Kitabı oxu: «Бизнес-планирование. Шпаргалка»

1. НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА

Отсутствие планов в организации может привести к сомнениям, неправильным действиям, что может стать причиной нехорошего состояния дел в данной организации или их провала.

Использование планирования формирует следующие значимые преимущества:

1) производит подготовку к применению имеющихся подходящих условий;

2) проясняет появляющиеся проблемы;

3) активизирует менеджеров к осуществлению своих задач в дальнейшей работе;

4) совершенствует координацию мероприятий на фирме;

5) оказывает содействие более целесообразному разделению ресурсов;

6) повышает контроль на предприятии.

Для российских организаций выделяют 2 сферы, для которых использование планирования является необходимым.

1. Вновь созданные частные организации. Период накопления капитала приводит к повышению и усложнению деятельности большинства из данных организаций, а также к появлению иных причин, формирующих потребность вформах планирования, адекватных нынешнему рынку. Основной вопрос, связанный с использованием планирования в данной среде, – это недоверие к формальному планированию, созданное на основании того, что бизнес – это способность «вертеться», точно разбираться в текущей ситуации, а соответственно, недостаточный интерес к недалекому будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, т. е. в настоящее время приватизированные, организации. Для этих организаций использование планирования является естественным. Тем не менее их опыт планирования касается стадии централизованно управляемой экономики. Поэтому планирование на данных организациях носит не первостепенный характер, отображает плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях и, таким образом, не рассчитывает на умение подвергать анализу и предугадывать, устанавливать свои цели развития. Вследствие этого государственным приватизированным организациям нужно снова овладевать основами внутрифирменного планирования.

Планирование организации ограничивается несколькими объективными и субъективными причинами. Самые значимые из них:

1) неопределенность рыночной среды. Организация может предвидеть все изменения, которые, возможно, появятся во внешней среде;

2) осознанное регулирование рыночных отношений через:

а) вертикальную интеграцию (объединение или поглощение фирмы-поставщика или фирмы-клиента);

б) контроль над спросом (организация может контролировать объем продаваемой продукции путем различного воздействия на спрос);

в) контрактные отношения (производитель сначала отыскивает покупателя своей продукции, а потом, после необходимой подготовки, изготовляет товар);

г) создание предпринимательских сетей (слияние фирм с общими интересами).

2. ПЛАНИРОВАНИЕ – МЕХАНИЗМ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЦЕН

В современной рыночной системе основным направлением действий ее участников-организаций является цена. Именно цены устанавливают выгодные для производителей и потребителей объемы и методы производства и потребления товаров и услуг. Организации как участнику рыночной системы также необходимо подчиняться ценовому механизму, законам спроса и предложения, поскольку она не может отменить их воздействие. В огромном мире различных рынков организация – это только лишь клеточка одного крупного организма, совокупная роль которой нередко им не понимается. Тем не менее во внутренней среде любой хозяйственной единицы цена попадает под контроль осмысленных действий профессиональных решений менеджеров, которые сознательно устанавливают ключевые направления внутрифирменной деятельности. Это значит, что внутренняя среда организации строится на системе плановых выводов и заключений. Участники внутрифирменной деятельности организации утрачивают независимость в своих поступках, свойственную для независимых и свободных друг от друга субъектов рынка, их поведение попадает под контроль управляющих организаций.

Планирование – это способ организации волевых, сознательно принимаемых решений, который контролирует рынок во внутренней деятельности организации.

Выполняя административную функцию, объединенную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель использует планирование также в менее широком смысле – как вид управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование – это предвидение. Планирование – это непосредственный и главный компонент менеджмента. Планирование – это способность предугадывать цели организации, плоды ее деятельности и ресурсы, которые нужны для достижения поставленных целей.

Планирование ориентирует менеджера в ответах на следующие вопросы:

1) где организация находится на сегодняшний день (экономическая позиция организации), каковы результаты и условия ее деятельности?

2) как и при использовании каких ресурсов возможно достижение целей организации? Планирование – это центральная и наиболее существенная стадия процесса менеджмента. На базе системы планов, основанных организацией, в дальнейшем реализовываются: система намеченных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за итогами и их оценка.

