Kitabı oxu: «Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт»

© ООО Издательство "Питер", 2025

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Отзывы

Все, что вам нужно знать о построении гибких клиентоцентричных организаций, простым и понятным языком рассказал Илья Павличенко, признанный рынком эксперт с серийным успехом в трансформированных компаниях.

Андрей Морозов, председатель правления «Свой Банк»

Организационные изменения никогда не были так глубоко проанализированы и преподнесены настолько понятно, как это сделал Илья в своей книге. После прочтения возникает ощущение, что тебе дали инструмент с подробной инструкцией, применяя который ты не ошибешься. При этом масштаб изменений и организации может быть любым, потому что подход Ильи универсален.

Александр Бындю, основатель IT-компании, эксперт в Agile и Lean

Эта книга станет отличным помощником в трансформации компаний – как для руководителей, так и для агентов изменений. В ней разобраны частые паттерны и дисфункции, закрепившиеся на рынке, последствия их использования и вытекающие из них препятствия на пути к успеху. Все тезисы и рекомендуемые практики подкреплены исследованиями и кейсами компаний, что позволит читателю аргументировать свою позицию при внедрении изменений. Также понравилось большое количество пошаговых инструкций для разных аспектов трансформации – выявление продуктов и продуктовых семей, дизайн команд и работа с оргструктурой, настройка процессов обратной связи. Прочитав эту книгу, вы сможете не только перенять чужой опыт, освоить новые инструменты и практики, но и создать фреймворк работы, который будет наиболее эффективным для конкретной организации.

Дарья Коренькова, Agile Coach

Эта книга – ценное руководство для лидеров, которые задумываются об Agile-трансформации, понимают ее необходимость и хотят заложить стабильный фундамент, не ограничиваясь шаблонным запуском и обучением наспех «нарезанных» команд. Она также будет полезна для переосмысления динамики уже трансформируемой организации, чтобы вывести изменения на более системный уровень, способствующий достижению целей бизнеса.

Автор разложил содержание по пяти логически взаимосвязанным частям: системное проектирование, системное и потоковое мышление, структура, процессы и люди. Каждая часть учитывает позитивный и не всегда удачный опыт, который мы получили с Ильей и командой топ-менеджеров в ходе второй волны трансформации розничного блока системообразующего банка.

Книга позволит глубже понять и преодолеть сложности, с которыми при трансформации сталкиваются почти все банки, продуктовые IT-компании, другие большие и маленькие организации. Рекомендую ее руководителям и всем, кто стремится к значимым и устойчивым изменениям.

Михаил Багдасаров, Change Lead, «Яндекс»

Прикладные принципы и инструменты построения по-настоящему адаптивных организаций. Если вы будете следовать всему, что написано в книге, то обязательно получите кратный результат.

Роман Дорошенко, консультант по организационному дизайну

Современный мир бизнеса перенасыщен множеством разрозненных методологий и учений, каждая из которых нацелена на улучшение отдельных частей организационной системы. В результате их фрагментарного применения компании часто сталкиваются с локальными оптимизациями, которые в итоге могут привести к ухудшению бизнес-результатов как в стратегической, так и в тактической перспективе.

На этом фоне книга Ильи представляет собой чрезвычайно редкий и ценный пример системного подхода к организационному дизайну. Она показывает, что гибкость не достигается с помощью отдельных инструментов, а строится на глубоком понимании взаимосвязей между всеми организационными элементами. Это не просто набор методов, а скорее понятная и полная карта механизма, где каждая деталь находит свое место в системе и взаимодействует с другими.

Денис Санни, менеджмент-консультант и тренер

Настольное пособие по любым организационным изменениям, систематизирующее подход к работе с организационным дизайном. А глава о системном мышлении заслуживает рекомендации широкому кругу читателей – я не встречал такого краткого, простого и емкого описания системного мышления. Книга содержит множество полезных ссылок на оригинальные источники и исследования, так необходимые в работе агента изменения. Хотел бы я, чтобы эта книга попала мне в руки в начале моего пути Скрам-мастера. Считаю, что в течение нескольких следующих лет книга должна стать настольной для любого топ-менеджера.

Анатолий Мелентьев, Скрам-мастер

Чтобы менеджмент вдохновился Скрам, достаточно прочитать «красную книгу» Сазерленда. Чтобы менеджмент понял, как запустить его у себя, нужно прочесть книгу Ильи Павличенко.

Дмитрий Кустов, Agile Coach, LeanStartUp-практик

Предисловие

Привет! Я рад, что вы читаете мою книгу, и сейчас кратко расскажу, для кого она написана и чем может помочь.

Долгий путь к российскому читателю

В 2022 году издательство Pearson выпустило книгу Creating Agile Organizations, которую я написал вместе с Сезарио Рамосом¹. То время было для меня не самым удачным: издательство ушло из России, и вместе с ним испарилась мечта о публикации книги на русском языке. Поэтому я решил написать новую книгу – для российских читателей. Она опирается на первое издание, легче читается, у нее более понятная структура, есть новые концепции и инструменты.

Мой читатель

У книги две основные категории читателей:

• собственники бизнеса и менеджеры;

• Скрам-мастера, Agile-коучи и агенты изменений.

Возможно, собственники бизнеса или менеджеры знакомы с некоторыми Agile-подходами, например Скрамом, а компания прошла несколько волн Agile-трансформаций. Вероятно, появились OKR и Спринты, Скрам-мастера и Agile-коучи, но кроме терминов мало изменилось. Продуктовая разработка остается черной дырой, где растворяются бюджеты, разработка не прозрачна, а поставка занимает массу времени. Может, вы сами стоите на перепутье и думаете, какой фреймворк использовать – SAFe, LeSS, Nexus.

Книга содержит рекомендации по организационному дизайну, внедрив которые вы сможете трансформировать компанию в Agile-организацию, способную адаптироваться под все виды изменений, создавая при этом максимум бизнес-ценности и позитивного клиентского опыта.

