Kitabı oxu: «Лидерство в эпоху ИИ. Как управлять собой, влиять на людей и развивать команду»
Предисловие: посвящается каждому профессионалу, желающему взять инициативу в свои руки в эпоху искусственного интеллекта
За последние 6 лет я получил более 200 000 комментариев от читателей в личных сообщениях двух официальных аккаунтов: «Записки лидера по управлению» и «Каждый — лидер».
Среди этих комментариев были вопросы от молодых людей, проработавших всего три года: «Я всего лишь рядовой сотрудник, у меня нет ни команды, ни полномочий — зачем мне изучать лидерство?» А также тревожные слова недавно назначенного руководителя: «Раньше я был опорой отдела, сам никогда не допускал ошибок, а теперь возглавляю небольшую команду из трёх человек и каждый день нахожусь в полном замешательстве. Как же мне быть руководителем?» А владелец малого предприятия, работающий в этой сфере уже пять лет, делился со мной своими переживаниями: «Искусственный интеллект развивается слишком быстро. Я изучил множество методов управления, но всё меньше понимаю, как руководить командой. Кажется, что прежний опыт больше не работает».
На эти вопросы я неоднократно давал ответы в тысячах своих оригинальных статей; кроме того, в ходе общения с сотнями тысяч читателей я всё яснее вижу: трудности в профессиональном росте подавляющего большинства работников по сути проистекают из одного и того же заблуждения — мы всегда считаем, что лидерство — это прерогатива тех, кто занимает высокие посты, обязательный курс для боссов, топ-менеджеров и руководителей команд, и что только обладая властью, можно говорить о лидерстве.
Однако за все эти годы, посвящённые изучению вопросов управления, я больше всего хочу донести до вас как раз противоположный ответ: каждый человек — лидер. Лидерство никогда не было придатком власти, а представляет собой систему навыков, которую можно освоить, применить на практике и воспроизвести; это никогда не было наукой о том, как «управлять другими», а представляет собой пожизненную практику, заключающуюся в том, чтобы «сначала управлять собой, затем влиять на других и, в конечном итоге, создавать ценность». Оно не зависит от вашей должности, звания или власти: каждый, кто хочет взять инициативу в свои руки на работе и в жизни, нуждается в лидерстве и может его освоить.
Именно в этом заключается моя первоначальная цель при написании этой книги.
За эти годы я вместе со своей командой проанализировал практически все классические труды таких мастеров менеджмента, как Питер Друкер, Казуо Инамори и Рам Чалана, преобразовав сложные академические теории в материал, понятный и применимый для обычных сотрудников; мы также глубоко изучили управленческую практику таких мировых лидеров бизнеса, как Жэнь Чжэнфэй, Илон Маск, Чжан Имин, Безоса, Джобса и других ведущих мировых бизнес-лидеров, извлекая из их реальных примеров методы лидерства, которые может повторить любой человек. Эти материалы в конечном итоге воплотились в тысячи оригинальных статей, которые были прочитаны, добавлены в закладки, перепощены и применены на практике сотнями тысяч читателей по всему Интернету, а также получили бесчисленные положительные отзывы от читателей — некоторые, благодаря методам управления «сверху вниз», извлеченным из статей, получили долгожданную возможность продвижения по службе; кто-то, применив описанные методы управления командой, превратил свою небольшую команду в эталонную в компании; а кто-то, благодаря углублению понимания лидерства, сумел вырваться из круга внутренних конфликтов на работе и обрел свой жизненный путь.
Эти отзывы укрепили меня в убеждении: хорошая теория управления — это отнюдь не академические труды, пылящиеся на полках; хорошее лидерство — это отнюдь не врождённый дар избранных. Это должна быть методология, которую может освоить и применять каждый, способная помочь каждому обычному человеку в эпоху неопределённости найти свою точку опоры и взять свою жизнь в свои руки.
А сегодня мы находимся в эпоху беспрецедентных перемен. Бурное развитие технологий искусственного интеллекта (ИИ) перестраивает базовую логику всего рабочего мира и коренным образом меняет правила игры в сфере управления. Все больше рутинной работы заменяется ИИ, все больше стандартизированных должностей оптимизируется с помощью ИИ, и бесчисленное количество работников погружается в новую тревогу: пригодятся ли мне знания по управлению, которые я приобретаю сейчас, в эпоху ИИ? Не заменит ли ИИ в конечном итоге менеджеров? Как же обычным работникам следует реагировать на эти перемены?
В этой книге я дам вам чёткий ответ: ИИ может заменить бесчисленное количество стандартизированных задач, но никогда не сможет заменить лидерские качества; напротив, в эпоху ИИ ценность лидерства будет бесконечно возрастать.
Сущность управления никогда не менялась. Более 70 лет назад Питер Друкер сказал, что сущность управления заключается в том, чтобы пробуждать и раскрывать доброжелательность и потенциал каждого человека. Сегодня эти слова по-прежнему остаются непреложной истиной. ИИ может помочь вам в анализе данных, составлении планов, оптимизации процессов и даже в принятии базовых решений, но он никогда не сможет заменить ваше понимание человеческой природы, способность сплотить команду, умение раскрыть потенциал других, а тем более — вашу ответственность, мужество и первоначальные намерения как лидера.
