Kitabı oxu: «Вопросы – это ответы»

За каждым прорывом стоит хороший вопрос

Проследите историю любого творческого достижения, и вы найдете точку, в которой кто-то переформулировал вопрос. Поскольку я давно исследую инновации, у меня в запасе немало таких историй. Возьмем, к примеру, появление моментальной фотографии. Фотосъемку изобрели задолго до того, как основатель Kodak Джордж Истмен появился на свет (а произошло это в 1854 году). Истмен заинтересовался искусством фотографии еще в юности. Но вот, собравшись в путешествие по миру, двадцатичетырехлетний Истмен понял, что ему вовсе не хочется повсюду таскать за собой громоздкое дорогое оборудование. Технология фотосъемки к этому времени претерпела изменения, получать качественные снимки стало проще и быстрее, но все еще бытовало представление, что это занятие для профессионалов или по крайней мере для серьезных и обеспеченных энтузиастов. Истмен задумался: а можно ли сделать фотосъемку доступной рядовому любителю?

У этого вопроса был достаточный потенциал, чтобы побудить Истмена заняться исследованиями, и он был достаточно интересным, чтобы привлечь к этому делу других. К 26 годам Истмен открыл свою компанию, а еще через восемь лет, в 1888 году, на рынке появился первый фотоаппарат Kodak. Он отличался не только тем, что вместо водоэмульсионных пластин в нем использовалась недавно изобретенная сухая пленка; его главное отличие современные менеджеры назвали бы «инновационной бизнес-моделью». Теперь фотографу не требовалось приобретать специальное оборудование и учиться проявлять изображения – отсняв пленку, на которую теперь умещалось до ста кадров, он просто отправлял компактную фотокамеру обратно в компанию, там пленку проявляли и отправляли клиенту готовые снимки. Kodak имел ошеломительный успех, но вопрос на этом не был закрыт. К 1900 году Истмен и его коллеги выпустили Brownie – фотоаппарат ценой в один доллар, достаточно простой, чтобы с ним мог справиться и ребенок, и достаточно прочный, чтобы его могли брать на фронт солдаты.

Сейчас, находясь в эпицентре инноваций в MIT, я наблюдаю, как множество людей формулируют и высказывают вопросы, обладающие такой же силой будоражить воображение и вовлекать в работу других умных людей. Пока назову одно имя – Джефф Карп. Это биоинженер, руководитель лаборатории, изучающей биомимикрию. Если этот термин вам незнаком, пожалуй, лучше всего дает о нем представление вопрос: а как природа решает эту проблему? Скажем, если речь зайдет о необходимости в таком перевязочном материале, который хорошо держался бы на влажной поверхности, например на сердце, мочевом пузыре или легком после операции. Чему здесь нас может научить пример улиток, слизней и океанических червей?⁹ Этим вопросом раньше никто не задавался, но, как только он возник, ученые из лаборатории Карпа быстро продвинулись в создании такого материала, который теперь широко используется. Как говорит Карп, природа – это энциклопедия решений для тех, кто догадывается в нее заглянуть. «Если обратиться за новыми идеями к природе, можно открыть много такого, что даже не попадает в поле зрения, когда работаешь исключительно в лаборатории».

Иногда достаточно всего лишь иначе сформулировать вопрос, чтобы пришло озарение и появилось такое новаторское решение, что другим останется только хлопать себя по лбу в досаде, что они не додумались до этого раньше¹⁰. (Представляю, как кто-то из первых издателей глянцевых журналов однажды спросил себя: «Почему бы не сделать подписку практически бесплатной, а зарабатывать на рекламе?» Другой пример, ближе к современности: «Не будет ли больше пользы, если мы перестанем клеймить алкоголиков как нравственно падших, а будем относиться к алкоголизму как к заболеванию?») Кажется, что новый ответ уже заложен в саму формулировку: стоит только произнести вопрос, и вы уже получаете ответ. Так бывает не всегда – чаще на поиски ответа уходит время, однако новый вопрос делает возможными сами эти поиски. Вопрос-катализатор освобождает пространство для размышления в новых направлениях, как это было с Истменом и Карпом, привлекает помощь, причем нередко от специалистов в других областях, и стимулирует продолжать новое начинание.

Важно также отметить, что хоть я больше и акцентирую внимание на том, как вопросы открывают возможности и приносят смелые идеи, но они также не менее действенны и в качестве защиты от угроз и рисков. Хороший вопрос помогает увидеть реальную опасность «неизвестного неизвестного»: когда вы не располагаете необходимой информацией, то не знаете об этом. Представьте себе матрицу два на два. Одна ось – это владение информацией, необходимой для достижения вашей цели. Другая – ваша осведомленность об этом: иными словами, вы можете знать, что не располагаете теми или иными фактами, или не знать об этом. Например, генералу известно, что у противника есть склад с оружием, но он не знает, где именно. Вы знаете, какая информация вам нужна, и знаете, что ее у вас нет. Но гораздо опаснее ситуация, когда вы не знаете, что вам недостает нужной информации. Это вещи, о которых вы даже не задумываетесь.

Политик Дональд Рамсфелд обратился к такой схеме в известном рассуждении о том, правомерно ли администрация Джорджа Буша подозревала Ирак в наличии оружия массового поражения. Он отмечал, что «неизвестные неизвестные» часто становятся причиной краха. Специалисты по бизнес-стратегии также понимают, что это область, в которой обычно рождаются революционные нововведения, способные перевернуть отрасль. Вернемся к примеру с Kodak, теперь отрицательному: компанию со столетней историей погубило «неизвестное неизвестное» – непонимание, насколько быстро требуется переоборудование и реорганизация в связи с неожиданным и широким распространением цифровой фотографии. Еще один пример, совсем недавний: для такси «неизвестным неизвестным» оказались возможности тысяч обычных автомобилистов, которых такие сервисы, как Uber и Lyft, в одночасье превратили в перевозчиков. Поднимался ли вопрос об этом на совещании руководства Yellow Cab (крупнейшей традиционной компании такси в Сан-Франциско) хотя бы пять лет назад? Если и да, то его не восприняли серьезно. В январе 2016 года компания объявила о банкротстве.

Если вы скажете, что такое развитие событий можно было предвидеть, то будете правы. Ведь это удалось нацеленным на будущее новаторам, которые и стали проводниками радикальных перемен. Но от тех, кто продолжал вести дела по-прежнему и не оглядывался вокруг, эти же идеи потребовали бы ступить на неизведанную территорию – выйти за пределы привычной области деятельности, где они знали, что не располагают всеми ответами, и оказаться там, где они даже не задавались правильными вопросами.

Итак, учитывая позитивные возможности вопросов «в атаке» и «в обороне», отмечу: когда мы пересматриваем свои вопросы и ищем новые, более точные формулировки, то приходим к более продуктивным ответам. Рискну даже сделать смелое заявление: ни одно значительно лучшее решение невозможно без вопроса, который был бы значительно лучше прежних. Если не обновлять вопросы, то двигаться по избранному пути быстро не получится.

Зачем учиться задавать вопросы

Из того, что прорывные решения требуют усовершенствованных вопросов, следует вывод: чем лучше вопросы, тем выше шансы получить хорошие ответы. Кстати, о «неизвестном неизвестном»: вы когда-нибудь задумывались о том, что у некоторых лучше получается ставить вопросы и что этому можно научиться? Если вы согласны, что эту способность следует целенаправленно развивать в себе и, возможно, в окружающих, представляете ли вы, как это делать?

Подозреваю, что теперь, когда я заронил вам в голову эту идею, вы начнете замечать, что успешные творческие люди часто говорят об этом умении – и всегда им обладают. Например, читая интервью с основателем Tesla и SpaceX Илоном Маском, теперь вы задержитесь на словах: «Очень часто вопрос труднее ответа. И если правильно сформулировать вопрос, то ответ находится легко»¹¹. В блоге Эллен Лангер, преподавателя психологии из Гарварда, которая ввела в оборот понятие осознанности, вас может привлечь такое начало: «За исключением викторин и интеллектуальных игр, обычно вопросы интересуют нас меньше, чем ответы. Однако вопросы направляют наши поиски информации и практически полностью определяют ответы»¹². Или вы захотите сделать репост высказывания Клейтона Кристенсена, автора теории «подрывных инноваций»: «Вопросы – это подготовленные в сознании места для ответов. Если вы не задали вопрос, ответу некуда прийти». Возможно, вы почувствуете уважение к вопросам в известной цитате Пабло Пикассо: «Компьютеры бесполезны. Они могут давать только ответы». Или начнете испытывать потребность в совершенствовании вопросов.