Планирование – это не только способность предугадывать все требуемые действия, но и способность предвидеть всякие неожиданности в виде рисков, которые могут появиться в течение процесса производства, и уметь их преодолевать. Организация не может целиком ликвидировать риск в собственной деятельности, но она может управлять им при использовании эффективного предвидения.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ – СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Принципы планирования предопределяют характер и состав плановой деятельности в организации.

Принцип единства (холизма) означает, что планирование должно обладать системным характером. Понятие «система» обозначает наличие совокупности составляющих, взаимосвязь между ними и существование единственного направления формирования компонентов системы поведения, ориентированного на совместные цели бизнеса.

Объекты планирования в организации – это отдельные подразделения, из которых она состоит, и некоторые компоненты процесса планирования. Взаимодействие между данными подразделениями происходит на базе координации, на горизонтальном уровне, т. е. на уровне конструктивных подразделений (отделы маркетинга, производства, финансов и др.).

Единственное направление плановой деятельности делается вероятным при вертикальной целостности подразделения (т. е. целостности в рамках управленческой иерархии, например организация – продовольственное подразделение – цех – бригада) и их интеграции.

Принцип участия. Этот принцип взаимодействует с принципом единства и указывает на то, что каждый член организации является участником ее плановой деятельности независимо от занимаемой должности и от выполняемой работы. Планирование, сформированное на принципе участия, называют партисипа-тивным.

Положительные стороны принципа участия:

1) участники организации приобретают более пространные сведения об организации.

2) участие членов организации в процессе планирования может привести к тому, что планы организации становятся личными планами трудящихся, а участие в достижении целей организации доставляет удовлетворение работникам;

3) работники организации, занимающиеся планированием, воспитывают самих себя как личность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования. Значение непрерывности планирования состоит в том, что процесс планирования должен реализовываться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых товаров и услуг и разработанные планы должны постоянно заменять друг друга.

Сплошной процесс планирования позволяет обеспечить неизменную вовлеченность трудящихся в деятельность организации.

Понятие гибкости объединено с непрерывностью планирования, в получении планом и процессом планирования способности изменять свое направление, в связи с появлением непредвиденных факторов.

Принцип точности. Планы необходимо составлять с таким уровнем точности, который совместим с появившейся для организации неизвестностью. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой разрешают внешние и внутренние условия деятельности

4. СИСТЕМА И РАЗНОВИДНОСТЬ ПЛАНОВ КОМПАНИИ.ПОНЯТИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

Итогом процесса планирования считается система планов. План содержит в себе ключевые показатели деятельности организации, которые необходимо достичь к завершению планового периода. Бизнес-план – это комплекс инструкций для менеджеров, обрисовывающих значение, которое любая часть организации должна использовать в процессе достижения целей организации.

Комплексный характер системы планов состоит из нескольких компонентов:

1) стратегического плана (генерального плана);

2) общефирменных планов. Базой для формирования данных планов можно считать план развития организации;

3) краткосрочных планов организации и текущих планов подразделений;

4) программы (или плана-программы) и бизнес-проектов.

Стратегический план состоит из видения и миссии, общих целей, места организации в будущем, выбранных стратегий. Основной частью плана является политика организации. Она содержит глобальные проекты организации.

Данный план считается лимитирующим для планов более низких уровней, поскольку ограничивает количество ресурсов, требуемых для решения оперативного планирования.

Планы действий каждой организации можно назвать наступательными или оборонительными, которые предполагают развитие организации: производство новых товаров, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана организации. Это наступательный план, содержащий комплекс взаимосвязанных действий, требуемых для формирования новых сфер деятельности организации. План развития должен устанавливать пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на ключевые вопросы.

1. Какие условия спроса могут возникнуть в будущем?

2. Какой характер должны иметь внутренние компоненты организации?

3. Какими новыми видами продукции необходимо пополнить номенклатуру организации?

4. Какие методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новых товаров и услуг необходимо использовать?

5. Какими могут быть организационные методы создания новых производств?

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план, содержащий рекомендации по освобождению от не нужных организации компонентов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно функционирующая собственность, некоторые структурные единицы.

