Kitabı oxu: «Станьте продавцом, которого выбирают. Доверие, ценность и дисциплина успешных сделок»

Введение

Почему продажи начинаются не со скрипта

Характер, навыки и инструменты — в правильной последовательности

Я попал в продажи случайно. Если бы в семнадцать лет кто-нибудь сказал мне, что я свяжу с ними большую часть жизни, я бы рассмеялся. Тогда меня интересовали репетиции, сцена и мысль о том, что однажды моя группа будет собирать залы.

За несколько недель до выпуска из школы я оказался на концерте британской хард-рок-группы Glass Raven в старом концертном зале в Милуоки. Мне было семнадцать, и я смотрел не столько на музыкантов, сколько на реакцию публики. В тот же вечер я позвонил старшему брату Дэниелу и заявил, что нам срочно нужна собственная группа. Через два года мы уже играли по выходным в клубах Висконсина, а в двадцать один я уехал в Сан-Диего, убежденный, что до большой сцены осталось совсем немного.

Большая сцена, как выяснилось, не собиралась оплачивать аренду квартиры. Нужна была дневная работа. До переезда я помогал в семейной компании по временному персоналу: проводил короткие собеседования, искал людей на смены, звонил заказчикам, если нужно было срочно закрыть вакансию. Поэтому я устроился в WestBridge Staffing, небольшое агентство, которое отправляло временных сотрудников на склады, в типографии и на пищевые производства округа Сан-Диего.

Через несколько месяцев руководитель, который меня нанял, уехал на Восточное побережье по семейным обстоятельствам. Его сменил Леонард Грант. В первую неделю он почти не замечал меня: длинные волосы, футболки музыкальных групп и стол, заваленный анкетами комплектовщиков, не делали меня похожим на будущего коммерсанта. Потом он подошел и спросил: «Что делают продавцы?» Я ответил что-то невнятное про звонки и заказы. Он уточнил: «Нет. Что делают наши продавцы?»

Вопрос оказался неприятным, потому что ответ был очевиден: почти ничего. Три человека, формально отвечавшие за новые продажи, проводили большую часть дня в офисе. Я не стал обсуждать коллег. Через месяц их уже не было в компании.

У меня все это время происходило странное. Я считал себя рекрутером, но периодически звонил компаниям, которые могли использовать временный персонал, спрашивал, есть ли у них проблемы со сменами, заезжал познакомиться и иногда возвращался с заказом. Когда Леонард однажды положил передо мной лист с названиями четырех клиентов и спросил, чьи это компании, я сказал: «Мои». Он посмотрел на меня так, будто ответ был статистически невозможен.

Я объяснил механику без всякой героики: находил телефон, звонил, спрашивал, могу ли помочь, а если человек соглашался на встречу — ехал. Леонард решил, что перед ним готовый продавец. Я был с ним категорически не согласен. В моем представлении продажа означала давление: один человек хочет получить деньги, второй защищается. Я не хотел заниматься работой, построенной на навязывании.

Леонард предложил выбор без дипломатии: перейти во внешние продажи или искать другую работу. Денег было мало, возвращаться домой не хотелось, и я согласился. Это решение изменило мою карьеру не потому, что я мгновенно научился продавать, а потому, что мне достался хороший наставник. Леонард ездил со мной на встречи и брал меня на свои. Я увидел, что он не продавливает заказчика и не прячет интерес компании. Он задает вопросы, разбирается в ограничениях клиента и ищет способ улучшить его результат.

Когда я понял, что хорошая продажа — это не действие над человеком, а совместная работа ради результата, сопротивление исчезло. Мы росли быстро: за восемнадцать месяцев отделение увеличило объем оплачиваемых часов примерно с 1 600 до 14 500 в неделю. Я по-прежнему выступал по вечерам, но днем уже с интересом решал вполне земные задачи: где найти людей к шестичасовой смене, как сократить простой линии, как убедить начальника производства попробовать другую схему комплектования.

Музыкальная часть жизни закончилась раньше, чем я ожидал. После автомобильной аварии в 1996 году я на несколько месяцев выпал из выступлений и вернулся в Милуоки. К тому времени клубная сцена тоже изменилась: тяжелый гитарный рок уступал место альтернативе, а я неожиданно обнаружил, что скучаю не по клубам, а по переговорам и задачам клиентов. Продажи оказались профессией, в которой можно одновременно соревноваться, придумывать решения и видеть практический результат своей работы.

С этого момента я начал изучать продажи уже сознательно. Сначала — чтобы стать сильнее как продавец. Позже — чтобы понимать, почему одна команда стабильно выигрывает, а другая при похожем продукте буксует. Затем — чтобы руководить продавцами и помогать им разбирать собственные ошибки. За годы практики я прочитал сотни книг, разбирал методики, разговаривал с авторами подходов, проверял идеи в полях и снова возвращался к одному вопросу.

