Kitabı oxu: «Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios»
Giraldo Yepes, Hermógenes
Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios / Hermógenes Giraldo Yepes, Luz María Rivas-Montoya. – Medellín: Icesi, Cesa, Universidad del Norte, Editorial EAFIT, 2021 98 p.; 27 cm. -- (Académica Z)
ISBN 978-958-720-724-8
ISBN 978-958-720-723-1 (versión EPUB)
1. Empresas – Innovaciones tecnológicas. I. Rivas-Montoya, Luz María. II. Tít. III. Serie
658.4063 cd 23 ed.
G516
Universidad EAFIT – Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas
Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios
Primera edición: octubre de 2021
© Hermógenes Giraldo Yepes
https://orcid.org/0000-0002-3137-7906
© Luz María Rivas Montoya
https://orcid.org/0000-0003-4828-384X
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ISBN: 978-958-720-724-8
ISBN: 978-958-720-723-1(versión EPUB)
DOI: https://doi.org/10.17230/9789587207231lr0
Coordinación editorial: Carmiña Cadavid Cano
Corrección de textos: Juan Fernando Saldarriaga y Juana Manuela Montoya
Diseño y diagramación: Alina Giraldo Yepes
Imagen de carátula: 1762727660, ©shutterstock.com
Universidad EAFIT | Vigilada Mineducación. Reconocimiento como Universidad. Decreto Número 759, del 6 de mayo de 1971, de la Presidencia de la República de Colombia. Reconocimiento personería jurídica: Número 75, del 28 de junio de 1960, expedida por la Gobernación de Antioquia. Acreditada institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional hasta el 2026, mediante Resolución 2158, emitida el 13 de febrero de 2018.
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de la editorial.
Editado en Medellín, Colombia
Diseño epub: Hipertexto – Netizen Digital Solutions
Contenido
Lista de tablas
Lista de figuras
Introducción
1. Innovación en modelos de negocios
Definición de modelo de negocios
Elementos de un modelo de negocios
Qué no es un modelo de negocios
Definición de innovación en modelos de negocios
Importancia de la innovación en modelos de negocios
Qué no es innovación en modelos de negocios
La innovación en productos y servicios no garantiza el éxito
2. Herramientas para la innovación en modelos de negocios
Lienzo del modelo de negocios
Modelo cuatro cajas
Modelo triángulo mágico
3. Patrones de modelos de negocios
Definición de patrones de modelos de negocios
Importancia de los patrones de modelos de negocios
Principios de patrones de modelos de negocios
Sesenta y siete patrones de modelos de negocios
Taxonomía de patrones de modelos de negocios
4. Estrategias de innovación en modelos de negocios
Cuándo innovar en el modelo de negocios
Proceso de innovación en modelos de negocios
Iniciación
Ideación
Integración
Implementación
Intervención
Mecanismos de protección de modelos de negocios innovadores
5. Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios
Elementos de la gestión efectiva para la innovación en modelos de negocios
Cognición gerencial
Poder de transformación cultural
Manejo del conflicto
Coherencia en las decisiones
Elementos medulares para la innovación en modelos de negocios
Conocimiento
Liderazgo ambidiestro
Lógicas dominantes
Novedad
Capacidades dinámicas
Integración estratégica
Ciclos virtuosos
Continuidad
Elementos funcionales para la innovación en modelos de negocios
Diseño práctico
Efectos sistémicos
Indicadores de desempeño
Proceso de ajuste
Eficiencia
Proceso de innovación en modelos de negocios
Conclusiones y trabajos futuros
Referencias
Anexo. Sesenta y siete patrones de modelos de negocios
Notas al pie
Los autores
Lista de tablas
Tabla 1.1 Modelo de negocios como estrategia operacional
Tabla 1.2 Modelo de negocios como arquitectura organizacional
Tabla 1.3 Modelo de negocios como fuente de generación de valor
Tabla 1.4 Elementos de un modelo de negocios
Tabla 1.5 Qué no es un modelo de negocios
Tabla 1.6 Definiciones de innovación en modelos de negocios
Tabla 1.7 Qué no es innovación en modelos de negocios
Tabla 2.1 Herramientas para la innovación en modelos de negocios
Tabla 3.1 Definiciones de patrón de modelo de negocios
Tabla 3.2 Taxonomía de patrones de modelos de negocios
Tabla 4.1 Actividades de cada etapa del proceso de innovación de modelo de negocios
Tabla 6.1 Preguntas clave en el proceso de innovación en modelos de negocios
Lista de figuras
Figura 1.1 Esquema general de la propuesta
Figura 2.1 Lienzo del modelo de negocios
Figura 2.2 Lienzo de la propuesta de valor
Figura 2.3 Modelo cuatro cajas
Figura 2.4 Modelo triángulo mágico
Figura 4.1 ¿Cuándo innovar en el modelo de negocios?
