Kitabı oxu: «Что движет людьми?»

Что движет людьми

Как читать мотивы по поступкам, а не по словам

Инна Николаевна Егорова

Серия «Психология сильной личности». Книга 4

Аннотация

Люди называют одну причину, а действуют по другой — и это не ложь, а устройство человека. Четвёртая книга серии «Психология сильной личности» учит определять ведущий из семи мотивов по поступкам, отличать названную причину от движущей, узнавать важное без прямых вопросов и защищаться от тех, кто делает то же с вами.

В основе книги — первичные научные исследования, мировые бестселлеры о мотивах и влиянии, открытые методики ФБР, ЦРУ и армейских наставлений по работе с источниками, а также авторская модель «Три слоя мотива». В каждой главе — один инструмент, который можно применить завтра, три готовые реплики для реального разговора, тренажёр и самодиагностика.

Для тех, кто принимает решения о людях: руководителей, переговорщиков, кадровиков, родителей — и для каждого, кто хотя бы раз ошибся в человеке, поверив его словам.

Как устроена книга

Эта книга — о четвёртой из четырнадцати способностей человека, который не ошибается в людях: читать мотивы. Не угадывать по лицу и не верить словам, а понимать, чего человек хочет на самом деле, — и проверять это раньше, чем решение станет дорогим.

На чём она построена. Как и за предыдущими книгами серии, за этой стоит большая работа: я разобрала лучшие мировые книги о мотивах и влиянии, первичные научные исследования, на которых эти книги стоят, и открытые пособия спецслужб и контрразведок, где чтение чужих мотивов — не тема для разговора, а работа с ценой ошибки. Каждый источник сверен по первой публикации или официальному тексту; то, что сверить не удалось, в книгу не попало. Там, где результат не повторился или к статье есть исправление, это сказано прямо.

Мировые бестселлеры, с которыми книга работает — берёт лучшее и спорит с остальным: «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана [50]; «Психология влияния» Роберта Чалдини [34]; «Переговоры без поражения» Фишера, Юри и Паттона [29]; «Никаких компромиссов» бывшего переговорщика ФБР Криса Восса [35]; «Драйв» Дэниела Пинка [30]; «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна [28]; «Предсказуемая иррациональность» Дэна Ариели [31]; «Сказать жизни „Да!“» Виктора Франкла [26]; «Интуиция» Николаса Эпли [36]; «Слон в голове» Симлера и Хэнсона [27]; «Обмани себя» Роберта Триверса [41]; «The Righteous Mind» Джонатана Хайдта [42]; «The Progress Principle» Амабиле и Крамера [49]; «Why People Obey the Law» Тома Тайлера [17]; «Human Motivation» Дэвида Макклелланда [39]. С двумя легендами жанра книга спорит: с «пирамидой Маслоу», которой у самого Маслоу нет [10], [47], и с привычкой объяснять любой поступок деньгами.

Первичные исследования — около тридцати научных статей, сверенных по первой публикации с выборкой и ограничениями: от работ Нисбетта и Уилсона о том, что люди не знают своих мотивов [1], Деси и Райана об автономии [5], [6], [14], Канемана и Тверски о потерях [9], [46], Баумайстера и Лири о принадлежности [12], Фера и Гехтера о справедливости [15] до экспериментов Эпли о том, что происходит, когда мы «ставим себя на место другого» [2].

Методики и пособия спецслужб и контрразведок — только открытые, официально опубликованные документы: брошюра ФБР об элиситации — двадцать один приём получения сведений в разговоре без прямых вопросов [32]; статья из журнала ЦРУ Studies in Intelligence о мотивах вербовки — от классической формулы MICE (деньги, идеология, компромат, самолюбие) к RASCLS [33]; полевой устав армии США FM 2-22.3 о работе с человеческими источниками с его перечнем «подходов» — почти каждый из них бьёт в один из семи мотивов этой книги [54]; памятка Центра подготовки по безопасности Минобороны США о признаках внутренней угрозы [55]; исследования техники Шарффа — дружелюбного допроса, который даёт больше прямых вопросов [24]; метод стратегического предъявления улик (SUE), которому учат полицейских дознавателей [56]; материалы ФБР и Генерального инспектора Минюста США по делам Ханссена и Эймса — двух самых дорогих ошибок в чтении мотивов в истории контрразведки [40]; метаанализ Бонда и ДеПауло о том, как плохо люди отличают правду от лжи [53]. Из своей первой профессии я взяла правила оценки доказательств и право стороны быть выслушанной — УПК, ГПК и АПК РФ [51], [52]. Все приёмы из этих документов даны в книге вместе с защитой от них и с границей, за которой приём становится обманом.

Как читать. Четыре части: почему мы не видим мотивов — как мотивы устроены — метод — трудные случаи. В каждой главе один инструмент, который можно применить завтра, три готовые реплики для реального разговора и пример, где инструмент применили формально и получили обратное. В конце каждой части — короткая самодиагностика: не баллы, а разбор вашего выбора. Авторская модель — в предпоследней главе, когда все истории прочитаны.

Три уровня. Основной текст написан для любого читателя: семья, друзья, покупки, работа. Разделы «Для руководителя» — для тех, кто отвечает за людей. Врезки «Экспертный уровень» — для следователей, переговорщиков, кадровиков: редкие случаи и пределы метода.

Истории. Истории в книге взяты из практики юриста и руководителя — моей и людей, с которыми я работала; имена и детали изменены так, чтобы никого нельзя было узнать. Сквозной герой серии Андрей, как и в прошлых книгах, хотя бы раз ошибается — инструменты не безотказны, и это часть метода.

Из серии. Книга использует образ, введённый в «Людях не тех, кем кажутся»: у человека, как у здания, есть фасад (то, что он показывает), каркас (то, как он действует) и фундамент (то, на чём держится). Там речь шла о надёжности. Здесь — о мотивах: мотив, который человек называет, — фасад; мотив, который виден по поступкам, — каркас; то, что он защищает, даже не признаваясь себе, — фундамент.

Введение. Правильный ответ на неправильный вопрос

— Я ухожу, — сказала Лена и положила на стол заявление.

Лена вела у меня договоры. Четыре года без единой просроченной бумаги. Я спросила, почему. Она ответила: «Предложили больше». Я спросила, сколько. Она назвала сумму. Разница была небольшая — такую я могла закрыть одним разговором с бухгалтерией. Я закрыла. Лена поблагодарила, забрала заявление и через два месяца принесла его снова. На этот раз причину она не назвала, а я не спросила. Мне казалось, что я уже знаю: деньги.

Правду я узнала через год, случайно, от общей знакомой. За полгода до первого заявления я передала самый крупный договор новому юристу — «чтобы разгрузить Лену». Я считала это заботой. Она считала это приговором: её, оказывается, больше не видят на главном деле. Деньги она назвала, потому что деньги — приличная причина. О ней можно сказать вслух. «Меня отодвинули» вслух не говорят.

Я ответила правильно на вопрос, который она не задавала. И потеряла человека, которого хотела удержать.

Эта книга о том, как не повторять мою ошибку. Она не о том, как заставить людей делать то, что нужно вам. Она о более раннем и более трудном шаге: понять, чего человек хочет на самом деле, — когда он сам говорит другое, когда он сам не знает, когда он знает и скрывает.

