Kitabı oxu: «Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт»

© ООО Издательство "Питер", 2025

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Отзывы

Все, что вам нужно знать о построении гибких клиентоцентричных организаций, простым и понятным языком рассказал Илья Павличенко, признанный рынком эксперт с серийным успехом в трансформированных компаниях.

Андрей Морозов, председатель правления «Свой Банк»

Организационные изменения никогда не были так глубоко проанализированы и преподнесены настолько понятно, как это сделал Илья в своей книге. После прочтения возникает ощущение, что тебе дали инструмент с подробной инструкцией, применяя который ты не ошибешься. При этом масштаб изменений и организации может быть любым, потому что подход Ильи универсален.

Александр Бындю, основатель IT-компании, эксперт в Agile и Lean

Эта книга станет отличным помощником в трансформации компаний – как для руководителей, так и для агентов изменений. В ней разобраны частые паттерны и дисфункции, закрепившиеся на рынке, последствия их использования и вытекающие из них препятствия на пути к успеху. Все тезисы и рекомендуемые практики подкреплены исследованиями и кейсами компаний, что позволит читателю аргументировать свою позицию при внедрении изменений. Также понравилось большое количество пошаговых инструкций для разных аспектов трансформации – выявление продуктов и продуктовых семей, дизайн команд и работа с оргструктурой, настройка процессов обратной связи. Прочитав эту книгу, вы сможете не только перенять чужой опыт, освоить новые инструменты и практики, но и создать фреймворк работы, который будет наиболее эффективным для конкретной организации.

Дарья Коренькова, Agile Coach

Эта книга – ценное руководство для лидеров, которые задумываются об Agile-трансформации, понимают ее необходимость и хотят заложить стабильный фундамент, не ограничиваясь шаблонным запуском и обучением наспех «нарезанных» команд. Она также будет полезна для переосмысления динамики уже трансформируемой организации, чтобы вывести изменения на более системный уровень, способствующий достижению целей бизнеса.

Автор разложил содержание по пяти логически взаимосвязанным частям: системное проектирование, системное и потоковое мышление, структура, процессы и люди. Каждая часть учитывает позитивный и не всегда удачный опыт, который мы получили с Ильей и командой топ-менеджеров в ходе второй волны трансформации розничного блока системообразующего банка.

Книга позволит глубже понять и преодолеть сложности, с которыми при трансформации сталкиваются почти все банки, продуктовые IT-компании, другие большие и маленькие организации. Рекомендую ее руководителям и всем, кто стремится к значимым и устойчивым изменениям.

Михаил Багдасаров, Change Lead, «Яндекс»

Прикладные принципы и инструменты построения по-настоящему адаптивных организаций. Если вы будете следовать всему, что написано в книге, то обязательно получите кратный результат.

Роман Дорошенко, консультант по организационному дизайну

Современный мир бизнеса перенасыщен множеством разрозненных методологий и учений, каждая из которых нацелена на улучшение отдельных частей организационной системы. В результате их фрагментарного применения компании часто сталкиваются с локальными оптимизациями, которые в итоге могут привести к ухудшению бизнес-результатов как в стратегической, так и в тактической перспективе.

На этом фоне книга Ильи представляет собой чрезвычайно редкий и ценный пример системного подхода к организационному дизайну. Она показывает, что гибкость не достигается с помощью отдельных инструментов, а строится на глубоком понимании взаимосвязей между всеми организационными элементами. Это не просто набор методов, а скорее понятная и полная карта механизма, где каждая деталь находит свое место в системе и взаимодействует с другими.

Денис Санни, менеджмент-консультант и тренер

Настольное пособие по любым организационным изменениям, систематизирующее подход к работе с организационным дизайном. А глава о системном мышлении заслуживает рекомендации широкому кругу читателей – я не встречал такого краткого, простого и емкого описания системного мышления. Книга содержит множество полезных ссылок на оригинальные источники и исследования, так необходимые в работе агента изменения. Хотел бы я, чтобы эта книга попала мне в руки в начале моего пути Скрам-мастера. Считаю, что в течение нескольких следующих лет книга должна стать настольной для любого топ-менеджера.

Анатолий Мелентьев, Скрам-мастер

Чтобы менеджмент вдохновился Скрам, достаточно прочитать «красную книгу» Сазерленда. Чтобы менеджмент понял, как запустить его у себя, нужно прочесть книгу Ильи Павличенко.