Figura 4.2 Procesos de innovación en modelos de negocios
Figura 4.3 Proceso de innovación en modelos de negocios
Figura 4.4 Tiempo de implementación de los modelos de negocios
Figura 6.1 Elementos de gestión efectiva
Figura 6.2 Elementos medulares
Figura 6.3 Actividades de las capacidades dinámicas críticas
Figura 6.4 Elementos funcionales
Figura 6.5 Propuesta guía de innovación de modelo de negocios
Introducción
La innovación en modelos de negocios (IMN) ha ganado especial interés en los últimos años en áreas académicas, administrativas y gerenciales, como una poderosa herramienta para lograr el crecimiento y el éxito empresarial (Foss y Saebi, 2016; Frankenberger et al., 2013). Sin embargo, afectada por el poco entendimiento y la poca base teórica del concepto de modelo de negocios, aún no existe un marco general que defina concretamente qué es la IMN y cuáles son sus características fundamentales. Lo anterior resulta en imprecisiones en su aplicación y en confusiones respecto a términos administrativos como el desarrollo de la estrategia o nuevas estructuras organizacionales (Hossain, 2017; Morris et al., 2005; Schneider y Spieth, 2013; Wirtz et al., 2016).
Aun así, estudios recientes demuestran que es difícil encontrar un emprendimiento (start-up) que no posea un modelo de negocios “revolucionario” o disruptivo (Rayna y Striukova, 2016) y que para el 84 % de los ejecutivos globales de empresas, la innovación es fundamental para sus estrategias de crecimiento y sostenibilidad (Christensen, Hall, Dillon y Duncan, 2016; Evans et al., 2017; Johnson, 2018) y, específicamente, la IMN es importante porque crea oportunidades para aumentar los ingresos y beneficios derivados de encontrar nuevas formas de generar ganancias; además, permite lograr ventajas competitivas, producto de la implementación de un modelo que cambia la lógica de un mercado existente y apuesta por la sostenibilidad mediante la creación de valor sostenida y constante, incluso en entornos cada vez más competitivos (Achtenhagen et al., 2013; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Zott et al., 2011).
No obstante, los estudios realizados alrededor de la IMN han sido desarrollados de forma independiente y aislada, con amplitud de conceptos y variaciones que hacen que difieran tanto en sus definiciones como en sus procesos. De la misma forma, la extensa cantidad de herramientas empleadas para esquematizar los modelos, los numerosos patrones aplicados por las compañías y las distintas estrategias utilizadas para su transformación son motivo de confusión y error para los directivos. Más aún, muchos de ellos no comprenden dicho concepto y tienen dificultades cuando requieren idear e implementar nuevos modelos de negocios (Chesbrough, 2010; Frankenberger et al., 2013; Johnson, 2018; Täuscher y Abdelkafi, 2017; Wirtz y Daiser, 2018).
En este sentido, la construcción de un estado del arte que reúna las principales investigaciones y establezca un idioma común es necesario y oportuno para apoyar la gerencia y su esfuerzo por lograr un mayor crecimiento y éxito empresarial. Estos últimos logros son alcanzados por aquellos directores empresariales conscientes de los cambios del entorno para transformar sus modelos de negocios y competir de manera diferente, dado que no es suficiente innovar en productos y servicios para lograr el éxito, pues muchas empresas no sobrevivirán en el tiempo debido a una pérdida de su ventaja competitiva y a la incapacidad de adaptar su modelo de negocios a un entorno cambiante (Amit y Zott, 2012; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Gassmann et al., 2014).
