Kitabı oxu: «Technische Beschaffung»

Name: Technische Beschaffung
Author: Günter Hofbauer
ISBN: 9783170399594

Günter Hofbauer

Şrift:

STRATEGISCHE BESCHAFFUNG

herausgegeben von Dirk Hecht und Günter Hofbauer

Günter Hofbauer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

1. Auflage 2022

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-039957-0

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-039958-7

epub: ISBN 978-3-17-039959-4

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Vorwort

Das strategische Beschaffungsmanagement nimmt in modernen Industrien einen sehr hohen Stellenwert ein. War der Einkauf früher rein auf operative und dispositive Tätigkeiten ausgerichtet, hat sich das Aufgabenfeld im Laufe der Zeit stark erweitert. Es ist offensichtlich, dass das Beschaffungsmanagement die Transformation vom reaktiven Einkauf hin zum proaktiven Beschaffungsmanagement erfolgreich abgeschlossen hat. Strategische Überlegungen spielen eine übergeordnete Rolle und die Prozessorientierung ist unabdingbar für die Umsetzung der strategischen Vorgaben sowie mit der Effizienzsteigerung verbunden. Zudem unterstützt die Prozessorientierung die strategische Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten im Hinblick auf die Gesamtstrategie des Unternehmens.

Das integrierte Beschaffungsmanagement bildet hierbei Kernprozess, da das professionell durchgeführte Beschaffungsmanagement die Wertschöpfung im Unternehmen erhöht. Dieser Prozess sollte von den Beschaffungsmanagern beherrscht werden, damit sie systematisch und strukturiert ihre strategischen und operativen Aufgaben einordnen können.

Beschaffung ist nicht mehr »nur« der Einkauf von Vorprodukten zu günstigen Preisen. Der Beschaffungsprozess muss in einem breiteren, das ganze Unternehmen betreffenden, Kontext gesehen werden. Hier setzt der Integrationsgedanke dieses Buches an, denn der Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens setzt sich aus vielen Beteiligten, vielen Einzeltätigkeiten und komplexen Abläufen zusammen. Ohne gezieltes Zusammenwirken wäre keine Wertsteigerung für das Unternehmen möglich. Damit diese Zielsetzung erreicht werden kann, ist ein Referenzmodell sehr hilfreich. Hier wird umfassend aufgezeigt, wie aus der Sicht eines beschaffenden Unternehmens die Prozessorientierung ausgestaltet werden kann. In diesem Zusammenhang erfolgt auch ein Blick auf damit verbundene Tätigkeiten aus anderen Unternehmensbereichen und die daraus resultierenden Schnittstellen.

Diese prozessorientierte Betrachtung ermöglicht auch für Vertriebsmitarbeiter eines anbietenden Unternehmens einen Blick auf die Beschaffungsprozesse. Denn diese Prozesse laufen parallel zu den Vertriebsprozessen des anbietenden Unternehmens ab. Wichtig und zielführend ist zu wissen, wie aus Beschaffungssicht vorgegangen wird. Die hier vorgenommene Orientierung liefert dazu die entsprechenden Anhaltspunkte für das Anbieterverhalten während des Vertriebsprozesses.

Ingolstadt, im September 2021

Günter Hofbauer

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort
2 A Einführung
3 1 Einleitung
4 2 Die Beschaffungsfunktion
5 2.1 Bedeutung und Ziele
6 2.2 Die Veränderung der Rolle der Beschaffung
7 2.3 Begriffe und Abgrenzungen Im Beschaffungsmanagement
8 3 Spezielle strategische Aufgaben der Beschaffung
9 3.1 Advanced Procurement
10 3.2 Cost Engineering
11 3.3 Risikomanagement
12 4 Strategische Bedeutung und Beschaffungsstrategien
13 4.1 Aufgaben und Herausforderungen
14 4.2 Bestimmungsfaktoren der strategischen Entscheidung in der Beschaffung
15 4.3 Strategische Funktionen im Integrierten Beschaffungsmanagement
16 5 Einführung in das Prozessmanagement
17 5.1 Grundlagen der Prozessorientierung
18 5.2 Integration der Erfolgsfaktoren
19 5.3 Orientierung am Prozessmanagement
20 B Prozessorientiertes Beschaffungsmanagement
21 1 Organisation
22 1.1 Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Beschaffungsstruktur
23 1.1.1 Aufbauorganisation
24 1.1.2 Ablauforganisation
25 1.1.3 Beschaffungsstruktur
26 1.2 Beschaffungsobjekte
27 1.2.1 Produktionsmaterial
28 1.2.2 Gemeinkostenmaterial (Nicht-Produktionsmaterial)
29 1.2.3 Investitionen
30 1.3 Sourcing-Strategien – Klassifizierung
31 1.3.1 Unterscheidung nach geographischer Reichweite
32 1.3.2 Unterscheidung nach Anzahl der Lieferanten
33 1.3.3 Unterscheidung nach Umfang der gelieferten Leistung
34 1.4 IT-Systeme und Digitalisierung
35 1.4.1 Hard- und Software
36 1.4.2 Schnittstellenmanagement
37 1.5 Supply Chain Management
38 1.5.1 Elemente
39 1.5.2 Koordination der Supply Chain
40 1.6 Personal
41 1.6.1 Anforderungsprofil
42 1.6.2 Identifizierung geeigneter Mitarbeiter
43 1.6.3 Personalentwicklung
44 1.7 Phasencontrolling: Organisation
45 2 Bedarfserkennung
46 2.1 Absatzseitige Bedarfsanalyse
47 2.1.1 Initialphase
48 2.1.2 Marktanalyse
49 2.1.3 Produktanalyse
50 2.2 Produktentwicklung
51 2.2.1 Konzeption
52 2.2.2 Entwurf
53 2.2.3 Ausarbeitung
54 2.3 Klassifikation der zu verwendenden Bauteile
55 2.4 Definition des Bedarfs
56 2.5 Lastenheft
57 2.6 Phasencontrolling: Bedarfserkennung
58 3 Marktanalyse
59 3.1 Beschaffungsgüter
60 3.1.1 Beschaffungsseitige Daten
61 3.1.2 Verwendungsseitige Daten
62 3.2 Marktstrukturen
63 3.2.1 Anbieterunterscheidung
64 3.2.2 Nachfragerunterscheidung
65 3.3 Marktentwicklungen
66 3.3.1 Saisonale Marktschwankungen
67 3.3.2 Konjunkturelle Marktschwankungen
68 3.3.3 Trendbedingte Marktveränderungen
69 3.4 Lieferanten
70 3.4.1 Allgemeine Unternehmensdaten
71 3.4.2 Spezielle produktbezogene Daten
72 3.4.3 Konditionen und Service
73 3.4.4 Lieferanten- und Abnehmerbeziehungen
74 3.5 Preise
75 3.6 Instrumente
76 3.6.1 Target Costing
77 3.6.2 Make-or-Buy-Entscheidung
78 3.7 Phasencontrolling: Marktanalyse
79 4 Qualifizierung
80 4.1 Lieferantenzulassung
81 4.1.1 Produktqualifikation
82 4.1.2 Kommerzielle Überprüfung des Lieferanten
83 4.1.3 Managementsystem-Überprüfung
84 4.2 Beurteilungsmethoden
85 4.2.1 Selbsteinschätzung durch die Lieferanten
86 4.2.2 Auditierung
87 4.2.3 Assessment
88 4.3 Lieferanteneinstufung
89 4.4 Dokumentation
90 4.5 Phasencontrolling: Qualifizierung
91 5 Angebotsbearbeitung
92 5.1 Anfragengestaltung
93 5.2 Angebotseinholung
94 5.3 Angebotsprüfung
95 5.3.1 Formelle Angebotsprüfung
96 5.3.2 Materielle Angebotsprüfung
97 5.4 Angebotsvergleich
98 5.4.1 Einfaktorenvergleich
99 5.4.2 Mehrfaktorenvergleich
100 5.5 Instrumente zum Angebotsvergleich
101 5.5.1 Scoring-Modelle
102 5.5.2 Preisanalysen
103 5.6 Auswahl
104 5.7 Phasencontrolling: Angebotsbearbeitung
105 6 Vorklärung
106 6.1 Vorbereitung
107 6.1.1 Mentale Voraussetzungen
108 6.1.2 Mentale Vorbereitung
109 6.1.3 Sachliche Vorbereitung
110 6.1.4 Planung der Strategien
111 6.1.5 Organisatorische Vorbereitung
112 6.2 Gesprächsdurchführung
113 6.2.1 Einstimmungsphase
114 6.2.2 Begrüßung und Vorstellung
115 6.2.3 Überleitung zur Sache
116 6.2.4 Sachvortrag und Gegebenheiten
117 6.3 Typologien von Einkäufern und Verkäufern
118 6.3.1 Kundengitter und Verkaufsgitter
119 6.3.2 Zuordnung von Verkäufer- und Einkäufer-Profilen
120 6.4 Analyse/Nachbereitung
121 6.5 Entscheidung
122 6.6 Pflichtenheft
123 6.7 Phasencontrolling: Vorklärung
124 7 Verhandlung
125 7.1 Vertragsgestaltung
126 7.1.1 Vertragsarten
127 7.1.2 Grundbestandteile eines Vertrages
128 7.1.3 Weitergehende Bestandteile und Detaillierung
129 7.2 Fixierung wichtiger Vertragsbestandteile
130 7.2.1 Erfüllungsort
131 7.2.2 Verpackung und Transport
132 7.2.3 Abnahme
133 7.2.4 Kosten
134 7.3 Abwehrmuster gegen unfaire Verhandlungsführung
135 7.3.1 Unfaire Taktiken des Blockierens
136 7.3.2 Unfaire Taktiken des Angriffs und der Diskriminierung
137 7.3.3 Taktiken mit Finten
138 7.3.4 Nachteilige Situationen
139 7.4 Phasencontrolling: Verhandlung
140 8 Bestellmanagement
141 8.1 Bestellauslösung
142 8.1.1 Bestellmengen und -termine
143 8.1.2 Formen der Bestellung
144 8.1.3 Inhalt der Bestellung
145 8.2 Lieferüberwachung
146 8.2.1 Auftragsbestätigung
147 8.2.2 Order Tracking
148 8.3 Wareneingang
149 8.3.1 Qualitäts- und Quantitätskontrolle
150 8.3.2 Reklamationsverfahren
151 8.4 Zahlungsmanagement
152 8.5 Exkurs: Unterscheidung von Geschäftstypen
153 8.5.1 Produktgeschäft
154 8.5.2 Systemgeschäft
155 8.5.3 Anlagengeschäft
156 8.5.4 Zuliefergeschäft
157 8.6 Phasencontrolling: Bestellmanagement
158 9 Nutzung
159 9.1 Kriterienkatalog
160 9.1.1 Auswahl der Bewertungskriterien
161 9.1.2 Auswahl der Entscheidungsträger
162 9.1.3 Selektionsprinzipien
163 9.2 Messung der Lieferantenleistung
164 9.2.1 Bewertungsteam
165 9.2.2 Bewertungsverfahren
166 9.2.3 Durchführung der Leistungsmessung
167 9.3 Darstellung der Bewertungen
168 9.3.1 Lieferantenportfolio
169 9.3.2 Polaritätenprofil
170 9.3.3 Fieberkurven
171 9.4 Auswertung
172 9.5 Phasencontrolling: Nutzung
173 10 Lieferantenentwicklung
174 10.1 Lieferantenstrategien
175 10.1.1 Anforderungsprofile
176 10.1.2 Ableitung des Handlungsbedarfs
177 10.2 Maßnahmen
178 10.2.1 Schließung von Leistungslücken
179 10.2.2 Aufbau von System- und Modullieferanten
180 10.3 Lieferanten-Monitoring
181 10.4 Phasencontrolling: Lieferantenentwicklung
182 11 Beschaffungscontrolling
183 11.1 Kontrollinhalte
184 11.2 Bestimmung der Erfolgskennziffern
185 11.3 Vorgabe der Soll-Größen
186 11.3.1 Interne Vorgaben
187 11.3.2 Externe Vorgaben
188 11.4 Messung, Analyse und Steuerung
189 11.4.1 Steuerungssystem
190 11.4.2 Interdependenzen und Abweichungsanalyse
191 11.5 Phasencontrolling: Beschaffungscontrolling
192 C Vertragsmanagement
193 1 Vertragsplanung
194 2 Vertragsdesign
195 3 Vertragsverhandlung
196 4 Vertragsdurchführung
197 5 Vertragscontrolling
198 D Zusammenfassung
199 Abkürzungsverzeichnis
200 Literaturverzeichnis
201 Stichwortverzeichnis

A Einführung

Die Inhalte und Aufgaben der Beschaffung haben sich von der operativen Unterstützungsfunktion hin zur strategischen Wertschöpfung gewandelt. Das moderne Beschaffungsmanagement strebt danach, Potenziale zu erschließen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusichern und dadurch den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Die Beschaffung hat sich strategisch in Richtung Wertgestalter entwickelt und dadurch eine neue und umfangreichere Bedeutung gewonnen. In den einführenden Kapiteln im Abschnitt A werden wichtige Entwicklungen, Inhalte und Aufgabengebiete des modernen Beschaffungsmanagements vorgestellt.

1 Einleitung

Viele Unternehmen betrachten die Beziehung zu Lieferanten meist nur unter dem Aspekt der Kosten. Es erweist sich aber immer wieder, dass der billigste Lieferant nicht der günstigste sein muss. In einem ausgewogenen Beschaffungsmanagementsystem sind Qualitäts- und Terminaspekte sowie Flexibilität und Sicherheit bzw. Risikoaspekte ebenso zu berücksichtigen. Wenn im Unternehmen die Beschaffung als strategische Aufgabe erkannt wird, dann ist auch die Möglichkeit gegeben, die Qualität der eigenen Produkte zu steigern, Risiken zu reduzieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Im Rahmen der Risikoanalyse muss untersucht werden, welche Abhängigkeiten von welchen Lieferanten bestehen.¹

Den größten Kostenblock eines Unternehmens bilden die Kosten für zugekaufte Waren und Dienstleistungen. Der Materialkostenanteil beträgt je nach Branche zwischen 50 und bis zu 90 Prozent.² Dementsprechend bedeutsam ist die Betreuung bestehender und die Auswahl neuer Lieferanten, welche damit strategische Entscheidungen des Unternehmens darstellen.³

Durch den Ausfall eines Schlüssellieferanten kann ein Unternehmen in eine schwere Krise stürzen. Durch Lieferung von fehlerhaften Vorprodukten, können an anderer Stelle hohe Kosten für Nacharbeit, Reparatur und Gewährleistung entstehen.⁴ Einseitige Abhängigkeiten von Lieferanten stärken auch deren Verhandlungsposition und erlauben ihnen, höhere Preise durchzusetzen. Beschaffungsmarktrisiken bestehen im Wesentlichen in Form von Preisrisiken bei wesentlichen Zulieferprodukten oder in Form von Versorgungsrisiken einzelner Beschaffungsobjekte. Diesen Risiken kann man aus Unternehmenssicht durch systematisches Beschaffungsmanagement und durch gezieltes Lieferantenmanagement entgegenwirken.⁵

1 Hofbauer und Sangl 2018, S. 458

2 Statistisches Bundesamt 2018

3 Hofbauer, Glazunova und Hecht 2016

4 Hofbauer und Rau 2011

5 Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016

2 Die Beschaffungsfunktion

Aufgrund knapper Ressourcen und permanentem Kostendruck muss auch im Beschaffungsmanagement die Generierung von Werten als Zielsetzung vorangestellt werden. Aufgrund der steigenden Anteile des zugekauften Materials, lässt sich hier die Bedeutung und die Zielsetzung der Beschaffung ersehen. Aufgabe der Entscheidungsträger in der Beschaffung ist es, das optimale Vorprodukt einzukaufen, um einen möglichst hohen Qualitätsstandard der Eigenfertigung zu günstigen Konditionen erreichen zu können.