Программы устанавливают формирование одного из значимых аспектов жизни организации (программы учета движения резервов, программы проведения контроля качества и т. д.).

Бизнес-проекты ориентируются на установленный аспект жизнедеятельности и формирования организации (процессы сотворения и п

5. ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС– ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ

Большинство руководителей, которые прочитали огромную массу зарубежной литературы по разработке бизнес-планов и использовали изложенный в них материал, столкнулись с трудностями не встречавшиеся на Западе. Это говорит о том, что российские организации владеют незначительным опытом бизнес-планирования, а рыночные отношения крайне далеки от желаемых. Бизнес-планирование в России обладает рядом особенностей, в отличие от западных стран. Экономическая и общественная обстановка, в которой функционируют российские организации, нередко не разрешает им применять зарубежные методические разработки при формировании бизнес-планов. Требуется адаптация к действительным хозяйственным, общественным, правовым и другим условиям нашего государства.

На сегодняшний день российское законодательство не утверждает каких-либо норм по разработке бизнес-плана. Для многих российских организаций бизнес-план можно считать абсолютно новым документом. В наше время широко используется убеждение, отвергающее целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предлагающее использование в качестве альтернативы краткого технико-экономического обоснования. Чаще считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть возмещено познанием «глубин» российского бизнеса и интуицией.

В современных условиях данную ситуацию можно считать достаточной для получения инвестиций под какие-либо проекты. Ситуация на современном рынке требует обязательного применения общеустановленной в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Ксожале-нию, российская особенность инвестиционного климата ухудшает процесс разработки бизнес-планов и учета в них ряда сложно предсказуемых моментов. К ним относятся уровни инфляции, не похожие друг на друга для оцениваемых вбизнес-плане показателей (например, общая инфляция, инфляция на сбыт, себестоимость товаров и услуг, заработная плата, основные фонды, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей и т. д.). Заграничный опыт и достаточно небольшой опыт российских организаций показывают, что даже в условиях переходного периода формировать бизнес-планы вынуждает сама жизнь, попадающая под экономическое и правовое влияние.

Даже при отсутствии законодательных актов, непосредственно обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято внушительное число указов и иных актов, которые развивают деловую среду бизнеса. Функционирование в ней требует разработки бизнес-плана для получения финансирования. При переходном периоде бизнес-план должен решать задачи по улучшению финансового состояния или финансового оздоровления (санирования) организации.

6. ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС– ПЛАНИРОВАНИЯ ЗА РУБЕЖОМ

При использовании зарубежных методик по разработке бизнес-плана для российских организаций необходимо помнить, что требуются коррекция и смена некоторых зарубежных реалий на российские. Наиболее значительными можно считать моменты американской специфики.

Во-первых, для жителя Америки, как и для жителей других развитых стран, бизнес ассоциируется с такими понятиями, как «свобода», «самостоятельность» и «самореализация». В Америке предпринимательство является преимущественно образом жизни, а не только лишь способом получать деньги.

Американский бизнесмен попадает под такой мощный натиск со стороны конкурентов и рыночных механизмов, что практически находится уних под контролем. Его деятельность обусловливается тем, как точно он может продумать влияние данных факторов на его организацию, и в минимальной степени зависит от индивидуальных стремлений и симпатий.

В России и Америке неодинаково ведется бухгалтерский учет. В России бухгалтерский учет—это, главным образом, способ удовлетворения любопытства проверяющей организации, в США – это инструмент для оптимального понимания бизнеса в целом и поиска методов повышения его доходности. Ключевым вопросом, беспокоящим западного бизнесмена, считается живучесть его бизнеса. Она устанавливает соотношение между стоимостью активов и суммой пассивов, т. е.

балансом, что главным образом отличается от обычного для нас баланса как равновесия между расходами и доходами.

Во-вторых, для американца бизнес – это гарантия того, что в кассе постоянно будут наличные деньги. Здесь подразумеваться не противопоставление наличных и безналичных денег, его в США просто нет, а разница между суммой, которую вам оплатили, и суммой, которую еще должны внести.

