Kitabı oxu: «Читай людей как разведчик. Техники спецслужб для жизни и бизнеса»

Упоминаемые в книге социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности. Деятельность интернет-ресурсов http://www.linkedin.com, http://linkedin.com, владелец LinkedIn Corporation, признана нарушающей требования Закона «О персональных данных» и права граждан на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну на основании решения Таганского районного суда гор. Москвы от 04.08.2016 года и указанные ресурсы заблокированы на территории Российской Федерации.

© Левин Л., перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Введение

«Читай людей как разведчик. Техники спецслужб для жизни и бизнеса» – неужели любой человек может этому научиться? Но как? И причем тут бизнес? На эти и другие вполне обоснованные вопросы у меня только один ответ.

Эта книга поможет вам изменить жизнь как в личном, так и в профессиональном плане. Вы обеспечите вашей семье будущее, о котором раньше могли только мечтать. Иначе построите карьеру и установите для себя, коллег и партнеров новые стандарты рабочей эффективности. Грегори Хартли не только описывает правила игры в мире бизнеса, но и объясняет, как в ней победить.

Грег написал эту книгу на основе своего уникального жизненного опыта и успешной карьеры в двух разных мирах. Сначала он двадцать лет работал в военной разведке и специализировался на допросах людей, с которыми обычному человеку лучше никогда не встречаться. Это была важная миссия, потому что часто на этих допросах речь шла о жизни и смерти, а иногда и о безопасности всей страны (по понятным причинам это все, что я могу сказать о военной карьере Грега). Выйдя в отставку, Грег отказался от спокойной жизни пенсионера или консультанта в оборонном секторе и решил перенести опыт военного разведчика в мир бизнеса. Для Грега этот новый мир был одной из форм войны.

Следующие двадцать лет Грегори провел в окопах бизнеса, адаптируя свой опыт проведения допросов в навыки, которые помогут вам получить огромное преимущество над коллегами и конкурентами и добиться успеха. Поверьте мне, эта книга отличается от бестолковых курсов, которые многие университеты включили в учебный план для подготовки студентов к реальной жизни. Вам могут не понравиться некоторые приемы на ее страницах, но не забывайте, что не Грегори Хартли установил правила этой игры. Он только доводит их до вашего сведения.

«Читай людей как разведчик» поможет вам:

• прокачать наблюдательность и научиться эффективно использовать результаты ваших наблюдений;

• овладеть приемами спецназа, заточенными на действия, а не на бесконечный анализ ситуации;

• применять целевое общение с другими людьми;

• выполнять четкие планы, направленные на получение конкретного результата.

Грег Хартли считает (и я с ним согласен), что нужно четко представлять, кем вы хотите стать, поэтому он научит вас:

• классифицировать людей как профайлер;

• задавать вопросы как полиграфолог;

• заключать сделки как переговорщик по освобождению заложников;

• проводить интервью как специалист по допросам;

• создавать шпионскую сеть;

• собирать команду спецназовцев.

Вы научитесь использовать разработанные Грегом уникальные схемы профилирования и убеждения людей, с которыми работаете и ведете переговоры.

После прочтения «Читай людей как разведчик», станет понятно, почему люди поступают определенным образом в одних ситуациях и никогда – в других. Это даст вам значительное преимущество во всех сферах жизни, включая способность управлять собой.

Грег тридцать лет оттачивал мастерство военного разведчика и оперативника, а потом перенес его в мирную жизнь. Еще раз подчеркну: ставки высоки, но на этот раз от них зависит выживание на рынке – вас и вашей компании.

Далеко не все любят рисковать. Однако если вы хотите вырасти в доходах и готовы ради этого поменять свою жизнь, эта книга – отличный шанс добиться того, о чем вы мечтаете.

Фил Макгроу (Доктор Фил), Ph. D.¹

Предисловие

Читая эту книгу, не спрашивайте у себя: «А у меня получится?», так описанные в ней приемы вряд ли вам помогут. Задавайте вопросы: «Почему?», «Как?» и «Почему нет?».

Когда на занятиях кто-то из слушателей просит меня объяснить, как действовать в той или иной ситуации, я понимаю, что у него не получится применять мои инструменты. Другое дело, когда он спрашивает: «Может быть, нужно поступить так?» и предлагает вариант. Это значит, что он сможет интегрировать новые навыки в жизнь.

У профессиональных разведчиков есть огромный опыт сбора информации в области военной сферы и гражданского сектора. Кажется, что благодаря знаниям любой из них легко реализуется в бизнесе, но большинство разведчиков не торопится сменить работу.

Все дело в том, что для успешной бизнес-карьеры умения оценивать и манипулировать поведением людей недостаточно. Нужно научиться применять это в повседневной жизни.

Для успеха в бизнесе нужна смелость

Проблемы в бизнесе во многом схожи с проблемами в разведке: и там, и там нужно постоянно рисковать. Бизнес-цели не менее сложны и опасны, чем освобождение заложников или сбор разведывательной информации для победы в войне. Умение вести переговоры в экстремальных условиях военных действий или борьбы с преступниками мало отличается от аналогичного навыка во время деловых встреч при решении бизнес-задач.

Однако между вами и разведчиками есть и существенные отличия. Большинство разведчиков живет за пределами сферы наблюдения своих объектов, вы же постоянно находитесь среди людей, на которых нужно оттачивать приобретенные навыки. Профессиональные разведчики не каждый день подвергаются опасности, но вы пребываете в ней всегда. Некоторые разведчики собирают и анализируют информацию днем, а вечером идут домой, но у других ненормированный рабочий день с круглосуточным сбором данных. Скорее всего, вы больше похожи на последних, потому что работаете постоянно, а ваши объекты – это коллеги и конкуренты. Ваше преимущество перед разведчиками в том, что вы знаете, как устроен бизнес, можете свободно перемещаться внутри среды и использовать несколько инструментов сбора информации.

Почему вы хотите овладеть мастерством профайлера, полиграфолога, шпиона, специалиста по допросам, переговорщика, аналитика или спецназовца? Наверняка у вас на это есть несколько причин, связанных с профессиональным ростом, но попробуйте выделить ту, которая связана с вашей компанией.

Динамика любой системы или организма, будь то человек, правительство или бизнес, обеспечивает его устойчивость. Система знает, как поддерживать себя для продолжения жизнедеятельности. В этом ее главная сила и главная слабость.

Вернемся к тому, зачем вам нужны разведывательные навыки. Планируете ли вы применять их на благо своей компании или используете ей во вред? Кажется, что положительно на этот вопрос может ответить только психопат или двойной агент, но бесцельное использование полученных знаний действительно может привести к большим проблемам в бизнесе. Если благодаря инструментам разведчика вы зарекомендуете себя как «опасный» сотрудник, то крах вашей карьеры будет не за горами. Для успеха их нужно применять только по мере необходимости, а не постоянно.

Вам необходимо разобраться, почему и когда нужны эти инструменты. Используйте их для достижения определенных целей. Применяя инструменты из интереса или от случая к случаю, вы не сможете масштабировать бизнес, потому что кто-то из конкурентов использует их более эффективно.

Однажды я консультировал компанию, которая по политическим причинам готовилась поглотить другую. Это был наглядный пример того, что происходит, когда человек не использует навыки взаимодействия с другими людьми, описанные в этой книге. Неправильный выбор союзников, использование непроверенной информации резко сужают поле для действий и приводят к скандалам внутри команды. В результате дело терпит крах – разумеется, не в один день, но для знающих людей такой исход очевиден с самого начала.

Не ждите, пока поглотят вашу компанию. Даже для обычной офисной работы необходимо разбираться в людях, выстраивать эффективные связи, задавать правильные вопросы и уметь извлекать важную информацию из ответов, получая максимум из любой встречи или переговоров. Я знаю много случаев, когда отсутствие этих навыков у руководителей подрывало бизнес. Приведу пример, из которого станет понятно, как избежать катастрофы.

Глен хотел получить должность менеджера дивизиона, чтобы безбедно жить до самой пенсии. Для этого он старался выслужиться перед шефом. Когда того перевели в другой департамент, Глен был уверен, что его шансы получить заветную должность по-прежнему высоки, потому что прежнее начальство всегда было довольно его работой. Однако оказалось, что новый шеф думал иначе.

Продвижение Глена по карьерной лестнице зависело только от его отношений с конкретным человеком в руководстве, при этом Глен не позаботился о связях с другими людьми, которые могли бы его поддержать. Он всегда работал по правилам, но для нового шефа это не имело значения: правила изменились, и не было ясно, сможет ли Глен работать по ним лучше, чем другие претенденты на должность менеджера дивизиона.

Самая большая ошибка в условиях конкуренции – сделать ставку на хорошие отношения только с одним человеком, проигнорировав поведение коллег, которые могут вас опередить. Глен сделал ставку на шефа и старался стать его фаворитом, не замечая того, что происходит вокруг. Его стратегия провалилась, потому что он не выстроил отношения с коллективом, не демонстрировал ему важность своей работы, не анализировал возможности и не искал скрытые проблемы.

Умение оценивать людей и задавать правильные вопросы наряду с другими способностями поможет вам избежать подобных ошибок, а выполнив упражнения из этой книги, вы доведете свои навыки до совершенства. Новый арсенал инструментов обеспечит вам быстрый карьерный рост.

Использовать полученную информацию для преобразования бизнес-процессов можно по-разному. Приведу пример: однажды я посоветовал одной компании изменить рекламный макет, который она размещала в журнале. Мужчина, изображенный на нем, должен был символизировать уверенность в продукте компании. Я же увидел обратное – сдвинутые брови и запрокинутая голова мужчины транслировали потенциальному покупателю отвращение и недовольство. Замечая такие вещи, вы становитесь опасным конкурентом, потому что понимаете поведение людей и можете им манипулировать.

Основной источник информации для этой книги – мой профессиональный опыт и применение его инструментов в бизнесе. Я служил военным специалистом по допросам в «зеленых беретах» – Силах специального назначения Армии США (U.S. Army Special Forces), а потом – инструктором по допросам программы обучения выживанию в экстремальных ситуациях SERE (Survival, Evasion, Resistance, and Escape). Моими студентами были рейнджеры, солдаты Сил специального назначения и «Дельты». Я обучал проведению допросов и приемам контрразведки офицеров международного войскового контингента. Участвовал в первой войне в Персидском заливе, был командирован в армии Саудовской Аравии и Кувейта, а также участвовал в операциях спецназа всех подразделений американской армии. Кроме того, я обучал сотрудников органов правопорядка, экспертов по сбору разведывательной информации в гражданском секторе, прокуроров и бизнесменов, работал вместе с профайлерами, переговорщиками и полиграфологами.