2.1 Bedeutung und Ziele

Die Kosten für die Beschaffung der Vorprodukte müssen wertschaffend in die eigenen Endprodukte einfließen. An dieser Stelle kommt der Wirtschaftlichkeitsbedingung ein wichtiger Stellenwert zu: Verkauft werden kann nur das, was der Absatzmarkt mit der vorgegebenen Preisstellung auch aufnehmen kann. Zudem muss auch ein Wert für das eigene Unternehmen geschaffen werden. Spätestens seit dem Buchtitel »Milliardengrab Einkauf«⁶ wissen wir, dass im Beschaffungsbereich noch viele Potenziale nicht ausgeschöpft sind.

Damit ist auch der Rahmen für das Beschaffungsmanagement festgelegt: Es müssen Vorprodukte beschafft werden, die in ihrer Qualität vom Absatzmarkt akzeptiert werden und die auch zu marktfähigen Preisen und akzeptablen Terminen verfügbar sind. Strategisch motivierte Einflussnahme auf den Beschaffungsprozess unter Berücksichtigung der Beschaffungsmärkte soll weiterhin eine Nachhaltigkeit der Aktionen bzw. eine langfristige Optimierung der Beschaffungsfunktion gewährleisten. Daraus resultieren im Ergebnis die Sicherung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit⁷.

Diese genannten Faktoren müssen unter Einbeziehung von strategischen Vorüberlegungen so verknüpft werden, dass ein dem Unternehmenszweck dienliches Ergebnis erreicht werden kann. Ferner sind dabei die Wechselwirkungen mit dem eigenen Vertrieb zu berücksichtigen. Dies lässt sich durch die Prozessintegration gewährleisten.

Die unternehmerische Beschaffungsfunktion gehört neben der Produktion und dem Absatz zu den drei unternehmerischen Grundfunktionen. Die Beschaffung umfasst »sämtliche unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen«.⁸

Die Beschaffung bildet eine Schnittstelle zwischen Unternehmen und den Beschaffungsmärkten. Ihre Ziele, werden aus den unternehmerischen Zielen abgeleitet:

• Kostenziel: Reduzierung der Einkaufskosten und Total Cost of Ownership (TCO)

• Qualitätsziel: Zusicherung der angemessenen Qualität der spezifizierten Beschaffungsteile

• Sicherheitsziel: Reduzierung des Beschaffungsrisikos

• Flexibilitätsziel: Erhöhung der Beschaffungsflexibilität

Die Materialkosten haben einen direkten Einfluss auf die Gesamtprofitabilität, deswegen wird dem Kostenziel eine sehr hohe Bedeutung zugemessen. Ein einfaches Rechenexempel zeigt: Schon eine Materialkostenreduktion um 3 Prozent bewirkt dieselbe Gewinnerhöhung wie bei einer 60-prozentigen Umsatzsteigerung.⁹ Um eine gegenseitige negative Beeinflussung zu vermeiden, muss das Kostenziel im Zusammenhang mit anderen Unternehmenszielen betrachtet werden.

Die angemessene Qualität der Zukaufsteile bildet das zweitwichtigste Beschaffungsziel. Das Qualitätsziel steht allerdings in einem gewissen Konflikt zu dem Kostenziel. Die Aufgabe der Beschaffung besteht darin, einen bestmöglichen Kompromiss zwischen den beiden Zielen zu finden. Weitere Zielobjekte finden sich bei Hofbauer.¹⁰ Eine sichere Materialversorgung ist die Voraussetzung für eine unterbrechungsfreie Produktion, deswegen stellt eine Reduzierung des Beschaffungsrisikos ebenfalls ein wichtiges Ziel dar.

Als weiteres Beschaffungsziel ist die Erhöhung der Beschaffungsflexibilität anzusehen. Sie dient einer Absicherung von Handlungsalternativen im Fall einer Produktions- oder Technologieänderung.

2.2 Die Veränderung der Rolle der Beschaffung

Die betriebswirtschaftliche Beschaffungsfunktion wurde in der Vergangenheit als eine Art Unterstützungsfunktion gesehen, die zur Erfüllung anderer Unternehmensfunktionen diente. Seit Ende der 1980er Jahren, als das Wettbewerbspotential der Beschaffung erkannt wurde, unterliegt sie einem ständigen Wandel. Diese Änderung ist insbesondere auf die zunehmende Fokussierung auf Kernkompetenzen und die daraus resultierende Reduktion der Fertigungs-, Forschungs- und Entwicklungstiefe zurückzuführen. Anstatt Komponenten selbst zu entwickeln und zu fertigen, werden diese zunehmend extern von Unternehmen bezogen, die sie am wirtschaftlichsten herstellen können. Damit nimmt die Beschaffung zunehmend die Rolle eines Wertgenerators und Innovationstreibers¹¹ ein.

Abb. 1: Veränderung der Rolle der Beschaffungsfunktion im Zeitablauf

Die Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der unternehmerischen Beschaffungsfunktion in den letzten 50 Jahren. War zunächst die Ausgangsfunktion die Sicherstellung der Versorgung der Produktion, so musste sich der operative Einkauf vorrangig darum kümmern. Mit dem Aufkommen von weiteren Anbietern ging es hauptsächlich um den günstigsten Preis. In der nächsten Stufe zwangen steigende Anforderungen und höhere Komplexität die Unternehmen dazu, intern rationeller zu arbeiten und straffer zu organisieren. Damit war der Schritt weg vom operativen Einkauf und hin zu einer umfassenderen Beschaffungsfunktion¹² gemacht. Ein weiterer Schritt war dann folgerichtig, dass der Fokus auf das Lieferantenmanagement gerichtet wurde. Hier geht es um die systematische Suche, das Halten und den Ausbau von wertschöpfenden Lieferantenbeziehungen. Aktuell befindet sich die Beschaffung auf dem Sprung zum Netzwerkmanagement, in dem agile Partnerschaften¹³ im Netzwerk hocheffiziente Wertschöpfung in Sinne von Industrie 4.0 vorantreiben. Aus dieser Wertgestaltungsfunktion lässt sich auch die Forderung ableiten, die Beschaffung als Primäraktivität einzuordnen.¹⁴ Abbildung 2 stellt die Entwicklung der Inhalte der Beschaffung dar.¹⁵

Abb. 2: Die Entwicklung der Beschaffungsinhalte vom Kostenoptimierer zum Wertgestalter

Der Weg der Beschaffung über das Lieferantenmanagement hinaus in Richtung Netzwerkmanagement ist vorgezeichnet und eine logische Folge der Entwicklung.¹⁶ Mit zunehmender Einbindung in die Wertschöpfung werden Tier-Strukturen (Leistungsbündelung) und Outsourcing (Lösungsbündelung) immer mehr an Bedeutung gewinnen. In Folge dessen wird die Auswahl der einzubindenden Lieferanten im Lieferantenscouting, der ersten Phase des Lieferantenmanagements immer wichtiger. In Abbildung 3 ist diese Entwicklung dargestellt.

Der Trend bei Originalherstellern (OEM) und deren Zulieferern geht bereits in Richtung Leistungs- und Lösungsbündelung. Dadurch entstehen große, komplexe Liefernetzwerke, welche im großen Maße den Unternehmenserfolg beeinflussen und von der Beschaffung gesteuert werden.¹⁷ Entsprechend steigt der Stellenwert eines effektiven und strategisch ausgerichteten Lieferantenmanagements.

Die Bedeutung der betrieblichen Beschaffungsfunktion für die Wertschöpfung eines modernen Industrieunternehmens lässt sich quantitativ vor allem anhand des

Abb. 3: Entwicklung der Beschaffung zum Netzwerkmanager¹⁸

Kostenanteils des zugekauften Materials verdeutlichen. Der Materialaufwand ist mit 50-80 Prozent der bedeutendste Kostenfaktor eines Unternehmens und damit stellt die betriebliche Beschaffungsfunktion folglich einen ausschlaggebenden Faktor für den Unternehmenserfolg dar.

Das ursprünglich von Porter¹⁹ entwickelte Managementkonzept wurde überarbeitet, nachdem es 35 Jahre lang als Anhaltspunkt für strategische Entscheidungen gedient hat. Die Beschaffung wird nicht mehr nur als unterstützende Sekundäraktivität angesehen, sondern ist zusammen mit dem Innovationsmanagement²⁰ dafür verantwortlich, dass das eigene Unternehmen mit den innovativsten und technologisch ausgereiftesten Vorprodukten und Materialien versorgt werden kann. Aus dieser Wertgestaltungsfunktion lässt sich auch die Forderung ableiten, die Beschaffung aufzuwerten und auch als Primäraktivität einzuordnen.²¹ In Abbildung 4 wird die Neuausrichtung der Wertkette dargestellt.²²

Zusammenfassend kann die Entwicklung von der traditionellen Beschaffung hin zur zukunftsfähigen Beschaffung wie in Abbildung 5 zu ersehen, festgestellt werden.

Abb. 4: Neue Einordnung der Beschaffung in der Wertkette²³

Abb. 5: Entwicklung zur zukunftsfähigen Beschaffung

2.3 Begriffe und Abgrenzungen im Beschaffungsmanagement

Die Begriffe, die mit der Beschaffung im Allgemeinen verbunden sind, werden vielfach mehr oder weniger synonym verwendet. So ist häufig von Beschaffung die Rede, wenn das Tätigkeitsfeld des Einkaufs beschrieben werden soll. Die Verwendung des Begriffs Materialwirtschaft umschließt auch alle damit verknüpfbaren Tätigkeiten inklusive der Logistik.

Eine solche Verallgemeinerung mag durchaus Sinn machen, denn alle diese Funktionen beschäftigen sich mit der Bereitstellung von Waren, wobei sich jedoch die Aktivitäten und die Objekte zwischen den Bereichen teilweise überschneiden. Diese Überschneidungen und Abgrenzungen sollen anhand folgender Begriffe deutlich gemacht werden:

• Einkauf: Der Einkauf befasst sich vorwiegend mit operativen, abwickelnden Tätigkeiten wie der Anfragenerstellung, dem Bestellwesen, dem Angebotsvergleich und den Preisverhandlungen.

• Beschaffung: Die Aktivitäten in der Beschaffung gehen noch einen wesentlichen Schritt weiter als im Einkauf, da zusätzlich auch strategische Aspekte unter diesem Begriff mit einbezogen werden. Die Beschaffung bezieht sich unter Berücksichtigung der Beschaffungsmarktsituation auf die Erschließung von Potenzialen und Sicherstellung der Versorgungssicherheit des Unternehmens mit Produkten, die das eigene Unternehmen benötigt, aber nicht selbst herstellen kann.

• Materialwirtschaft: Die Materialwirtschaft beinhaltet den wirtschaftlichen Umgang mit den Waren und umspannt die Lagerbewirtschaftung, den innerbetrieblichen Transport und die Materialversorgung bis zur Bereitstellung in der Fertigung.

• Logistik: Die Logistik befasst sich mit dem physischen Materialfluss (der Warenverfügbarkeit) innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und dessen Umwelt, wobei die Funktionen der Raum- und der Zeitüberbrückung durch die Supply Chain im Mittelpunkt stehen.

Im Fokus der folgenden Ausführungen stehen die Tätigkeiten, die sich vornehmlich unter dem Begriff »Beschaffung« bzw. als Untermenge mit »Einkauf« subsumieren lassen, allerdings werden auch Verweise auf Prozesse und Schnittstellen gegeben, die mehr der Materialwirtschaft oder der Logistik zurechenbar sind. Die übergeordnete Zielsetzung ist, die benötigten und beschafften Materialien und Teile im Unternehmen zur Verfügung zu stellen und dazu gehört ein Zusammenwirken all dieser Funktionen²⁴.

6 Kerkhoff 2011

7 Berkenhagen und Vrbica 2007, S. 1

8 Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016, S. 13

9 Unter der Annahme, dass der Materialkostenanteil des Unternehmens bei 60 Prozent und die kalkulatorische Renditeerwartung bei 3 Prozent liegt.

10 Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016, S. 17.

11 Körber 2019.

12 Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik 2008.

13 Engelhardt und Hofbauer 2017.

14 Hofbauer und Sangl 2018a.

15 Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016, S. 3.

16 Berkenhagen und Vrbica 2007.

17 Engelhardt und Hofbauer 2017.

18 Hofbauer und Sangl 2016.

19 Porter 1985.

20 Hofbauer und Wilhelm 2015.

21 Hofbauer und Sangl 2019.

22 Vgl. Porter 2004.

23 Hofbauer und Sangl 2019.

24 Bräkling und Oidtmann 2019.

3 Spezielle strategische Aufgaben der Beschaffung

Die Beschaffung lässt sich bezüglich ihrer Aufgaben in operative und strategische Bereiche einteilen.²⁵

Die operative Beschaffung dient der Umsetzung der strategischen Vorgaben. Sie befasst sich mit folgenden Tätigkeiten, welche aber stets in die Gesamtstrategie passen müssen:

• Bedarfsklärung

• Anfragen, operative Lieferantenauswahl, Bestellungen, Materialabrufe

• Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben

• Wareneingang, Einlagerung und Rechnungsprüfung

• Disposition und Prognosen

• Datenpflege in Einkaufssystemen u. v. m.

Die strategische Beschaffung²⁶ bildet den Rahmen für das operative Geschäft und bestimmt die Handlungsrichtung. Ihr Ziel ist, die Versorgungssicherheit eines Unternehmens zu gewährleisten. Diesem Ziel werden andere folgende Tätigkeiten zugeordnet:

• Entwicklung und Realisierung von Beschaffungsstrategien

• Aufdeckung und Nutzung von externen Potenzialen

• Bereitstellung von neuen Technologien und Innovationen

• Zielorientiertes Beziehungsmanagement zu Lieferanten

• Strategische und operative Bedarfs- und Beschaffungsprogrammanalyse

• Make-or-Buy-Entscheidungen

• Optimierung der Gesamtkosten und Risikoreduktion

• Denken und Handeln in durchgängigen Prozessketten

Spezielle Aktivitäten des strategischen Beschaffungsmanagements wie Advanced Procurement, Cost Engineering und Risikomanagement werden in den folgenden Unterpunkten etwas ausführlicher erläutert.