Однако мы должны признать, что в эпоху ИИ методы управления и модель лидерских компетенций должны пройти итерационное обновление. Мы не можем больше использовать подход к управлению, основанный на контроле и регулировании, характерный для индустриальной эпохи, для управления командами эпохи ИИ; мы не можем больше маскировать недостаток лидерских качеств под видом занятости рутинной работой; и тем более мы не можем из-за опасений, связанных с ИИ, отказаться от стремления к саморазвитию и совершенствованию лидерских навыков.
Поэтому в этой книге я не излагаю оторванных от реальности академических теорий, не описываю методологии управления, применимые только к топ-менеджерам крупных компаний, и тем более не спекулирую на тревогах, связанных с эпохой ИИ. Я провел полную систематизацию и глубокую адаптацию к эпохе ИИ материалов, проверенных сотнями тысяч читателей за последние шесть лет, и в итоге сформировал комплексную систему совершенствования лидерских качеств, подходящую для профессионалов всех уровней.
В книге я сначала помогу вам развеять заблуждения о лидерстве и сформировать базовые представления о лидерстве в эпоху ИИ; затем предложу вам заново ознакомиться с классическими идеями мастеров менеджмента и расскажу, как применять в эпоху ИИ те управленческие теории, которые не теряют актуальности независимо от экономических циклов; кроме того, я проанализирую управленческую практику ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы помочь вам выработать воспроизводимые методы лидерства; Кроме того, я предоставлю вам полную и готовую к применению практическую методологию, охватывающую все аспекты управления на рабочем месте — от самоуправления до управления вышестоящими, от мотивации команды до применения инструментов искусственного интеллекта; наконец, вместе с вами я проясню будущее направления развития организаций и управления в эпоху искусственного интеллекта и помогу вам выработать план постоянного совершенствования лидерских качеств на протяжении всей жизни.
Эта книга написана для каждого, кто хочет взять инициативу в свои руки в эпоху ИИ: если вы — начинающий сотрудник на начальном уровне, эта книга поможет вам заранее сформировать систему лидерства, вырваться из «внутренней конкуренции» на уровне исполнителей и добиться успеха на профессиональном поприще; если вы — начинающий или средний руководитель, эта книга поможет вам решить ключевые проблемы трансформации управления, научит использовать инструменты ИИ для повышения эффективности управления и создания высокорезультативной команды; если вы — предприниматель или владелец малого и среднего бизнеса, эта книга поможет вам адаптироваться к организационным изменениям эпохи ИИ, найти подходящую для вас модель управления и провести компанию через все циклы развития; если вы просто увлекаетесь менеджментом, эта книга поможет вам систематически понять суть классических управленческих теорий и полностью обновить свои представления.
Я всегда верил, что лидерские качества не даются от природы, а развиваются; их не приобретают, занимая высокие должности, а постепенно осваивают на пути совершенствования.
В эпоху ИИ единственное, что незаменимо, — это ваши ключевые способности как человека; единственное, что поможет вам преодолеть циклы, — это лидерские качества, постоянно совершенствующиеся.
Пусть эта книга станет вашим спутником, поможет вам преодолеть когнитивные барьеры, понять суть управления и, в конечном итоге, стать лидером своей жизни.
Чжан Лунфэй и Чжан Пэнфэй, март 2026 года, Пекин
Предисловие
Эпоха ИИ: что меняется и что остается неизменным в лидерстве
Мы живем в эпоху, когда правила профессиональной деятельности кардинально меняются.
За последние три года благодаря стремительному развитию генеративного ИИ он проник во все сферы рабочей среды со скоростью, значительно превзошедшей все ожидания. Составление предложений, подготовка отчетов, анализ данных, ведение протоколов заседаний и даже написание базового кода, общение со службой поддержки и первичный отбор кандидатов — все эти задачи, на которые раньше сотрудникам приходилось тратить огромное количество времени и сил, сегодня ИИ может выполнять за считанные минуты, причем с эффективностью, значительно превосходящей возможности обычного человека.
В админке моего публичного аккаунта я вижу всё больше подобных тревожных вопросов: «ИИ составляет отчёты в 10 раз быстрее меня и с большей точностью. Не окажусь ли я вскоре ненужным?» «В нашей компании ИИ взял на себя базовые управленческие функции, и уволили половину руководителей среднего звена. Есть ли еще смысл в существовании менеджеров?» «Я потратил несколько лет на изучение методов управления, а теперь ИИ одним нажатием кнопки может сгенерировать полный план действий. Не зря ли я тогда учился?»
Эти опасения — не единичные случаи, а общая проблема всех работников в наше время. С одной стороны, мы наслаждаемся преимуществами эффективности, которые даёт ИИ, а с другой — погрязаем в страхе «быть заменёнными»; с одной стороны, мы учимся пользоваться различными инструментами ИИ, а с другой — не можем найти свою ключевую ценность на рабочем месте; с одной стороны, мы наблюдаем, как ИИ перестраивает организационную структуру и модели работы вокруг нас, а с другой — не знаем, в каком направлении нам двигаться.
За последние 6 летя стал свидетелем нескольких изменений в рабочей среде и сопровождал сотни тысяч читателей через неопределённость, связанную с пандемией, и циклические колебания в отрасли, но преобразования, вызванные ИИ на этот раз, являются беспрецедентными — это не замена какой-то одной должности, не удар по какой-то одной отрасли, а всеобъемлющая перестройка базовой логики всего рынка труда и базовой логики управления.
Многие спрашивают меня: что же на самом деле является ключевым конкурентным преимуществом в эпоху ИИ?
У меня всегда был только один ответ: лидерство.