Дмитрий Кустов, Agile Coach, LeanStartUp-практик

Предисловие

Привет! Я рад, что вы читаете мою книгу, и сейчас кратко расскажу, для кого она написана и чем может помочь.

Долгий путь к российскому читателю

В 2022 году издательство Pearson выпустило книгу Creating Agile Organizations, которую я написал вместе с Сезарио Рамосом¹. То время было для меня не самым удачным: издательство ушло из России, и вместе с ним испарилась мечта о публикации книги на русском языке. Поэтому я решил написать новую книгу – для российских читателей. Она опирается на первое издание, легче читается, у нее более понятная структура, есть новые концепции и инструменты.

Мой читатель

У книги две основные категории читателей:

• собственники бизнеса и менеджеры;

• Скрам-мастера, Agile-коучи и агенты изменений.

Возможно, собственники бизнеса или менеджеры знакомы с некоторыми Agile-подходами, например Скрамом, а компания прошла несколько волн Agile-трансформаций. Вероятно, появились OKR и Спринты, Скрам-мастера и Agile-коучи, но кроме терминов мало изменилось. Продуктовая разработка остается черной дырой, где растворяются бюджеты, разработка не прозрачна, а поставка занимает массу времени. Может, вы сами стоите на перепутье и думаете, какой фреймворк использовать – SAFe, LeSS, Nexus.

Книга содержит рекомендации по организационному дизайну, внедрив которые вы сможете трансформировать компанию в Agile-организацию, способную адаптироваться под все виды изменений, создавая при этом максимум бизнес-ценности и позитивного клиентского опыта.

Рекомендации по организационному дизайну разделены на четыре категории: структура, процессы, награды и HR-политики.

Внимательно изучите их и выберите те, которые подходят вашему контексту и целям. Соберите собственный Agile-фреймворк. Затем, выбрав одно продуктовое семейство (см. раздел «Продукты и продуктовые семьи» главы 3), запустите пилот и внедрите выбранные рекомендации. Для этого вам понадобится создать альянс двух категорий читателей – менеджеров и агентов изменений. У первых есть власть и ключи от организационных изменений, у вторых – инструменты и опыт.

По результатам пилота проведите работу над ошибками и двигайтесь дальше – к следующему продуктовому семейству.

Надеюсь, книга сделает компании более гибкими, а российскую экономику – более устойчивой и конкурентоспособной.

Желаю вам успехов!

1. Системное проектирование

BANI-мир и организационная гибкость

За последние годы мы столкнулись с усилением цифровизации, выгоранием, пандемией, локальными войнами.

Современный мир – это BANI-мир:

• Хрупкий (Brittle). Привычные системы могут рухнуть в любой момент. Они кажутся непоколебимыми, пока не столкнутся с новой подрывной технологией или «черным лебедем».

 Беспокойный (Anxious). Мир держит в состоянии стресса всех и всегда. Невозможно предсказать, что случится дальше.

 Нелинейный (Nonlinear). Связанность мира усиливается, теперь сложнее понять последствия каждого отдельного явления.

 Непонятный (Incomprehensible). Приходится принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь.

Атомы против битов и цифровизация

До появления интернета распространение продукта было ограничено скоростью производства. А производству требуются сырье, квалифицированная рабочая сила и эффект масштаба. Для успеха готового продукта также были необходимы канал продаж, массовая реклама и освещение в прессе. Все это состоит из атомов, которые подчиняются законам физики.

Автомобили охватили 50 млн клиентов только через 62 года с момента изобретения. Телефоны появились в 50 тыс. домов уже через три года (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Интернет-сервисы очень быстро охватили 50 млн пользователей²

Цифровые продукты распространяются со скоростью лесного пожара. Игра Pokémon Go привлекла 50 млн пользователей за 19 дней. А с 4 млрд пользователей в интернете следующий цифровой продукт может достичь этого рубежа еще быстрее – за несколько дней или даже часов. В наше время не обязательно производить физический товар – можно создать полезный фрагмент кода, который будет тиражироваться бесконечное количество раз с минимальными затратами.