В-третьих, если деньги внесены в свой бизнес, то житель Америки не получает морального удовлетворения без уверенности в том, что они дают больший доход, чем если бы они находились в банке, были израсходованы на покупку акции или их пустили на увеличение каким-либо иным из общедоступных методов. Поэтому он тщательно вычисляет возраст капиталовложений, и, как только деньги возвращаются к нему, он инвестирует их еще в какой-либо другой бизнес. Также большинство бизнесменов интересуются своей долей рынка, которая относится больше к живучести бизнеса, чем к его доходам.

В Америке начинающему предпринимателю обязательно оказывается всемерная помощь со стороны государства. Главное – это информационное сопровождение и консультации. В России же нужно возмещать отсутствие государственных услуг своей личной инициативностью. Необходимо помнить, что иностранные организации, предоставляющие консультации и даже оказывающие материальную помощь, начинают проникать и в Россию.

7. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует приблизительный список признаков для характеристики внутренней среды организации.

1. Производство:

1) масштабы и мощности;

2) разновидность и возраст оснащения и оборудования;

3) источники поставок;

4) направления производительности;

5) инновационный потенциал;

6) нормирование деятельности.

2. Маркетинг:

1) номенклатура товара;

2) качество продукции;

3) величины и часть рынка;

4) особенность маркетинговых исследований;

5) эффективность использования рекламы.

3. Финансы:

1) активы;

2) валовые накопления;

3) уровень доходности;

4) источники денежных поступлений;

5) показатели баланса.

4. Управление персоналом:

1) операции по привлечению и отбору персонала;

2) рассмотрение трудовых мероприятий;

3) содержательность деятельности;

4) порядок выплаты вознаграждений.

5. Организационная структура:

1) характер разделения полномочий;

2) вид организационной структуры.

6. Власть и лидерство:

1) взаимоотношения между менеджерами и трудящимися;

2) результативность менеджмента. Если установлены самые значительные показатели среды бизнеса, то необходимо узнать о них всю вероятную информацию несколькими методами:

1) сканированием среды, т. е. следует произвести поиск всевозможных сведений, которые появятся в самом ближайшем будущем;

2) мониторингом среды, т. е. просмотром текущих и вновь полученных сведений. Отслеживание сведений реализуется в рамках 3 основных видов систем приобретения сведений.

1. Иррегулярные системы широко применяются в исследованиях своеобразных ситуаций, хорошо функционируют в ситуациях тянущегося кризиса (например, при дефиците энергии или политическом потрясении из-за отставки правительства). Они возвращаются в прошлое для того, чтобы отыскать ситуации, аналогичные данным.

2. Регулярные (периодические) системы, для которых свойствен периодический, чаще всего ежегодный просмотр событий. Последствия периодических изучений используются менеджментом при принятии рабочих решений.

3. Системы сплошного обзора информации постоянно изучают существенные компоненты среды предприятия. Применяются методики прогнозирования. Их использование ограничено недостатком средств у предприятия, а также случаями, когда ана-лщ ие тс ит кв ие пнн ры еде пф ра ик ят то ир яы нс ер ме од гы у. т верно установить су

8. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда – это среда, состоящая из большого числа различных факторов, которые влияют на деятельность организации.

Характеристика внешней среды – это

взаимосвязь и многообразие факторов, их высокая частота изменения и неясность как во времени, так и по силе их влияния.

Среда прямого воздействия – это естественное деловое окружение организации, которое образует субъекты среды, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Основные компоненты внешней среды:

1) поставщики, реализующие поставки сырья, материалов, оборудования, электроэнергии, финансов и кадров;

2) конкуренты. Необходимо помнить о том, что удовлетворять потребности покупателей нужно лучше конкурентов, иначе эти покупатели начнут приобретать их продукцию;

3) потребители. Эффективная работа организации зависит от ее способностей находить потребителей своей продукции;

4) законодательные акты и государственные органы. У любой организации есть правовой статус, позволяющий быть ей либо индивидуальным предпринимателем, либо организацией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Среда косвенного воздействия:

1) технология. Показывает степень научно-технического развития, влияющую на организацию;

2) состояние экономики. Руководитель должен оценивать воздействие общих изменений состояния экономики на организацию;

3) социокультурные факторы. Необходимо помнить о влиянии, которое могут оказать такие факторы, как жизненные ценности, традиции, СМИ;

4) политические факторы. Необходимо помнить об отношении органов администрации, законодательства и судов к организации (изменение налогообложения, утверждение налоговых льгот);

5) отношения с местным населением. Важно иметь представление об отношении населения к вашей организации и продукции.