3.1 Advanced Procurement

Im Sinne des Advanced Procurement werden die Lieferanten eng in die Serienentwicklung des OEM eingebunden.²⁷ Die Produkte können nur dann optimal für die zukünftige Fertigung bei den Lieferanten ausgelegt werden, wenn deren Produktionswissen rechtzeitig im Produktentstehungsprozess (PEP) Berücksichtigung findet. Zu oft werden Produkte entwickelt und funktional getestet, ohne die anschließende Umsetzbarkeit in der Produktion zu bewerten. Unternehmen, welche die Möglichkeiten der frühzeitigen Material- und Lieferantentscheidungen nicht nutzen, können die strategischen Vorteile nicht nutzen. Es ist ein Umdenken vom reaktiven zum proaktiven Beschaffungsmanagement erforderlich. Die Beschaffung hat in dieser Phase die Aufgabe, eine enge Abstimmung mit dem Beschaffungsmarkt sicherzustellen. Neben dem Risiko unglückliche Weichenstellungen für die nachfolgende Produktion zu stellen, muss nun besonders auf das Änderungsmanagement geachtet werden. Technische Abweichungen vom ursprünglichen Lastenheft oder unklare Formulierungen können schnell zu unkontrollierbaren Mehrungen führen. Diese Mehrungen beeinflussen direkt die Produktrendite und schlagen maßgeblich auf das zukünftige Unternehmensergebnis durch. Die Beschaffung gewährleistet in dieser Phase nicht nur ein stringentes Lieferantenmanagement, sondern wirkt auch als internes Regulativ. Um die Produktrendite nicht zu gefährden, müssen also auch Optimierungen bzw. komplexitätsreduzierende Lösungen gefunden werden, die Kostenreduzierungen ermöglichen.

3.2 Cost Engineering

Eine Schlüsselmethode, Prozesse analytisch zu bewerten und Optimierungen abzuleiten sowie ein effizientes Änderungsmanagement zu betreiben, ist das Cost Engineering. Preise werden also nicht auf dem »Basar« verhandelt, sondern »Bottom-up« kostenanalytisch bewertet. Damit geht man den Kostentreibern und deren Ursachen auf den Grund. Cost Engineering soll Transparenz schaffen, Handlungsoptionen ermöglichen und eine Balance zwischen Funktionen und Werten sowie Kosten und Preisen ermöglichen.

Grundsätzlich lässt sich jedes komplexe Produkt durch die folgenden 3 M beschreiben: Mensch, Maschine und Material. Dabei ist eine Menge Erfahrung und technische Kompetenz erforderlich, um ein noch nicht existierendes Produkt allein aufgrund von Zeichnungen und Daten aus einem Lastenheft zu kalkulieren. Von besonderer Bedeutung sind die von Seiten des Lieferanten benötigten Maschinen und die damit verbunden Investitionen sowie die zukünftig benötigten Zykluszeiten. Nach dem Produktionsbeginn (Start of Production, SOP) lassen sich zwar die Zykluszeiten in der bestehenden Fertigung messen, allerdings wird eine Anpassung der Fertigung dann sehr aufwändig.

Die Maschinenbelegungszeiten und Fertigungszeiten müssen bereits in einer frühen Phase vor dem SOP ermittelt werden. Hierfür gibt es unterschiedliche Ansätze, die jedoch alle eine fundierte Fertigungskompetenz auch in der Beschaffung erfordern:

• Methods of Time Measurement (REFA MTM)

• Virtuelle Fabrik, Prozessoptimierungen

• Erfahrungswerte aus Vorgängerprodukten

• Physikalisch-technische Zusammenhänge

• Digitaler Zwilling²⁸ u. v. m.

Cost Engineering-Projekte lassen sich in folgende drei Phasen unterteilen: Vorbereitung, Analyse und Verhandlung. Die Vorbereitung soll die geeigneten Projekte identifizieren, welche dann in einem übergreifenden Team durchgeführt werden sollen. Die folgende Analyse mit kostenanalytischen Bewertungen erfolgt von hochspezialisierten Ingenieuren, die in der Lage sind, technische Fragestellungen mit betriebswirtschaftlichen Methoden zu kombinieren. Die abschließende Verhandlung mit dem Lieferanten soll aufgedeckte Kostenreduktionspotenziale zur Umsetzung bringen und gefundene Erkenntnisse für neue Konzepte bereits in die frühe Phase transferieren.

Die bisherigen Ansätze, die Beschaffungsleistung nur an Preis- und Kostenreduzierungen in der Serie zu messen, sind überholt. Der Trend hin zu Kostenvermeidungsstrategien in der frühen Phase wird eine wesentliche Rolle im Lieferantenmanagement spielen.

3.3 Risikomanagement

Neben dem Änderungsmanagement nimmt in der Phase zwischen Nominierung und Start of Production das Riskmanagement²⁹ an Bedeutung zu. Grundsätzlich lassen sich Risiken in kalkulierbare (meist auch versicherbare) und nicht kalkulierbare Risiken einteilen. Zu den kalkulierbaren Risiken gehören Schäden durch Umweltkatastrophen, Feuer etc. Die wesentlichen Schritte des Risikomanagements³⁰ sind:

• Risikoidentifikation

• Risikomessung/-analyse/-bewertung

• Risikosteuerung

• Risikocontrolling

In der Phase der Risikoidentifikation geht es um die Identifizierung von Risiken entlang der Lieferkette mittels Überwachung von latenten Risiken und proaktiven Frühwarnsystemen. Für die Beschaffung gilt es, besonders im Rahmen des Global Sourcings und einer weltweiten Werkeversorgung ein breites Spektrum an Risiken zu identifizieren und abzuwenden. Diese können geografische Risiken (Überschwemmung, Erdbeben etc.) der Lieferantenstandorte, finanzielle Risiken, technische Risiken (neue Fertigungstechnologien) oder Supply Chain Risiken sein. Die Höhe des möglichen Risikos hängt im Beschaffungsmanagement u. a. auch von der Sourcing Strategie ab. Wurde aufgrund technologischer Abhängigkeit oder zur Ausnutzung von Skaleneffekten eine Single Sourcing Strategie (also der Bezug von nur einem Lieferanten) gewählt, so würde eine etwaige Überschwemmung an einem Produktionsstandort mit einer deutlich höheren Auswirkung bewertet, als es bei eine vergleichbaren Multi Sourcing Strategie der Fall wäre. Besonders bei großen Vergabevolumen und einer geplanten langjährigen Zusammenarbeit mit einem Lieferanten ist es elementar wichtig, die wirtschaftliche Situation des zukünftigen Partners zu durchleuchten ( Kap. B 4).

Idealerweise umfasst die Risikomessung, -analyse und -bewertung des Risikos und damit des potenziellen Schadensausmaßes alle Geschäftspartner entlang der Supply Chain. Dem Anspruch dieser gläsernen Supply Chain gerecht zu werden, ist auch in Zeiten von Big Data mit enormem Ressourcenaufwand verbunden. Dabei sollten alle Materialien vom strategischen Lieferanten mit großem Einkaufsvolumen bis hin zu C-Teilen einbezogen werden. Eine einzige Spezialschraube, kann eine Fertigung bei einem Hersteller stilllegen. Die realen Erfahrungen zeigen, dass für die Kritikalität der Lieferkette viele Dimensionen eingebunden werden müssen: Länderbewertungen, logistische Knotenpunkte, Lead Time und Substituierbarkeit.

Die nachfolgende Risikosteuerung beschäftigt sich mit der Risikovermeidung und Risikobegrenzung, Risikoverteilung und -verlagerung, sowie der Risikoüberwälzung und -kompensation. Die Risikovermeidung und -begrenzung haben das Ziel, das Gesamtrisiko des Unternehmens zu begrenzen oder sogar zu senken. Die Vermeidung und Begrenzung erfolgen zum größten Teil durch Setzung von Limits. Ein Beispiel dafür wäre das Preislimit bei Investitionen.

Bei der Risikoverteilung geht es um die Ausnutzung von Diversifikationseffekten, die dann auftreten, wenn die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen entstehenden Risiken sich gegenseitig kompensieren. Dies wäre der Fall, wenn beispielweise das Unternehmen in mehreren Geschäftsfeldern tätig sein würde oder Währungsrisiken und -chancen aus verschiedenen Ländern kompensieren können.

Durch die Risikoüberwälzung wird per Vertragsabschluss und die Zahlung einer Prämie als Gegenleistung der potenzielle zukünftige Verlust von dem Vertragspartner übernommen. Für die Überwälzung wird meist eine Versicherung abgeschlossen.

Ein professionelles Risikomanagement³¹ umfasst auch ein stringentes Risikocontrolling. Die Einrichtung und den Betrieb von Risikoberichtssystemen sowie der Risikoaggregation und Auswertung sind unabdingbar, um nachhaltig Risiken zu vermeiden bzw. Risiken für neue Projekte fundiert bewerten und reduzieren zu können.

25 Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf (BME), 2008, S. 116.

26 Large 2013 und Büsch 2012.

27 Engelhardt und Hofbauer 2017.

28 Hofbauer und Gandhi 2020.

29 Gandhi und Hofbauer, 2015, S. 147.

30 Risk Management Association 2015.

31 Hofbauer, Burghardt und Sangl 2019.

4 Strategische Bedeutung und Beschaffungsstrategien

Der Begriff Beschaffungsstrategie steht für die Art und Weise wie Beschaffungsaufgaben durch bestimmte Handlungen – also während des Beschaffungsprozesses – zielorientiert erfüllt werden können. Diese Handlungen finden unter Berücksichtigung der externen und nicht änderbaren Umfeldzustände statt und sollen unter diesen Restriktionen zur optimalen Aktion führen. So umfassen Beschaffungsstrategien vor allem die strategischen Handlungsabsichten für den Bereich der Beschaffung und können daher als Ergebnis eines strategischen Informationsversorgungs- und Planungsprozesses für den Bereich der Beschaffung charakterisiert werden.

4.1 Aufgaben und Herausforderungen

Aufgrund knapper Ressourcen und permanentem Kostendruck muss auch im Beschaffungsmanagement die Wertschaffung als Zielsetzung vorangestellt werden.³² Aufgrund der steigenden Anteile des zugekauften Materials, lässt sich hier die Bedeutung und die Zielsetzung der Beschaffung ersehen. Aufgabe der Entscheidungsträger in der Beschaffung ist es, das optimale Vorprodukt einzukaufen, um einen möglichst hohen Qualitätsstandard der Eigenfertigung zu günstigen Konditionen erreichen zu können. Die Kosten für die Beschaffung der Vorprodukte müssen also kostendeckend in die eigenen Endprodukte einfließen. An dieser Stelle kommt wieder die Wirtschaftlichkeitsbedingung ins Spiel. Es können nur Produkte profitabel verkauft werden, wenn die Summe aller produktspezifischen Kosten geringer als der Verkaufspreis ist. Die Differenz zwischen dem höheren Preis und den Kosten stellt den Gewinn dar. Dieser Gewinn sollte die Forderungen der Kapitalgeber erfüllen und deren Vorstellungen der Kapitalkosten erfüllen. Dies gilt sowohl für Konzerne als auch für klein- und mittelständische Unternehmen und stellt ein äußerst wichtiges Beurteilungskriterium für das Rating³³ dar.

Diese Aufgaben müssen im Umfeld der in Abbildung 6 dargestellten Einflüsse erledigt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit erhalten und die Wertgenerierung erreichen zu können.

Abb. 6: Herausforderungen für das strategische Beschaffungsmanagement

Die Faktoren aus der strategischen Analyse sowie die bereits erzielten Ergebnisse müssen unter Einbeziehung von strategischen Vorüberlegungen so verknüpft werden, dass ein dem Unternehmenszweck dienliches, effizientes Gesamtergebnis erreicht werden kann. Ferner sind dabei die Wechselwirkungen mit dem eigenen Vertrieb zu berücksichtigen. Dies lässt sich durch die Prozessintegration gewährleisten.

Das strategische Beschaffungsmanagement³⁴ ist die Schnittmenge der Handlungen des Beschaffungsmanagements und des übergeordneten strategischen Managements. Dies bedeutet, dass die strategischen Überlegungen des Beschaffungsmanagements in Einklang mit den strategischen Unternehmenszielen stehen müssen, wobei logischerweise das Vorhandensein von Handlungsmöglichkeiten Voraussetzung ist. In Abbildung 7 wird dieser Zusammenhang dargestellt.

Beschaffungsstrategien enthalten auch Aussagen über die strategischen Beschaffungsziele und das Leitbild für die Beschaffung, daher sind Beschaffungsstrategien als Funktionsbereichsstrategien der Beschaffung zu verstehen. Diese werden aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet und sind in den Gesamtprozess des integrierten Beschaffungsmanagements (IBM) integriert. Die Wirkungen des strategischen Beschaffungsmanagements werden also in den relevanten Teilphasen des IBM, insbesondere den Sourcing-Strategien in Phase 1 ( Kap. B 1.3) durch entsprechende Beschaffungsstrategien erkennbar ( Abb. 8).

In einigen Phasen ist dabei eine klare Trennung zwischen operativen und strategischen Aspekten nicht immer möglich, bzw. die Übergänge an diesen Stellen können fließend verlaufen. So ist beispielsweise die Make-or-Buy-Entscheidung per Definition eine strategische Entscheidung. Durch die Einbettung in den Gesamtprozess muss eine Entscheidungsgrundlage jedoch durch die damit verbundenen operativen Tätigkeiten geschaffen werden, ähnlich verhält es sich auch mit der Lieferantenbewertung; die Messergebnisse der Lieferantenleistung werden nicht unmittelbar nach der Erhebung für Weichenstellungen benutzt, sondern erst in einer späteren Prozessphase.

Abb. 7: Aufgabengebiete des strategischen Beschaffungsmanagements

Abb. 8: Das strategische Beschaffungsmanagement liefert die Entscheidungsgrundlage für strategische Eckpunkte im Beschaffungsprozess

4.2 Bestimmungsfaktoren der strategischen Entscheidung in der Beschaffung

Die Ziele der einzelnen betrieblichen Funktionen³⁵ (Vertrieb, Produktion, Beschaffung usw.) werden aus den erfolgsorientierten übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet. In diesem Zusammenhang ist es aber weniger relevant, was hierbei im Einzelnen definiert wurde, denn im Endeffekt lassen sich stets allgemeingültige Aussagen (z. B. Erhöhung der Profitabilität) herausfiltern, und dies führt in der Regel dazu, dass der betriebliche Leistungserstellungsprozess nach wirtschaftlichen Effizienzgesichtspunkten optimiert werden muss.

Je nach betrieblicher Funktion stehen dabei auch andere Überlegungen im Vordergrund, um diese Oberziele erreichen zu können. Für den Bereich der Beschaffung sind diese strategischen Bestimmungsfaktoren beispielsweise:

• die Erreichung langfristiger Ziele,

• die Erschließung von externen Potenzialen,

• der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen,

• und die Minimierung von Unsicherheiten.

Im Zielbildungsprozess können diese Faktoren auf entsprechende Zielobjekte der Beschaffung übertragen werden. Tabelle 1 zeigt Beispiele dazu.

Tab. 1: Beispiele von Zielen für verschiedene Zielobjekte

ZielobjekteBeispiele

Wie diese abgeleiteten Zielobjekte im strategischen Beschaffungsmanagement implementiert bzw. umgesetzt werden, hängt maßgeblich von der angestrebten Wirkung und der definierten Verhaltensweise ab³⁶. Dabei unterscheidet man einerseits nach der Verhaltensweise:

• Aktives Verhalten: Hiermit sollen eine Veränderung und Ausschöpfung des Bedingungsrahmens für beschaffungspolitische Entscheidungen erreicht werden.

• Passives Verhalten: Es wird lediglich das Ziel der Ausschöpfung eines gegebenen Bedingungsrahmens für beschaffungspolitische Entscheidungen angestrebt.