Журнал Fast Company недавно рассказал о творческом подходе, который использует в работе инженер Крис Джентайл, ныне президент и СЕО компании iBoard. В частности, он придумал, как интегрировать голограммы в игрушки массового производства, и выступил инициатором ряда других инноваций в области виртуальной реальности, связанных с трехмерной веб-графикой и игровыми устройствами. Журналист, готовивший материал, отмечал, что в присутствии этой живой легенды чувствует себя «юным послушником, взбирающимся на гору». И подъем не был напрасным: Джентайл дал четыре ценных совета тем, кто хочет найти прорывную идею. Знаете, какой первый совет? «Измените свой вопрос». Вот простой пример, который приводится в статье.

Инженеры, разрабатывавшие новых роботов, попросили Джентайла подсказать, как можно коммерциализировать их идеи. Джентайл приехал в лабораторию, где ему показали роботов, которые размахивали руками, старательно подражая человеческим движениям. Но Джентайла больше заинтересовали экраны на другом конце комнаты, где плавно двигались схематичные модели. Он спросил, что это. Инженеры ответили, что написали программное обеспечение для движений роботов. У Джентайла заблестели глаза. «Забудьте о роботах!» Он заменил «Как нам коммерциализировать роботов?» вопросом «Как нам коммерциализировать программное обеспечение?». Ответ привел к созданию нового метода более реалистичной анимации для видеоигр и мультфильмов¹³.

Призыв обращать больше внимания на вопросы сам по себе вызов глубоко укоренившемуся убеждению, столь свойственному многим из нас. Мы склонны считать, что творческие идеи приходят в виде молниеносного озарения, возгласа «Эврика!» и что генерировать их по желанию невозможно. Мы совсем опускаем руки, будучи уверенными, что на великие открытия способны лишь великие умы вроде Эйнштейна. На самом деле мы можем гораздо больше, чем пассивно ждать вдохновения и надеяться. Мы можем – и должны – делать гораздо больше.

Безусловно, было бы непрофессионально с моей стороны заявлять, что никто до меня не говорил о развитии навыка задавать вопросы. Эти исследования ведутся уже не один десяток лет и начались, что неудивительно, в сфере образования. Возможно, вы слышали о таксономии Блума – методе, выделяющем шесть уровней сложности вопросов и задач в зависимости от того, как и какие когнитивные способности учащегося задействуются: от простого распознавания или припоминания факта до гораздо более сложных процессов анализа, синтеза и суждения. Бенджамин Блум, специалист по психологии методов обучения, опубликовал свою таксономию больше шестидесяти лет назад, в 1956 году, и с тех пор многие теоретики педагогической науки отметили, что хорошие вопросы задействуют более сложные когнитивные способности. В последние десятилетия этой темой занялись и специалисты из других областей, уже не ограничиваясь школьной системой. Так, мой коллега по MIT Эдгар Шейн рассматривает ее применительно к взаимодействию на работе и призывает руководителей учиться искусству задавать вопросы не только ради получения информации, но и для формирования отношений, основанных на взаимном любопытстве и заинтересованности¹⁴.

Эти исследования еще далеки от завершения, и их результат не набор готовых шаблонов или схем для формулировки хороших вопросов, а множество идей и методик, которые показали свою эффективность в различных ситуациях. В более широком смысле эта работа способствует распространению фундаментального представления о том, что умение задавать вопросы может развить в себе любой, кто приложит целенаправленные усилия. Понимая, на что способны вопросы, и осознавая, как важно научиться лучше их задавать, вы оказываетесь перед критически важным выбором. Вы можете спросить себя: что я делаю сегодня, завтра и послезавтра, чтобы в моей работе и в моем мире появлялись более продуктивные вопросы?

Вопрос вопросу рознь

Одна из сквозных тем в каждом исследовании, посвященном искусству задавать вопросы, – не все вопросы равны. Развивать умение задавать вопросы не означает чаще ставить вопросы перед собой или окружающими. Есть разные виды вопросов, и в то время как одни вдохновляют или учат, другие оказываются, безусловно, токсичными.

Таксономия Блума предлагает один из возможных подходов к качественным различиям между вопросами – в зависимости от мыслительных процессов, которые требуются для поиска ответа. Например, чтобы решить задачу, задействуются более сложные процессы, чем чтобы просто вспомнить известный вам факт.

Роберт Пейт и Невилл Бремер предлагают другую классификацию: они делят вопросы на конвергентные и дивергентные. Конвергентные вопросы предполагают один правильный ответ, который в учебной ситуации заранее известен учителю. Подобные закрытые вопросы («Какова среднегодовая температура на Гавайских островах?») служат для проверки знаний или умения логически вывести ответ. Дивергентные же вопросы допускают несколько разных ответов («Как общество должно действовать в связи с изменением климата?»). Такие открытые вопросы стимулируют более творческое мышление¹⁵.

Хотя «открытый» звучит лучше, чем «закрытый», а «сложные мыслительные процессы» – умнее, чем «простое мышление», упомянутые системы классификации вопросов не означают, что одни заведомо лучше других. Авторы этих классификаций подчеркивают, что в зависимости от поставленной цели у каждой разновидности свое применение. Но допустим, что цель у нас есть: прийти к новаторским идеям, исследуя «неизвестные неизвестные». Более того, мы убеждены, что миру требуется намного больше людей, ставящих себе такую цель. В таком случае мы знаем, вопросы какого типа будут для нас полезнее: те, что стимулируют воображение, чтобы способствовать изменениям к лучшему.

В то же время продуктивность вопроса зависит еще и от посыла, с которым его задают. Возьмем для примера вопрос, который, по словам главного дизайнера Apple Джони Айва, Стив Джобс задавал ему «практически каждый день». Айв всегда отмечал способность Джобса сохранять полную сосредоточенность на задаче, где от его внимания зависело очень многое. Однажды Айв сказал Джобсу, что восхищается этим его умением, и признался, что ему самому это не удается. Судя по всему, Джобс увидел в этой ситуации возможность для развития сотрудника и взялся методично решать эту задачу: каждый день при встрече, рассказывает Айв, Джобс старался помочь ему сосредоточиться, спрашивая: «Сколько раз сегодня ты сказал “нет”?»¹⁶

Вопрос замечательный сам по себе, поскольку он заставляет взглянуть на ситуацию под другим углом: проблема с концентрацией внимания не в том, как сосредоточиться, а в том, как избавиться от отвлекающих факторов. Один и тот же вопрос изо дня в день рано или поздно мог бы вызвать раздражение, но у Айва такой реакции не было – Джобс действительно хотел ему помочь. Один и тот же вопрос в одних руках – проявление заботы, а в других – оружие.

Для меня лучшие вопросы – те, о которых пойдет речь в этой книге, вопросы-катализаторы. Это вопросы, устраняющие преграды (а преградами для появления идей обычно выступают ошибочные убеждения) и направляющие энергию в новое, более продуктивное русло. Давайте подробнее рассмотрим, как это происходит.

Хорошие вопросы борются с ненужными убеждениями

Некоторым вопросам удается разрушить преграды, не дающие решать проблемы: они устраняют «данности» в рассуждениях и тем самым открывают прежде недоступные направления для поиска решений. Это явление называют рефреймингом – условно говоря, переосмыслением.

Тина Силиг, преподаватель Стэнфордского университета и автор нескольких книг о творческом и новаторском мышлении, – большой поклонник рефрейминга. Она отмечает: «Любой вопрос – это каркас, на котором строятся ответы… И когда вы меняете вопрос, заметно изменяется и спектр ответов, которые вы можете получить». Силиг цитирует высказывание, которое часто приписывают Эйнштейну: «Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависела бы моя жизнь, то 55 минут я бы потратил на то, чтобы точно сформулировать вопрос. А для того чтобы ответить на правильно поставленный вопрос, мне нужно не больше пяти минут». Она предлагает упражнение для рефрейминга: представьте человека, который совершенно не похож на вас, и предположите, как он воспринял бы ситуацию, в которой вы находитесь. Истолкует ли ее ребенок так же, как вы, взрослый человек? А если представить себе, к примеру, иностранца, воспитанного в совсем других традициях?¹⁷

В Alphabet, холдинге, владеющем компанией Google, есть филиал, занимающийся «полетами на Луну» – поиском смелых решений для масштабных задач. Этот филиал, ранее известный как Google X, теперь называется просто X и сосредоточен, как говорит один из его руководителей, Фил Уотсон, на «вечных задачах планетарного масштаба», которые благодаря новым технологическим возможностям удается решать значительно успешнее. Одна из таких задач, например, связана с транспортом: инициатива Alphabet по разработке автомобилей без водителя началась именно в отделе X, а затем образовалась самостоятельная компания, Waymo. Так же, с проекта в X, начиналась компания Loon, которая с помощью базовых станций, поднятых в воздух стратосферными аэростатами, стремится обеспечить доступом к интернету самые отдаленные уголки Земли. Любой проект начинается с попытки точно определить проблемное место и сформулировать задачу – и только потом начинаются поиски решения. По словам Уотсона, руководитель инновационного крыла Alphabet Астро Теллер постоянно напоминает своим сотрудникам: «Начинать надо с самой сложной части задачи». А это, конечно, порождает вопросы: ведь когда решение существует только в воображении, трудно предугадать, где возникнут основные сложности.