Ahora, el propósito de este trabajo es identificar los elementos que debería tener en cuenta un gerente para la IMN. Para ello, en el capítulo 1 se construye un marco conceptual acerca de la IMN, que establece un lenguaje común que contrasta y clarifica los diferentes términos, y declara su importancia para la gerencia. Por lo tanto, se integran las principales investigaciones, que son aquellas con mayor número de referencias en revistas especializadas y libros de autores reconocidos, y se define la IMN como la nueva lógica de la empresa que, mediante nuevas configuraciones de actividades, permite crear y capturar nuevo valor, para generar crecimiento económico (Gassmann et al., 2014; Johnson, 2018; Osterwalder y Pigneur, 2010; Teece, 2010; Zott et al., 2011).
En el capítulo 2 se describen las principales herramientas para innovar en el modelo de negocios, que son aquellas representaciones visuales o esquemas que permiten entender, explicar y modificar los modelos de negocios a través de sus principales elementos (Osterwalder y Pigneur, 2010; Täuscher y Abdelkafi, 2017).
En el capítulo 3 se detallan los patrones de modelos de negocios, que son esquemas generales con características similares de modelos exitosos, empleados por diversas compañías, y que son importantes en tanto son el punto de partida en la ideación de nuevos modelos (Amshoff et al., 2015; Remane et al., 2017).
Por su parte, el capítulo 4 puntualiza la estrategia de innovación como plan de acción que establece una empresa para crear una posición única y valiosa a partir del proceso de IMN (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Teece, 2010).
En el capítulo 5, y luego del análisis de los conceptos centrales de la investigación, se identifican tres categorías que deberían tenerse en cuenta para innovar: la primera refiere los elementos necesarios para realizar una gestión efectiva; la segunda define los elementos medulares como base sobre la que se construye la IMN ; y la tercera destaca los elementos que permiten evaluar su funcionalidad. Dichas categorías son ligadas posteriormente al proceso de innovación y son el fundamento para construir la guía de análisis propuesta. Al final se presentan las conclusiones y recomendaciones para trabajos futuros.
Este libro es producto de la investigación desarrollada al término de la Maestría en Gerencia de la Innovación y Conocimiento de la Universidad EAFIT, donde se analizaron más de cien documentos, entre artículos y libros de bases de datos como Business Source Complete, Emerald Insight, Directory of Open Access Journals, Science Direct, Scopus, Springer, Taylor y Francis, Wiley y repositorios universitarios con un rango de fechas de enero de 2002 a diciembre de 2018.
Los trabajos seleccionados fueron luego sistematizados mediante la construcción de un resumen analítico especializado. Después, se profundizó en el análisis de cuarenta y seis investigaciones para identificar los elementos clave. Finalmente, fueron caracterizados e integrados en el capítulo 5, “Guía de análisis para la innovación en modelos de negocios”.1 La figura 1.1 describe el esquema general de este libro.
Figura 1.1 Esquema general de la propuesta
Fuente: Elaboración propia.
1. Innovación e n modelos de negocios
En casi cualquier industria, sin importar qué tan estable y madura sea una compañía, es probable que sus competidores la desafíen y amenacen con un nuevo e innovador modelo de negocios que cambie radicalmente las “reglas del juego” (Bereznoi, 2015, Björkdahl y Holmén, 2013; Trimi y Berbegal-Mirabent, 2012). Por tanto, las investigaciones en torno a la innovación en modelos de negocios (IMN) han tenido un gran incremento en la última década, con el objetivo de entender mejor dicho fenómeno y poder explotar todo su potencial para el crecimiento y la sostenibilidad de las compañías (Gassmann et al., 2016).
De esta manera, y para comprender el concepto de IMN, este capítulo aborda, inicialmente, las principales definiciones de modelos de negocios y sus principales elementos; además, clarifica los conceptos que no aluden a modelos de negocios. En la segunda parte, se detallan las principales definiciones de IMN, se declara su importancia y se establecen criterios de lo que no corresponde a IMN. Finalmente, se plantea por qué la innovación de productos y servicios no garantiza que una compañía alcance el éxito y la sostenibilidad.