Почему это отдельная способность. В «Людях не тех, кем кажутся» мы учились отличать надёжного человека от обаятельного. Но надёжный человек тоже уходит, спорит, отказывает и подводит — когда задето то, что для него важно. Надёжность отвечает на вопрос «можно ли на него положиться». Мотив отвечает на вопрос «в какую сторону он пойдёт, когда придётся выбирать». Второй вопрос каждый день решает больше, чем первый: кому поручить, что предложить, о чём промолчать, какой разговор начать первым.

И на этот вопрос мы отвечаем хуже всего. Исследования, на которых стоит книга, показывают три вещи, в которые трудно поверить, пока не увидишь их на собственных ошибках. Первое: человек часто не знает своих мотивов — он их не скрывает, он их придумывает задним числом, и делает это искренне [1]. Второе: «поставить себя на место другого» не повышает точность — двадцать пять экспериментов подряд показали, что воображение чужой позиции не помогает, а помогает только один способ: получить её от самого человека [2]. Третье: мы систематически считаем, что другими движут деньги и выгода, — сильнее, чем они движут нами самими, и сильнее, чем есть на самом деле [19], [20].

Значит, нужен не талант, а метод. Метод в этой книге такой: мотивов, которые стоят за поступками, не бесконечно много. Их семь: безопасность, выгода, статус, принадлежность, автономия, справедливость, смысл. Ведущий определяется не по словам, а по трём поступкам. За названной причиной всегда ищут вторую. А карта интересов всех сторон составляется до решения, а не после провала.

Что вы будете уметь после книги. Определять ведущий мотив человека по его поступкам за одну-две встречи. Отличать причину, которую называют, от причины, которая движет. Узнавать важное без прямых вопросов — и замечать, когда то же самое делают с вами. Составлять перед любым решением карту: кто чего хочет, чего боится, что защищает. И предсказывать, куда человек пойдёт, когда ему придётся выбирать между вами и тем, что для него важнее.

Как эта способность связана с остальными. Она стоит на трёх изданных книгах: на опоре («Сильнее обстоятельств»), на зрении («Люди не те, кем кажутся») и на характере («Характер решает»). Без мотивов невозможны следующие: убеждать, не манипулируя (книга 8), — потому что убеждают через то, что человеку важно; вести трудный разговор (книга 9) — потому что разговор трудный ровно там, где задет мотив; строить доверие (книга 10) и понимать власть (книга 11). Книга 5, «Невидимая система», продолжит эту: там мы будем читать не человека, а среду, которая задаёт его мотивы.

Тест: владею / не владею

Отметьте утверждения, с которыми вы согласны. Честно — проверять будете только вы.

Если человек сказал, почему он так поступил, я обычно принимаю это объяснение как основное.

Чтобы понять человека, я представляю себя на его месте.

Когда сотрудник, друг или родственник ведёт себя странно, первое, что приходит в голову, — ему что-то от меня нужно.

Я могу назвать ведущий мотив трёх самых близких мне людей — и привести по три поступка каждого, которые это подтверждают.

Перед важным разговором я записываю, чего хочет другая сторона, чего она боится и что для неё было бы потерей лица.

Я замечаю, когда в разговоре из меня вытягивают сведения, не задавая прямых вопросов.

Если вы согласились с первыми тремя — вы, как и я когда-то, читаете мотивы по словам и по себе. Книга написана для вас. Если с последними тремя — у вас уже есть метод; книга покажет, где он даёт сбой, и добавит то, чего в нём, скорее всего, нет: семь мотивов, вторую причину и карту сторон. Вернитесь к этим шести утверждениям, когда дочитаете: самодиагностики в конце каждой части покажут, что изменилось.

Часть I. Почему мы не видим мотивов

Глава 1. «Он же сам сказал»

— Он просто не хочет учиться. Сам так говорит. Ты же юрист, ты людей допрашивать умеешь — поговори с ним.

Моя подруга Ольга сказала это на кухне, пока её сын Матвей, пятнадцати лет, сидел за закрытой дверью. За четверть он съехал по трём предметам, бросил репетитора по математике и на все вопросы отвечал одно: «Не хочу. Скучно». Ольга перепробовала всё, что пробуют в таких случаях: отобрала телефон, вернула телефон, пообещала поездку, пригрозила лишить поездки. Ничего. Она уже купила книгу о подростковой мотивации и выделила в ней маркером главу о лени.

Я не стала с ним разговаривать в тот вечер. Я попросила Ольгу о другом: вспомнить три поступка Матвея за последние два месяца, где он от чего-то отказался или что-то выбрал сам, без неё. Не слова — поступки.

Она вспомнила не сразу. Первое: он бросил репетитора по математике, которого она нашла, — но через неделю сам нашёл в интернете бесплатный курс по программированию и прошёл четыре урока, не сказав ей. Второе: он перестал ходить на дополнительные занятия по литературе, но физику не бросил и даже сделал два задания вперёд. Третье: он отказался ехать на районную олимпиаду, куда его записала школа, — отказался резко, со скандалом, хотя раньше ездил.

— И что? — спросила Ольга.

Я спросила, что случилось на литературе. Оказалось, что в сентябре учительница прочитала его сочинение вслух перед классом — «как пример того, как не надо писать». Класс смеялся. Матвей маме об этом не рассказывал. Рассказал одноклассник, его мать — Ольге, Ольга — мне, но «это же было два месяца назад, при чём тут математика».

При том. Три поступка показывали одно и то же: Матвей не отказался от учёбы. Он отказался от всего, где его выбирали за него и где его могли снова выставить перед людьми. Курс, который выбрал сам, — прошёл. Предмет, где его никто не трогал, — тянул. Олимпиада, куда «записали», с публичным результатом — скандал. «Не хочу, скучно» было не причиной. Это были слова, которыми пятнадцатилетний человек закрывает дверь, за которой стыдно.

Репетитора по математике он через месяц нашёл сам — Ольга только заплатила. Через четверть оценки вернулись. Литературу он так и не полюбил, но это уже не было важно.

Что на самом деле произошло. Ольга сделала то, что делают почти все: она спросила человека, почему он так поступает, и приняла ответ. Это кажется единственно честным способом — кто знает о мотивах человека больше, чем он сам? Психология пятьдесят лет назад получила на этот вопрос неприятный ответ: часто — никто, и он сам в том числе.

В 1977 году Ричард Нисбетт и Тимоти Уилсон опубликовали работу, которая до сих пор остаётся одной из самых цитируемых в психологии [1]. В одном из описанных там опытов покупателям в магазине предлагали выбрать лучшую из четырёх пар чулок, выложенных в ряд. Пары были одинаковые. Люди всё равно выбирали — и крайнюю правую выбирали в несколько раз чаще, чем крайнюю левую: простой эффект порядка, последнее рассмотренное кажется лучшим. Когда их спрашивали, почему именно эта пара, они уверенно говорили о качестве, плотности, цвете. Когда прямо спрашивали, повлияло ли положение на прилавке, почти все отвечали «нет» — и смотрели на спрашивающего как на человека, который задаёт странные вопросы. Авторы собрали десятки таких опытов и сделали вывод: у нас нет прямого доступа к причинам собственных решений. Когда нас спрашивают «почему», мы не вспоминаем причину — мы её строим, из того, что звучит правдоподобно. И делаем это искренне.

Матвей не врал. Для него «скучно» было правдой — потому что стыд не называет себя стыдом, он называет себя скукой. Это первое, что нужно принять, чтобы читать мотивы: названная причина — это не отчёт о внутреннем состоянии, а версия, собранная для слушателя и для себя. Иногда она совпадает с настоящей. Проверить, совпадает ли, по словам нельзя. Только по поступкам.

