идеальное устройство мира, а потому, что показывает, какие стены и башни мы собирались построить, располагая тогдашним знанием.

Будете каждый месяц тайком менять Первоначальный Бюджет, попадёте в Ад. Не обязательно в богословский — для начала хватит управленческого. Там любое отклонение объясняется новой версией прошлого, ни один прогноз нельзя проверить, а каждый начальник заранее знал всё, что случилось.

В этой главе мы узнали:

· Кассовый подход и метод начисления определяют время признания событий; прямой и косвенный методы определяют способ представления операционного денежного потока.

· Прямой метод показывает крупные классы поступлений и выплат; косвенный объясняет переход от прибыли или убытка к денежному потоку основной деятельности.

· Оба рисунка приводят к одному остатку 110, но отвечают на разные вопросы.

· Фактический денежный отчёт описывает прошлое, а денежный прогноз — будущее; одинаковая форма не делает их одной сущностью.

· Сравнение бюджета и факта требует одинаковых определений, периода, знаков и степени свёртки.

Глава 11

в которой мы продолжаем анализировать события, произошедшие за первый месяц существования компании

По мере того как мы продвигаемся дальше, вырисовывается управленческий процесс одного американского стартапа. Пока он покоится на двух китах. Первый кит - Первоначальный Бюджет, утверждённый советом директоров и представленный инвесторам как план развития компании. Второй кит - Отчёт о Фактическом Движении Денег. Благо компании предстоит прожить всего ничего, три месяца, поэтому киты вынуждены тесниться.

Напоминаю, что мы начали с вот такого отчёта:

И дошли до такого:

Начнём читать отчёт.

Инвесторы наши подкачали. Хотя они не виноваты: пятьдесят долларов забрали юристы за оформление документов и регистрацию долей в компании, всякие сертификаты и прочая бюрократия. А мы, менеджеры, тоже хороши: должны были учесть эти расходы в Первоначальном Бюджете, да не учли.

Это не просто недополученные пятьдесят долларов. Инвестор перечислил ровно обещанную сумму, но для получения денег компании пришлось заплатить юристам. В утверждённом плане такой операции не было. В профессиональном разборе это называют отклонением состава, или scope variance: изменился не размер запланированной строки, а сам перечень необходимых расходов. Ошибся не инвестор, ошиблась модель сделки. Поэтому бессмысленно требовать у него ещё пятьдесят долларов. Нужно решить, кто при следующем привлечении капитала оценит сопутствующие расходы на оформление сделки и где они появятся в прогнозе.

Операционные расходы выше, чем планировались, всё из-за новой секретарши. Но слово «из-за» пока прячет половину работы. Секретаршу наняли сверх исходного состава? Тогда это новый объём расходов. Её зарплата оказалась выше заложенной? Тогда изменился размер платежа. Она вышла раньше ожидаемого? Тогда часть отклонения относится ко времени. Три причины дают одну и ту же красную сумму, но требуют трёх разных решений.

Продажи - ну хоть что-то. В Первоначальном Бюджете ожидали две тысячи, получили пятьсот. Финансовый директор видит недостающие полторы тысячи и зовёт директора по продажам. Тот может принести четыре совершенно разных ответа: покупатели отказались; договоры заключены позже; счета выставлены, но ещё не оплачены; никаких уверенных покупателей на две тысячи вообще не было. В таблице все четыре истории выглядят одинаково. За её пределами одна требует искать новых клиентов, другая - ускорять подписание, третья - собирать дебиторскую задолженность, то есть уже выставленные, но не оплаченные покупателями суммы, а четвёртая - переделывать сам метод прогноза продаж.

Налоги - тут бы ноги не протянуть, какие уж тут налоги. Нулевая выплата сохранила триста долларов на счёте, но не обязательно принесла экономию. Если налог просто будет уплачен в январе, перед нами перенос срока. Деньги остались сегодня ценой платежа завтра. Если обязательство исчезло по законному основанию, тогда это настоящее изменение суммы. Строка одна, будущих последствий два.

Итоговая разница: планировали получить 1 700 долларов к концу декабря, а получили только 350. Разрыв составляет 1 350 долларов. Очень плохо.

Анализ закончен, можно расходиться по домам.