Многие считают, что этот ответ противоречит здравому смыслу. Ведь ИИ способен генерировать даже сложные управленческие решения и помогать в управлении командой на базовом уровне, так почему же лидерство, напротив, становится ключевым конкурентным преимуществом?
Дело в том, что подавляющее большинство людей путают границы между «управлением» и «лидерством», а также неправильно понимают, на что способен ИИ, а на что — нет. В начале этой книги я хочу досконально разъяснить вам: что именно меняется в лидерстве в эпоху ИИ, а что остаётся неизменным.
1. Наступает волна: ИИ перестраивает базовую логику рабочей среды и управления
Чтобы ясно понять, что такое лидерство в эпоху ИИ, сначала нужно осознать, что именно изменил ИИ.
В основе логики управления индустриальной эпохи лежало «контроль и управление». Организация представляла собой иерархическую пирамиду, информация передавалась сверху вниз, а основная ценность руководителя заключалась в установлении правил, распределении задач, контроле за их выполнением и оценке результатов. В ту эпоху информационный асимметрия была ключевым барьером для руководителей: чем больше информации вы владели и чем больше власти у вас было, тем выше была ваша ценность как руководителя.
В эпоху Интернета логика управления начала трансформироваться в направлении «расширения возможностей». Пирамидальная структура подверглась воздействию плоской организационной структуры, барьеры в передаче информации были разрушены, а основная ценность руководителя изменилась с «контроля и управления исполнением» на «расширение возможностей команды», с «заставления сотрудников подчиняться» на «содействие росту сотрудников». Но даже несмотря на это, повседневная работа подавляющего большинства руководителей по-прежнему заполнена огромным количеством административных, процедурных и стандартизированных задач.
Эпоха искусственного интеллекта полностью освободила руководителей от этой рутинной работы и кардинально перевернула основополагающую логику традиционного управления.
Раньше руководитель тратил 80 % своего времени на составление отчетов, написание планов, ведение протоколов совещаний, проверку процессов и базовый анализ данных, а лишь 20 % времени уделял разработке стратегии, сплочению команды, развитию талантов и принятию ключевых решений. Сейчас же ИИ может взять на себя эти 80 % рутинных задач и выполнить их даже быстрее, качественнее и точнее, чем вы сами.
Это означает, что в эпоху ИИ основная ценность руководителя полностью сместилась с «выполнения дел» на «работу с людьми», с «контроля и управления» на «формирование ценностей», а также с «управления стандартизированными процессами» на «нестандартное понимание человеческой природы и мотивацию команды».
В то же время ИИ полностью разрушил «связь между должностным уровнем и лидерскими качествами». Раньше только став менеджером и возглавив команду, у вас появлялась возможность развивать лидерские качества; а теперь ИИ позволяет каждому рядовому сотруднику иметь свою «цифровую команду». Вы можете использовать ИИ для выполнения задач исполнительного уровня, а свои силы направлять на постановку целей, принятие решений, интеграцию ресурсов и создание ценности — а именно это и составляет суть лидерства.
Обычный рядовой сотрудник, даже не возглавляя команду, может с помощью инструментов ИИ повысить свою рабочую эффективность в несколько раз, превратившись из пассивного исполнителя в активного создателя ценности; он может использовать свои профессиональные навыки, чтобы влиять на коллег, налаживать межведомственное сотрудничество и даже привлекать внешние ресурсы, достигая результатов, значительно превосходящих его должностной уровень. В этом и заключается лидерство.
Суть волны ИИ заключается не в том, чтобы вытеснить работников с рынка труда, а в том, чтобы отсеять тех, кто обладает лишь способностью к стандартизированному выполнению задач; не в том, чтобы заменить руководителей, а в том, чтобы отсеять тех, кто умеет только заниматься оперативным контролем, но не способен мотивировать и вести за собой.
Она самым радикальным образом вынуждает всех работников вернуться к сути лидерства.
2. Неизменная суть: суть управления всегда заключается в пробуждении доброжелательности и раскрытии потенциала людей
Столкнувшись с вызовом ИИ, многие задаются вопросом: актуальны ли сегодня классические труды по менеджменту, написанные несколько десятков или даже сотен лет назад?
Мой ответ: они не только актуальны, но и их ценность бесконечно возрастает.
Ведь все классические труды по менеджменту, выдержавшие испытание временем, никогда не говорили о стандартизированных управленческих процессах или о воспроизводимых методах реализации, а о сущности управления. И эта сущность с самого момента зарождения менеджмента никогда не менялась, и в эпоху ИИ это особенно актуально.
Более 70 лет назад отец современной менеджмента Питер Друкер в книге «Практика управления» написал фразу, повлиявшую на весь деловой мир: суть управления заключается в том, чтобы пробуждать и раскрывать доброжелательность и потенциал каждого человека.
Эта фраза является основополагающим ядром всего управления и лидерства, а также тем ядром, к которому ИИ никогда не сможет прикоснуться.
ИИ может помочь вам разработать систему оценки эффективности команды, но не способен пробудить у сотрудников внутреннюю мотивацию; ИИ может помочь вам сформулировать сценарии общения в команде, но не способен по-настоящему понять эмоции сотрудников, разрешить конфликты в команде и построить взаимное доверие; ИИ может помочь вам разбить цели на составляющие и распределить задачи, но он не способен заставить членов команды по-настоящему отождествиться с целями, достичь консенсуса и приложить все усилия ради общей миссии; ИИ может помочь вам провести инвентаризацию кадров и оценку компетенций, но он не способен по-настоящему развить человека, помочь ему раскрыть свой потенциал и разжечь в его душе страсть и стремление.