Definición de modelo de negocios
Las empresas son organizaciones que existen, sobreviven y crecen sobre la base de una propuesta de valor sólida y un modelo de negocios funcional (Carayannis et al., 2015) que soportan el crecimiento económico y fortalecen la sostenibilidad de las compañías (Demil y Lecocq, 2010). Todas las empresas tienen un modelo de negocios (Chesbrough, 2007; Teece, 2010; Trimi y Berbegal-Mirabent, 2012); ya sea explícito o no, este representa una fuente de análisis con gran potencial de ventaja competitiva (Zott et al., 2011). Por lo tanto, una compañía sin un modelo de negocios definido y deliberadamente desarrollado “no tendrá éxito pues fallará en la entrega o captura de valor de sus productos y servicios” (Teece, 2010, p. 1), aun si posee una gran tecnología o un producto innovador (Chesbrough, 2010).
Ahora, a pesar del uso generalizado del concepto modelo de negocios, no existe una definición ampliamente aceptada por académicos que resuma aquello que refiere (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010b; Chesbrough, 2007; Hacklin y Wallnöfer, 2012; Johnson et al., 2008; Zott et al., 2011). Al mismo tiempo, “muy pocos gerentes son capaces de explicar el modelo de negocio de sus empresas, e inclusive menos aún, pueden definir qué es en general un modelo de negocios” (Gassmann et al., 2014, p. 2).
Así pues, modelo de negocios “no es un solo concepto, son muchos conceptos” (Zott et al., 2011, p. 18), que se han integrado en tres categorías generales de acuerdo con su mayor énfasis (Carayannis et al., 2015; Morris et al., 2005; Spieth et al., 2014): la primera categoría es el modelo de negocios como estrategia operacional (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010b; Hacklin y Wallnöfer, 2012; Magretta, 2002), que detalla la forma en que la organización opera y es el reflejo de su estrategia. Los autores más representativos en esta clasificación y sus definiciones se muestran en la tabla 1.1.
Tabla 1.1 Modelo de negocios como estrategia operacional
| Autores principales | Definición |
| Casadesus-Masanell y Ricart (2010b) | “Se refiere a la lógica de la empresa, la forma en que opera y cómo crea valor para sus stakeholders* [...]. El modelo de negocio es el reflejo de la estrategia realizada” (p. 195)** |
| Hacklin y Wallnöfer (2012) | “Dispositivo para la toma de decisiones estratégicas” (p. 168) |
| Magretta (2002) | Los modelos de negocios son “historias que explican cómo las organizaciones trabajan [...]. Es la idea que crea valor sobre la que opera la empresa” (p. 87) |
| * Parte interesada de una compañía, que refiere a las personas, grupos u organizaciones que son afectadas o beneficiadas por las actividades, decisiones y resultados de la compañía (Nota de los autores). | |
| ** Traducciones de citas textuales realizadas por los autores. | |
Fuente: Elaboración propia.
La segunda categoría describe el modelo de negocios como arquitectura organizacional (Chesbrough, 2007; Demil y Lecocq, 2010; Gassmann et al., 2014; Zott y Amit, 2009, 2017), entendido como un sistema de actividades interdependientes, cuyas funciones son crear y distribuir valor de una forma rentable. La tabla 1.2 detalla los principales autores y definiciones de esta categoría.
Tabla 1.2 Modelo de negocios como arquitectura organizacional
| Autores principales | Definición |
| Chesbrough y Rosenbloom | “Marco coherente que toma características y potenciales tecnológicos como insumos y los convierte, a través de clientes y mercados, en productos económicos. Es un dispositivo de enfoque que media entre el desarrollo tecnológico y la creación de valor económico” (Chesbrough y Rosenbloom, 2002, p. 532), en el cual primero se define una serie de actividades para la creación de valor y luego se captura valor de una parte de esas actividades (Chesbrough, 2007, p. 2) |
| Demil y Lecocq | “Articulación entre diferentes áreas de actividades de la compañía, diseñadas para producir una propuesta de valor para los clientes [...]. Es la forma en que opera una organización para asegurar su sostenibilidad” (2010, pp. 227-231) |
| Gassmann et al. | “Unidad de análisis para describir cómo funciona el negocio de una empresa [...]. Esta unidad describe cómo trabaja la magia del negocio en función de sus partes y piezas individuales” (2014, p. 1) |
| Zott y Amit | “Sistema de actividades específicas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado, cómo están relacionadas entre sí esas actividades y quién las realiza” (Zott y Amit, 2009, p. 3). “Este determina la forma en que la empresa “hace negocios” con sus stakeholders” (Zott y Amit, 2017, p. 3) |
Fuente: Elaboración propia.