Мэрианн занималась обучением SEAL («морских котиков»), рейнджеров и морских пехотинцев, а также выполняла проекты вместе с бывшими специалистами ЦРУ по секретным операциям. Дважды участвовала в марафоне Eco-Challenge. Она хорошо знает о программах подготовки команд спецназовцев благодаря опыту в гонках на выносливость и соревнованиях по прыжкам с парашютом вместе с бывшими специалистами по военной и гражданской разведке.

Работа в этих командах научила меня понимать поведение людей и влиять на них. Я понял важную вещь: навыки, которые используют в разведке, применимы и к бизнесу. Я назвал их навыками взаимодействия с людьми в экстремальных ситуациях (Extreme Interpersonal Skills). Разумеется, не все приемы разведчиков допустимы в обычной жизни, поэтому я не буду рассказывать о промышленном шпионаже или установке подслушивающих устройств.

Бизнес-разведкой могут заниматься разные люди, от выпускников университета до профессионалов, достигших определенных карьерных высот. Мне важно было написать книгу так, чтобы вы смогли применять инструменты разведки независимо от опыта. Главное доказательство их эффективности в вашем бизнесе – это то, что я каждый день использую их в своем.

Чтобы работать в разведке, не нужно быть шпионом или специалистом по допросам с пеленок. Необходимый опыт приобретается в процессе развития навыков. Поэтому я уверен, что если вы разберетесь, как работают те или иные инструменты, то сможете применять их в своем бизнесе.

Многие люди ведут себя на работе точно так же, как за игрой в бейсбол в компании друзей или на службе в церкви. Они вряд ли добьются успехов, потому что поведение и навыки не могут быть универсальными, а должны соответствовать ситуации.

Уверен, что вы не знакомы со всеми своими коллегами, а с некоторыми поддерживаете только поверхностное общение. Задумывались ли вы, кем приходитесь для этих людей, каким хотите выглядеть в их глазах?

Навыки из этой книги помогут вам добиться славы сильного, способного или даже опасного конкурента. Советую вам не просто прочесть ее и попытаться себя изменить, а отталкиваться от того, кто вы есть сейчас и какими качествами обладаете. Вы можете пойти дальше, чем вам кажется. Я научу вас применять навыки разведчиков в жизни, но не могу подсказать, как правильно адаптировать их под конкретную ситуацию. Это можете сделать только вы сами.

Для начала определитесь, какие у вас цели, кто ваши нынешние союзники и противники. Еще важнее понять, кто ваши потенциальные союзники и противники.

Бизнес – это, по существу, война между вашей компанией и другими. Мне часто возражают, что «другие компании» могут быть потенциальными союзниками и для развития индустрии с ними важно сотрудничать. Справедливо, но это только часть уравнения. Не забывайте, что, хотя союзники и могут прийти вам на помощь, они никогда не поставят ваши проблемы на первое место. Конкуренты всегда крадут деньги из вашего кошелька, поэтому правильнее рассматривать их как врагов. Выход один – научиться их побеждать.

«Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх».

– Николло Макиавелли

1
Сортировать персоналии как профайлер

Инструменты

• Матрица характеров.

• Матрица действий.

Работа профайлеров хорошо показана в фильме «Молчание ягнят», где сотрудники ФБР из Отдела поведенческого анализа пытаются вычислить серийного убийцу по уликам. По мере сбора дополнительной информации профайлеры ФБР уточняют его психологический портрет, а потом определяют мотивы преступления.

Затем в базе данных они ищут людей, которые могли бы соответствовать данному портрету и иметь причины для совершения убийства.

Особенность детективной линии фильма в том, что профиль преступника составляется в обратном порядке: для сокращения круга подозреваемых вместо анализа поведения конкретного человека в прошлом составляется портрет человека, которого нужно найти. Я использовал этот тип профилирования во время службы в армии как специалист по допросам, а после выхода в отставку – в бизнесе. Применяя его, вы сможете понимать, с кем имеете дело, как покажет себя человек в той или иной ситуации. Следовательно, сможете повлиять на его поведение.

Ценность для бизнеса

Научившись сортировать типы персоналий, вы сможете понимать, как люди будут вести себя во время кризисов, конфликтов, переговоров. Персональные профили вашего шефа, коллег, клиентов и конкурентов помогут вам:

• предугадывать их поведение в конкретных ситуациях,

• манипулировать им,

• прогнозировать результаты.

В следующих главах я объясню, как выявить признаки стресса, как ведет себя расслабленный человек и многое другое. Использование этих навыков позволит вам держать ситуацию под контролем, в том числе на совещаниях и деловых встречах.

То же самое справедливо и для персональных особенностей группы. Она включает людей с разными профилями, но все они вынуждены соответствовать нормам поведения, установленным в группе. Предположим, некий клиент ведет себя высокомерно и постоянно выискивает дефекты в продуктах или недостатки сервиса, но контактное лицо в его организации ведет себя по-другому. Для отдела обслуживания клиентов репутация компании всегда приоритетнее личных обстоятельств сотрудников. В этом случае знание о персональных особенностях всей группы позволит спрогнозировать ее поведение в определенных ситуациях, и на основе этой информации вы сможете влиять на процессы внутри группы.

Многие специалисты по персоналу и тренеры по тимбилдингу призывают: «Не пытайтесь сортировать людей по ячейкам как документы в папках». Они неправы. Именно правильная сортировка поможет определить, где лучше задействовать конкретного человека для результативной работы всей команды.

Сортировка заточена на получение максимума от команды за счет эффективного использования личных стимулов. Она выполняется не интуитивно, а в зависимости от того, где и когда каждый человек будет применять свои ресурсы.

Читая эту главу, подумайте, соответствует ли ваша команда целям вашей компании. Попробуйте применить к ней систему классификации. Без этого навыка вы не сможете управлять людьми, налаживать связи и строить команды (этому посвящены следующие главы).

Профайлеры от рождения

Чтобы стать профайлером, не обязательно обладать ярко выраженным аналитическим складом ума, достаточно уметь выявлять некие шаблоны, тенденции и причинно-следственные связи.

У людей, способных легко отделить причины от следствий, работа белого вещества в головном мозге преобладает над работой серого. Американский нейробиолог Р. Дуглас Филдс в статье «Белое вещество имеет значение» (White Matter Matters), опубликованной в журнале Scientific American в марте 2008 года, кратко объяснил причину этого феномена: «Белое вещество, которое долго считалось пассивным, активно влияет на процесс обучения и дисфункцию человеческого мозга. Хотя за обдумывание и расчеты отвечает серое вещество, состоящее из безмиелиновых тел нейронов, белое вещество, состоящее из пучков аксонов, покрытых миелином, контролирует сигналы, которыми обмениваются нейроны, координируя таким образом работу разных участков мозга».

Поэтому люди, у которых серое вещество преобладает над белым, отлично анализируют оторванные друг от друга факты (крайней формой таких способностей является аутизм). Люди с преобладанием белого вещества могут анализировать разные факты и выявлять между ними причинно-следственные связи. Они обладают стратегическим мышлением и с большим успехом обманут собеседника.

Чем сильнее у человека развито серое вещество, тем лучше он понимает абстрактные образы и разбирается в деталях, но при обработке информации ему может быть сложно увидеть, как они связаны между собой.

Например, если он плохо разбирается в биологии, то не сможет убедить другого, что способен написать книгу по этой дисциплине. При этом человек с развитым белым веществом сумеет построить логическую связь между горсткой фактов, которые он запомнил со школьного курса биологии, и убедить собеседника, что является экспертом.

Люди, которые могут так обманывать, обладают большим преимуществом, потому что легко доказывают свою ценность и строят нужные связи. У них есть хорошие задатки, чтобы стать профессиональным профайлером.

Инструменты профайлера

Для успешного взаимодействия с людьми нужно уметь классифицировать их по характерам. Если вы знаете, как они реагируют на информацию, то вам будет легче с ними общаться и задавать вопросы.

Ниже я объясняю, как вы можете по-новому профилировать себя, членов вашей команды и всю вашу компанию с учетом:

• склонностей человека к взаимодействию с окружающим миром;

• стиля поведения и подхода к распоряжению своим временем.

В этой главе я объясняю, как классифицировать эти черты характера по четырем категориям помощи (в зависимости от связи человека с разными группами) и четырем категориям типов (в зависимости от его связи с системой).

Вы сможете заново увидеть себя и других членов команды, а также ответить на такие трудные вопросы, как «Почему мы все время спорим?» и «Почему мы не движемся вперед?».

Описанные мной инструменты помогут вам правильно оценить и спрогнозировать поведение людей в разных ситуациях, а также выяснить, как и когда заставить человека сделать то, что нужно вам.

Учить наизусть термины не нужно. Достаточно только:

• понять принцип моей концепции;

• учитывать все плюсы и минусы каждой ситуации, возникающей в бизнесе;

• обращать внимание, как ведут себя в разных ситуациях люди с определенным характером;

• изучать их слабые стороны.

Для начала немного поупражняемся в обратном инжиниринге. Попробуйте назвать основные черты характера героя следующего рассказа.

Однажды Джоэл узнал об африканской деревне, в которой не было источника питьевой воды. Он сразу же отправился туда с планом бурения скважины, нанял рабочих из ближайшего города и заплатил им из своего кармана. Когда из скважины пошла пригодная для питья вода, Джоэл вернулся домой. Он считал, что спас деревню и никогда не пытался узнать, что происходило в ней после его отъезда. Между тем рабочие из города занесли в деревню опасное заболевание, от которого умерли многие ее жители.

Герой пытался помочь другим, но почему конечный результат его действий оказался совсем не таким, на который он рассчитывал? Ясно, что дело не в отсутствии у Джоэла здравого смысла.

Я научился классифицировать людей, чтобы прогнозировать их поведение и быть готовым к подобным результатам. Моя система профилирования характеров разработана на основе большого практического опыта, в том числе – на опыте проведения допросов. В ней использована информация, которую я получил, работая в разведке, армии, бизнесе, аналитиком в новостной службе телевидения, руководителем строительства, специалистом по инвестициям и кадрам, а также сведения, которые я узнал во время обучения на курсах по психологии, при разведении животных и просто из житейского опыта.