Процессом сбора нужных сведений занимается служба планирования и главный менеджер.

Оценка сведений – это важный этап анализа организационной среды.

Главной целью оценки информации яв-ля-ется определение отрицательного и положительного влияния внешней среды на будущее организации.

Итоги данной оценки применяются для основы стратегического анализа и выбора нужной стратегии.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них – метод «5Ч5», используемый для определения наиболее значимых элементов внешней среды.

Самым популярным методом оценки является SWOT-анализ. С помощью него организация, с одной стороны, определяет и оценивает свои сильные и слабые стороны, а с другой – узнает

9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. ВИДЕНИЕ

Ни одно предприятие, которое хочет удержатся на рынке как можно дольше, не начинает свою деятельность случайно. Исключительно после того, как анализ внутренней и внешней среды закончен, организация устанавливает главные направления своей деятельности, определяет области бизнеса, формулирует стратегические цели развития, сформированные на результатах предыдущего этапа. Всю совокупность направлений деятельности организации можно разделить на три ключевых вида:

1) идеалы – направленность на что-то большее, чего не добьешься, но приблизиться к его достижению все-таки возможно;

2) цели – самые обширные направления деятельности организации в плановом периоде, их достижение возможно либо в полном объеме, либо в большей части;

3) задачи – конкретные направления, измеряемые в количественных показателях, описания работ и функций, устанавливающих форму и время выполнения задания. Разработка стратегии подталкивает предпринимателя к установлению новых идеалов и целей. При использовании оперативного планирования организация обозначаетдля всех участников конкретные задачи в деятельности организации.

К идеалам развития организации чаще относится видение.

Видение – это возглавляющая философия для бизнесмена, обоснование существования организации, это не сама цель, а правильнее сказать – чувство первостепенной цели. Проще говоря, видение – это совершенно безупречная картина будущего для организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных обстоятельствах.

Видение устанавливает уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Очень несложно сформулировать видение, например, компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Теория построения видения получает все большую известность в мире бизнеса. Увеличение значения видения происходит по следующим причинам.

1. Видение проявляет себя как хороший способ мотивации коллектива организации, в особенности больших, децентрализованных, оно может помочь сплотить и объединить деятельность работников в одном направлении.

В видении часто не подчеркивается желание заработать деньги, оно связывает персональные идеалы всех работников организации в единый стандарт ценностей. С этой точки зрения видение перекрещивается с внутрифирменной культурой, основополагающим компонентом которой является система организации.

2. Видение формирует чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации. Каждая цель ограничивает рамки действий организации, а у видения нет финального рубежа, оно формирует импульс для непрерывного прогресса.

10. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

У миссии существует своя финальный рубеж в отличие от видения – это период времени, по окончании которого она обязательно должна быть реализована. Миссию необходимо выразить так, чтобы ее выполнение совмещалось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности.

Миссию необходимо выполнить в срок, который должен быть обязательно обозрим и незначителен (обычно – 5 лет) для того, чтобы современное поколение работников могло увидеть плоды своего труда. Так же, как видение, миссия подает общее направление деятельности организации. Миссия – это комплексная цель, для достижения которой организация работает и которую необходимо выполнить вовремя, по плану. Миссия состоит из внутренних и внешних ориентиров деятельности организации.

Для организации миссия имеет особое значение.

Во-первых, миссия – это точка опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего установления целей и задач.

Во-вторых, миссия формирует уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, понятные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия ориентирует работников на концентрацию их усилий на найденном ими направлении, соединяет их действия.