Разложим случай на слои — так, как я буду раскладывать каждый в этой книге. Что он сказал: «не хочу, скучно» — одно и то же обо всех предметах сразу, без различий. Уже это подозрительно: настоящая скука избирательна, у неё есть любимые и нелюбимые уроки, и она не включается в один день. Что он сделал: бросил то, что выбрали за него — репетитора, литературу, олимпиаду, — и держал то, что выбрал сам или где его не трогали: курс, физику. Поступки различают то, чего не различают слова, и в этом их преимущество перед любым разговором. Что он защищал: право не оказаться ещё раз перед классом с результатом, который выберут и оценят другие. Это два мотива сразу — автономия и то, что в этой книге называется статусом: место среди людей, которое у него один раз уже отняли вслух. Заметьте расстояние между слоями. Слово — «скучно». Поступок — «только сам». Защищаемое — «не при всех». Ольга отвечала на слово: уговаривала, грозила, обещала поездку — всё это было обращено к человеку, которому скучно. Такого человека за дверью не было. Чем больше расстояние между сказанным и защищаемым, тем бесполезнее любой ответ на сказанное — и тем важнее не отвечать, пока не посмотрели на поступки. Книга о подростковой мотивации с главой о лени, кстати, была обращена к тому же несуществующему человеку: авторы тоже поверили словам.

Мировой взгляд. Есть профессия, которая давно живёт по этому правилу, — моя первая. В уголовном процессе показания человека о том, почему он сделал то или иное, не считаются доказательством сами по себе. Статья 88 Уголовно-процессуального кодекса требует оценивать каждое доказательство с точки зрения относимости, допустимости и достоверности, а все в совокупности — достаточности [51]. На практике это значит простую вещь: объяснение проверяют тем, что человек делал, а не тем, что он о себе говорит. Следователь, который записал «обвиняемый пояснил, что действовал из ревности» и на этом остановился, не сделал работы. Он должен найти три факта, которые с этим объяснением согласуются, — или три, которые его опровергают. В семье и на работе суд не идёт, но правило то же: слово о мотиве — это заявление стороны. Его не отвергают и не принимают. Его проверяют.

Инструмент. Правило трёх поступков. Ведущий мотив человека определяется не по тому, что он говорит, а по трём поступкам, в которых он чем-то пожертвовал: временем, деньгами, отношениями, удобством, лицом. Поступок без жертвы ничего не показывает: сказать «мне важна семья» ничего не стоит; отказаться от командировки ради детского утренника — стоит. Правило работает так:

Возьмите три поступка за последние два-три месяца, где человек выбирал сам и чем-то платил за выбор. Не берите слова, обещания и планы.

Для каждого поступка спросите: что он этим защитил или получил? Не «почему он так сделал», а «что стало лучше для него после этого».

Если три ответа сходятся в одну точку — у вас рабочая версия ведущего мотива. Прежде чем на неё опереться, задайте обязательный четвёртый вопрос: какое другое объяснение подходит к этим же трём поступкам? Если второе объяснение держится не хуже — у вас не ответ, а два кандидата, и нужен поступок, который их разведёт. Если ответы расходятся — честный итог «данных недостаточно». Ищите ещё, но не подбирайте поступки под схему, которая уже сложилась в голове: это самый частый способ обмануть себя этим правилом.

Три — не магическое число. Один поступок может быть случайностью, два — совпадением. Три разных поступка, указывающих в одно место, — это уже закономерность, которую можно проверить четвёртым. Разных — значит из разных ситуаций: три поступка из одного спора или одной тяжёлой недели считаются за один, потому что могут отражать не мотив, а обстоятельство.

Когда поступки не сходятся. Правило не всегда даёт ответ, и я обязана показать, как это выглядит, — иначе вы решите, что оно безотказно, и в первый же трудный случай досчитаете за него. Кирилл, инженер в моём подразделении, попросил перевести его с проектной работы в офисе на участок — с понижением оклада. Прежде чем отвечать, я собрала его поступки за квартал. Первый: за полгода до этого он отказался возглавить группу, хотя звали дважды, — объяснил, что «не хочет собраний». Второй: без задания переделал схему, которую смежники сделали «как всегда», и потратил на неё два своих выходных. Третий: на совещании при всех резко поссорился с начальником отдела, когда его раздел передали другому исполнителю, — хлопнул папкой и вышел, чего за ним никогда не водилось.

Два поступка указывали на автономию: не хочет людей ни над собой, ни под собой, хочет делать по-своему. Третий — на статус: не стерпел, что при всех его работу отдали другому. Сходиться они не желали. Я поймала себя на том, что уже выбираю: два против одного, значит автономия, значит отпускаю на участок, где никто не стоит над душой. Это и есть самая частая порча правила — голосование. Два поступка против одного — не большинство, а сигнал, что один из поступков я прочитала неверно или чего-то не знаю.

Что я сделала. Во-первых, не решила: сказала Кириллу, что отвечу через месяц, и это была не отговорка, а срок. Во-вторых, проверила третий поступок на жертву: была ли она? Была — он поссорился с человеком, от которого зависели его отпуск и премия. Значит, поступок настоящий, и выбросить его как случайность нельзя. В-третьих, спросила о случае — наедине и без слова «почему»: «Когда тебе в последний раз было нормально работать в отделе — и что тогда было иначе?» Он ответил не про собрания и не про схему. Он ответил: «Когда о том, что мой раздел забирают, мне сказали до того, как всем». Третий поступок был не о статусе. Он был о порядке: узнать последним, при людях, из чужих уст. Два других — об автономии. Они не сходились, потому что скандалу при свидетелях я приписала первый мотив, который приходит в голову при виде скандала при свидетелях.

Четвёртый поступок пришёл сам, через неделю после разговора: Кирилл отказался от перевода, когда ему предложили остаться с условием, что любое изменение его задач обсуждается с ним до приказа. Оклад сохранил. Участок, о котором просил, ему оказался не нужен — он просил не участок, а место, где решения о нём не принимают у него за спиной. Если бы я решила по двум из трёх, он сидел бы на участке с меньшими деньгами, а я была бы уверена, что поняла человека, — и это худший из возможных исходов, потому что проверять его я бы уже не стала.

Правило на этом случае сработало — не тем, что дало ответ, а тем, что честно его не дало. Когда поступки не сходятся, есть всего несколько ходов: подождать следующего поступка, проверить, настоящая ли в каждом жертва, спросить о случае — или, если решение нельзя отложить, выбрать то действие, которое не стоит ничего при любом из двух мотивов. Чего не делают — так это не выбирают большинством. Два против одного — не мотив. Это вопрос, который вы ещё не задали.

Экспертный уровень. Для кадровиков и следователей — о протоколе, в котором человек объясняет, почему он так поступил. Объяснительная записка работника, запись выходного интервью, протокол допроса в части «пояснил, что действовал из…» — документы одного рода, и у них одна общая слабость, которую Нисбетт и Уилсон описали ещё в 1977 году [1]: человек, отвечающий на вопрос «почему», не считывает причину изнутри, а собирает её из того, что в его положении звучит правдоподобно. Отсюда следствие, которое плохо укладывается в голове у проверяющего: подпись под объяснением и искренность объясняющего ничего не добавляют к достоверности объяснения. Он может не лгать — и всё равно не знать.

Применим статью 88 УПК [51] к протоколу о мотиве. Относим — да: мотив входит в предмет доказывания. Допустим — да, если получен по правилам. Достоверен — а вот здесь протокол сам о себе ничего сказать не может: его достоверность устанавливается только через совокупность, то есть через то, что человек делал до, во время и после. И достаточным для вывода о мотиве он не бывает никогда — ни один, ни с признанием, ни с подробностями. «Он сам сказал» — начало проверки, а не её итог. Признание мотива, кстати, подчиняется тому же правилу, что признание вины: само по себе оно ничего не доказывает, пока не подтверждено остальным.