А ведь именно в этом заключается самая суть управления и самая суть лидерства.
Казуо Инамори говорил, что управлять предприятием — значит управлять сердцами людей. Своей практикой на протяжении всей жизни он доказал, что истинное лидерство никогда не основано на подавлении властью, а опирается на альтруизм, уважение к человеческой природе и раскрытие внутреннего потенциала каждого человека. Эта философия управления и сегодня, спустя полвека, по-прежнему считается эталоном для бесчисленного множества компаний и приобретает еще большую, незаменимую ценность в эпоху ИИ.
Ведь каким бы мощным ни был ИИ, он остаётся всего лишь инструментом: у него нет эмоций, нет добрых намерений, нет миссии, нет ценностей. А любая организация по сути своей представляет собой совокупность людей; любая коммерческая деятельность по сути своей направлена на удовлетворение человеческих потребностей; любое управление по сути своей заключается в понимании людей и содействии их успеху.
За последние шесть лет я встречал множество успешных руководителей. Их успех никогда не объяснялся тем, что они владели какими-то сложными инструментами управления, и не тем, что обладали огромной властью, а тем, что они по-настоящему понимали людей, уважали их и помогали им раскрыть свой потенциал. Они способны раскрыть максимальный потенциал даже самых рядовых сотрудников; способны превратить разрозненную команду в сплочённое и несокрушимое целое; способны в самые неопределённые времена дать команде твёрдую уверенность и определить направление движения.
Я также видел слишком много неудачников-руководителей, которые, даже используя самые передовые системы управления и самые умные инструменты искусственного интеллекта, по-прежнему не могли эффективно руководить командой и добиваться результатов. Основная причина заключается в том, что они так и не поняли: суть управления — это управление людьми, а суть управления людьми — это пробуждение доброй воли и раскрытие потенциала.
В эпоху ИИ все управленческие задачи, которые можно стандартизировать, автоматизировать и оцифровать, будут заменены ИИ. Единственное, что незаменимо, — это ваше глубокое понимание человеческой природы, ваша способность раскрывать потенциал других, а также ваша доброжелательность, ответственность и чувство миссии как лидера.
Именно в этом заключается неизменная суть лидерства.
3. Границы итерации: что ИИ может заменить, а что никогда не сможет заменить
Чтобы совершенствовать лидерские качества в эпоху ИИ, мы должны чётко обозначить границу: что именно может делать ИИ, а что он никогда не сможет.
Беспокойство многих людей по поводу ИИ по сути связано с тем, что они путают эту границу, считая то, что может делать ИИ, своим основным конкурентным преимуществом, а то, чего ИИ никогда не сможет сделать, — несущественным навыком.
Здесь я чётко обозначу границы компетенций в области ИИ и лидерства, которые являются тем «защитным рвом» из ключевых компетенций, который каждый профессионал должен сохранить в эпоху ИИ.
ИИ может заменить и выполнить даже лучше стандартизированные, рутинные управленческие задачи на исполнительном уровне:
1. Обработка информации и анализ данных: систематизация данных, составление отчетов, анализ операционных данных, обобщение отраслевой информации, составление протоколов заседаний и т. д. — все стандартизированные задачи, основанные на имеющейся информации, ИИ может выполнять с высокой эффективностью;
2. Разработка стандартизированных документов: схемы оценки эффективности, должностные инструкции при найме, программы обучения, планы проектов, системы управления и т. д. — ИИ способен быстро генерировать все документы, имеющие отработанную структуру и стандартизированную логику;
3. Вспомогательные функции в области процессно-ориентированного управления: отслеживание хода проектов, напоминания о задачах, утверждение процессов, базовая проверка на соответствие нормативным требованиям и т. д. — все вспомогательные задачи в области процессно-ориентированного и регламентированного управления ИИ может выполнять с высокой точностью;
4. Предоставление базовых знаний и инструментов: поиск управленческой информации, инструкции по использованию инструментов, поиск отраслевых примеров, ответы на базовые вопросы и т. д. — ИИ может быстро реагировать на все запросы, основанные на существующей базе знаний.
Эти задачи составляют наибольшую часть повседневной работы традиционных менеджеров и являются тем, в чём ИИ преуспевает больше всего. В эпоху ИИ, если вы по-прежнему считаете эти задачи своей основной ценностью, вы неизбежно погрузитесь в тревогу по поводу того, что вас могут заменить.
То, что ИИ никогда не сможет заменить и что будет становиться всё более важным, — это ключевые компетенции лидерства:
1. Способность принимать решения, основанные на миссии и ценностях. ИИ может предоставить вам бесчисленное количество вариантов решений и огромный объем данных в их поддержку, но никогда не сможет принять окончательное решение за вас. Ведь по-настоящему ключевые решения никогда не основаны на «оптимальном решении» с точки зрения данных, а на миссии компании, её ценностях и долгосрочной перспективе. Рен Чжэнфэй даже в самые тяжелые для Huawei времена продолжал ежегодно вкладывать более 10 % выручки в исследования и разработки; Безос, когда Amazon терпела убытки год за годом, по-прежнему придерживался долгосрочной перспективы и строил планы на будущее. Ни один ИИ не смог бы принять за них эти решения.
