Kitabı oxu: «Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время»

Name: Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время
Author: Григорий Финкельштейн
ISBN: 9785206001303

Григорий Финкельштейн

Şrift:

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook, принадлежащие компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена.

Руководитель проекта В. Подкутина

Дизайн обложки А. Прудников

Корректор Н. Казакова

Компьютерная верстка О. Щуклин

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Прежде всего

Впервые об «Экопси» и о Григории Финкельштейне я услышал от коллег из «Европлана» в 2017 г. Они успешно реализовали совместный проект в области стратегического развития. Перед ВСК в тот момент стояли важные стратегических задачи, которые требовали реорганизации управленческой структуры и изменения подхода руководителей компании к организации работы.

Реализация многих стратегических программ подразумевала иной уровень координации ресурсов и атмосферы реализации, поэтому нам был необходимы консультанты с глубокими компетенциями и успешным практическим опытом в организационном развитии. Мы ожидали, что реализация совместного проекта позволит найти правильную формулу организации внедрения нашей стратегии.

Григорий с командой предложили нам начать с диагностики корпоративной культуры и ценностей. Могу сказать, что был сильно удивлен, когда большинство сотрудников определили культуру силы, как доминирующую в компании. Приняв эти факты как основу, мы начали продумывать какие аспекты системы управления необходимо совершенствовать.

Подход «Экопси» учитывает особенности нашей компании, ее историю и сложившиеся практики успешного развития на страховом рынке, а результаты диагностики рассматриваются через призму типологии корпоративной культуры. Григорий отлично раскрывает этот подход на многих практических примерах – универсального пути к успеху не существует. Если вы не понимаете культуру и ценности своей организации, внешние факторы и свои корневые компетенции, которые помогают развиваться, то внедрение даже самой модной управленческой технологии может быть губительным.

Ключевой принцип изменений «Без шаблона» – это принцип «Соответствия». Изменяя что-то в компании, нужно быть уверенным, что ваши бизнес цели соответствуют рыночному положению; стратегия соответствует целям; структура и система управления соответствуют культуре и сложившимся ценностям; ваша система мотивации и HR процессы соответствуют уровню формализации и типу взаимодействия с сотрудником.

Этот подход позволил нам упростить организационную структуру, выделить новые функциональные блоки, внедрить систему управления эффективностью.

Отдельно выделю роль лидера изменений. Это ключевой фактор успеха реализации таких проектов. Если со стороны акционеров и гендиректора нет настоящего запроса на преобразования, то проект изменения организации лучше не начинать.

Понимание направлений изменения нашей культуры от культуры силы к культуре правил и культуре успеха. Это были серьезные изменения, но они помогли нам принять новую корпоративную стратегию, внедрить в ряде подразделений элементы Agile-культуры и методологию Safe, повысить эффективность запуска новых продуктов и сервисов для наших клиентов.

Книга будет полезна практикам – собственникам и топ-менеджерам. Она дает системный взгляд на вопросы идентификации ценности и культуры, формирует представление о ключевых шагах приведения в соответствие стратегии, структуры, культуры и процесса компании ее целям.

Сергей Цикалюк,
председатель совета директоров Страхового дома ВСК

Зачем люди пишут книги? Если оставить в стороне желание заработать и прославиться, то чаще всего – для себя. Нормальное желание задать форму своим мыслям, опыту и переживаниям. Порой автор пишет, чтобы другие что-то узнали, поняли, реже – чтобы делали. Говорить и писать просто – совсем непросто. Книга «Без шаблона» написана ясным и чистым языком. Короткие предложения, не перегруженные множеством смыслов абзацы. Текст разбит на короткие части, каждая из которых содержит одну оформленную мысль, выраженную уже в заголовке. Можно прочитать все части последовательно, а потом полистать книгу, не тратя время на мучительные воспоминания типа «в какой части был пример про…».

Но простота формы не девальвирует смысл – она его обостряет. Григорий разбирает по кирпичикам сложную архитектуру организационных типологий. Он то отдаляет взгляд читателя и показывает масштабное полотно взаимосвязанных систем, то приближает так, что видно все мельчайшие детали.

Книга похожа на набор «лего». Умелые руки могут построить хоть космический корабль. Все детали перед тобой, все они разложены по методологическим кучкам. Термины, понятия, практики, яркий сторителлинг, выводы, подсказки aka «направо пойдешь, коня потеряешь».

У этой книги есть любопытный эффект. Эффект зеркала. Читаешь о других компаниях и видишь себя. Смотришь внутрь, а сам – снаружи. Этот эффект обычно не достигается без усилий консультантов извне.

Григорий отучил меня дискутировать о бирюзовых организациях. Сейчас он нанес очередной удар по теории спиральной динамики: выше – не значит лучше. Чем окончательно избавил меня от ложной мотивации к построению более высоких культур. Теперь будут только целесообразные. Но можно подобрать бизнес и среду под культуру мечты.

Какую книгу мы считаем хорошей? Которая открыла нам много нового? Нет. Хорошая книга – та, которая подтвердила собственные выводы, развеяла сомнения. Поэтому я заявляю – Григорий написал очень хорошую книгу! Для меня.

Михаил Дягилев,
генеральный директор ОАО «Красноярский завод цветных металлов имени В. Н. Гулидова»

1. Введение

Каждый руководитель хочет построить лучшую в мире компанию. Но что значит лучшую? Какая строительная организация лучше: могучий холдинг, возводящий типовые кварталы быстро, качественно и дешево, или компактная компания, проектирующая и строящая уникальные дизайнерские здания? Что важнее для софтверной фирмы – образцовая служба поддержки клиентов или опыт разработки сложнейших систем для крупных заказчиков?

Конечно, единого ответа нет. Вершин успеха много, как и способов их покорения. В теории это кажется очевидным, но на практике работает старый миф о двух альтернативах, двух типах организаций и необходимости выбора исключительно между ними.

Первый тип – механистический мир, рай для бухгалтеров и контролеров-роботов и одновременно ад для умных, свободных, предприимчивых людей. Второй тип – живая, семейная, гибкая организация, отзывчивая и непостоянная, комфортная или ужасная, в зависимости от личных качеств руководителя.

Механистический мир вышел из моды, он многим кажется безнадежно устаревшим, неэффективным. А потому большая часть новых управленческих работ говорит о том, как его разрушить, чтобы, например, построить уютную «бирюзовую» организацию, которую описывает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Но не спешите следовать советам, именно для вас они могут стать фатальными. В реальной жизни достаточно ситуаций, когда жесткая и механистическая организация труда будет по-прежнему лучшей.

Вершин успеха много, и не все модные инструменты подходят для них. Даже больше – для каждой вершины нужен свой путь и уникальный инструмент. Если вы услышали, что система Performance management (управление производительностью) изжила себя, не спешите ее демонтировать. Для каких-то организаций она и правда могла устареть, но, возможно, не для вашей.

Какая форма организации будет лучшей для вашего рынка, продукта и персонала, мы постараемся рассказать в этой книге. А также о правильном подходе к трансформации – преобразованию нынешней организации в тот самый идеал.

2. Красная линия для «бирюзовой» организации

Я работал с компанией, в которой есть яркая красная линия. Не та, про которую говорят хмурые политики и военные, а настоящая, нарисованная на полу и стенах. И если вы хотите зайти на производство, придется полностью раздеться, пересечь в таком виде «красную линию», надеть спецодежду. Таким же образом нужно вернуться, только добавится еще рентгеновский аппарат. Ничего не поделаешь – компания перерабатывает золотоносную породу и производит слитки драгоценного металла высокой пробы. Если убрать «красную линию», то даже без умысла, с пылью на обуви и одежде, можно вынести очень много золота. Не говоря уже об обычном воровстве.

Генеральный директор компании – человек замечательный, очень свободный, яркий, ориентированный на людей. Он с командой пришел реализовать благородную задачу: помочь построить «бирюзовую» организацию – креативную, комфортную для работников и живую. Но когда я побывал на производстве, увидел «красную линию» во всей красе, то сказал: «Коллеги, ваше стремление вызывает большое уважение. Но “бирюзовая” организация может быть на одних предприятиях, а “красная линия” – на других. “Бирюзовая” организация, которая рассчитана на полное доверие, не может сосуществовать с “красной линией”. А линия – это ваше ежедневное правило; ее невозможно убрать из-за специфики производства. И нужно строго контролировать, иначе все золото окажется на улице. А это невозможно для “бирюзовой” организации, в которой нет даже формальной иерархии».

К счастью, они поняли меня и отказались от губительной идеи. Но противоположных примеров гораздо больше: слишком часто передовые управленцы воспринимают организацию, в которой работают, как галеру и хотят превратить ее в нечто «бирюзовое». Но если капитан галеры, которая перевозит рабов, с гребцами-каторжниками, попытается установить «бирюзовые» порядки, все закончится плохо. Первым делом после освобождения рабы и каторжники сократят иерархию – выбросят за борт надсмотрщиков и самого капитана. Но и после этого «бирюзовой» галеры не получится: скорее всего, из рабов выделятся новые господа. Или корабль затонет.

Причина в том, что конкретные люди и системы могут быть не готовы к новым отношениям. Галера – классическая иерархическая система. Это корабль, где кто-то наверху и смотрит на солнце, а кто-то в трюме и тянет весла. Такая система не может быть «бирюзовой». Для «бирюзовой» организации требуется совсем другой корабль, более современный и умный. И чтобы им могли управлять всего несколько членов экипажа: например, предельно автоматизированная яхта, где действительно хорошие условия.

Но представьте, что нужно доставить ценный груз, а в бухте стоят два корабля: прекрасная моторная яхта и архаичная галера. Возле белой яхты выстроились десять человек умелого экипажа с голливудскими улыбками и планшетом для управления судном. Рядом с угловатой весельной галерой стоят суровые надсмотрщики и гребцы, закованные в кандалы, – два десятка угрюмых жилистых силачей. Вместо пульта управления они предлагают вам свисток для команд и капитанский хлыст для доходчивости. Как доставить груз – ваше дело. Можете выбрать любой из двух кораблей, можете перемешать экипажи, главное – получить результат. Готовы выбирать? Не спешите: а вдруг в этом районе нет топлива для яхт? И какой тогда экипаж лучше справится с задачей?

Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными, очень многое зависит от внешних условий. И когда нет альтернативы галере, умение обращаться с кнутом или веслом важнее, чем знание бортового компьютера.

Итак, почему не всегда следует делать организацию открытой, демократичной, живой – «бирюзовой» по Лалу? Во-первых, ее системы и персонал могут быть не готовы к работе в «бирюзовой» организации. А во-вторых, внешняя среда может сделать подобные организации неэффективными.

2.1. Организационные условия зависят от внешней среды

Еще в начале 1960-х гг. начались разработки теорий управления, которые утверждали, что организация – не творец обстоятельств, а их жертва. Или бенефициар, как получится. Генри Минцберг назвал это «школой позиционирования». Сторонники такого подхода указывают на зависимость компании от изменчивости окружающей среды. В частности, чем выше скорость изменений, тем меньшую формализацию организация может себе позволить. То есть изменчивая внешняя среда делает слишком консервативные организации неэффективными – они не успевают реагировать на угрозы.

Если вдуматься, этот тезис очевиден: чем выше необходимая скорость изменений, тем меньше жестких правил, иначе не выжить. Напротив, относительно постоянная среда делает ненужной гибкость и мобильность, а стабильные механистические компании могут стать сверхэффективными. Другими словами, путь к вершине в стабильной среде не такой, как в изменчивой.

Необходимая скорость изменений – один из важнейших факторов жизни компании. Его нужно оценивать очень точно, ведь незначительное событие для одной компании может оказаться катастрофой для другой. Запомним важное правило: скорость изменений – это отношение времени, которое необходимо, чтобы внешняя среда существенно изменилась, ко времени выпуска данной организацией продукта.

У компании Apple много разных продуктов, но считать придется по каждому отдельно. Например, продуктом будет условный «айфон 111» и его жизненный цикл – от старта разработки до момента, когда его прекратили выпускать.
Важно: Apple не собирает смартфоны, компания лишь управляет их жизненным циклом, в котором выпуск далеко не первая стадия. При этом многое зависит от предыдущих этапов. Например, если рынок начнут завоевывать гибкие смартфоны, а у компании Apple не окажется прототипа премиальной гибкой модели, то потери неизбежны. Ведь если следующий условный «айфон 112» не будет гибким, когда в премиум-сегменте, для которого он предназначен, это станет стандартом, то уже не важно, что предыдущий «айфон 111» был хитом и до сих пор замечательно выпускается. Но «айфон 112» будет гибким, если только дизайнеры Apple разрабатывают его уже сейчас, а через полгода компания его выпустит. Иначе она потеряет рынок.
У конкретной модели айфона время изменений на рынке два-три года. А время жизни продукта – пять лет, т. е. почти в два раза больше. Это значит, что компания не может себе позволить очень большой формализации.
Компания Foxconn тоже участвует в жизни айфонов, она их собирает до полумиллиона штук в день для Apple. И у нее время выпуска продукта – пара секунд, если добавить время на настройку оборудования под новую модель. А скорость изменений на рынке та же, даже меньше. Ведь это Apple зависит от конъюнктуры, а у Foxconn жесткий контракт. Поэтому последняя может позволить себе невероятный уровень формализации. Две секунды, деленные на пять лет, – это очень мало!