Почему я так подробно рассказываю о своей биографии? Когда я проводил допросы, то научился использовать четырнадцать одобренных приемов. Они широко обсуждались в прессе, когда во всем мире вспыхнули скандалы, связанные с допросами. Существует простое правило – на определенное поведение человека на допросе используется определенная психологическая уловка. Начинающие специалисты по всему миру следуют ему и добиваются неких успехов при работе с заключенными.

Однако меня не устраивают «некие успехи», я не могу просто сказать: «Ну что ж, сработало, остановимся на этом». Вместо этого я спрашиваю: «Почему?» Этот вопрос привел меня к созданию уникального способа анализа общественных связей, который, надеюсь, поможет усовершенствовать ваши аналитические способности. Учитывайте, что в этой книге вы найдете только введение в мою концепцию. Применяйте ее для улучшения взаимодействия с людьми, но помните, что на этом нельзя останавливаться.

Ценности и ваше эго

Каждому обществу свойственны свои ценности. Например, в США ценят бескорыстную работу на благо большинства. Мартин Лютер Кинг, братья Кеннеди и другие выдающиеся личности не только проявили такое бескорыстие, но и пожертвовали собой ради улучшения жизни простых людей. Еще один пример этой ценности – знаменитая американская трудовая этика. Разумеется, и видные политики, и рядовые сотрудники, ежедневно работающие не покладая рук, руководствуются не только добродетелями, но американцы видят и ценят их вклад на благо страны.

В то же время существуют и спорные черты характера, так или иначе вознаграждаемые обществом. Например, эгоизм – противоположность бескорыстия. Эгоистичный человек трудится в компании на износ не из-за самопожертвования, а для получения повышения, и в конце концов обгонит не менее достойных коллег, предпочитающих работать вполсилы. Вы уже читаете эту книгу, а значит, понимаете важность этой черты характера и то, чего можно добиться, если развить ее у себя.

Эгоизм не считается добродетелью, но без сомнения является одним из главных элементов нашего общества.

Мы можем восхищаться бескорыстием, но Соединенные Штаты, Франция, Германия, Япония и любая другая промышленно развитая страна обязаны своим существованием эгоизму и его последствиям. Мы побеждаем, когда наш меч заточен с двух сторон.

Я останавливаюсь на этом по двум причинам. Во-первых, любой человек может сделать добродетель основой своего характера и трудиться на всеобщее благо под впечатлением от некоего события. Например, после убийства Адама Уолша² родители этого мальчика начали кампанию за принятие законов о защите детей. Однако постепенно подобная самоотдача становится основой личности человека, и тогда его стимулом будет не служение обществу, а удовлетворение собственных амбиций. Я не говорю, что это плохо. Поставив в приоритет бескорыстную работу и другие общественные добродетели, человек отдаст ей еще больше сил, а общество еще больше оценит его труд. При этом наш отважный товарищ окажется в одной лодке с обычным эгоистом, потому что обоими будут двигать личные амбиции.

Возможен ли обратный процесс?

Это вторая вещь, на которую я хотел обратить ваше внимание. Сотрудники, взлетающие по карьерной лестнице благодаря здоровому эгоизму, способствуют росту своей компании и экономики, создавая новые возможности для остальных людей. Они окружают себя другими успешными карьеристами, так или иначе помогающими обществу, а значит, результат их работы мало отличается от результата людей, самоотверженно работающих на благо общества. Бескорыстная работа прославляется как добродетель, вознаграждается (даже если сначала ее критикуют) и становится частью культуры общества. Так, успешнейший бизнесмен и миллиардер Билл Гейтс в 2010–2017 годах потратил более трех миллиардов долларов на помощь государственным школам, а затем объявил, что в ближайшие годы выделит им еще 1,7 миллиарда долларов.

Подобные импульсы бескорыстия и эгоизма влияют на поведение настолько глубоко, что становятся определяющей чертой характера, отказаться от которой уже невозможно. «Судьбу хуже смерти»³ я считаю полным уничтожением индивидуальности.

Матрица характеров

Большинство систем классификации поведения и характеров людей достаточно сложны и неудобны. С помощью моей системы сортировки вы легко расставите все необходимые метки на ваших партнеров и конкурентов и поймете их мотивацию. Уверен, что вы оцените простоту и пользу моей системы для понимания людей, с которыми ведете бизнес.

Прежде всего, не разделяйте характеры и людей на плохих и хороших. Рассматривайте поведение человека как циклический процесс без этической оценки черт его характера, будь то бескорыстие или эгоизм.

Работа большинства инструментов, описанных в этой книге, построена на поиске сходств и отличий между вами и окружающими.

Инструменты профилирования помогают составить ясное представление о людях, которое достаточно легко применить на практике.

Для иллюстрации типов характеров я использую примеры с известными политиками. Независимо от того, о каком конкретном человеке идет речь, обращайте внимание на все результаты его деятельности и помните, что сам по себе он не лучше и не хуже других (тем не менее я четко определяю, полезны ли эти результаты для бизнеса или нет). Глядя на иллюстрации, попытайтесь определить, к какому типу принадлежите вы и почему, а затем подумайте, как относитесь к людям, с мнением которых вы не согласны. Даже чем-то похожие на вас люди могут вызывать отторжение, если какие-то черты их характера проявляются иначе. Можно сказать, что вы с ними являетесь разными сторонами одной медали. Из-за цикличности черт характера, чем радикальнее вы его проявляете, тем ближе станете к оппоненту.

Любого человека можно описать как матрицу с двумя осями. (Рисунок 1.1). По горизонтали измерение идет от «Эгоиста» до «Альтруиста», по вертикали – от «Индивидуалиста» до «Коллективиста».

РИСУНОК 1.1. Две оси координат для определения черт характера. В крайних точках каждой оси стоят противоположные черты характера

Эгоист против альтруиста: акцент на альтруисте

Начиная с матери Терезы, современная культура обожает альтруистов. Альтруист совершает исключительно благородные поступки и всегда готов пожертвовать личными интересами ради интересов другого человека или группы людей.

Когда вы смотрите на эти антонимы, то, скорее всего, ощущаете себя ближе к альтруисту, нежели к эгоисту. Попробуйте определить, почему он вам ближе. Может быть, сам по себе альтруизм – это привлекательное качество? В нашем обществе альтруизм считается добродетелью, но уверены ли вы, что являетесь настоящим альтруистом или просто иногда помогаете кому-то в надежде вызвать восхищение? Если верно последнее, то вам импонирует само слово, а не его истинное значение.

Желая получить медаль за альтруизм, вы поступаете в соответствии с этой добродетелью. Если общество наказывает вас за такие действия, то демонстрировать свой альтруизм вам совсем не хочется. Системы вознаграждений и наказаний за поведение создают нормы поведения отдельного человека. Действия, формально предпринимаемые ради других людей, на самом деле могут быть вызваны собственными интересами. Например, вы можете публично помогать сиротам, тешась хвалебными статьями в прессе. При этом в тот же день, как вы прекратите этим заниматься, ваша репутация будет подорвана.

Как только ваш альтруизм зайдет слишком далеко, вы рискуете превратиться в эгоиста. Если Джо раз в неделю помогает обитателям ночлежки, а его жена в это время ходит на йогу, можно ли сказать, что он ведет себя лучше жены? Представим, что Джо настолько сочувствует бездомным, что ходит в ночлежку уже три дня в неделю, потом – пять, и вот у него совсем не остается времени на близких. Такая крайняя форма альтруизма больше смахивает на эгоизм и не вызывает особого восхищения. Посмотрите – в моей схеме эти две крайности сходятся по горизонтали. Наверняка бездомные ценят помощь Джо, но с таким подходом в один прекрасный день он и сам может стать одним из них. Вспомним технику безопасности в самолете – сначала надеваем кислородную маску на себя, и только потом – на ребенка. Эгоизм обеспечивает спасение.

При удачном раскладе человек понимает, что цель его жизни – помогать другим и начинает подниматься по иерархии потребностей Маслоу из группы «деятелей добра» в группу «святых», находя правильный баланс между удовлетворением собственных потребностей и помощью другим (Рисунок 1.2).

РИСУНОК 1.2. Иерархия потребностей Маслоу. Большинство из нас находятся где-то между третьим и четвертым уровнем. [Источник: Maslow, Abraham (1954). Motivation and Personality. New York: Harper. p. 236.]

В худшем случае он становится мучеником, постоянно приносит себя в жертву, живет убогой жизнью, в которой никто не ценит его заслуги и даже не знает о них. Подобие удовольствия ему приносит только смакование недооцененности своих благих действий.

Подобные типажи создают особые проблемы. Адекватный альтруист видит свою миссию как некую благородную идею. Если вы каким-то образом затронете его чувство собственного достоинства и пошатнете позицию защитника, то рискуете навлечь на себя проклятия как самого альтруиста, так и тех, кому он помогает. Вместо того чтобы идти на конфликт, попробуйте мобилизовать его ради успеха вашей команды. Тогда он будет разделять ваши цели и участвовать в их достижении по мере сил. Посадите его в вашу лодку, и он не доставит вам проблем.

Если же вы имеете дело с альтруистом-мучеником, действуйте осторожнее, чтобы случайно не нарушить его статус-кво. Попросив такого человека помочь другим, вы, скорее всего, получите положительный ответ. В этом случае дайте ему понять, что цените его постоянную помощь.

Если альтруист нарушает правила, попытайтесь сыграть на его эгоизме.

Дайте ему неприятную или примитивную работу «на благо других людей», чтобы он возмутился и дал волю своему эгоизму.

Эгоизм против альтруизма: акцент на эгоизме

Я использую эгоизм как категорию, поэтому не воспринимайте это слово в негативном ключе. По определению эгоизм – полная противоположность альтруизму. В нашем обществе его принято осуждать, что в корне неверно. Именно на здоровом эгоизме – понимании собственной ценности и уважении себя – и стоит истинный альтруизм. Учения разных религий полны уроков самосознания. Иисус не говорил: «Надо мне умереть на кресте, тогда я прославлюсь на весь мир». Вместо этого он сказал: «Отец Мой, если возможно, то пусть минует Меня эта чаша» (Евангелие от Матфея, 26:39). Он думал о себе, но потом продолжил: «Впрочем, не как Я хочу, но как Ты». Значение самопожертвования Христа еще больше от того, что в первой строчке Иисус говорит, что для него эта ситуация неидеальна.