А для обычного работника выбор пути, который он пойдёт, того, чем он будет заниматься, от чего откажется и чего будет придерживаться — все эти ключевые решения, касающиеся жизни и карьеры, всегда остаются исключительно в его руках. В этом заключается суть лидерства, и это способность, которую ИИ никогда не сможет заменить.
2. Понимание человеческой природы и способность к эмпатии. Любое управление в конечном итоге сводится к человеческой природе. ИИ может сгенерировать идеальные формулировки для общения, но не способен прочитать разочарование в глазах сотрудников, не может ощутить эмоциональные колебания членов команды и не понимает внутренних желаний и страхов каждого человека. А истинное лидерство как раз и заключается в этой нестандартной, основанной на человеческой природе эмпатии и понимании.
Одно искреннее признание, одно понимание с позиции другого человека, одно по-настоящему душевное общение способны сплотить людей и раскрыть их потенциал гораздо лучше, чем идеальные формулировки, сгенерированные ИИ. Такое понимание человеческой природы и способность к сопереживанию — это человеческий инстинкт, а также способность, которой ИИ никогда не сможет обладать.
3. Способность формировать консенсус и определять ценностные ориентиры Самая главная сила любой команды — это не правила и системы, а консенсус и миссия. ИИ может помочь вам разработать идеальные правила работы команды, но не сможет заставить членов команды по-настоящему принять общие цели; ИИ может помочь вам четко распределить задачи, но не сможет дать команде общую миссию и ценности.
Настоящий лидер способен в эпоху неопределённости дать команде чёткое направление; в моменты растерянности — вселить в команду твёрдую уверенность; и заставить группу людей с разным происхождением и характером приложить все силы для достижения одной цели. Эта способность формировать консенсус и определять ценностные ориентиры — душа лидерства, которую ИИ никогда не сможет заменить.
4. Способность к инновациям и осмыслению сущности ИИ может генерировать оптимальные решения на основе имеющихся данных, знаний и примеров, но никогда не сможет реализовать подлинные прорывные инновации. Ведь все инновации по сути представляют собой нарушение существующих правил, глубокое осмысление сущности вещей и безграничное воображение будущего.
Маск, руководствуясь принципом «первых принципов», переосмыслил электромобили и запуск ракет; Джобс, благодаря глубокому пониманию потребностей пользователей, заново изобрел мобильный телефон; Чжан Имин, благодаря осмыслению сущности распространения информации, построил бизнес-империю ByteDance. Ни один ИИ не способен реализовать такие прорывные инновации.
А для обычного работника такая способность проникать в суть вещей и выходить за рамки устоявшихся представлений — это ваше главное конкурентное преимущество в эпоху ИИ, а также ключевой компонент лидерства.
Ответственность и способность противостоять рискам. Настоящее лидерство — это не блеск в благоприятных условиях, а ответственность в сложных ситуациях. ИИ может помочь вам предсказать риски и разработать планы действий, но он никогда не сможет взять на себя последствия ваших решений, выдержать давление со стороны команды или в кризисный момент встать перед командой, чтобы защитить её от невзгод.
Казуо Инамори, когда «Джалпаник» находилась на грани банкротства, принял на себя ответственность в критический момент, возглавил компанию без зарплаты и в конечном итоге вернул «Джалпаник» к жизни; Жэнь Чжэнфэй, когда «Хуавей» подверглась глобальным санкциям, выдержал беспрецедентное давление и привёл «Хуавей» к прорыву из безвыходной ситуации. Такая ответственность и готовность взять на себя обязательства — самые ценные качества лидера, которыми ИИ никогда не сможет обладать.
Проведя эту грань, вы поймёте: в эпоху ИИ вам совершенно не нужно беспокоиться о том, заменит ли вас ИИ. Вам нужно сделать только одно — передать ИИ то, что он может делать, а то, чего ИИ никогда не сможет сделать, сделать своим основным направлением развития и постоянно совершенствовать свои лидерские качества.
4. Путь к прорыву: каждый может стать лидером и достичь взаимовыгодного сотрудничества с ИИ
Дочитав до этого места, вы, должно быть, уже поняли: ИИ — не враг лидерства, а его лучший союзник.
Он освобождает вас от рутинной административной работы, давая вам больше времени и энергии для развития тех действительно ключевых и незаменимых лидерских качеств; он разрушает ограничения, налагаемые на лидерство должностными рангами, позволяя каждому обычному сотруднику с помощью ИИ увеличить свою ценность и совершить скачок от исполнителя к лидеру.
И эта книга призвана помочь вам успешно пройти этот путь, ведущий к прорыву.
В этой книге я не буду навязывать вам заумные академические теории, не буду раздувать тревоги, связанные с эпохой ИИ, и тем более не буду рассказывать о методологиях управления, применимых только к топ-менеджерам крупных компаний. Я воспользуюсь материалами, проверенными сотнями тысяч читателей за последние 6 лет, чтобы помочь вам построить полную систему совершенствования лидерских качеств в эпоху ИИ.
Сначала я помогу вам полностью развеять заблуждения о лидерстве, объясню, почему каждый из нас — лидер, и почему даже рядовому сотруднику необходимо развивать лидерские качества; я предложу вам заново прочитать классические труды таких мастеров менеджмента, как Дрюкер, Казуо Инамори и Рам Чалан, и расскажу, как применить на практике в эпоху искусственного интеллекта те принципы управления, которые не теряют актуальности ни в какие периоды; Я разберу управленческую практику таких ведущих мировых бизнес-лидеров, как Жэнь Чжэнфэй, Маск, Чжан Имин, Безос и Джобс, и помогу вам извлечь из их реальных примеров методы лидерства, которые доступны для повторения обычным людям.