Практически это меняет форму документа. В протоколе, в объяснительной, в записи выходного интервью фиксируются факты в хронологии — когда, что, с кем, что было накануне, что изменилось после, — а объяснение занимает одну строку, как заявление стороны. Вопросы при этом строятся на «когда» и «что»: «почему» даёт версию, которую потом трудно отличить от правды даже самому её автору. Ловушка для проверяющего одна, и она старая: объяснение, совпадающее с его собственной версией, принимается без проверки, несовпадающее — отвергается как ложь. Статья 88 написана против обеих ошибок сразу. Кадровику, который кодекс не открывал, я бы оставила из него одно правило: достоверность — свойство совокупности, а не бумаги. Пока у вас одна бумага, мотив вы не установили, как бы искренне её ни подписали и как бы ни совпадала она с тем, что вы думали до разговора.

Что сказать. Человеку, который назвал причину, не нужно говорить «я тебе не верю». Нужно перевести разговор от слов к поступкам. Три реплики, которые это делают:

— «Понятно. А когда в последний раз было не скучно — что ты тогда делал?» Эта реплика работает, потому что не оспаривает названную причину, а просит привести исключение. Исключение всегда указывает на настоящий мотив точнее, чем правило.

— «Из того, что ты бросил, что бросать было жальче всего?» Здесь вы спрашиваете о цене. Человек, который «просто не хочет», не умеет отвечать о цене: он начинает говорить о том, что ему на самом деле важно.

— «Если бы это можно было делать так, как ты сам решишь, — ты бы делал?» Это проверка одного конкретного мотива, автономии. Ответ «да, но…» дороже любого «не знаю»: всё, что после «но», — список реальных условий.

Заметьте, чего нет в этих репликах: слова «почему». Вопрос «почему» просит человека построить версию. Вопросы «когда», «что» и «если» просят вспомнить факт.

Так делать не надо. Один отец, которому я рассказала про три поступка, применил правило за ужином — буквально. Он выложил перед дочерью три её поступка, как следователь на допросе: «Ты бросила секцию, ты не поехала к бабушке, ты удалила подругу из друзей. Что это говорит о твоих мотивах?» Дочь встала и ушла. Инструмент предназначен для того, чтобы понимать, а не чтобы предъявлять. Три поступка собирают молча, вывод проверяют вопросом об исключении — и никогда не зачитывают вслух как обвинение. Человек, которому показали, что его «читают», перестаёт быть читаемым: он начинает играть.

За пределами работы. Тот же механизм в покупках. Человек говорит, что купил машину «из практичности», — а три поступка показывают, что он выбрал цвет, которого не было в наличии, ждал его два месяца и переплатил за комплектацию, которой не пользуется. Это не практичность; это статус или удовольствие, и ничего плохого в этом нет. Плохо другое: если вы его жена, муж или продавец и поверили в «практичность», следующий разговор о деньгах вы будете вести с несуществующим человеком. Ещё одна ситуация, семейная. Сестра говорит, что не приедет на юбилей отца: далеко, дорога тяжёлая, отпуск не дают. Семья обсуждает, обижаться или понять. Правило предлагает не обсуждать, а посмотреть. За тот же год она дважды ездила дальше — к подруге на море и на свадьбу бывшей однокурсницы. Отцу она отправила подарок, который стоил больше билетов в оба конца. И она вышла из семейного чата в тот день, когда там обсуждали, кого куда посадить. Дорога ни при чём, деньги тоже. На прошлом юбилее её, тридцатипятилетнюю, при всей родне спросили, когда она наконец выйдет замуж, — и смеялись. Поступки сходятся в одном: не сидеть больше за тем столом. Ответ на названную причину — «мы оплатим билеты» — её не привезёт. Привезёт фраза, сказанная до приглашения, а не после отказа: «Тётю Зою в этот раз не зовём, а ты сядешь рядом со мной». Это ответ человеку, который есть, — а не тому, кого собрали из её слов. И заметьте, что ни один из её поступков не был скрыт: поездки, подарок, выход из чата — всё лежало на виду, в тех же телефонах, где семья обсуждала её «отговорки». Поступки редко прячут. Их просто не считают ответом — пока ищут ответ в словах.

Главное из главы.

• Названная причина — версия, собранная для слушателя и для себя; человек может в неё искренне верить.

• Проверяют мотив не словами, а тремя поступками, где человек чем-то пожертвовал.

• Исключение («когда было иначе?») указывает на мотив точнее, чем правило.

• Вопрос «почему» просит построить версию; вопросы «когда», «что», «если» просят вспомнить факт.

• Инструментом не предъявляют. Человек, которому показали, что его читают, перестаёт быть читаемым.

Для руководителя. Самая дорогая версия этой ошибки — увольнение. Сотрудник пишет в заявлении «по собственному желанию» и называет на выходе одну из трёх приличных причин: деньги, дорога, семья. Руководитель принимает, закрывает вакансию и через полгода теряет следующего — по той же непроизнесённой причине. Правило трёх поступков здесь применяется заранее: у каждого ключевого человека есть три поступка за квартал, где он чем-то заплатил. Если вы не можете их назвать — вы не знаете, что его держит, и узнаете об этом из заявления. На выходном разговоре спрашивайте не «почему уходите», а «что было последней каплей» и «когда вы впервые подумали об уходе». Первый вопрос даёт факт; второй — дату, по которой вы найдёте событие, которого не заметили.

Практика на месяц, чтобы это стало привычкой, а не прочитанной главой.

Неделя первая: выпишите пятерых, уход которых стал бы для вас проблемой. Против каждого — поступки за последний квартал, где он чем-то заплатил: отказался, остался, взял на себя, промолчал, когда мог выиграть. Форма А в приложении сделана ровно под это. Если напротив фамилии пусто — это первый результат, и он важнее заполненных строк.

Неделя вторая: с каждым, у кого пусто, один разговор без повода и без слова «почему» — о деле, которое он считает своим лучшим за год, и о том, что в нём было жальче всего.

Неделя третья: заполните то, что осталось пустым, уже по итогам разговоров, и напишите рядом одно слово — мотив, как вы его видите; про семь слов — во второй части, пока хватит своего.

Неделя четвёртая: для каждого — одно действие, которое кормит этот мотив и которое человек заметит. Через месяц у вас будет не таблица, а привычка смотреть на поступки раньше, чем на заявления. Заявления после этого тоже будут. Но реже — и ни одно не станет новостью.

Одно предупреждение к практике: не поручайте её кадровой службе и не превращайте в форму для заполнения подчинёнными. Поступки собирает тот, кто решает о человеке, и собирает сам — иначе получится то, о чём шла речь в «Так делать не надо»: людям покажут, что их читают, и читать станет нечего.

Глава 2. «Я бы на его месте»

Руслан спорил на каждом собрании жильцов. Про шлагбаум, про консьержа, про цвет подъезда. Он вставал, говорил «а почему именно так» и держал собрание лишний час. В чате дома его называли «наш оппозиционер». Меня выбрали в совет дома как юриста, и первое, что мне сказала председатель: «С Русланом разберитесь. Ему просто нужно внимание».