2.2. Формализация и сложность бизнеса определяют требования к квалификации персонала

Если жесткие правила сковывают компанию, лишают ее гибкости, то не проще ли свести формализацию до минимума? Можно ли вообще обойтись без формализации, чтобы не терять гибкости?

Можно, если руководитель способен лично управлять всем процессом. Тогда он сумеет обойтись без регламентов и рассказать каждому, даже не очень квалифицированному, сотруднику его задачу, проследить за ее выполнением, получить обратную связь. Однако так работает лишь простой бизнес. Можно лично контролировать автомастерскую, но автозавод уже не получится.

Формализация – это тоже часть пути к вершине, она позволяет разбить сложный бизнес на более простые участки. Руководителю незачем держать полный процесс в голове – все расписано в регламентах, правилах и инструкциях. И пока ситуация стабильная, пока не требуются серьезные изменения, такая организация будет эффективной – переход к технократической структуре экономит средства.

Ведь когда мы формализовали бизнес и упростили каждый этап, не требуется от персонала высокая квалификация. Значит, можем нанимать более дешевых работников. И незачем слишком заботиться об их сознательности: теперь мы можем не уговаривать, а заставлять всех точно соблюдать инструкции – прямо или через выполнение регламента. «Если действуешь так-то, ты работаешь, а не так – не работаешь. Все выполнил правильно – получаешь премию, нарушил – не получаешь». Нужно ставить четкие рамки.

Да, теоретически можно отбирать и на простые участки только сознательных кандидатов, которые будут работать добросовестно без принуждения. Но это ненужные расходы: ведь очевидно, что на рынке труда несознательных и сознательных в сумме больше, чем одних сознательных. И выгоднее не тратить силы на такой отбор, а нанимать любых и выгонять нарушителей.

Формализация экономит деньги, но она подходит не каждому бизнесу. Например, не получится разбить на простейшие части разработку сложного программного обеспечения, без квалифицированных программистов не обойтись. А квалифицированных или дефицитных работников нельзя только принуждать, в том числе с помощью формализации. Попробуйте сегодня заставить айтишника что-то сделать – встанет и уйдет к тому, кто «не напрягает». А хирурга заставлять никто и не пытается – кто будет отвечать за результат?

Получается, если бизнес достаточно сложный, он лишает нас возможности нанимать дешевых и несознательных работников, конвейер не будет эффективным. А с квалифицированными сотрудниками лучше работают правила и инструкции, менее жесткие и дающие больше свободы, т. е. высокая квалификация персонала делает экономически невыгодным принуждение. Поэтому и в оперативном управлении, и в формализации приходится переходить от принуждающих инструкций к помогающим, об этом мы поговорим ниже.

Но нужно учитывать, что, как и скорость изменений, квалифицированность персонала – категория не абсолютная, а относительная. Она определяется как требуемое время для подготовки работника. Когда-то компьютерами заведовали лишь некоторые ученые, а сегодня «оператор ЭВМ» – рабочая профессия.

3. Какими бывают организации

Итак, внешние обстоятельства задают условия жизни организации. Важны изменчивость среды, тип бизнеса и квалификация персонала, которая, в свою очередь, определяется сложностью и формализацией бизнеса.

У каждой организации индивидуальное сочетание этих факторов и свой путь к росту эффективности. Если темпы изменений среды низкие, а для подготовки работника достаточно двух недель, то эффективным будет фордовский конвейер. А если рынок изменчивый и люди нужны невероятно квалифицированные, требуется принципиально другая система. Управлять яхтой следует совсем не так, как автозаводом или галерой.

Кроме того, организации могут по-разному строить путь к вершине. Одни станут меняться, чтобы лучше приспособиться к внешним обстоятельствам, подстроятся под них и добьются успеха. А другие предпочтут максимально «сохранить себя», но перейти на более комфортный рынок, т. е. изменить внешние условия.

3.1. На одном рынке могут быть эффективными разные бизнес-модели

Рынок велик, поэтому иногда вместо больших изменений организации проще найти сегмент, в котором она окажется эффективной. Если галера проигрывает яхте, может, ей не пытаться стать «бирюзовой», а поискать другую бухту?

Так поступил наш клиент Виктор, талантливый и предприимчивый бизнесмен. Виктор еще до кризиса 2008 г. построил успешную розничную сеть в жесткой автократии. Каждый его магазин возглавлял компетентный, лояльный и ответственный менеджер, вся сеть давала хорошие деньги. А потом пошли убытки.

Когда Виктор начал искать причину, то выяснил: эти «лояльные менеджеры» воруют. Они лично для него оставались по-прежнему лояльны, и каждый не так много брал, но в сумме для всей розничной сети это был значительный ущерб.

От очевидного решения, которое мы предложили, он отказался. Ему не понравилась идея строить технократию: «Что, мне начинать писать правила, устраивать проверки, налаживать систему контроля – все это? Нет, я не готов». И поступил так же жестко и властно, как привык, – продал бизнес.

Но предпринимательская жилка и энергия у него остались, а денег добавилось. И сохранилось здание главного офиса с небольшой двухэтажной пристройкой, которую Виктор решил перестроить в 23-этажный офисный центр.

Это был его первый подобный проект, ему пришлось искать нужных специалистов, в том числе из новой сферы, тех, которые могли согласовать все с властями. Но в итоге Виктор не только добился успеха, но и не захотел останавливаться – построил второй офисный центр, потом третий, пятый. Компания росла.

И когда она разрослась до 300 человек, Виктор сказал: «Я опять не могу ее контролировать. И что мне делать? Все-таки начинать строить систему планирования, контроля, всю эту жесткую конструкцию, от которой я отказался раньше? Нет. Я могу это выстроить, и это будет давать деньги, но я в такой компании работать не хочу».

Он снова пришел в «ЭКОПСИ», был коучинг с нашим управляющим партнером, они думали о вариантах вместе. И Виктор решил: «Я продам собственного генподрядчика и буду нанимать его же на свои площадки как независимого. Хотя он мне будет частично принадлежать, я уже не буду им заниматься, и прибыль он будет давать не мне. И найму другого подрядчика, если первый будет недостаточно хорошо работать». Потом то же самое он сделал с проектированием и другими частями бизнеса. Он придумал правило: «Я буду расти, но в моей компании будет всегда не больше ста человек». И обеспечил невероятный рост бизнеса, постоянно избавляясь от необязательных частей.

А другой наш клиент, Николай, выбрал противоположный путь. Он также вышел из строительного автократического холдинга. Но в какой-то момент понял: «Нет, так больше нельзя работать. Сейчас мы находимся на другом рынке, на рынке массового строительства. Мы не выдержим без жесткой системы контроля, планирования, без отстроенных процессов». И холдинг перешел к технократии.

Очевидно, что Виктор и Николай пошли двумя разными путями. Каждый сделал свой ход. Виктор сумел отделиться от организации и с частью команды основал новый бизнес, в котором реализовал свои сильные стороны на ином рынке. Напротив, Николай остался с прежней компанией на том же рынке, но перестроил и организацию, и себя самого под эффективные правила работы.

Сегодня обе организации успешно существуют на одном рынке строительства. Компания Николая крупнее, развивается с большей планомерностью и может позволить себе меньшую рентабельность. Но у Виктора проекты короче, менее рискованные, более надежные и прибыльные. Что из этого лучше? Кому что нравится. Один человек любит гоночные машины за скорость, а другой – джипы за проходимость. И эти автомобили нельзя сравнивать, оба хороши.

Заметим, Виктору пришлось продавать части бизнеса и искусственно сдерживать рост, а Николай трансформировал компанию под увеличение оборотов. Они поднялись на разные вершины успеха, оставаясь на одном рынке.

3.2. Локальная иерархия культур

Высокий интеллект и богатый внутренний мир мало помогут человеку, который забрался в африканскую реку. Крокодил, скорее всего, попытается съесть эту недостижимую для него вершину эволюции – человека – с высокой вероятностью успеха. А если вести речь не о победе, а о живучести, то можно вспомнить обо всеми любимых тараканах. Нужно приложить много усилий, чтобы извести этих древнейших эволюционных аутсайдеров из жилища человека. Более того, ученые говорят, что они как вид переживут даже ядерный апокалипсис.

Те же правила работают и в мире организаций. Наиболее успешной окажется та компания, которая лучше всего приспособилась к конкретным условиям, пока она в этих условиях остается. Ей нет дела до общих принципов и существования более продвинутых систем, в ее ареале они проиграют.

Из этого понятно, что невозможно глобально выстроить корпоративные культуры по эффективности, как это попытался сделать, например, коуч и фасилитатор Фредерик Лалу. Он решил рассортировать организации по эволюционному принципу, фактически объявив одни корпоративные культуры худшими и устаревшими, а другие – лучшими и современными. Для любых условий. Единственное исключение, которое оговорил Лалу, – это агрессивная внешняя среда, то есть хаос, гражданская война. Если же на дворе стабильность, путь один – в «бирюзовое» будущее, что в корне неверно.

Как мы видели на примере галеры или двух разных строительных компаний, в мире организаций все сложнее. Естественная корпоративная культура для ИT – «культура успеха», то есть гибкая командная работа специалистов высокой квалификации. Такая команда понимает, что требуется клиенту, и под общим руководством проджект-менеджер самостоятельно распределяет задачи, определяет, сколько времени у кого какая задача займет, выстраивает план выполнения проекта. А через некоторое время подводит итоги: решает, кто успел больше, а кто меньше, и перераспределяет задачи. Обычная ситуация в таких командах – если разработчик напортачил в своей части кода, из-за чего начинаются ИT-запросы на поддержку, он же лично поддерживает этот код, получает обратную связь от пользователя. Культура успеха не карает за ошибки, а потому каждый сотрудник стремится расширить границы компетенции, ведь это увеличивает его рыночную стоимость, а когда он ставит себе амбициозные цели, но что-то не получается, его никто не наказывает.

Но можно ли быть крайне эффективным в передовой сфере, например ИT-технологиях, и при этом оставаться механистической системой, «технократией»? Вполне. Множество филиппинских и индийских компаний, которые специализируются на услугах техподдержки, организованы именно так. Десятки тысяч сотрудников по скрипту отвечают на вопросы. У каждого служащего на стуле прикреплен датчик, который показывает, на рабочем месте находится ли человек – формально для того, чтобы на отсутствующего не переключали звонки. Но если сотрудник отсутствует больше десяти минут в день, ему начисляются штрафы.

И такие компании точно на локальной вершине – «бирюзовые» организации никогда не смогут составить им конкуренции по цене. Ведь жесткая формализация позволяет ИT-технократиям нанимать персонал не очень квалифицированный и потому менее дорогой, в этом они не отличаются от автозавода.

В фирмах информационных технологий можно отыскать даже успешные автократии – именно так нередко организованы ИT-компании, которые входят в крупные холдинги. Головные структуры могут позволить себе переплачивать за «податливость» исполнителей, а потому жестко диктуют свои пожелания без лишних формальностей и хорошо платят за исполнение.

Но мы помним, что изменчивость организации и требуемая квалификация персонала в значительной мере влияют на ее эффективность в конкретных условиях. На практике изменчивость можно представить как уровень формализации, высокий или низкий. А требуемая квалификация персонала выражается в типе взаимодействия с сотрудниками – принуждающий или помогающий. Так мы получаем четыре основных вида организаций и два дополнительных, которые будут наиболее эффективными в своем «квадрате» графика, представленного на рисунке 1.

О технократии мы уже упоминали – это именно тот «механистический ад», который обличают сторонники «бирюзовых» теорий. Но он не случайно доминировал на Западе вплоть до Второй мировой войны.

Да, технократические компании – это организации с низким темпом изменений из-за высокой формализации и низкой квалификацией основного персонала. Но управление процессом несложное – выгонять работников легко, на производстве работает условный или настоящий конвейер, где каждый прикручивает свои «три гайки». Ни от кого ничего не зависит, никому нет дела до душевного комфорта работников. Это невероятно надежная система, которая умеет дешево и быстро наполнять рынок достаточно качественными товарами или услугами. И пока рынок стабилен и не насытился, ничто не может с ней сравниться по эффективности.

Но когда требования к персоналу по-прежнему невысокие, а стабильность исчезает, на вершине оказывается автократия. Действительно, если работники справляются даже неквалифицированные, но все вокруг быстро меняется, как лучше поступать? Как в армии. Вся власть у командира, он приказал – все побежали! Минимальная формализация, высокая гибкость, работники не задают лишних вопросов, не рассуждают, как надо, они просто бегут, куда сказал руководитель.

Меритократия и демократия – корпоративные культуры, которые наиболее эффективны при высоком уровне мастерства персонала и, соответственно, низкого или высокого влияния изменений. Они используют помогающий стиль взаимодействия с сотрудником и такой же принцип управления.