Рекомендации по организационному дизайну разделены на четыре категории: структура, процессы, награды и HR-политики.

Внимательно изучите их и выберите те, которые подходят вашему контексту и целям. Соберите собственный Agile-фреймворк. Затем, выбрав одно продуктовое семейство (см. раздел «Продукты и продуктовые семьи» главы 3), запустите пилот и внедрите выбранные рекомендации. Для этого вам понадобится создать альянс двух категорий читателей – менеджеров и агентов изменений. У первых есть власть и ключи от организационных изменений, у вторых – инструменты и опыт.

По результатам пилота проведите работу над ошибками и двигайтесь дальше – к следующему продуктовому семейству.

Надеюсь, книга сделает компании более гибкими, а российскую экономику – более устойчивой и конкурентоспособной.

Желаю вам успехов!

1. Системное проектирование

BANI-мир и организационная гибкость

За последние годы мы столкнулись с усилением цифровизации, выгоранием, пандемией, локальными войнами.

Современный мир – это BANI-мир:

• Хрупкий (Brittle). Привычные системы могут рухнуть в любой момент. Они кажутся непоколебимыми, пока не столкнутся с новой подрывной технологией или «черным лебедем».

 Беспокойный (Anxious). Мир держит в состоянии стресса всех и всегда. Невозможно предсказать, что случится дальше.

 Нелинейный (Nonlinear). Связанность мира усиливается, теперь сложнее понять последствия каждого отдельного явления.

 Непонятный (Incomprehensible). Приходится принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь.

Атомы против битов и цифровизация

До появления интернета распространение продукта было ограничено скоростью производства. А производству требуются сырье, квалифицированная рабочая сила и эффект масштаба. Для успеха готового продукта также были необходимы канал продаж, массовая реклама и освещение в прессе. Все это состоит из атомов, которые подчиняются законам физики.

Автомобили охватили 50 млн клиентов только через 62 года с момента изобретения. Телефоны появились в 50 тыс. домов уже через три года (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Интернет-сервисы очень быстро охватили 50 млн пользователей²

Цифровые продукты распространяются со скоростью лесного пожара. Игра Pokémon Go привлекла 50 млн пользователей за 19 дней. А с 4 млрд пользователей в интернете следующий цифровой продукт может достичь этого рубежа еще быстрее – за несколько дней или даже часов. В наше время не обязательно производить физический товар – можно создать полезный фрагмент кода, который будет тиражироваться бесконечное количество раз с минимальными затратами.

Мир клиента, а не производителя

В начале прошлого века Генри Форд сказал: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, если он черный». Как много изменилось с тех пор! Теперь мы живем в мире клиента, а не поставщика. Только за последний год 71 % клиентов сменили бренды. По мере того как они становятся влиятельнее благодаря соцсетям, все большее значение приобретает клиентский опыт.

В исследовании Salesforce 88 % клиентов заявили, что опыт взаимодействия с компанией так же важен, как и ее продукты. Всего четыре года назад этот показатель был на 8 % меньше. Теперь клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

Недавнее исследование McKinsey показало, что продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 в 1958 году в среднем составляла 61 год. Сегодня – меньше 18 лет. McKinsey считает, что в 2027 году 75 % компаний из списка Standard & Poor’s 500 попросту исчезнут. Запросы пользователей больше нельзя игнорировать.

Организационная гибкость

В BANI-мире процветают компании, способные адаптироваться к изменениям на рынке. Они демонстрируют организационную гибкость.

Способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения и создавать максимум ценности и клиентского опыта.

Майкл Биддл³, соавтор Agile-Манифеста

Ультимативная цель любой коммерческой организации – максимизация ценности. Но она не находится под полным контролем компании. Есть рынок, конкуренты или события, над которыми люди не властны. Максимизация ценности – финальный результат, а полностью контролировать можно только организационный дизайн: стратегию, структуру, процессы, награды, HR-политики.

Для максимизации ценности гибкая или agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Ключевые способности гибкой организации взаимосвязаны

Скоростное обучение

Это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий. Важно понимать, что скоростное обучение не равно быстрой доставке и короткому Time2Market. Быстро поставлять продукты недостаточно – необходимо также работать с обратной связью и корректировать план. Обучаться быстро можно и без поставки продукта, скажем, если проверять гипотезы с помощью подходов Lean Startup⁴ и Product Discovery⁵.

Скоростное обучение легче всего продать менеджменту. Но одной скорости недостаточно. В среде, где возникают неожиданные препятствия, требуется и умение резко менять свое направление. Катастрофа «Титаника» тому пример. От обнаружения айсберга до решения о смене курса прошло 52 секунды, но корабль был настолько неповоротлив, что предотвратить столкновение не удалось.

Скоростная рефлексия

Если скоростное обучение направлено на внешнюю среду и рынок, то скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри. В нее входят короткие циклы обратной связи по внутренним процессам, структурам и способностям команд и подразделений.

Адаптивность

Адаптивность – это использование двух типов обучения для смены направления на уровне продукта (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Гибкая организация быстро и дешево переключается между работами

Запросы рынка меняются. Вчера клиенты хотели «зеленые» фичи, сегодня – «желтые», завтра – «красные».

Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками.