У каждого человека есть инстинкт самосохранения, и некоторые из нас обладают врожденным талантом выигрывать в конкурентной борьбе с другими людьми. Это желание побеждать и продвигать себя я и определяю, как эгоизм. Кто-то из нас более эгоцентричен, а кто-то – альтруистичен, но чистых эгоистов или альтруистов в мире очень мало.

В отличие от альтруиста, эгоистичный человек на первое место ставит личные цели или цели близких людей. Работая в компании, он действует в расчете на результат, который принесет пользу ей или ему самому. Возможно, он будет действовать в ущерб другим, но обычно этот ущерб меньше его личной пользы.

В лучшем случае эгоист хочет получить повышение по службе, возможности для роста и признание его высокой компетентности. Из чувства собственного достоинства он пытается обогнать либо затмить конкурентов. Не факт, что он преуспеет, скорее просто хочет хорошо выполнять свою работу.

В худшем случае эгоист завидует тем, кто получил повышение вместо него, и будет ставить палки в колеса конкурентов.

Работа в команде ему неинтересна, люди для него – не более, чем ступени карьерной лестницы. При таком раскладе эгоист наносит ущерб всей компании, потому что не дает продвинуться другим или растрачивает свою энергию на присвоение чужих достижений.

Альтруизм и эгоизм

Большинство людей находятся где-то посередине между эгоизмом или альтруизмом, и только единицы являются чистыми эгоистами или альтруистами.

РИСУНОК 1.3. Где вы в этом континууме?

Посмотрите на эту диаграмму (Рисунок 1.3) и попробуйте определить, в какую категорию попадаете вы или ваши знакомые.

Индивидуалист против коллективиста

Американцы боготворят индивидуализм. Мы в восторге от неотесанных ковбоев из классических вестернов и уверены, что нашу страну построили индивидуалисты. Хотя любая историческая личность скорее говорит об обратном.

Называя человека индивидуалистом, мы подразумеваем, что он всегда делает то, что ему хочется. Однако любое общество требует обязательств, и чтобы существовать в его рамках, необходимо присоединиться к определенной группе и следовать ее правилам. К этому стремятся и большинство американцев – стать частью некоего социума, показать ему свою идентичность. Точно так же обстоит дело с любыми группами людей и в других странах.

В середине 90-х я оказался в баре в пригороде Вашингтона в компании сотрудника английской разведки. Мы наблюдали, как посетители бара танцевали в ряд, и англичанин пробормотал: «Боже, мы ведь освободили мир от социализма, а теперь эти люди танцуют, как стадо баранов». Я ответил, что несмотря на все свободы, по своей культуре американцы – чистые коллективисты. Это подтверждают самые разные аспекты нашей жизни – то, как и что мы едим, какие виды спорта у нас популярны, какие люди становятся лидерами мнений. Большинство американцев считают себя ярыми индивидуалистами до тех пор, пока им не придется забыть про свои отличия от других людей.

Индивидуалист считает, что его план приведет к успеху всю группу. Чистый индивидуалист уверен, что волен выбирать не только что ему есть, пить и надевать по утрам, но и все свои действия. Разумеется, любой разумный человек возразит, что у всего должны быть свои ограничения.

В западном обществе действия индивидуалиста ограничены правилами, установленными в группе. В лучшем случае индивидуалист понимает, что для выбора привилегированных возможностей ему нужно стать коллективистом. Он может сказать что-то вроде: «Я – крутой ковбой и готов отстаивать то, что считаю правильным… и, кстати, в ваших интересах не возражать мне!» Диктатор – это крайняя форма индивидуалиста, его не волнует мнение других людей, и он готов добиться победы любым путем. Система ограничений и балансов необходима для того, чтобы индивидуалист не превратился в тирана.

Индивидуалист может быть как альтруистом, так и эгоистом, но в любом случае уверен, что каждый человек имеет право действовать так, как хочет. В первом случае для него важно разрешить людям делать то, для чего они, по их мнению, лучше всего подходят. Он используют личные ресурсы для собственного самовыражения ради общего блага. Если же индивидуалист действует как эгоист, то считает правильным использовать свои навыки и ресурсы только для личного блага.

Для коллективиста на первом месте стоит забота о благе группы и удовлетворение потребностей всех ее участников. Коллективист, который умеет посмотреть на ситуацию со стороны, понимает, что для развития группы нужно сдерживать идеалы коллективизма. Если же он этого не умеет, то зачастую организует движение за реформы, которое подавляет все другие идеи, проводит к застою в культуре и краху общества.

Двигаясь влево по шкале координат, коллективист в конечном итоге может создать культуру, заставляющую подчиняться всех воле одного человека. Если же индивидуалист зайдет далеко направо, то создаст культуру, в которой доминирует самый сильный член группы и преобладает коллективизм. В этом смысле крайности сходятся (см. Рисунок 1.4).

РИСУНОК 1.4. Где вы в этом континууме?

Если измерять слева направо от 1 до 10, то большинство из нас будет где-то посередине, даже если мы считаем себя индивидуалистами или коллективистами. На наши решения также влияют ограничивающие факторы – законы общества или корпоративные правила, которые не дают нам превратиться в стопроцентного индивидуалиста или коллективиста.

Категории предрасположенности

МАТРИЦА ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЕЙ

РИСУНОК 1.5. ПОМОГИ МНЕ. Чем лучше группе, тем лучше мне.

ТЫ ПОМОЖЕШЬ. Польза для группы любой ценой.

ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ. Благополучие группы начинается с меня.

ПОМОГАЙ СЕБЕ САМ. Группе будет лучше, если каждый будет заботиться только о себе

Я делю людей на четыре категории. Разумеется, они достаточно широки и богаты на нюансы, тем не менее моя классификация применима как для обычной жизни, так и для бизнеса. Критерий деления максимально простой – это слово ПОМОЩЬ в разных вариациях. Например, «давайте я помогу вам с этим» и «ты сам заварил эту кашу, поэтому я не буду тебе помогать». Чем ближе человек к одной из четырех крайностей, тем эмоциональнее и ярче он взаимодействует с другими людьми. Изучая рисунок 1.5, помните, что он описывает склад ума, а не поведение.

Чем ближе вы к определенной линии, тем лучше сбалансированы на этой оси координат.

Помоги мне

Люди из группы ПОМОГИ МНЕ – самоуверенные коллективисты. Они отвечают за прогресс и считают, что двигают вперед любую социальную группу, в которой состоят. Это могут быть начальники, которые видят пользу в коллективных решениях, либо обычные сотрудники, выигрывающие от таких решений. Например, если команда общими усилиями перевыполнит план продаж, то ее руководитель получит самую большую премию, но и все остальные участники тоже будут вознаграждены.

Компетенция важна, но не является определяющей. Скорее, это означает, что человек хочет получить от всех людей, которые вместе с ним «едят из одной тарелки». Такие люди встречаются на любом уровне бизнеса. Может быть, этот человек – член вашей команды, который старается избегать конфликтов, задвигает вас в сторону на презентации или показывает шефу неудачное фото вашего ребенка. Возможно, это тот товарищ, у которого не хватает влияния, чтобы заставить других участвовать в его проектах. Такие люди близки к альтруистичным коллективистам или могут легко ими стать.

Ты поможешь

Альтруистические коллективисты уверены: любое дело можно провернуть с пользой для всех участников команды.

Поэтому они разрабатывают план действий, заручаясь по ходу поддержкой всех заинтересованных сторон. Для победы такие люди готовы перевернуть мир вверх тормашками и поставить обратно. Люди категории ТЫ ПОМОЖЕШЬ часто используют фразы «все будут в выигрыше», «объединимся» и «так будет правильно». Однако мы знаем, куда приводят благие намерения без тщательного планирования, исследования и рассмотрения ситуации в широком контексте. Товарищи из группы ТЫ ПОМОЖЕШЬ часто не учитывают, каких жертв от других могут потребовать их грандиозные планы. Более чем красноречивый пример: некий благотворитель профинансировал строительство моста между двумя африканскими деревнями, потому что школа была только в одной из них. Однако из-за построенного моста обанкротился предприимчивый молодой человек, вложивший все деньги в местный паром, а в школе стали постоянно возникать межэтнические конфликты, потому что в деревнях жили люди разных национальностей. Подобная ситуация возможна и в бизнесе.

Позволь мне помочь

Люди из группы ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ – альтруистические индивидуалисты, уверенные, что каждый человек волен делать все, что хочет, включая помощь другим. К этой категории относятся великие филантропы рубежа XIX и XX столетий.

В 2005 году я работал с такими людьми в компании, основанной в небольшом городке на Среднем Западе. Позже ее перекупила более крупная компания и, конечно, начались организационные изменения. Я наблюдал, как сотрудники-старожилы настойчиво занимались тем, что не входит в их должностные обязанности. Когда менеджеры большой компании попробовали подключить к проекту людей из Технического отдела, Поддержки или IT, старожилы уперлись, и проект завис. У этих людей была ментальность chip in – они могли выполнять дополнительную работу исключительно по собственному желанию, без давления сверху. Указания от людей, не понимавших с их точки зрения сути выполняемых задач, приводили их в бешенство.

Помогай себе сам

Эгоистичные индивидуалисты – этакие ковбои, которые хотят все делать по-своему, даже если у них не получается, а остальные должны следовать их примеру.

Любимые слова: «Соберись!», «Возьми себя в руки!» Их принципы – все или ничего, добейся или умри, а людей они воспринимают либо как таких же ковбоев, либо как жалких бродяг. Вам может показаться, что категория ПОМОГАЙ СЕБЕ САМ мало значит для бизнеса, но в большинстве компаний есть свои ковбои, влияющие на внутренние и внешние процессы. Они все делают по-своему, любят инновации и часто демонстрируют нестандартный подход. В бизнесе человек не может быть одиноким островом, поэтому для достижения успеха ковбоям приходится привлекать других людей. Получается, что они ведут себя как альтруисты, даже не догадываясь об этом. Если ковбои не перегибают палку, то всегда напоминают нам о нестандартных решениях, и порой именно эти решения удерживают компании от провала.