Стоп. Пока закончен только первый круг. План-факт ответил на вопрос «что разошлось». Если читать его как ведомость виновных, можно вызвать по очереди инвестора, секретаршу, продавцов и налогового инспектора, всем испортить вечер и не принять ни одного решения. Нужно ещё понять, почему возникло каждое отклонение, повторится ли оно в январе и что компания собирается делать.

Какие решения вы приняли? Идти домой?

А какие решения тут можно принять? Вот отчёт. Ну, посмотрите на него ещё раз.

А потом ещё:

Стоп.

В нашей компании управление ведётся на основе графиков. Значит, новые данные должны быть переведены в графический вид, прежде чем все свалят по домам. В этом есть разумное зерно: таблица хорошо хранит точные суммы, а график показывает траекторию. Но никакой формат не производит знания сам. Он меняет вопрос, который данные задают человеку.

Сначала переводим данные в упрощённый табличный вид, затем на основе таблицы рисуем график. Именно в таком порядке работает наш стартап: сначала проверяем арифметику, потом смотрим на форму траектории. Иначе красивая кривая способна скрыть ошибку, которую в трёх строках заметил бы любой человек с калькулятором.

Дата отчёта: 1 января 2017 года.

ДнС - деньги на счетах.

Оп. Бюджет, он же ОпБюджет, - авторское название актуального прогноза движения денег. Он соединяет фактические данные закрытого декабря с последней, доступной на дату отчёта оценкой января и февраля. Это не бухгалтерский факт будущего, а версия ожиданий с собственной датой.

Жёлтая кривая - Первоначальный Бюджет. Она показывает, какой остаток денег ожидался при утверждении плана. Эта датированная версия остаётся на месте. Компания вправе позднее утвердить пересмотренный бюджет, но он станет новой версией и не сотрёт старую.

Столбики за декабрь теперь показывают факт: расход 1 100 долларов и приход 1 450. Январь и февраль пока остаются прогнозом. Фактический декабрь не нужно заменять прежними ожиданиями, потому что жёлтая линия уже хранит исходную базу сравнения.

Красная кривая появляется впервые. В декабре она заканчивается на фактическом остатке 350 долларов. Дальше она отвечает на строгий и довольно неприятный вопрос: что произойдёт, если в январе и феврале будущие поступления и выплаты пока оставить такими, какими их видели при утверждении Первоначального Бюджета?

Ответ получается механическим. За декабрь компания получила на 1 350 долларов меньше, чем ожидала. Если последующие предпосылки не менять, этот недобор переносится на все следующие точки. В январе красная линия остаётся ниже жёлтой на 1 350 долларов. В конце февраля вместо нулевого остатка получается минус 1 350. Красная линия не знает, кто согласится подождать, кто даст компании взаймы и какой платёж банк просто не проведёт. Она только доводит прежнее расписание до момента, когда денег в нём перестаёт хватать.

Значит ли это, что к концу февраля 2017 года на банковском счёте обязательно будет минус 1 350 долларов?

Нет. Но не потому, что отрицательных остатков вообще не бывает. Банк может провести платёж сверх имеющихся средств, если у компании есть овердрафт, то есть заранее согласованная возможность временно уйти ниже нуля, или иная кредитная линия. Тогда отрицательная сумма становится долгом банку. Без такого финансирования банк может отклонить платёж, а компания нарушит обязательство перед тем, кому собиралась заплатить.

Поэтому точка минус 1 350 означает не физически невозможные деньги, а незакрытый кассовый разрыв: на эту дату ожидаемых и доступных источников денег не хватает для ожидаемых выплат. График не предсказывает, какой именно платёж сорвётся и кто первым откажется терпеть. Он включает сигнал: до февраля нужно добавить источник денег, сократить или перенести выплаты по соглашению с получателями либо изменить саму деятельность.

Красная линия в её нынешнем виде ещё не план действий. Это актуальный прогноз до управленческого ответа, или прогноз «без мер». Он показывает последствия новой информации, если менеджеры ничего не изменят. План действий появится позже, когда будет записано, кто должен увеличить продажи, договориться о переносе выплаты, получить кредит или сократить расход, к какой дате это нужно сделать и почему результат считают достижимым.

