Kitabı oxu: «Люди не те, кем кажутся»

Об авторе

Инна Николаевна Егорова — руководитель крупных строительных проектов, директор подразделения АО «КРОКУС ИНТЕРНЭШНЛ» на космодроме Восточный. Под её руководством реализуются стратегически значимые объекты космической инфраструктуры, включая аэропортовый комплекс космодрома и технический комплекс ракетного комплекса «Ангара». Автор научных публикаций в области строительства и защиты объектов наземной космической инфраструктуры. Отмечена ведомственными наградами и благодарностями Минстроя России, Госкорпорации «Роскосмос», губернатора Амурской области, АО «ЦЭНКИ» и других организаций.

Две профессии, из которых выросла эта книга. Первая — руководитель юридических отделов, откуда привычка считать утверждение стороны не доказательством, пока оно не подкреплено документом. Вторая — инженер-строитель: именно отсюда главный образ книги — человек как здание, у которого есть фасад, каркас и фундамент, и правило стройки «скрытые работы принимают до того, как их спрячут последующие работы».

Автор книг для руководителей, в том числе «Управление крупными строительными проектами», «Строительство 2050» — о будущем строительной отрасли России, «Смета без тайн», «Экономика стройки без сложных формул», «Строительное право для инженера» и «Как понять стройку без диплома». «Люди не те, кем кажутся» открывает серию «Психология человека и силы характера». Все истории в книге — из практики автора; имена, объекты и обстоятельства изменены. Следующая книга серии — «Психология власти».

О серии

Эта книга открывает серию из пяти книг. Каждая учит одному умению, без которого трудно жить и работать среди людей.

Люди не те, кем кажутся — понимать людей.

Психология власти — понимать, как устроено влияние.

Дисциплина сильнее мотивации — доводить начатое до конца.

Почему умные люди не достигают успеха — превращать способности в результат.

Сильнее обстоятельств — выдерживать удары и начинать заново.

Книги можно читать в любом порядке. Но начать лучше с этой: прежде чем управлять собой и другими, полезно научиться видеть людей такими, какие они есть на самом деле.

Введение. Почему мы так часто ошибаемся в людях

«Вы же понимаете, кому поручили»

На одном из первых совещаний по сложному участку я попросила руководителя подрядной организации назвать дату завершения и прислать короткий план работ. Он улыбнулся:

— Инна Николаевна, вы же понимаете, кому поручили. Всё будет.

Я помню своё облегчение. Вопросов в тот день было столько, что очень хотелось хотя бы один считать закрытым. Я перешла к следующему пункту. План он так и не прислал, а я не вернулась к этому вопросу.

Его рекомендовали как человека, которому можно доверить трудный участок. И он действительно производил впечатление: быстро ориентировался в проекте, уверенно говорил со специалистами, не суетился и не жаловался на обстоятельства. «Этот вопрос я закрою». «Со смежниками договорился». «К дате предъявим». После каждого разговора с ним возникало ощущение, что ситуация под контролем.

Перед очередным предъявлением работ заказчику он доложил: участок практически готов, остаются мелкие замечания и оформление документов. Я попросила свести в одну таблицу выполненные объёмы, результаты проверок и готовность исполнительной документации. За словом «практически» обнаружились незавершённые работы, непроведённые проверки и документы, которые никто не начинал оформлять.

Я задала инженеру один вопрос: «Мы можем предъявить участок в заявленный день?» Он ответил: «В том состоянии, которое есть сейчас, — нет».

Это стоило нескольких недель графика, повторной организации проверок и дополнительных затрат. Специалистов пришлось возвращать на участок, последовательность работ смежников — менять. Но для руководителя цена этим не исчерпывается. На основании его докладов я уже называла сроки другим участникам проекта. Объяснять расхождение между обещанным и фактическим теперь приходилось мне.

Самое трудное признание в этой истории такое: мне хотелось ему поверить. Его уверенность на несколько минут сняла мою тревогу — и я позволила этому ощущению заменить проверку.

Эта книга выросла из таких ошибок. Не только из этой, и не только из моих.

Теперь вспомните человека, который однажды сильно удивил вас.

Может быть, это был коллега, которого все считали надёжным, а он подвёл в самый важный момент. Или, наоборот, тихий сотрудник, на которого никто не делал ставку, а он вытащил провальный проект. Может быть, это был друг, сосед, руководитель, партнёр по бизнесу.

Если такой человек пришёл вам на ум, значит, вы уже знаете главную мысль этой книги. Люди не те, кем кажутся. Не потому, что все вокруг притворяются. А потому, что мы смотрим на них через собственные очки — и почти никогда не замечаем, что очки на нас надеты.

Почему эту книгу написала я

Я не психолог по образованию. И, наверное, именно поэтому эта книга получилась такой, какая она есть.

Первую часть профессиональной жизни я была юристом и руководила юридическими отделами. Юриста с первых дней учат простому правилу: утверждение стороны — ещё не доказательство. Пока слова не подкреплены документом, фактом или свидетельством, это только позиция.

С февраля 2021 года получала второе высшее образование инженера-строителя и руководила строительством объектов наземной космической инфраструктуры космодрома «Восточный». Стройка добавила к юридическому правилу второе, инженерное: расчёт важнее мнения. Если конструкция «кажется надёжной», это ещё ничего не значит. Надёжность подтверждается расчётом и испытанием.

Большая стройка — это концентрированная жизнь среди людей. За одним столом сидят заказчик, генподрядчик, проектировщики, десятки подрядчиков. У каждого свои интересы, страхи, обязательства и сроки. И ошибка в оценке человека здесь стоит не просто обиды, а сорванного графика, денег, а иногда и безопасности.

Эта книга — попытка соединить два моих профессиональных правила с тем, что знает о людях психологическая наука. Я опираюсь на исследования, опубликованные в научных журналах, и на то, чему меня научила работа. В некоторых главах вы найдёте врезки «Из практики автора» — в них я рассказываю, как идеи книги выглядят в реальном управлении.

Авторская модель книги: человек как здание

За годы на стройке я привыкла смотреть на любое здание в три слоя. И однажды заметила, что так же можно смотреть и на людей.

Фасад — то, что видно сразу: внешность, манеры, уверенный голос, должность, слова. По фасаду мы судим о человеке в первые секунды. Но фасад ничего не говорит о том, выдержит ли здание нагрузку.

Каркас — то, что видно со временем: повторяющееся поведение. Как человек держит сроки, как ведёт себя под давлением, как реагирует на ошибки. Каркас проявляется не за одну встречу, а за месяцы совместной работы.

Фундамент — то, что скрыто глубже всего: мотивы, ценности, честность. Именно он определяет, устоит ли здание в трудный момент. И именно его почти невозможно увидеть снаружи.

Авторская модель «человек как здание» · 3 слоя

Эта метафора живёт даже в языке. В японском официальная позиция человека — то, что он говорит и показывает на людях, — называется «татэмаэ». Но в японских толковых словарях у этого слова есть и строительное значение: так называют сборку основного каркаса дома — столбов, балок и конька — на готовом фундаменте, а также праздник по этому случаю [68]. Откуда пришло переносное значение, словари объясняют по-разному. Но совпадение говорящее: публичную позицию человека японцы называют тем же словом, что и возведение каркаса здания. А истинные чувства у них называются «хоннэ» — буквально «истинное звучание».