В-четвертых миссия формирует осмысление и помощь среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в ее успехе (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Содержание миссии содержит в себя следующие главные аспекты:

1) философию: необходимо сформулировать базовые точки зрения и ценности организации, являющиеся основанием для создания системы мотивации;

2) внутреннюю концепцию, при которой организация обрисовывает собственные слабости, уровень конкурентоспособности, причины выживания;

3) подробное описание товаров и (или) услуг, предлагаемых организацией;

4) характеристику рынка – организация находит своих новых потребителей, клиентов, пользователей;

5) цели организации, сформулированные в терминах выживания, роста, доходности;

6) технологию, т. е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в технологии;

7) внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссии необходимо передать впечатление, которое организация желает произвести на внешний мир.

Содержательные пункты отображаются в положении о миссии; их очередность и комбинирование могут быть многообразными в зависимости от решения конкретной организации.

В российской экономике в современное время формированием миссии стали заниматься вновь образованные частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха.

11. ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Цели организации выражают определенные направления деятельности для данной организации. Они очень важны, потому что:

1) являются основой для ведения корпоративного менеджмента в целом (планирование, маркетинг, организация, координация и контроль);

2) определяют возможности увеличения эффективности бизнеса;

3) могут быть руководством при принятии делового решения;

4) служат руководством для получения плановых показателей.

Цели могут классифицироваться в зависимости от времени их достижения на кратко-, средне– и долгосрочные.

Долгосрочные цели могут быть выражены четкими количественными характеристиками и чаще взаимодействуют с миссией организации.

Организация любой сферы деятельности по своему составу очень разнообразна, поэтому она не может сосредоточиться на одной конкретной цели, а должна найти несколько наиболее эффективных направлений своих действий.

Существует 8 основных пространств, в рамках которых предприятие должно определить свои цели.

1. Положение на рынке. Организация определяет позицию по отношению к конкурентам, при этом успех должен выражаться в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Организация выявляет новые способы ведения бизнеса (например, произ

водство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства и т. п.).

3. Производительность. Более эффективно работает та организация, у которой для производства определенного количества товаров будет затрачено меньше экономических ресурсов. Предприятие при этом должно определить цели использования этих ресурсов в хозяйственной деятельности.

4. Ресурсы. Организация должна провести учет и оценку всего своего имущества (ресурсов, материально-производственных запасов, оборудования и наличности). Также она должна сравнить имеющийся уровень ресурсов с требуемым и определить потребность в них в ближайшем будущем.

5. Доходность (прибыльность). Организация должна иметь способность получать доходы сверх затрат.

6. Управленческие аспекты организации отображаются через менеджмент посредством шкалы достижений каждого из менеджеров, работающих в данной организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе (предоставление более интересного и насыщенного содержания работы, более высокой заработной платы и т. д.).

8. Социальная ответственность. Сегодня общепризнано, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь, не только увеличивать возможности для материального роста, но и обеспечивать общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

12. ПОКАЗАТЕЛИ ПРИБЫЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ прибыльности организации необходим для оценки ее способности получать доход на вложенные средства. Он выполняется на основании отчета о финансовых результатах.

Показатели прибыльности могут иметь различные названия и формы расчета.

Коэффициент чистой прибыли (чистый предельный доход – ЧПД) рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к величине дохода, полученного от продажи товаров и услуг.

Оборот на вложенный капитал (прибыльность вложенного капитала (инвестиции) – ОВК) рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к величине общих активов организации.

Чистый доход на акционерный капитал (ЧДАК) показывает величину чистой прибыли в сравнении с акционерным капиталом (или разницей между активами и пассивами или обязательствами организации).

При анализе прибыльности особую значимость имеет величина показателя маржинальной прибыли.

Если маржинальная прибыль организации в течение всего периода анализа прибыльности организации обладала высокими показателями, то это указывает на высокую возможность прибыльной продажи товаров или услуг. Наличие маржинальной прибыли при нерентабельной работе организации свидетельствует о том, что у организации есть возможность получения рентабельной работы либо посредством уменьшения затрат, либо путем увеличения объемов производства продукции.

Ценовой коэффициент находится как отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации и характеризует соотношение цен на изготовленные товары или услуги и цен на потребляемые в процессе производства сырье и материалы.