Я поставила себя на его место. Человек на пенсии, бывший начальник чего-то, день свободен, влияния нет. На его месте я бы тоже хотела, чтобы меня слушали. Значит, ему нужен статус. Я предложила ему войти в совет дома — официально, с подписью на протоколах. Он отказался. На следующем собрании спорил ещё дольше.

Тогда я сделала то, что должна была сделать сразу. Подошла после собрания и спросила не «чего вы хотите», а «в каком решении совета вы были уверены, что оно неправильное, — и оказались правы?» Он ответил не сразу. Девять лет назад в его прежнем доме собрание за пятнадцать минут проголосовало за подрядчика на ремонт крыши. Договор никто не читал. Подрядчик взял аванс и исчез. Руслан тогда был в совете дома и подписал протокол. Соседи потом два года здоровались с ним сквозь зубы.

Он не хотел внимания. Он хотел, чтобы никто больше не голосовал за пятнадцать минут. Все его «а почему именно так» были не борьбой за статус, а тормозом, который он ставил на каждое быстрое решение. Мы договорились о простом правиле: любой договор дороже определённой суммы вывешивается за неделю до собрания, и Руслан читает его первым. Споры кончились. Не потому что он получил внимание, а потому что получил то, что защищал.

Что на самом деле произошло. Моя ошибка считается добродетелью. Нас с детства учат «поставить себя на место другого», и мы верим, что это и есть понимание. В 2018 году Таль Эял, Мэри Стеффел и Николас Эпли проверили это в двадцати пяти экспериментах [2]. Людей просили угадать, что чувствует, думает или предпочитает другой человек — незнакомец, супруг, друг. Одних просили перед этим «представить себя на его месте», других — нет. Разницы в точности не было. В некоторых опытах те, кто ставил себя на чужое место, ошибались даже чаще — зато были увереннее в своих догадках. Точность росла только от одного: когда человеку давали возможность спросить другого и выслушать. Авторы назвали это «получением перспективы» в противовес «принятию перспективы». По-русски это звучит проще: спросить, а не вообразить.

Почему воображение не работает, психология знала задолго до этого. Когда я ставлю себя на место Руслана, я не получаю его мотивы. Я получаю свои — в его обстоятельствах. В 1977 году Ли Росс с коллегами показал, что мы систематически считаем свой выбор более распространённым, чем он есть: студенты, согласившиеся походить по кампусу с рекламным щитом, были уверены, что согласится большинство, а отказавшиеся — что откажется большинство [3]. Если я на пенсии хотела бы внимания, то и Руслан, конечно, хочет внимания. Вторая половина ошибки ещё старше: ещё в 1967 году Джонс и Харрис показали, что мы объясняем чужое поведение характером человека даже тогда, когда нам прямо сказали, что его заставили обстоятельства [4]; позже этот сдвиг назвали «ошибкой соответствия» [22]. «Спорит, потому что такой человек» — первое, что приходит в голову. «Спорит, потому что девять лет назад подписал протокол» — последнее, и только если спросить.

Итак, два факта, которые меняют привычку. Воображение даёт уверенность без точности. Вопрос даёт точность — но только правильный вопрос. «Чего вы хотите?» — неправильный: на него Руслан ответил бы «порядка», и я бы ушла ни с чем. Вопрос о случае — правильный.

Теперь по слоям, как в первой главе. Что Руслан говорил: «а почему именно так» — на каждом собрании, о каждом вопросе, одинаково. Соседи слышали в этом характер; я услышала просьбу о внимании — потому что так сказала бы я, окажись на пенсии без дела. Что он делал: держал собрание лишний час, зная, что его за это не любят, — жертва отношениями; отказался от места в совете с подписью на протоколах — и вот этот поступок стоило рассмотреть первым. Человек, которому нужен статус, место с подписью берёт. Руслан от подписи отказался, и это было не упрямство, а точный жест: подпись на протоколе — именно то, что девять лет назад стоило ему двух лет косых взглядов. Что он защищал: право никогда больше не подписать того, что не прочитал, — и чтобы никто из соседей не подписал тоже. По семи мотивам это безопасность и справедливость процедуры, а не статус. Расстояние между слоями здесь было видно по одному поступку — отказу от совета, — и я прошла мимо, потому что уже знала ответ. Так работает воображение: оно не ошибается в деталях, оно отменяет проверку. Я предложила Руслану то, что было нужно мне на его месте, и получила вежливый отказ и ещё один лишний час. Правило, о котором мы договорились потом, стоило ему одного вечера с договором в неделю, и за это он отдал роль оппозиционера, которая, как выяснилось, никогда не была ему нужна. Ему нужна была неделя между договором и голосованием. Об этом он не говорил ни разу — и об этом говорил каждый его поступок.

Мировой взгляд. Самая известная в мире книга о переговорах, «Переговоры без поражения» Фишера и Юри [29], советует «поставить себя на их место» — и тут же добавляет то, что читатели обычно пропускают: обсуждайте восприятие другой стороны с ней самой, спрашивайте и проверяйте. Профессиональные переговорщики давно работают именно так: бывший переговорщик ФБР Крис Восс строит весь свой метод на том, чтобы назвать вслух предполагаемое чувство другой стороны («похоже, вам важно, чтобы это не повторилось») и дать ей поправить [35]. Догадка, произнесённая вслух с вопросительной интонацией, — это уже не воображение, а вопрос. Её можно опровергнуть, и люди охотно опровергают — а заодно говорят, как на самом деле.

Ошибается здесь и тот, у кого инструменты в руках давно. Андрей — читатели прошлых книг серии знают его как человека, который проверяет, прежде чем верить, — в прошлом году выбирал, кого из двоих отправить на отраслевую выставку с докладом. Выбрал Диму: тот знал тему лучше всех. Дима отказался. Сказал: «Не моё, пусть едет Саша». Андрей поставил себя на его место — и место нашлось сразу: в Димином возрасте он сам боялся выступать и однажды отказался от доклада под выдуманным предлогом. Значит, страх сцены. Андрей сделал то, что сделал бы для себя тогдашнего: нашёл тренера по выступлениям, оплатил два занятия и сообщил Диме, что всё решено, «потренируешься — и поедешь». Дима на занятия не пошёл, а через неделю попросил перевести его на другой проект.

Андрей пришёл ко мне с готовым объяснением: «обиделся, что я его стесняющимся считаю». Это была вторая его догадка за неделю, и такая же непроверенная, как первая. Я предложила задать Диме вопрос о случае: когда тот в последний раз ездил на выставку охотно — и что тогда было. Дима ответил коротко. Охотно он ездил всегда. На эту не поехал, потому что в те же дни у жены была назначена операция, о которой в отделе он рассказывать не собирался — не тот коллектив, не та тема. «Не моё» было дверью, которую он закрыл. Тренер по выступлениям — сообщением, что за дверь уже заглянули и увидели там не то.

Андрей ошибся не потому, что плохо знал Диму. Он ошибся потому, что хорошо знал себя — и это знание подошло к чужому отказу как ключ, который входит в замок, но не поворачивается. Он получил свои мотивы в Диминых обстоятельствах, уверенность в придачу и перевод сотрудника в итоге. Через полгода, когда жена поправилась, Дима попросился обратно. Андрей взял — и с тех пор перед каждым «я понимаю, что с ним происходит» спрашивает себя, откуда именно он это понимает: от человека или от себя. Ответ «от себя» он теперь считает не знанием, а догадкой, которую надо успеть проверить до того, как оплатить тренера. Я привожу этот случай не для того, чтобы показать, что Андрей ошибается. А для того, чтобы показать, где именно ошибается человек с опытом: не там, где не знает, а там, где уверен, что знает, потому что узнал себя.