Что ещё более важно, я предоставлю вам полную и готовую к применению практическую методологию. От самоуправления до управления вышестоящими, от делегирования полномочий подчиненным до горизонтального сотрудничества, от постановки целей до принятия решений, от сплочения команды до развития талантов — она охватывает все аспекты управления на рабочем месте. Кроме того, я шаг за шагом научу вас, как использовать инструменты искусственного интеллекта для повышения эффективности вашего управления, чтобы вы могли сосредоточить свои усилия на самом важном — совершенствовании лидерских качеств.
Наконец, вместе с вами я проясню будущее направления развития организаций и управления в эпоху ИИ, помогу вам создать план непрерывного совершенствования лидерских навыков на всю жизнь, чтобы в эпоху неопределённости вы всегда могли сохранять контроль над своей карьерой и жизнью.
Я всегда твердо верю, что каждый человек — лидер.
Лидерство — это не врождённый талант, не власть, связанная с высоким положением, и не недостижимая наука. Это система навыков, которую можно освоить, применить на практике и воспроизвести — навыки, которые каждый обычный человек может в конечном итоге овладеть благодаря обучению, практике и совершенствованию.
Эпоха искусственного интеллекта — это лучшее из времен и худшее из времен.
Для тех, кто обладает лишь способностью к стандартизированному выполнению задач, это худшее время: они будут постоянно подвергаться натиску ИИ и погружаться в бесконечное беспокойство; а для тех, кто готов постоянно совершенствовать свои лидерские качества, это лучшее время: ИИ станет вашим лучшим партнером, поможет вам увеличить свою ценность и реализовать безграничные возможности жизни.
Давайте же все вместе в эту эпоху ИИ сохраним суть управления, будем совершенствовать свои лидерские качества и, в конечном итоге, станем лидерами собственной жизни, живя в гармонии с ИИ и идя в ногу со временем.
Первая статья
Переосмысление концепции «в эпоху ИИ каждый — лидер
Глава 1. выйти из заблуждений — лидерство никогда не было прерогативой только высшего руководства
За последние 6 лет среди всех вопросов о лидерстве, которые я получал в личных сообщениях в своем публичном аккаунте, чаще всего встречалась следующая фраза: «Я всего лишь рядовой сотрудник, у меня нет подчиненных и полномочий, зачем мне изучать лидерство?»
Каждый раз, когда я вижу эту фразу, мне вспоминается история одного из читателей. Его зовут Сяо Кай, он работает рядовым сотрудником в отделе операционной деятельности одной интернет-компании. За три года работы он постоянно занимался базовой организацией мероприятий, не руководил командой и не имел никаких полномочий по утверждению решений. Он не раз писал мне, что считает себя «винтиком» в корпоративной машине, а лидерство — это дело руководителей и директоров отделов, которое к нему не имеет никакого отношения.
Но в 2024 году компания запустила совершенно новый проект по привлечению пользователей. Весь отдел считал его слишком сложным и не хватало ресурсов; даже руководитель отдела относился к нему с настроем «попробуем», выделив лишь минимальный бюджет, не поставив четких целей и не назначив ответственного за проект. Все считали, что этот проект, скорее всего, сойдет на нет, но только Сяо Кай проявил инициативу и выступил вперед.
У него не было полномочий распределять задачи между сотрудниками, и он не имел права задействовать дополнительные ресурсы. Первым делом он за три дня подготовил полное проектное предложение, в котором подробно разбил ключевые цели проекта, пути их реализации, ценность каждого этапа, а также возможности для профессионального роста, которые проект мог предоставить участвующим в нём коллегам. Затем он поочередно встретился с коллегами из разных отделов, не прибегая к приказам, а искренне объясняя ценность проекта и то, что каждый из них сможет из него извлечь.
В итоге, не опираясь на какие-либо должностные полномочия, ему удалось объединить 8 сотрудников из 4 отделов — продукта, технологий, контента и дизайна — и сформировать временную проектную группу. На протяжении всех 3 месяцев реализации проекта он добровольно взял на себя самую кропотливую работу по координации, помог команде решить бесчисленное количество проблем, делился заслугами с коллегами и сам брал на себя ответственность в случае возникновения проблем. В итоге проект превысил целевые показатели роста и стал флагманским проектом компании в том году, а Сяо Кай из рядового сотрудника операционного отдела был напрямую повышен до руководителя проекта и получил собственную команду.
Позже Сяо Кай написал мне: «Раньше я всегда думал, что лидерские качества появляются только после того, как становишься руководителем, но теперь я понял: сначала нужно обрести лидерские качества, а уже потом становиться руководителем».
Эта история отражает то ключевое понимание, которое я больше всего хотел донести до всех профессионалов за последние шесть лет: лидерские качества никогда не были привилегией тех, кто занимает высокие должности, и тем более не являются атрибутом власти. Они не имеют никакой обязательной связи с вашей должностью, званием или количеством подчиненных.
Подавляющее большинство из нас всю жизнь живет в заблуждении относительно лидерства. Мы всегда думаем, что только те, кто сидит в кабинетах руководства, имеют право говорить о лидерстве; что только тем, у кого есть право утверждать документы, принимать кадровые решения и принимать решения, нужно учиться лидерству; что только те, кто может отдавать приказы другим и устанавливать критерии оценки, считаются лидерами.