La tercera categoría detalla el modelo de negocios como un mecanismo de generación de valor (Johnson, 2018; Johnson et al., 2008; Osterwalder y Pigneur, 2010; Teece, 2010) para el cliente y la organización. La tabla 1.3 presenta los autores principales y las definiciones respectivas de esta categoría.
Tabla 1.3 Modelo de negocios como fuente de generación de valor
| Autores principales | Definición |
| Johnson et al. (2008) | “Consta de cuatro elementos interrelacionados, mediante los cuales las organizaciones crean y entregan valor” para los clientes, así como capturan valor para ellas mismas (p. 3) |
| Osterwalder y Pigneur (2010) | “Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (p. 14) |
| Teece (2010) | “Manera en que una organización entrega valor a los clientes, los incita a pagar por el valor y convierte esos pagos en ganancias [...]. Este modelo articula la lógica, los datos y las evidencias que respaldan la propuesta de valor para el cliente, y es capaz de estructurar y generar ingresos para la empresa que entrega valor” (pp. 172-179) |
Fuente: Elaboración propia.
Como se ha señalado, el concepto modelo de negocios no sugiere una única conceptualización general; por ende, y para favorecer el desarrollo de este trabajo, la definición que se adopta integra la actividad organizacional y la generación de valor, donde se define un modelo de negocios como la lógica de una empresa que, mediante un conjunto de actividades, permite crear y capturar valor mientras satisface las necesidades de sus clientes.
Finalmente, aunque el modelo de negocios es un vehículo facilitador para que productos y servicios innovadores tengan éxito en el mercado y en el segmento de clientes definido (Euchner y Ganguly, 2014; Zott et al., 2011), también es la fuente y el objeto de innovación, por medio del diseño y la creación de nuevos modelos de negocios que sean exitosos (Hacklin y Wallnöfer, 2012; Schneider y Spieth, 2013; Teece, 2010). Este último es el enfoque objeto de estudio de este trabajo.
Elementos de un modelo de negocios
Como consecuencia de la pluralidad en las definiciones de modelo de negocios, no existe un acuerdo común entre académicos y profesionales que detalle con exactitud los elementos que lo conforman (Frankenberger et al., 2013; Gassmann et al., 2014). Sin embargo, y a pesar de emplear terminologías diferentes, “la literatura converge en los componentes que lo constituyen” (Foss y Saebi, 2016, p. 3). En este caso, para señalar dichos elementos, se emplea la conceptualización de Gassmann et al. (2014), que describe cuatro componentes o dimensiones centrales. La tabla 1.4 sintetiza los elementos señalados por los principales autores.
Tabla 1.4 Elementos de un modelo de negocios
Fuente: Elaboración propia.
A diferencia de la conceptualización de Gassmann et al. (2014) y de los autores presentados en la tabla 1.4, Casadesus-Masanell y Ricart (2010a) no definen elementos normativos ni categorías a priori para un modelo de negocios, aunque señalan dos componentes: primero, un conjunto de elecciones adoptadas de políticas, de activos y de estructuras de gobierno; y segundo, un conjunto de consecuencias de dichas elecciones, que pueden ser rígidas o flexibles (p. 126).
Qué no es un modelo de negocios
Como resultado de una falta de acuerdo general acerca de la definición de modelo de negocios y de su consecuente incomprensión, han existido imprecisiones en su aplicación, al confundir el modelo de negocios con términos administrativos como la estrategia o la organización empresarial (DaSilva y Trkman, 2014). La tabla 1.5 detalla los conceptos que no corresponden a un modelo de negocios.