Такая классификация отражает то, как люди используют рабочее время и другие ресурсы. Разумеется, всегда найдутся те, кто находится на границе двух групп или не может постоянно придерживаться одной линии поведения. Рассматривайте это как введение в классификацию людей по категориям объединения и мотивам, заставляющих их объединяться.

Сочувствие как способ сглаживания углов

Жизнь – не ток-шоу с яркими персонажами, поэтому обычно в людях сочетаются разные типы предрасположенностей.

Чем больше это разнообразие, тем вероятнее, что вы находитесь где-то в центре этой схемы. Однако в бизнесе легко оказаться между двух огней или, наоборот, стать заложником определенной точки зрения.

Не понимая наше влияние на других людей, мы не можем им сочувствовать и постепенно перемещаемся к одному из углов матрицы. Например, я – эгоистичный индивидуалист, и для меня это лучший способ движения вперед. Я считаю, что человек лучше справляется с задачами, соответствующими его идеям и ценностям, но сочувствую тем, кто поздно стартовал, споткнулся или просто старался, но потерпел неудачу. Один из моих близких друзей тоже эгоистичный индивидуалист, но придерживается другого мнения. Он уверен, что упавший не нуждается в сочувствии и должен встать на ноги сам. Хотя мы находимся в одной ячейке, согласно матрице, я оказываюсь ближе к центру, а мой друг – к одному из ее углов.

К сочувствию наиболее склонны люди категории ПОМОГИ МНЕ. Они понимают, что помощь, оказанная им, – не обязанность, а шаг навстречу. Как в бизнесе, так и в обществе мух всегда больше в меде, чем в уксусе.

Как иметь дело с противоположностями

На первый взгляд противоположности ПОМОГИ МНЕ и ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ дополняют друг друга, но чем дальше они расходятся к углам матрицы, тем более противоположный получается эффект. Человек с крайней степенью типажа ПОМОГИ МНЕ нуждается в помощи постоянно, а в своей уверенности, что ему все должны, часто бывает груб. В свою очередь, крайняя степень ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ помогает лишь когда его об этом просят, а не приказывают. Крайние степени ПОМОГИ МНЕ и ПОЗВОЛЬ МНЕ ПОМОЧЬ мало чем отличаются друг от друга, и с ними бесполезно вести дискуссию.

Неправильная идентификация человека

Иногда люди убеждают других и даже самих себя, что их характер полностью относится к одной из вышеперечисленных категорий.

Эгоистичный коллективист может легко маскироваться под альтруистического индивидуалиста, потому что эти категории не так уж и отличаются друг от друга.

Анализируя поведение человека, выявите его истинные мотивы. Зная их, вы сможете выбрать правильные стимулы для управления его поведением. Предположим, что Эл Гор⁴ – эгоистичный коллективист, а Анджелина Джоли – альтруистичный индивидуалист. Разобравшись, что на самом деле движет каждым из них, вы сможете незаметно направлять их в нужную вам сторону. Для Гора стимулом для продолжения работы по защите окружающей среды стала Нобелевская премия, а признание стимулировало Джоли усыновить ребенка из разрушенной войной страны.

Превращение

Со временем каждый из нас может стать таким типажом, который сейчас ненавидит.

Чем ближе вы перемещаетесь к крайней точке определенной категории, тем больше вероятность оказаться на противоположной стороне или начать ей сопереживать. Хотя альтруист может легко превратиться в эгоиста, остаться ковбоем получится только при некоем внутреннем балансе. Ковбою для сохранения характера ПОМОГИ СЕБЕ САМ нужно поддерживать ТЫ ПОМОЖЕШЬ. При этом пока ТЫ ПОМОЖЕШЬ занят тем, что заставляет других помогать, он может легко превратиться в эгоистичного индивидуалиста.

Чтобы управлять человеком, нужно не только знать его предрасположенность, но и разобраться, как он действует и чем мотивированы его поступки.

Матрица действий

Теперь перейдем от матрицы характеров к следующему критерию классификации людей – стилю их поведения. Обе матрицы дополняют друг друга. Матрица предрасположенностей – важный инструмент в построении команды и в понимании причин внутренних идеологических конфликтов. Матрица действий помогает понять, как на действия человека влияют его личные особенности. С ее помощью можно предсказывать результаты работы и смягчать острые углы.

РИСУНОК 1.6. По вертикали отображается энергичность человека, по горизонтали – его готовность ждать

Пользуясь матрицей действий, вы соберете команду, которая будет нацелена на нужные вам результаты.

По горизонтальной оси отсчет идет от «Нетерпеливый» до «Терпеливый», а по вертикальной – от «Позитивный» до «Негативный» (см. Рисунок 1.6).

Нетерпеливый против терпеливого

На первый взгляд кажется, что большинство людей хотят видеть в себе черты характера, которые общество причисляет к достоинствам человека. В нашей культуре одним из достоинств считается терпение, поэтому нетерпение как его противоположность относится к недостаткам.

Эти две черты характера соответствуют разным фундаментальным системам приоритетов: либо вы получаете то, что вам нужно и когда нужно, либо ждете, пока все наладится само. Что произойдет, если ожидания не оправдаются? Если ребенок целый год терпеливо ждал определенного подарка от Деда Мороза и увидел под елкой совсем другое, он расплачется. Если вы месяц работали на износ, надеясь получить место старшего менеджера, а эту должность получил другой человек, вы уволитесь, громко хлопнув дверью. Не надо путать терпеливость с готовностью смириться с невыполненными обещаниями. Один человек просто ждет своего часа, а другой – согласно своему плану, шаг за шагом двигается по карьерной лестнице.

Нетерпеливые люди могут быть такими от рождения и поддерживать в себе эту черту характера, либо научиться требовать что-то от окружающих.

Если требования адекватны, то нетерпение не является недостатком и помогает людям придерживаться графика и выполнять план. Я называю это «профессиональным нетерпением», когда человек определяет, что он хочет получить, и добивается этого. Совсем другое дело, когда ребенок своим плачем заставляет родителей подстраиваться под его хотелки и меняет их планы. Такой образ показывает главную черту нетерпеливых людей: общепринятые правила для них являются препятствием.

Независимо от роли человека в компании, неуважение к соглашению может быть деструктивным с обеих сторон. Предположим, у нас есть некая команда и ее лидер – Эдди. При хорошем раскладе Эдди фиксирует в плане график выполнения работы и предусматривает систему штрафов за отставание. Так он заставляет команду действовать и совершенствует ее работу. Однако если Эдди не озвучит свои ожидания, но при невыполнении их начнет обвинять сотрудников в некомпетентности, он превратится в тирана. Если его не остановить или неправильно поощрять, то Эдди станет раковой опухолью на теле организации, и члены команды потеряют всякий интерес к работе, потому что будут чувствовать постоянное недовольства лидера.

Точно так же и терпение может быть получено от рождения или в результате жизненного опыта. Терпеливый человек реалистично оценивает ситуацию и ждет от окружающих выполнения их обещаний, даже если оно может затянуться. Иными словами, он всегда ждет улучшения действительности и верит, что хорошие вещи происходят с теми, кто умеет ждать. С помощью системы он получает то, что ему нужно, и правила для него не препятствия, а инструменты. Человек с разумной долей терпения может улучшить результаты работы за счет выбора реалистичных целей и сроков. Однако при невыполнении личных и профессиональных задач, составленных на длительный срок, терпению придет конец. Человек, обладающий достаточным терпением, может быть послом здравого смысла среди руководителей среднего звена или адвокатом здравого смысла среди руководства компании.

Из терпеливых людей получаются хорошие наставники, они умеют набирать в компанию нужных сотрудников. Когда я работал в разведке, один пожилой коллега признался мне: «Мне кажется, я не так много знаю, хотя работаю здесь намного дольше, чем вы». В нашей группе все считали его бесполезным, поэтому я ответил: «Мебель в этом кабинете тоже появилась намного раньше меня». Если бы мы продолжили работать с этим коллегой постоянно и стали бы конкурировать, вполне возможно, что он бы победил в этой борьбе, потому что привык терпеливо ждать результата.

Пересекая границы

Если эгоизм и альтруизм так тесно переплетены, что могут трансформироваться один в другой, то с терпением и нетерпением подобные превращения происходят редко, а если происходят, то в связи с надеждой. Нетерпеливого человека может стимулировать то, чего он хочет добиться, и страсти, перед которыми ему сложно устоять, например, месть. Чтобы дождаться осуществления желаний, ему придется запастись терпением и надеяться, что все получится.

РИСУНОК 1.7. Надежда – главный фактор, который определяет место человека в этом континууме или его перемещение в континууме

Однако даже у терпеливого человека длительное ожидание может привести к резкой смене поведения, особенно, если в итоге он поймет, что это ожидание было напрасным. Срываясь, он становится нетерпеливым. Действия терпеливого и нетерпеливого человека зависят от полюса его энергии. Поведение и подход к выполнению работы при позитивном и негативном терпении противоположны друг другу (Рисунок 1.7).

Позитивный против негативного

Под позитивной и негативной энергией я подразумеваю место их приложения, а не количество.

Если человек планирует потратить на определенную задачу x/y энергии, то x означает общие затраты энергии, а y – количество энергии, которой он обладает. Активный сотрудник, не уделяющий много внимания своим задачам, но уверяющий вас, что полностью погружен в процесс, транслирует одно. Пассивный сотрудник, переживающий из-за потери степлера, но повторяющий, что все в порядке – другое. Установочная точка человека определяет, сколько энергии он будет использовать и его предрасположенность к позитивному или негативному полюсу. В вашей команде может быть чирлидер в позитивном или негативном смысле, причем позитивный необязательно будет хорошим, а негативный – плохим.

Когда в начале своей бизнес-карьеры я работал менеджером проекта в строительной компании, у одного из наших клиентов на объекте было две любопытных сотрудницы. Первая – пожилая медлительная южанка с вежливой речью и негативными взглядами на жизнь. Вторая – дама чуть помладше, очень энергичная и оптимистичная. При возникновении проблем энергичная сотрудница разводила бурную деятельность, но как только ее просили о помощи, сразу затихала. Ее посыл и вклад в дела компании был негативным, хотя энергия, которую она выделяла для решения проблемы, безусловно была позитивной. В любом случае, она явно не была сотрудником, который с радостью возьмется за трудный проект. Южанка же категорически заявляла: «Это не работает, не работало и никогда не будет работать». Вся ее энергия тратилась на критику, и, хотя это создавало вокруг нее негативную ауру, она не огорчалась и даже получала от этого удовольствие. Я заставлял ее подробно записывать все возражения и после этого знал, как на них ответить. Если вы умеете защититься от пушек, то фейерверки не представляют для вас никакой опасности.