В строительстве есть правило, которое я считаю одним из самых мудрых в профессии: скрытые работы принимают до того, как их закроют. Арматуру проверяют до бетонирования, гидроизоляцию — до обратной засыпки. Потом проверить их будет невозможно или очень дорого. С людьми так же: фундамент нужно проверять в начале сотрудничества, на малых делах, пока цена ошибки невелика.

Эта модель — сквозная рамка книги:

• части I и III — о фасаде: как он обманывает нас и как люди его строят;

• часть IV — о каркасе: как видеть повторяющееся поведение;

• части II и V — о фундаменте: мотивы, доверие, честность.

А в главе 16 вас ждёт главный авторский инструмент доверия — «Акт скрытых работ». А главный инструмент наблюдения — «Карта поведения человека» из главы 13.

Ошибаются все, и это нормально

Начну с хорошей новости. Ошибаться в людях — не признак глупости. Это свойство человеческого мозга.

Наш мозг устроен экономно. Ему нужно быстро решить: этот человек опасен или безопасен, свой или чужой, можно ему доверять или нет. Психологи часто объясняют это эволюцией: у наших далёких предков не всегда было время на долгие размышления. Это правдоподобная гипотеза, а не доказанный факт. Но результат хорошо известен: мозг умеет делать выводы мгновенно — по лицу, голосу, одежде, манере держаться.

Эти быстрые выводы часто полезны. Но у них есть цена: они бывают уверенными и неверными одновременно. И самое неприятное — изнутри ошибка ощущается точно так же, как правильный ответ.

Плохая новость тоже есть

Знание о том, что мы ошибаемся, само по себе почти не помогает. Исследования, о которых пойдёт речь в четвёртой главе, показали: люди охотно соглашаются, что другие подвержены искажениям восприятия. А вот себя считают исключением.

Поэтому эта книга — не сборник интересных фактов о психологии. Факты забываются через неделю. Это книга о привычках мышления, которые можно натренировать. Как мышцы.

Что вы получите

Я обещаю вам одну вещь: вы научитесь лучше понимать людей и при этом не станете подозрительным человеком, который во всём видит подвох.

Есть два способа ошибаться в людях. Первый — верить всем подряд. Второй — не верить никому. Второй способ кажется умнее, но на деле он так же дорог. Подозрительный человек теряет хороших партнёров, отталкивает надёжных сотрудников и живёт в постоянном напряжении.

Нам нужен третий путь. Не доверие и не подозрительность, а внимательность. Умение отличать то, что вы видите, от того, что вы об этом думаете.

Главный инструмент наблюдения

Если из всей книги вы запомните только одну мысль, пусть это будет эта:

Наблюдение — это не вывод.

«Он опоздал на совещание» — наблюдение. «Ему наплевать на работу» — вывод. Между ними огромная дистанция. Он мог застрять в пробке, задержаться у заказчика, решать срочную проблему, о которой вы не знаете. А мог и правда не уважать чужое время.

Вывод не обязательно ложный. Но это гипотеза, а не факт. И к гипотезам нужно относиться как к гипотезам: проверять.

На этой простой идее построена вся книга. Каждая глава так или иначе возвращает к вопросу: что я на самом деле знаю об этом человеке, а что я додумал?

Как устроена книга

Сначала — для кого она. Большинство решений в этой книге принимает человек, который отвечает за результат чужими руками: руководитель, предприниматель, специалист, чья работа зависит от подрядчиков, коллег и партнёров. Ему адресованы инструменты. Врезки «За пределами стройки» показывают, как те же механизмы работают в семье, в магазине и в дружбе.

Книга состоит из пяти частей.

Первая часть объясняет, почему мы ошибаемся. Здесь речь пойдёт о первом впечатлении, о том, как мы видим то, во что уже верим, и почему даже очень умные люди попадают в ловушки восприятия.

Вторая часть — о том, что на самом деле движет людьми. Интересы, страхи, выгода, зависть, лояльность.

Третья часть — о ролях и масках, о границе между убеждением и манипуляцией, о том, почему в группе люди ведут себя иначе, чем наедине.

Четвёртая часть — практическая. Как наблюдать, как задавать вопросы, как проверять доверие без психологических игр.

Пятая часть — о реальной жизни: как выбирать людей для работы, что делать, если вас обманули, и как понимать людей, не теряя к ним уважения. Перед последней главой — отдельная глава «Окно проверяемости»: там я раскладываю все десять своих историй в одну таблицу и вывожу из них собственную модель — с предсказаниями, которые вы сможете проверить на себе за тридцать дней.

Каждая глава построена одинаково. Сначала история или знакомая ситуация. Потом — что происходит у нас в голове. Потом — что об этом знает наука. И в конце — инструмент, который можно применить уже завтра.

О научной честности

В книге много ссылок на исследования. Я старалась опираться только на работы, опубликованные в научных журналах, и сверять их по первоисточникам. Полный список вы найдёте в конце книги, а номера в квадратных скобках в тексте указывают на источник в этом списке.

Психологические исследования описывают средние тенденции у многих людей. Они не говорят, что делает конкретный человек и почему. Если эксперимент показал, что спешка мешает людям помогать другим, это не значит, что каждый спешащий человек равнодушен. Наука даёт нам направление для внимания, а не готовый приговор.

В этой книге вы не найдёте способов «читать мысли», распознавать ложь по движению глаз или определять характер по форме носа. Таких способов не существует, и я объясню, почему.

Об историях в книге

Все истории в книге обезличены. Одни основаны на ситуациях из моей практики юриста и руководителя стройки, другие — собирательные, построенные на типичных ситуациях, которые знакомы любому, кто работал с людьми. Имена изменены или придуманы, детали обобщены. Если вы узнаете в каком-то герое своего коллегу — значит, ситуация действительно типичная.

Через всю книгу проходит и одна сквозная история — об Андрее, новом начальнике участка на большой стройке, который учится понимать свою команду. Андрей — вымышленный герой, но его ситуации взяты из жизни. Его история продолжается в конце каждой части: так вы увидите, как инструменты книги работают вместе, а не по отдельности.

Большинство историй в книге — из мира управления и строительства: это мой мир, и я знаю его изнутри. Но механизмы, о которых пойдёт речь, одинаковы везде — в офисе, в магазине, в больнице и дома. Поэтому в нескольких главах вы найдёте врезки «За пределами стройки» с примерами из других сфер.

Прежде чем начать: шесть утверждений

Возьмите карандаш. Отметьте, согласны вы с каждым утверждением или нет. Не думайте долго — отвечайте так, как чувствуете.

Сохраните ответы. Мы вернёмся к ним в конце первой части. Скажу заранее: правильных ответов «да» или «нет» здесь нет. В каждом утверждении есть доля правды и спрятанная ловушка. Найти её — и есть задача первых четырёх глав.

А теперь — начнём. И начнём с самого первого, что мы видим в другом человеке. С его лица.

Часть I. Почему мы ошибаемся в людях
Глава 1. Иллюзия первого впечатления

Как внешность, статус и манера речи решают за нас, кому доверять

«Оборудования не было»

— Если сегодня подтвердим решение, я удержу оборудование за вами.