Инструмент. Вопрос о случае. Вместо того чтобы представлять, чего человек хочет, спросите его о конкретном случае из прошлого, где его мотив сработал. Формула одна: «Когда в последний раз [то, что он делает сейчас] оказалось правильным / неправильным — и что тогда было?» Человек рассказывает историю, а в истории всегда есть то, что он защищал, и цена, которую заплатил. Три шага:

Запишите свою догадку о мотиве — одним словом из семи (о них — во второй части). Записать нужно, чтобы потом увидеть, что ошиблись.

Задайте вопрос о случае. Не перебивайте, пока не услышите цену — что человек тогда потерял или чуть не потерял.

Сравните с догадкой. Если совпало — хорошо. Если нет — вы только что сэкономили себе месяцы неправильных решений.

Экспертный уровень. Для переговорщиков. В подготовке к переговорам есть упражнение, которое считается признаком профессионализма: сесть за другую сторону и сыграть её — написать её интересы, её красные линии, её лучший ответ на каждое наше предложение. Я делала это годами и учила этому других. Работа Эял, Стеффел и Эпли [2] объясняет, почему упражнение опаснее, чем кажется. Воображение чужой позиции — «принятие перспективы» — не повышало точности ни в одном из двадцати пяти опытов, зато повышало уверенность в догадках. Точность давало только «получение перспективы»: сведения, пришедшие от самого человека. Переложим на переговоры. Команда, которая вечер «играла за другую сторону», выходит к столу с моделью противника, в которой нет ни одного факта от противника, — и с уверенностью, которой не было бы, если бы она этот вечер просто отдыхала. Дальше работает то, что знает каждый, кто вёл процесс: модель защищают. Сигналы с той стороны, которые в неё не укладываются, читаются как тактика, а не как сведения, и подготовка начинает мешать слушать.

Что делать вместо этого. Первое: подготовку не отменять, а менять её продукт. Итог вечера — не портрет другой стороны, а список гипотез, у каждой из которых есть вопрос, проверяющий её за столом в первые полчаса. Гипотеза без проверяющего вопроса в список не попадает. Второе: в карте сторон, о которой пойдёт речь в десятой главе, у колонки «ведущий мотив» должна быть служебная соседка: откуда это известно. «Из их письма», «сказал их юрист на прошлой встрече», «из протокола разногласий» — или «мы так подумали». Последнее не удаляется, но помечается, и к нему не привязывают уступок. Третье: всё, что получено от самой стороны до встречи, — переписка, протоколы прошлых переговоров, их собственные публичные обещания — весит больше любого разбора, сделанного без них. Четвёртое, за столом: догадку о мотиве произносят вслух, с вопросом на конце, как это делает Восс [35], и слушают поправку. Поправка — и есть получение перспективы; за минуту она даёт то, чего не дал вечер ролевой игры. Профессионал отличается от любителя не тем, что лучше воображает противника. Тем, что меньше доверяет — не противнику, а своему воображению.

Что сказать.

— «В каком решении вы были уверены, что оно ошибочное, — и оказались правы?» Этот вопрос льстит без лести: он предполагает, что человек бывал прав. И он вытаскивает историю, в которой виден мотив.

— «Похоже, для вас важно, чтобы это не решали быстро. Я правильно понимаю?» Догадка вслух, с вопросом на конце. Если ошиблись — вас поправят, и это лучшее, что может случиться.

— «Что должно быть в решении, чтобы вы за него проголосовали?» Не «что вам не нравится» — список претензий бесконечен, а «что должно быть» — список условий короткий и совпадает с мотивом.

Так делать не надо. Руководитель отдела, прочитав про «спросить, а не вообразить», собрал сотрудников и спросил каждого при всех: «Что тебя на самом деле мотивирует?» Получил девять ответов «развитие и команда» и решил, что теперь знает людей. Прямой вопрос о мотиве при свидетелях даёт фасад, и ничего кроме фасада. Спрашивать нужно наедине, о случае, а не о мотиве, и не записывая ответ в таблицу прямо при человеке.

За пределами работы. Жена годами «знает», почему муж не хочет ехать к её родителям: не любит их. Она поставила себя на его место и нашла там своё объяснение. Вопрос о случае — «когда тебе там было нормально и что было иначе?» — часто даёт неожиданный ответ: нормально было, когда его не сажали за стол отчитываться о работе. Не «не любит». Защищает статус — и это решается одной фразой маме, а не годами обид. Вторая ситуация — из другого поколения. Отец, семьдесят с лишним, отказывается от смартфона, который дети подарили на день рождения. Дети уверены, что знают почему: боится техники, в его возрасте это нормально. Они поставили себя на его место — и нашли там собственный страх перед старостью. Вопрос о случае звучит так: «Когда у тебя с новой вещью всё получалось — что тогда было?» Ответ: когда ему дали инструкцию и не стояли над душой. Смартфон вручили вместе с внуком, который «сейчас всё настроит», забрал аппарат из рук и за минуту сделал то, чего отец не успел разглядеть. Отец не боится техники. Он не хочет быть человеком, у которого вещи забирают из рук. Автономия — и ему нужно не «помочь», а оставить одного с инструкцией на неделю. Через неделю он позвонил по видео сам. Общее в обеих историях одно: догадка была готова до вопроса, и в обеих она была о говорящем, а не о том, о ком говорили. Жена боялась, что её родителей не любят; дети боялись старости. Каждый нашёл на чужом месте своё — и был уверен, потому что своё узнаётся сразу. Вопрос о случае в обоих домах занял меньше минуты, и в обоих ответ был не из тех, что можно вообразить, сидя на чужом месте: про отчёт о работе за столом и про аппарат, забранный из рук.

Главное из главы.

• «Поставить себя на его место» даёт уверенность, но не точность: вы получаете свои мотивы в его обстоятельствах.

• Точность даёт только сам человек — если спросить о случае, а не о мотиве.

• Догадка, произнесённая вслух с вопросом на конце, — лучший способ быть поправленным.

• «Такой человек» — первое объяснение, которое приходит в голову, и почти всегда неполное.

• Записывайте догадку до вопроса — иначе вам будет казаться, что вы так и думали.

Для руководителя. Самая частая форма этой ошибки у руководителей — «я бы на его месте сделал так». Вы выросли до своего места именно потому, что ваши мотивы отличаются от мотивов большинства ваших людей; ставить себя на их место — значит приписывать им свою готовность рисковать, свою любовь к ответственности, своё отношение к деньгам. Практика: перед тем как предложить человеку повышение, перевод или новый проект, задайте ему вопрос о случае: «Какая задача за последний год была самой вашей — и что в ней было такого?» Если в ответе «меня никто не дёргал» — вы собираетесь повысить человека, которому нужна автономия, на должность, где его будут дёргать каждый час. Он согласится — и уйдёт через год, назвав приличную причину.

Практика на месяц — одна, но с записью. Заведите страницу с двумя колонками: «я думаю» и «он сказал». Перед каждым разговором с подчинённым, в котором вы собираетесь что-то ему предложить или от него потребовать, напишите в первую колонку одним словом, чего, по-вашему, этот человек хочет и чего боится. Потом задайте один вопрос о случае — любой из трёх выше — и после разговора заполните вторую колонку тем, что услышали: не толкованием, а его словами. В конце месяца посчитайте, сколько раз колонки совпали. У меня в первый месяц совпало меньше половины, и это было самое полезное знание о себе как о руководителе за тот год: я узнала, кого именно «понимаю» без проверки. Обычно это самые близкие по складу люди — те, на чьё место легче всего встать.