Но сотрудники X поняли, что на самом деле все мы склонны отдавать приоритет той части работы, которая требует меньших усилий. Такие попытки стоит отфильтровывать в самом начале. В X приводят забавный пример: если задача в том, чтобы обезьянка сидела наверху столба и декламировала Шекспира, обычная команда тут же бросится обтесывать и устанавливать столб. Эта часть задачи понятна и легко осуществима, а ее решение представляется большим шагом на пути к результату. Но любому ясно, что самое сложное – это обучить обезьянку, и если окажется, что это невозможно, то затраты времени на другие части решения будут напрасными. Чтобы не забывать, на чем следует сосредоточиться, сотрудники X в рабочей переписке пользуются хештегом #monkeyfirst – «первым делом обезьянка».

Специалистам по когнитивной психологии известно, что по ряду глубинных причин человек предпочитает придерживаться комфортных шаблонов мышления и, как правило, даже не пытается их разорвать, если только ситуация не становится невыносимой. Более того, в группах эта склонность еще возрастает. Так, социолог Амитай Этциони, приводя доводы в пользу мнения, что социальная идентичность и личность в основном формируются взаимоотношениями в сообществе, отмечает, что мы цепляемся за «стабильное знание», не давая «трансформирующему знанию» расшатать фундаментальные убеждения нашей системы ценностей. Если мы приумножаем только «стабильное знание», то имеем дело лишь с второстепенными убеждениями, а основополагающие принимаем как данность. Ставить под вопрос основы нашей системы знаний означает – для большинства из нас в подавляющем числе случаев – слишком сильно раскачивать лодку. Этциони пишет: «Как только достигнут консенсус относительно базового мировоззрения, стратегической доктрины и представлений о себе и окружающих, власти становится политически, экономически и психологически невыгодно менять эти убеждения. В результате такие убеждения становятся “священными”, и приумножение знания ограничивается их рамками»¹⁸. Статус-кво закрепляется.

Но оказывается, что вопросы – наиболее действенный способ пробиться через стену, преграждающую путь к переосмыслению ценностей. Вопросы мягко и постепенно проделывают брешь, приоткрывая территорию неприкосновенного, и побуждают нас – каждого в отдельности и сообщество в целом – пересматривать свои фундаментальные убеждения. Об этом и любимое выражение Илона Маска, почерпнутое из классической философии, – «мыслить началами». Когда Tesla несколько лет назад оказалась на вершине списка самых инновационных компаний Forbes, я вместе с составителями этого ежегодного рейтинга побеседовал с Маском о его способности придумывать неожиданный подход к масштабным проблемам.

«Мыслить началами», объяснил Маск, значит отсекать все, что необоснованно принимается как данность, до тех пор, пока не останется только непротиворечивая истина. Вот с этой точки и стоит начинать обдумывать свою задачу. Маск привел простой пример из автомобильной индустрии, в которой работает Tesla. «Зачем принимать как данность, что установка легких алюминиевых дисков должна удорожать автомобиль Tesla на 500 долларов за каждое колесо? Это странно, потому что литой алюминий стоит каких-то два доллара за фунт. Колесо весит 25 фунтов, получаем 50 долларов. Понятно, что есть затраты на производство; удвоим сумму, получается 100 долларов. Нет, не может колесо стоить 500». Маск прекрасно понимает, что обычно люди не настолько сильно сопротивляются информации, которую им преподносят как данность. Они «скорее скажут: “Итак, мы посмотрели, сколько в среднем платят за колеса, получается от 300 до 600 долларов. Так что наша цена в 500 долларов вполне сюда укладывается”. Но это же значит, что остальные тоже переплачивают!» «Мыслить началами» применительно к конкретной задаче, подытоживает Маск, значит «получить в сухом остатке фундаментальные истины для конкретной области деятельности, отвечающие на вопрос: “В истинности чего мы уверены?” То, в чем вы глубоко уверены, и окажется фундаментальной истиной, вашей базовой аксиомой, которая ложится в основу дальнейшего мышления».

Этот пример показывает, что переосмыслить ситуацию практически всегда означает мыслить шире – освободить пространство для новых вопросов, которое прежде было до той или иной степени ограничено. В таком же ключе рассуждает и мой коллега Клейтон Кристенсен, когда советует представителям инновационных компаний сконцентрироваться на задаче, которую решают их товары или услуги¹⁹. Например, производитель автомобилей рискует попасть в ловушку с вопросом «Как сделать наши автомобили лучше?». Нужно смотреть на задачу шире и помнить о том, что машина – это всего лишь одно из возможных решений, которое клиент «заказывает» для своей задачи – попасть в нужное место. Но стоит поставить вопрос «Как нам лучше перевозить клиента?» – и концепция инноваций в ассортименте компании сразу становится намного шире.

Хорошие вопросы увлекают и заряжают энергией

Малкольм Гладуэлл, один из лучших ораторов современности, на первых же страницах бестселлера «Гении и аутсайдеры»²⁰ приглашает читателя в путешествие, полное открытий.

Что больше всего интересует нас в успешных людях? Мы хотим знать, что они собой представляют: какой у них характер, насколько они образованны, какой образ жизни ведут, какими талантами наделила их природа. По нашему убеждению, именно личностные качества помогают этим людям подняться на вершину успеха.

…Однако своей книгой «Гении и аутсайдеры» я хочу доказать, что не стоит сводить причины успеха исключительно к личностным особенностям. Они не объясняют истинной природы выдающихся достижений и не дают ответа на ключевой вопрос: что отличает особенных людей от всех остальных? По моему мнению, правильнее было бы интересоваться вовсе не их личными качествами. Откуда эти люди взялись? В каких условиях прошло их детство? Где они росли?²¹

Обратите внимание: Гладуэлл, по сути, начинает книгу с того, что предлагает: «Давайте иначе поставим вопрос». И тем самым сразу притягивает внимание читателей. Автор говорит: вы всегда смотрели на этот интересный для вас вопрос только с одной стороны, а на самом деле стоит взглянуть на него с другой. И он знает, как отреагирует читатель: «О, любопытно. Посмотрю-ка, как дальше пойдет». И это вторая характеристика той разновидности вопросов, которые я стараюсь поощрять. Они вызывают интерес и стимулируют творческое мышление. Они высвобождают энергию и направляют ее по новому пути, где открывается потенциал для альтернативных решений.

Великие идеи сами по себе практически бесполезны. Они обретают способность менять мир, только когда кто-то воплощает их в действительность. А чтобы идея обернулась реальными переменами, почти всегда нужно много работать. И как правило, один человек с такой работой не справится – не хватит ни времени, ни навыков. Для больших перемен – даже в собственной жизни – нужно увлекать и задействовать других людей.

Яркий пример: в сложной ситуации группе родителей из Нью-Джерси потребовалось привлечь людей к своей инициативе. Их дети, которым из-за расстройств аутистического спектра было трудно действовать самостоятельно, по возрасту уже не могли участвовать в программах, предлагаемых школьной системой. В 2000 году родители объединились в неформальный клуб и стали самостоятельно финансировать занятия и мероприятия. По мере того как они лучше узнавали друг друга, все чаще звучал волнующий всех вопрос: «Что станет с нашими детьми, когда нас уже не будет рядом?» Ситуацию удалось изменить, причем очень продуктивно. «Наши дети росли, и мы понимали, что необходимо что-то предпринять. И первым делом мы переформулировали вопрос». «Родители стали спрашивать себя: “Что мы можем сделать, чтобы обеспечить нашему ребенку осмысленную жизнь сейчас и в будущем?”»²² – рассказывает в блоге один из родителей.

Вроде бы тот же вопрос, просто сформулированный другими словами, – и в то же время очевидно, что первая формулировка внушала страх и чувство беспомощности, а вторая мотивировала на продуктивную деятельность. Новый вопрос не просто придал родителям сил, а стал отправной точкой для обсуждения новых идей и привлечения специалистов – клинических психологов и консультантов из некоммерческих организаций, – которые могли предоставить необходимую помощь. Сегодня фонд Quest Autism, выросший из инициативной группы родителей, официально оказывает различную помощь в повседневной жизни взрослым с аутистическими расстройствами.

Неужели успех деятельности фонда объясняется тем, что в начале своего пути его идею было решено выразить в форме вопроса, а не вдохновляющего утверждения? Думаю, что да, по ряду причин. Вопросы, представляющие собой искреннюю просьбу о помощи, побуждают творчески вкладываться в развитие идеи, а не просто поддерживать ее материально. В большинстве случаев это творческое участие приводит к новым, более эффективным решениям или как минимум способствует более активной поддержке²³. Люди, вовлеченные в задачу на когнитивном уровне, больше заинтересованы в ее решении. А поскольку с многими проблемами в личной и профессиональной жизни не справиться в одиночку, необходимо использовать все доступные средства, чтобы заручиться помощью извне. А лучшее в нашем арсенале таких средств – это вопросы.