Он произнёс это спокойно, почти буднично. На столе лежал график, в котором наконец сходились сроки. Я посмотрела на своих специалистов. Никто не возражал.

За сорок минут этот человек произвёл одно из лучших впечатлений за мою карьеру. Руководитель подрядной организации, технически грамотный, собранный. Он понимал последовательность работ, знал ограничения площадки, задавал точные вопросы. На замечания отвечал по существу. Особенно убедительно он говорил о поставке — именно оборудование определяло дальнейший график.

— Резерв подтверждён. Поэтому мы и предлагаем такой срок.

Мне стало легче. За последние недели я выслушала достаточно объяснений, почему ничего нельзя успеть. Здесь передо мной сидел человек с решением. Вначале я ему поверила. Уже представляла, как его организация выходит на площадку, как мы распределяем задачи и возвращаемся в график.

Но после встречи осталось едва заметное беспокойство. Я мысленно возвращалась к разговору. На любой сложный вопрос у него находился быстрый ответ. Даже там, где результат зависел от производителя, он говорил так, будто всё решает лично. Про резерв сообщил уверенно, но подтверждения во время встречи не показал.

Возможно, документ просто не взяли с собой. Возможно, я слишком настороженно отнеслась к хорошей новости. Конкретных оснований обвинять его у меня не было. И всё же интуиция подсказывала проверить главное обещание — то, на котором держался весь план.

Перед заключением договора я запросила подтверждение резерва. Нам прислали коммерческое предложение производителя. В документе были нужные позиции, цены, реквизиты. Но из него не следовало, что оборудование имеется в наличии и закреплено за нами. Я попросила подтверждение повторно.

— Завод сейчас занят, — ответил подрядчик. — Не будем терять время. Давайте запустим договор, а бумагу донесём.

После этого я настояла на прямом запросе производителю. Ответ пришёл на следующий день: готового оборудования нет. Заказ не размещён. Изготовление возможно после согласования технических параметров. Срок существенно превышает заложенный в предложенный нам график.

Я открыла презентацию подрядчика. На экране стояла дата поставки. Рядом лежало письмо завода. Между ними было несколько месяцев.

На повторной встрече я спросила:

— Что именно вы называли подтверждённым резервом?

Он ответил уже менее уверенно:

— Мы давно работаем с заводом. При наличии аванса вопрос можно было бы решить.

— Завод подтвердил такую возможность?

— Пока официально нет. Но вы же понимаете, такие вещи решаются в рабочем порядке.

На первой встрече он сообщил о готовом условии. Теперь предлагал перечислить деньги в расчёте на то, что сумеет договориться.

— Тогда на каком основании вы предложили нам срок?

Он начал говорить о связях, опыте и готовности лично контролировать поставку. Но подтверждения, которое позволило бы принять решение, у него не было.

Договор на предложенных условиях мы не заключили. Деньги не перечислили. Время на проработку его варианта уже потратили, однако главного риска удалось избежать: мы не приняли обязательства по графику, который с самого начала не имел подтверждённой основы.

Позже я вспомнила другого специалиста, с которым разговаривала незадолго до той встречи. Он отвечал медленно. Открыл исходные данные, сделал несколько пометок и сказал:

— До ответа производителя точный срок не назову.

Тогда мне показалось, что ему не хватает инициативы. Я ждала решения, а он перечислял условия, которые ещё предстояло проверить. Затем именно он подготовил рабочий план: уточнил наличие оборудования, проверил сроки, предложил варианты. Там, где подтверждения отсутствовали, так и написал. В дальнейшей работе он оказался точным и надёжным.

При первом знакомстве больше понравился человек, рядом с которым я почувствовала облегчение. Доверять в работе я стала тому, чьи слова выдерживали проверку.

Теперь, услышав убедительное обещание, я спрашиваю:

— Что из этого уже подтверждено? Покажите, пожалуйста.

Особенно когда мне очень хочется поверить.

Эта история повторяется в тысячах компаний каждый день. И дело не в том, что я или мои специалисты были невнимательны. Дело в том, как работает человеческое восприятие.

Одна десятая секунды

Сколько времени нужно, чтобы составить мнение о незнакомце по лицу? Этот вопрос задали двое исследователей из Принстона — Джанин Уиллис и Александр Тодоров [1].

Участникам показывали фотографии незнакомых людей. Кому-то — на одну десятую секунды. Кому-то — на полсекунды. Кому-то — на целую секунду. А другая группа могла смотреть сколько угодно. Затем все оценивали, насколько человек на фото привлекателен, симпатичен, заслуживает доверия, компетентен и агрессивен.

Результат оказался поразительным. Оценки, сделанные за одну десятую секунды, сильно совпадали с оценками людей, у которых не было никаких ограничений по времени. Иными словами, мнение складывалось почти мгновенно. Дополнительное время мало что меняло в самих оценках.

Но одна вещь всё-таки менялась. Когда людям давали смотреть дольше, росла их уверенность в своём суждении. Сам вывод оставался прежним, а ощущение «я точно знаю» усиливалось.

Остановитесь на этой мысли. Она очень важна для всей книги. Мы смотрим на человека дольше и думаем, что узнаём его лучше. А на деле часто просто укрепляемся в том, что решили в первое мгновение.

Лицо, которое выигрывает выборы

Можно подумать: ну и что, это же просто лабораторный эксперимент с фотографиями. В реальной жизни мы оцениваем людей по делам.

Годом раньше, в 2005-м, Александр Тодоров с коллегами опубликовал другое исследование [2]. Участникам показывали пары чёрно-белых фотографий кандидатов, которые боролись за места в Конгрессе США. Нужно было ответить на один вопрос: кто из двоих выглядит более компетентным? Тех, кто узнавал политиков, из анализа исключали.

Оказалось, что такие мгновенные суждения о «компетентности по лицу» предсказывали реальных победителей выборов заметно лучше, чем подбрасывание монетки. Например, на выборах в Сенат 2004 года — почти в 69% случаев. Причём для такого суждения людям хватало примерно секунды.

Подумайте, что это значит. Выборы — одно из самых серьёзных решений, которые принимают взрослые люди. Избиратели читают программы, смотрят дебаты, слушают новости. И всё же впечатление от лица, полученное за секунду, как-то пробивается в их выбор.

Люди не голосуют «только по лицу» — исследование показывает другое: быстрые впечатления не исчезают, когда мы начинаем думать. Они тихо подмешиваются к нашим «рациональным» решениям.

Самое неудобное открытие

Итак, мнение складывается быстро и влияет на важные решения. Но, может быть, оно хотя бы точное? Может быть, мозг за десятую долю секунды действительно что-то видит?

Ответ дали Кристофер Оливола и Александр Тодоров в работе «Обмануты первым впечатлением?» [12]. Они проанализировали больше миллиона суждений, которые люди выносили о незнакомцах по фотографиям. И добавили онлайн-эксперимент с участием более тысячи человек.

Вывод оказался обидным для нашего самолюбия. В задачах, где нужно было угадать характеристики незнакомцев, фотография часто не помогала, а мешала: опираясь на внешность, люди в этих заданиях ошибались чаще, чем если бы просто исходили из того, насколько распространена та или иная черта.