Позитивный против негативного: акцент на позитивном

Люди с позитивной энергией всегда остаются оптимистами и любой разговор начинают фразами «а что, если…» и «должен же быть какой-то выход».

Они не заставляют других родиться заново, чтобы все изменить, а уверены, что для достижения целей нужны определенные действия. Оптимисты верят в правильность существующей системы.

Будучи энергичными, они становятся заводилами в компании и пытаются подключить остальных к решению вопросов, уверяя, что нет ничего невозможного. Позитивные люди предпочитают не ломать систему, а улучшать и готовы отдавать энергию на дело, которое служит строительству, а не разрушению. Отсутствие энергии означает, что они равнодушны к теме и для них важны постоянные созидания и улучшения.

Позитивный, но неэнергичный человек может стать неизвестным героем, который незаметно выручает других. Если он компетентен, то может стать мозгом компании.

Однако даже человек с позитивной энергией может разочаровывать так же, как молодая дама из примера выше: из-за его отрицательной реакции на просьбу помочь другие сотрудники потеряют интерес к работе. Таким образом, позитивное трансформируется в негативное, а мы наблюдаем печальную ситуацию, когда люди теряют веру в свои силы.

Позитивный против негативного: акцент на негативном

Негативная энергия не означает, что человек хочет получить отрицательный результат, он вполне может приложить ее и для получения позитивного. При этом он не верит в улучшение существующей системы, поэтому либо пытается ее разрушить, либо убеждает других, насколько она плоха, чтобы те помогли ему построить новую.

Людям с негативной энергией нравится, когда окружающие делают что-то неправильно и при первой же возможности напоминают им об этом.

Если они компетентны, то могут указать на конкретную ошибку, а если нет, то ограничатся замечанием, что вы что-то сделали не так и нужно это исправить.

Когда эти люди полны энергии и в хорошей форме, то они стимулируют улучшения в компании, объясняя, что нельзя останавливаться на достигнутом и надо работать над бизнес-процессами. Однако для продвижения этих улучшений им по-прежнему нужен позитив.

Если у них много энергии, но они в плохой форме, то их негатив может привести к серьезным разногласиям внутри организации. Большое количество негатива и отсутствие решений по выходу из него точно не способствуют продуктивной работе.

Образ против артефакта

У этого раздела подзаголовок должен быть такой: «Могут ли две эти вещи быть взаимодополняющими?»

Как я уже говорил, ощущение реальности конкретным человеком зависит от соотношения серого и белого вещества в его голове. Разумеется, для определения этого соотношения потребуется письменное согласие и специальное оборудование, однако его можно оценить и по особенностям поведения. Если правильно классифицировать человека, то можно относительно точно предсказывать его действия и то, насколько эти действия будут результативными.

Образ против артефакта: акцент на артефакте

Доктор Темпл Грандин, известная женщина с аутизмом и специалист по поведению животных, писала, что аутисты с высоким содержанием серого вещества, познавая мир и обучаясь, видят все в виде «картинок» или как единую концепцию. Я много наблюдал за лошадьми на фермах и даже ставил эксперименты, чтобы понять уровень их мышления. Любой связанный с кормом артефакт, к примеру, ведро, лошади воспринимали как сам корм, без цепочки событий, причин и следствий. Лошадь понимала, что перед кормлением сначала открывалась дверь в сарай, но при этом на протяжении всего дня периодически заглядывала в пустое ведро. Любые другие интерпретации ее поведения – выдумки людей, которые ищут признаки разума у домашних животных.

Я стал внимательно наблюдать за окружающими и увидел, насколько очевидны эти предположения. Я даже удивился, сколько вокруг людей, отстраненных от действительности. В крайней форме это индивидуумы с аутизмом и синдромом Аспергера, неспособные связать значение фактов или распознать их скрытое значение. Я называю такой тип мышления «мышлением на уровне артефактов».

Человек, думающий на уровне артефактов, анализирует данные, но при этом не видит связи между разными фактами. Вспомним пример с человеком, который пробурил скважину в африканской деревне, чтобы у ее жителей была вода для питья: ему не пришло в голову, что бурение скважины может нанести деревне вред.

Человек с крайней формой мышления на уровне артефактов представляет собой хранилище историй о том, «как дело дошло до этой точки» и «какую роль кто играл».

Они могут отличать причины от следствий, но им трудно связать их между собой.

Когда мышление на уровне артефактов выражено слабее, человек способен понимать причинно-следственные связи и прекрасно подходит для выполнения проектов или внедрения новых систем. Он способен понять задачу, разбить ее решение на отдельные этапы и довести проект до конца, не переживая, что что-то может пойти не так, как планировалось. Однако такие люди плохо подходят для проектирования: они способны обратить внимание на факты, которые нужно учесть, но не могут выполнить проект самостоятельно.

Образ против артефакта: акцент на образе

Другой крайностью являются люди, способные взять любой набор артефактов и объектов и логически их связать. Я называю их людьми, думающими на уровне образов. В разных религиях образы (иконы) символизируют смертность и истории о борьбе и победе. Икона может изображать всю историю жизни святого, включая формирование его характера, борьбу/козни врагов и конец земной жизни. Иконы являются важными символами и несут ценное духовное послание. В прошлом они могли быть единственной связью людей с Божьим миром. Отмечу, что в исламе запрещено изображать людей и творения Аллаха, поэтому эта религия опирается на запоминание священных текстов неграмотными людьми, а арабская вязь очень красивая.

Если вы дошли до этих страниц, то наверняка согласитесь, что крайности характеров сходятся. Это справедливо и для случая артефактов и образов.

Зайдя в образном мышлении слишком далеко, вы начнете рассматривать концепции как всеобъемлющие идеи, никак не связанные с повседневной жизнью. Если вы видите, как абсолютно все вокруг вас взаимосвязано, то на самом деле живете в выдуманном мире. Это относится не только к конспирологам, которые рассуждают вопреки здравому смыслу, но и к тем людям, которых в нашем обществе превозносят как эксцентричных гениев. Например, физик-теоретик может потратить десятилетия на доказательство своей теории, никогда не задумываясь о том, что она может быть неверна.

Люди, думающие на уровне образов, всегда пытаются найти зависимости между разными вещами и объяснить, почему произошли те или иные события. В лучшем случае они становятся великими учеными, создающими передовые теории и решающими проблемы бизнеса.

В худшем случае они видят заговор в прогнозе погоды и ищут несуществующие связи. Когда для принятия решения не хватает данных, можно опираться на предположение. Однако принятие теоретических предположений за факты (только потому, что их выдвинул человек, думающий на уровне образов и считающийся гением) ведет к негативным последствиям – предположение превращается в факт, ложь – в истину.

Образ против артефакта: акцент на решениях и действиях

Часто человек, мыслящий на уровне образов, перед началом действий пытается проанализировать ситуацию как можно подробнее и в результате оказывается в аналитическом параличе. Также вместо анализа он может отказаться от любых действий, потому что ситуация покажется ему безвыходной.

Другой крайностью являются неосторожные люди, думающие на уровне артефактов.

Идеи в их голове разложены по разным секциям, поэтому они действуют практически без раздумий. Обладающие такие менталитетом молодые люди часто попадают в тюрьму, потому что не умеют контролировать свои страсти.

Страсти, будь то месть или что-либо другое, – главный катализатор действий и для любого человека, думающего на уровне образов. Они оказываются сильнее здравого смысла и приводят к неадекватным поступкам.

Человек, думающий на уровне образов, но без страстей, находится в центре матрицы. Если он рассуждает о связях между вещами и событиями безэмоционально, то всегда будет выступать только в качестве наблюдателя.

Возьмем отцов-основателей, подписавших Декларацию независимости⁵. Это были богатые и образованные люди, принимающие обоснованные решения. Представьте, как они ведут споры о непредсказуемых последствиях принятия «неотчуждаемых прав» и подумайте, какое место эти люди займут в матрице действий. Добавьте страсти и пыл, преобладающие над первоначальной идеей, и получите модель, которую можно применять в вашей компании.

Категории стилей поведения

В матрице действий я использую термины из мира политики, но подразумеваю под ними иное значение. Люди по стилю поведения делятся на четыре категории:

• те, кто старается работать в системе;

• те, кто работает против системы;

• те, кто хочет взорвать систему;

• те, кто пытается изменить систему.

Каждый стиль имеет свои плюсы, поэтому их комбинация даст положительный результат. Однако если сделать ставку только на людей одного стиля, то можно получить негативные последствия. Учитывайте, что эта матрица не заменяет матрицу предрасположенностей, а дополняет ее и помогает определить, как будет действовать определенный человек.

Законодатели

Как видно из Рисунка 1.8, люди, которых я называю законодателями, относятся к категории с положительной энергией. Законодатели в бизнесе – это люди, использующие положительную энергию, чтобы работать в системе и добиваться поставленных целей.

Это не означает, что законодатели не могут обладать негативной энергией или подчиняются страстям, не задумываясь о причинах и последствиях. Предрасположенность не имеет значения, многие люди готовы работать в системе для получения результата, но у всех разные намерения. Точно также соблюдение человеком всех правил не гарантирует любовь к коллегам и всему человечеству в целом.

МАТРИЦА СТИЛЯ ДЕЙСТВИЙ

РИСУНОК 1.8. Законодатели, революционеры, организаторы или реформаторы: Какие у вас отношения с системой, и насколько/как быстро вы хотите ее изменить (если она вас не устраивает)

Законодатели приносят в организацию стабильность и создают новые бизнес-процессы.

Если этот стиль поведения сбалансирован с остальными, то такие люди способны повести компанию вверх и открыть новые возможности для бизнеса. При отсутствии баланса законодатели настроят запутанных лабиринтов, в которых никто, кроме них, не сможет ориентироваться. При попытке пойти против них они сначала скажут, что вы нарушаете правила, а потом заманят в ловушку, чтобы отомстить.

Революционеры

Хотят все изменить и уверены, что старую систему невозможно улучшить, даже если они сами успешно в ней работают.