Не только ответы

Несколько лет назад я выступал на конференции Wall Street Journal в Сингапуре и представлял группе руководителей компаний наши наработки для книги «ДНК новатора». Мы с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном изучали поведенческие различия между предпринимателями-новаторами и теми, кому инновации давались тяжело. Одним из пяти ключевых навыков, отличавших новаторов от неноваторов, оказалось умение ставить вопросы. (Например, мы обнаружили, что новаторы в беседах задают в несколько раз больше вопросов, чем дают ответов.) После выступления один из слушателей подошел ко мне и сказал: «Меня беспокоит, что с самого начала меня в компании повышали прежде всего потому, что я находил правильные ответы. А теперь, став СЕО, я вдруг понимаю, что на этом уровне дело не в ответах. Важнее задавать правильные вопросы. А я не уверен, что умею это делать»²⁴.

Неудивительно, что человек сделал карьеру, так и не научившись хорошо задавать вопросы. В организациях с жесткой иерархией редко поощряются какие бы то ни было вопросы со стороны сотрудников. Более того, очень многое приучает их к жестокой реальности: тот, кто задает конвергентные вопросы – даже просто обращается за фактической информацией, – выглядит глупее. Или того хуже, ставит под сомнение решения, принятые на более высоком уровне. Причем это проблема не только крупных корпораций: жесткая иерархия присуща подавляющему большинству некоммерческих организаций, образовательных учреждений, государственных структур и армии. (Как сказано у Альфреда Теннисона в «Атаке легкой бригады»: «Приказа и бровью никто не оспорил».)

В такой обстановке выживают и преуспевают те, кто дает умные ответы. Чтобы подниматься по служебной лестнице, нужно выдавать решение заранее сформулированных задач. Со временем решения могут меняться, но задачи остаются прежними – никто не задумывается о том, чтобы их пересмотреть. Кто в итоге оказывается на вершине? Люди, взращенные этим процессом, такие как тот руководитель, с которым я говорил в Сингапуре. Из них так давно и прочно выбили умение задавать вопросы, что, возглавив организацию, они даже не знают, как за это взяться. Однако будущее всей компании и благополучие ее сотрудников зависят от того, способно ли высшее руководство понять, когда следует пересмотреть убеждения, и умеет ли оно ставить фундаментальные вопросы о том, как приносить больше пользы клиентам. Встречаются и исключения, но мой опыт говорит о том, что чаще всего это предприимчивые основатели компаний, а не те, кто сделал в ней карьеру, начав с нижней ступени. Например, Саймон Малкени, директор по маркетингу компании Salesforce, производителя программного обеспечения, рассказывает, что Марк Бениофф (один из основателей и член совета директоров) постоянно задается вопросами о том, каким окажется будущее и как компании следует адаптироваться к современным тенденциям. Что особенно знаменательно, он подчеркивает, насколько важно подходить к этим вопросам «с позиции новичка», постоянно смотреть на ситуацию свежим взглядом. «Для смелых инноваций нужна позиция новичка, – говорит Бениофф. – А в компаниях с большим стажем, которые сосредоточены не столько на поиске новых решений, сколько на практическом применении уже имеющихся, потенциальные новаторы, готовые бросить вызов установившемуся порядку, часто оказываются сброшены со счетов, так как “потрясают устои”»²⁵.

Поиск ответов на заданные вопросы – это правильно во многих ситуациях. Более того, за хорошими вопросами обязательно должны следовать хорошие ответы²⁶. Не стоит оставаться надолго в режиме вопросов, постоянно пересматривая ситуацию, вместо того чтобы принять решение и двигаться дальше. Но ответов на вчерашние вопросы недостаточно, если вы оказались в тупике, когда жизненно необходимы инновации или когда требуется обеспечить непрерывный процесс преобразований.

Так что я не удивился тому, что слушатель, который подошел ко мне в Сингапуре, оказавшись в роли лидера, начал понимать, что теперь главная задача его личного развития – научиться лучше формулировать и переформулировать вопросы. Многие мне говорили об этом прежде. Например, Марк Уайнбергер, руководитель консалтинговой компании EY, отмечает: «От СЕО ждут, что он на все вопросы даст ответы, и, естественно, какие-то ответы у него должны быть наготове. Но окружающим бывает нелегко понять, что одна из главных задач руководителя – это задавать вопросы». И тут же уточняет, что такие вопросы важно задавать в правильном тоне: «Люди не должны думать, что, если они не смогут ответить на ваши вопросы, их ждет наказание. Вопросы задаются не для этого. Они нужны, чтобы помочь думать иначе».

Нараяна Мурти, сооснователь корпорации Infosys²⁷, считает, что в этом залог роста и развития компании. «В конечном счете, чтобы добиться успеха на рынке, нужна непрерывная дифференциация – а ее порождает сила человеческого разума, которая проявляется сначала в виде правильных вопросов, а затем в виде правильных ответов на эти вопросы». Подытоживая свои рассуждения, он подчеркивает, что задача руководителя – обеспечить «дифференциацию посредством инноваций», что подразумевает определенные приоритеты для мышления и поведения руководителя: «Я считаю, что правильные вопросы – это первый шаг».

Чем больше обстоятельств ставит в тупик, тем больше нужно вопросов

Обществу в целом, а часто и нам как индивидам нужны перемены в самых различных областях: от решения научных задач и борьбы с социальными проблемами до преодоления личных трудностей. Но при этом мы нередко останавливаемся в своем движении, поскольку прежние идеи себя исчерпали. И тогда только новые вопросы способны вывести на дорогу вперед.

Например, многие обращают внимание на то, что в ряде областей гендерная представленность остается неравномерной, в частности в науке, технике и инженерном деле. Одна моя знакомая, предпринимательница Дебби Стерлинг, вспоминает, что это обстоятельство сильно ее беспокоило, когда она оканчивала университет. Она училась на инженера в Стэнфорде, и женщин на курсе было намного меньше, чем мужчин. Студентки понимали, что дело вовсе не в дискриминации при зачислении: просто на инженерные специальности поступало слишком мало девушек.

Стерлинг рассказала мне, как она обнаружила ключ к переменам. «Мысль пришла мне во время одной из встреч нашего клуба “Завтрак с идеями”: мы с друзьями собирались раз в два месяца, вместе готовили, а за столом все по очереди выступали с какой-нибудь идеей – например, для творческого проекта, предприятия или мобильного приложения. На совместное обсуждение каждой идеи отводилось несколько минут». На одной из таких встреч ее подруга Кристи вспомнила, что в детстве любила возиться с конструктором брата. Благодаря игрушке она заинтересовалась строительством, хотя «была еще маленькая и не понимала, что это не женское дело». Кристи задумалась: а почему конструкторы покупали только брату, но не ей? И сформулировала такой вопрос: «Как можно сделать такие игрушки подходящими и для девочек?» Дебби вспоминает, что была совершенно потрясена: «На меня как будто снизошло озарение: вот чем я должна заняться».

Стерлинг не упустила новообретенную цель: она придумала идею для товара и собрала средства на прототип на Kickstarter. Сейчас ее компания GoldieBlox выпускает широкий ассортимент игрушек – и с гордостью рассказывает зачем. «Миссия GoldieBlox – вдохновить новое поколение женщин-инженеров, – говорится на сайте компании. – Наша цель – видеть, как девочки конструируют». А мне даже больше нравится формулировка, которую я услышал от Стерлинг в беседе: «Наш вопрос: как в корне изменить представление об игрушках для девочек?»

Это лишь один пример, когда человек увидел проблему, перед которой другие разводили руками, и нашел к ней неожиданный подход. Эту тему я продолжу в следующих главах, где мы рассмотрим, как брошенный статус-кво вызов помогал усовершенствовать средства борьбы с киберпреступлениями, решить транспортные проблемы, справиться с насилием с применением огнестрельного оружия и так далее.

Пора учиться задавать вопросы

В этой книге вы не найдете «готовых вопросов на всё», как, впрочем, и готовых ответов на всё. Есть книги, и их немало, где можно встретить списки вопросов для тех или иных ситуаций, – и в ограниченных рамках эти вопросы бывают эффективны²⁸. Цель моей книги шире – дать вам такие средства, с помощью которых вы сможете ставить собственные, уникальные вопросы, необходимые именно в вашей конкретной ситуации.

Мы будем рассматривать особый тип вопросов – один из огромного многообразия. Я говорю о вопросах, стимулирующих творческое решение задач, которые заряжают энергией коллективное мышление и вдохновляют на совместную работу ради общих значительных достижений. Концентрируясь на таких вопросах, мы учимся больше задействовать их в нашей личной и профессиональной жизни. Возможно, именно в этом причина того, что другие книги, где говорится о преимуществе вопросов и умения спрашивать, оказываются не столь полезны на практике, как могли бы. Дело не в том, что нужно просто чаще задавать вопросы, так как некоторые из них в ряде ситуаций могут стать пустой тратой времени или вовсе токсичными.