Как такое возможно? Объясню на простом примере.

Представьте, что в компании 80% сотрудников — инженеры, а 20% — бухгалтеры. Вам показывают фото случайного сотрудника и спрашивают, кто он. Самая разумная стратегия — всегда отвечать «инженер». Вы будете правы в восьми случаях из десяти. Но человек смотрит на фото, видит очки и аккуратную причёску и говорит: «Похож на бухгалтера». И проигрывает простой статистике.

Психологи называют такую общую статистику базовой частотой. Внешность настолько захватывает наше внимание, что мы забываем о базовых частотах. И в итоге угадываем хуже, чем если бы просто опирались на них.

Тодоров, посвятивший изучению лиц много лет, пришёл к выводу, который изложил в книге «Face Value» (2017; на русский язык книга пока не переведена) [13]. Суждения о характере по лицу так же неточны, как и неотразимы. А впечатления, которые мы считываем с чужих лиц, больше говорят о наших собственных стереотипах, чем о тех, на кого мы смотрим.

Первое впечатление — это зеркало, а не окно. В нём мы чаще видим себя, чем другого.

За пределами стройки: собеседование в офисе. Руководитель отдела продаж за неделю провела восемь собеседований и выбрала кандидата, с которым «сразу нашла общий язык»: та же манера шутить, тот же университет. Через три месяца новичок показывал худшие результаты в отделе. Позже, перечитывая резюме, руководитель заметила, что у кандидатки, которую она отклонила за «холодность», были лучшие показатели на прошлой работе — и их можно было проверить. Первое впечатление оценило сходство с ней самой, а не умение продавать. Сходство — тоже фасад; подробнее об этом — в главе 11.

Эффект ореола

Теперь вернёмся к подрядчику из начала главы. Почему уверенная манера держаться так сильно повлияла на оценку его обещаний?

Это явление описал ещё в 1920 году американский психолог Эдвард Торндайк [3]. Он изучал, как командиры в армии оценивают своих подчинённых. Офицеров просили отдельно оценить у каждого человека разные качества: внешний вид и физическую подготовку, интеллект, лидерские способности, характер.

Торндайк заметил странную вещь. Оценки разных качеств слишком сильно совпадали между собой. Если солдат производил хорошее общее впечатление, ему ставили высокие баллы почти за всё. Если плохое — низкие тоже почти за всё. Как будто командиры оценивали не отдельные качества, а человека целиком, а потом раскладывали это общее впечатление по графам.

Торндайк назвал это эффектом ореола. Одно яркое качество словно окружает человека сиянием, и в этом свете мы видим все остальные его черты.

Ореол работает в обе стороны. Красивому, уверенному, хорошо одетому человеку мы склонны приписывать ум, надёжность и порядочность. А тому, кто нам с первого взгляда не понравился, — наоборот, недостатки, которых у него может и не быть.

В истории с оборудованием техническая грамотность подрядчика создала ореол, который накрыл и его обещание о поставке. Он действительно знал последовательность работ — и я перенесла это знание на то, чего он знать не мог: на решение завода. Мы все за столом оценивали не резерв, а манеру. Просто сами этого не заметили.

Почему мозг так делает

Может показаться, что мозг работает неправильно. Но давайте посмотрим с другой стороны.

Каждый день вы встречаете десятки людей. Если бы вы каждого изучали неделю, прежде чем решить, как с ним себя вести, жить было бы невозможно. Мозгу нужны быстрые подсказки, и он их находит: лицо, голос, одежда, поза, статус.

Эти подсказки иногда действительно содержат полезную информацию. Злой человек может выглядеть злым. Уставший — уставшим. Проблема не в том, что быстрые оценки всегда ложные. Проблема в том, что мы не умеем отличить, когда они верны, а когда нет. Ощущение уверенности одинаковое в обоих случаях.

Представьте прибор, который иногда показывает правильную температуру, а иногда врёт на десять градусов. И при этом у него нет никакого индикатора, когда он врёт. Пользоваться таким прибором можно, но только если вы знаете о его недостатке и перепроверяете важные показания.

Первое впечатление — именно такой прибор.

Две скорости мышления

Из книги нобелевского лауреата Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро» [53] нам нужна одна идея.

Канеман описывает мышление как работу двух условных «систем». Система 1 работает быстро, автоматически и без усилий: мгновенно узнаёт лицо, считывает тон голоса, выносит первое впечатление. Система 2 медленная и требует усилия: она считает, сравнивает, проверяет. Это не отделы мозга, а удобный образ двух режимов мышления.

Почти всё, о чём шла речь в этой главе, — работа Системы 1. Без неё мы не справились бы и с половиной дел за день. Но у неё есть слабость: трудный вопрос она незаметно подменяет простым. Вместо «надёжен ли этот человек?» она отвечает на вопрос «приятно ли мне с ним разговаривать?» — и выдаёт ответ с полной уверенностью.

Вывод простой: для важных решений о людях Систему 2 нужно включать специально. Три правила в конце этой главы — как раз способ это сделать.

Что создаёт ложное впечатление чаще всего

Вот несколько вещей, которые особенно сильно влияют на первое впечатление, но мало говорят о деле.

•

Уверенность в голосе и манерах.

Она легко принимается за знание. Но уверенность — это характер и опыт выступлений, а не обязательно компетентность.

•

Внешний вид.

Костюм, причёска, часы говорят о том, сколько человек вложил во внешность. О том, как он работает, они почти ничего не говорят.

•

Статус и должность.

Мы автоматически придаём больше веса словам того, кто выше по положению. Даже когда он рассуждает за пределами своей области.

•

Красноречие.

Человек, который гладко говорит, кажется умнее того, кто подбирает слова. Хотя второй может просто думать, прежде чем говорить.

•

Сходство с нами.

Тот, кто похож на нас манерами, речью, интересами, кажется надёжнее. Это приятно, но не является доказательством.

Что с этим делать

Хорошая новость: с первым впечатлением можно работать. Не нужно пытаться его отключить — это невозможно. Нужно научиться замечать его и откладывать окончательное решение.

Вот три простых правила.

Правило первое: назовите своё впечатление. Когда встречаете нового человека, мысленно скажите себе: «Моё первое впечатление — он уверенный и компетентный». Сам факт, что вы назвали это впечатлением, отделяет его от факта. Это уже не «он компетентный», а «мне кажется, что он компетентный».

Правило второе: спросите себя, на чём оно основано. Что именно я увидел? Как он говорит? Как одет? Что он сделал? Очень часто выясняется, что впечатление построено на манере, а не на действиях.

Правило третье: ищите проверку делом. Для важных решений — найм, партнёрство, крупная сделка — нужна информация о том, что человек делал раньше и как. Тестовое задание. Разбор реальной ситуации. Рекомендации людей, которые с ним работали. Это скучнее, чем доверять чутью, но гораздо надёжнее.

Вернёмся к той встрече

Что я могла сделать иначе уже на первой встрече, а не после неё?

Разделить то, что я оценивала одним чувством, — как раз то, чего не сумели сделать офицеры у Торндайка: знание технологии — отдельно, реальность поставки — отдельно, манеру держаться — вообще не оценивать. Спросить про резерв не «подтверждён ли», а «кем, каким документом, покажите» — прямо за столом, пока график ещё не начал казаться решением.