Die Unterscheidung der Wirkung hingegen wird nach der Reichweite vorgenommen:

• Interne Wirkung: Strategische Ziele für interne Erlös- und Kostenpotenziale; der Fokus liegt also auf direkt vom Unternehmen beeinflussbaren Aspekten (z. B. eigene Prozessoptimierung)

• Externe Wirkung: Strategische Ziele für externe Erlös- und Kostenpotenziale, wobei versucht wird durch (in der Regel aktives) eigenes Marktverhalten Änderungen herbeizuführen.

Abb. 9: Strategische Orientierung nach Verhaltensmuster und Wirkrichtung

4.3 Strategische Funktionen im Integrierten Beschaffungsmanagement

Die in Abbildung 9 gezeigte Orientierung nach Verhaltensmuster und Wirkrichtung erlaubt eine Zuordnung einzelner strategischer Beschaffungsphasen bzw. darin enthaltener Aufgaben und Prozesse. In Ergänzung dazu können Überlegungen zu den einzelnen Beschaffungsobjekten und Marktverhältnissen zusätzlich Hinweise für die strategische Stoßrichtung liefern.

Tabelle 2 zeigt die in der strategischen Orientierung zugeordneten Aufgaben und Tätigkeiten, die im Beschaffungsprozess auch nebeneinander bzw. mit unmittelbarer Feedback-Wirkung ablaufen können oder unter Umständen eine Fortsetzung des Vorgangs erst erlauben, wenn entsprechende Ergebnisse vorliegen.

Tab. 2: Strategische Aufgaben im Beschaffungsmanagement

Um eine zweckdienliche Transparenz und Interdependenzen aufzeigen zu können, ist daher eine prozessorientierte Organisation des Beschaffungsvorgangs erforderlich. Im nächsten Kapitel werden die Zielsetzung und die Vorgehensweise einer Prozessorientierung aufgezeigt.

32 Bräkling et al. 2019.

33 Hofbauer und Bergmann 2008.

34 Large 2013.

35 Vgl. Hofbauer 2012.

36 Bräkling und Oidtmann 2019, S. 15 ff.

5 Einführung in das Prozessmanagement

Das Prozessmanagement³⁷ ist schon seit langem in der wissenschaftlichen Diskussion. Die meisten Unternehmen tun sich allerdings schwer mit der konsequenten Umsetzung. Aus diesem Grund wird dieses Phänomen in der englischsprachigen Literatur mit »calcified organization« bezeichnet. Dieses Kapitel bezieht sich auf die grundlegenden Veröffentlichungen zum Thema Prozessmanagement. Weder Ziele, Inhalte noch Vorgehensweisen des Prozessmanagements haben sich seit den frühen Publikationen geändert, jedoch halten sich sowohl Unternehmen als auch öffentliche Beschaffungsämter mit der Umsetzung sehr zurück.

Die nachhaltige Existenz eines Unternehmens sowie die Wettbewerbsfähigkeit sind mehr denn je von einer schnellen und kostengünstigen Abwicklung der auf den externen Kunden gerichteten Geschäftsprozesse³⁸ abhängig. Die Effizienz in der Wertkette ( Kap. A 2.2) durch die Prozessorientierung rückt dadurch stärker in den Vordergrund. Unter einem Prozess versteht man im Allgemeinen eine in einem logischen Zusammenhang stehende Abfolge von Aufgaben. Ein definierter Beginn als Input und ein definiertes Ende in Form des Outputs begrenzen den Prozess. Ein Prozess ist somit durch folgende wesentliche Merkmale gekennzeichnet:

• definierte Prozessziele und daraus abgeleitete Aufgaben,

• Transformation eines Inputs in einen Output in einem definierten Zeitrahmen, der sogenannten Durchlaufzeit,

• Abfolge inhaltlich miteinander verknüpfter Aktivitäten (Teilprozesse), die den Vollzug vorgelagerter Aktivitäten voraussetzen; diese können sequentiell oder parallel ablaufen und sich wiederholen,

• verfügbare Ressourcen für eine optimale Prozessdurchführung.

5.1 Grundlagen der Prozessorientierung

Die Hauptziele der Prozessorientierung in der Beschaffung sind die Erhöhung der Wertschöpfung, die Verbesserung der Qualität und die Reduzierung von Risiko durch die Definition von Kriterien, die ein Lieferant in den einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses erfüllen muss. Die Markt- und Kundenorientierung muss während des ganzen Beschaffungsprozesses gewährleistet sein, um die Anforderungen des Beschaffungsobjektes sowie die Bedürfnisse Nachfrager zu erfüllen. Mit der Prozessorientierung werden vier generelle Ziele verfolgt³⁹:

• Verkürzung der Durchlaufzeiten,

• Verbesserung der Qualität,

• Senkung der Kosten,

• Zunahme der Innovationsfähigkeit.

Als wesentliche Vorteile einer prozessorientierten Organisationsgestaltung lassen sich folgende Punkte nennen⁴⁰:

• Die Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten wird durch interne und externe Kundenorientierung gefördert. Im Vordergrund stehen nicht mehr Bereichsegoismen, sondern die jeweiligen internen und externen Kunden.

• Da die Prozesse bereichsübergreifend definiert werden, wird eine Delegation von Verantwortung und Kompetenz für den Prozessablauf als Ganzes auf eine oder mehrere Personen möglich.

• Schnittstellenprobleme durch gegenseitige Abhängigkeiten werden durch die Ausrichtung der Organisation auf die relevanten Prozesse verringert und die Gefahr von Doppelarbeit und schnittstellenbedingten Fehlern nehmen ab.

• Auch lässt sich der erforderliche Koordinationsaufwand minimieren, wodurch den beteiligten Organisationseinheiten mehr Zeit für die eigentliche Problemlösung zur Verfügung steht.

• Ganzheitliche Prozessverantwortung ermöglicht Freiräume für Selbstorganisation und Selbstkontrolle. Als Koordinationsmechanismus dient vornehmlich die Selbstabstimmung der am Prozess Beteiligten. Durch diesen umfassenden Aufgabenbereich und die damit verbundene erhöhte Eigenverantwortung der Mitarbeiter eröffnen sich Kreativitäts- und Motivationspotenziale, wodurch die Möglichkeit anspruchsvoller Zielsetzungen besteht.

• Nicht zuletzt wird durch diese Sichtweise auch die fortlaufende Optimierung der Abläufe eines Unternehmens im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gefördert.

Für die Umsetzung der Prozessorientierung reicht es nicht, die Abläufe der Teilprozesse in die bestehende Organisationsstruktur hinein zu organisieren.⁴¹ Herkömmliche Vorgehensweisen reichen nicht aus für die Gestaltung der Aufbauorganisation durch die Bildung von organisatorischen Einheiten und der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einer formellen Stellenhierarchie. Die Gestaltung der Ablauforganisation erfolgt hierbei nachträglich, indem die Prozesse in die bestehende Aufbaustruktur »hineinorganisiert« werden. Stellenübergreifende Abläufe werden dabei von diesem klassischen Organisationsansatz nicht ausreichend berücksichtigt. Als Folge dieser fehlenden Ausrichtung der Aufbauorganisation auf ganzheitliche Prozesse ergeben sich verschiedene Mängel⁴²:

• Aufgrund der Aufgabenzerlegung in eine Vielzahl von Teilaufgaben (Arbeitsschritten) ergeben sich Steuerungsprobleme, die einen hohen Koordinations- und Regelaufwand nach sich ziehen.

• Abstimmungsschwierigkeiten durch unzureichende Koordination des Informationsflusses und das Ressortdenken der organisatorischen Einheiten führen zu unnötigen Schnittstellen, Doppelarbeiten und Redundanzen. Das wiederum führt zu einer Verringerung der Effizienz im Hinblick auf Ressourcen, Leistung und Führung der Organisation.

In diesem Zusammenhang wird oft auch von einer verkrusteten Organisation oder »Strukturkrise« gesprochen, die dazu führt, dass Zeit- und Kostenvorteile nicht realisiert werden können und die Kundenorientierung leidet. Im Zeitalter von Industrie 4.0⁴³ ist eine prozessorientierte Organisation gefordert, bei der alle Aktivitäten zur Leistungserstellung miteinander verbunden sind und als übergeordnete Zielsetzung die Kundenanforderungen konsequent berücksichtigt werden.

Die prozessorientierte Gestaltung der Organisation stellt im Gegensatz zu der in der Vergangenheit geprägten und mittlerweile überholten Einteilung in Aufbau- und Ablauforganisation die besonderen Erfordernisse des Betriebsprozessablaufs in den Vordergrund.

Um diese prozessorientierte Organisationsform zu erreichen, ist es erforderlich, ein Business Process Reengineering⁴⁴ (BPR) durchzuführen. Dabei erfolgt anstelle einer Ausrichtung der Organisation an Funktionen, Abteilungen, Regionen oder dergleichen, eine radikale Reorganisation des Unternehmens entlang von Prozessketten. Dadurch soll eine flexiblere und kreativere Leistungserstellung ermöglicht werden. Durch konsequente ganzheitliche Prozessorientierung soll das Potenzial zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen erhöht werden. Ganzheitliche Aufgabenzusammenhänge und ein hoher Grad an Teilautonomie ermöglichen eine zielgerichtete und kompetente Einbindung der Mitarbeiter. Als Hauptmerkmale von Business Process Reengineering sind folgende Punkte zu nennen⁴⁵:

• Ziel-, Kunden- und Prozessfokussierung,

• fundamentales Überdenken aller Aufgaben und Abläufe,

• radikales Redesign aller Strukturen und Verfahrensweisen,

• Nutzung der Möglichkeiten der Digitalisierung,

• Quantensprünge der Prozessleistung,

Kurz zusammengefasst versteht man unter Business Process Reengineering also den kompletten Neuanfang, bei dem das herkömmliche in Kästchen und Abteilungen orientierte Organisationsdenken und Managementwissen beiseitegeschoben wird und die Ablauforganisation auf Effizienz getrimmt wird.

»Business reengineering means starting all over, starting from scratch«.⁴⁶ Eine derartige Reorganisation eines gesamten Unternehmens lässt sich nicht durch sanfte Veränderungen bewerkstelligen, sondern das Unternehmen muss häufig auf radikale Weise aus den eingefahrenen Strukturen in effiziente Prozessabläufe transferiert werden. Ein BPR-Projekt verlangt große Anstrengungen, bindet erhebliche Personalressourcen, erfordert intensive Koordination und unterliegt einem hohen Erfolgsrisiko. Aus diesen Gründen sollte BPR nur bei solchen Vorhaben Anwendung finden, die von hoher strategischer Bedeutung sind und gleichzeitig gravierende Leistungsdefizite aufweisen. Treffen diese beiden Voraussetzungen nicht zu, sollte stattdessen eine kontinuierliche Prozessverbesserung angestrebt werden.

Bei der Neugestaltung des Unternehmens sind folgende Grundideen⁴⁷ zu berücksichtigen:

• Fundamentales Überdenken: Nichts wird als selbstverständlich erachtet und bereits Bestehendes wird ignoriert, denn Business Reengineering verbietet Annahmen und Vorgaben.

• Radikales Redesign: Wichtige Prozesse des Unternehmens werden von Grund auf neugestaltet und nicht lediglich geringfügig verändert oder verbessert.

• Dramatische Verbesserung: Als Ziel sind nicht geringfügige Leistungsverbesserungen zu setzen, sondern solche von völlig neuer Größenordnung.

• Orientierung an Unternehmensprozessen: Prozessorientierung steht im Mittelpunkt. Gefordert wird die Schaffung durchgängiger und im Idealfall digitalisierter Prozesse ohne Schnittstelle vom Lieferanten bis zum Kunden und damit die Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf eine konsequente Kundenorientierung.

Die Erfahrungen mit Business Reengineering in der Praxis sind sehr unterschiedlich und nicht immer werden die angestrebten Ziele erreicht. Dies ist in den häufig auftretenden Anwendungsfehlern begründet. Insgesamt wird jedoch deutlich, dass viele Reengineering-Projekte gerade an einer unzureichenden Managementunterstützung scheitern.

5.2 Integration der Erfolgsfaktoren

Die Hauptaufgabe des Beschaffungsmanagements ist, in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und dem Innovationsmanagement die Wünsche der Endkunden frühzeitig zu identifizieren und in technisch realisierbare, marktfähige Produkte zu transformieren. Die Ansprüche der Kunden an ein Produkt sind sehr vielschichtig und unterschiedlich, diese zu erfüllen ist eine wichtige Voraussetzung für den Markterfolg. Austauschbare Produkte, globaler Wettbewerb und ein differenziertes Kundenverhalten erfordern ein professionell gestaltetes Beschaffungsmanagement. Dies umfasst alle Aktivitäten von der strategischen Ausrichtung in der Vorfeldphase über die Entwicklungsphase bis hin zur Produktionsphase. Die Kenntnis und die Einbeziehung aller Erfolgsdeterminanten sind wichtige Bestandteile.

Durch den strategisch ausgerichteten und integrierten Beschaffungsmanagementprozess sollen sowohl die einzelnen Wertschöpfungsstufen als auch alle lieferanten- und objektbezogenen Maßnahmen strategischer und operativer Art aufeinander abgestimmt werden und in einem stringenten Gesamtprozess zusammengefasst werden. Diese Abstimmung der einzelnen Phasen muss dabei nach inhaltlicher, formaler und prozessorientierter Sicht erfolgen⁴⁸. Dadurch lässt sich ein größtmögliches Synergiepotenzial realisieren, welches sich in der Kosten- und Gewinnsituation des Unternehmens dann niederschlägt. Durch die strategische Ausrichtung des gesamten Prozesses bereits in der ersten Phase erfolgt die inhaltliche Abstimmung und bestimmt die Effektivität. Hier wird die Richtung für alle nachgelagerten Prozessschritte festgelegt und damit auch der Rahmen für die formale und zeitliche Vorgehensweise bestimmt. Somit soll bezweckt werden, dass die Ressourcen fokussiert werden, um die Erfolgsquote zu erhöhen.

Ein wesentlicher Erfolgsbaustein des Beschaffungsmanagements liegt darin, dass die verschiedenen organisatorischen Bereiche und Funktionen im Unternehmen im erforderlichen Maße zusammenarbeiten. Die Informationen der Bedarfserkennung und der Marktanalyse sind notwendige Bestandteile der Markt- und Kundenorientierung, diese müssen frühzeitig einfließen, um Entwicklungen, Bedarfe und Marktlücken zu erkennen. Ebenso sind die Ressourcen und Erfahrungswerte der technischen Entwicklung und des Innovationsmanagements⁴⁹ in dieser frühen Phase zu nutzen.

Organisatorische Regelungen können – bedingt durch ein falsch verstandenes Sicherheitsstreben – vielversprechende Ideen in einer frühen Qualifizierungsphase bereits abwürgen. Eine fehlende Priorisierung kann zur Verzettelung führen und somit unterkritische Ressourcen den erfolgversprechenden Vorhaben zuweisen. Ohne professionelles und systematisch betriebenes Innovations- und Lieferantenmanagement kann es auch vorkommen, dass das obere Management skeptisch auf neue Technologien und innovative Beschaffungsobjekte schaut und Ressourcen dafür nur zögerlich oder gar nicht frei gibt⁵⁰. Der Grund dafür ist, dass die erforderliche Transparenz bezüglich Kosten- und Erlöswirkungen nicht gegeben ist. Diese Transparenz ist Voraussetzung dafür, dass im Falle von Abweichungen und Störungen diese schnell erkannt werden. Zum zweiten muss die Organisation reaktionseffizient aufgebaut sein, um schnell auf Änderungen reagieren zu können. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Installierung eines leistungsfähigen Controllings⁵¹, das Schritt für Schritt klare und messbare Ziele definiert und so den gesamten Beschaffungsmanagementprozess kontinuierlich überwacht und verbessert.