Это значит, что команды должны уходить от излишней специализации и уметь работать с разными задачами по продукту. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

В погоне за продуктивностью менеджмент использует узкую специализацию подразделения и команды, принося в жертву адаптивность. Компании создают флот из скоростных «команд-титаников», способных двигаться лишь по неизменной траектории. Проблему пиковых нагрузок традиционно решают через наем. Так со временем специализация только усиливается, а способность к адаптации снижается, потому что при каждом цикле сужается область, на которой фокусируются команды (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Продуктовая фрагментация со временем и «команды-титаники»

Если этот цикл многократно повторяется, продукт могут разрабатывать десятки команд, каждая из которых знакома лишь с малой его частью. Представьте себе программный продукт, состоящий из 100 пользовательских скринов и разрабатываемый 100 командами. Если каждая команда работает лишь со своим скрином, то перед нами – высокопродуктивная, но крайне хрупкая система. С другой стороны, представьте себе, что все команды способны работать с десятью, двадцатью, а то и со всеми скринами. И при этом все делать качественно. Такая система будет высоко адаптивной.

Основные идеи

• Цифровые продукты распространяются значительно быстрее, потому что в современную эпоху не обязательно производить физический товар.

• Клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

• Продолжительность жизни компаний снижается.

• Организационная гибкость – это способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения, создавая максимум ценности и позитивного клиентского опыта.

• Agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию.

• Скоростное обучение – это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий.

• Скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри.

• Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

• В погоне за продуктивностью менеджмент излишне специализирует подразделения и команды, принося в жертву адаптивность.

Стратегия, организационный дизайн и способности

Бытует мнение, что главное – нанять правильных людей, и они будут эффективно взаимодействовать, невзирая на границы подразделений, существующие KPI и бонусы. Мол, грамотный подбор людей с лихвой компенсирует недостатки структуры и процессов.

Да, есть люди, которые могут идти против системы, но их единицы. Остальные двигаются по пути наименьшего сопротивления и в границах, заданных системой. В контексте компании этой системой является организационный дизайн.

Плохая система всегда побеждает хорошего человека, каждый раз.

95 % производительности зависит от системы.

Эдвард Деминг

Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, – NUMNI, совместное предприятие Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно проходили забастовки, прогулы были нормой. Рабочий мог получить алкоголь, наркотики и секс на рабочем месте. Сборщик мог оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя.

Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, сместила фокус с количества на качество. Раньше конвейер на заводе никогда не останавливался – важнее было выпустить нужный объем, а не исправить все недочеты. Рабочие перестали обращать внимание на то, что двигается по конвейеру. С него могла сойти машина одной модели с капотом от другой, без руля и тормозов. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как только она возникла.

Японцы изменили поведение американских рабочих через изменение системы работы и научили их собирать автомобили высокого качества.

«Звездная модель» организационного дизайна

«Звездная модель» Джея Гэлбрейта⁶ – известная модель организационного дизайна. Политики проектирования попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики (рис. 1.5).

 Бизнес-стратегия. Самый важный элемент организационного дизайна задает направление движения. Это верхнеуровневый план, который описывает миссию и стратегические цели, рынки и сегменты клиентов, ключевые продукты и уникальное торговое преимущество. Тут же находится стратегический фокус: продуктовый, клиенто- или операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» этой главы).

 Структура. От нее зависит распределение власти и полномочий в организации. Здесь появляются подразделения и роли. Можно создать кросс-функциональные подразделения (команды, дивизионы), функциональную организацию (IT, продажи, риски) или матричный гибрид. Выстроить иерархическую структуру или пойти в сторону плоских организаций и холакратии/социократии.

 Процессы. Это процессы интеграции и координации, которые нужны для склейки подразделений и ролей после распределения полномочий и зон ответственности. Бывают горизонтальными, например между командами в подразделении, и вертикальными, как процесс бюджетирования и целеполагания.

 Награды. Их цель – синхронизировать цели сотрудников со стратегическими целями организации. Они описывают бонусы, компенсации, схемы продвижения по карьерной лестнице, разделение прибыли. Например, Netflix отказался от бонусов в пользу бо́льших окладов. Зарплата может быть за знания и навыки, а может выплачиваться, исходя из должности сотрудника.

• HR-политики. Это критически важный элемент для реализации стратегии. Описывает процессы найма, развития, удержания и увольнения сотрудников. Например, гибкие организации состоят из кросс-функциональных команд, в которых люди становятся мультифункциональными специалистами и помогают друг другу. В матричных организациях полезны люди, которые хорошо справляются с конфликтами.

Рис. 1.5. Звездная модель организационного дизайна

В «звездной модели» нет культуры. Она важна, но менять в первую очередь следует организационный дизайн, потому что система определяет паттерны поведения людей. Культура как тень – чтобы она изменилась, нужно воздействовать на субъект и источник освещения.

Лидеры не могут напрямую менять культуру. Они воздействуют на нее, внося изменения в «звездную модель».

Джей Гэлбрейт

Системное проектирование организации

В «звездной модели» все элементы организационного дизайна взаимозависимы и связаны. Поэтому так важно подходить к проектированию организации системно и работать над каждым элементом. От этого зависит, каким станет организационный дизайн: согласованным или несогласованным.

Предположим, у компании клиентоцентричный фокус. Тогда стоит структурироваться через сегменты (розничный бизнес и корпоративный бизнес) и выстраивать тесное взаимодействие с клиентами. Вознаграждения можно привязать к удовлетворению (customer satisfaction) и удержанию клиентов (customer retention), а HR-политики сфокусировать на найме сотрудников с развитыми коммуникативными навыками (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Согласованный дизайн клиентоцентричной компании

Пример несогласованной модели. Компания с фокусом на продуктовых инновациях стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью Скрама и кросс-функциональных команд. Нагрузка в таких командах не распределяется равномерно по навыкам, поэтому для успеха участникам команд требуется способность помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители мешают развитию нескольких компетенций (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Несогласованный дизайн для продуктовой компании

К несогласованному организационному дизайну могут также приводить изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR без соответствующих изменений в структуре, наград и HR-политик. Или внедрения Скрам и Канбана без изменения системы вознаграждений и HR-политик.

Организационные способности

Одно из следствий «звездной модели» – разные бизнес-стратегии ведут к разным организационным дизайнам. Но как подобрать правильный организационный дизайн? В этом помогут организационные способности.