Прорывные решения начинаются с переосмысленных вопросов, а такие решения необходимы нам очень во многих областях. И всем нам полезно более осознанно рассмотреть то, что мы склонны считать счастливой случайностью или результатом вдохновения. Эта книга призвана показать: яркая идея, которая приходит как будто из ниоткуда и освещает путь вперед, – это на самом деле не редкость и не случайность. В наших силах целенаправленно создавать такие «случайности», уделяя больше внимания вопросам, которые им способствуют.

2. Почему мы не задаем вопросы чаще?

А ты, Пугало, набралось наглости просить у меня немного мозгов, ты, пустой, никчемный мешок опилок?

«Волшебник страны Оз» (фильм 1939 года)

Глядя на провокационное произведение искусства с политическим подтекстом, мы часто полагаем, что за ним стоит человек широкой души. Казалось бы, именно таким был покойный Тим Роллинс, нью-йоркский художник, известный совместными работами со школьниками, испытывающими трудности в учебе, из самых неблагополучных районов Бронкса. Творческую группу Tim Rollins & K.O.S. (Kids of Survival – «Дети выживания») в конце восьмидесятых превозносила вся богема. «Дети» продолжают творить и сейчас. Однако статья в журнале New York, вышедшая на пике популярности творческой группы, попыталась показать менее радужную сторону этой истории. Высказывания разочарованных школьников иллюстрировали не самую здоровую атмосферу в творческой группе²⁹. Так, один из учеников жаловался, что стоило Роллинсу отвергнуть чью-то идею, как остальные сразу же поддерживали преподавателя: «Он говорил: “Не, не пойдет”, и за ним все: “Не пойдет, не пойдет, не пойдет”». А когда сам Роллинс что-то предлагал, все наперебой одобряли. «Он говорил: “А если вот так?” – “О да, нам нравится, Тим!”»

Я не претендую на истину в последней инстанции – да здесь, вероятно, и не может быть такой истины, – но логично предположить, что детям трудно было понять, как устроено их необычное соавторство с преподавателем. Одна девушка рассказывала журналисту New York: «Ребята никогда не спорили с Тимом, потому что не хотели его обидеть». Они получали выгоду от этой программы и опасались, что Тим подумает, будто они его используют. Но в то же время, отмечает она, некоторые понимали, что именно благодаря участию школьников произведения творческой группы пользовались такой популярностью у покупателей. И тогда «у детей появлялись сомнения: “Погодите-ка, а кто кого тут использует?”».

Как отвечать на этот вопрос, решайте сами, если хотите; но принципиально важно здесь, что такой вопрос стоило задать. Будь он поставлен в рамках творческой группы – не ради взаимных обвинений, а ради поиска смысла, – наверное, обид было бы меньше. Возможно, этот вопрос даже послужил бы катализатором для укрепления творческого партнерства и привел бы еще к большим достижениям. Так почему ребята, у которых возникал такой вопрос, не задали его вслух? Почему не ставятся подобные вопросы, когда видно, что они решающие и обоснованные? Мой ответ будет сложным, поскольку постановку вопросов пресекают множество факторов одновременно; но в конечном счете все сводится к простому и практичному решению. Большинство пространств, где осуществляется социальное взаимодействие, не способствуют ни тому, чтобы, собственно, задавать вопросы, ни тому, чтобы участники процесса учились ставить вопросы более творчески и конструктивно. Но если мы замечаем этот недостаток ситуации и решаем его устранить, тогда может появиться пространство, благоприятное для вопросов.

Приученные не задавать вопросов

Первая причина, по которой у многих нет привычки задавать вопросы: в раннем возрасте им так часто ограничивают это естественное стремление, что навык и желание утрачиваются. Это происходит в школе и дома и продолжается, когда юноша или девушка начинают работать. А когда человек дорастает до позиции, где ставить сложные вопросы не только можно, но даже необходимо ради собственного блага и блага окружающих, оказывается, что он совершенно не умеет этого делать.

Любой, кто много времени проводит с детьми, знает, что маленький человек всегда полон вопросов и не боится их задавать. Большинство из них продиктованы желанием что-то узнать и понять, но среди этих вопросов неизбежно встречаются и такие, на которые взрослым отвечать неловко или трудно. И ответы, которые получают дети, работают на двух уровнях: во-первых (если повезло), дают интересующую информацию, а во-вторых, показывают, стоит ли дальше задавать вопросы.

Часто навык задавать вопросы еще сохраняется у ребенка, когда он идет в школу, но первый же контакт с большинством формальных систем образования начинает изживать эту склонность. Тони Вагнер и Тед Динтерсмит в книге Most Likely To Succeed («Будущие миллионеры») подробно рассматривают этот процесс. Система требует от учителей в первую очередь формальных результатов, и преподаватели большую часть времени «натаскивают» учеников на стандартизованные тесты, заставляя зазубривать как можно больше информации. Вопросы учеников означают досадное промедление в «прохождении» материала, а вопросы учителя, адресованные классу в двадцать-тридцать человек, отнюдь не побуждают формировать и высказывать собственное мнение. Да, учитель часто задает ученикам вопросы, но эти вопросы нужны для того, чтобы проверять, насколько хорошо выучен материал, и заставлять учеников быть внимательными – хотя бы из страха перед вызовом к доске.

Ученые, исследующие проблемы образования, давно отмечают этот дисбаланс. Например, Эдвин Сасскинд в 1960-е годы посещал уроки в начальной школе и подробно фиксировал все беседы между учениками и учителями. Выяснилось, что в среднем за час занятия учитель задает 84 вопроса, а все ученики вместе взятые – только два. Сасскинд подсчитал, что каждый ученик в среднем задает один вопрос в месяц³⁰. Еще раньше, в 1942 году, психолог Джордж Фэй наблюдал за 169 учениками старших классов в течение учебного года и получил такой же результат: один вопрос на ученика в месяц³¹. Уильям Флойд обозначил соотношение вопросов учителей и учеников в начальной школе как 95 к 5 %³². Подытоживая результаты практических исследований, проведенных к концу 1980-х, теоретик педагогики Джеймс Диллон отмечал: «Ученики в классе ни о чем не спрашивают. В то время как учителя постоянно задают большое количество вопросов, ученики делают это крайне редко, если делают вообще»³³.

Можно было бы ожидать, что подобные диалоги-«рапорты» постепенно сходят на нет и уступают место более равномерному обмену вопросами в старших классах, когда ученики уже обладают достаточными знаниями, чтобы исследовать нечто новое. Так, Макс Вертгеймер, автор известной книги «Продуктивное мышление»³⁴, рассматривает, как Эйнштейн разрабатывал теорию относительности. В шестнадцать лет, пишет он, Эйнштейн «был не слишком хорошим учеником, но продуктивно работал над тем, что его интересовало. Он самостоятельно занимался физикой и математикой и поэтому знал об этих предметах больше, чем его одноклассники. Именно тогда его начала по-настоящему волновать важная проблема, над которой он напряженно работал в течение семи лет». Пример Эйнштейна, конечно, уникален, но здесь важно, что он смог серьезно заняться вопросами в выбранной области знания только после того, как потратил несколько лет на изучение всей существующей литературы по теме, – а в начале XX века накопленный объем знаний еще позволял это сделать к 23 годам. (Кстати, об Эйнштейне и вопросах. Не могу не процитировать то, что пишет Вертгеймер дальше: «Однако ему понадобилось лишь пять недель, считая с того момента, когда он начал сомневаться в привычном понятии времени, чтобы написать статью по теории относительности, – и это несмотря на то, что он целыми днями работал в патентном бюро»³⁵. Удивительный пример того, насколько мощным катализатором может выступить сомнение, то есть вопрос!)

В изучении любой области, как правило, требуется база, знание основополагающих фактов и теорий – то есть фундаментальные знания о том, что уже не подвергается сомнению, – чтобы затем ставить собственные продуманные и продуктивные вопросы. Исследователь образования в области науки Филип Скотт объясняет, что дискурс в классе бывает двух типов. «Авторитетный» означает, что учитель просто дает информацию ученикам. Да, вопросы от учеников здесь присутствуют, но нацелены только на получение фактов или пояснений. Вопросы от учителя часты, однако их цель – исключительно проверить, насколько ученики понимают материал. При «диалогическом» же дискурсе учитель поощряет учащихся высказывать собственные идеи и рассматривать различные точки зрения. Его вопросы ориентированы на то, чтобы вызвать у учащихся интерес и побуждать их к поискам ответов, – и, что не менее важно, учитель ждет от класса таких же вопросов. Скотт подчеркивает, что оба дискурса необходимы и присутствуют в эффективном обучении, но по мере взросления учащихся доля диалогического дискурса возрастает³⁶.