Если регламенты в технократии и приказы директора в автократии были инструментом принуждения, то в меритократии (другое название – «культура успеха») основная задача правил – помогать людям. Больше содействовать работе и стандартизировать процессы, а не наказывать и приказывать.

Жесткие правила сковывают сотрудников. Они бесполезны и даже вредны, когда бизнес сложный, а внешняя среда изменчива. Но квалифицированный работник обычно более зрелый, он и не нуждается в принуждении. Разумеется, в критических местах остаются небольшие «красные линии» – есть обязательные и рекомендуемые правила.

Взамен у компании растут требования к сотрудникам. Люди должны хотеть большего, организации живут за счет этого. Врачи должны спасать жизни, менеджеры по продажам – больше продать, это «большее» всегда свое в разных организациях. Кто-то хочет обеспечить лучший сервис, кто-то – придумать инновационный продукт… Но если человек будет иного склада и попытается «просто жить» внутри этих достаточно широких ограничений, у него не получится, система не позволит. А менеджерам меритократии нужно обеспечивать бесперебойное функционирование системы из достаточного количества самостоятельных людей, то есть работа управленцев меняется.

Если же бизнес остается сложным, но меняется значительно быстрее, то стиль управления еще дальше уходит в область помогающего с меньшей формализацией. Возникает тип организации, лучшее название для которой – демократия. Другое устоявшееся название – органическая компания, культура возможностей.

Различие между меритократией и демократией можно увидеть при сравнении медицины и ИT-технологий. Например, и хирургия, и ИT-стартап используют персонал очень высокой квалификации. Но хирургия принципиально не изменилась за последние 20 лет, и уж точно значительно меньше, чем за то же время сфера ИT-технологий. Да, появляются новые приборы, препараты, но основное осталось неизменным: как были главными инструментами руки хирурга и понимание, что ты ими делаешь, так и остались. И специалисты нужны очень квалифицированные.

Иное дело – ИT-стартап. Высокая квалификация, непрерывные изменения и минимальная формализация – залог успеха таких компаний. И если для передового хирургического центра лучше всего подходит меритократия, то для стартапа – демократия. В таких компаниях высококвалифицированные люди распределяют задачи между собой, сами определяют временны́е рамки. Им никто не пишет скриптов и не составляет никаких планов.

Как мы видим, представление, что ты либо в механистическом аду, либо в ситуации полной свободы, неверно. Противоположностью технократиям являются не обязательно организации из очень квалифицированных, неуправляемых и неформализованных людей, которые в 60-х годах называли «органическими». Вариантов гораздо больше.

В строительной области выбор не ограничен автократией и технократией. Есть примеры, когда в этом же сегменте рынка эффективно работают организации меритократические.
Это компании, которые специализируются на юридической очистке площадок. Они недорого приобретают участки, на которых по закону нельзя строить по разным причинам. Затем проходят все процедуры согласований, «чистят» их и продают значительно дороже под застройку. Обычно этим занимается команда из одного-трех очень квалифицированных специалистов. И это классическая меритократия.
В строительной области есть и демократические элементы – это, конечно, хорошие архитектурные бюро. Но не те, что создают проект под одного клиента, и не те, что перерабатывают некий входной материал в стандартный выходной. Нет, демократическое архитектурное бюро каждый раз пытается совершить прорыв. Разумеется, при совершении прорыва сотрудники готовы слушать друг друга и давать обратную связь.
Конечно, среди архитектурных бюро есть организации и в культуре успеха, в которых руководитель управляет группой помощников. И в культуре правил, в которых специалисты обрабатывают сравнительно однотипные заказы, зато очень быстро и эффективно. И в культуре силы, где доминирует один лидер – гений, а остальные на побегушках. Все это есть. Но лучшие архитектурные бюро, конечно, демократические.

3.3. Пост- и доорганизационные структуры

На рисунке 1 есть еще две культуры, которые мы не относим к основным. Дело в том, что уровней формализации не два, а три.

1. Высокий уровень – закреплены полномочия, ответственность и методы действий.

2. Низкий уровень – закреплены только основные полномочия и ответственность.

3. Очень низкий или отсутствующий – даже основные полномочия и ответственность не закреплены, а определяются традицией и негласными договоренностями.

При очень низком уровне формализации о существовании организации можно говорить лишь условно. Да, такие коллективы есть, и в немалом количестве, но можно ли их считать настоящими организациями?

Посторганизационная культура, которую будем называть культурой синтеза или анархией, – это сверхдемократичная форма организации, в которой нет никакого руководства, но компания добивается своих целей. Таких компаний чрезвычайно мало, и они больше всего подходят под определение «бирюзовых» по Лалу.

Гораздо больше примеров другой культуры. Это доорганизационные структуры, они имеют все формальные признаки организации, но, по сути, не являются таковыми.

Такую форму называют «культурой принадлежности» или «семейной организацией». Ее родовой признак заключается в том, что невозможно сказать, кто чей руководитель. Все как в семье: нет работающих правил, и мы не составляем их не потому, что работники сознательные, а потому, что мы всех любим. Никого не увольняют за плохую работу, ведь я не выгоню сына из дома, какие бы низкие оценки он ни принес из школы.

В культуре принадлежности работает немало некоммерческих и семейных организаций на Западе и множество государственных организаций в России. Но я видел семейные компании даже в ИT-технологиях. Они бывают двух типов. Первый – стартапы, которые решили попробовать. А второй тип – организации, близкие к государству, или те, которые могут не бояться конкуренции по каким-то причинам. Их общий яркий признак – любые изменения воспринимаются как непереносимые. Настолько непереносимые, что они считают лучшим выходом из трудной ситуации стратегию: «Сжаться и не реагировать, а адаптироваться все равно не успеем».

3.4. В одной организации может сосуществовать несколько культур

Перед тем как мы начнем подробно разбирать каждую корпоративную культуру, ее инструменты и условия эффективности, необходимо сделать важное замечание. Да, есть четыре основных вида корпоративных культур и два дополнительных, но конкретная организация не обязательно в точности соответствует какой-то одной из них. Гораздо чаще в компании сосуществуют сразу несколько культур.

Обычно руководство на одну ступень культуры «выше» подчиненных, ведь каждый новый уровень – это дополнительная степень свободы и самостоятельности. Руководитель всегда более свободен, именно в этом суть разделения начальника и подчиненных. Однако слишком большой «культурный разрыв» между руководством и сотрудниками опасен, это ослабляет организацию – нельзя отрываться от коллектива.

Кроме того, целые подразделения в одной компании могут быть организованы по-разному. И это оправданно, если рассматривать их как относительно самостоятельные бизнес-единицы. Требования к ним разные, как и ситуации, в которых они находятся, отличаются и культуры. Обычно ярче всего различаются производство и продажи.

Культуре организации не обязательно быть однородной, она может состоять из элементов разных культур. Но, как и в колористике или геральдике, требуется мера и вкус, разнообразия не должно быть очень много, и все должно сочетаться.

В этом корень знакомой многим менеджерам проблемы. С одной стороны, есть объективный запрос подразделений на разные культуры: кто-то эффективнее работает при жесткой формализации, а кто-то – при большей самостоятельности. А с другой стороны, если подразделения различаются слишком сильно (больше чем на одну ступень), неизбежны конфликты – подразделения будут говорить на разных языках.

Я видел организации, которые выстроили корпоративную культуру, больше всего похожую на старую советскую клеенку – тут одно, там другое, яркие красные цветы на голубом фоне с зелеными пятнами. Разумеется, такое многоцветье работает не очень хорошо. Все должно быть гармонично: один-два-три цвета.

Но когда культуры подразделений отличаются лишь на один уровень, у них очень много общего. Например, если в одном технократия, а в другом меритократия, то и у тех, и у других достаточное количество правил и регламентов, которым они должны подчиняться. Но одних оперативно наказывают за ошибки, а с других требуют результат. Конечно, это две разные системы. Один скорее несет ответственность за результат, но не за каждое действие, а другой скорее отвечает за конкретное действие, но не за конечный результат. Они, разумеется, отличаются. Но не настолько, чтобы не понимать друг друга.

И если в одном подразделении автократия, а в другом технократия, в обоих работают некие правила и регламенты, у того и другого достаточно жесткая организация. Разница в том, что первым отдает указания руководитель каждые два часа, а вторые живут в условиях постоянно действующих правил. И у одних деятельность более постоянная, у других менее. Когда кому-то из автократии что-то требуется от технократического соседнего подразделения, он понимает, что надо обратиться к правилам и процедурам. А когда что-то нужно сотруднику системы технократии, он действует через руководителя-автократа.

Они живут в похожих ситуациях, им не тяжело контактировать. Кроме того, поскольку руководство находится в более высокой культуре и пока подразделения в соседних культурах, все вполне решается на уровне руководителей.

Но если одна часть организации живет в семейной культуре, а другая – в демократии, ничего хорошего не будет. Если они попробуют найти общий язык, то просто не смогут. Поэтому если культуры подразделений отличаются очень сильно, то необходимо строить «Великую Китайскую стену». Взаимодействия – почти как с внешним миром.

В фармацевтических компаниях обычно три основных группы подразделений. Первые занимаются научными исследованиями и разработками, вторые производят лекарства, третьи их продают. И это три разных мира.
Обычно между этими мирами стоит очень жесткая «Великая Китайская стена». Человек из одного подразделения никогда не перейдет в другое. Они общаются как независимые компании. И конечно, имеют разную организационную культуру.
Подразделения, которые занимаются научными исследованиями и разработками, существуют в культуре возможностей или успеха. Они крайне свободны, никто их не может заставить, а роль формализации однозначно помогающая.
Производство лекарств, напротив, жесткий, сильно принуждающий и ограничивающий тип организации. Очень строгие стандарты качества и гигиены, малейшие отступления расцениваются как чрезвычайные ситуации с соответствующим наказанием.
А те, кто занимается продажами, располагаются где-то посредине. С одной стороны, у них есть утвержденные планы продаж, которые должны выполнять. Поэтому они ведут разнообразную деятельность достаточно свободно. С другой стороны, государственное регулирование продаж в фармацевтике растет во всем мире, поэтому они активно закрепощаются. Появляется больше стандартов, GPS, жесткий контроль поведения – часто они не имеют права сказать ни слова за пределами скрипта.

3.5. Матрица структур и эффективность организации

Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» иллюстрирует, как конкурентное окружение влияет на эффективность.

Эта матрица показывает, что важнейшие вопросы для оценки конкурентной среды – сложность бизнеса и его изменчивость. От чего же зависит, какой должна быть эффективная организация? От того, в каком конкурентном окружении она находится и какую стратегию она выберет. Как мы уже говорили, ситуации бывают разные, а потому нет решения, которое подходит всем и всегда.

Итак, для планирования нам следует ответить на два вопроса. Вопрос первый: мы собираемся работать на стабильном рынке или на рынке, который непрерывно меняется? Популярный тезис: «Сегодня все меняется очень быстро» не годится в качестве ответа. Да, считается, что изменчивость среды непрерывно растет, но, с другой стороны, и скорости производства растут – в наше время сдаются последние бастионы медлительности. Миланский собор возводили почти шесть веков, современное массовое строительство сдает объекты за несколько месяцев, и на подходе технологии, в соответствии с которыми будут строить индивидуальные дома за несколько часов. Другими словами, мир меняется, и технологии меняются так же быстро.

Вопрос второй: мы планируем конкурировать за счет высокой квалификации персонала или за счет эффективной организации больших групп людей? И это принципиальный выбор. Потому что, с одной стороны, когда у вас квалифицированный персонал, вы не можете позволить себе обращаться с людьми как с ресурсом. Вам приходится очень бережно относиться к каждому. С другой стороны, когда вы живете за счет эффективной организации больших групп людей, наоборот, ваша задача – обеспечить максимальную взаимозаменяемость работников.

Например, есть организации, которые занимаются продажей сложных продуктов – корпоративных банковских продуктов, ИT-решений или автомобилей премиального сегмента (Mercedes, BMW, Range Rover, Ferrari). Что главное в таких продажах? Главное – каждый продавец должен иметь достаточно свободы и быть мастером своего дела. Иначе он ничего не продаст.

Продавцы сложных продуктов должны устанавливать индивидуальный контакт с каждым клиентом, понимать, что ему нужно, подбирать услуги или товары под него. Девушке на красных каблуках даже на тест-драйве должны показывать не черного цвета машину, а красного, поскольку тогда вероятность продажи увеличивается в десять раз.

Все работает иначе в массовом сегменте. Например, автомобилей компании Hyundai продается гораздо больше, чем компании Mercedes, и людей, которые продают и обслуживают южнокорейский бренд, гораздо больше, чем у немецкого авто. Но маржа на продажах корейской марки намного ниже, а потому дилер Hyundai не может допустить, чтобы продавец тратил три-четыре часа на общение с потенциальным покупателем. А для дилеров Mercedes такое время – норма.

Задача массового сегмента – отгрузить определенное количество машин в смену. Не тратить время на то, что не нужно, особенно когда выходит хитовая модель вроде кроссовера Hyundai Creta. Задача – отгружать и отгружать, не тратить времени больше необходимого, все четко по технологии. При этом штат обновляется, сеть салонов растет, но все должно работать как часы.