Организационные способности – это навыки и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество.

Джей Гэлбрейт

Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильному организационному дизайну (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Стратегия определяет организационные способности

Обратите внимание, что стрелки на рисунке проведены не только слева направо, от стратегии к организационным способностям и дизайну, но и в обратную сторону. Если организационный дизайн слишком амбициозный и организация не в состоянии его имплементировать, список способностей может быть изменен. Как и стратегия, если она пока недостижима.

Примеры организационных способностей:

• быстрая адаптация под изменения рынка;

• быстрый запуск продуктов;

• фокус команд на самом важном;

• быстрая и дешевая проверка гипотез;

• ресурсная эффективность;

• продуктивность команд;

• предсказуемая поставка ценности клиентам;

• гибкое управление бюджетом.

Способности можно определять на уровне компании, отдельных продуктов и даже команд.

Откуда появляется список организационных способностей? Есть три главных источника:

• способности гибкой организации: скоростное обучение, скоростная рефлексия, адаптивность (см. раздел «BANI-мир и организационная гибкость» ранее);

• стратегический фокус: продуктоцентричный, клиентоцентричный, операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» далее);

• исследование компании, в котором находится разрыв между желаемыми и фактическими способностями организации.

В азербайджанском финтехе список способностей появился после обучения топ-менеджмента, воркшопов по SWOT-анализу⁷ и стратегической сессии. В него вошли:

• фокус на самом важном;

• приоритизация Бэклога Продукта;

• скорость обучения;

• предсказуемая поставка;

• ответственность.

Помните, что у каждой компании свой набор организационных способностей, здесь не может быть единого стандарта. Полученный список полезно приоритизировать. Оптимизировать все способности одновременно невозможно, поэтому для организационного дизайна выбирают компромиссный вариант.

В ритейловой компании список способностей родился после анализа потока создания ценности (Value-Stream Mapping⁸) и воркшопов с руководством. Собственник компании изначально жаловался на низкую скорость разработки, поэтому исследование началось с этого инструмента.

Системное проектирование организации

Процесс системного проектирования организации состоит из шести шагов (рис. 1.9).

1. Определение причин для того, чтобы измениться.

2. Определение бизнес-стратегии.

3. Определение способностей, которые нужно сохранить.

4. Определение способностей, которые нужно развить.

5. Определение организационного дизайна.

6. Инспекция и адаптация.

Рис. 1.9. Алгоритм проектирования организации

Шаг 1. Определение причин для того, чтобы измениться. Это самый важный шаг, который создает топливо для изменений. Тщательно исследуйте организацию, чтобы определить причины, по которым изменения назрели, и донесите их до сотрудников. Например, в виде сообщения из четырех блоков:

• Что мы хотим решить сейчас.

• Какие возможности у нас появятся.

• В чем срочность изменений.

• Что будет, если не меняться.

Шаг 2. Определение бизнес-стратегии. Трудно поверить, но у большого количества компаний нет внятной стратегии, поэтому не пропускайте этот шаг. Без стратегии вы не сможете понять, какие организационные способности и дизайн нужны.

Шаг 3. Определение способностей, которые нужно сохранить. Важно не разрушить то хорошее, что уже есть в организации.

Шаг 4. Определение способностей, которые нужно развить. Приоритизируйте способности для развития и, опционально, создайте карту способностей.

Шаг 5. Определение организационного дизайна. Это выбор рекомендаций по организационному дизайну из трех категорий: структура, процессы, люди (HR-политики и вознаграждения).

Шаг 6. Инспекция и адаптация. Включают в себя изменения, регулярный обзор и корректировку организационных способностей.

Создавайте свой фреймворк

Многие компании выбирают коробочные решения: SAFe, Spotify Model, LeSS, Nexus. Фреймворки создают страховочную сеть из ролей, артефактов, процессов. Можно считать их «предохранителями» от глупости. Но фреймворки могут не учитывать контекст и мешать достижению стратегических целей, потому что будут развивать не те способности, которые вам нужны.

Например, Spotify – модель организационного дизайна монопродуктовой компании, которая занимается разработкой музыкального стриминга. Вряд ли она подойдет для российского телекома или банка с большим продуктовым портфелем и другим стратегическим фокусом. С таким же успехом можно посоветовать курить сигары, если известно, что CEO Spotify ими увлекается.

Используя рекомендации, данные в этой книге, создавайте свой фреймворк, чтобы развивать организационные способности, которые приведут к достижению стратегических целей.

Как оценить успешность трансформации

Возможно, вы удивитесь, но стратегические цели не могут быть единственными индикаторами успешности трансформации, потому что они неподконтрольны организации в полной мере. Есть рынок, конкуренты, тренды и «черные лебеди». Например, мебельная фабрика продала много товаров благодаря уходу IKEA с российского рынка или благодаря клиентскому сервису? Банк привлек малых предпринимателей своим продуктом или просто конкурент угодил под санкции и клиентам пришлось уйти?

Успешность трансформации напрямую связана с тем, что находится под вашим полным контролем, – развитием организационных способностей. Поэтому рекомендую каждую способность сопровождать измеримыми метриками. Важно! Стоит смотреть одновременно и на бизнес-результаты, и на организационные способности.

Примеры метрик:

• для скоростного обучения – Time-2-Learn;

• для предсказуемости – распределение Cycle Time на гистограмме;

• для надежности – время безотказной работы или среднее время между отказами (MTBF) и среднее время на ремонт (MTTR);

• для адаптивности – Time-2-Pivot.

Основные идеи

• Система работы и организационный дизайн определяют культуру и поведение людей.

• «Звездная модель» организационного дизайна состоит из пяти элементов: стратегии, структуры, процессов, наград и HR-политик.

• Организационный дизайн может быть согласованным и несогласованным.