Такой подход не отменяет живого разговора. Он просто не даёт первым сорока минутам решить всё за вас. И если облегчение пришло раньше документа — это не повод расслабиться, а повод спросить: «Что из этого уже подтверждено?»

Главное из главы

• Мнение о человеке складывается за доли секунды. Дальнейшее время часто прибавляет не точности, а уверенности.

• Быстрые впечатления влияют даже на серьёзные решения, хотя мы считаем эти решения рациональными.

• Эффект ореола заставляет одно яркое качество окрашивать все остальные.

• Суждения о характере по внешности в среднем так неточны, что без них мы угадывали бы лучше. Изнутри невозможно понять, когда впечатление верно.

• Защита — не отказ от впечатлений, а привычка называть их впечатлениями и проверять делом.

Упражнение

Вспомните трёх людей, о которых вы составили мнение быстро и потом его изменили. Для каждого ответьте на вопросы:

Каким было моё первое впечатление?

На чём оно основывалось — на словах, внешности, манере, статусе?

Что заставило меня изменить мнение — какие конкретные поступки?

Сколько времени прошло, прежде чем я увидел эти поступки?

Ответы на четвёртый вопрос обычно удивляют. Мы составляем мнение за секунды, а меняем его — месяцами.

Глава 2. Мы видим то, во что верим

Эффект подтверждения и избирательное внимание

«Я сразу понял, что она лентяйка»

Начальник участка Сергей Петрович с первой недели невзлюбил новую сотрудницу. Ольга пришла из другой компании, задавала много вопросов и однажды ушла с работы ровно в шесть, когда все остальные задержались.

«Всё ясно, — решил Сергей Петрович. — Работать не хочет».

Дальше началось интересное. Когда Ольга опоздала на десять минут, он это заметил и запомнил. Когда она осталась до девяти вечера, чтобы доделать отчёт, он об этом не узнал — сам ушёл раньше. Когда она спросила, зачем нужна очередная форма, он услышал «спорит». Когда коллега похвалил её расчёты, он подумал «повезло».

Через три месяца у Сергея Петровича была целая коллекция доказательств. И он искренне считал, что сделал вывод на основании фактов.

Он не лгал. Он действительно видел эти факты. Он просто не видел других.

Самая изученная ошибка мышления

То, что произошло с Сергеем Петровичем, в психологии называют эффектом подтверждения.

Психолог Реймонд Никерсон, собравший большой обзор исследований на эту тему [4], определил эффект подтверждения как склонность искать и толковать сведения так, чтобы они поддерживали то, во что человек уже верит или что он предполагает. Никерсон собрал данные множества экспериментов и показал, что эта склонность проявляется в самых разных формах и областях жизни — от науки до суда и медицины.

Эффект подтверждения работает в трёх направлениях.

Во-первых, мы ищем подтверждения. Если вы считаете человека ненадёжным, вы будете обращать внимание на его промахи. Не нарочно — просто внимание само туда направляется.

Во-вторых, мы толкуем неясное в пользу своей версии. Один и тот же поступок можно понять по-разному. Вопрос «зачем это нужно?» может быть желанием разобраться, а может быть спором. Мы выбираем то толкование, которое совпадает с нашим мнением.

В-третьих, мы лучше запоминаем подходящее. Через месяц из всей истории отношений с человеком в памяти остаются эпизоды, которые «доказывают» нашу правоту.

Вопросы, которые находят то, что ищут

Особенно наглядно эффект подтверждения проявился в исследовании Марка Снайдера и Уильяма Суонна, опубликованном в 1978 году [5].

Участницам эксперимента предстояло провести собеседование с незнакомым человеком. Одним сказали: ваш собеседник, скорее всего, экстраверт — общительный, энергичный. Другим: скорее всего, интроверт — сдержанный, любит одиночество. Задача — проверить это предположение. Для этого нужно было выбрать вопросы из готового списка.

Те, кто проверял «экстраверта», выбирали вопросы вроде: «Что бы вы сделали, чтобы оживить вечеринку?» Те, кто проверял «интроверта»: «Что вам не нравится в шумных компаниях?»

То есть люди искали подтверждение, а не проверку. И это ещё не всё. Такие вопросы влияли на сам разговор. Человек, которого спрашивают, как он оживляет вечеринку, начинает рассказывать о вечеринках — и выглядит общительнее. Тот, кого спрашивают о неприятных сторонах шумных компаний, говорит о них — и выглядит замкнутее. Исследователи показали, что собеседники в итоге действительно вели себя в соответствии с предположением, которое им даже не было известно.

Предположение создало доказательство. Круг замкнулся.

Как ожидания становятся реальностью

Вернёмся к Сергею Петровичу. Он считает Ольгу лентяйкой. Как это отражается на его поведении?

Он не поручает ей интересных задач — «всё равно не справится». Говорит с ней сухо. Проверяет каждую мелочь. А Ольга видит, что к ней относятся с недоверием, что её работу не ценят. Её энтузиазм постепенно гаснет. Через полгода она действительно делает только необходимый минимум.

И Сергей Петрович с удовлетворением думает: «Я же говорил».

Это называют самосбывающимся пророчеством. Наши ожидания меняют наше поведение. Наше поведение меняет поведение другого человека. И в конце концов мы видим именно то, чего ожидали.

Это один из самых опасных механизмов в работе руководителя. Мнение о сотруднике, составленное в первые недели, может определить всю его судьбу в компании. И руководитель будет уверен, что просто оказался проницательным.

Насколько сильны ожидания на самом деле

В популярных книгах о психологии вы почти наверняка встречали историю об «эффекте Пигмалиона». В 1968 году Роберт Розенталь и Ленор Джекобсон сообщили учителям, что некоторые дети скоро сделают рывок в развитии. На самом деле этих детей выбрали случайно. Позже у них якобы вырос даже интеллект — просто потому, что учителя в них поверили.

История красивая. Но наука не стоит на месте, и здесь важно быть честными.

Психологи Ли Джассим и Кент Харбер [14] подвели итог тридцати пяти годам исследований ожиданий учителей. Их выводы спокойнее легенды:

• самосбывающиеся пророчества действительно существуют;

• но обычно их эффект

небольшой

, и со временем он скорее затухает, чем накапливается;

• сильнее всего ожидания могут действовать на тех, кто и так находится в уязвимом положении;

• а связь между ожиданиями и результатами часто объясняется просто тем, что ожидания были

точными

. Учитель не создал успех ученика — он его верно предвидел.

Что это значит для нас? Ваше мнение о человеке — не волшебная палочка, которая сама по себе превращает людей в лентяев или гениев. Но оно меняет ваше поведение: какие задачи вы даёте, как говорите, что прощаете. И особенно сильно это давит на тех, кто от вас зависит, — на новичков, младших сотрудников, людей в трудном положении.

А ещё эта оговорка напоминает: иногда первое мнение оказывается верным. Ошибка не в том, чтобы иметь мнение. Ошибка — не проверять его.

Почему так происходит

Эффект подтверждения — не признак плохого характера. Есть несколько причин, по которым он так устойчив.

Это экономит силы. Пересматривать мнение трудно. Гораздо легче встраивать новую информацию в уже готовую картину.