Почему небольшая группа продавцов из года в год заметно опережает коллег, хотя рынок, продукт и обстоятельства не дают им очевидного преимущества?

Мы все видели такую картину. Один менеджер получает модный продукт, известный бренд и территорию с быстрым ростом — и не выполняет план. Другой продает нечто гораздо менее эффектное: промышленные клапаны, расходные материалы для складской техники или услуги по санитарной обработке — и год за годом оказывается среди лучших. В компании NimbusGrid, которая росла на волне спроса на облачную инфраструктуру, часть продавцов не дотягивала до квоты. В Harbor Valve Systems, производителе оборудования, о котором за пределами отрасли почти никто не слышал, один из региональных менеджеров три года подряд превышал план более чем на двадцать процентов.

Из этого следует вывод, который многим не нравится: продажи зависят от ситуации меньше, чем принято считать. Продукт важен. Территория важна. Цена, маркетинг, бренд, руководство и процесс продаж тоже имеют значение. Но внутри практически любой ситуации встречаются и сильные, и слабые результаты. Самый весомый фактор уравнения — человек, который действует.

Именно вы решаете, сделать ли еще один звонок после серии отказов. Вы готовитесь к встрече или заходите в переговорную с мыслью «разберемся на месте». Вы умеете создать ценность в разговоре или пересказываете презентацию. Вы собираете внутри компании клиента поддержку решения или надеетесь, что ваш контакт сделает это за вас. Внешние условия задают рамку. Результат во многом определяется тем, что вы делаете внутри этой рамки.

Три уровня, на которых строится результат

Для практической работы удобно разделить профессиональную состоятельность продавца на три уровня: установки, навыки и инструменты.

1. Установки — это убеждения и привычки поведения. Они определяют, возьметесь ли вы за трудное действие, как отреагируете на отказ, готовы ли будете отвечать за результат и насколько устойчиво сможете работать без внешнего контроля.

2. Навыки — это то, что вы умеете делать: открывать отношения, получать обязательства, задавать диагностические вопросы, рассказывать истории, вести переговоры, создавать ценность и помогать клиенту принимать сложные решения.

3. Инструменты — это конкретные средства исполнения: скрипты, шаблоны писем, playbook, CRM, последовательности касаний, регламенты, документированный процесс продаж и внутренняя методология компании.

Порядок здесь принципиален. Сначала установки, затем навыки, затем инструменты. Великолепный скрипт не спасет человека, который не набирает номер. Точная методология не поможет продавцу, который избегает трудных разговоров. CRM не создает дисциплину сама по себе: она лишь показывает, что было сделано или не сделано.

Эта книга сосредоточена прежде всего на первых двух уровнях. Инструменты сильно зависят от отрасли, длины цикла сделки, продукта, структуры команды и корпоративной системы. Установки и базовые навыки гораздо универсальнее. Именно поэтому первая половина книги посвящена не вопросу «как продавать», а вопросу «каким человеком нужно быть, чтобы продавать стабильно».

Сначала — кто, потом — как. Это не философская игра словами. Если человек не умеет выполнять обещания самому себе, он не будет системно prospecting. Если он убежден, что рынок против него, техника работы с возражениями даст лишь кратковременный эффект. Если он не заботится о результате клиента, любые приемы доверительного общения быстро превратятся в театральную декорацию.

Семнадцать элементов продаж

Есть полезная метафора из химии. Первая опубликованная периодическая таблица XIX века включала 63 известных тогда элемента; сегодня официально признано 118. Таблица ценна не потому, что ее можно выучить наизусть, а потому, что она показывает: сложнейший материальный мир складывается из ограниченного набора базовых элементов и их комбинаций.

С профессиональными продажами происходит нечто похожее. Успех выглядит сложным, потому что каждая сделка отличается от предыдущей, но внутри повторяется ограниченный набор качеств и умений. В этой книге я буду работать с семнадцатью элементами: девятью поведенческими установками и восемью навыками. Их развитие не заканчивается после тренинга или квартала. Это работа на карьеру.

Некоторые улучшения заметны быстро. Если завтра утром вы начнете делать трудную работу до того, как откроете почту, эффект почувствуете в тот же день. Но мастерство в дисциплине, диагностике или ведении сложных изменений развивается годами. И набор элементов не высечен в камне: продажи меняются вместе с технологиями, моделями закупок и ожиданиями клиентов.

Часть I. Установки и поведение

Первые девять элементов формируют характер продавца — то, что позволяет ему создавать ценность для других и влиять без манипуляции.

1. Самодисциплина. Умение выполнять обязательства перед собой и действовать тогда, когда действие необходимо, а не когда появилось настроение.