• Изолированные изменения приводят к несогласованной модели организационного дизайна и мешают достижению стратегических целей.

• Системный подход к проектированию организации означает работу над каждым элементом «звездной модели».

• Фреймворки создают страховочную сетку из артефактов, ролей и событий, но могут не учитывать уникальный контекст организации и препятствовать достижению стратегических целей.

• Успешность трансформации напрямую связана с тем, что находится под вашим полным контролем, – развитием организационных способностей.

Стратегический фокус

В одном российском банке тлел перманентный конфликт между продуктовым подразделением и продажами. Типичная ситуация была такой: продажники подключают крупного B2B-клиента на зарплатный проект и идут к Владельцу Продукта с требованием кастомизировать его под клиента. Владелец Продукта от этого не в восторге, потому что у него другие цели.

Менеджмент видел несколько вариантов разрешения конфликта:

• обязать продажников согласовывать решения с Владельцем Продукта;

• передать полномочия Владельца Продукта кому-нибудь из отдела продаж;

• объединить продажи и продукт в подразделение с общими целями.

Правильный ответ зависит от стратегического фокуса компании. Он помогает выбрать между компромиссными вариантами организационного дизайна. Непонимание стратегического фокуса ведет к конфликтам между подразделениями и тормозит развитие компании.

Есть три стратегических фокуса⁹: продуктоцентричный, клиентоцентричный и операционно-центричный.

Продуктоцентричный подход

Продуктоцентричные компании помещают продукт в центр и стараются продать его как можно большему количеству покупателей на рынке. Организация стремится создать лучший продукт и конкурирует в скорости вывода новых фич и инновациях, чтобы нарастить долю рынка.

Продуктоцентричные компании не занимаются глубокой кастомизацией продуктов под клиентов – это отвлекает от создания прорывных инноваций. Они фокусируются на разработке лучшего продукта и продают его всем своим клиентам в неизменном виде.

Примеры классической продуктовой компании: Apple, Microsoft, Intel, Procter & Gamble. У них большое количество линий и категорий товаров, много R&D-лабораторий, а также глубокое понимание потребителей.

Ключевые организационные способности:

• быстрый вывод функциональности на рынок;

• создание инноваций;

• глубокая экспертиза в R&D.

Главные бизнес-показатели: увеличение доли рынка, прибыльность и доходность продукта.

Клиентоцентричный подход

Организации с клиентоцентричным фокусом помещают в центр клиента и выстраивают с ним долгосрочные отношения, чтобы добиваться высокой удовлетворенности и лояльности. У них часто не самые лучшие продукты на рынке, но они готовы кастомизировать их под нужды клиента, предлагать персональный сервис, обучение и консалтинг.

Ценообразование меняется и может быть привязано к клиентской ценности. Например, консалтинговые компании и бизнес-школы традиционно продавали программы по фиксированной стоимости. В клиентоцентричной модели стоимость может формироваться, например, как процент от сэкономленных средств или доход от улучшений, так называемый profit sharing.

Продуктовая компания стремится продать свой продукт, а клиентоцентричная может рекомендовать продукт конкурента, потому что он лучше. Поэтому нередки партнерские отношения с другими организациями, позволяющие создавать лучшее пакетное предложение.

Организационная структура, скорее всего, будет отталкиваться от клиентских сегментов. Некоторые компании даже выделяет целые подразделения под ключевых клиентов. Например, в EPAM можно было найти юниты под немецкий Deutsche Bank и швейцарский UBS.

Ключевые организационные способности:

• построение долгосрочных отношений с клиентами;

• кастомизация продуктов по желанию клиента;

• перекрестные продажи и пакетные предложения.

Главные бизнес-показатели: повышение удовлетворенности и удержание клиентов.

Операционно-центричный подход

Организации с операционно-центричным фокусом основное внимание уделяют эффективности затрат и надежности. В центре их внимания – постоянное совершенствование и ориентированность на качество. Гибкость помогает реагировать на резкое изменение спроса.

Компания, которая здесь сразу приходит на ум, – Toyota. Ее автомобили не самые быстрые и шикарные, зато недорогие и качественные.

Ключевые организационные способности:

• операционное совершенство и эффективность процессов;

• предсказуемость;

• стандартизация продуктов и сервисов.

Главные бизнес-показатели: низкозатратное производство и стоимость за транзакцию.

Пересечение стратегических фокусов

Между фокусами, особенно продукто- и клиентоцентричным, есть пересечения. Например, клиентоцентричной компании тоже важна доходность.

Главный стратегический фокус помогает принимать решения в конфликтных ситуациях. Например, в истории из начала главы менеджмент решил, что банк строит не продукто-, а клиентоцентричную организацию. К тому же его портфель на 65 % состоял из крупных B2B-клиентов на зарплатном проекте. Полномочия Владельца Продукта в итоге передали сотруднику из отдела продаж.

Основные идеи

• Стратегический фокус помогает выбирать между компромиссными вариантами организационного дизайна.

• Есть три возможных стратегических фокуса: продуктоцентричный, клиентоцентричный и операционно-центричный.

• Компании могут иметь признаки нескольких фокусов, но должны выделить главный или приоритизировать их между собой, чтобы принимать решения в конфликтных ситуациях.

Как выглядит Agile-организация

Большинство организаций структурируются, отталкиваясь от функциональной и дивизиональной формы. Еще возможен вариант матричной структуры, которая представляет собой наложение проектного управления на функции. Обычно компании начинают с простой неформальной структуры, по мере расширения переходят к функциональной или матричной, а затем – к дивизиональной. Полезно понять каждую из этих организационных моделей, их плюсы и минусы, прежде чем мы перейдем к обзору структур Agile-организации.