Мир клиента, а не производителя

В начале прошлого века Генри Форд сказал: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, если он черный». Как много изменилось с тех пор! Теперь мы живем в мире клиента, а не поставщика. Только за последний год 71 % клиентов сменили бренды. По мере того как они становятся влиятельнее благодаря соцсетям, все большее значение приобретает клиентский опыт.

В исследовании Salesforce 88 % клиентов заявили, что опыт взаимодействия с компанией так же важен, как и ее продукты. Всего четыре года назад этот показатель был на 8 % меньше. Теперь клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

Недавнее исследование McKinsey показало, что продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 в 1958 году в среднем составляла 61 год. Сегодня – меньше 18 лет. McKinsey считает, что в 2027 году 75 % компаний из списка Standard & Poor’s 500 попросту исчезнут. Запросы пользователей больше нельзя игнорировать.

Организационная гибкость

В BANI-мире процветают компании, способные адаптироваться к изменениям на рынке. Они демонстрируют организационную гибкость.

Способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения и создавать максимум ценности и клиентского опыта.

Майкл Биддл³, соавтор Agile-Манифеста

Ультимативная цель любой коммерческой организации – максимизация ценности. Но она не находится под полным контролем компании. Есть рынок, конкуренты или события, над которыми люди не властны. Максимизация ценности – финальный результат, а полностью контролировать можно только организационный дизайн: стратегию, структуру, процессы, награды, HR-политики.

Для максимизации ценности гибкая или agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Ключевые способности гибкой организации взаимосвязаны

Скоростное обучение

Это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий. Важно понимать, что скоростное обучение не равно быстрой доставке и короткому Time2Market. Быстро поставлять продукты недостаточно – необходимо также работать с обратной связью и корректировать план. Обучаться быстро можно и без поставки продукта, скажем, если проверять гипотезы с помощью подходов Lean Startup⁴ и Product Discovery⁵.

Скоростное обучение легче всего продать менеджменту. Но одной скорости недостаточно. В среде, где возникают неожиданные препятствия, требуется и умение резко менять свое направление. Катастрофа «Титаника» тому пример. От обнаружения айсберга до решения о смене курса прошло 52 секунды, но корабль был настолько неповоротлив, что предотвратить столкновение не удалось.

Скоростная рефлексия

Если скоростное обучение направлено на внешнюю среду и рынок, то скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри. В нее входят короткие циклы обратной связи по внутренним процессам, структурам и способностям команд и подразделений.

Адаптивность

Адаптивность – это использование двух типов обучения для смены направления на уровне продукта (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Гибкая организация быстро и дешево переключается между работами

Запросы рынка меняются. Вчера клиенты хотели «зеленые» фичи, сегодня – «желтые», завтра – «красные».

Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками.

Это значит, что команды должны уходить от излишней специализации и уметь работать с разными задачами по продукту. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

В погоне за продуктивностью менеджмент использует узкую специализацию подразделения и команды, принося в жертву адаптивность. Компании создают флот из скоростных «команд-титаников», способных двигаться лишь по неизменной траектории. Проблему пиковых нагрузок традиционно решают через наем. Так со временем специализация только усиливается, а способность к адаптации снижается, потому что при каждом цикле сужается область, на которой фокусируются команды (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Продуктовая фрагментация со временем и «команды-титаники»

Если этот цикл многократно повторяется, продукт могут разрабатывать десятки команд, каждая из которых знакома лишь с малой его частью. Представьте себе программный продукт, состоящий из 100 пользовательских скринов и разрабатываемый 100 командами. Если каждая команда работает лишь со своим скрином, то перед нами – высокопродуктивная, но крайне хрупкая система. С другой стороны, представьте себе, что все команды способны работать с десятью, двадцатью, а то и со всеми скринами. И при этом все делать качественно. Такая система будет высоко адаптивной.

Основные идеи

• Цифровые продукты распространяются значительно быстрее, потому что в современную эпоху не обязательно производить физический товар.

• Клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

• Продолжительность жизни компаний снижается.

• Организационная гибкость – это способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения, создавая максимум ценности и позитивного клиентского опыта.

• Agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию.

• Скоростное обучение – это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий.

• Скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри.

• Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

• В погоне за продуктивностью менеджмент излишне специализирует подразделения и команды, принося в жертву адаптивность.