С принципиальной разницей в продажах мы сталкиваемся ежедневно – каждый покупает продукты. С одной стороны, мы можем отправиться на рынок, где продавец нас персонально обслужит, даст попробовать и объяснит, чем одни помидоры лучше, а другие хуже. И там можно даже выбрать любимого продавца, который все делает лучше остальных. Но, с другой стороны, в сетевом магазине продукты будут, скорее всего, дешевле. При этом в крупнейшей сетевой структуре Walmart работает почти 3 млн человек. И понятно, что сети Walmart приходится организовывать этих людей совершенно по-другому, чем тем, кто продает что-то премиальное, и действовать быстро – человек в сетевом магазине работает в среднем три-четыре месяца.

Продажи в культуре силы – это чаще всего крупные корпоративные продажи, где сотрудник не в состоянии справиться со всеми задачами в одиночку. И тогда квалифицированный продавец-лидер, который отвечает за отношения с условными «Газпромом» или «РЖД», руководит десятком помощников. Рядовые сотрудники пишут коммерческие предложения, отслеживают поставки или делают что-то вспомогательное. Но в любой момент кто-то из «Газпрома» может позвонить продавцу-лидеру, а он переведет задачу в простой приказ: «Мухой лети туда-то и сделай то-то. И незачем тебе думать и сомневаться: я пообщался с Василием Ивановичем, все уже обсудили. Езжай и делай».

В такой же ситуации существует другое решение – демократия. Если клиент очень значительный, бывает, что один человек даже «единым окном» не в состоянии оставаться, и помощники-исполнители не решат проблему – требуется сыгранная команда квалифицированных специалистов, которые совместно обслуживают клиента. Один проконсультирует его о финансовых условиях, с двумя другими разные представители клиента поделятся своими потребностями, еще один член команды лучше всего пишет предложения. И они обеспечивают большие стратегические продажи. Не один человек «царь и бог», а несколько квалифицированных работников вместе обеспечивают то, что продажи и отношения с крупным клиентом продолжаются.

Почему же в России более распространен первый, автократический, метод, а не второй? Потому что в России, особенно в области отношений с клиентами, очень важен вопрос личного доверия: «Если я доверяю конкретному Васе, то только с ним готов говорить». И крайне тяжело ввести в круг доверенных лиц условных Петю, Колю и Сережу: «А вдруг им нельзя доверять?»

Впрочем, и на Западе встречаются продавцы-автократы, яркий пример – Дональд Трамп. Но людей, которые способны держать в голове все потребности крупного клиента и все координировать в одиночку, очень мало. Отсюда ограничение в ресурсах – не найти такого еще одного специалиста, если очень надо. А потом еще одного. С другой стороны, если вопрос не в личном доверии, а в квалификации, то вполне возможно набрать людей достаточной квалификации, каждый из которых будет решать свою часть задач клиента. Но это требует от них готовности слышать друг друга – что и есть в демократии.

3.6. Четыре квадрата конкурентных условий

Матрица структур дает нам четыре варианта конкурентных условий – четыре квадрата. Когда внешняя среда очень изменчива, а мы конкурируем за счет того, что хорошо организуем в этой среде не очень квалифицированных людей «тушение пожаров». Например, так часто живет строительство и девелопмент. Если внешняя среда довольно стабильна, а мы организуем не очень квалифицированных людей – это «конвейер», классическая индустриальная модель.

Когда внешняя среда стабильна, а мы конкурируем за счет высокой квалификации работников – это «конструкторское бюро». Такого много в продажах и, например, в модельных домах haute couture. А хаос квалифицированных людей, где очень нестабильно и требуется высокая квалификация, – это киностудия, производство продюсерского кино. Таких организаций пока немного, это «сетевые организации будущего» и компании, которые можно отнести к «гиг-экономике», то есть к некой гибкой конфедерации квалифицированных людей.

Киностудии работают как экосистема: одни артисты, сценаристы и режиссеры подключаются к работе, другие отключаются, и так постоянно. К этой же категории можно отнести тайваньский научный парк Синьчжу или американскую Кремниевую долину как единый агрегат. А конкретная фирма в Кремниевой долине чаще всего работает как конструкторское бюро.

Матрица подсказывает, к какому типу должна относиться организация, чтобы быть эффективной в конкретных конкурентных условиях. Например, компания родилась в ситуации «тушения пожара», некоторое время помыкалась между гигантами, но выжила, окрепла и научилась быть очень оборотистой – способной ухватить одно, другое, третье…

И постепенно выросла настолько, что смогла стабилизировать мир вокруг себя – незаметно переместилась в другой квадрат. И теперь ее размер уже не позволяет ей быть гибкой и быстрой. При этом компания еще не умеет пользоваться конкурентными преимуществами другого типа компаний – стабильных и организованных. Она не научилась производить товар дешево и качественно. И конечно, у нее возникает запрос – стать более эффективной.

Замечу, что этот запрос уместен только тогда, когда внешняя среда действительно изменилась навсегда и эффективность вышла на первый план. Правильно ли стремиться к росту рентабельности и не предполагать «тушения пожаров», если они еще возможны? Можно попробовать, но вряд ли получится. Потому что вы сразу же бросите заниматься эффективностью, когда пожар все же начнется.

Типичный пример неправильной оценки ситуации и ошибочной постановки задачи на повышение эффективности – состояние европейской медицины за последние 20 лет. Ее поджимали и сокращали, непрерывно искали, как можно поджать, что сократить, где подрезать. Но упустили из виду, что, кроме функции справляться с обычным состоянием, у медицины есть еще одна, не менее важная – бороться с эпидемиями и другими чрезвычайными ситуациями. А пандемия коронавируса COVID-19 показала, что эффективная в обычных условиях европейская медицина разучилась справляться с эпидемиями, она отвыкла «тушить пожары».

Европейские медицинские чиновники недооценили изменчивость внешней среды и переоптимизировали систему. То же будет и с обычной компанией: если внешняя среда осталась изменчивой, то вся борьба за эффективность закончится при первом аврале. И выльется в еще большие затраты.

Кроме того, медицина изначально выстроена на работе очень квалифицированного персонала. Личная ответственность, стремление все сделать наилучшим способом, даже если никто не заставляет, – историческая норма, де-факто единственная модель поведения врача. Медицина всегда оставалась достаточно консервативной и ориентировалась на индивидуальную квалификацию, индивидуальную ответственность и высокие стандарты.

Но в эпоху Просвещения появился подход к лечению, который в промышленности позже назовут «конвейером» – больших больниц, в которых врачи будут обслуживать пациентов с однотипными болезнями. Сначала все проходило под флагом естественно-научных изысканий. Действительно, сбор и анализ данных о похожих случаях болезни помогает ее лечению, и большинство прорывов в медицине XIX – начала XX в. сделаны благодаря этому. Но обратная сторона медали – снижение квалификации врача.

А затем медицинские чиновники попытались обращаться с медициной как с любым другим конвейером – оптимизировать, устанавливать и ужесточать нормативы и т. д. Но это принципиально неверная оценка ситуации, неверный выбор квадрата матрицы Минцберга. Медицина по характеру работы находится в квадрате «сложная и стабильная среда», а ее ради научных изысканий сначала перетащили в «простую и стабильную среду», а затем попытались работать как с любой другой «простой и стабильной средой», то есть конвейером. Система начала довлеть над сутью. И получили тяжелейшую ситуацию с пандемией коронавируса.

Но в действительно стабильной ситуации, то есть в квадрате «конвейер», причины и суть запроса на повышение эффективности могут быть разными. Например, компания достаточно эффективно и четко работает, качество и себестоимость продукции на приемлемом уровне, но почему-то постепенно проигрывает в конкурентной борьбе. И она формирует запрос: «У нас что-то не в порядке с предпринимательством, нам его нужно больше». Но на деле этот запрос может означать всего лишь: «Нам нужен один предприниматель, и этого достаточно». Руководители часто подразумевают, что им требуется больше предпринимательства, но не от всех и не все время. Им нужно больше предпринимательства от некоторого не очень большого количества сотрудников, которым они тоже не готовы дать особой свободы. То есть «нам нужно больше предпринимательства» не означает готовности признать, что у каждого сотрудника работа достаточно сложная и его бессмысленно мелочно контролировать. Наоборот, нередко подразумевается, что раз изменчивость мира выросла, то нужно не свободу людям давать, а возвращаться к «тушению пожаров». И такое тоже вполне может быть.

Запрос на предпринимательство может подразумевать также: «Нам нужно напрячься, придумать новую модель машины, поставить ее на конвейер и выпускать следующие десять лет, как мы выпускали прошлую». То есть надо найти одно правильное решение. И теоретически это может стать абсолютно нормальным и логичным выходом, больше ничего и не придется менять.

Но может выясниться, что ситуация, в которой оказалось предприятие, требует большей индивидуальности в подходе, более высокой квалификации работников. Она требует, чтобы каждый сотрудник на рабочем месте постоянно придумывал, что и как улучшить. И уже мало простого усовершенствования одного и того же процесса, предприятие вынуждено переходить к принципиально другому параметру конкуренции. От принципа «чуть-чуть подтянуть» надо переходить к постоянной конкуренции за наиболее квалифицированных и предприимчивых работников. И появляется запрос – перейти в модель бизнеса, построенную на конкуренции за лучших людей и стремящуюся предоставить этим людям стабильность, идеальную среду, в которой они будут расти и развиваться.

Заметим, что есть отрасли, которые с самого начала строились в ситуации конкуренции за наиболее квалифицированных людей, например ИT-компании или передовая часть западной медицины. А конкуренция за лучших продавцов существовала всегда.

Запрос на переход в четвертый квадрат звучит необычно: «Мы должны выдать то, что никто никогда не видел. Мы должны удивить мир». Именно так ставит себе задачу студия классического продюсерского кино.

Интересно, что обычная медицина находится в квадрате матрицы «сложная и стабильная среда», в то время как традиционная наука – в квадрате «сложная и динамичная». В науке нередки ошибки с персональным диктатом, поскольку личная гениальность в верхних квадратах матрицы значит очень много – одни эксперты могут продвинуть свои идеи, а другие не могут, одних слушают, других нет, это известные научные проблемы. Но именно в медицинской науке таких сложностей меньше, чем в других областях, – из-за идеи служения. Очень многие идут в медицину не из тщеславия, а потому что искренне хотят излечить рак или СПИД. Искренне хотят помогать людям. И во многом это работает из-за очевидной пользы медицины и медицинской науки.

3.7. Эффективность культур

В каждой индустрии почти всегда можно найти все квадраты матрицы. Например, создание сериала начинается с идеи киностудии: «Давайте удивим мир». После первого успеха сериал какое-то время держится на основных лицах, ведь все помнят главных героев самых известных проектов – это режим работы конструкторского бюро. Следующая стадия, когда сериал уже прошел несколько сезонов, – конвейер, стабильная равномерная работа, включая «пережевывание жвачки». А в режим «тушения пожаров» производство сериала переходит при редких непредвиденных обстоятельствах – проблемах у артистов или студии, форс-мажоре.

Итак, тип наиболее эффективной организации зависит от степени неопределенности внешней среды и сложности понимания бизнеса. Поэтому не существует глобального рецепта успеха, но есть общие правила достижения локальных вершин. Например, если бизнес относительно простой, а руководитель в состоянии держать его в уме и управлять лично каждым сотрудником, то автократия будет очень эффективной. Но как только бизнес усложняется из-за роста компании или изменившихся потребностей рынка, один человек не в состоянии уследить за всем. И тогда все определяет сложность бизнеса и необходимая квалификация персонала – если можно обойтись подробными инструкциями и не очень квалифицированными работниками, то на вершине будет технократия. А если нельзя – меритократия или демократия.

Более квалифицированные сотрудники, конечно, снижают нагрузку на руководство, они не нуждаются в постоянном контроле. Но они же требуют иного менеджмента – мы не можем одинаково относиться к айтишникам и к разнорабочим.

Крайне эффективная в стабильной ситуации технократия очень плохо мобилизует ресурсы, а автократия – просто великолепно! Поэтому автократия наилучшим образом обслужит крупного клиента, реализует большой проект или ответит на внешнюю угрозу. Культура силы также безраздельно доминирует в недружественной обстановке: при корпоративной или настоящей войне, крайне изменчивом рынке, капризном мегазаказчике. Ни меритократия, ни демократия не смогут ей составить конкуренцию.

Меритократия справляется со сложным бизнесом, опираясь на квалифицированных и самостоятельных сотрудников. И на стабильном, насыщенном рынке культура успеха находится на вершине за счет лучшего понимания и удовлетворения потребностей клиента. Но меритократия проигрывает технократии в себестоимости производства относительно простых товаров, а автократии в гибкости.

Демократия – лучшая форма для стартапов, когда важнее всего креативность, а формализация лишь мешает. Но как только компания разрастается, демократия сдает позиции – она не умеет хорошо работать с большими коллективами. Меритократия будет эффективнее.