Функциональная структура

Специалисты группируются по профессиональным знаниям: RnD, коммерческий блок, маркетинг, продажи, закупки, риски и т. д. (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Типичная функциональная организация

В традиционной компании между функциональными подразделениями существуют сильные операционные зависимости на уровне задач. В производственной компании они последовательные. Незавершенный продукт перемещается из одного подразделения в другое, при этом каждое из них добавляет к продукту что-то свое (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Последовательные зависимости в традиционной производственной компании

В случае комплексного инновационного продукта зависимости между подразделениями непредсказуемые и взаимные. Например, RnD: продажам и маркетингу приходится тесно взаимодействовать и по причине взаимных зависимостей (см. раздел «Группируйте взаимные зависимости» главы 3) (рис. 1.12).

Рис. 1.12. Взаимные зависимости в продуктовой разработке

Основное преимущество функциональной организации – она здорово развивает специализированные навыки. Вдобавок у сотрудников понятные перспективы карьерного роста. Кроме того, когда люди со схожими профессиональными интересами и ценностями объединяются, это облегчает взаимодействие и формирует сильную идентичность.

Есть и недостатки. Подразделения становятся или центрами затрат, как RnD, или центрами доходов, как продажи, при этом успешность подразделений не привязана к прибыли компании. Возникает противоречие между помощью подразделениям, достижением своих целей и целей организации.

Сильная идентичность на уровне функций приводит к тому, что одно подразделение пренебрегает мнением других. Типичная история, когда продажи считают, что R&D не понимает потребности клиента и делает не то, а R&D обвиняет продажи в оторванности от технологий и завышенных ожиданиях. Войны между продажами и маркетингом – тоже классика жанра. Помню, в белорусской телекоммуникационной компании руководитель продуктовой разработки ругался, что корпоративные продажи ради выполнения KPI приводили нецелевых клиентов, которые отваливались через некоторое время. Другими словами, функциональная организация часто порождает локальные оптимизации (см. раздел «Системное мышление» главы 2).

Функциональная организация создает функциональные «колодцы», затрудняющие координацию. Высок риск столкнуться с низкой скоростью разработки и волокитой. В казахском банке Владелец Продукта жаловался на согласования с юристами и службой безопасности, которые длились несколько недель. Но не думайте, что эти службы намеренно задерживали ответ – они «эффективно и продуктивно» выполняли более приоритетные задачи. Функциональная организация медленная, потому что функции эффективны по отдельности, и при обращении к другому подразделению каждый раз приходится вставать в конец очереди (см. раздел «Потоковое мышление» главы 2).

В каком случае функциональную структуру можно рекомендовать в качестве основного или первичного деления:

• когда развитие и поддержка глубокой специализации первичны и вы готовы жертвовать скоростью и адаптивностью. Например, так структурированы исследовательские институты и фармацевтика;

• между функциями существуют предсказуемые последовательные зависимости, а производительность важнее адаптивности и скорости обучения.

Дивизиональная структура

Подразделения создают вокруг продуктовых семейств, сегментов клиентов или регионов (рис. 1.13). Дивизионы становятся автономными подразделениями и центрами доходов.

Рис. 1.13. Классическая дивизиональная структура

Передача ресурсов и ключевых продуктовых решений в дивизионы означает, что топ-менеджмент может фокусироваться на стратегии компании, управлении продуктовым портфелем, бюджетировании и стратегическом целеполагании.

Все функции – RnD, продажи, маркетинг – находятся внутри дивизионов, что сокращает издержки на координацию.

Мультидивизиональная структура с автономными подразделениями снижает издержки на координацию, потому что они функционируют как слабо связанные подсистемы.

Санчез и Махони¹⁰

Скорость принятия решений ускоряется благодаря децентрализации, как и способность адаптироваться к изменениям на рынке. Конфликты целей встречаются реже, потому что руководителям дивизионов легче выровняться по стратегическим целям компании¹¹.

Устранение или добавление дивизионов проходит относительно безболезненно благодаря их слабой связанности между собой. Компания диверсифицирует риски – экономические проблемы одного подразделения не затрагивают другие.

Как и в случае с функциональной структурой, достоинства могут быть одновременно недостатками. Дивизиональная структура потенциально приводит к излишнему дублированию функций, ведь каждому дивизиону внутри необходим полный набор функций. Продуктовые семейства могут конкурировать в борьбе за общий пул клиентов. Еще один вызов – как создавать пакетные решения и выстраивать кросс-продажи?

Матричная структура

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектного управления на постоянную линейно-функциональную структуру. Образуется двойная структура (матрица) и решетчатая организация, которая построена на принципе двойного подчинения. У каждого участника проекта – два руководителя: менеджер проекта и линейный функциональный менеджер. Переход к матричным структурам может охватывать не всю организацию, а часть, например RnD (рис. 1.14).

С помощью матричной структуры организация пытается нивелировать негативные эффекты классической функциональной структуры: зависимости между подразделениями, большие очереди, локальную

Рис. 1.14. Типичная матричная структура в RnD

идентификацию функций. Частично это удается. Кросс-функциональное взаимодействие улучшается. Тем не менее некоторые старые проблемы остаются и возникают новые.

• Конфликты между целями, руководителями функций и проектов.

• Фокус – на достижение краткосрочных целей в ущерб долгосрочным (завершить проект в срок даже в ущерб качеству).

• Функциональная структура продолжает конфликтовать с кросс-функциональной природой команд, где нагрузка распределяется неравномерно. Как вариант, сотрудники частично выделяются на проект (20 %, 50 %), что вызывает потери и кросс-проектные очереди задач на сотрудниках.

• Нет ответственного за стратегию и успешность всего продукта. Например, у большого ритейлера в рамках продукта «мебель и товары для дома» было запущено 50+ проектов. Каждый проектный менеджер отвечал лишь за свой проект, который составлял малую часть продукта.

• Накладные расходы на поддержание проектной парадигмы (PMO и появление дополнительных координационных ролей). В проектной парадигме серьезные продуктовые доработки становятся проектами, что тянет за собой ряд бюрократических действий: создание устава каждого проекта, выделение бюджета, ресурсов.