Это защищает самооценку. Признать, что ты ошибся в человеке, неприятно. Особенно если ты руководитель и от тебя ждут умения разбираться в людях.

Это изнутри не чувствуется. Человек, попавший в ловушку подтверждения, не ощущает предвзятости. Он ощущает, что видит правду. Каждое новое «доказательство» кажется независимым свидетельством, хотя на самом деле это результат того, куда он смотрит.

Как выбраться из ловушки

Есть простой, но очень сильный приём. Он пришёл из научного мышления.

Хороший учёный, выдвигая гипотезу, спрашивает себя не «что подтвердит мою идею?», а «что бы я увидел, если бы ошибался?». И начинает искать именно это.

Применим к людям.

Вы считаете, что сотрудник ленив. Что бы вы увидели, если бы ошибались? Вероятно, случаи, когда он задерживался. Хорошо выполненные задачи. Положительные отзывы коллег. Инициативу, которую вы не заметили. Теперь пойдите и поищите это. Честно.

Вы считаете, что новый партнёр надёжен. Что бы вы увидели, если бы ошибались? Сорванные сроки на мелочах. Расхождения между обещаниями и делами. Неохотные ответы на прямые вопросы. Поищите.

Этот вопрос неприятен. Он заставляет искать то, чего мы видеть не хотим. Именно поэтому он работает.

Ещё три приёма

Запишите факты, а не выводы. Если вы формируете мнение о человеке, ведите короткие заметки: что он сделал, когда, при каких обстоятельствах. Без оценок. Через месяц перечитайте. Часто картина оказывается гораздо пёстрее, чем то, что сохранила память.

Спросите человека с противоположным мнением. Если вы считаете кого-то слабым специалистом, найдите того, кто считает его сильным. Выслушайте его доводы — не чтобы опровергнуть, а чтобы понять, что он видит.

Задавайте открытые вопросы. Вместо «Почему ты опять не успел?» — «Как продвигается работа? Что мешает?». Первый вопрос уже содержит вывод. Второй даёт человеку возможность рассказать то, чего вы не знали. Подробнее об искусстве вопросов мы поговорим в четырнадцатой главе.

Подтверждение работает и в хорошую сторону

Важно сказать: эффект подтверждения касается не только плохих мнений. Если вы с самого начала решили, что человек прекрасный, вы будете так же избирательно замечать его достоинства и не замечать тревожных сигналов.

Именно так люди годами работают с недобросовестными партнёрами, не видят, как близкий человек их использует, или держат на ключевой должности сотрудника, который давно перестал справляться. «Он же хороший, он не мог» — это тот же механизм, только с другим знаком.

Главное из главы

• Мы склонны искать, толковать и запоминать сведения так, чтобы они подтверждали уже сложившееся мнение.

• Даже вопросы, которые мы задаём, бывают устроены так, что ответ подтвердит наше предположение.

• Ожидания меняют наше поведение, а оно меняет поведение других. Так ожидание превращается в реальность.

• Изнутри эта ошибка не ощущается: человеку кажется, что он просто видит правду.

• Главный приём защиты — вопрос «что бы я увидел, если бы ошибался?» и честный поиск ответа.

Упражнение

Выберите одного человека, о котором у вас сложилось твёрдое мнение — хорошее или плохое. Это может быть коллега, руководитель, родственник.

Сформулируйте своё мнение одной фразой.

Напишите три факта, которые его подтверждают.

Теперь напишите, что бы вы увидели, если бы ошибались. Не менее трёх пунктов.

В течение двух недель специально ищите эти признаки и записывайте всё, что найдёте.

Через две недели сравните. Мнение не обязательно изменится. Но оно станет точнее — и вы будете знать, на чём оно на самом деле держится.

Глава 3. Слова, поступки и обстоятельства

Почему один поступок не раскрывает весь характер

Грубиян из соседнего отдела

Вы звоните коллеге из соседнего отдела с простым вопросом. Он отвечает резко, раздражённо, почти бросает трубку.

Что вы о нём подумаете?

Скорее всего, что-то вроде: «Ну и хам». Может быть, вы расскажете об этом кому-то из коллег. А в следующий раз, когда нужно будет к нему обратиться, напишете письмо, лишь бы не звонить.

А теперь представьте, что вы знаете то, чего не знали в момент звонка. За пять минут до этого ему сообщили, что срывается сдача объекта. Он как раз пытался дозвониться подрядчику, и тут позвонили вы. Меняет ли это вашу оценку?

Конечно. Но в момент звонка вы этого не знали. И, что важнее, даже не подумали, что такое возможно.

Фундаментальная ошибка

Когда мы видим поступок другого человека, мы почти автоматически объясняем его характером. Грубо ответил — значит, грубый. Опоздал — значит, необязательный. Не помог — значит, равнодушный.

А вот обстоятельства, в которых человек находился, мы учитываем гораздо слабее, чем следовало бы. Отчасти потому, что мы их просто не видим. Характер «стоит» перед нами, а обстоятельства прячутся за кадром.

Психолог Ли Росс [7] в 1977 году дал этой склонности громкое название — фундаментальная ошибка атрибуции. «Атрибуция» — это приписывание причин. Мы приписываем причины поступков личности человека и недооцениваем силу ситуации.

Эссе, которое никто не выбирал

Одно из первых исследований этого явления провели Эдвард Джонс и Виктор Харрис. Их работа вышла в 1967 году [6].

Студентам давали прочитать короткое эссе о Фиделе Кастро — либо в его поддержку, либо против. Затем нужно было оценить, как на самом деле автор эссе относится к Кастро.

Важная деталь: одним участникам говорили, что автор сам выбрал, какую позицию защищать. Другим — что позицию ему назначил преподаватель.

Логика подсказывает: если позицию назначили, текст ничего не говорит о взглядах автора. Он просто выполнил задание. Но участники всё равно считали, что автор эссе «за Кастро» относится к Кастро лучше, чем автор эссе «против». Даже зная, что выбора у него не было.

Знание об обстоятельствах было у них в голове. Но оно почти не влияло на вывод о человеке.

Теперь подумайте, как часто на работе люди говорят то, что им положено говорить. Менеджер по продажам хвалит продукт. Юрист защищает позицию клиента. Сотрудник на совещании поддерживает решение руководства. Мы легко принимаем эти слова за личные убеждения. А они часто — просто роль.

Из практики автора. Юристом я много раз отстаивала позицию, которую не выбирала сама: такова работа. На переговорах и в спорах юрист говорит от имени компании, и судить о его личных взглядах по тому, что он защищает за столом, было бы странно. Но собеседники легко об этом забывают и начинают видеть в представителе другой стороны личного противника. С тех пор у меня есть привычка: прежде чем делать вывод о человеке по его словам на переговорах, спросить себя — это его мнение или его роль?

Добрые самаритяне, которые спешили

Ещё более яркий пример — исследование Джона Дарли и Дэниела Бэтсона, опубликованное в 1973 году [8]. Оно называется «Из Иерусалима в Иерихон».

Название отсылает к евангельской притче о добром самаритянине. В ней по дороге из Иерусалима в Иерихон на человека нападают разбойники. Мимо раненого проходят священник и левит, а помогает ему самаритянин — человек, от которого этого меньше всего ждали.