Та же автократия хуже технократии справится с обычной ситуацией – в случае, когда не один клиент, а сто. То есть с проблемой масштабирования, с которой столкнулись многие российские ИT-компании, созданные когда-то под очень крупных заказчиков. Ими руководили лидеры-автократы, которые железной хваткой держали под собой программистов и не предоставляли им никакой свободы. Но то, что отлично работало на одном большом заказчике, оказалось неэффективным в обычных рыночных условиях.

Одна из таких лидерских автократических компаний выиграла тендер на автоматизацию деятельности «Связьинвеста» – заказ на 153 млн долларов сроком около пяти лет. И компания справилась, так как это была классическая автократия, которая смогла мобилизоваться и все ресурсы бросила на выполнение задачи. Но позже, когда проект сдали, компания почти исчезла с рынка – она не смогла вернуться к обычной жизни, потеряла компетенцию работы с многочисленными небольшими заказчиками.

Американцы во вьетнамской кампании угодили в похожую ловушку. Незадолго до той кампании они вполне успешно вели большие войны – сначала с Японией, потом во Франции, Германии и чуть позже в Корее. Выстроили огромную мобилизационную машину, которая отлично умела копать окопы, стрелять и т. д. И она же не смогла воевать с партизанами в джунглях: там для победы были нужны другие навыки. На самом деле, это и есть основная проблема автократии. Что-то большое, требующее мобилизации (одну победу), добыть можно, а с партизанами воевать не получается.

У каждой культуры есть своя вершина – сочетание факторов, при которых она будет эффективнее остальных. В такой ситуации сильные стороны организации окажутся очень востребованными, а слабые не станут критичными. И не существует одного типа корпоративной культуры или отдельного управленческого инструмента, который был бы приоритетным всегда, при любых внешних обстоятельствах и бизнесе.

Интересно, как меняется понятие команды в разных корпоративных культурах. Оно появляется еще в культуре принадлежности – семья, которая «своих не сдает».
В автократии команда – ближайшие последователи лидера, на которых он может опереться. Они могут ссориться между собой, часто терпеть друг друга не могут, но верны лидеру и работают благодаря ему. В технократии команда – сотрудники, выполняющие схожую работу. Они команда, потому что делятся лучшими практиками, в первую очередь между собой. А в меритократии команда – группа людей, объединенная общей целью, которой они самостоятельно достигают. В демократии команда – это группа, которая совместно ищет лучший способ решения поставленной задачи.

3.8. Повторяем главное

Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными. Но есть общие правила восхождения к своей вершине.

Наиболее приспособленной организацией окажется та, которая лучше освоилась в конкретных условиях. Ей нет дела до общих принципов существования более продвинутых систем – в ее среде они проиграют.

Иногда вместо значительных изменений легче найти сегмент, в котором организация окажется эффективной, и остаться в нем.

Условия жизни организации определяют внешние обстоятельства, сложность бизнеса и изменчивость среды. Также важны требования к квалификации персонала, которые определяются сложностью и формализацией бизнеса.

Конвейер будет эффективным, если темпы изменений среды низкие, а для подготовки работника достаточно двух недель. Если рынок изменчивый и люди нужны невероятно квалифицированные, эффективной будет принципиально другая система.

Формализация разбивает сложный бизнес на простые участки. При этом снижается гибкость организации, поэтому степень возможной формализации зависит от изменчивости окружающей среды – чем выше неопределенность, тем меньшее количество правил.

Скорость изменений – это отношение времени, которое нужно, чтобы внешняя среда существенно изменилась, ко времени выпуска данной организацией продукта. Считается по каждому продукту.

Высокая квалификация персонала делает экономически невыгодным принуждение, что ограничивает формализацию. Поэтому в управлении приходится переходить от принуждающих инструкций к помогающим.

Квалифицированность персонала определяется как требуемое время для подготовки работника.

Различные значения изменчивости и требований к квалификации персонала дают четыре основных вида организационных культур: технократия, автократия, меритократия и демократия. Их дополняют посторганизационная культура – анархия и доорганизационная – семейная.

Организация далеко не всегда целиком работает в одной корпоративной культуре. Влияют параметры внешней среды, сложность задач, изменчивость, но уже на уровне подразделений. Если же культуры подразделений отличаются значительно, то нужно строить «Великую Китайскую стену», иначе работники перестанут понимать друг друга.

4. Эффективность организаций

Каждой корпоративной культуре соответствует свой тип организации. И самой эффективной для конкретной ситуации, скорее всего, окажется совсем не «самая передовая» культура – слишком часто условия более благоприятствуют другим типам.

Крокодилам будет тяжело выжить на Северном полюсе, а белым медведям – в Африке. Рыбы доминируют почти по всему земному шару, но не на суше. То есть эволюция живых организмов порождает, конечно, все более развитые, сложные и разумные формы, но это скорее реакция на конкретные внешние обстоятельства, а не универсальное решение. То же касается и организаций.

4.1. Управленческие инструменты – часть корпоративной культуры

Каждая система управления работает со своим набором инструментов. Но они эффективны не сами по себе, а лишь при надлежащих условиях, в подходящей корпоративной культуре. То есть сделать компанию более эффективной за счет «универсального управленческого инструмента» не выйдет – таких инструментов не существует.

Например, технократия использует целый корпус управленческих инструментов. Для управления персоналом – систему грейдов, систему ключевых показателей эффективности, кадровый резерв. Для управления предприятием – бережливое производство, функциональную структуру, функциональную стандартизацию, стандарты работы руководителей, стандартизацию знаний и навыков, стандартные тренинги и т. д. Все эти инструменты работают как должно при важном условии – если руководитель считает, что выполнять правила необходимо, т. е. в технократии.

Нужно уяснить, что управленческие инструменты, которые эффективны в компании Google, скорее всего, не сделают вас этой компанией. Более того, инструмент, который отлично подошел Google, не обязательно будет полезен вам. И есть вероятность, что он будет работать плохо и навредит вашей компании.

Моей жене очень идут обтягивающие платья со шлейфом. Это не значит, что и я их должен носить. Скорее всего, мне не пойдет. А автократической компании почти наверняка не подойдут меритократические инструменты.

В России сейчас техосмотр автомобиля проводит не ГИБДД, а частные компании. И очень тяжело найти ту, которая на самом деле проводит техосмотр. Компанию, которая сделает нужные бумажки, – легко. А ту, которая действительно проведет техосмотр, – почти нереально.
Но если посмотреть внутреннюю документацию любой такой компании, то обнаружится много правильных рекомендаций – как проводить осмотр, насколько это важно, даже ответственность обязательно будет прописана. Только сотрудники давно привыкли к другой реальности, в которой добросовестным техосмотром скорее наказывают клиента, чем помогают. Поэтому бумаги не работают.

4.2. Управленческие инструменты работают только в подходящей ситуации

Один из наших клиентов внедрил систему KPI (ключевые показатели эффективности. – Прим. ред.) по всем правилам. Планы назначались автоматически, работала модель, которая учитывала множество параметров – состояние дел в регионах, динамику продаж и т. д. И компания смогла удержаться от типичной российской ошибки – планы передовиков не менялись по желанию руководства. Планы были объективными у всех без исключения работников, только передовики из года в год перевыполняли их и подавали пример остальным. Компания сразу заложила в расчеты верные условия: с одной стороны, сотрудники готовы выполнять планы, но не готовы их самостоятельно повышать. А с другой стороны, их планы не должны зависеть от «хотелок» руководителей.

А Егор, другой наш клиент, сетовал на консультации, что тот же управленческий инструмент не дал никакого положительного эффекта. Как оказалось, в его производственном холдинге «Пауэр» система KPI работала так же, как и во многих организациях России, т. е. без учета особенностей корпоративной культуры. В начале года руководитель с каждым подчиненным договаривались: «У тебя есть показатели по производительности, браку и т. д. В конце года проверяем, насколько ты выполнил свои KPI, и автоматически считаем твою премию». Внешне все выглядело правильным, но результат был плохим.

Мы начали поиск проблемы с оценки сотрудников. Разделили всех на «эффективных» и «неэффективных», выделили группу «передовиков» – работников, которые всегда хорошо выполняли план. А затем обнаружили и показали Егору причину сбоя системы – оказалось, что у большинства работников «БестМаша» планы повышаются из года в год, но только не у передовиков. У них они иногда даже снижаются. Почему – это было неизвестно даже Егору.

Получилось, что только от нас владелец «БестМаша» узнал, что в компании самыми успешными считались не те работники, которые достигали значительных результатов, а те, которые успешнее торговались, когда им ставили планы. Разумеется, это не тот результат, на который рассчитывал Егор, внедряя систему KPI. Наоборот, он рассчитывал, что каждый год планы будут повышаться, а компания – расти. Но неправильное применение отличного инструмента послужило причиной того, что наиболее успешными оказались сотрудники, которые меньше работали, но больше торговались.

Компания «БестМаш» – собирательный образ, основанный на реальных примерах. Если бы одна компания действительно совершила все те ошибки, которые мы ей припишем в дальнейшем, то давно разорилась бы. Но эти ошибки типичны, а ее директор Егор – классический управленец-автократ, который хочет улучшить работу своей организации, не меняя ее сути.

После консультации Егор понял, что договариваться о планах в его компании не получается, «люди не доросли». И поступил как настоящий авторитарный лидер – поручил профильным специалистам определить каждому работнику план, а затем и рейтинг для определения оклада и премии, чтобы иметь возможность повышать его, отталкиваясь от полученного значения.

Конечно, и это не сработало. Система KPI очень жесткая и хорошо работает только в том случае, когда внешние условия понятные, объективные и стабильные. Ее основные параметры должны меняться как можно реже, а значения внешних данных должны быть объективно контролируемыми. Типичный пример – добыча в шахте. У бригады есть плановое задание, которое определяется по четким параметрам – при каких условиях идет работа, какой метод обработки, какая именно шахта. По этим параметрам и по сдельным расценкам план рассчитывается легко и споров не вызывает.

Но Егор опять применил отличный инструмент в неподходящей ситуации, в автократии. Раньше это проявлялось в том, что каждый раз руководителям и работникам надо было договариваться – изначально жесткую систему меняли регулярно. А теперь – в необъективности изменений.

Позже, когда мы изучили получившуюся систему, то нашли новую закономерность – рейтинг работников «БестМаша» быстро становился случайным. Оказалось, что система «резонирует»: кто хорошо работал, получает план больше, а кто плохо – поменьше. Она же подстраивается, как и приказал владелец. Но лучшие в рейтинге в одном году, скорее всего, не будут лучшими в следующем – руководители обязательно повысят им цели. Худшие в том же году могут, конечно, остаться худшими, но вряд ли, ведь им планы не поднимут. Хотя и лучшими они, очень вероятно, не будут.

И работники реагируют соответственно: «А зачем нам дергаться? От меня ничего не зависит, и всё против меня. Рейтинги – непонятные, не учитывающие того, что со мной происходит, и на планы я не могу повлиять. И то, буду ли я работать больше или меньше, повлияет на мой доход гораздо слабее, чем “хотелка” моего руководителя, когда он повышает план».

Если бы планы были раз и навсегда закреплены, система KPI работала бы идеально. Но Егор применил ее в ситуации, когда, с одной стороны, людям верить нельзя, а с другой – система постоянно меняется, и каждый раз с ними надо договариваться. Естественно, система дала очередной сбой. Но это не проблема управленческого инструмента, а неверное использование его, применение в неподходящей ситуации.

Очень важно каждый раз искать баланс, учитывать, какие у нас люди и среда, чего мы хотим достичь, как это будет работать. Иначе говоря, нужно понимать, в какой клетке матрицы Минцберга мы находимся и какой инструмент ей соответствует.

Нет универсальных инструментов, которые работают всегда и везде. Полноценная технократическая система KPI работает, только если мы жестко увязываем премию с выполнением показателей и не спрашиваем про планы ни у работников, ни у руководителей. Она, конечно, может быть неоптимальной и немодной, но будет эффективно работать, если правильно ее построить. Оговоримся, что успешные технократии редко полностью отказываются от диалога с работниками при планировании. Но обычно любые согласования заканчиваются на верхних этажах иерархии, а с линейными менеджерами и рядовыми сотрудниками общение идет про бюджетирование или иногда про расценки.

5. Ценности сотрудников и корпоративная культура

Эффективность даже подходящего инструмента зависит от его исполнителей – каждый управленческий инструмент воплощают люди. Но если они привыкли и считают правильным делать по-другому, то не будут использовать новый передовой инструмент. Или будут его саботировать, или просто не смогут применить.

5.1. Управленческие инструменты требуют определенных личных качеств от сотрудников

Некоторые организации не считают нужным оценивать сотрудников даже по итогам года. Такая компания доверяет работникам и считает, что им достаточно мнения коллег – она применяет управленческий инструмент Real Time Feedback (система обратной связи в режиме реального времени, RTF). И система RTF отлично работает, пока сотрудники дают друг другу обратную связь – постоянно, вовремя и в электронном виде.