Наверное, вы уже заметили, что здесь присутствует внутренняя проблема, которая естественным образом усугубляется с каждым десятилетием. В любой дисциплине запас знаний, который можно считать базовым, неуклонно возрастает. Таким образом, каждому следующему поколению требуется более длительное формальное обучение, чтобы вскарабкаться на плечи великанов прошлого и посмотреть вдаль. А для большинства людей такие затраты времени и средств непосильны – в итоге все их образование проходит в обстановке, приспособленной для односторонней передачи знаний, а не для обмена вопросами или критического анализа основополагающих понятий.

Потом эти люди идут работать. Кто-то отправляется служить в армию, где опять же исторически не приветствуется склонность сомневаться и задавать вопросы. Кто-то выбирает в государственном или частном секторе такую работу, которая регулируется множеством правил и стандартов. Ничто так не пресекает стремления задавать вопросы, как подробное, пошаговое руководство к действию, выданное сотруднику вместе с большой загрузкой. Так люди, еще системой образования приученные избегать лишних вопросов, обычно работают в таких местах, где в приоритете достижение показателей, а цели профессионального развития, стимулирующие творческое мышление, вовсе не ставятся (в то время как наиболее инновационные компании мира устроены прямо противоположным образом).

Начиная со школьной скамьи и заканчивая офисным креслом, человек вольно или невольно отстраняется от вопросов – его творческое любопытство игнорируется и подавляется в интересах производительности. Если кто-то остановится и задумается, нельзя ли решить задачу иным способом, или переключится на другую задачу, это вызовет нежелательную задержку процесса. А если вопрос окажется еще и сложным, то работа и вовсе встанет. Погоня за показателями – одна из причин, почему любителей задавать вопросы не поощряют, но, как правило, не единственная. Куда более веская и мрачная причина пресекать вопросы – постоянная борьба за власть.

Власть извращает процесс постановки вопросов

В любой сфере человеческого взаимодействия присутствует борьба за власть – даже в теоретических научных исследованиях, где, как отмечает Уоллес Сэйр, борьба особенно беспощадна, «потому что ставки чересчур низки». Но если хотите посмотреть на борцов мирового уровня, вам не найти лучше места, чем Голливуд. В любой момент и практически в любой крупной студии можно наблюдать жестокую схватку, но я приведу известный пример из 1940-х годов. Он привлекает меня тем, что здесь столкнулись люди, наделенные каждый своей властью, – богатый продюсер Сэмюэл Голдвин и популярная сценаристка Лилиан Хеллман³⁷, – а еще тем, как он иллюстрирует причину, по которой многие избегают вопросов.

Как пишет биограф Голдвина Скотт Берг, в 1943 году Голдвин, узнав, что Хеллман обругала фильм, снятый по ее сценарию, потребовал, чтобы она пришла в его голливудский дом.

Едва она вошла, Голдвин закричал: «Я слышал, вы рассказываете направо и налево, будто это вы открыли Терезу Райт³⁸!»

«При чем здесь это?» – спросила она.

«Отвечайте мне!» – потребовал он.

«Не буду, – сказала она. – Не буду я отвечать ни на какие вопросы. Я вам уже сказала сегодня, вы мне больше не указ. Все».

Голдвин потребовал, чтобы она ушла. «Я из этого дома ни шагу не сделаю, – возразила она, – пока вы находитесь в этой комнате». Он, побледнев, повторил свое требование. Она повторила свое. Они прожигали друг друга взглядом, и он сдался первым – позвал свою жену Френсис. Та прибежала их мирить, а он, разъяренный, умчался наверх. Тогда Хеллман спокойно вышла из дома³⁹.

Это дурацкий, мелочный конфликт, но читать о нем без эмоций трудно. Мы оказываемся свидетелями спора, в котором решается, на чьей стороне власть, и инстинктивно понимаем, что победителем выйдет тот, кто задает вопросы, а проигравшему придется отвечать. В этом случае противостояние окончилось ничьей: коса нашла на камень.

Здесь, конечно, не было вопросов-катализаторов, способных открыть путь к новым творческим достижениям. Мы видим более привычный вид вопросов – вопросы, которые легко обратить в оружие. В политике это обычное дело. Как пишет Дуглас Уолтон, «вопросы и ответы, типичные для многих политических дебатов… это чрезмерно агрессивный вопрос и чрезмерно уклончивый ответ, за которым следует жалоба спросившего» на то, что собеседник ушел от ответа⁴⁰. Те, кто стремится захватить или удержать власть, задают вопросы не затем, чтобы получить разрешение, услышать чужую точку зрения, лучше узнать собеседника или обратиться за советом. Для них вопросы – это средство поставить других на место, поймать на ошибке и выставить глупцами или просто напомнить, что подчиненные обязаны бросить все и тут же дать ответ. Жаждущие власти ищут не правды, а преимущества.

Это помогает понять, почему обычные люди не решаются задавать слишком много вопросов: когда представители власти используют вопросы таким образом, складывается впечатление, что вопрос – это всегда акт агрессии. И те, кто не хочет конфликтовать или перетягивать одеяло на себя, предпочитают оставлять их при себе. Так что люди, которым следовало бы чаще задавать вопросы – без агрессии, чтобы получить информацию, уладить непонимание и вдохновить на свежие идеи, – постоянно занимаются самоцензурой, чтобы никого не задеть. Борьбу за власть они переживают еще и внутри себя – и молчат.

Этот кадр, сделанный в Гамбурге, заставил меня задуматься о том, как стремление к власти перекрывает по-настоящему важные вопросы в жизни

Самый тревожный пример, который приходит мне в голову, – это известное исследование действий медперсонала, проведенное психиатром Чарльзом Хофлингом в 1960-х. Он решил изучить реальное «ситуативное» поведение работников в жесткой иерархии и проверить, насколько оно будет отличаться от их собственных заявлений о том, как они поступили бы в той или иной ситуации. Участник исследования под видом врача отдавал по телефону распоряжения медсестрам в реальных больницах. Он говорил, что такому-то пациенту необходимо срочно дать лекарство под названием «астротен» (на самом деле такого лекарства не существует, но в шкафчик с медикаментами поставили пузырек с таблетками-плацебо и этикеткой «астротен»). Помимо того что такое распоряжение не просто нарушало регламент назначения лекарств, принятый в больнице, «врач» еще и требовал дать пациенту дозировку, вдвое превышавшую ту, что была указана на пузырьке как «максимально допустимая». Тем не менее из двадцати двух медсестер двадцать одна не стала спорить с «врачом» и пошла давать пациенту «лекарство».

Для тех, кто стремится любой ценой контролировать других, подобная покорность – предел мечтаний. Более того, единственным мерилом власти оказывается степень, до которой распоряжения и действия человека не ставятся под вопрос. Снова вернемся в Голливуд, к фильму, из которого взят эпиграф к этой главе. Вспомните сцену из «Волшебника страны Оз», где незадачливые герои попадают в Изумрудный город и удостаиваются аудиенции у Волшебника. Зрители должны сразу понять, что мудрый правитель, на помощь которого надеются герои, на самом деле мелкий тиран и самодур. Как это сделано в фильме? Волшебник не позволяет задавать себе вопросы. Когда Дороти осторожно начинает: «Мы пришли попросить…» – он тут же ее перебивает. «Тихо! Оз, Великий и Ужасный, знает, зачем вы пришли». Однако не стоит ждать, что раз он уже знает, о чем они хотят попросить, то удовлетворит их просьбу. Волшебник приказывает Дороти и ее друзьям: «Подойдите!» – а затем оскорбляет их всех по очереди и дает им поручение, которое служит его собственным целям. Это, конечно, всего лишь фильм, но мы все знакомы с такими ситуациями. Именно так себя ведут самодуры.

Властолюбивые люди прекрасно знают, что вопросы определяют ход беседы, – а значит, те, кто задает вопросы, обретают власть. Они используют вопросы, чтобы подкрепить свой контроль над ситуацией, а когда их задает кто-то еще, то игнорируют их или обращают в свою пользу. На сайте журнала Forbes в колонке о карьере можно увидеть немало писем от офисных работников, которые устали от деспотизма начальников. Например, некий Джош рассказывает:

На середине моего доклада один из вице-президентов компании задает мне простой и логичный вопрос.

Не успел я и рта раскрыть, как вклинивается Барт…

Вице-президент говорит: «Я спрашиваю Джоша». Я отвечаю на вопрос.

Потом Барт заявляет: «Джош, на такие вопросы должен отвечать я, а не вы! Это не ваш профиль. Мы с вице-президентами лучше в этом разбираемся».

Доклад я делал по той теме, которая как раз относится к моей специализации⁴¹.