Участниками эксперимента стали студенты Принстонской духовной семинарии — будущие священники. Каждому нужно было подготовить короткое выступление, а затем пройти в соседнее здание и произнести его. Части студентов предлагали говорить именно о притче о добром самаритянине.

Перед выходом одним говорили: «Вы опаздываете, вас уже ждут, поторопитесь». Другим — что время ещё есть.

По дороге, в проходе, каждый студент встречал человека, который сидел, сгорбившись, кашлял и стонал. Это был помощник исследователей. Учёные наблюдали, кто остановится и предложит помощь.

Из тех, кто никуда не спешил, помощь предложили 63%. Из тех, кому сказали, что они опаздывают, — только 10%. Будущие священники, некоторые из которых шли рассказывать о милосердии, проходили мимо страдающего человека, потому что торопились.

Что это говорит о характере этих людей? Пожалуй, почти ничего. Они не стали равнодушными за одну минуту. Изменилась ситуация. И её влияния оказалось достаточно, чтобы переломить намерения, которые у них, несомненно, были.

Выборка в этом эксперименте была небольшой: анкету заполнили 67 семинаристов, а в итоговый анализ вошли данные 40 из них. Поэтому его результат стоит воспринимать как яркую иллюстрацию силы ситуации, а не как точную меру того, сколько людей проходят мимо.

Себе — обстоятельства, другим — характер

Обратите внимание на любопытную асимметрию в повседневной жизни.

Когда опаздываем мы, мы точно знаем почему: пробка, ребёнок заболел, предыдущая встреча затянулась. Когда опаздывает другой — «опять он не умеет планировать время».

Когда мы срываемся на коллегу, мы понимаем: был тяжёлый день, накопилась усталость. Когда срывается он — «неуравновешенный человек».

Дело не в том, что мы лицемеры. Просто свои обстоятельства мы видим изнутри, во всех подробностях. А чужие — нет. Нам доступен только сам поступок. Важная оговорка: эта асимметрия — не всеобщий закон. Бертрам Малле обобщил 173 исследования и нашёл, что она проявляется главным образом тогда, когда речь идёт о неприятных событиях — как раз таких, как опоздание или срыв, — а в других условиях может исчезать или менять знак [74]. Для рабочих конфликтов этого достаточно: именно там она и бьёт.

Эта привычка — не врождённая

Есть ещё одно открытие, которое меняет взгляд на эту ошибку.

Психолог Джоан Миллер проверила это сравнением двух культур [15]. Она просила американцев и жителей Индии разного возраста — детей, подростков и взрослых — рассказать о поступках знакомых им людей и объяснить, почему те так поступили.

Американцы гораздо чаще объясняли поступки чертами характера: «он щедрый», «она безответственная». Индийцы чаще указывали на обстоятельства, отношения и обязанности. И самое интересное: у маленьких детей разница между культурами была невелика. Она нарастала с возрастом.

Отсюда важный вывод. Склонность объяснять всё характером — во многом выученная привычка мышления. Её прививает среда, в которой мы растём. А всё выученное можно переучить.

Именно поэтому три вопроса, о которых речь пойдёт чуть ниже, работают. Они не ломают природу человека. Они просто тренируют другую привычку — замечать ситуацию.

Значит, характера не существует?

Нет. Здесь важно не уйти в другую крайность.

У людей есть устойчивые черты. Кто-то в целом аккуратнее, кто-то общительнее, кто-то честнее. Исследования ситуации не отменяют этого. Они говорят о другом: по одному поступку судить о характере ненадёжно. Ситуация может быть сильнее характера, особенно когда она давит.

Характер проявляется не в отдельном случае, а в повторяющемся поведении в разных обстоятельствах. Если человек грубит один раз, когда у него горит объект, — это ситуация. Если он грубит всем, всегда, в спокойной обстановке, — это уже похоже на черту. Об этом мы подробно поговорим в пятнадцатой главе.

Три вопроса перед выводом

Когда вас задел или удивил чей-то поступок, прежде чем делать вывод о человеке, задайте себе три вопроса.

1. В какой ситуации он находился? Что могло на него давить: время, начальство, усталость, страх, чужие ожидания? Чего я могу не знать?

2. Как бы на его месте поступили другие? Если в похожей ситуации большинство людей повело бы себя так же, поступок говорит больше о ситуации, чем о человеке.

3. Видел ли я такое поведение раньше — в других обстоятельствах? Один случай — гипотеза. Повторяющийся рисунок — уже информация.

Эти вопросы не делают вас наивным. Вы не обязаны оправдывать каждого. Вы просто откладываете приговор, пока не узнаете больше.

Для руководителя: ситуация — это ваша зона ответственности

У этой главы есть важный вывод для тех, кто управляет людьми.

Когда сотрудник ошибается, первое желание — найти виноватого и разобраться с его недостатками. Иногда это правильно. Но часто причина в ситуации: в нереальных сроках, в путанице с полномочиями, в отсутствии нужной информации, в страхе сказать о проблеме.

Если заменить человека и не изменить ситуацию, следующий сотрудник, скорее всего, совершит ту же ошибку. А руководитель решит, что ему опять не повезло с людьми.

Хороший управленческий вопрос звучит не «кто виноват?», а «что в ситуации сделало эту ошибку вероятной?». Кстати, во второй книге серии, «Психология власти», мы будем подробно говорить о том, как руководители создают ситуации, в которых люди молчат о проблемах.

Главное из главы

• Мы склонны объяснять чужие поступки характером и недооценивать силу обстоятельств.

• Даже зная о внешних причинах, люди часто продолжают судить о личности по поступку.

• Ситуация может перевесить добрые намерения, как показал эксперимент с семинаристами.

• Свои поступки мы объясняем обстоятельствами, потому что видим их. Чужие обстоятельства от нас скрыты.

• Характер существует, но виден в повторяющемся поведении, а не в одном эпизоде.

Упражнение

Вспомните недавний случай, когда вас рассердил чей-то поступок.

Запишите, что именно человек сделал — только факты.

Запишите, какой вывод о нём вы тогда сделали.

Придумайте три разных обстоятельства, при которых этот поступок можно было бы объяснить без плохих черт характера.

Подумайте: что вы реально знаете о его обстоятельствах в тот момент?

Не нужно убеждать себя, что человек хороший. Задача другая — увидеть, что ваш вывод был одной из нескольких возможных версий.

Глава 4. Почему умные люди ошибаются в людях

Слепое пятно, чутьё и самоуверенность опыта

«Я двадцать лет работаю с людьми»

Эту фразу, наверное, слышал каждый, кто работал в большом коллективе. Обычно её произносят в тот момент, когда кто-то сомневается в чужом решении о человеке. «Я двадцать лет работаю с людьми. Я вижу человека насквозь».

Опыт — ценная вещь. Человек, который годами руководил коллективами, действительно видел многое. Но в этой фразе спрятана ловушка. Опыт даёт уверенность. А уверенность, как мы уже знаем из первой главы, не то же самое, что точность.

В этой главе — неприятный, но очень полезный разговор. О том, почему ум, образование и опыт не защищают нас от ошибок в людях. А иногда делают эти ошибки даже устойчивее.