Voraussetzung für die Umsetzung dieser organisatorischen Rahmenbedingungen ist die Einstellung des Managements. Hier muss die Bedeutung des Beschaffungsmanagements herausgestellt werden. Dies kann sich z. B. daran zeigen, dass das systematische Innovationsmanagement gefördert wird und ein regelmäßiges Reporting eingerichtet wird.

Eine Zunahme von Verantwortung in der Wertschöpfung ist für das Beschaffungsmanagement mit hohen Risiken verbunden und erfordert nicht nur hohe Management Aufmerksamkeit, sondern bindet auch mehr Ressourcen. Bei unprofessionellem Einsatz der Ressourcen werden diese verschwendet und stehen für andere Projekte nicht mehr zur Verfügung. Das Unternehmensgleichgewicht⁵² zu halten und den Erfolg langfristig zu sichern ist somit auch Aufgabe der Beschaffung. Die Zuweisung der Ressourcen allein ist aber keine Erfolgsgarantie. Nur durch eine systematische und prozessorientierte Vorgehensweise können die Risiken eingegrenzt und die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich erhöht werden. Dies geschieht durch Integration aller Erfolgsfaktoren, genau definierte Prozesse und Abläufe mit festgelegten Meilensteinen und Erfolgskennziffern.⁵³ Definierte Schnittstellen und Verantwortungsbereiche sowie ein systematisches Controlling unterstützen diese Vorgehensweise.

5.3 Orientierung am Prozessmanagement

Um die Zielwirkung aller Einzelschritte sicherzustellen, erfolgt die konsequente Orientierung auch des integrierten Beschaffungsmanagements am Prozessmanagement.⁵⁴ Den verschiedenen beteiligten Personen und Organisationseinheiten gilt dabei das besondere Augenmerk. Denn es ist möglich, dass diese unter Umständen verschiedene Blickrichtungen haben und deshalb verschiedene Zielsetzungen verfolgen. Diese müssen aufeinander abgestimmt und synchronisiert gebracht werden. Nur wenn der Prozess von der strategischen Ausrichtung beginnend bis hin zum Start of Production als eine kompakte Einheit betrachtet wird, können die erforderliche Abstimmung und das zielorientierte Management übergreifend erfolgen. Hierzu müssen insbesondere die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen in eine prozessorientierte Ablauforganisation überführt und koordiniert werden.

Das übergreifende Prozessmanagement gewinnt an Bedeutung, wenn man davon ausgeht, dass ca. 70 Prozent der Ursachen für nicht erreichte Qualitätsstandards nicht der Produktion zuzuordnen sind. Lag in der Vergangenheit der Schwerpunkt der Bemühungen um Produktivitätssteigerungen und Rationalisierungserfolge in der Produktion, so bedeutet diese Erkenntnis, dass die Geschäftsprozesse⁵⁵ ganzheitlich überwacht und gesteuert werden müssen. Bezieht man in diese Überlegungen weiter mit ein, dass immer mehr Wertschöpfung in die Zulieferpyramide⁵⁶ ausgelagert wird, dann gewinnt auch das unternehmensübergreifende Prozessmanagement speziell für die Beschaffung an Bedeutung.

Getrieben durch den ständig steigenden Wettbewerb und die Verkürzung der Produktlebenszyklen erfolgt eine immer stärkere Verflechtung in der Zulieferkette. Damit folgt notwendigerweise auch eine stärkere Integration der Prozesse, denn dadurch wird der Erfolg der eigenen Produkte immer stärker abhängig von der Qualität der zugelieferten Produkte. Es lässt sich konstatieren, dass Prozessqualität dadurch beurteilbar wird und man kann dies mithilfe von strukturierten und disziplinierten Grundsätzen des Qualitätsmanagements verbessern.

Durch die Prozessorientierung wird die Transparenz erhöht und das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge im Unternehmen geschaffen. Dadurch können die erfolgskritischen Prozesse identifiziert und das Unternehmen auf die wertschaffenden Aktivitäten ausgerichtet werden.⁵⁷ Die systematische Strukturierung der Prozesse senkt nicht nur die Prozessdurchlaufzeiten, sondern erhöht auch die Prozessqualität.

Im Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungsketten eines Unternehmens zusammengefasst. Der Einsatz dient dazu, die Zielsetzungen im Hinblick auf die Qualität, Kosten, Zeit, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die Säulen des Prozessmanagements⁵⁸ sind:

• Process Design (Definition der Leistungs- und Supportprozesse),

• Process Benchmarking (Führen von Prozessen),

• Process Improvement (Verbesserung bestehender Prozesse),

• Process Redesign (Erneuerung von Prozessen).

Unter einem Prozess versteht man generell die strukturierte Abfolge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, um ein bestimmtes Prozessziel zu erreichen.⁵⁹ Ein Gesamtprozess besteht aus mehreren Prozessphasen, die aus Transparenzgründen wiederum in Unterprozesse unterteilt werden können. Eine einzelne Prozessphase ist gekennzeichnet durch jeweils einen definierten Input und einen Output. Dabei stellt der Output der vorhergehenden Phase die Inputvariable der nachgelagerten Phase dar, in der dieser dann weiterverarbeitet wird. In der folgenden Abbildung 10 wird dieser Zusammenhang deutlich.

Abb. 10: Prozesselement mit Input und Output

Geschäftsprozesse leisten einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg und beinhalten eine Kette von inhaltlich zusammenhängenden Teilprozessen, die zur Leistungserstellung erforderlich sind. In der Wertschöpfungskette sind alle erforderlichen Geschäftsprozesse enthalten. Unternehmen können dann Wettbewerbsvorteile für sich gewinnen, wenn es ihnen gelingt, ihre Geschäftsprozesse besser oder zu geringeren Kosten als die Konkurrenten durchzuführen. Das Beschaffungsmanagement als Primäraktivität⁶⁰ in dieser Wertschöpfungskette stellt einen neuen Ansatz zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen dar. Eine kundenorientierte Unternehmensstrategie kombiniert mit einer konsequenten Integration durch Prozessorientierung bietet zusammen mit der Beschaffung ein erhebliches Potenzial zur Steigerung von Profitabilität und Unternehmenswert.

Unternehmen stellen in ihrer Gesamtheit sehr komplexe Prozessnetzwerke dar. Dabei besteht die Gefahr, dass mit steigender Komplexität die Transparenz abnimmt und die Steuerbarkeit der einzelnen Unterprozesse immer schwieriger wird. Abhilfe kann geschaffen werden, wenn Unterprozesse in Ablauf- und Wertschöpfungsprozesse zusammengefasst und entsprechenden Geschäftsprozessen zugeordnet werden. Diese können in der Verantwortung eindeutig den Process Ownern zugeordnet werden. Damit wird die Transparenz erhöht und die Voraussetzung für eine effiziente Steuerung geschaffen.

Der integrierte Beschaffungsmanagementprozess stellt einen wichtigen Geschäftsprozess dar. Dieser besteht aus zahlreichen Teilprozessen, die durch Input- und Output-Beziehungen miteinander verbunden sind. Die einzelnen Prozessphasen bauen aufeinander auf und bilden dadurch einen in sich geschlossenen Gesamtprozess. Innerhalb der Teilprozesse findet eine Reihe an definierten Aktivitäten statt, die ebenfalls logisch aufeinander aufbauen. Durch die Weiterverarbeitung der Inputs und deren systematische Kombination entsteht durch die Wertschöpfung für das Unternehmen ein Wertzuwachs. Zielsetzung ist dabei, die Prozesse so zu gestalten, dass kurze Durchlaufzeiten und niedrige Kosten realisierbar sind. Auf der anderen Seite muss das Prozessdesign stets eine Steigerung der Innovationsfähigkeit, der Qualität und der Kundenzufriedenheit ermöglichen.

Wichtig für die Steuerung dieser Teilprozesse sind die Prozesskennzahlen, welche die Transformation des Inputs in den Output erklären und damit Aufschluss über die Qualität dieses Prozesses geben. Diese Input-Output-Beziehungen gelten nicht nur im internen Kunden-Lieferanten-Verhältnis, sondern sind auch im externen Verhältnis anzuwenden. Mit Six Sigma⁶¹ ist es zum Beispiel möglich, diese Input-Output-Relationen über messbare Prozesskennzahlen zu steuern und zu Weltklassestandards zu führen.

Damit auf beiden Seiten im Kunden-Lieferanten-Verhältnis eine Kongruenz hergestellt werden kann, sind folgende Anforderungen zu stellen⁶²:

• Die Anforderungen des (internen bzw. externen) Kunden müssen erkannt werden.

• Der Kunde muss seine Anforderungen formulieren und spezifizieren können.

• Die eigenen Prozesse sind so auszulegen, damit vorgelagerte Prozessleistungen zuverlässig aufgenommen und beurteilt werden können.

• Die Input-Faktoren für die eigenen Prozesse müssen den Prozessstandards entsprechen, um die gesamte Prozessqualität abzusichern.

• Die erzeugten Prozessergebnisse müssen auf Zielübereinstimmung geprüft werden.

• Die Prozesse sind kontinuierlich zu verbessern.

Die wichtigste Erkenntnis hieraus ist, dass das jeweilige Prozessergebnis das Ergebnis der gesamten Prozesskette bestimmt. Übertragen auf die Beschaffung bedeutet dies, dass das Ergebnis aus der Entwicklung oder Konstruktion mit der entsprechenden Spezifikation dann die Arbeitsergebnisse in der Produktion beeinflussen können. Unmittelbar einsichtig ist, dass der Markterfolg aus den Ergebnissen der gesamten Prozesskette bis zur Markteinführung abhängt. Daraus lässt sich folgern, dass ein Markterfolg sich nur erzielen lässt, wenn jeweils der Kunde seinem Lieferanten seine Anforderungen artikuliert, und dieser in der Lage ist, diese auch zu erfüllen. Aus diesem Grund ist der Integrationsgedanke, der in diesem Ansatz herausgestellt wird, von so enormer Bedeutung. Zudem finden einzelne Prozesse ja nicht isoliert im Unternehmen statt, sondern sind in das übergeordnete Prozessnetzwerk des Unternehmens und dessen externe Schnittstellen integriert.

Beispiele für den integrativen Charakter des Prozessmanagements finden sich in allen Aufgaben und Wertschöpfungsstufen.⁶³ Als wesentliche Voraussetzung ist ein Wandel in der Firmenkultur festzustellen. So ist eine starke Kundenfokussierung in Qualitätsfragen festzustellen. Das Management richtet den Qualitätsstandard am Weltmarktniveau aus. Dazu werden die Prozessnetzwerke ausgerichtet und statistische Prozessparameter auf Six Sigma Niveau als Zielwerte für die Process Owner gesetzt.

Beim Entwicklungsprozess zeigt sich der integrative Charakter zwischen Entwicklung, Beschaffung und Produktion in Form von Simultaneous und Concurrent Engineering. Erstmusterprüfungen basieren auf Prozess-Sigma-Werten oder Null-Fehler-Forderungen.

Der Beschaffungsprozess ist gekennzeichnet durch ein gegenseitiges Prozessverständnis der crossfunktionalen Qualifizierungsteams, die dazu beitragen, das Risiko der gegenseitigen Abhängigkeit zu reduzieren und zu eliminieren.

Im Produktionsprozess⁶⁴ kommt die Integration vor allem durch die dokumentierte Prozessübergabe von der Beschaffung an die Produktionsplanung und anschließend an die Fertigungsdurchführung für den Serienanlauf zum Tragen. Aber auch die Schnittstellen zwischen Entwicklung, Beschaffung, Technologie, Konstruktion, Logistik, Lagerhaltung und Kalkulation müssen integriert werden. Die Produktionsprozesse werden mit statistischen Werten qualifiziert und konsequent über die sensorgesteuerte Prozessregelung bestimmt, so dass die Produktprüfung durch die digitalisierte Prozessführung ersetzt werden kann. Die Qualifikation für die prozesskritischen Aufgaben erfolgt über spezifische Ausbildungsprogramme, die speziell tätigkeitsbezogen und firmenspezifisch erfolgen müssen. Prozessqualität wird unterstützt durch Mitarbeiterdisziplin und ein ordentliches Arbeitsumfeld.

Damit Prozesse optimal gesteuert werden können, ist eine wirkungsvolle Unterstützung durch eine Prozessorganisation erforderlich. Zu den vorrangigen Aufgaben einer Prozessorganisation gehören⁶⁵:

• Darstellung und Controlling des Prozessnetzwerkes,

• Abstimmung der Prozessaktivitäten,

• Kommunikation der Zielvorgabe und der Zielentwicklung,

• Koordination der Prozess- und Schnittstellenentwicklung.

Im folgenden Teil B wird der strategisch ausgerichtete Beschaffungsmanagementprozess dargestellt, der die erforderlichen Aspekte integriert, die gestellten Anforderungen erfüllt und die Integration der Erfolgsfaktoren gewährleisten soll. In elf systematisch aufeinander abgestimmten Prozessphasen werden die Hauptaktivitäten des professionellen Beschaffungsmanagements vorgestellt. Dabei ist stets gewährleistet, dass in jeder Phase die strategischen Rahmenbedingungen eingehalten werden.

37 Becker, Kugeler und Rosemann 2012.

38 Schmelzer und Sesselmann 2020.

39 Vahs 2007, S. 214.

40 Vahs und Burmester 2002, S. 301.

41 Vahs 2019.

42 Vahs 2007, S. 202.

43 Hofbauer und Sangl 2018, S. 326 ff.

44 Hammer und Champy 2003.

45 Schmelzer und Sesselmann 2020, S. 251.

46 Hammer und Champy 1993, S. 2.

47 Hammer und Champy 2003.

48 Hofbauer und Hecht 2014

49 Hofbauer und Wilhelm 2015.

50 Körber 2019, S. 17 ff.

51 Hofbauer und Bergmann 2013.

52 Hofbauer und Hofbauer 2016.

53 vgl. Büsch 2012.

54 Becker, Kugeler und Rosemann 2012.

55 Schmelzer und Sesselmann 2020.

56 Engelhardt und Hofbauer 2017, S. 25 ff.

57 Hofbauer und Hellwig 2016, S. 73 ff.

58 Rehbein und Yurdakul 2005, S. 27.

59 Jankulik, Kuhlang und Piff 2005, 117 ff.

60 Hofbauer und Sangl 2018a.

61 Hofbauer und Sangl 2018, S. 177 ff.

62 Rehbein und Yurdakul 2005, S. 21.

63 Füermann 2014.

64 Hofbauer und Sangl 2018, S. 497 ff.

65 Rehbein und Yurdakul 2005, S. 29.

B Prozessorientiertes Beschaffungsmanagement

Durch das Zeitalter der Diskontinuitäten und deren Bewältigung mit immer anspruchsvolleren Strategien haben sich auch die Anforderungen an das Beschaffungsmanagement gewandelt. Dabei befindet sich das Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen einem komplexer werdenden und sehr intensiven Wettbewerb einerseits und andererseits Kunden, die höchste Anforderungen stellen. Diesen Herausforderungen haben sich alle Unternehmen zu stellen.