Прототип Agile-организации

Agile-организация комбинирует сильные стороны функциональной и дивизиональной структур. Гибкость и скорость достигается через формирование полуавтономных продуктовых групп, которые образованы вокруг семейств продуктов. Семейства продуктов – это группа схожих между собой продуктов, имеющих много общего: мебель, товары для дома, кредитование и т. д. (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Прототип гибкой организации

Каждую продуктовую группу возглавляет Владелец Продукта, которому передаются власть, ответственность и все необходимые ресурсы для развития продуктового семейства.

Кроме того, Agile-организация стремится получить преимущества экономии на масштабе, поэтому в центре – общие сервисы. Там находятся стратегический менеджмент и общие платформы, которые предоставляют сервис всем продуктовым группам, закрывая базовые задачи, не имеющие продуктовой специфики (см. раздел «От ложных платформ к настоящим» главы 4).

Примеры общих сервисов: HR, закупки, финансы, бренд-маркетинг, общая инфраструктура. Конкретный список зависит от компании (см. раздел «Общие сервисы» главы 4).

Прототип продуктовой группы

Каждая продуктовая группа состоит из миссии и основных частей: команд с общим продуктовым фокусом, выделенных функций, Владельца Продукта предпринимателя, общих целей и областей ценности (опционально) (рис. 1.16).

Рис. 1.16. Прототип продуктовой группы

 Миссия и основные части. Проектирование начинается с миссии и ответа на вопрос: для чего существует продуктовая группа и какова ее функция для компании? (см. раздел «Создавайте продуктовые группы» главы 3). После того как миссия сформулирована, продуктовая группа наполняется основными частями, необходимыми для ее достижения: организационными функциями, архитектурными компонентами, каналами продаж и другими частями организации.

 Владелец Продукта – предприниматель. Отвечает за результаты подразделения и обычно занимает позицию топ-менеджера (см. раздел «Передайте власть и ответственность Владельцу Продукта» главы 3). За ним – видение, стратегия, продуктовые цели. Это единственный источник работы для команд и функций. Владелец Продукта занимается продуктовым менеджментом и не является линейным руководителем команд и функций (см. раздел «Разделяйте продуктовый и линейный менеджмент» главы 3).

 Общие продуктовые цели. Команды и функции работают над общими целями, которые для них определил Владелец Продукта. Так можно быстро менять направление на уровне продуктовой группы, быть адаптивными и избегать локальных оптимизаций (см. раздел «Связывайте части продукта общими целями» главы 4).

 Команды с общим продуктовым фокусом. Ядро подразделения – скоростные и одновременно адаптивные команды, которые способны работать над различными типами задач по семейству продуктов. Команды работают из единого Бэклога Продукта и сами отвечают за координацию внутри продуктовой группы, а также за ее пределами (см. раздел «Создайте условия для возникающей координации» главы 4). Со временем участники команд развивают смежные навыки и становятся мультифункциональными специалистами (см. раздел «Стимулируйте мультифункциональное развитие» главы 5).

 Области ценности (опционально). Для снижения когнитивной нагрузки команды могут специализироваться в областях ценности (см. раздел «Масштабируйтесь через области ценности» главы 3). Размер областей влияет на адаптивность продуктовой группы: чем крупнее область, тем выше адаптивность, и наоборот. В модели радикальной адаптивности области ценности отсутствуют, и все команды взаимозаменяемы.

 Общие функции. Продуктовая группа может содержать выделенные функции, например продуктовый маркетинг или клиентскую поддержку, HR и т. д. Набор конкретных функций определяется для каждой продуктовой группы отдельно. Решение принимается на основе анализа операционных зависимостей (см. раздел «Группируйте взаимные зависимости» главы 3).

Основные идеи

• Большинство организаций структурируются, отталкиваясь от функциональной и дивизиональной формы. Еще возможен вариант матричной структуры, которая представляет собой наложение проектного управления на функции.

• Agile-организация комбинирует сильные стороны функциональной и дивизиональной структур.

• Гибкость и скорость достигается через формирование полуавтономных продуктовых групп, которые образованы вокруг семейств продуктов.

• Agile-организация стремится получить преимущества экономии на масштабе, поэтому в центре находятся общие сервисы.

• Каждая продуктовая группа состоит из миссии и основных частей – команд с общим продуктовым фокусом, выделенных функций, Владельца Продукта предпринимателя, общих целей и областей ценности (опционально).

2. Мышление

Системное мышление

Мы привыкли мыслить линейно. Нам кажется, что между причиной и следствием существует прямая однозначная связь: стоит найти корневую причину, и проблема решена (рис. 2.1). Если машина сломалась, в автосервисе найдут причину поломки. Но это работает только в простых ситуациях.

Рис. 2.1. Линейное мышление предполагает однозначную связь между причиной и следствием

Социальным системам вроде команд и организаций присуща динамическая сложность. Причина и следствие разделены расстоянием и временем, а действия вызывают нелинейные эффекты, потому что люди реагируют на поступки друг друга. Невозможно предсказать исход шахматной партии между равными соперниками – действия одного игрока приводят к ответным действиям другого. Представьте, что вы подошли к шахматной доске посреди игры. Попробуйте определить, почему фигуры расставлены именно так.

Линейный подход в социальных системах лишь усугубляет ситуацию. «Сухой закон» в США сначала оказывал благотворное влияние, но затем выросла организованная преступность, и люди стали чаще умирать из-за употребления некачественного алкоголя. Быстрые решения на основе линейного подхода дают краткосрочные выгоды, а проблемы или не исчезают, или разрастаются.

Системное мышление фокусируется на структуре взаимосвязей между элементами, а не на отдельных элементах (рис. 2.2). Этот подход часто кажется контринтуитивным и даже болезненным. Например, при хронических конфликтах между бизнесом и разработкой их можно объединить в одно подразделение с общими целями. Так мы улучшим взаимодействие между частями одного целого (продукта).