Конечно, кто-то иногда забывает дать обратную связь. Поэтому компании используют специальные электронные системы, которые всем и каждому еженедельно напоминают о задаче. Иногда систему внедряют в корпоративный портал, чтобы сотрудник обязательно получил подобное сообщение, заходя в сеть.

Но для системы RTF необходимы два личных качества сотрудников. Во-первых, желание помочь коллеге. Во-вторых, стремление исправиться исходя из полученной обратной связи. Если этого нет, инструмент работать не будет. К сожалению, многие компании, которые его внедряют, очень далеки от такого уровня доверия сотрудников друг другу.

Многие просто не обращают внимания на обратную связь, которую получают от коллег. А если какой-то добросовестный энтузиаст все же пробует другим обратную связь, то вскоре прекращает – он видит, что ничего не меняется и, как и раньше, его работу оценивает руководитель в конце года. Он понимает, что это бесполезная игра.

Впрочем, есть организации, где обратная связь продолжает работать, хотя их крайне мало. Флагман внедрения этой системы, компания General Electric, утверждает, что ее сотрудники дают друг другу обратную связь. Но менеджеры компании об этом не знают.

А компании, которые внедрили культуру успеха, постоянно договариваются со своими сотрудниками. Это полноценные переговоры руководителя и подчиненного – о его целях в начале периода и об итогах деятельности в конце. И такая система работает, только когда сотрудник базово нацелен на высокие достижения, когда он не скажет: «Ну и что, что у меня ничего не получилось. Все равно мне надо поставить высокую оценку – я же бежал, старался». А для этого организация должна отбирать людей, которые на самом деле постоянно стремятся к чему-то большему.

Компании культуры успеха нанимают именно таких – самодвижущихся, с высокой квалификацией, дает им достаточные полномочия и ответственность, поручает самим регулировать деятельность в зоне ответственности. Конечно, в такой ситуации работникам стыдно выторговывать себе низкие цели.

Некоторые наши клиенты, которые внедряли такую систему, страховались с помощью обратной связи. Чтобы никто не прятался за коллектив, за фразы: «У нас нормальные цели», они оценивают амбициозность каждой цели общим тайным голосованием. Например, комитет по стратегическому планированию рассматривает вместе все цели руководителей и анонимным голосованием определяет, какие из этих сотен целей более амбициозны, а какие – менее. Так сотрудник получает немедленную обратную связь и понимает, что, пожалуй, стоит поставить себе цель поамбициознее. Соревнование стимулирует.

Важно помнить, что передовые инструменты работают эффективно в том случае, когда люди ведут себя определенным образом. Вполне может оказаться, что из-за личных качеств сотрудников новейшая система управления, которую вы хотите внедрить, окажется недостижимой для вашей сегодняшней компании. При этом она может полностью соответствовать вашей бизнес-модели и рыночному окружению, но будет невозможно ее реализовать из-за того, какие у вас сотрудники.

Иногда, конечно, ситуацию можно переломить внешним воздействием. Например, вы хотите построить технократию. Но работники не привыкли соблюдать правила, они их нарушают ради чего-то, и мы не можем дать им много свободы, а потому должны жестко ограничить. И только потом переходить к более мягким мерам.

Пример из жизни автомобильного завода. Станок мелкой штамповки оборудован двумя кнопками для срабатывания. Это сделано намеренно, чтобы рабочий убирал обе руки из рабочей зоны пресса и не поранился. Но из-за этого снижается скорость – нет свободной руки, чтобы быстрее подавать заготовки. И работники разными приспособлениями блокируют «лишнюю» кнопку, чтобы увеличить скорость, отсюда – травмы.
Один из наших клиентов на своем заводе сделал ограничения очень наглядными. Чтобы рабочие не совали руки в оборудование, он каждый станок оградил решеткой с прорезями, куда можно руки просунуть для работы. И не более того. Он сразу оценил сознательность сотрудников как низкую. Поэтому теперь на конвейер никто не поставит ногу – не сможет просунуть через решетку.
Если работники сознательно сражаются против станков и приходится использовать решетки, то что уж говорить про управленческие системы. Либо система должна быть крепче решеток, либо люди должны вести себя иначе.

5.2. Каждая корпоративная культура поощряет в сотрудниках свой набор качеств

Корпоративная культура – это также набор установок сотрудников. С ее помощью организация поощряет и развивает полезные для себя личные качества работников и ограничивает вредные. Например, типичная установка автократии – план превыше всего. То есть в автократии ценности достижения результата или выполнения указания руководителя ставятся на первое место, а ценность соблюдения правил – на последнее. Любых правил, даже самых передовых и новых.

Понятно, что в таких условиях наиболее эффективным будет тот, кто разделяет ценности компании. Например, амбициозный и ответственный человек идеально впишется в автократию, а любящий планирование и порядок – в технократию. Справедливо и обратное – чем больше сотрудников разделяют официальные корпоративные ценности, тем крепче корпоративная культура, тем эффективнее свойственные управленческие инструменты.

Какие качества организации ценят в сотрудниках, наглядно показал «коронакризис». Автократии и технократии озаботились тем, чтобы сотрудники не бездельничали: одни в массовом порядке начали ставить программы, которые скриншотят экраны, другие замучили народ бесконечными зум-митингами.

Люди приспосабливаются – топ-менеджеры одного нашего клиента постоянно находились на двух удаленных совещаниях одновременно. Поскольку все встречи были обязательными и их было очень много, менеджеры через телефон участвовали в одной встрече, а через компьютер – в другой. Благо у человека два уха.

Организации успеха озаботились другой проблемой. Они знали, что их сотрудники не нуждаются в дополнительном надзоре и будут работать из дома не хуже, чем из офиса. В этом отношении ничего не изменилось. А возможная проблема – сам бизнес, его стабильная работа в условиях пандемии. Людей же контролировать незачем, они и так сознательные.

А организации из культуры возможностей беспокоились не о бизнесе и не о занятости сотрудников. Главной проблемой для демократии стало сокращение общения друг с другом и обмена мнениями, в результате чего уменьшилось количество креативных идей. Это единственное, что беспокоило.

Личные качества, ценности человека – это иерархия приоритетов, позиция, чем он готов жертвовать, а чем нет. Решая, как в данный момент поступить, он всегда руководствуется своей иерархией ценностей. Именно она определяет рабочее поведение человека. Если работники автократии разделяют ее ценности и тоже считают, что «план превыше всего», они мобилизуются на работу без возражений.

Подробно этот подход описал Джон Шук в статье «Как изменить культуру».

Предварительно определить, подходит ли по личным качествам сотрудник конкретной культуре, разделяет ли он ее ценности, можно по внешним признакам. Например, популярный инструмент – стрессовое интервью. Человека намеренно выводят из себя на собеседовании: сначала заставляют ждать, потом оскорбляют. Люди, которые это выдерживают, для автократии годятся в сотрудники и не годятся в руководители. А для культуры принадлежности годятся на любую позицию, ведь ей подходят лояльные организации и готовые проглотить обиду.

В автократии работник должен на любое распоряжение: «Сделай то-то и то-то» ответить: «Сейчас сделаю», действительно быстро сделать и доложить. Если работнику сказали пойти подмести пол, а он не вернулся через 20 минут и не сказал: «Все, я подмел, что делать дальше?», он не подходит. Кем бы он ни был, какая бы ни была у него квалификация.

Сотрудник технократии воспринимает правила как руководство к действию. Ему не нужно отдельно объяснять, что инструкции следует исполнять, причем все, в точности, постоянно и без дополнительных напоминаний. Со стороны автократии такое поведение выглядит необычным, порождает немало анекдотов.

Например, о программисте. Пропал программист, не звонит день, два, три, четыре. Решили, что он заболел, пошли к нему домой. Он сидит в ванне, мылит голову, уже волос почти не осталось, но продолжает вслух читать инструкцию на шампуне: «Намылить голову, смыть водой, повторить».

Но в реальной жизни, разумеется, работник технократии хорошо помоет голову и остановится вовремя. А работник автократии, если его не видит начальство, может и не дойти до ванной.

Человек культуры успеха обязательно спросит: «К чему мы стремимся? Чего я должен достичь с вашей точки зрения? Какая миссия моей деятельности?» Не что «должен делать прямо сейчас», это из автократии, и не «что написано в рабочей инструкции», это из культуры правил, а о конечном результате. Ему важно, чего он должен достичь. А когда он поймет, чего от него ждут, возьмет паузу на обдумывание, сформулирует свое видение целей и переспросит: «Если я сделаю это, это и это, достаточно?» И он постоянно будет сверяться с руководителем, провоцируя разговоры о своей работе.

Работник автократии быстро начнет мести пол и через 20 минут вернется за следующей задачей. Работник технократии прежде всего изучит инструкцию по подметанию, а потом будет мести строго по ней. Работник же меритократии постарается охватить задачу целиком и только потом начнет ее исполнять. Он скажет: «Я понимаю, что сейчас надо подмести этой метлой этот пол. Но в чем именно заключается моя задача? Я должен как можно больше пола подмести? Хорошо, я опробую метлу и к вечеру скажу, сколько метров пола смогу подметать за день. Или моя задача чистоту поддерживать? Тогда поступлю чуть иначе. Или моя задача метлу сточить?» Он попытается узнать свою долгосрочную цель и только потом начнет к ней двигаться.

А работник культуры возможностей прежде всего попытается определить взаимные обязательства. Если существуют другие участники процесса, он будет договариваться с ними – что он должен, чего от него ждет каждый участник процесса и что работник может получить от остальных. Это принципиальный переход – человек из демократии не ждет команд от руководителя, как принято в автократии. Он не считает свою работу кем-то заранее предопределенной и расписанной, как в технократии. Он не пытается ограничиться своим участком, «я дам всем вот это, а вы живите как хотите», что нормально для меритократии. Нет, он обязательно обо всем попытается договориться. Понятно, что обычный бизнес не очень эффективно вести в культуре возможностей, мы обсудим этот вопрос ниже. Но человек, который умеет договариваться и приносить при этом пользу, должен быть достаточно хорош. И полнее всего он раскроется в демократии.

Есть остроумное упражнение, чтобы определить, к какой культуре кандидат относится – правил или силы. Человеку выдают список из 15 пунктов и говорят: «Выполни эту инструкцию». Первый пункт – прочти всю инструкцию до конца. Второй пункт – напиши свое имя в правом верхнем углу. Третий – сделай ручкой три дырочки на листе с инструкцией ‹…› Пятнадцатый пункт – если дочитал до этого пункта, спокойно отложи инструкцию в левый верхний угол стола.

Человек, который даже не напишет своего имени, потому что он в точности выполнил первый пункт, точно из культуры правил. А работник из культуры силы бросится сразу исполнять первые пункты, его сильная сторона – быстрый старт, а не вдумчивое чтение инструкций. К слову, работникам из культуры успеха эту анкету я давать перестал: они замучили меня уточнениями: «Зачем мы ее заполняем? Что мы отрабатываем?»

5.3. Незнание собственной корпоративной культуры и ценностей своих сотрудников ослабляет организацию

Часто организации не в состоянии верно оценить свою культуру и личные качества сотрудников, они живут в плену розовых иллюзий, переоценивают себя. Иногда такая «розовая оценка» попадает в корпоративные документы. Тогда руководство с гордостью провозглашает несуществующие ценности, а работники, которые каждый день сталкиваются с другой реальностью, воспринимают все как лицемерие начальства.

И это, к сожалению, очень распространенная практика. Из результатов исследования «ЭКОПСИ» (более 200 000 человек в более чем в 40 компаниях всех отраслей) следует, что лишь 38 % поведенческих индикаторов из формальной модели реально проявляются в поступках и поощряются в организациях. То есть большая часть корпоративных требований и установок не имеют отношения к реальности.

Хотя на самом деле это не обман, а искреннее заблуждение. В начале консультаций я часто слышу: «В нашей организации все люди самостоятельные, стремятся к достижениям, выполняют правила. Иногда друг с другом ссорятся, но у кого же такого не бывает?» А потом исследования показывают совсем другую картину – инновационных сотрудников набирается 5 %. Или следующих правилам достаточно много, но руководители их совершенно не ценят. Наоборот, показывают на них пальцем и говорят остальным: «Вот так не надо, надо по-другому. Надо во что бы то ни стало получать результат. А правила – это для слабаков, они только мешают. Доблесть человека в том, как он обошел правила».

Или мы слышим про команду, совместную работу. А в действительности в российских организациях гораздо чаще работает правило креативной старухи Шапокляк: «Кто людям помогает, тот тратит время зря, хорошими делами прославиться нельзя».

Но посмотреть в глаза реальности жизненно необходимо. Надо знать, что происходит в организации, как сотрудники себя ведут и как не ведут. Какое поведение поощряет руководитель, а какое не одобряет. Что такое хорошо и что такое плохо в данной компании с точки зрения руководства и сотрудников. И только тогда можно осознанно планировать увеличение эффективности.

Другими словами, если руководство компании верно оценило рыночную нишу, подобрало подходящую стратегию развития и внедряет очевидно прогрессивные инструменты, это не гарантирует успех. Выбранная стратегия и верная корпоративная культура должны быть реальностью в головах и руководства, и рядовых сотрудников, а не красивыми словами на бумаге.