Tabla 1.5 Qué no es un modelo de negocios
| Concepto | Definición | Diferenciación |
| Estrategia | Según Porter (1996), la es trategia, en un sentido ge ne ral, consiste en crear un posicionamiento de valor único y exclusivo. Significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia y en algunos casos actividades similares, pero de mejor y diferente forma (p. 62) | “Un modelo de negocios no es lo mismo que la estrategia [...]. Un modelo de negocios describe, visto como un sistema, cómo encajan las piezas de un negocio, pero no tiene en cuenta una dimensión crítica del desempeño: la competencia” (Magretta, 2002, p. 91). Además, un modelo de negocios “presta cierta atención a capturar una parte del valor creado, pero el énfasis en la captura de valor y la sostenibilidad es mucho más fuerte en el ámbito de la estrategia” (Chesbrough y Rosenbloom, 2002, p. 535). Finalmente, “la estrategia implica diseñar capacidades dinámicas que puedan responder a las contingencias del mercado a través del modelo de negocios” (DaSilva y Trkman, 2014, p. 383) |
| Modelo económico | “Se define como una descripción matemática [...]. Representa una herramienta para analizar cualquier tipo de comportamiento y sus resultados en términos económicos, empleando diferentes modelos matemáticos” (DaSilva y Trkman, 2014, p. 385) | “Un modelo de negocios proporciona una lógica más amplia de la empresa y la forma como opera dentro de una industria o economía. Por otro lado, un modelo económico provee una racionalidad económica y matemática específica para una empresa (fórmula beneficios), industria (tamaño mercado) o una economía en su conjunto” (DaSilva y Trkman, 2014, p. 385) |
| Modelo de ingresos | Describe las fuentes de in gresos, su volumen y distribución. Es definido como el modo específico en el que un modelo de negocios permite la generación de ingresos (DaSilva y Trkman, 2014) | El modelo de ingresos no es en sí mismo el modelo de negocios de una compañía, aunque es un componente fundamental del modelo de negocios* (Zott et al., 2011). “El modelo de ingresos no determina cómo una empresa crea valor en su totalidad, sino cómo esta se apropia de los ingresos mediante la venta de sus bienes o servicios” (DaSilva y Trkman, 2014) |
| Organización interna | Entendida como la elección de operaciones que la compañía establece para la creación de valor, tales como mecanismos de control, sistemas de incentivos, sistemas de actividades (Zott et al., 2011) | Un modelo de negocios corresponde a la forma como la empresa articula dinámicamente sus componentes (Demil y Lecocq, 2010). Por lo tanto, no puede reducirse solo al modo de organización de la empresa para la creación de valor (Zott et al., 2011) |
| * Véase el capítulo 1, “Elementos del modelo de negocios”, de Zott et al. (2011). | ||
Fuente: Elaboración propia.
En síntesis, el modelo de negocios no es lo mismo que el modelo de ingresos o la estrategia de una compañía; no corresponde a su forma de organización interna ni es la descripción matemática planteada en un modelo económico (Chesbrough y Rosenbloom, 2002; DaSilva y Trkman, 2014; Magretta, 2002; Zott et al., 2011).
Definición de innovación en modelos de negocios
La IMN se ha convertido en un concepto cada vez más importante para académicos y gerentes (Foss y Saebi, 2016; Frankenberger et al., 2013; Sosna et al., 2010), dado que han descubierto el gran potencial para transformar las empresas, debido a las oportunidades explotadas por “nuevos modelos de negocios que han sido habilitados por el progreso tecnológico, cambios en las preferencias de los clientes y la desregulación” (Casadesus-Masanell y Zhu, 2013, p. 1).
Sin embargo, la vaga comprensión y la falta de fundamento teórico del concepto de modelo de negocios en sí (Morris et al., 2005; Schneider y Spieth, 2013) ha creado mayor confusión acerca de qué es la IMN, por lo que una definición establecida y ampliamente aceptada por gerentes y académicos aún no existe (Bucherer et al., 2012; Carayannis et al., 2015; Foss y Saebi, 2016; Schneider y Spieth, 2013). En la tabla 1.6 se presentan las principales definiciones de IMN.