Dynamische Märkte und somit auch Beschaffungsmärkte erfordern dynamische Anpassungen. Die traditionellen Organisationskonzepte⁶⁶ der Unternehmen sind nur noch ungenügend geeignet, die Anforderungen von volatilen, schnelllebigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Märkten zu erfüllen. Starre Hierarchien, zentrale Entscheidungsbefugnisse sowie langsame Informations- und Kommunikationswege behindern effektive und effiziente Abläufe.

Im Vordergrund der modernen Unternehmensführung stehen die Kunden- und Wertorientierung. Diese Zielsetzungen lassen sich aber nicht allein durch Rationalisierung und Produktivitätsprogramme erreichen, vielmehr ist eine ganzheitliche Sicht auf alle Einflussvariablen und Erfolgsfaktoren erforderlich. Dabei steht nicht nur der Einstandspreis und die Produktqualität im Vordergrund, sondern vielmehr muss die Qualität aller Geschäftsprozesse auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet sein.

In diesem Teil B wird der prozessorientierte Ansatz des integrierten Beschaffungsmanagements als Referenzmodell vorgestellt. In einem geschlossenen Kreislauf werden in elf Phasen die wesentlichen Aufgabengebiete der Beschaffung systematisch aufeinander abgestimmt. Dabei können die im Teil A vorgestellten übergreifenden Themengebiete über die gesamte Prozesskette integriert werden. Unter Berücksichtigung der in Kapitel A 5 formulierten Anforderungen wird durch die Prozessorientierung eine in sich schlüssige und zielführende Vorgehensweise sichergestellt. Mit diesem Referenzmodell soll ein Überblick über die Zusammenhänge und eine Orientierung für Beschaffungsmanager gegeben werden.

Durch die Prozessorientierung soll bei allen Beteiligten die Transparenz für die Zusammenhänge erhöht werden, um Effektivität und Effizienz zu fördern. Der Gesamtprozess kann dadurch zielorientiert geführt und auf wertschöpfende Aktivitäten konzentriert werden. Somit können nicht nur Zeit- und Kostenvorteile erzielt werden, vielmehr wird durch diese Vorgehensweise auch die konsequente Orientierung an der definierten Strategie sichergestellt.

Zur Umsetzung tragen der Beschaffungsmanager als Process Owner, das Steuerungsteam und die Process Teams bei. Zur kontinuierlichen Verbesserung sind Prozess-Audits und das Prozess-Benchmarking unabdingbare Hilfsmittel.

Die Vorteile einer konsequenten Prozessorientierung⁶⁷ lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Prozessverantwortung ganzheitlich in einer Hand,

• Verringerung gegenseitiger Abhängigkeiten und Schnittstellen,

• Reduktion von Koordinationsaufwand und schnittstellenbedingten Fehlern,

• Erweiterung der Aufgabenbereiche und Eigenverantwortung, dadurch höhere Motivation,

• Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten durch konsequente Kundenorientierung,

• Verbesserung durch Fokussierung auf Kunden statt auf Bereichsegoismen.

Der Input für den Beschaffungsmanagementprozess ist die aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitete Beschaffungsstrategie. Diese gibt die strategische Richtung vor und stößt den Beschaffungsmanagementprozess an. Dieser Prozess ist kein einmaliger Vorgang, sondern zielt auf kontinuierlichen Durchlauf und permanente Optimierung ab. Damit diese Dynamik der selbstlernenden Optimierung zum Ausdruck gebracht wird, erfolgt die Darstellung als geschlossener Kreislauf ( Abb. 11).

In den einzelnen Phasen sind die Hauptaktivitäten enthalten. Das Ergebnis jeder Phase wird jeweils an die nachfolgende Phase weitergegeben. Der Output einer vorangehenden Prozessphase geht dann als Input in die jeweils nächste Phase ein.

Der Output des gesamten Cycles ist die Wertschaffung für das Unternehmen. Wesentliche Indikatoren hierfür sind neben den erzielten Gewinnen bzw. Deckungsbeiträgen die daraus resultierende Steigerung des Unternehmenswertes und die ebenso unabdingbare Erhöhung der Kundenzufriedenheit, was sich in einer entsprechenden Entwicklung der Customer-Lifetime-Values niederschlägt.

Für den ersten Überblick lässt sich das Beschaffungsmanagement in vier Hauptphasen einteilen. Dies sind die Planung, die Auswahl, die Abwicklung und das Monitoring. Der Fokus liegt im zeitlichen Prozessablauf in der Markt-, Kunden und Wertorientierung.

Abb. 11: Beschaffungsmanagement-Cycle

Die unternehmerischen Aufgaben im Allgemeinen und auch die Beschaffungsaufgaben im Besonderen umfassen eine Vielzahl von Aktivitäten, die – herausgelöst betrachtet – augenscheinlich nur wenig miteinander zu tun haben und in ihrer verdichteten Form als wenig komplex erscheinen mögen. Holistisch betrachtet gibt es aber doch sehr viele Interdependenzen mit hoher Komplexität. Zur Verdeutlichung dieser Problematik wird dieser Sachverhalt exemplarisch an der Aufgabe »Auftragsabwicklung« vereinfacht herausgestellt.

Abb. 12: Auftragsabwicklung in vereinfachter Darstellung

Wie Abbildung 12 zeigt, wird die »Auftragsabwicklung« in drei Schritte zerlegt. Der »Auftragseingang« fungiert hierbei als Inputfaktor, während der »Warenausgang« als der Output dargestellt ist. Der Vorgang »Auftragsbearbeitung« ist als Schnittstelle zwischen diesen beiden Komponenten angesiedelt. Betrachtet man die einzelnen Schritte in der entsprechenden Abfolge, so kann die Auftragsbearbeitung als mehrstufiger Prozess angesehen werden. Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Vorganges notwendig sind. Abbildung 12 ist daher sinngemäß eine Zerlegung in Teilprozesse, welche zur Durchführung des Hauptprozesses »Auftragsbearbeitung« benötigt werden.

Das Prozessmanagement rückt die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtungs- und Vorgehensweise und erkennt so ihren maßgeblichen Beitrag zur Leistungserstellung und für den Unternehmenserfolg an. Ein Kernprozess ist ein Prozess, dessen Aktivitäten einen direkten Bezug zur Leistungserstellung und Wertschaffung eines Unternehmens haben. Die unterstützenden Aktivitäten⁶⁸ sind aus Kundensicht allerdings nicht wertschaffend; sie werden jedoch benötigt, um die Kernprozesse durchzuführen.

Dieser Definition folgend, sind Tätigkeiten aus den Bereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Service als Kernprozesse zu bezeichnen, währenddessen Bereiche wie Controlling oder Personalwesen den Supportprozessen zugeordnet werden müssen.

Diese funktionsbereichsübergreifende Sichtweise muss aufgrund der Komplexität prozessorientiert gemanagt werden. Um Schnittstellenproblemen vorzubeugen, ist daher die systematische Zerlegung aller relevanten Prozessschritte sinnvoll. Anhand einer solchen Darstellung werden die Geschäftsprozesse mit all ihren Teil- und Unterprozessen dargestellt. Mit Hilfe unterschiedlicher Werkzeuge und Methoden sowie dem Einsatz geeigneter Techniken ist es möglich, diese Abläufe systematisch zu strukturieren und über Input- und Output-Beziehungen miteinander zu verbinden. Die Ergebnisse sind leicht analysierbare Abhängigkeiten, die helfen können, die Schwachstellen innerhalb von Prozessen zu erkennen bzw. sie zu reduzieren oder gar auszuschließen.

Abbildung 12 erlaubt in dieser Form allerdings nur bedingt Rückschlüsse auf entsprechende Tätigkeiten, welche innerhalb der Teilprozesse anfallen. Zwar mögen die gewählten Schlagwörter an sich schon bestimmte Aufgabenfelder implizieren, jedoch dürfte sich – je nach branchenspezifischen Eigenheiten – eventuell eine Vielzahl von weiteren Tätigkeiten als wichtig herausstellen.

Abbildung 13 zeigt eine weitere Aufteilung des Teilprozesses »Auftragsbearbeitung« in eine Reihe von weiteren Unterprozessen. Mit Blick auf die Prozessdefinition muss nochmals festgestellt werden, dass die Abwicklung der weiteren Prozesse erst beginnen kann, sobald alle Unterprozesse der vorgelagerten Aufgabenstellung (hier: »Auftragseingang«) abgeschlossen sind.

Bei dieser Vorgehensweise sind alle relevanten Unterprozesse der übrigen Teilaufgaben (hier: »Auftragseingang« und »Warenausgang«) mit ihren jeweiligen

Abb. 13: Unterprozesse des Teilprozesses Auftragsbearbeitung

Anforderungen ebenfalls zu erfassen. Ob und wie weit die Unterprozesse nochmals detailliert zerlegt werden, hängt von der Komplexität der jeweils betrachteten Prozessschritte ab.

Je nach Aufgabenstellung können Geschäftsprozesse für verschiedene Vorgänge gebildet und auf verschiedenen Aggregationsebenen betrachtet werden, wie z. B. für die Gesamtunternehmung, einzelne Sparten- oder Funktionalbereiche. Die Verdichtungsform ist adäquat definierbar. Ausgangspunkt muss immer ein entsprechender Oberbegriff (Unternehmensbegriff) sein, welcher das betrachtete Aufgabenfeld klar umschreibt.

Für das Beispiel wurde die Auftragsabwicklung -unabhängig von einer weiteren Einordnung- dargestellt. Dem Prozessgedanken folgend sind jedoch weitere Kernprozesse wie in Abbildung 14 denkbar, welche den genannten Aufgaben vor- bzw. nachgeschaltet sein können.

Abb. 14: Prinzipdarstellung der erweiterten Auftragsabwicklung

Durch die in Abbildung 14 getätigten Erweiterungen innerhalb der Aufgabenkette nimmt der dargestellte Prozess einen neuen Charakter an. Betrachtet man es nämlich nicht mehr nur aus der Sicht der ursprünglichen Darstellung (Aufgabe »Auftragsabwicklung«), erweitert sich schnell das Aktivitätsspektrum. Mit allen nötigen Schritten – die hier aus Vereinfachungsgründen nicht aufgeführt wurden – lässt sich mit Blick auf den entsprechenden Detaillierungsgrad der gesamte Prozess aus Sicht eines Lieferanten abbilden. Es spielt dabei keine Rolle, welche Unternehmensaufgaben betrachtet werden. Das gleiche Prozedere lässt sich prinzipiell auch auf alle relevanten (seien es nun wertschöpfende oder unterstützende) Tätigkeitsfelder eines Unternehmens anwenden.

Werden alle Tätigkeitsfelder (Beschaffung, Logistik, Vertrieb, Controlling etc.) eines Unternehmens mit entsprechender Aufteilung in einer ablaufgerechten Anordnung koordiniert, so lässt sich das Unternehmensziel der Wertschöpfung als ganzheitlicher Prozess modellieren. Bei einer umfassenden Vorgehensweise ergibt dies unter Umständen ein sehr komplexes Bild. Viele dieser Prozesse lassen sich aufgrund der Organisationsform im ersten Anlauf nicht so richtig zuordnen oder mögen an verschiedenen Stellen als unpassend erscheinen.

Abhilfe kann hierbei durch entsprechendes Business Process Reengineering ( Kap. A 5.1) geschaffen werden. Definierte Geschäftsprozesse werden dabei neu organisiert bzw. über Abteilungsgrenzen hinweg zusammengestellt. Falls erforderlich, werden auch Änderungen in der Organisationsstruktur vorgenommen. Die Prozessorientierung kann vor dem Hintergrund der Digitalisierung als zentrale Maxime der Organisationsentwicklung angesehen werden.

Vor diesem Hintergrund wird nachfolgend ein Referenzmodell vorgestellt, welches alle Bedingungen aus den bereits behandelten Kapiteln erfüllt. Hierbei wird die strategische Ausrichtung unterstützt und fokussiert, indem jede Phase auch strategisch ausgerichtet wird. Zudem werden alle Prinzipien des Prozessmanagements befolgt, die notwendigen Teilfunktionen integriert, Schnittstellen beachtet und erforderliche Methoden angewendet, um unter Beachtung der externen Gegebenheiten das optimale Ergebnis zu erreichen.

In den Ausführungen werden für den Fall, dass ein neues Beschaffungsgut zugekauft werden soll, alle relevanten Kern- und Unterprozesse einer typischen Beschaffungsaufgabe umfassend abgebildet.

66 Vahs 2019.

67 Vahs 2007, S. 192.

68 Hofbauer und Sangl 2018a.

1 Organisation

Die Ausgestaltung der Beschaffungsorganisation ist von essentieller Bedeutung für eine prozessorientierte Ausrichtung der wertschaffenden Aktivitäten. Ziel muss es sein, einen den Beschaffungsprozessen zweckdienlichen Organisationscharakter zu definieren und zu etablieren. Mit Hilfe dieser Organisationsstrukturen⁶⁹ und den korrespondierenden Prozessen sollen die Aktivitäten optimiert und das Verhalten der Organisationsmitglieder gesteuert werden. Dabei ist eine höchstmögliche Ausrichtung der Prozessaktivitäten auf die Kundenwünsche anzustreben.

Die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur lassen sich wie in Abbildung 16 unter internen und externen Gesichtspunkten unterscheiden.

Abb. 15: Input-Output-Beziehung der Organisation

Interne FaktorenExterne Faktoren

Abb. 16: Einflussfaktoren der Organisationsstruktur

Jeder dieser Einflussfaktoren kann einen unterschiedlich starken Effekt auf die Organisationsstruktur der Beschaffungsorganisation haben, da aufgrund von branchenspezifischen Eigenheiten immer von anderen Gewichtungen auszugehen ist. Je nach relevanten Einflussgrößen sind daher für die Einrichtung einer prozessorientierten Beschaffung verschiedene interne Strukturen und Maßnahmen zu beachten. Eine besondere Bedeutung kommt jedoch dem Leistungsprogramm des Unternehmens für den Absatzmarkt zu, da hierdurch das zu beschaffende Güterspektrum festgelegt wird.

Im Rahmen des IBM-Modells werden nun die einzelnen Inhalte und Funktionen einer Beschaffungsorganisation skizziert, welche bei der Ausgestaltung betrachtet und analysiert werden müssen ( Abb. 17).

Abb. 17: Inhalte der Beschaffungsorganisation

1.1 Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Beschaffungsstruktur

Bei einer Betrachtung der Teilaufgaben der Aufgabenträger und der zwischen ihnen existierenden Beziehungen (Hierarchiestruktur) spricht man von einer Aufbauorganisation. Andererseits können die sachlichen, in Raum und Zeit ablaufenden Prozesse in den Mittelpunkt gestellt werden, die sich bei und zwischen den Aufgabenträgern vollziehen. Hierbei wird von Ablauforganisation gesprochen. Da dadurch praktisch ein Gegenstand von zwei Seiten beleuchtet wird, machen organisatorische Abläufe ohne einen aufbauorganisatorischen Rahmen keinen Sinn.