5.4. Предварительно оценить культуру организации можно по ее недостаткам

Если попросить руководителей выделить основные преимущества и недостатки их компании, то обычно они это делают достаточно точно. Например, «мы гибкие и героические, но все время “тушим пожары” и делим поляны» – понятно, автократия.

«Мы предпринимательские и амбициозные, но при этом демонстративные и склонные к гигантомании» – меритократия.

При этом важно смотреть и на преимущества, и на недостатки. Преимущества часто размазываются при такой диагностике – кто-то видит одно, другие – совсем иное. Но недостатки гораздо ярче указывают на культуру, чем преимущества.

Например, руководитель компании отметил, что она «героическая, стабильная и лояльная» – то есть перечислил достоинства из автократии, технократии и культуры принадлежности. А недостатки назвал всего из двух культур – они «тушат пожары, феодализируются и прощают своим сотрудникам все». То есть ни одного недостатка из технократии не назвали. Значит, они, скорее всего, находятся между культурой принадлежности и автократией, а не между автократией и технократией.

Даже после такой приблизительной оценки часто оказывается, что реальная корпоративная культура компании не соответствует декларативной. То есть организация практикует двойные стандарты: руководство требует от сотрудников одних качеств на бумаге, а на рабочих местах совершенно других. И из-за этого, например, невозможно внедрить ни одну прозрачную систему оценки работников: она будет конфликтовать либо с бумагами, либо с жизнью.

1. Организация, скорее всего, в семейной культуре, если она:

1.1. Терпима к ошибкам: находит внешние причины, извиняющие невыполнение запланированных результатов.

1.2. Успокоенная: ситуация воспринимается как хорошая, даже если в чем-то позиции компании уже ухудшились.

2. Организация, скорее всего, в автократической культуре, если она:

2.1. Разделена на феоды: менеджеры огораживают свою зону власти, даже если это ведет к проблемам.

2.2. Изобретает велосипед: каждая задача решается с чистого листа, теряются наработки.

2.3. «Тушит пожары»: менеджеры заняты операционными вопросами, а не системными изменениями.

3. Организация, скорее всего, в технократической культуре, если она:

3.1. Закостенела: медленно адаптируется к глобальным изменениям.

3.2. Безынициативна: избегание рисков каждым из менеджеров в своей зоне ответственности приводит к отказу от рискованных действий, даже потенциально выгодных для компании.

4. Организация, скорее всего, в меритократической культуре, если она:

4.1. Демонстративна: сотрудники берут на себя много задач, рапортуя об успехах и стараясь замолчать неудачи.

4.2. Склонна к гигантомании: компания вступает в крупные рискованные проекты, исходя из чрезмерно оптимистичных предположений о них.

5.5. Преемственность ценностей культур

Идея ранжирования людей и организаций по внутренним ценностям разрабатывалась многими исследователями. Например, американскими учеными Доном Беком и Крисом Кованом в теории «Спиральной динамики». Эта модель группирует существующие организации по их внутреннему устройству, основой которого служат корпоративные ценности. Чем более зрелая культура в организации, чем больше у нее ценностей, тем она выше в спирали.

Однако спираль подразумевает, что каждая ступень лучше предыдущей, и каждая организация должна стремиться вверх – чем выше ее уровень, тем она эффективнее. То есть, несмотря на многоцветье, это в определенном смысле черно-белая модель мира – сверху белое, передовое, а снизу – черное, отсталое.

Но мы уже не раз видели, что такой подход неверен. Эффективность организации зависит от многих факторов, а не только от ее культуры и ценностей сотрудников.

Однако корпоративные культуры можно упорядочить по ценностям – одна культура строится на ценностях других с добавлением своих. Этим обусловлены их наследственность и преемственность, но речь именно об упорядочении, а не о превосходстве в эффективности.

В семейной культуре (она же культура принадлежности) «лояльность» и «взаимовыручка» – единственные ценности. В культуре силы (она же автократическая структура) к ним добавляются «решительность», «дисциплина» и «ответственность». В культуре правил (она же технократия) система дополняется «планированием» и «порядком».

Культуре успеха (она же меритократия) требуются также «инновационность», «достижения» и «развитие», то есть в сумме уже девять ценностей. В культуре возможностей (демократии) добавляются «сотрудничество», «открытость» и «компромисс». В культуре синтеза (она же анархия) появляются ценности «свобода» и «самореализация» – уже 12. То есть для построения такой корпоративной культуры нужны сотрудники с этими двенадцатью проявленными ценностями.

Важно помнить, что корпоративные ценности относятся к внутреннему миру сотрудников. Это то, что человек принимает как личностный фактор, неотъемлемую часть себя и других. Поэтому дополнительные качества сотрудников не обязательно повышают их эффективность.

Например, они создают определенные проблемы при общении с носителями иных ценностей. Капитан яхты привык к сотрудничеству и открытости членов команды, поэтому командовать галерой ему будет сложно. В свою очередь, надзиратели и гребцы знают, как выполнять простые команды, а не искать лучший курс самостоятельно, поэтому им удобнее работать с капитаном-автократом.

Люди с принципиально разными ценностями часто не понимают друг друга. Борис Акунин в «Аристономии» еще более категоричен: «Чем выше в человеке развито ЧСД [чувство собственного достоинства. – Прим. ред.], тем ниже его способность к выживанию. Слишком велик и строг набор внутренних регламентаций и табу».

«Правбанк» выстроил очень яркую культуру правил: всем всегда быть в костюмах, никогда не есть и не пить на рабочих местах, на работе работать, во время обеденного перерыва обедать, в курилку выходить не более чем на 15 минут в день. Все контролируется системой входа-выхода, нарушения караются. Опоздание на две минуты, юбка короче двух третей бедра – акт о нарушении Правил внутреннего трудового распорядка.
Однажды я спросил их об опыте поглощения банков с другой культурой – как это происходило, какие самые яркие впечатления остались. Рассказ начался эмоционально: «Представляете, купили мы такой-то банк, приезжаем туда, и они… А-а-а!» По этому возгласу я решил, что там обнаружилась минимум оргия в главном операционном зале, но обошлось: «А они сидят в кофтах и едят суп! Вы представляете?!»

5.6. Сотрудников с нужными личными качествами нужно не только искать, но и воспитывать

Чтобы любой управленческий инструмент был эффективным, работники должны поступать очень конкретным образом, то есть уметь вести себя правильно и делать это. И к сожалению, не всегда получается набрать на рынке труда кандидатов с нужными личными качествами – общество живет по другим законам.

Например, российский социум диктует, что главное – героизм, а правила соблюдают только идиоты. И даже руководители в России и, например, во Вьетнаме считают, что пока подчиненный выполняет их указания, абсолютно неважно, придерживается он при этом правил или нет. То есть те сотрудники, которые готовы взять дополнительную задачу (особенно когда руководитель приказал), гораздо больше ценятся, чем те, которые выполняют правила.

Поэтому людей, которые делают и то и другое, в России очень мало. Считается, что выбор исключительный: ты либо сорвиголова, который легко нарушает правила, либо винтик в машине, который их соблюдает. И не найти середины, не найти сорвиголову, готового к дополнительным обязанностям и при этом соблюдающего правила. Сорвиголовы есть, «соблюдатели правил» есть, а тех, кто делает и то и другое, чрезвычайно мало.

И приходится заниматься воспитанием, другого выхода нет. Бизнес требует внедрения определенной системы управления – надо ввести соответствующий инструмент – сотрудники должны быть готовы. И если внешний социум состоит из других людей, организация должна брать на себя функцию воспитания.

Это не классическая подготовка кадров, мы не вводим в эксплуатацию новый станок и не учим оператора на нем работать. Тут вопрос в другом. Мы вынуждены нанимать работников, которые разделяют не подходящие нашей культуре ценности, но перевоспитываем их.

Они искренне считают, что правила соблюдать не обязательно, что лучший способ получить на экзамене хорошую оценку – не выучить, а списать. Более того, долг чести – дать списать другому. Такой кандидат уверен, что за его оценки ответственен преподаватель – ведь учитель отвечает за ученика, за его хорошие оценки на экзамене.

А других нет, социум таких готовит. Другие люди в других странах, а мы в своей. И приходится решать задачу – взять такого кандидата и сделать из него нужного человека. Который понимает, что на правилах держится мир, что «как потопаешь, так и полопаешь», что «без труда не выловишь и рыбку из пруда».

К счастью, воспитать нужные качества в сотрудниках возможно, и это не так сложно, как кажется. Компания объявляет: «Нет, мы не принимаем тебя таким, как ты есть. Мы не просто хотим, чтобы ты вел себя раз-два-три, мы хотим изменить твое мироощущение. Отношение к миру, отношение к организации. Мы хотим, чтобы ты перестал тихо сидеть и побежал что-то предпринимать». Или: «Мы хотим, чтобы ты перестал жить по принципу “не торопись выполнять приказ, его могут и отменить”, а четко исполнял свои должностные обязанности. Вне зависимости от того, есть рядом руководитель или нет».

Для этого создаются соответствующие внешние условия. Например, сотрудник в меритократии, который ставит себе низкие цели и их выполняет, должен всегда считаться менее успешным (это может учитываться в окладе, премии и т. д.), чем тот, который ставит себе высокие цели, но выполняет их не всегда. Так мы воспитаем работников, которые самостоятельно ставят себе высокие цели, что важно для меритократии.

Конечно, у организации появляется новая нагрузка – функция воспитания. Теперь она не следует за течением, не просто внедряет систему как надо или как удобнее. Она вынуждена воспитывать людей – как в детском саду, как воспитывают в семье. Организация, к сожалению, должна брать на себя часть родительских функций.

5.7. Руководитель воспитывает личным примером

Очень важную роль в формировании корпоративной культуры играет руководитель. Он не только применяет подходящие инструменты управления, но и воспитывает сотрудников в духе корпоративных ценностей.

Важно – руководитель делает это прежде всего личным примером. Он должен образцово исполнять внутренние правила и идти, если требуется, на жесткие меры для их соблюдения.

Например, в меритократии руководитель может объявить подчиненным: «Каждый из нас зависит от результата – и я, и вы. Все одинаково, не больше и не меньше». Этим он очень много покажет сотрудникам. И если из рейтинга продаж будет видно, что его слова не расходятся с делом, все получится. Руководитель сделал столько-то, и он один из первых, а его доход состоит из такой же комиссии, что и у остальных (плюс, конечно, еще некие надбавки, но основной доход от продаж, как и у всех). Он доказал, что просто сидеть и ждать не выйдет: «Я дергаюсь – и вы дергайтесь».

Или руководитель-технократ объявляет подчиненным: «Когда вы собираете совещание, должна быть четко прописана повестка, роль каждого. После чего все должны получить материалы. Никто не должен опаздывать, а совещание продолжается не более 25 минут». И если он строго соблюдает эти правила, достаточно быстро и остальные станут их выполнять.

Но если другой руководитель скажет то же самое, а будет действовать по привычке – задерживаться на 25 минут, совещание без повестки, никто не знает кто и почему приглашен, совещание длится полтора часа – ничего не получится. Шансов, что воспитание прошло, нет.

Личный пример – сильный аргумент. В компании долгое время работала отлаженная система показателей, и каждый год с ее помощью считались результаты работы всех руководителей. У бизнес-подразделений итоги бывали разными – они могли планы недовыполнить или перевыполнить, все зависело от сезона, конкуренции, амбициозности акционеров и многих других факторов. Но HR всегда выполняли свои показатели ровно на 100 %. Это исключение объяснялось просто – у них не было показателей, которые можно было бы существенно перевыполнить или, наоборот, недовыполнить, если не бездельничать.

Затем компания решила внедрить другую систему оценки эффективности, которая поощряла постановку себе амбициозных целей. Но управленцы восприняли новшества в штыки. Они отказывались ставить себе амбициозные цели, потому что не верили, что новая система будет работать как надо: «Какие в нашей организации могут быть амбициозные цели? Если мы не выполним план хотя бы на копейку, нам голову оторвут – конечно, все будут торговаться за цели пониже, так безопаснее». И так продолжалось, пока HR-директор не подал личный пример. Он сказал: «Вот мои цели, вы все их видите. Я не буду их защищать и перепишу любые, которые вы в анонимном голосовании оцените как неамбициозные». И ситуация сдвинулась.

Впрочем, HR умеют показывать и плохие примеры. Многие организации вводят систему оплаты труда, которая основана на «объективной оценке» каждой должности. И нередко получается, что только в одном подразделении по результатам этой «объективной оценки» все зарплаты растут в HR. Конечно, в таких случаях менеджеры понимают, что «объективная оценка» не вполне объективна, а потому не стоит полностью доверять новой системе.