Tabla 1.6 Definiciones de innovación en modelos de negocios
| Autores principales | Definición |
| Casadesus-Masanell y Zhu | “Es la búsqueda de nuevas lógicas de la empresa y nuevas formas de crear y capturar valor para sus stakeholders. Se enfoca principalmente en encontrar nuevas maneras de generar ingresos y definir propuestas de valor para clientes, proveedores y socios” (2013, p. 464) |
| Chesbrough | Es lograr, a través de la experimentación, cambiar el proceso de creación y captura de valor, “desde modelos muy básicos y poco valiosos, a nuevos modelos mucho más avanzados y valiosos” (2007, p. 13) Es “ampliar las perspectivas para encontrar un modelo adecuado que logre capturar el valor de una nueva tecnología que no es apropiada dentro del modelo de negocios actual (2010) |
| Demil y Lecocq | “Cambio sustancial en la estructura de costos o ingresos del modelo de negocios, ya sea por nuevos tipos de recursos, desarrollo de una nueva fuente de ingresos, reingeniería de un proceso organizacional o por externalizar una actividad de la cadena de valor” (2010, p. 235) |
| Johnson | Aprovechar el “espacio en blanco”* requiere nuevas habilidades, nuevas fortalezas, nuevas formas de ganar dinero; precisa la capacidad de innovar en algo más básico que en el core,** para innovar la propia teoría del negocio. A ese proceso le llama “innovación de modelo de negocios” (2018, p. 17) |
| Osterwalder y Pigneur | “Consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos” (2010, p. 5) |
| Teece | La capacidad de una empresa para capturar valor mediante la creación de nuevos modelos de negocios que ayuden a establecer una clara ventaja competitiva (2010) |
| Zott y Amit | “La innovación de modelo de negocios puede ocurrir al agregar actividades novedosas (contenido) [...]. Al vincular actividades en formas novedosas (estructura) [...]. Al cambiar una o más partes que realizan cualquiera de las actividades (gobernanza)” (2012, p. 39). Así, se reconfigura la manera en que la compañía lleva a cabo su actividad empresarial, mediante el “diseño e implementación de un sistema que es nuevo para la empresa y que replantea de arriba a abajo el modo en la que se trabaja en ese nicho” (2016, p. 60) |
| * Johnson (2018) lo define como el “conjunto de actividades potenciales no definidas o abordadas por el actual modelo de negocios de una compañía, es decir, las oportunidades que existen fuera del core del negocio y que requieren un modelo de negocio diferente para explotar” (p. 11). | |
| ** Actividad o negocio principal o más rentable de una empresa. | |
Fuente: Elaboración propia.
Así, pues, se define la IMN como la creación de una nueva lógica de la empresa que, mediante nuevas configuraciones de actividades, permite crear y capturar nuevo valor, para generar crecimiento económico.
Importancia de la innovación en modelos de negocios
A pesar de la escasa claridad y la poca comprensión sobre el concepto de IMN (Hossain, 2017; Wirtz et al., 2016), existe un consenso cada vez mayor que destaca su importancia como factor clave para el desempeño económico de las empresas (Johnson, 2018; Zott et al., 2011), pues posee la capacidad de transformar los negocios y mercados, “reconfigurando sectores completos y redistribuyendo millones de dólares de valor” (Johnson, 2018, p. 20). En consecuencia, “más del 90% de los CEO2 planean innovar el modelo de negocios de sus compañías en los próximos tres años” (Gassmann et al., 2014, p. 1). Dicha importancia de la IMN como vehículo para transformar y renovar las empresas (Zott et al., 2011) se expresa mediante tres enfoques principales: un aumento en los ingresos y beneficios, mayor ventaja competitiva y una apuesta por la sostenibilidad.
La IMN es una oportunidad para crear o aumentar los ingresos y beneficios a un coste relativamente bajo (Zhang et al., 2016; Zott y Amit, 2009), pues “se refiere a encontrar nuevas formas de generar ganancias y definir propuestas de valor para clientes, socios y proveedores” (Andreini y Bettinelli, 2017, p. 55). En general, las compañías enfrentan desafíos similares, puesto que “necesitan desarrollar nuevos modelos de negocios que además funcionen en el mundo digital y creen valor para nuevos clientes” (Zott y Amit, 2017, p. 1). De esta manera, la IMN es esencial para lograr el éxito, porque “aprovecha las oportunidades de creación de nuevo valor y ayuda a romper la inercia de los modelos de negocios tradicionales” (Achtenhagen et al., 2013, p. 1).