Но на самом деле должность и власть дают вам лишь управленческие полномочия, а не лидерские качества. А одним из самых значительных изменений, происходящих в эпоху искусственного интеллекта, является то, что традиционные, основанные на должности управленческие полномочия быстро теряют свою значимость и даже заменяются; в то же время настоящие лидерские качества становятся для каждого работника самым важным и незаменимым навыком выживания.
В этой главе я помогу вам полностью развеять три основных заблуждения о лидерстве, заново понять, что такое настоящее лидерство, почему каждый из нас — лидер и почему даже самый рядовой сотрудник должен развивать в себе лидерские качества.
1.1 Власть ≠ лидерство: должность даёт вам управленческие полномочия, но не лидерство
Чтобы понять суть лидерства, прежде всего необходимо тщательно разграничить два совершенно разных понятия: управленческие полномочия и лидерство.
Это первое и самое основное заблуждение, которое существует у подавляющего большинства людей в отношении лидерства. Мы всегда принимаем власть, связанную с должностью, за собственное лидерство; а подчинение других этой власти — за признание нас как лидера.
Что такое управленческие полномочия? Управленческие полномочия — это законные полномочия, предоставленные вам организацией на основании занимаемой должности. Если вы стали руководителем отдела, компания предоставила вам право на назначение и увольнение сотрудников, право на оценку эффективности работы и право на утверждение бюджета; если вы стали руководителем проекта, у вас появилось право распределять задачи и принимать решения по рабочим процессам. Эти полномочия привязаны к вашей должности: пока вы занимаете эту должность, вы обладаете этими полномочиями; как только вы покидаете эту должность, эти полномочия немедленно исчезают.
А что означает обладание этими полномочиями? Это означает, что вы можете использовать свою власть, чтобы заставить других подчиняться вашим приказам и выполнять порученные вами задачи. Но такое подчинение — это лишь подчинение должности, уважение к власти, а не признание вас как личности и тем более не признание ваших лидерских качеств.
Я видел слишком много руководителей, которые управляют, опираясь исключительно на имеющуюся у них власть: если подчиненные не слушаются, они оказывают давление с помощью системы оценки эффективности; если команда не выполняет задачи, они контролируют её с помощью правил и положений; если другие отделы не идут на сотрудничество, они оказывают давление на их руководителей. С виду они кажутся непреклонными, и вся команда слушается их без вопросов, но на самом деле члены команды лишь внешне подчиняются, а в душе испытывают сопротивление, выполняют работу на минимальном уровне и при первой же возможности уходят на другую работу.
Это типичный пример ситуации, когда есть управленческие полномочия, но отсутствует лидерский потенциал.
А что такое настоящее лидерство? Лидерство основано не на власти, связанной с должностью, а на личном влиянии; оно заключается не в том, чтобы заставлять людей подчиняться приказами, а в том, чтобы вести их за собой с помощью ценностей; дело не в том, на какой должности вы находитесь, а в том, сколько людей вы можете вдохновить, помочь им раскрыть свой потенциал и создать ценность.
Как и в случае с упомянутым ранее Сяо Каем: не имея никаких должностных полномочий, он сумел благодаря своим предложениям, искренности и ответственности мотивировать коллег из 8 разных отделов и вместе с ними реализовать проект, который казался невозможным. Вот что такое настоящее лидерство — даже если у вас нет никаких официальных полномочий, люди по-прежнему готовы верить вам, следовать за вами и сражаться бок о бок с вами.
По этому поводу отец современной теории управления Питер Друкер ещё более 70 лет назад дал самое точное определение: единственное определение лидера — это человек, у которого есть последователи.
Дело не в должности, не в власти, не в титуле, а в том, есть ли люди, готовые следовать за вами.
В эпоху индустриализации информационные барьеры были высокими, иерархия в организациях — строгой, а ценность управленческих полномочий преувеличивалась до бесконечности. Обладая должностью и властью, вы обладали информационным преимуществом и могли контролировать работу команды. Однако в сегодняшнюю эпоху искусственного интеллекта информационные барьеры полностью разрушены: ИИ помогает всем быстро получать информацию и выполнять стандартизированные задачи, а управленческие полномочия, основанные на должности, стремительно теряют свою ценность.
Задачи, которые вы поручаете подчинённым, опираясь на свою власть, ИИ может выполнить за считанные минуты; процессы, которые вы контролируете с помощью правил, ИИ может точно отслеживать; барьеры, созданные вами с помощью полномочий по утверждению, в плоской организационной структуре становятся всё менее значимыми.
В эпоху ИИ даже если руководитель занимает самую высокую должность и обладает огромной властью, но не обладает подлинными лидерскими качествами, не способен сплотить команду, раскрыть потенциал сотрудников и задать направление движения, он неизбежно будет вытеснен временем. Ведь все, что он может сделать в плане управления и контроля, ИИ сможет выполнить лучше, точнее и с меньшими затратами.
И наоборот, даже если вы всего лишь рядовой сотрудник, не обладающий никакими должностными полномочиями, но при этом обладающий подлинными лидерскими качествами, способный самостоятельно мотивировать себя, влиять на других и создавать ценность, вы станете незаменимым сотрудником на рабочем месте и обязательно получите свой шанс.