Очевидно, такое поведение встречается во многих организациях. Онлайн-биржа труда Muse однажды попросила участников рассказать о самых ужасных начальниках, с которыми им приходилось работать. Одна из историй была такой: «Однажды на совещании я отвечал на вопрос вышестоящего руководителя (с которым у меня хорошие рабочие отношения), а мой непосредственный начальник стал махать рукой у меня перед лицом, чтобы помешать мне говорить, и отвечать вместо меня»⁴². И не думайте, что это единичный случай: Роберт Саттон, профессор Стэнфорда и автор книг «Не работайте с м*даками» и «Как выжить среди м*даков»⁴³, собрал предостаточно материала, свидетельствующего об обратном. По словам Саттона, это куда более распространенное явление, чем мы можем себе представить и признать.

Короче говоря, одни люди умеют задавать вопросы, другие – нет, а хуже всех те, кто использует вопросы, чтобы продемонстрировать власть. Большинство же никогда не задумывается, что вопросы бывают разными – полезными и вредными; поэтому все, что связано с вопросами, для них отравлено худшими примерами токсичных вопросов. Глубоко внутри они убеждены, что задавать вопросы предосудительно – особенно те, которые хоть в чем-то ставят под сомнение их статус-кво. И чем выше в иерархии человек (будь то в силу должности, опыта, харизматичности – а в самых крайних случаях и всего этого одновременно), тем чаще его вопросы непродуктивны и не способствуют поискам, которые могли бы привести его самого и окружающих к новым идеям и решениям.

Больше века назад Джон Актон⁴⁴, понаблюдав за правительством и церковными иерархами, мудро подметил: «Власть имеет свойство развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Далее он рассуждает: «Великие люди почти всегда дурные люди, даже если пользуются лишь своим влиянием, а не властью, и уж тем более если учесть, что причастность к власти обычно или даже всегда развращает. Нет худшей ереси, чем утверждать, будто высокое положение делает непогрешимым того, кто его занимает. В этот момент… целью начинают оправдывать средства». Я могу перефразировать наблюдение лорда Актона и распространить его на предмет этой книги: власть имеет свойство извращать процесс постановки вопросов, а абсолютная власть извращает его абсолютно.

Отсутствие установки на рост

Почему мы миримся с таким положением? Барбара Келлерман в книге Bad Leadership («Плохое лидерство») предлагает такое объяснение: «Потребность в безопасности проявляется не только на базовом уровне, уровне дома, но и на более высоких уровнях, поэтому мы склонны следовать за лидерами в повседневной жизни. Школьник примерного поведения, как правило, не сомневается в учителе, даже если учитель в чем-то неправ. И взрослый человек на работе ведет себя так же – в общем и целом придерживается установленных норм. Мы делаем, что скажут, и играем по правилам, даже если правила оказываются нечестными, а составляют их некомпетентные или несправедливые люди. Мы не ищем своих путей, а идем чужими, потому что чаще всего собственный путь обходится слишком дорого»⁴⁵.

В результате мы легко позволяем другим властвовать над нами. Но самоцензура на этом не заканчивается. У нас есть и эгоистичные причины не задавать лишних вопросов. Например, как отметил Билл Макдермотт, глава SAP, мы не хотим «знать, какие неудобные ответы можем получить на свои вопросы, или брать на себя ответственность и что-то делать с новообретенным знанием». Мне вспоминается пример Кевина Хансакера. В 2006 году он занимал пост директора по этике в Hewlett-Packard. И вот через совет директоров произошла утечка конфиденциальной информации. Компания принялась активно выяснять, кто именно выдал сведения журналистам. Один из сотрудников службы безопасности пожаловался Хансакеру, что расследование перешло черту, затребовав частные телефонные переговоры, и ведется чересчур агрессивно, «как минимум крайне неэтичными методами, вероятно даже незаконными». Хансакер посчитал, что следует спросить у руководителя внутреннего расследования, ведется ли оно открыто и в соответствии с законом. Услышав в ответ, что расследование балансирует на грани дозволенного, Хансакер уже не стал выяснять подробности, а написал в ответ: «Мне не стоило об этом спрашивать»⁴⁶. Какая жестокая ирония: ведь должность директора по этике ввели как раз для того, чтобы в компании был человек, наделенный полномочиями задавать любые вопросы. В результате чрезмерно активное расследование велось без контроля, от этого пострадала репутация множества людей, даже не считая тех, кому были предъявлены обвинения.

Люди часто не решаются задавать вопросы, потому что им спокойнее не получать информацию, которая заставит задуматься о необходимости перемен. Даже если объективно видно, что дела идут не слишком хорошо, что-то заставляет нас отчаянно цепляться за статус-кво⁴⁷. Вспомним матрицу из первой главы и квадрант «неизвестного неизвестного»: для большинства эта область не просто закрыта, а отгорожена всевозможными барьерами, включая эмоциональные, так что не возникает даже желания ее разведать.

Здесь уместно вспомнить работу Кэрол Дуэк об убеждениях, связанных с интеллектом. Прорывное исследование, которое легло в основу ее книги «Гибкое сознание»⁴⁸, показывает, что люди делятся на две категории: тех, кто считает, что уровень интеллекта закладывается от рождения, и тех, кто верит, что его можно развить. Вторые обладают тем, что Дуэк называет установкой на рост, и эта установка мотивирует их работать усерднее и достигать большего, чем их коллеги с установкой на данность. Однако автор спешит отметить, что польза от установки на рост не только в усердии: да, готовность прилагать усилия играет свою роль, но не менее важно, что те, кто настроен на рост, «испытывают новые стратегии и обращаются к другим за поддержкой, когда сами заходят в тупик»⁴⁹.

Дуэк обращает особое внимание на то, как учащиеся с разными установками реагируют на ситуации, в которых им задают вопросы.

Представьте, что вы решили выучить новый язык и записались на курсы. После нескольких занятий преподаватель вызывает вас к доске и начинает засыпать вопросами. Поставьте себя в положение человека с установкой на данность. Для ваших способностей настал момент истины. Вы чувствуете, как все взгляды прикованы к вам? Вы видите по выражению лица преподавателя, что он оценивает вас? Вы испытываете напряжение, ощущаете, как ваше эго дрожит и корчится? Какие еще мысли и чувства в вас зарождаются?

А теперь настройтесь иначе – на установку на рост. Вы новичок, поэтому вы здесь и оказались. Вы пришли, чтобы учиться. Преподаватель для вас – источник знаний. Чувствуете, как напряжение отступает? Ощущаете, как ваш ум активируется, становится более восприимчивым?

Я довольно подробно рассматриваю в книге, как облеченные властью люди задают вопросы, но замечания Кэрол Дуэк ценны тем, что напоминают: есть и другая сторона медали. Важно не только то, как вам или в вашем присутствии задают вопросы, но и то, как вы их воспринимаете. С установкой на рост или с установкой на данность? Подозреваю, что от установки зависит и то, какие вопросы задает человек. Если человек не нацелен на перемены и рост, ему некомфортно задавать вопросы, которые бросают вызов сложившимся убеждениям и побуждают творчески мыслить, что можно изменить. Такой человек станет избегать даже, казалось бы, полезных вопросов, не влекущих масштабных перемен. А вопросы, способные вызвать значительные изменения, у него не возникнут вовсе.

В первой главе я упоминал о том, как вопрос-катализатор привел к появлению Kodak. Но посмотрим, что стало с компанией через несколько десятков лет. В 2012 году Kodak обанкротилась. Это произошло потому, что кто-то другой задал нужные вопросы – о том, как цифровые технологии способны изменить любительскую фотосъемку, – и нашел на них ответы раньше, чем Kodak. И это несмотря на то, что в 1974 году инженеры Kodak изобрели первую электронную фотокамеру: пусть снимки получались разрешением всего 0,01 мегапикселя, но это было начинание, заслуживавшее куда больше внимания. Однако руководство Kodak не нашло причин выделить на новую разработку значительные ресурсы. Фотографии были низкого разрешения, ни у кого еще не было персональных компьютеров и высокоскоростного интернета, чтобы пересылать или печатать снимки, и цифровая камера Kodak осталась пылиться на полке.

Двадцать лет спустя Kodak поняла свою ошибку и не без успеха занялась цифровыми услугами, но возможность завоевать быстро развивающийся новый рынок была упущена. Неясно вот что: почему компания утратила способность задавать творческие вопросы-катализаторы, благодаря которым она в свое время и появилась? И почему это далеко не единственный пример? Мне кажется, причина в том, что, по мере того как организации развиваются и наращивают долю на рынке, в них приходят амбициозные люди, которые постепенно поднимаются по карьерной лестнице и занимают высшие руководящие посты. В свою очередь, работать под их началом устраиваются те, кто способен уживаться с такими руководителями, – люди без установки на рост. Таким образом, даже компании, когда-то изменившие мир, теряют способность задавать и исследовать вдохновляющие новые вопросы.