Слепое пятно

У этого явления есть точное название — «слепое пятно предвзятости». Так озаглавили свою статью Эмили Пронин, Дэниел Лин и Ли Росс [9].

Они расспрашивали самых разных людей — студентов, участников семинара, пассажиров в аэропорту — о том, насколько те подвержены разным искажениям восприятия. И насколько им подвержены другие.

Ответ был очень последовательным. Люди считали, что они сами подвержены искажениям меньше, чем средний человек. Другие — да, бывают предвзяты. Я — нет, я объективен.

Но самое интересное случилось дальше. Участникам, которые оценили себя «лучше среднего», рассказывали, как именно на такую самооценку могло повлиять искажение. И они всё равно настаивали, что их оценка точна и объективна.

В другом эксперименте люди замечали, что их товарищ объясняет свой результат в тесте выгодным для себя образом. Это они видели как предвзятость. А когда сами поступали точно так же — считали своё объяснение честным.

Откуда это берётся? Когда мы оцениваем себя, мы заглядываем внутрь. Мы знаем свои намерения и помним, как старались быть справедливыми. Ощущения предвзятости внутри нет — значит, нет и предвзятости. А чужих намерений мы не видим. Видим только поступки. И в поступках другого предвзятость заметна сразу.

Ум не помогает

Казалось бы, умные, образованные люди должны лучше видеть собственные ошибки. В 2012 году Ричард Уэст, Рассел Мизерв и Кит Станович проверили это. Их работа [10] так и называется: «Когнитивная развитость не уменьшает слепого пятна предвзятости».

Исследователи измеряли у участников способности к мышлению и привычки рассуждать. Затем проверяли, насколько каждый человек видит у других классические ошибки мышления — и насколько у себя.

Слепое пятно нашлось почти по всем ошибкам. И способности к мышлению его не уменьшали. Если что-то и было, то скорее наоборот: у людей с более высокими способностями слепое пятно оказывалось чуть больше.

Это не значит, что умные люди глупее или чаще ошибаются. Это значит другое: ум не даёт иммунитета к уверенности в собственной объективности. Умный человек может прекрасно объяснить, почему ошибаются другие, и при этом не заметить ту же ошибку у себя.

И ещё: даже те участники, у которых слепого пятна не было, всё равно совершали сами классические ошибки мышления. Знать о ловушке и не попадать в неё — разные вещи.

Миф о детекторе лжи в голове

Многие уверены, что умеют распознавать, когда им лгут. По глазам, по голосу, по тому, как человек ёрзает на стуле.

Чарльз Бонд и Белла ДеПауло ответили на этот вопрос самым основательным из возможных способов [11]: свели вместе результаты двухсот шести научных работ, в которых больше двадцати четырёх тысяч человек пытались отличить ложь от правды. Без специальных приборов и подготовки — так, как мы делаем это в жизни.

Средняя точность составила 54%. При простом угадывании было бы 50%.

То есть люди в среднем справляются чуть лучше, чем подбрасывание монетки. Причём ложь распознавали правильно лишь в 47% случаев, а правду — в 61%. Эти цифры показывают известную склонность: в обычной жизни мы скорее склонны верить собеседнику, считать его честным.

И в этом нет ничего плохого. Если бы мы подозревали каждого, жить и работать вместе было бы невозможно. Но из этого следует важный вывод: ощущение «я сразу вижу, когда мне врут» почти ничем не подкреплено. Об этом стоит помнить, когда вы принимаете решения о доверии.

Именно поэтому в этой книге нет главы «Как распознать лжеца по жестам». Вместо неё — главы о том, как проверять слова делами, обязательствами и последовательностью поведения.

Почему опыт не всегда учит

Вернёмся к фразе «я двадцать лет работаю с людьми». Почему опыт не делает нас безошибочными?

Чтобы учиться на опыте, нужна обратная связь: ты сделал прогноз, потом увидел, сбылся он или нет, и поправил себя. В оценке людей с обратной связью всё сложно.

Мы редко узнаём о своих ошибках. Если вы не взяли кандидата на работу, вы никогда не узнаете, каким сотрудником он мог бы стать. Если отказали партнёру — не узнаете, был ли он надёжен.

Наши оценки сами влияют на результат. Помните самосбывающееся пророчество из второй главы? Если вы доверяете сотруднику и даёте ему интересные задачи, он чаще растёт. И вы думаете, что не ошиблись в нём. Хотя, возможно, рос бы и другой.

Память работает на нас. Мы ярко помним случаи, когда интуиция нас не подвела. И тихо забываем те, где она промахнулась.

Получается, что опыт часто укрепляет уверенность, но не обязательно улучшает точность. Двадцать лет опыта могут быть двадцатью годами настоящего обучения. А могут быть одним годом, повторённым двадцать раз.

Интуиция: друг или враг?

Значит ли всё это, что интуиции нельзя доверять? Не совсем.

Интуиция — это быстрое суждение, основанное на прошлом опыте. Она бывает очень точной там, где опыт был качественным: где человек много раз делал прогнозы и получал честную обратную связь. Опытный прораб может «чувствовать», что с бетоном что-то не так, ещё до лабораторных испытаний. Потому что видел сотни замесов и знает, чем они заканчивались.

Этот вопрос всерьёз изучили два учёных, которые долго спорили друг с другом. Даниэль Канеман, нобелевский лауреат, всю жизнь исследовал ошибки интуиции. Гэри Кляйн, наоборот, изучал, как пожарные, военные и врачи принимают точные решения за секунды. В 2009 году они написали совместную статью [16]. Её название переводится примерно так: «Условия интуитивной экспертизы: неудавшийся спор».

Неудавшийся — потому что они, к собственному удивлению, во многом согласились. Их вывод: интуиции профессионала можно доверять, когда выполнены два условия.

Среда достаточно предсказуема. В ней есть устойчивые закономерности, по которым можно что-то понять заранее.

У человека была возможность выучить эти закономерности. То есть долгая практика и быстрая, ясная обратная связь: сделал — сразу увидел результат.

И ещё одна фраза из их статьи, которую стоит повесить над рабочим столом: субъективное ощущение уверенности — ненадёжный показатель того, верно ли суждение.

Примерьте эти условия к прорабу и бетону — оба выполнены. Теперь к руководителю, который оценивает людей на собеседовании. Среда малопредсказуема: поведение человека зависит от множества обстоятельств. Обратная связь редкая, запоздалая, искажённая. Оба условия под вопросом.

Вот почему один и тот же человек может обладать безупречным чутьём в технических вопросах и при этом раз за разом ошибаться в людях. И не замечать разницы — ведь уверенность в обоих случаях ощущается одинаково.

Проверка интуиции: два вопроса. Прежде чем довериться чутью в важном решении о человеке, спросите себя:

• Сколько раз я делал похожие прогнозы и честно узнавал, сбылись ли они?

• Насколько быстро и ясно я получал эту обратную связь?

Если честные ответы — «редко» и «смутно», ваше чутьё здесь пока не эксперт. Оно ученик.

Поэтому интуицию в отношении людей полезно воспринимать как сигнал «обрати внимание», а не как вердикт.

«Что-то мне в нём не нравится» — хороший повод присмотреться внимательнее. Плохой повод — сразу принимать решение.