Революционер может быть нацелен как на маленькие, так и на большие изменения, и в зависимости от своей предрасположенности пытается изменить либо себя, либо тех, с кем он работает. Он видит дефекты в системе и часто даже понимает, как их исправить, но не обладает терпением, чтобы довести это до конца. Проще сказать, что вся система абсолютно непригодна, а значит, нужно ее изменить. Однако даже после смены старой системы на новую через какое-то время он начнет уверять, что снова все плохо и нужны перемены.

Сбалансированные революционеры помогают компании сохранять динамику и развиваться. Они предотвращают образование запутанных внутренних структур, формируют и внедряют новые идеи.

Если же революционеры не сбалансированы, то компания будет переживать одно потрясение за другим, и ни один из планов не будет реализован.

Для эффективной работы компании нужен баланс между революционерами и законодателями. Если поручить революционеру роль законодателя, он будет упорно работать и стимулировать других сотрудников. Если заставить его внедрять новые идеи и разработки, то из революционера он превратится в законодателя.

Организаторы

Признают пользу системы и ее возможности, но не понимают, почему она работает слишком медленно. Эти люди знают, что добиться в одиночку чего-то трудно, поэтому используют групповую стратегию. Они не действуют в поле эгоизма, просто привлекают других людей для скорейшего завершения своих проектов.

В гражданском обществе такие люди организовали движения за принятие определенных законов, вроде «Матери против вождения в нетрезвом виде» Mothers Against Drunk Driving (MADD). Организаторы считают, что развитие идет в правильном направлении, но требует ускорения.

Такой тип мышления может привести к странной динамике внутри компании, когда работа на результат объединяет людей с противоположными предрасположенностями. Они могут согласиться, что нельзя ускорить процессы обычным способом, поэтому пытаются добиться улучшений объединенными усилиями. Разница в первоначальной мотивации обычно им не интересна.

Если организаторы сбалансированы другими стилями действий, то в бизнесе они напоминают людям, ради чего начат проект, а в гражданском обществе ускоряют принятие нового законодательства. Если же такого баланса нет, то они продвигают собственные идеи как приоритеты компании.

Реформаторы

Как и революционеры, они считают, что текущую систему нужно обновить, но готовы терпеливо ждать результата. «Выплеснуть ребенка с грязной водой» – не про них, они предпочтут нагреть воду до такой степени, что ребенок выпрыгнет из нее сам. Негативная энергия нужна реформаторам, чтобы постепенно избавиться от всего, что им не нравится в текущей ситуации. После такой «уборки» система становится именно такой, какой они хотели ее видеть, но от прежних устоев в ней ничего не остается.

Если бы в Конгрессе США существовали ограничения на срок полномочий сенаторов, то на Капитолийском холме было бы намного меньше реформаторов.

Если реформаторы сбалансированы, то поддерживают развитие компании и пытаются улучшить ее работу. Они великолепно перестраивают команды при условии, что их идеи полезны для организации.

Если же такого баланса нет, то реформаторы подрывают работу компании. Они эффективны при планировании в долговременной перспективе, но для преодоления препятствий используют и истощают ресурс всей системы.

Общие черты и катализаторы

Законодатели и организаторы согласны с тем, что существующую систему нужно не менять, а улучшать. Эти категории отличаются своей терпеливостью. Законодатели могут разочароваться в процессе и, если им надоест ждать или они не получат приз, на который рассчитывали, то превратятся в организаторов, хотя и сохранят свою положительную энергию. Как говорил американский философ и социолог Эрик Хоффер⁶, всему виной напрасные надежды и результат, не оправдавший ожиданий.

Революционеры и реформаторы уверены, что старую систему необходимо заменить, но уровень терпения у этих категорий различен. Реформаторы превратятся в революционеров, если им также надоест ждать.

Реформаторы и законодатели уверены, что система жизнеспособна, и при соблюдении ее правил можно достичь желаемых результатов, хотя для первых система плохая, а для вторых – хорошая. Таким образом, даже при разной оценке действительности оба типажа используют существующие правила для достижения своих целей.

Для законодателей система полезная, но нуждается в усовершенствовании, и они готовы приложить все силы для ее улучшения. Для реформаторов система никуда не годится, и они работают над ее заменой. При провале позитивного действия доверие к системе пропадет, и законодатели станут реформаторами.

Для революционеров и организаторов правила являются препятствиями или ограничениями, мешающими достичь цели. Эти две категории также отличаются оценками системы: первые считают, что ее надо разрушить, а вторые – что для достижения результата надо играть по ее правилам.

Организаторы считают систему полезной, но слишком медленной, поэтому призывают к быстрым действиям для ее улучшения. Революционеры уверены, что система безнадежна, поэтому не задействуют ее в достижении целей.

Если организаторы предпринимают действия под влиянием страстей и не получают вознаграждения от системы, то теряют к ней доверие и становятся революционерами. Один и тот же человек в разное время может быть революционером и законодателем. Революционер, построивший новую систему, превращается в законодателя и пользуется созданными им благами.

Прогнозирование действий

Если комбинировать стимулы (категории ПОМОЩИ) с приведенными выше типами людей, то можно точно предсказать, как разные люди поведут себя в вашей организации.

Сначала обратите внимание на ПОМОГИ МНЕ.

Законодатели ПОМОГИ МНЕ

Пример: Эл Гор до поражения на президентских выборах 2000 года.

Мотивом к действию может быть желание создать систему, которая будет обслуживать личные потребности человека лучше, чем нынешняя. Реальным стимулом – желание сделать что-то полезное для себя, для чего придется использовать систему эффективно. Такие люди уверены, что имеют право получить то, что хотят, и при помощи системы прилагают все силы, чтобы это реализовать.

Проиграв президентские выборы, Эл Гор ушел из политики и стал эко-активистом, то есть превратился в организатора.

Организаторы ПОМОГИ МНЕ

Пример: Кэндис Лайтер, основательница движения «Матери против вождения в нетрезвом виде»; Эл Гор после поражения на президентских выборах 2000 года.

Организаторы ПОМОГИ МНЕ заручаются массовой поддержкой и получают большую власть. Они чувствуют одобрение других людей и используют это как преимущество. Социальная группа для них – инструмент, позволяющий получить желаемое.

Официантка, вяло обслуживающая столики, может убедить весь персонал кафе делить чаевые поровну. Продавец, у которого не получается реализовать определенный товар, может уговорить коллег продавать его в составе пакета товаров или услуг. Это типичные примеры подобных организаторов. Они легко управляют другими людьми из категории ПОМОГИ МНЕ.

Выбирая правильную задачу, такой организатор может легко привлечь категории ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ и ПОМОГИ СЕБЕ САМ, апеллируя к человеческой стороне вопроса.

Вспомним, сколько американцев участвовало в восстановлении Нового Орлеана после урагана «Катрина» или пришли на помощь Гаити после разрушительного землетрясения. Только самые упорные противники коллективизма не отреагировали на призывы к сочувствию.

То же самое происходит и в мире бизнеса, когда человек считает, что с ним поступают нечестно и пытается изменить правила. Он привлекает на свою сторону множество людей и выполняет задачу.

Революционеры ПОМОГИ МНЕ

Пример: Фидель Кастро (до превращения в диктатора)

Революционеры ПОМОГИ МНЕ желают победить систему, которая, как они считают, стоит на пути прогресса. К этой категории относятся люди, которые хотят быстро разбогатеть. Их много среди многоуровневых маркетологов.

В офисе революционеры ПОМОГИ МНЕ хотят нарушить статус-кво и построить новую систему, потому что прежняя не работает в их интересах. Такие люди помогают другим только в случае личной выгоды.

Реформаторы ПОМОГИ МНЕ

Пример: Мэдалин Мюррей О’Хэйр, добившаяся отмены молитв в государственных школах.

Реформаторы ПОМОГИ МНЕ преобразуют старую систему в ту, которая позволит им добиться наилучших результатов. Они используют правила системы против нее самой.

Теперь перейдем к ПОМОГИ СЕБЕ САМ.

Законодатели ПОМОГИ СЕБЕ САМ

Пример: Карл Роув, политик-консерватор.

Законодатели ПОМОГИ СЕБЕ САМ работают в системе, но не забывают о своих интересах. В большом бизнесе они добиваются независимости локальных офисов или продвигают изменения корпоративной иерархии, считая ее ограничивающей. В политике выступают за либерализацию законодательства и защищают личные права и свободы, но препятствуют социальным программам, направленным на помощь одних людей другим.

Современные неоконсерваторы (правые политики) считают задачей правительства защиту прав личности и также подходят под эту категорию.

Организаторы ПОМОГИ СЕБЕ САМ

Пример: движение Americans for Prosperity («Американцы за процветание»).

Эти люди не считают систему совсем нерабочей и бесполезной, но хотят, чтобы она менялась и двигалась быстрее. Они разделяют традиционные взгляды на свободу и равные возможности и пытаются получить контроль, привлекая граждан к экономическому движению на низшем уровне.

Революционеры ПОМОГИ СЕБЕ САМ

Пример: Томас Джефферсон (до того, как стал президентом).

Считают систему неэффективной и мешающей развитию, поэтому пытаются ее перестроить или разрушить. Они либо пассивно сопротивляются правилам, либо, обладая смелостью, открыто их нарушают.

Реформаторы ПОМОГИ СЕБЕ САМ

Пример: Айн Рэнд, романистка и создательница философской системы, которую она назвала «объективизмом».

Истинные ковбои, прилагающие все усилия к подрыву средств контроля системы. В офисе они заставляют всех работать по принципу «каждый за себя», потому что считают конкуренцию более результативной, чем работу в команде.

Рассмотрим комбинацию этих категорий с ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ.

Законодатели ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ

Пример: Эндрю Карнеги, миллионер и филантроп.

Прежде всего они хотят выбрать, кому и когда будут помогать. Они отлично знают правила системы, поэтому с ее помощью становятся главными благодетелями других людей, а при необходимости отказываются от обязательств на законных основаниях. Эндрю Карнеги, пользуясь существующей системой, предложил выкупить независимость Филиппин у США за 20 миллионов долларов, потому что именно за эту сумму Штаты «купили» Филиппины у Испании.

Организаторы ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ

Пример: Билл Гейтс, один из создателей и крупнейших акционеров Microsoft.