2. Оптимизм. Способность сохранять рабочую уверенность в будущем, не отрицая трудности и поражения.

3. Забота. Искреннее желание понять клиента и помочь ему получить результат, а не просто провести сделку через воронку.

4. Конкурентность. Стремление стать лучше и выигрывать за счет создаваемой ценности, а не за счет унижения соперника.

5. Находчивость. Умение находить путь вокруг препятствий, использовать знания, связи и воображение, когда стандартный сценарий не работает.

6. Инициатива. Готовность действовать до того, как проблема станет срочной и кто-то официально поручит ее решать.

7. Настойчивость. Способность вести длинную игру, переживать отказ и продолжать работать, не превращаясь в навязчивого преследователя.

8. Коммуникация. Умение слушать, понимать, ясно объяснять и создавать связь между людьми.

9. Ответственность. Готовность отвечать не только за передачу продукта, но и за тот результат, который был обещан клиенту.

Итогом развития этих качеств становится влияние. Влияние в продажах — не набор приемов давления. Оно возникает, когда покупатель видит перед собой человека, которому можно доверить сложное решение и который способен провести его от намерения к результату.

Часть II. Навыки

Следующие восемь элементов позволяют отличать себя и свою компанию не лозунгами, а качеством работы.

1. Получение обязательств. Продажа движется не одним большим «да», а серией обязательств: выделить время, поделиться информацией, подключить коллег, рассмотреть вариант, согласовать следующий шаг и, в конце, отдать бизнес.

2. Поиск новых клиентов. Отношения невозможно закрыть, пока они не открыты. Поэтому prospecting — не кампания на случай пустой воронки, а постоянная функция.

3. Сторителлинг. Клиенту нужно увидеть более сильную версию будущего и собственную роль в ней. Хорошая история делает это наглядно.

4. Диагностика. Прежде чем предлагать решение, необходимо понять реальную проблему, ее причины, цену бездействия и критерии результата.

5. Переговоры. Умение создать сделку, в которой клиент получает достаточную ценность, а поставщик сохраняет экономику, необходимую для выполнения обещаний.

6. Деловая грамотность. Современный продавец должен понимать, как клиент зарабатывает, теряет деньги, принимает инвестиционные решения и измеряет результат.

7. Управление изменениями. Большие сделки требуют согласия нескольких групп. Продавец помогает преодолеть статус-кво, выстроить коалицию и провести людей через изменение.

8. Лидерство. Лидерство в продаже не зависит от должности. Если вы отвечаете за результат, вам придется вести и свою команду, и клиента к согласованному действию.

Финальный шаг — соединить элементы так, чтобы у клиента появился убедительный ответ на вопрос: «Почему нам стоит покупать именно у вас?» Сильный ответ рождается не из рекламной фразы. Он складывается из того, кем вы являетесь в работе, какие решения принимаете и насколько хорошо умеете проводить клиента через сложность.

Кого я называю идеальным клиентом

Дальше будет часто встречаться выражение «идеальный клиент». Под ним я понимаю не просто крупную компанию или известный бренд. Идеальный клиент — это организация, для которой вы способны создать непропорционально большую ценность и при этом получить справедливую часть созданного экономического результата в виде прибыли.

Иными словами, у такого клиента есть задачи, которые вы умеете решать особенно хорошо. Ваш опыт, продукт, сервисная модель или подход подходят его ситуации точнее, чем среднее рыночное решение. Отношения с такими компаниями требуют времени, но дают выдающуюся отдачу обеим сторонам.

Разумеется, вы будете работать и с обычными перспективными клиентами, и с текущими заказчиками. Но если распределять время без приоритетов, самые важные отношения легко проигрывают срочным мелочам. Поэтому понятие идеального клиента будет возвращаться снова и снова: оно помогает направлять дисциплину, инициативу и навыки туда, где они создают наибольший эффект.

Главная мысль введения

Продажи начинаются не со скрипта и не с CRM. Они начинаются с человека. Сначала формируется набор установок, затем — навыки, и только потом инструменты усиливают уже существующее поведение.

ГЛАВА 1

Самодисциплина: искусство управлять собой

Первое обязательство продавца — выполнить обещание, данное самому себе

Управлять собой — значит прежде всего управлять собственными обязательствами. Если вы не решаете заранее, что должно быть сделано и когда, вашим расписанием займутся чужие приоритеты.

Каков секрет сильного продавца? Это не идеальный продукт. Не слабый конкурент. Не растущий рынок, не удобная ценовая сетка и не новая технология, которая вдруг делает половину работы за вас.

Главный рычаг — вы сами. Точнее, ваша способность управлять собственными действиями. Самодисциплина проводит границу между намерением и результатом. У продавца может быть хорошая речь, глубокое знание продукта, сильная CRM и подробный playbook, но если он не делает нужное действие вовремя, все остальное остается потенциальной энергией.