Недавно мы возили внуков в Диснейленд и обратили внимание, что «караул сменился»: раньше в местах, где рекомендуется фотографироваться, висели таблички с логотипом Kodak, а теперь – Nikon

Вопросам нужно пространство

Среди многих назревших проблем современности – защита редких и исчезающих видов. Для любого защитника природы больная тема – положение белых носорогов; им постоянно угрожают браконьеры, так как рогу этого животного безосновательно, но упорно приписывают целебные свойства. Несколько лет назад некоммерческая организация в Южной Африке получила награду за инновационную идею, которая появилась благодаря новой формулировке вопросов. До этого поиски решений сводились к тому, как отвадить или перехватить браконьеров, без труда проникавших в места обитания носорогов. Новое начинание поставило вопрос иначе: «А что, если перевезти носорогов в другое место?» Так появилась организация «Носороги без границ», которая транспортировала десятки животных в регионы Ботсваны, где браконьерство не обладает такими возможностями и связями и животных проще защитить.

Это замечательный пример вопроса, но я привел здесь этот случай еще и потому, что из него получается отличная метафора, поясняющая, что нужно тем, кто задает вопросы. Невозможно убедить отступить всех «браконьеров», отстреливающих вопросы, и ждать, пока неблагоприятная обстановка изменится и начнут появляться творческие вопросы. Противодействующие силы слишком велики и прочно укоренены. Именно поэтому культивировать умение задавать вопросы лучше в специально созданном для этого пространстве, где действуют другие правила и условия и где можно не опасаться негативного влияния извне. Виджай Ананд, один из руководителей компании Intuit, разрабатывающей программное обеспечение и ориентированной на постоянные инновации, говорит:

Ваша задача как лидера – ставить грандиозную цель, рисовать грандиозную мечту. А ваша задача как хорошего лидера – отходить в сторону, чтобы люди могли работать с идеей и развивать ее. Не лезьте в детали, дайте сотрудникам свободу – пусть делают свое дело. Очень часто от вас больше ничего не требуется. Я всегда задаю один и тот же вопрос: «Какая у вас идея нового продукта для Индии, способного принести миллиард?» Просто удивительно, насколько все вдохновляются искать ответ на такой вопрос и осуществлять эту мечту⁵⁰.

Эту философию Брэд Смит, председатель совета директоров и СЕО Intuit, культивирует в компании все пятнадцать лет. Он убежден, что вопросы надо задавать так, чтобы они бросали вызов и рисовали настолько смелую картину будущего, что сразу множество людей начинали бы задумываться, как ее воплотить в действительность. Смит ценит любой вопрос, от которого «сердце начинает учащенно биться, а человеку приходится сделать паузу и сказать себе: “Ух ты, чтобы это получилось, мне надо будет думать и действовать совсем иначе”».

О том же говорит Лайонел Мори, вице-президент Intuit по разработкам и инновациям; создавать пространство, благоприятное для вопросов, – его главная должностная обязанность. Он выступает за «дизайн-мышление» и в целом сторонник вовлечения сотрудников в системный процесс. Мори обеспечивает концепции и ресурсы для того, чтобы его коллеги могли формировать идеи и свежие решения. Вот как он выражает свою позицию: «Я считаю, в инновациях дело не в решениях, а в правильных вопросах. Если не задать правильные вопросы, то не будет и правильных решений». Он подчеркивает: если человек стремится «разрушать парадигмы и рвать шаблоны», нужно обязательно выходить на более высокий уровень и переосмыслять вопрос. Мори считает это «самым ценным качеством дизайн-мышления и системного мышления». Только так решается задача, которую он в общем виде формулирует следующим образом: «Что нужно сделать, чтобы другие могли прийти к тому-то?»

Приведенные примеры свидетельствуют о важном процессе на уровне всей компании – о построении «культуры инноваций», иными словами, о существовании такого «заповедника», где вопросы спокойно живут и размножаются месяцами и годами. В следующих главах я познакомлю вас со многими другими людьми, которые стремятся к тому же: создать тот или иной оазис с оптимальными условиями для творческого мышления.

Где на свете вопросам лучше всего?

Благоприятные условия для вопросов – это не только организационная культура. Отношение к вопросам различается и географически, по регионам и странам. Декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нориа вспоминает, какой восторг испытал, впервые покинув Бомбей и оказавшись в Кембридже, куда он приехал, чтобы писать докторскую диссертацию в MIT:

У меня было ощущение, что я нахожусь одновременно в крохотном физическом и безграничном интеллектуальном пространстве. Меня поразило, что никто не говорил, будто студенту полагается заниматься частностями, а на фундаментальные вопросы замахиваться только после защиты диссертации. В Индии над всяким довлеет необходимость найти свое место. Это очень иерархическое общество, где ученику спорить с учителем немыслимо.

А здесь я вдруг обрел свободу: можно было думать о чем хочешь и ходить на чужие семинары – это даже приветствовалось. Слушатель со стороны имел такое же право задать вопрос (умный вопрос!), как и профильный студент⁵¹.

Конечно, с тех пор Индия изменилась, как и США, да и всегда существует риск переоценить роль культурного компонента. Например, преподаватель юриспруденции из Вашингтона ведет под псевдонимом ТК блог «Спросите корейца!», где, в частности, критикует «культурализм» – таким термином он обозначает «необоснованное стремление объяснять поведение людей “культурными различиями”, как реальными, так и воображаемыми»⁵². В одной из публикаций автор критически рассматривает объяснение авиакатастрофы Korean Air, предложенное Малкольмом Гладуэллом. Никто уже не узнает наверняка, почему экипаж рейса 801 Korean Air настолько неточно оценил расстояние до взлетно-посадочной полосы в аэропорту Гуама, что самолет врезался в холм. Гладуэлл приводит теорию, что первый помощник и бортинженер слишком чтили иерархию и поэтому не стали оспаривать решения усталого командира экипажа, хотя и видели, что он ошибается. Однако TK категорически не согласен с тем, что причину катастрофы следует искать в чрезмерном почтении к старшим в корейской культуре. «Поскольку культуралист всегда стремится объяснить культурой больше, чем надо, “культурные различия” в таких рассуждениях чаще оказываются воображаемыми, чем реальными. Перефразируя Абрахама Маслоу, для культуралиста любая проблема – культурная проблема», – пишет он.

Культурализм, конечно, может заходить слишком далеко, но и множество исследований подтверждают, что между национальными культурами есть реальные различия, и часть этих различий, очевидно, касается того, как люди задают и поощряют спорные вопросы. Например, известный специалист в этой области Герт Хофстеде и его коллеги в течение нескольких десятилетий изучали шесть параметров межкультурных различий. В числе этих параметров «дистанция власти» – «степень, в которой наделенные меньшей властью члены организаций и институтов (в том числе таких, как семья) ждут и принимают факт, что власть будет распределяться неравномерно»⁵³. В культуре с малой дистанцией власти многие аспекты жизни заметно отличаются от таковых в обществах с большой дистанцией. Например, когда неравенство невелико, «подчиненные ожидают, что с ними будут советоваться», в противоположном же случае они считают, «что им укажут, что делать». Очевидно, как такие различия сказываются на вопросах, ставящих под сомнение статус-кво.

Второй культурный параметр, влияющий на постановку вопросов, – «избегание неопределенности», степень, в которой члены общества испытывают стресс, обусловленный отсутствием ясности, хаотичностью событий и непредсказуемостью будущего. В культурах с высоким избеганием неопределенности люди легко мирятся с жесткими правилами поведения, законами и нормами. Для таких культур характерно «неодобрение нестандартных мнений и убеждение, что “есть только одна правда и это наша правда”». В качестве примера наиболее явных различий по этому критерию Хофстеде приводит школы, где учитель имеет право сказать ученику «я не знаю», и школы, где учителя «должны на все знать ответ». Опять же легко увидеть, как эти культурные различия отражаются на подходах к вопросам, провоцирующим к размышлениям.

Третий культурный параметр, связанный с вопросами, – это степень склонности членов общества к индивидуализму либо коллективизму. В культурах с приоритетом индивидуализма, где каждый заботится о себе сам, связи между людьми более гибкие. В культурах коллективизма люди чаще живут и работают в прочных группах с тесными связями. «Индивидуалисты» ценят возможность открыто выражать свои мысли, а «коллективисты» сосредоточены на сохранении гармоничных отношений. И в последнем случае это негативно сказывается на вопросах: «стабильное знание», служащее основой взаимопонимания и взаимодействия, ценится выше, чем «трансформирующее знание», способное нарушить сложившийся ход вещей.

Исследование Хофстеде – постоянное напоминание тем, кто работает с представителями разных культур: точки зрения и шаблоны поведения, которые кому-то кажутся общепринятыми, таковыми вовсе не являются. А что касается отношения к вопросам и их постановке в целом, это исследование также подтверждает: естественное любопытство, свойственное человеку от рождения, может подкрепляться или подавляться в различной мере в зависимости от окружающей его обстановки. Если мы признаем, что целые общества, не говоря уже об организациях, бывают склонны пресекать лишние вопросы, то поймем, что действительно необходимо создавать особые места, где вопросам будут гарантированы благоприятные условия.