Пользуясь своей энергией и ресурсами, они создают движения, в которых могут участвовать другие люди. Им очевидно, что для достижения результатов они должны предложить обществу некий катализатор. Их задача – заручиться поддержкой окружающих для дела или решения, в правильности которого они не сомневаются. В офисе такие организаторы становятся чирлидерами и, возможно, пытаются стимулировать всех на решение проблемы одного из сотрудников. На уровне общества они – филантропы, продвигающие свои инициативы и рассчитывающие на поддержку других людей.

Революционеры ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ

Пример: Махатма Ганди, лидер движения за независимость Индии.

Готовы отдать все свои ресурсы ради успеха дела. Это дело для них важнее правил, установленных системой. В офисе они сосредоточиваются над проектами, которые считают важными, даже в ущерб другим приоритетам. Заставить их работать над проектом против желания невозможно – они откажутся, ссылаясь на загруженность или что-либо еще. Махатма Ганди тратил все свои силы на дела, соответствующие его принципам, хотя из-за этого у него могло не хватать ресурсов на другие важные задачи.

Реформаторы ПОЗВОЛЬ ПОМОЧЬ ТЕБЕ

Пример: Рональд Рейган, 40-й президент США.

Реформаторы этого типа готовы тратить свои ресурсы на помощь другим и ищут пути с наименьшими препятствиями. Их негативные действия направлены на демонтаж системы, которая, по их мнению, плохо работает. Так, президент Рональд Рейган убрал множество социальных программ, потому что считал, что их сможет заменить коммерческий сектор.

Во время подобных перестроек реформаторы вводят дополнительные правила, но в офисе вполне могут соблюдать уже установленные, правда, корректируя их с учетом здравого смысла.

Переходим к характерам ТЫ ПОМОЖЕШЬ.

Законодатели ТЫ ПОМОЖЕШЬ

Пример: Нэнси Пелози, первая женщина-спикер палаты представителей США.

Понимают, как работает групповое мышление и принципы использования правил для достижения их целей. Полностью отдаются созданию системы, которая будет лучшей для всех. В бизнесе такие люди часто терпят неудачу, потому что не интересуются потребностями клиентов.

Организаторы ТЫ ПОМОЖЕШЬ

Пример: Мартин Лютер Кинг, лауреат Нобелевской премии мира за борьбу с расовым неравенством через ненасильственные действия.

Используют поддержку большинства, чтобы добиться существенного улучшения. Обычно они признают, что система создана с благими намерениями, но видят в ней недостатки, которые нужно исправить. Их принцип – «много голосов лучше, чем один». В офисе, чтобы изменить правила, они ищут союзников. Организаторы «ТЫ ПОМОЖЕШЬ» – это классические профсоюзные активисты.

Революционеры ТЫ ПОМОЖЕШЬ

Пример: Владимир Ленин, вождь большевиков.

Агитируют за изменения, указывая на неэффективность системы, и всегда выигрывают от ее замены на новую. Будь то выплата компенсаций, выделение мест в паркинге, революционеры ТЫ ПОМОЖЕШЬ всегда нацелены на улучшение жизни определенной группы людей, и ради этого готовы сломать всю систему.

Реформаторы ТЫ ПОМОЖЕШЬ

Пример: Харви Милк, избранный на государственный пост в штате Калифорния.

Ради блага группы реформаторы ТЫ ПОМОЖЕШЬ устраняют части системы, которой они противостоят, и заменяют их новыми, лучшими по их мнению. Они уверены, что их работа полезна и нужна для всех, что превращает их в эгоистов. Продвигая реформы, они используют существующие правила против системы. В офисе они всегда найдут лазейки для своей деятельности.

Анализируя людей из вашей компании, пользуйтесь названиями категорий или ориентируйтесь на приведенные примеры. Помните, если сегодня человек может быть похож на Айн Рэнд, но завтра у него кончится терпение, и он превратится в Томаса Джефферсона.

Профилирование ваших людей

Используя классификацию, попробуйте определить, в какой сектор матрицы попадают сотрудники вашего офиса или компании. Является ли ваша организация законодателем, который не может действовать из-за сложности существующей системы, или же вы группа революционеров, которым не терпится сделать свое дело? Начните с составления профиля ваших коллег, и тогда вы не только сможете прогнозировать действия отдельных людей и всей команды, но и влиять на них.

Ответьте на самый важный вопрос, который задают себе профессиональные профайлеры: зная предрасположенности и стратегию действий отдельных сотрудников, можно ли сказать, что в вашей компании правильно сбалансированы разные типы характеров, чтобы обеспечить их успешную работу в команде? Или же у вас слишком много людей определенного типа, и из-за этого команда работает хуже, чем могла бы?

Менять поведение людей можно, хотя это и энергозатратно. Если стиль поведения человека не соответствует возложенным на него задачам, то необходимо сделать выбор: потратить много времени и сил на преображение либо просто заменить его на другого сотрудника.

2
Задавать вопросы как полиграфолог

Инструменты

• Чтение языка тела.

• Использование языка тела.

• Стили проведения допросов.

• Стратегия допроса.

• Обнаружение обмана.

Полиграфолог проводит допрос с помощью специального чувствительного прибора и психологических приемов. На электронном устройстве он устанавливает базовую линию на трех осях координат и следит за ее отклонениями. Чтобы добыть нужную информацию, он (1) задает подобранные вопросы и влияет на эмоциональное состояние допрашиваемого словами и действиями (2).

В результате можно заполучить факты, на первый взгляд не особо важные, но по отклонениям от базовой линии разобраться в личности допрашиваемого и нюансах его биографии.

Полиграфолог не спрашивает напрямик, всю необходимую информацию о человеке и событиях он собирает по кусочкам из разрозненных ответов.

Хотя вы можете использовать сам полиграф, в вашем распоряжении есть другие не менее полезные инструменты: правильно поставленные вопросы и отслеживание отклонений допрашиваемого от базовой линии, то есть его обычного поведения и манеры говорить. Вы сможете легко «установить» базовую линию, если на протяжении долгого времени будете отмечать особенности поведения допрашиваемого, как специалист, использующий детектор лжи.

Полиграфолог применяет психологические уловки, чтобы «расколоть» допрашиваемого и стимулировать его к ответам, а затем с помощью других уловок – знания языка тела и системы вопросов – выясняет, правдиво ли тот отвечает. В этой главе мы разберем комбинацию этих двух приемов, потому что в бизнесе вряд ли получится использовать уловки допроса с пристрастием, чтобы заставить человека вступить в дискуссию. Вместо этого нужно как-то побудить человека на откровенный разговор и получить от него нужную информацию, используя инструменты языка тела, определенные вопросы и приемы обнаружения обмана. Эта глава посвящена преимущественно способам получения информации напрямую, о манипуляциях мы поговорим позже.

Ценность для бизнеса

Если вы подозреваете собеседника во лжи, хорошо бы уметь задавать вопросы как полиграфолог. Приемы, описанные в этой главе, помогут вам получить информацию и выйти на важные факты, связанные с проектом или потребностями клиента. Более того, научившись использовать эти приемы, вы сможете применять их и для решения других задач бизнеса. Использование их в обычной беседе поможет избежать конфликтной ситуации даже в случае обмана собеседника. Например, при обсуждении условий соглашения язык тела и наводящие вопросы позволят вам уточнить, что именно нужно клиенту, насколько он готов к компромиссу и можно ли на него давить. Вы сможете понять, действительно ли человек понял вас или просто автоматически кивнул головой, не дослушав вопрос до конца.

Следующие два сценария описывают реальные проблемы, возникавшие в компаниях, в которых я когда-то работал. В конце главы я объясню, какие вопросы нужно задавать, чтобы их решить.

Сценарий № 1: исследование проблемы

Во время монтажа оборудования монтажник компании упал с крыши и разбился насмерть. Это видели пять свидетелей. Я провел много тренингов в этой компании, поэтому ее персонал хорошо знал, что для опроса свидетелей нужен особый подход.

В таких ситуациях каждый свидетель уверен, что правдиво рассказывает все, что видел. Однако когда следователь задает вопрос, свидетелю кажется, что ответ может повлиять на его судьбу, поэтому сначала пытается понять, что от него хотят, и только затем переходит к самому ответу. В результате он фильтрует информацию либо выдает ее не так, как запомнил.

Для расследования компания послала на объект сотрудника, который хорошо знал, как выполнять следующие задачи:

1. Контролировать эмоциональное состояние свидетелей, чтобы они как можно точнее отвечали на вопросы.

2. Не задавать наводящих вопросов, которые повлияют на ответы.

3. Выявить основные стили обмана.

4. Понять, насколько эмоции влияют на детали в показаниях свидетелей.

Сотрудник также должен был корректировать последующие вопросы с учетом ответов свидетеля на предыдущие.

Именно так были получены свидетельские показания, которым можно было доверять. Расследование на их основе показало, что в смерти монтажника не было вины компании.

Сценарий № 2: открытия, связанные с потребностями клиента

Мэл представлял компанию на переговорах с клиентом о контракте на проведение монтажных работ. Заказчик считал, что условия контракта слишком жесткие, хотя объективно они были направлены на устранение рисков для компании поставщика. Однако организация клиента добилась доминирования на рынке именно благодаря рисковой политике, поэтому клиент плохо воспринимал язык, на котором говорил с ним Мэл. Контракт нужно было заключить несмотря на резкое несовпадение взглядов.

Подобные проблемы возникают у инспекторов агентства по защите окружающей среды Environmental Protection Agency (EPA), когда они проверяют, как фермеры-амиши⁷ обрабатывают почву. Амиши считают себя ответственными за землю, поэтому обрабатывают ее так, чтобы потреблять минимум ресурсов. С точки зрения EPA такой подход разрушает окружающую среду. Есть ли шансы, что инспекторы EPA найдут с фермерами общий язык?

Мэл пришел к взаимопониманию с заказчиком благодаря вопросам, которые помогли определить болевые точки клиента и дать нужное направление его мыслям. Прежде всего, эти вопросы позволили завоевать его доверие. Хороший менеджер по продажам знает, что люди покупают не продукты, а отношения с продавцом. Если отношения хорошие, то клиент продолжить тратить деньги и приносить прибыль компании продавца.

Мэл вел себя как хороший полиграфолог и старался, чтобы клиент расслабился и начал ему доверять, понял, что на него никто не давит. В то же время Мэл понемногу увеличивал градус дискуссии, чтобы увидеть, как клиент ведет себя в стрессовой ситуации.