Unabhängig von diesen Rahmenbedingungen lassen sich für die betrachteten Funktionen und Beziehungen Strukturierungsmöglichkeiten darstellen. Dies muss anhand einer Aufgabenanalyse und einer darauffolgenden Aufgabensynthese wie in Abbildung 18 erfolgen. Wichtig dabei ist, dass eine Zerlegung (Analyse) der betrachteten Funktionen und Abhängigkeiten am Ende zu einer Zusammenführung (Synthese) der einzelnen identifizierten Objekte führt.

Abb. 18: Durchführung von Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

1.1.1 Aufbauorganisation

Die Gestaltung der Aufbauorganisation hängt ebenfalls von den zuvor genannten Faktoren wie z. B. der Unternehmensgröße, der Fertigungstiefe oder dem Produktportfolio ab. Daher kann die Ausprägung in Abhängigkeit der Einflussgrößen wiederum sehr unterschiedlich sein

Für die traditionelle Organisation ( Abb. 19) ist eine Zuordnung der Funktionen zu verschiedenen Unternehmensbereichen charakteristisch, wobei der Einkauf hier als eigener Bereich angesehen wird.

Durch diese Organisationsform wird eine hervorgehobene Position der marktgerichteten Einkaufstätigkeit impliziert, dies könnte aber gleichzeitig die Gefahr einer Vernachlässigung der ganzheitlichen Steuerung des Materialflusses bedeuten.

Die klassische Organisation ( Abb. 20) stellt weniger auf die Einkaufstätigkeit ab. Es werden die Interdependenzen zwischen Einkauf und Lagerhaltung sowie der Materialbereitstellung berücksichtigt. Außerdem gewährleistet diese Organisation eine Vereinheitlichung der Materialflusssteuerung vom Zeitpunkt der Auslieferung des Lieferanten bis zum Zeitpunkt der ersten Fertigungsoperationen im Unternehmen.

Abb. 19: Traditionelle Organisation

Abb. 20: Klassische Organisation

Bezüglich des Kompetenzumfangs und der Koordination materialwirtschaftlicher Tätigkeiten geht die integrierte Organisation ( Abb. 21) am weitesten. Dabei gewährleistet die Materialwirtschaft das Versorgungssystem der Unternehmung vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Wertschöpfungsstufen. Das bedeutet, dass die Materialwirtschaft zu den bestehenden Funktionsaufgaben auch die Verantwortung über die Logistik der Endprodukte erhält.

Im Rahmen des IBM-Modells⁷⁰ erfolgt an dieser Stelle eine Erweiterung der integrierten Organisation, wobei eine Prozessorientierung implementiert wird. Die einzelnen Fachbereiche bündeln dabei ihre entsprechende Fachkompetenz, um in einem wechselseitigen Prozess – bestehend aus operativen und strategischen Komponenten – stets die optimale Entscheidung im Beschaffungsmanagement zu treffen.

Abb. 21: Intergierte Aufbauorganisation mit Prozessintegration

1.1.2 Ablauforganisation

Bei der Ablauforganisation wird der Fokus auf die innerbetrieblichen Prozesse gerichtet. Dahinter verbirgt sich die Analyse und Gestaltung der Arbeitsabläufe im Unternehmen. Die Ablauforganisation erstreckt sich somit auf alle betrieblichen Funktionen, in denen entsprechende Abläufe über Arbeitsaufgaben definiert werden können. Unter dem Aspekt der prozessorientierten Betrachtung soll durch die Analyse der Abläufe eine Transparenz der Arbeitsschritte geschaffen werden. Dies ist vor allem mit Blick auf die Einordnung von einzelnen Aufgaben sowie mit der dadurch verbundenen Möglichkeit zur Verbesserung von Schwachstellen zu sehen. Daraus lassen sich verschiedene Ziele ableiten:

• Durchlaufzeitenreduktion der durchzuführenden Tätigkeiten,

• Auslastung der Arbeitsmittel und Arbeitskräfte,

• Einhaltung von Qualitätsvereinbarungen und Terminzusagen,

• Motivation und Steigerung der Arbeitswilligkeit.

Die Ablauforganisation ( Abb. 22) verwendet bei der Analyse der Tätigkeiten meist ähnliche Konzepte wie das Prozessmanagement. Bei der Zergliederung der Arbeitsabläufe und der Erstellung von Arbeitsanweisungen sind die Parallelen recht deutlich.

Abb. 22: Phasen der Ablauforganisation

Die Gliederung der Arbeitsabläufe wird im Gesamtprozess vorgenommen. Dabei wird für jeden erkannten Arbeitsvorgang eine Beschreibung der im zeitlichen Ablauf erforderlichen Arbeitsschritte vorgenommen. Anschließend erfolgt eine Zuordnung des Arbeitsschritts zu den entsprechenden ausführenden Stellen und abschließend wird die benötigte Durchführungszeit festgestellt.

Die Analyse der dokumentierten Prozesse ermöglicht das Erkennen von Zeitverlusten sowie das Aufdecken von Redundanzen. Letztlich soll dies zu einer rationelleren Gestaltung der Arbeitsabläufe führen, welche in genau spezifizierten Arbeitsanweisungen hinterlegt werden, um eine höhere Effizienz zu erreichen.

1.1.3 Beschaffungsstruktur

Nach der Betrachtung von Organisationsgesichtspunkten, die den Fokus auf Hierarchien und Abläufen haben, werden abschließend inhaltliche Strukturierungsmöglichkeiten der Beschaffung vorgestellt. Die Aussagen für selbständig agierende Beschaffungsabteilungen können natürlich auch auf Konzernstrukturen übertragen werden.

Erfolgt eine objektorientierte Gliederung der Beschaffung, so nimmt eine Stelle sämtliche Aufgaben für eine bestimmte Waren- oder Produktgruppe wahr. Diese Gliederung nach dem Objektprinzip erfordert die Bildung möglichst homogener Beschaffungsobjektgruppen und soll dazu beitragen, dass die Bearbeiter durch eine fokussierte Betreuung der gleichen Produktgruppe beste Kenntnisse der Objekte und der relevanten Beschaffungsmärkte erlangen. Neben den aus diesen Kenntnissen resultierenden Spezialisierungsvorteilen bietet die objektorientierte Gliederung den Vorteil, dass die Bearbeiter mit vielfältigen Aufgabeninhalten (Angebotseinholung, Vergleich mehrerer Lieferanten, Terminkontrolle etc.) konfrontiert werden.

Bei einer funktionsorientierten Gliederung werden die einzelnen Beschaffungsaufgaben zur Stellenbildung herangezogen, d. h. eine Stelle nimmt bestimmte Aufgaben (beispielsweise Auftragserteilung und Terminüberwachung) für sämtliche Objekte wahr. Die funktionsorientierte Gliederung ermöglicht den Einsatz der Mitarbeiter gemäß ihren spezifischen Kenntnissen und Fähigkeiten. Hierdurch und mittels der Konzentration von Mitarbeitern auf bestimmte Aufgabengebiete lassen sich Spezialisierungsvorteile erreichen, jedoch sind die vielfältigen Entscheidungsinterdependenzen zwischen den Beschaffungsbereichen und das Erfordernis von detaillierter Kenntnis der Beschaffungsobjekte als problematisch zu bewerten. Daher erscheint eine funktionale Gliederung nur bei relativ homogenen Beschaffungsportfolios sinnvoll.

Bei der geographisch orientierten Gliederung erfolgt eine Strukturierung nach Beschaffungsregionen. Diese Gliederung kann dann sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen auf vielen verschiedenen Märkten, die sich stark voneinander unterscheiden, als Nachfrager auftritt und es wichtig ist, dass die Bearbeiter mit der Sprache und den Besonderheiten des betreffenden Marktes gut vertraut sind. Vor dem Hintergrund der äußerst selten möglichen Zuordnung von Beschaffungsobjekten zu bestimmten Regionen ist das Regionalprinzip als primäres Gliederungskriterium in der Beschaffung von Industrieunternehmen selten anzutreffen. Daher ist diese Gliederungsform nur als Ergänzung anzusehen.

Im Rahmen der zulieferorientierten Gliederung ist zwischen Branchen- und Unternehmensorientierung zu differenzieren. Während eine Beschaffungseinheit im ersten Fall für die Beschaffung bei Unternehmen eines bestimmten Wirtschaftszweiges, wie z. B. dem technischen Großhandel, zuständig ist, obliegt einer weiteren Einheit die Koordination der Beziehungen zu einem Lieferanten.

Diese Art der Gliederung ist in erster Linie als Ergänzung zu anderen Organisationsformen anzusehen. Dabei werden aus den bestehenden Organisationen Aufgabengebiete, welche bestimmte Lieferanten oder Lieferantengruppen betreffen, herausgelöst und einer zentralen Stelle zugeordnet.

1.2 Beschaffungsobjekte

Die Trennung von Produktionsmaterial und Nicht-Produktionsmaterial stellt ein wichtiges Kriterium für die Ausgestaltung der Beschaffungsorganisation dar, da die grundlegende Ausrichtung der Organisation nach dem Charakter der Beschaffungsobjekte erfolgen sollte. Dabei wird die Frage geklärt, ob es sich um Beschaffungsgüter handelt, die direkt (beispielsweise Rohstoffe) oder indirekt (beispielsweise Dienstleistungen) in den Leistungserstellungsprozess einfließen.

Hier kommt der Gedanke der Kundenorientierung zum Tragen: Beispielsweise wird der eingesetzte Energieaufwand bei einem Endprodukt vom Abnehmer (also Kunden der Organisation) nicht wahrgenommen, jedoch werden bei der Nutzung die einzelnen Komponenten (Module, Bauteile etc.) auf Verwendbarkeit und Qualität geprüft. Dieser Aspekt spielt für Produktionsmaterialien vor allem bei der Bedarfserkennung eine übergeordnete Rolle.

1.2.1 Produktionsmaterial

Innerhalb der Produktionsmaterialien lassen sich verschiedene strategische Beschaffungseinheiten unterscheiden, für die unterschiedliche Aufgaben anfallen. Zwischen der Beschaffung von Rohstoffen, Verbindungselementen, Zusammenbauten, Komponenten, Bauteilen, Modulen und Systemen besteht ein großer Unterschied, der sich vor allem in den abweichenden Funktionalitäten, dem Anlieferzustand und in den Anwendungsbereichen deutlich macht.

Teile und Komponenten besitzen ein geringes Aggregations- und Veredelungsniveau. Dazu gehören beispielsweise auch Verbindungselemente wie Schrauben, Clips, Stifte, Muttern etc. Komponenten bzw. Zusammenbauten (Untergruppen) sind dagegen Teile, die bereits montiert an die Produktionsstätten des Abnehmers geliefert werden. Der Umfang der technischen Funktion, die Zusammenbauten erfüllen, ist jedoch limitiert. Beispielsweise können vormontierte Kabelverbindungen nicht zweckentfremdet eingesetzt werden. Teile können als Beschaffungsgüter definiert werden, die nicht weiter zerlegbar sind, geringe Komplexität aufweisen, vielfach standardisiert sind und einen eher geringen Innovationsanteil besitzen.

Systeme und Module resultieren aus der Zusammenfassung von Komponenten zu einer höheren Aggregations- oder Wertschöpfungsstufe, die nach der Art der Integration von Funktionen weiter differenziert werden können.

Systeme bestehen aus verschiedenen Komponenten, die zusammen eine bestimmte Funktion erfüllen. Meist überwiegt er Elektronikanteil. Als Beispiel kann ein Airbag Rückhaltesystem angeführt werden. Bei Modulen überwiegt der Mechanikanteil und sie werden als physische Einheit komplett vormontiert in ein Endprodukt eingebaut. Als Beispiel hierfür können Tank- oder Cockpitmodule in der Automobilindustrie genannt werden.

Die Beschaffung von Rohmaterialien ist von der Fertigungstiefe der Unternehmen abhängig. Unter Rohmaterial werden Rohstoffe verstanden, welche durch einen Transformationsprozess zu einer Kernkomponente der selbst erstellten Produkte verarbeitet werden. Als Beispiel sei hier die kunststoffverarbeitende Industrie genannt. Granulat in Körnerform dient hierbei als Inputstoff für die unternehmenseigenen Spritzgussmaschinen. Auf diesen Maschinen werden Produkte (oder Produktgruppen) mit Werkzeugeinsätzen gespritzt.

1.2.2 Gemeinkostenmaterial (Nicht-Produktionsmaterial)

In vielen Unternehmen ist der personelle Aufwand im nicht produktiven Einkauf fast so groß wie im produktiven Einkauf. Das Güterspektrum dieser indirekten Güter reicht dabei von Dienstleistungen bis zu Energie. Falls eine verbrauchsorientierte Steuerung möglich ist, kann bei letzterem jedoch auch eine produktionsabhängige Zuordnung vorgenommen werden.

Die Beschaffung von Nicht-Produktionsmaterial im Vergleich zu Produktionsmaterial unterscheidet sich bezüglich folgender Aspekte: Die zu beschaffende Artikelvielfalt ist weitaus höher, woraus vielfach auch eine Lieferanten- und Beschaffungsprozessvielfalt entsteht. Nicht-Produktionsmaterialien haben im Unterschied zu Produktionsmaterialien wesentlich mehr Verbrauchsstellen im Unternehmen. Der Bedarf für diese Güter ist vielfach unregelmäßig. Dies führt zu einer vergleichsweise hohen Anzahl von Einzelbestellungen. Aus dieser Tatsache heraus resultiert der Umstand, dass der operative Aufwand für die Beschaffung dieser Güter im Vergleich zum Beschaffungsvolumen wesentlich höher ist als bei Produktionsmaterialien.

1.2.3 Investitionen

Grundsätzlich unterscheiden sich Investitionsgüter von Produktions- und Nichtproduktionsmaterialien dadurch, dass für sie kein stetiger Bedarf besteht, da sie nicht verbraucht werden. Sie unterliegen jedoch der Abnutzung oder technischen Veralterung, was eine fortlaufende Instandhaltung und Wartung oder periodischen Austausch nötig macht. Der Einkauf solcher Güter unterscheidet sich von den übrigen Materialien durch die Spezifikation des Beschaffungsgutes, welche vom Nutzer erfolgt. Diese Spezifikation kann beispielsweise durch die Produktion, die Fertigung oder die Logistik erfolgen. Den Einkäufern fällt dabei häufig nur noch die Aufgabe zu, geeignete Lieferquellen zu identifizieren. Es wird jedoch vielfach unterschätzt, dass neben den Anschaffungskosten auch eine Lebenszykluskostenbetrachtung oder ein Vergleich von Betriebskosten erst die Grundlage für eine Alternativentscheidung ermöglichen. Die hierbei auftretenden Zielkonflikte zwischen den beteiligten Abteilungen sind ähnlich zu denen, die beim Einkauf von Produktionsmaterialien auftreten.

1.3 Sourcing-Strategien – Klassifizierung

Sourcing-Strategien⁷¹ können nach vielen Gesichtspunkten gegliedert werden. Neben geographischen Aspekten können u. a. noch Unterscheidungen nach Anzahl der möglichen Lieferanten wie auch nach Umfang der benötigten Leistungen getroffen werden. In der Praxis stoßen diese Einteilungsversuche jedoch schnell an ihre Grenzen. So lässt sich beispielsweise als generelle Sourcing-Strategie sicher zwischen lokalen und überregionalen Lieferanten unterscheiden. Damit ist jedoch noch nicht festgelegt, was die einzelnen Lieferanten wiederum liefern. In einem zweiten Schritt muss dann eine weitere Unterscheidung (beispielsweise nach Umfang der gelieferten Leistung) vorgenommen werden.