Рис. 2.2. Элементы взаимодействуют и реагируют друг на друга

Из-за перенастройки процессов поначалу возможны пробуксовки, но со временем бизнес-показатели превзойдут прежний результат. Эффект системного мышления проявляется в средне- или долгосрочной перспективе и приводит к оздоровлению системы.

Границы системы

Весь мир состоит из вложенных друг в друга систем. Человек – система органов и при этом часть еще большей системы, команды или подразделения. Подразделение, в свою очередь, входит в состав компании. И так далее.

Определение границ системы – важный шаг. Слишком узкое определение оставит за скобками силы, которые могут значительно повлиять на систему. Например, проблемы в команде часто решаются на уровне организации – через изменение наград, политик, структуры. С другой стороны, слишком широкое определение, наоборот, добавит лишние детали и размоет фокус.

В гибкой организации мы фокусируемся на оптимизации двух систем:

• Семейство продуктов. Один из первых шагов в проектировании – поиск продуктов и их семейств.

• Вся компания, например семейство продуктов или несколько семейств с общими сервисами.

Система и ее цель

Система – это группа взаимосвязанных и взаимозависимых частей, которые образуют сложное и единое целое с определенной целью. Цель системы также называется «миссией», которая объясняет причину существования этой системы. Например, цель автомобиля – быстро преодолевать расстояния.

В здоровой системе элементы взаимодействуют, чтобы достичь цели.

При проектировании организации всегда нужно начинать с определения цели. Можно спросить у людей, но они часто выдают желаемое за действительное. Например, в компании есть узкоспециализированные команды с многочисленными зависимостями, длинные циклы поставки, отсутствие командной работы, фокус – на индивидуальную продуктивность и локальные Бэклоги Продуктов. Другими словами, Copy Paste Scrum¹². Тем не менее участники команд в интервью заявляют, что их цель – скорость и адаптивность. Хотя настоящая цель – занять людей, обеспечить длинные циклы поставки и работу над не самым важным.

Как же узнать настоящую цель? Настоящая цель системы определяется результатами.

Цель вытекает из поведения и результатов, а не из риторики или заявлений.

Донелла Мидоуз. Азбука системного мышления

Как-то я проводил сессию системного мышления в одной компании, и в конце дня представители менеджмента зачитали цель: «Наша организация спроектирована с целью генерировать технический долг, замедлять поставку ценности и увеличивать количество подчиненных». Грустно, но правда.

Чтобы найти фактическую, а не заявленную цель, проводите исследование организации. Записывайте и отмечайте повторяющиеся более трех раз события и примеры поведения людей. Паттерны с результатами и станут настоящей целью.

Основные и неосновные части системы

Части системы бывают основными и неосновными. Основные части формируют минимальный набор для выполнения миссии системы.

Есть подмножество частей, которого хватает для выполнения определяющей функции целого. Каждая из его частей необходима, но недостаточна для выполнения определяющей функции.

Рассел Акофф

Например, основные части автомобиля – двигатель, топливная система, ходовая часть. А крыша, стекла, магнитола и коврики к их числу не относятся. Это важно понимать, потому что ни одна основная часть не может оказывать независимого влияния на всю систему целиком.

То, как основная часть влияет на систему или ее свойства, зависит, по крайней мере, еще от одной существенной части.

Рассел Акофф

Например, производство зависит от маркетинга. А на маркетинг влияет логистика. И так со всеми бизнес-юнитами, которые являются основными частями компании (рис. 2.3).

После определения миссии подразделения, например продуктовой группы, основные части рекомендуется включать в периметр подразделения, иначе оно потеряет автономность, а значит, и способность быстро адаптироваться к внешней среде.

Рис. 2.3. Основные части тесно связаны и не могут независимо влиять на систему

Законы взаимозависимости

Если улучшать части по отдельности – людей, подразделения или команды, – систему не изменить.

Эффективность системы зависит от взаимодействия частей, а не от того, как они работают по отдельности.

Рассел Акофф

Автомобиль не собрать из двигателя Rolls-Royce, тормозов BMW и подвески Toyota. Эти части не подойдут друг другу, несмотря на то что они великолепны по отдельности. А старенькая «Победа» поедет, потому что ее детали отлично подходят друг другу. Фокусируйтесь на взаимодействиях между частями. Приведу знакомые вам управленческие решения, которые основаны на данном принципе:

• кросс-функциональные команды облегчают взаимодействие между частями потока создания ценности;

• колоцирование сотрудников и использование инструментов для живого общения увеличивают эффективность коммуникаций;

• объединение бизнеса и разработки в одну команду устраняет «контрактную игру» и позволяет сфокусироваться на общих целях.

Создание продуктовых групп из бизнеса, разработки, маркетинга и других функций тоже опирается на этот принцип.

Изменение организационного дизайна влияет на взаимодействие элементов системы. При этом важно помнить законы Акоффа о взаимозависимостях.

Закон 1.Для оптимизации системы нужно снизить производительность одного или нескольких элементов. При формировании кросс-функциональной команды отдельные разработчики будут время от времени простаивать или помогать другим, потому что у них будет недостаточно работы в своей области. Однако появление кросс-функциональной команды оптимизирует поток создания ценности и приведет к системной оптимизации.

При создании продуктовой группы отдельные команды и функции могут быть недозагружены, и это нормально. Зато мы получаем оптимизацию на уровне продуктового семейства.

Закон 2. Оптимизация элементов обычно приводит к снижению производительности системы. Специализация отдельных команд и людей в продуктовой группе приводит к росту локальной продуктивности. При этом адаптивность системы снижается, ведь узкоспециализированные команды не способны при необходимости быстро и дешево переключаться между разными типами работ.