Большинство людей проваливаются не потому, что физически не способны выполнить работу. Они проигрывают, потому что не готовы делать необходимое достаточно долго, достаточно регулярно и без гарантии немедленной награды. Поэтому самодисциплина — первый элемент. Она позволяет действовать, когда не хочется; удерживать внимание на важном; переносить небольшое удовольствие сейчас ради более ценного результата позже.

В продажах это особенно заметно. Почти каждое действие, которое создает будущий доход, можно отложить без мгновенного наказания. Сегодня не позвонили — ничего не рухнуло. Не подготовились к одной встрече — возможно, никто не заметил. Не внесли следующий шаг в CRM — система продолжает работать. Проблема появляется через недели и месяцы, когда воронка пустеет, клиент уходит, а сделка зависает без понятной причины.

Первое обязательство

Продажи принято описывать как процесс получения обязательств от клиента. Нам нужно его время, доступ к информации, участие других людей, согласие на пилот, встречу с руководителем, обсуждение условий и, наконец, решение о покупке. Но до всех этих обязательств существует одно, более раннее: обязательство перед самим собой.

Вы постоянно заключаете с собой маленькие соглашения, даже если не формулируете их словами. Допустим, утром вы планировали сорок пять минут на звонки новым компаниям. В 9:03 всплывает уведомление о письме. Вы открываете его, затем второе, переходите в мессенджер, отвечаете на внутренний вопрос, смотрите отчет. В 10:00 блок закончился. Вы приняли решение — только не в пользу поиска клиентов.

Или вы знаете, что три крупнейших компании на территории уже работают с конкурентами. Чтобы получить шанс, придется месяцами поддерживать контакт: приносить идеи, знакомиться с новыми участниками, отслеживать изменения. Но каждый раз находится нечто срочное — чужой вопрос, короткое совещание, разговор у кофемашины. Вы снова приняли решение. В пользу текущего комфорта и против будущей возможности.

Наконец, у вас встреча с важным перспективным клиентом. Вы заняты настолько, что не перечитали заметки, не проверили состав участников и не сформулировали три вопроса, на которые хотите получить ответ. Вы входите в переговорную без плана и надеетесь на импровизацию. Это тоже обязательство — обязательство провести встречу на уровне, который задаст случай.

Самодисциплина начинается с честного признания: календарь показывает не наши ценности, а наши реальные выборы. Если prospecting, подготовка и развитие ключевых отношений постоянно вытесняются, проблема не в недостатке времени. В какой-то момент мы просто снова и снова выбирали другое.

Когда решает не талант, а повторяемость

Я рано получил жесткий урок о силе систематического действия. После возвращения в Средний Запад я устроился в региональную компанию NorthLine Workforce. В первый день руководитель отдела продаж Марта Кин принесла мне толстую распечатку и положила на стол. В списке были предприятия, на которые мне запрещалось звонить: команда уже считала их своими целями.

Я пролистал листы и удивился количеству названий. «Мы со всеми работаем?» — спросил я. Марта ответила: «Нет. Но мы их ведем». Иными словами, три опытных менеджера давно включили эти компании в свои территории, хотя часть контактов существовала только в CRM и памяти.

На следующий день в 8:10 я закрыл дверь маленького кабинета и открыл региональный промышленный каталог. Я выписывал компании, которых не было в запретном списке, и звонил. До обеда. После обеда — снова. То же самое в среду, четверг и пятницу. Ничего из этого не выглядело эффектно. Большинство разговоров заканчивались за минуту. Иногда секретарь не соединял. Иногда человек говорил «неинтересно». Но несколько звонков превращались во встречи.

Через пять месяцев я вышел на первое место по новым контрактам. Через девять месяцев мой объем нового бизнеса превысил совокупный результат двух самых сильных коллег. Это не означало, что я стал талантливее их и уж точно не означало, что я лучше говорил по телефону. Первые недели я звучал неловко. Разница была проще: я ежедневно делал работу, от которой остальные находили способы уклониться.

Парадокс состоял в том, что лучшие возможности оказались не среди самых громких брендов. Я находил небольшие заводы на 80–150 сотрудников, локальные распределительные центры и упаковочные производства, которых не было в «престижном» списке. Им тоже требовались люди, иногда очень срочно. Последовательность дала мне то, чего не давал поиск идеальной цели: большое количество реальных разговоров.

Урок оказался простым и неприятным для самолюбия. Добрые намерения ничего не стоят без дисциплинированного действия. Мы часто хотим объяснить результат качеством техники, харизмой или удачным рынком, потому что так интереснее. Но огромная доля профессионального преимущества возникает из банальной готовности делать важное действие снова и снова.