Прибыльность переменных затрат – это показатель, который позволяет оценить, насколько изменится прибыль от основной деятельности при изменении переменных затрат на 1 рубль.

Прибыльность постоянных затрат позволяет оценить степень отдаления организации от точки безубыточности.

Прибыльность всех затрат показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 рубль общих текущих затрат.

Прибыльность продаж по основной деятельности показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации (без НДС).

Балансовая прибыльность затрат – это отношение балансовой прибыли к общей величине текущих затрат периода.

Чистая прибыльность затрат показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на 1 рубль текущих затрат.

Производственный рычаг показывает, на сколько изменится прибыль от основной деятельности организации при изменении выручки на 1 %.

Точка безубыточности в денежном выражении – это произведение выручки от реализации и постоянных затрат, деленное на сумму маржинальной прибыли.

13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегический анализ – средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

1) формальные модели и количественные методы, которые наиболее широко применялись в 1970–1980 гг. организациями развитых стран;

2) самостоятельный творческий анализ, который основан на специфике определенной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ можно поделить

на 2 основные части:

1) сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей, которые создавались деловой средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего состояния организации, определение стратегических альтернатив.

При условии, что стратегические альтернативы уже определены предприятием, оно может перейти к последнему этапу разработки стратегии – выбору конкретного способа стратегии и подготовке стратегического плана.

Применение анализа разрыва может означать:

1) определение главного интереса организации, который необходимо выразить в терминах стратегического планирования;

2) получение реальных возможностей организации по текущему состоянию деловой среды и предполагаемому в будущем (через 3 или 5 лет);

3) определение конкретных показателей стратегического плана, которые соответствуют главному интересу организации;

4) выявление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, получаемыми в связи с реальным положением организации;

5) разработку специальных программ и способов действий, которые могут потребоваться для заполнения разрыва. Следующим способом анализа разрыва

является получение разницы между наиболее высокими и самыми низкими прогнозами. Это возможно благодаря нескольким методам (например, за счет увеличения производительности труда или за счет отказа от более амбициозных планов в пользу более реальных).

Другие методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта. Определяется стратегия организации при достижении преимущества в издержках, т. е. при удвоении объема производства расходы на получение 1 единицы продукции необходимо уменьшить на 20 %.

Данное снижение расходов может быть из-за:

1) преимуществ в технологии, которые возникают в связи с расширением производства;

2) обучения на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

3) эффекта экономии на масштабе.

14. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РЫНКА, МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА

В основе анализа динамики рынка любого товара лежит известная модель жизненного цикла товара, которую можно считать аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке делится на несколько главных стадий, каждой из которых соответствуют свой уровень сбыта и иные маркетинговые характеристики:

1) рождение и внедрение на рынок – незначительный сбыт и стратегия, направленная на рост производства и сбыта;

2) стадия роста – значительное увеличение сбыта и стратегия стремительного роста;

3) стадия зрелости – стабильный сбыт и стратегия, направленная на стабильность;

4) стадия насыщения рынка и упадка – понижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла состоит в верном определении стратегии бизнеса для всех этапов пребывания товара на рынке. Имеется масса вариантов жизненных циклов в зависимости от типов товара. Однако нельзя слишком тесно привязать стратегию к модели жизненного цикла.

В рамках модели жизненного цикла достаточно трудно предсказать продолжительность всех стадий, тем более что отдельные товары проходят одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.

Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель «продукт – рынок» – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:

1) существующие;

2) новые, но связанные с существующими;

3) абсолютно новые продукты.

Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели «продукт – рынок».

Данная модель применяется для:

1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.

15. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.

Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);

3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;

2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров», которые лишены будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», у которых нет возможности для улучшения своего положения.

Достоинства этой модели стратегии:

1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;

2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;

3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.

Недостатки модели следующие:

1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;

2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.

Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.

16. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.

1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.

2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.

3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.

4. Воздействие продавцов (поставщиков).

5. Воздействие покупателей (клиентов).

Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:

1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;

2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;

3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;

5) обязательное образование новой системы каналов распределения;

6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.

Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.

При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:

1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;

2) рекламные атаки на покупателей;

3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.