Как нам рассказывал один из наших клиентов, на руководителя компании сильное впечатление произвела работа Фредерика Лалу. Настолько сильное, что он решил все сделать ускоренно, как привык – собрал замов, ударил по столу и заорал на них: «У нас не будет больше начальников, такие вы сякие!» Разумеется, все поняли, что себя-то руководитель по-прежнему считает начальником и меняться не планирует.
Другой наш клиент, «Правбанк», ввел правила внешнего вида. На работе исключительно деловая одежда, никакого трикотажа, только деловой костюм, у мужчин всегда галстук. Это заработало, и тому были две причины. Первая – тех, кто нарушал, увольняли. Вторая – никто никогда не видел руководителя банка без костюма и галстука.

6. Как правильно менять организацию

Как мы помним, универсального пути к успеху нет. Существует множество вариантов: организация может подстроиться под внешние условия или перейти в другую рыночную нишу; изменить корпоративную культуру или укрепить существующую; перестроить систему управления или подстроиться под современную. Каждая компания может и должна выбирать собственный путь к вершине, в том числе и корпоративную культуру, наиболее эффективную в конкретной нише.

Без этого не обойтись – каждый тип корпоративной культуры имеет свои особенности, которые превращаются в достоинства или недостатки в зависимости от конкретных обстоятельств. Кроме того, в обычной организации сосуществуют несколько культур, причем иногда декларируемые ценности не имеют ничего общего с реальными. Поэтому необходимо сначала узнать сильные и слабые стороны своей компании, определить цель и только потом планировать изменения.

6.1. Проводим исследование ценностей и компетенций компании

Поскольку корпоративная культура определяется внутренними ценностями компании, исследовать лучше именно их. Для этого «ЭКОПСИ» применяет подход, с помощью которого опрошено уже более 200 000 человек в России. Для сравнения – самые большие исследования ценностей и компетенций в мире опираются на данные про 5000 человек. В практической части книги мы более подробно поговорим об этой методике, а сейчас ограничимся кратким обзором.

Вначале мы выясняем, какие личные качества сотрудников больше всего котируются у руководства. Для этого управленцы компании оценивают подчиненных с точки зрения эффективности.

Задача ставится максимально просто: отправить одну треть списка работников в группу «наиболее результативных», а другую – «наименее результативных». Затем руководители оценивают каждого работника отдельно. Они выбирают из ограниченного списка «поведенческих индикаторов» – какое поведение сотруднику более свойственно, а какое менее. Таким образом, получается карта поведения каждого человека.

В результате формируется список ценностей, который индексируется по двум шкалам. «Распространенность» показывает, как часто встречается то или иное поведение в компании. «Поощряемость» – какое поведение отличает эффективных сотрудников (с точки зрения руководства) от неэффективных.

Определенный набор поведенческих индикаторов, т. е. примеров конкретного поведения, описывает ту или иную компетенцию. Так мы можем перейти от оценки простых и однозначных «поведений» сотрудников к построению карты компетенций организации.

Например, в России самая распространенная компетенция – приверженность. А самая поощряемая, т. е. то, чего каждый руководитель хочет от сотрудников, – это надежность.

Самые поощряемые качества – надежность и стремление к совершенству, это ценности, соответственно, автократии и меритократии. Но при этом надежность присутствует, а стремление к совершенству в среднем нет. А организованность, которая имеет отношение к технократии, достаточно распространена в России, но не поощряется сверху. Ценности культуры принадлежности самые распространенные, но наименее поощряемые. А командность и ценность культуры возможностей находится сами видите где.

И мы увидели отпечаток работы управленческой мысли. Как выяснилось, для эффективной работы (т. е. для успешной карьеры) среднему сотруднику нужны 13 основных компетенций – относящиеся к культуре силы и к культуре успеха.

Причина – многие в России попытались прыгнуть из автократии, которая всегда существовала, сразу в культуру успеха. Но пока не получилось – не хватило организованности.

Можно ли вообще обойтись без подобного исследования и переходить к реформам? Не стоит – слишком снижаются шансы на успех. Исследование компании McKinsey & Company убедительно показывает: если пытаться изменить организацию, не понимая реальных ценностей сотрудников, вероятность успеха падает в десять раз. Даже после исследования успех не гарантирован, а без него шансы 1:20.

6.2. Преодолеваем внутреннее сопротивление

К сожалению, очень немногие руководители без колебаний принимают неожиданные и часто неприятные результаты исследования. Мой многолетний опыт говорит, что первой реакцией почти всегда бывает отрицание.

Как бы ни убедительно диагностика показала проблемы, руководители сразу не поверят в них. Чаще всего начинается протест: «Нет-нет, мы не в автократии (или не в технократии), мы в культуре успеха! Ребята, правда, мы хотим достигнуть успеха – да! Правда, мы хотим больше и лучше – конечно!» Поэтому аккуратно разбираемся с отрицанием, снимаем все возможные возражения, отвечаем на вопросы, приводим доказательства.

Но когда фаза отрицания проходит и руководство в полной мере осознает истинную картину, следующая реакция тоже негативна – злость. Она проявляется по-разному, немало организаций, например, замыкаются: «Не говорите нам про это, мы не хотим слушать, это не про нас». Понятно, что двигаться дальше можно только после прохождения и этого этапа.

Следующее, как обычно, проявляется внутреннее сопротивление – попытка измениться, ничего не меняя: «Давайте мы привычными способами попробуем добиться чего-то другого». Например, руководитель автократии, который привык приказывать, собирает подчиненных и объявляет, что они должны срочно поменять поведение. Конечно, он хочет сразу в меритократию и говорит им: «И вы должны идти в культуру успеха, отвечать за результат, вы должны стремиться к большему, как же так?!» А когда сотрудники пытаются задавать вопросы, он их обрывает: «Слушайте, что я вам скажу!» Понятно, в этой ситуации никто не будет ни отвечать за результат, ни стремиться к большему.

И только после диагностики и преодоления всех этапов внутреннего сопротивления компания наконец-то может сказать себе: «Мы готовы поменяться!» и перейти в фазу готовности к изменениям.

6.3. Четыре рычага трансформации

Довольно долго в корпоративном мире господствовало мнение: «Чтобы изменить культуру организации, надо изменить установки сотрудников. Тогда их поведение изменится и все получится». И почти никогда не получалось, как не получилось у Егора. Потому что начинать следовало с другого конца.

Внизу уже знакомого нам рисунка ссылка на теоретиков и практиков менеджмента Джона Шука и Эдгара Шейна. Американский психолог Эдгар Шейн – основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре. Эксперт Джон Шук отвечал за развертывание предприятий Toyota в Соединенных Штатах. Они вывели другое правило: «Сначала меняем поведение, из-за этого меняются ценности, из-за этого меняются установки». Двигаемся от поведения, именно его необходимо изменить в нужном направлении.

Действительно, если бы убедить человека измениться было легко, все люди на Земле делали бы зарядку. Никто же не сомневается, что это полезно и нужно, просто лень. И никто бы не курил. Но нет, к сожалению, многие не делают зарядку и курят. Потому что изменить человека только словами нельзя, лень сильнее. «Я знаю, что надо делать зарядку. Но я сегодня, только сегодня, встал на десять минут позже. Завтра, конечно, я встану вовремя и сделаю ее… Вчера, правда, я тоже такое обещал и проспал, но не нарочно же. Это из-за того, что мне не хватает дисциплины».

Заметим, что многие из тех, кто недавно вернулся из армии, продолжают делать зарядку и дома. Без всякого принуждения, добровольно. Здесь работает именно этот механизм – в армии тренироваться заставляют, человек сначала привыкает, а затем убеждает себя, что это действительно нужно. А потом остается с убеждением какое-то время после возвращения, когда никто уже не требует. Иногда всю жизнь.

Получается, если начать с навязанного поведения, заставить человека вести себя определенным образом, он подстроится – убедит себя, что это ему нужно. И так изменит привычки, свой набор ценностей.

Итак, чтобы изменить людей, мало рассказать свои желания и требования, необходимо изменить их поведение. Для этого обязательно нужно нажать на три или лучше четыре рычага трансформации.

Первые шаги – «замена сотрудников подходящими по ценностям» и «трансляция целевых ценностей и программы изменений», когда начинаем говорить людям, что именно предстоит пережить им и компании. Потом наступает очередь системных изменений – «изменение системы управления персоналом», «изменение бизнес-процессов и организационной структуры». Это также можно назвать «изменением операционной модели».

Важно: если организация не использует хотя бы три рычага из четырех, изменения не пойдут вообще. А если не использовать все четыре, пойдут очень медленно. Какие именно три, не имеет особого значения. Лишь обязательна замена ключевых сотрудников – как показывает практика, без замены менеджмента трансформацию ждет неудача.

У «Правбанка» оказалась почти нерешаемой проблема с вьетнамским филиалом. В начале деятельности руководство объявило сотрудникам: «Коллеги, мы хотим, чтобы вы были такими-то, вот пять ключевых ценностей». И они пять лет подряд внедряли эти ценности.
Каждый сотрудник филиала мог выдать список наизусть, в любое время дня и ночи. Внедрением занималась большая команда – 2–3 % персонала, т. е. было задействовано много людей и потрачены большие деньги. Ценности все знают, все как надо. Одна проблема – сотрудники так и не начали себя правильно вести. Почему? Потому что лишь словами убедить человека изменить свое поведение практически невозможно.

6.4. Первый рычаг: увольнять тех, кто отказывается вести себя правильно

Увольнять всех, кто ведет себя неправильно, не нужно. Во-первых, речь только о ключевых сотрудниках, включая верхние уровни управления. Остальные работники меняются с помощью перестройки систем управления и подбора персонала в соответствии с целевой корпоративной культурой. Во-вторых, достаточно, чтобы каждый работник лично знал того, кого уволили за это.

Бояться, что некому будет работать, не надо. Когда мы говорим о некотором качестве личности, его распределение чаще всего имеет форму классического колокола Гаусса. Например, 10 % работников не будут ставить высокие цели никогда, другие 10 % ставят высокие цели вне зависимости от усилий организации, и остальные 80 % людей будут ставить себе цели в зависимости от требований организации. И если мы строим меритократию, для которой это качество важно, мы не должны набирать людей из нижних 10 % или даже 20 %. А правильная культура в организации в состоянии справиться с остальными, люди подстроятся.

Как именно расставаться с неподходящими работниками, мы разберем подробнее в практической части книги. Общее правило – для замены сотрудников выбирается инструмент, который уже соответствует целевой культуре. И так же обстоит дело с другими рычагами.

6.5. Второй рычаг – рассказать людям, как и почему им нужно измениться и что их ждет

Если мы начнем изменения, но не объясним суть происходящего, сотрудники будут нервничать – люди всегда переживают, когда слышат про преобразования. Наши исследования показали, что у работников снижалась вовлеченность даже в том случае, когда при изменении системы оплаты труда доход у всех повышался или не менялся. Сотрудники все равно волновались, и часть собиралась уходить.

А когда внедряем систему, которая будет хороша не для всех, поскольку кто-то ей больше соответствует, а кто-то меньше, все еще строже. Если не расскажем, что, зачем и почему, потеряем многих, и зачастую тех, кто действительно нужен. Более того, мы точно знаем, что самые востребованные уходят чаще, чем невостребованные.

Люди должны знать, что от них требуется и почему это необходимо. Например: «Компания требует безукоризненного соблюдения правил – только это позволит выпускать продукцию дешевле и качественнее. А иначе мы не выживем, нас теснят конкуренты, и мы обанкротимся, если этого не сделаем». Или: «Нам нужно от вас больше предпринимательства, потому что, если мы не введем новые продукты, разоримся. Вы же знаете, что в нашей отрасли без новинок два года – это смерть».

Мы должны обязательно признать, что и руководство не такое, какое нужно. «Признаём, и мы сейчас не такие. Мы, руководители, правила не соблюдаем. И руководители пока не любят людей, которые соблюдают правила. Но это не ваша вина, а наша – мы построили такую систему управления, при которой соблюдение правил оказалось неэффективным. И поэтому мы не просто от вас требуем того-то и сего-то, но мы еще и обещаем вам вот это». Тут менеджеры должны обязательно не просто сказать, что они обещают подумать над тем, как поддержать изменения, но и выбрать конкретное существенное изменение и анонсировать его.

Например: «Мы хотим, чтобы вы больше заботились о качестве. Да, это наша вина, что сейчас этого нет. Но мы опросили клиентов – наша компания вторая с конца по качеству на рынке, поэтому вынуждена продавать продукцию дешево, не может инвестировать в обновление основных фондов. Еще три года такого существования – и мы окончательно отстанем, будем последними и вылетим с рынка. Поэтому нам надо срочно работать над качеством продукции.

К сожалению, мы знаем, что сотрудникам нашей компании на качество плевать. Выпускают что попало, лишь бы побольше. В следующем квартале мы потребуем безукоризненного выполнения стандартов качества. Но мы понимаем, что не сотрудники причина некачественной продукции. Наоборот, это мы как менеджмент создали систему, когда работники выпускают некачественную продукцию.

Поэтому мы обещаем отменить сдельную оплату труда, повысить качество входных комплектующих и ввести конкурентоспособный доход. Но от вас тоже потребуется соблюдение стандартов качества. И мы вынуждены сказать, что это будет первым и главным параметром для выплаты премий и кадровых решений».

Pulsuz fraqment bitdi.