Второе упражнение, на неделю, для тех, кто руководит руководителями: запретите себе на планёрках фразу «я бы на его месте». Каждый раз, когда она просится, замените её вопросом тому, кто рядом с этим человеком работает: «Когда он в последний раз делал это охотно?» Неделя без этой фразы показывает, как часто решения о людях принимались от первого лица.

Глава 3. «Деньги всё объясняют»

Эта ошибка — моя, и я до сих пор не могу её исправить.

Соседка с верхнего этажа, Галина Петровна, два года забирала моего ребёнка из школы, когда я задерживалась. Три-четыре раза в месяц. Она поила его чаем, проверяла дневник и ворчала на меня за поздние возвращения. Я привозила ей из поездок чай и конфеты, чинила ей документы по квартире и считала, что этого мало.

После повышения мне стало неловко. Я решила «поступить по-взрослому» и предложила ей деньги — фиксированную сумму в месяц, немаленькую. Она помолчала, взяла конверт и сказала «спасибо». Через месяц она сообщила, что записалась в бассейн и теперь по вечерам занята. Конверт за второй месяц вернула не распечатанным. Здороваемся мы по-прежнему тепло. Ребёнка она больше не забирает.

Я думала, что делаю ей лучше. Я сделала хуже обеим. Она не помогала мне за деньги — она была бабушкой чужому ребёнку, потому что свои внуки жили далеко. Я предложила ей стать няней. Няней она быть не хотела.

Что на самом деле произошло. Деньги — не универсальный мотив, а один из семи, и при этом единственный, который способен вытеснять другие. Психология знает об этом с 1971 года, когда Эдвард Деси платил студентам за решение головоломок, которые им и так нравились: когда платить переставали, оплаченные студенты бросали головоломки быстрее, чем те, кому не платили никогда [5]. Через двадцать восемь лет Деси, Кёстнер и Райан свели 128 таких исследований в одно: ожидаемая материальная награда за дело, которое человек делал по собственному желанию, в среднем снижает желание; словесная похвала — повышает [6]. Эффект не огромный и не везде: за скучную работу деньги работают как положено. Но за дело, которое человек считал своим, деньги меняют смысл дела.

Самый наглядный случай — детские сады в Хайфе [7]. Родители опаздывали забирать детей. Экономисты Ури Гнизи и Альдо Рустикини договорились с десятью садами и в шести из них ввели небольшой штраф за опоздание. Здравый смысл говорит: опозданий станет меньше. Их стало примерно вдвое больше. Пока штрафа не было, опоздание было неудобством, которое ты причиняешь воспитательнице, — и было стыдно. Когда появился штраф, опоздание стало услугой с ценой. Услугу можно купить без стыда. А когда штраф отменили, старый уровень не вернулся — опозданий осталось столько же: однажды названную цену нельзя отозвать. Честности ради: это один полевой опыт в одном городе, и в онлайн-повторении на воображаемых ситуациях эффект не повторился. Но в Хайфе родители опаздывали по-настоящему, а не в анкете. Это и есть моя история с конвертом, только на десяти детских садах.

Почему же мы так упорно тянемся к конверту? Чип Хит в 1999 году нашёл систематическую ошибку, которую назвал «смещением к внешним стимулам»: люди считают, что другие работают ради денег и гарантий заметно сильнее, чем они сами [19]. Себе мы приписываем интерес и смысл, другим — зарплату. Миллер и Ратнер годом раньше показали то же самое шире: мы переоцениваем роль личной выгоды в чужих поступках — ожидаем, что за деньги кровь сдадут гораздо охотнее, а на деле разница невелика [20]. Выгода — самый удобный мотив для наблюдателя: он измерим, он не требует разговора, и он никогда не выглядит наивно. Именно поэтому его так часто называют и так редко проверяют.

По слоям моя история выглядит так — и выглядит хуже, чем на словах. Что Галина Петровна говорила: ничего о причинах, и в этом была подсказка, которую я пропустила. Она не говорила «мне не трудно» и не говорила «вы мне должны». Она ворчала. Ворчат на своих; с чужими вежливы. Что она делала: два года подряд перестраивала вечер под чужого ребёнка, проверяла дневник, которого ей никто не поручал, и выговаривала мне за опоздания — поступки с жертвой временем и с риском для отношений. Ни один из них не похож на поступок человека, который ждёт оплаты: тот считает часы и не воспитывает заказчика. Что она защищала: место в нашей семье, роль, которую дома некому было занять, — и право старшей на замечание. По семи мотивам это принадлежность вместе со статусом; выгода не стояла даже рядом. На эти слои я не смотрела. Я смотрела на себя: мне было неловко, и конверт лечил мою неловкость, а не её положение. В этом и есть механизм, который описал Хит [19]: я приписала ей то, чем в тот момент была занята сама, — деньги. А её последний поступок — конверт, возвращённый нераспечатанным, и тёплое «здравствуйте» при встрече — сказал всё, чего она не сказала словами: отношения она сохранила, роль вернуть не захотела. Бассейн был для неё тем же, чем для Лены во введении было «предложили больше»: причиной, которую можно произнести вслух, не произнося настоящей.

Мировой взгляд. Дэн Ариели в «Предсказуемой иррациональности» описал это как два мира с разными правилами — мир социальных норм и мир рыночных [31]. В первом помогают, потому что свои; во втором — потому что заплатили. Стоит назвать цену — и человек переходит во второй мир, где сравнивает вашу цену с рыночной и обычно находит её малой. Юристу здесь есть что добавить: дарение и возмездная услуга — разные договоры (ст. 572 и ст. 779 ГК РФ), и сделка, которая прикрывает другую, ничтожна (ст. 170 ГК РФ) [52]. В жизни мы делаем это постоянно — и удивляемся, что даритель уходит.

Инструмент. Вопрос о цене. Прежде чем предложить человеку деньги, премию, скидку или оплату за то, что он делает без них, ответьте себе на три вопроса:

Что человек получает сейчас, кроме денег? (Галина Петровна — внука на вечер и право меня воспитывать.)

Что из этого исчезнет, если появится цена? (И то и другое: няне не ворчат на работодателя.)

Если цена всё-таки нужна — можно ли дать её в виде, который не переводит отношения в рынок? Подарок без ценника, услуга в ответ, публичная благодарность — всё это остаётся в первом мире. Конверт — нет.

Если на второй вопрос ответ «ничего не исчезнет» — платите спокойно. Это была работа, и за работу платят. Инструмент не против денег. Он против денег, которые заменяют то, что дороже.

Что сказать. Когда хочется отблагодарить, а конверт опасен:

— «Вы для нас сделали то, что не покупается. Чем я могу быть полезна вам?» Это оставляет человека в роли дарителя и предлагает обмен дарами, а не сделку.

— «Я не хочу, чтобы это выглядело как плата. Но мне важно, чтобы вы не тратились из-за нас. Давайте продукты и дорога будут на мне». Возмещение расходов — не цена. Закон и здесь их различает, и люди тоже.

— На работе, сотруднику, который сделал больше должного: «Я видела, что вы сделали в пятницу. Это не входило в ваши обязанности, и я это запомнила». Премия может прийти потом — неожиданная, не обещанная заранее. Именно ожидаемая награда вытесняет интерес; неожиданная — почти нет [6].