Этот промежуточный, неприятный прогноз нельзя сразу закрашивать обещаниями. Допустим, директор по продажам говорит: «Я верну все 1 350 долларов в январе», и финансовый директор немедленно поднимает красную линию. Кассовый разрыв исчезает с экрана раньше, чем найден покупатель. Через месяц уже не понять, была ли компания спасена реальным решением или цифра просто уступила начальственному голосу. Поэтому полезно хранить две ступени: прогноз до мер и прогноз после мер. Вторая линия может быть лучше первой, но каждая добавленная мера должна иметь владельца, срок и опору: договор, подтверждение клиента, одобренный кредит или хотя бы проверяемое расчётное предположение.

Здесь нужно разделить три вещи. Прогноз говорит, что, вероятнее всего, случится при текущих предпосылках. Решение говорит, что компания выбрала сделать. Разрешение на расход говорит, кто вправе заключить обязательство или отправить платёж. Если слить их в один «Оперативный Бюджет», желаемое действие легко начинает выглядеть как гарантированное поступление. Власть начальника тогда незаметно превращается во власть над будущим: достаточно приказать увеличить продажи, и ожидаемые деньги уже стоят в таблице. Денежный прогноз заставляет решение пройти проверку датой, суммой и чужой готовностью заплатить.

В чём же проблема: взять трубку, всех обзвонить и сказать, мол, такие дела?

Финансовый директор нашего стартапа потянул руку к телефонной трубке. В нашей воображаемой компании соглашение с инвесторами требует сообщать им о существенном ухудшении ожидаемого финансового положения. Но тут на него набрасывается с кулаками Исполнительный директор и кричит: ты озверел, скотина, иди спать, уже вечер, завтра будем над этим думать.

В настоящем американском стартапе нельзя вывести такую обязанность из одного слова «устав». Права инвесторов на отчётность и уведомления могут находиться в соглашении о правах инвесторов, условиях финансирования, решениях совета директоров и других корпоративных документах. Нет единой нормы, по которой любой найденный вечером кассовый разрыв требует немедленного звонка. Сначала нужно открыть применимый документ, проверить порог существенности, то есть уровень, после которого информация способна повлиять на решение адресата, а затем выяснить форму и срок уведомления.

Но драка директоров от этого не становится менее содержательной. Промедление даёт время проверить цифры, отделить ошибку модели от реального кризиса и подготовить варианты действий. Оно же может нарушить согласованный срок уведомления или превратить осторожность в сокрытие. Поэтому первое решение звучит не «звонить или спать», а «кто до какого времени проверяет расчёт, кто читает условия уведомления и когда вопрос возвращается на стол». Так организация заменяет два темперамента процедурой. Один директор больше не может объявить любую тревогу катастрофой, второй не может отложить её одним криком. Иногда после проверки лучше поспать. Иногда телефон придётся взять немедленно.

Теперь у менеджеров есть не одна красная сумма, а несколько разных задач. Финансовый директор проверяет документы инвесторов и условия финансирования. Директор по продажам объясняет, какая часть недополученных 1 500 долларов потеряна, а какая перенесена, и даёт подтверждённые даты поступлений. Руководитель, нанявший секретаршу, показывает решение о найме и будущую стоимость. Бухгалтер уточняет, исчез ли налог или только сдвинулся. Исполнительный директор выбирает меры и назначает владельцев. Лишь после этого красную линию можно передвинуть. Первоначальный Бюджет при этом остаётся прежним: он хранит не сегодняшнее ожидание, а вчерашнее решение.

Вот зачем план-факт нужен управлению. Не для того, чтобы красным цветом доказать, что кто-то плохой. Он разрывает итоговую сумму на причины, заставляет обновить ожидания и ставит перед компанией решения. Если после отчёта никто не получил вопроса, срока или полномочия, отчёт был прочитан, но не использован.

В этой главе мы узнали:

o План-факт сначала показывает, что разошлось, затем требует установить причины отклонений и их последствия для будущего;

o Одинаковая сумма может возникнуть из новой статьи, изменения цены, изменения объёма или переноса срока, поэтому решения нельзя выводить из одного знака;

o ОпБюджет в этой книге - актуальный прогноз движения денег, соединяющий факт закрытых периодов с последней оценкой будущих;

o Отрицательная точка прогноза означает незакрытый кассовый разрыв, если у компании нет согласованного финансирования;

o Прогноз до мер, прогноз после мер, решение и разрешение на расход отвечают на разные вопросы;

o Обязанность уведомить инвесторов определяется применимыми законами и документами конкретной компании, а не возникает автоматически из слова «стартап»;

o Спать перед звонком полезно только после того, как вы выяснили, до какого часа имеете право спать.