El segundo enfoque sobre la importancia de innovar en el modelo de negocios declara que es un instrumento clave para el logro de ventajas competitivas (Bashir y Verma, 2017; Bereznoi, 2015; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Giesen et al., 2007), en tanto, mediante el proceso de IMN, se logran identificar amenazas (Zott y Amit, 2009), fortalezas, deficiencias y características del panorama competitivo (Giesen et al., 2007), que ayudan a implementar un nuevo modelo de negocios que “cambia el juego en un mercado existente, establece un mercado completamente nuevo y/o transforma toda una industria” (Johnson, 2010a, p. 142). Además, debe tener mecanismos de protección que incrementen la dificultad de imitación por los competidores (Bashir y Verma, 2017; Teece, 2010).
Finalmente está la IMN como base para lograr la sostenibilidad de las compañías (Carayannis et al., 2015; Casadesus-Masanell y Zhu, 2013; Sosna et al., 2010; Yang et al., 2017). De esta manera, el cambio del modelo de negocios es un factor clave para lograr una creación de valor sostenida (Achtenhagen et al., 2013; Evans et al., 2017; Trimi y Berbegal-Mirabent, 2012), inclusive en entornos cada vez más competitivos y desafiantes (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010b; Casadesus-Masanell y Zhu, 2013). Generalmente, la sostenibilidad de cualquier modelo de negocios es incierta, pues las empresas enfrentan grandes desafíos, como la comoditización,3 que resulta en mayor presión en los costos, dificultades de diferenciación y amenazas de sustitución (Carayannis et al., 2015), producto de cambios en el mercado, dados los nuevos competidores, las innovaciones, las regulaciones, etc. Dichos cambios “pueden rápidamente volver los modelos de negocios existentes obsoletos o menos rentables; así pues, la innovación continua del modelo de negocios es una capacidad importante para las compañías que buscan el éxito a largo plazo” (Sosna et al., 2010, p. 2).
Qué no es innovación en modelos de negocios
La IMN no significa cambiar exitosamente “solo una de las actividades sin modificar todo el sistema o la forma en la que opera la empresa” (Zott y Amit, 2016, p. 3). En la tabla 1.7 se presentan ejemplos de lo que no es IMN.
Tabla 1.7 Qué no es innovación en modelos de negocios
| Elemento | Ejemplo | Diferenciación |
| Cambio de actividades | Cambiar el proceso de fabricación de una línea de productos o el esquema de atención al cliente. | La innovación en modelos de negocios abarca cambios en todo el sistema, que incluyen tanto la creación de valor como la explotación de valor, por lo que “cambiar solo una de las actividades sin modificar todo el sistema o la forma en la que opera la empresa no se puede considerar innovación de modelo de negocios” (Zott y Amit, 2016, p. 60) |
| Desarrollo de modelos de negocios | Ajuste en el modelo de ingresos | El desarrollo del modelo de negocios enfatiza el statu quo del modelo actual de una empresa y se enfoca en los ajustes e innovaciones incrementales dentro del marco del modelo de negocios establecido. Por el contrario, “la innovación de modelo de negocios se aleja del statu quo y se enfoca en las oportunidades dentro del entorno externo de una empresa” (Schneider y Spieth, 2013, p. 27) |
| Implementar nueva tecnología | Nueva tecnología para el moldeado por inyección | La adopción de una nueva tecnología que apoye la generación de valor corresponde a una innovación en los procesos que hace que la fabricación sea más eficiente (Chesbrough, 2007; Zott y Amit, 2016), pero no es innovación en modelos de negocios |
| Nueva forma organizacional | Nueva estructura organizacional por nuevo negocio a desarrollar | Este puede ser un componente de innovación en modelos de negocios, pero nuevas formas organizacionales no son innovación en modelos de negocios (Teece, 2010), sino una innovación de organización. |
Fuente: Elaboración propia.
En este sentido, la IMN no se refiere a cambios aislados del sistema de actividades, ni a la implementación de nuevas tecnologías (Chesbrough, 2007; Zott y Amit, 2016); tampoco corresponde a una nueva forma organizacional (Teece, 2010) ni al desarrollo del modelo de negocios de una empresa determinada (Schneider y Spieth, 2013).
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