Daraus ergibt sich ein Mix-System verschiedener Strategien, das von der jeweiligen Grundintention (welche Sourcing-Strategie hat oberste Priorität?) abhängig ist. Relevante Fragestellungen können beispielsweise wie folgt angeordnet werden:

• Wie ist die grundsätzliche Sourcing-Strategie definiert? (Beispiel: Global Sourcing)

• Wie viele Lieferantenbeziehungen sollen dabei weltweit unterhalten werden? (Beispiel: Multiple Sourcing)

• Was soll von den Kernlieferanten bezogen werden? (Beispiel: Modular Sourcing)

1.3.1 Unterscheidung nach geographischer Reichweite

Die Differenzierung nach geographischen Gesichtspunkten gliedert die Sourcing-Strategie nach örtlichen Kriterien. Dabei werden andere Aspekte zunächst vernachlässigt.

Global Sourcing ist die »systematische Ausdehnung der Beschaffungsaktivitäten auf internationale Beschaffungsquellen. Die Unternehmen nutzen dabei das weltweite Beschaffungspotential aus. Ziel ist es, die im Weltmaßstab »besten« Lieferanten auszuwählen. Die wichtigsten damit verbundenen Fragen sind in Abbildung 23 aufgelistet.

Abb. 23: Vorgehensweise bei Global Sourcing

Für diese Beschaffungsstrategie spricht häufig, dass sich damit Kostenvorteile über niedrigere Einstandspreise realisieren lassen. Dies ist vor allem auf niedrigere Löhne und Lohnnebenkosten im Ausland zurückzuführen. Ferner kann durch globale Bezugsquellensuche die Abhängigkeit von nationalen Oligopolen und Monopolen verringert werden. Dies kann Druck auf inländische Lieferanten ausüben und die Verhandlungsspielräume auf dem Binnenmarkt erweitern. Als problematisch sind jedoch die räumlichen Distanzen und damit auftauchende logistische Schwierigkeiten in der Supply Chain zu sehen. Oft sind bei internationaler Zusammenarbeit kulturelle Differenzen (Sprache, Mentalität, Managementauffassung) und das Fehlen einer detaillierten Lieferantenkontrolle hinderlich, was zu Fehleinschätzungen und Problemen führen kann.

Bei Local Sourcing konzentrieren sich die Beschaffungsaktivitäten auf mögliche Lieferanten, welche sich im selben Land wie das beschaffende Unternehmen befinden. Ziel ist es, die national besten Anbieter auszuwählen, um so eine schnelle und zuverlässige Versorgung mit Bedarfsmaterialien zu gewährleisten. Die damit verbundenen Fragen sind Abbildung 24 zu entnehmen.

Diese Strategie wird von Abnehmern vor allem wegen logistischer Vorteile präferiert, da sich dadurch vor allem lange Transportwege und die damit verbundenen Fracht- und Versicherungskosten vermeiden lassen. Weiterhin lässt sich das Risiko der zeitlichen Verzögerung und Entstehung von Fehlmengenkosten als relativ gering ansehen, da bei kürzeren Transportstrecken die Gefahr von möglichen Unfällen oder Fehlleitungen von Sendungen abnimmt.

Abb. 24: Vorgehensweise bei Local Sourcing

Diese Aspekte spielen vor allem bei Just-in-Time (JIT)⁷² -Überlegungen eine große Rolle. Nachteile können entstehen, wenn absatzseitige Mitbewerber ihren Bedarf über den Weltmarkt abdecken und dadurch eventuell Zugang zu hochwertigeren Technologien bekommen, welche auf dem heimischen Markt nicht zu finden sind. Dies kann zu Wettbewerbsnachteilen führen.

1.3.2 Unterscheidung nach Anzahl der Lieferanten

Die Optimierung der Lieferantenanzahl hängt von einer Reihe von Faktoren wie Marktstruktur, Größe der Lieferanten, Komplexität des Beschaffungsobjekts oder Zuverlässigkeit der Lieferanten ab. Ist ein entsprechender Entscheidungsspielraum möglich, so wird man das Für und Wider der Anbieterkonzentration bzw. der Streuung der Aufträge auf mehrere Lieferanten abzuwägen haben.

Single Sourcing reduziert die Anzahl der Lieferanten pro Teil bzw. Leistungsart auf den leistungsfähigsten Lieferanten. Ziel dieser Fokussierung ist es, die Qualität der zu beziehenden Teile durch Einflussnahme auf den Lieferanten zu erhöhen sowie Volumina zu bündeln und Erfahrungskurveneffekte zu erzielen ( Abb. 25).

Neben günstigeren Preisen, da sich das Bestellvolumen erhöht, können dadurch vor allem logistische und quantitative Vorteile erzielt werden. Bei entsprechender Lieferanten-Abnehmer-Beziehung wirken diese Effekte durch Senkung anderer Kostenblöcke (z. B. Bestellaufwand) weiter kostensenkend. Allerdings besteht die Gefahr darin, dass der Marktbezug verloren geht und eventuell ein über dem Marktpreis liegender Preis bezahlt wird. Weiterhin können sich Abhängigkeitsverhältnisse einstellen, die sich vor allem bei Preisverhandlungen und Lieferschwierigkeiten bemerkbar machen.

Multiple Sourcing verlangt, dass das beschaffende Unternehmen pro Teile- bzw. Leistungsart mindestens zu zwei (Double Sourcing), in der Regel aber zu einer

Abb. 25: Vorgehensweise bei Single Sourcing

größeren Anzahl von Lieferanten Beziehungen unterhält. Dadurch soll erreicht werden, dass keine Engpässe bei der Beschaffung von Zukaufteilen entstehen ( Abb. 26).

Abb. 26: Vorgehensweise bei Multiple Sourcing

Double Sourcing ist dabei eine Mittellösung zwischen den Vor- und Nachteilen des Single Sourcing. Das betreffende Gut wird dabei von zwei Lieferanten bezogen, welche sich dadurch in ständigem Wettbewerb befinden. Das jeweilige Auftragsvolumen wird dabei von den offerierten Konditionen und der Qualität abhängig gemacht.

Multiple Sourcing hebt die wesentlichen Nachteile des Single Sourcing auf. So kann durch die Streuung des Bedarfs auf mehrere Lieferanten die Gefahr von (beiderseitigen) Abhängigkeiten vermieden werden. Weiterhin ermöglicht es dem Abnehmer mehr Beweglichkeit bei Bedarfsschwankungen und eine Beibehaltung der Marktübersicht.

Als problematisch erweist sich dabei die Frage, wie der gegebene Gesamtbedarf auf die einzelnen ausgewählten Lieferanten verteilt werden soll. Es ist in der Regel unklug, wenn zwecks Vermeidung von Risiken der Materialbereitstellung eine völlig gleichmäßige Verteilung der Aufträge vorgenommen wird. Bei einer derartigen Vorgehensweise besteht die Gefahr, dass die ausgewählten Lieferanten mit der Zeit untereinander Absprachen zum Nachteil des Abnehmers treffen. Dem leistungsfähigsten Lieferanten muss auch der größte Anteil am Gesamtbedarf zukommen und den weniger guten Anbietern sind entsprechend kleinere Anteile zuzuordnen. Dadurch wird im Allgemeinen ein starker Wettbewerb zwischen den Unternehmen gefördert.

1.3.3 Unterscheidung nach Umfang der gelieferten Leistung

Wird dieses Unterscheidungsmerkmal herangezogen, so zielen die entsprechenden Strategien ganz auf die funktionsorientierten Eigenschaften der zu beschaffenden Güter ab. Eine Analyse des eigenen Fertigungsprozesses und der Fertigungstiefe erlaubt dabei eine entsprechende Differenzierung.

Bei der Strategie des Component Sourcing bezieht das Unternehmen Einzelteile⁷³, welche durch nachgelagerte Montagetätigkeiten in Verbindung mit anderen Einzelteilen für die Fertigung von Eigenprodukten verwendbar gemacht werden. Durch Component Sourcing soll somit gewährleistet werden, dass alle Montagearbeiten den eigenen Qualitätsansprüchen genügen. Relevante Fragen hierzu sind in Abbildung 27 dargestellt.

Abb. 27: Vorgehensweise bei Component Sourcing

Problematisch erscheint hierbei der extrem hohe Koordinationsbedarf, denn es gibt viele Einzelteile, welche eventuell auch noch von einer Vielzahl von weiteren Lieferanten bezogen werden. Dazu kommt die detaillierte Überwachung des Produktionsablaufs, da der unternehmenseigene Fertigungsprozess auf alle relevanten Produktionsabläufe der Wertschöpfungskette ausgerichtet ist. Allerdings entfallen im Gegenzug aufwändige Kontrollen der Montageprozesse bei Vorlieferanten.

Im Modular Sourcing ( Abb. 28) überträgt der Abnehmer dem Lieferanten Wertschöpfungsstufen der Produktion, lässt auf Basis vorliegender Spezifikationen und Informationen aus dem Produktionsplan kundenauftragsbezogen montieren und bezieht einbaufertige Module für die Endmontage.

Abb. 28: Vorgehensweise bei Modular Sourcing

Die Gründe hierfür sind in der zunehmenden Komplexität und dem gestiegenen Anspruch an die Endprodukte zu suchen. Neuprodukte benötigen in der Regel weitaus mehr Teile und Positionen an Komponenten und Baugruppen. Dies würde beim Hersteller von derartigen Erzeugnissen zu starker Erweiterung der Anzahl der Produktionsvorgänge führen, falls die gleiche Fertigungstiefe beibehalten würde.

Durch Modular Sourcing versucht der Abnehmer, die Montage von lohnkostenintensiven Baugruppen auf den Lieferanten zu verlagern. Beim Hersteller von Endprodukten entfallen auf diese Weise bestimmte Teilefertigungen und Vormontagen, die Fertigungstiefe reduziert sich, und der Hersteller kann sich auf seine eigentlichen Kernaktivitäten, die Entwicklung, auf die Endmontage und die Vermarktung konzentrieren.

Neben der Konzentration auf die Kernkompetenzen wird ein weiterer positiver Nebeneffekt für den Abnehmer eintreten. Modullieferanten konzentrieren die Nachfrage nach Vorbauteilen, da sie ab jetzt die Montage der entsprechenden Module koordinieren. Im Zuge dessen muss der Abnehmer nun keine Kontakte mehr zu einer Vielzahl von Lieferanten halten, da der Modullieferant hier als Aggregator und Koordinator fungiert.

1.4 IT-Systeme und Digitalisierung

Die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung haben dazu geführt, dass diese Technologien mittlerweile auch in der Beschaffung eingesetzt werden können, um deren Vorteile in Bezug auf Informations- und Kommunikationsgeschwindigkeit sowie Informationsaufbereitung zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Der Einsatz der Digitalisierung in der Beschaffung ist allerdings nicht nur auf operative Problembereiche der Abwicklung beschränkt, sondern kann auch zur Unterstützung strategischer Entscheidungen (z. B. Lieferantenauswahl) erfolgen. Der Beschaffung wird dadurch auch die Nutzung digitaler Innovationsmodelle⁷⁴ ermöglicht.

Da Beschaffungsaufgaben sehr datenverarbeitungsintensiv sind, bieten digitale Informationssysteme die Möglichkeit einer rationellen Bewältigung der Aufgaben und der Entlastung der Beschaffungsspezialisten von Routinetätigkeiten. Beim integrierten Beschaffungsmanagement (IBM) mit System:

• sind alle Mitarbeiter digital vernetzt und greifen auf eine gemeinsame IBM-Datenbank zu,

• bearbeiten die Mitarbeiter Beschaffungsvorgänge abteilungsübergreifend mittels Workflows,

• sind die Beschaffungsmanager im Sinne eines Buying-Teams organisiert,

• wird die Informationsgewinnung zur Holschuld,

• verwaltet das System nicht Lieferanten und Vorgänge, sondern es optimiert Aktionen und Prozesse,

• kann das System jederzeit feststellen, ob die Beschaffungsaktivitäten noch in Einklang mit der Beschaffungsstrategie laufen,

• hat Weiterbildung im Bereich Digitalisierung und sonstige IT-Technologien eine hohe Priorität,

• ist es wesentliche Aufgabe des Beschaffungsmanagements, neue »Werkzeuge« für die Lieferantenpflege und -kontrolle zu verwenden und deren Einführung durchzusetzen (Weiterentwicklung der Methodenkompetenz),

• werden die Fragen der strategischen Beschaffung vom Beschaffungsleiter nicht an die IT-Abteilung delegiert, sondern von ihm selbst vertreten.

Die in Abschnitt B vorgestellte Prozessorientierung stellt die Voraussetzung für die Digitalisierung des gesamten Beschaffungsprozesses dar. Die einzelnen Phasen können digital leicht miteinander verbunden werden, damit diese höchst effizient abgewickelt werden können, um das gesamte Potenzial der Digitalisierung nutzen zu können⁷⁵. Die Dokumentation der einzelnen Zwischenergebnisse kann in einer Block Chain⁷⁶ hinterlegt werden.

1.4.1 Hard- und Software

Ein Großteil der Anforderungen an die Datenverarbeitung ergibt sich daher durch die genaue Analyse der Beschaffungs- und Einkaufsprozesse. Die Architektur der verwendeten DV-Systeme muss der prozessorientierten Denkweise nachempfunden werden. Dadurch soll gewährleistet werden, dass ein reibungsloser Datenaustausch der am Beschaffungsprozess mitwirkenden Stellen und Funktionen stattfinden kann ( Abb. 29).

Abb. 29: Schematische Darstellung der Funktion im Prozessablauf

Als Backend- System auf der Kundenseite wird die ERP-Software bezeichnet, welche die kaufmännischen Prozesse abwickelt. In erster Linie geht es dabei um operative Tätigkeiten, wie das Auslösen von Bestellungen und die Regulierung von Zahlungsströmen. Diese ERP-Systeme ermöglichen weiterhin auch die Aufbereitung von Verlaufsdaten, welche im Rahmen der Analyseaufgaben von strategischen Tätigkeiten (Lieferantenbewertung etc.) verwendet werden können.

Backend-Systeme auf der Lieferantenseite sind zwingend nötig und nehmen die elektronische Bestellung des Kunden auf und verarbeiten sie intern für die Auftragsplanung und bestätigen dem Kunden den Auftragseingang und die Lieferzeit.

E-Procurement-Systeme verwalten den Beschaffungsvorgang. Diese Systeme ermöglichen und regeln den Zugriff auf elektronische Kataloge im eigenen Unternehmen und bei Lieferanten oder Dritten, verwalten entsprechende Einkaufskörbe, organisieren die Freigabe von Bestellungen und geben die endgültigen Bestelldaten an das Backend-System weiter. Elektronische Kataloge sind digitale Warenverzeichnisse, aus denen Produkte ausgewählt und bestellt werden können. Wichtig ist dabei, dass die Kataloge einer ständigen Aktualisierung unterzogen werden. Die Zuständigkeit dieser Aufgabe ist davon abhängig, bei welcher Partei der Katalog vorgehalten wird. Interne Kataloge sind beim Kunden, externe Kataloge beim Anbieter zu pflegen.

Abbildung 30 zeigt den schematischen Ablauf einer Katalogbestellung über das Procurement-System von SAP.