Так делать не надо. Одна компания, прочитав про вред денег, отменила премии и заменила их грамотами «лучший сотрудник месяца». Люди, которым платили мало, поняли это единственно возможным образом: их считают дураками. Исследования о вытеснении мотива касаются дела, которое человек и так любит, и денег сверх справедливой оплаты. Они не отменяют справедливую оплату. Без неё не работает ничего — ни смысл, ни похвала, ни грамота.

За пределами работы. Родители платят детям за оценки и удивляются, что через полгода ребёнок спрашивает: «А сколько за четвёрку?» Он не стал меркантильным. Ему назвали цену, и он, как родители в Хайфе, перешёл в мир, где цену обсуждают. Вернуть его обратно труднее, чем было не отпускать. Вторая ситуация — обратная, и её тоже стоит знать. Друг семьи, автомеханик, чинил нам машину четыре раза за год — по выходным, у себя в гараже, «какие деньги, свои же». Мы привозили коньяк и звали на дачу. На пятый раз он не ответил на звонок, а потом передал через общих знакомых, что «устал быть бесплатным сервисом». Вопрос о цене здесь даёт другой ответ, чем с Галиной Петровной. Что он получал, кроме денег? Ничего, что ценил бы: ни роли, ни места в семье — у него своя семья и своё дело. Что исчезнет с появлением цены? Ничего. Это была работа, которую мы по дружбе переименовали в услугу, — и переименовали за него, не спросив. Он защищал не отношения, а справедливость: его труд стоил столько же, сколько у любого мастера, а получал он коньяк. Инструмент не запрещает платить — он просит сначала посмотреть, что исчезнет. Когда ответ «ничего», платят по рынку и сразу: иначе вы не бережёте дружбу, а расходуете её. Мы заплатили за все четыре раза задним числом, с извинением. Он взял, и в гараж нас снова пускают — за деньги, как всех. Дружба от этого не пострадала. Пострадала бы от пятого коньяка. Разница между двумя историями — в ответе на второй вопрос, и только в нём: Галина Петровна с ценой теряла роль, механик без цены терял справедливость. Один и тот же конверт в одном случае разрушал, в другом — восстанавливал. Инструмент для того и нужен, чтобы отличать эти случаи до того, как конверт вручён.

Главное из главы.

• Выгода — один из семи мотивов, а не ключ ко всем; мы приписываем её другим чаще, чем себе, и чаще, чем есть.

• Названная цена переводит отношения из мира «своих» в мир сделок — и обратно не переводит.

• Ожидаемая награда за любимое дело снижает желание; неожиданная и словесная — нет.

• Перед тем как платить, спросите: что человек потеряет вместе с появлением цены.

• Справедливая оплата — не мотиватор, а условие, без которого не работают остальные шесть мотивов.

Для руководителя. Ваши люди считают, что вы работаете ради денег и карьеры, а вы считаете то же про них — и обе стороны ошибаются в одну сторону [19]. Практическое следствие: система премий, построенная на предположении «люди работают за деньги», хорошо управляет тем, что легко измерить, и разрушает то, что измерить нельзя: помощь коллеге, честное «мы не успеваем», работу без свидетелей. Проверьте свою систему вопросом о цене: за что из того, что люди делают сейчас просто потому, что так принято, вы собираетесь назначить цену? После этого они будут делать это ровно на сумму цены. И не больше.

Практика на месяц.

Неделя первая: выпишите всё, за что в вашем подразделении платят сверх оклада, — премии, доплаты, бонусы за показатели — и рядом всё, что люди делают без оплаты и без приказа: подменяют, учат новых, задерживаются, предупреждают о проблеме заранее. Второй список обычно длиннее, и его никто никогда не видел целиком.

Неделя вторая: для каждого пункта первого списка — вопрос о цене: что из второго списка эта оплата уже вытеснила? Если за «закрытые заявки» платят, а за «помог коллеге закрыть» — нет, ответ у вас есть.

Неделя третья: три благодарности, сказанные при случае и без обещания, — за пункты из второго списка, людям, которые не ждут. Не грамота и не приказ: фраза, в которой названо, что именно вы видели и когда.

Неделя четвёртая: решите, что из второго списка нельзя переводить в первый никогда, и запишите это как правило для себя — чтобы через полгода, когда кто-то предложит «мотивировать наставничество доплатой», у вас был готовый ответ.

Справедливая оплата при этом остаётся вне обсуждения: её проверяют отдельно, против рынка, и первой. Месяц уйдёт на то, чтобы увидеть второй список. Остальная работа руководителя — на то, чтобы его не разрушить.

Тренажёр части I. «Брат просит в долг»

Ситуация. Младший брат просит в долг крупную сумму «на ремонт машины, без неё не могу работать». Два прошлых долга он не вернул. Вы знаете, что машина действительно сломана. Вы также знаете, что месяц назад он купил новый телефон, в прошлом году отказался от работы с окладом ради «своего дела» и никогда не берёт в долг у друзей — только у родных.

Три варианта действия:

А. Дать деньги: машина сломана, причина настоящая, брат есть брат.

Б. Отказать: два невозврата — это уже закономерность, а не случай.

В. Сначала применить правило трёх поступков и вопрос о случае — и только потом решать.

Разбор. Вариант А принимает названную причину за мотив (глава 1). Машина сломана — правда; но правда о машине ничего не говорит о том, вернёт ли он долг. Вариант Б объясняет поведение характером («такой человек», глава 2) и закрывает разговор, который мог бы что-то изменить. Вариант В — единственный, где вы сначала узнаёте, а потом решаете. Три поступка уже есть: телефон вместо долга, отказ от оклада ради своего дела, долги только у родных. Они сходятся не на «безответственности», а на автономии и статусе: брат защищает право жить по-своему и не готов выглядеть должником перед чужими. Родные — безопасный кредитор, перед которым лицо не теряют. Вопрос о случае — «когда ты в последний раз вернул долг вовремя и что тогда было иначе?» — почти наверняка даст ответ: когда был срок и когда долг был перед тем, чьё мнение ему важно. Тогда решение очевидно: дать — но не в долг «как сможешь», а напрямую в сервис за ремонт, с датой возврата и с одним свидетелем, чьё мнение для брата важно. Это не недоверие. Это решение, построенное на его мотивах, а не на ваших.

Самодиагностика части I

Ситуация. Ваша коллега третий раз за месяц отказывается от общего обеда, ссылаясь на дела. Что вы делаете?

Ничего: у человека дела, он так сказал.

Думаю: «на её месте я бы избегала нас из-за той ссоры» — и веду себя с ней осторожнее.

Предполагаю, что она экономит деньги, и предлагаю в следующий раз угостить.

Наедине спрашиваю о случае: «В прошлый раз, когда ты с нами ходила, что было по-другому?»

Что ваш выбор говорит о вашей привычке решать. Выбрали 1 — вы принимаете названную причину за мотив; это не доверие, а экономия сил, и она дёшева ровно до того дня, когда коллега принесёт заявление. Что делать: на третьем повторе любого отказа считать его поступком, а не словами. Выбрали 2 — вы ставите себя на чужое место и действуете по своей догадке, не проверив её; самая дорогая из привычек, потому что уверенная. Что делать: записывать догадку и проверять вопросом раньше, чем менять поведение. Выбрали 3 — вы объясняете чужие поступки выгодой и решаете их деньгами; в одном случае из семи это попадает в цель, в остальных — обижает. Что делать: перед любым предложением денег задавать себе вопрос о цене. Выбрали 4 — у вас есть метод; проверьте только, что спрашиваете наедине и не после того, как уже решили, что услышите.

Запишите номер вашего выбора. В конце книги четыре таких номера сложатся в ваш профиль по этой способности.