Здесь я подвёл итог основным различиям между управленческими полномочиями и лидерскими качествами, а также изложил базовую логику, которую должен осознавать каждый профессионал:
Аспект
Управленческие полномочия
Лидерство
Основной источник
Должность и законные полномочия, предоставленные организацией
Личное влияние, ценности и харизма
Основная логика
Принудительные приказы, институциональный контроль, подчинение сверху вниз
Ориентация на ценности, формирование консенсуса, следование «снизу вверх»
Основные цели
Выполнение задач, контроль процессов, обеспечение исполнения
Раскрытие потенциала, содействие успеху других, создание ценности
Жизненный цикл
Привязан к должности; исчезновение должности влечет за собой утрату полномочий
Привязаны к личности; можно накапливать, совершенствовать и переносить на протяжении всей жизни
Ценность в эпоху ИИ
Может быть в значительной степени заменено ИИ, что приводит к постоянному снижению ценности
Полностью незаменимы, их ценность бесконечно возрастает
Осознав это различие, вы поймёте: на протяжении всей жизни мы можем полагаться не на власть, даёмую должностью, а на лидерские качества, заложенные в нас самих. Должность можно потерять, власть могут отобрать, отрасль может переживать колебания, платформа может прийти в упадок, но накопленные вами лидерские качества — это ваша основная конкурентная способность, которая навсегда останется с вами и которую никто не сможет у вас отнять.
1.2 Каждый человек — лидер: лидерство — это способность «влиять на других и создавать ценность», не зависящая от должности
Когда мы чётко разграничим управленческие полномочия и лидерские качества, мы естественным образом придём к выводу: каждый человек — лидер.
Многие скажут: «Я не возглавляю команду и не хочу быть менеджером, я просто хочу хорошо выполнять свои прямые обязанности, зачем мне становиться лидером?»
Потому что под словом «лидер», о котором я говорю, я никогда не имею в виду «управляющего людьми менеджера», а имею в виду «человека, способного управлять своей жизнью, влиять на других и создавать ценность». Суть лидерства никогда не заключалась в том, чтобы «управлять другими», а в том, чтобы «сначала управлять собой, затем влиять на других и, в конечном итоге, создавать ценность».
Даже если вы всю жизнь не будете руководить командой и останетесь рядовым сотрудником, вам всё равно нужно стать лидером — лидером своей работы и лидером своей жизни.
В эпоху искусственного интеллекта сфера применения лидерства уже давно вышла за рамки одного лишь «руководства командой» — оно пронизывает каждую ситуацию на рабочем месте и затрагивает каждого работника. Если вы работаете, вам не обойтись без лидерства в этих четырёх ключевых ситуациях, и эти четыре ситуации не имеют никакого отношения к вашей должности или полномочиям.
Во-первых, самолидерство: отправная точка лидерства — это умение сначала управлять самим собой
Первый шаг в лидерстве — это всегда не руководство другими, а руководство собой. Человек, который не может управлять даже собой, никогда не сможет обладать настоящим лидерством.
Что такое самолидерство? Это способность ставить перед собой чёткие цели в жизни и работе; умение эффективно управлять своим временем, энергией и эмоциями; способность объединять знания и действия, постоянно действовать; готовность нести полную ответственность за свои решения, не жаловаться, не тратить силы на внутренние конфликты и не сдаваться.
Проще говоря, самолидерство — это когда вы сами являетесь «генеральным директором» своей жизни.
Многие сотрудники, проработав много лет, по-прежнему остаются пассивными исполнителями: что поручает начальник — то и делают; если начальник ничего не поручает, то просто бездумно проводят время; если на работе возникают проблемы, их первая реакция — искать оправдания и сваливать вину на других, а не брать на себя ответственность и решать проблемы; видя, как другие получают повышение и прибавку к зарплате, они жалуются на несправедливость компании и невезение, но никогда не задумываются о том, взяли ли они на себя полную ответственность за свою жизнь.
А в эпоху ИИ такие пассивные исполнители неизбежно окажутся среди первых, кого вытеснят с рынка. Ведь ИИ — это идеальный исполнитель: какую бы команду вы ему ни дали, он выполнит задачу быстрее, точнее и с меньшими затратами, чем человек.
Первый шаг, который поможет вам оторваться от ИИ, — это развитие лидерских качеств. Вы перестанете быть пассивным исполнителем и станете руководителем собственной работы: сможете самостоятельно ставить цели, выявлять проблемы и создавать ценность. Даже если вы всего лишь рядовой сотрудник, вы сможете относиться к своей работе как к собственному делу, а не как к заданию, которое нужно выполнить для начальника.
В этом заключается отправная точка лидерства, а также ключевой навык, который должен развивать каждый. Это не имеет никакого отношения к тому, руководите ли вы командой или обладаете ли властью, а зависит исключительно от того, способны ли вы взять на себя ответственность за свою жизнь.
Во-вторых, лидерство в отношениях с начальством: это не подхалимство, а способность укреплять доверие и совместно с начальством создавать ценность
На рабочем месте у подавляющего большинства людей есть свои начальники, и управление вверх — это задача, от которой не может уйти ни один сотрудник. Суть управления вверх и заключается в лидерстве в отношениях с начальством.
Многие люди неправильно понимают управление вверх, считая, что это подхалимство, налаживание связей и потакание руководству. Но на самом деле настоящее лидерство в отношениях с начальством никогда не заключается в том, чтобы завоевывать ресурсы путем заискивания, а в том, чтобы благодаря своим способностям, надежности и ценности установить с начальством равноправные доверительные отношения и в конечном итоге совместно с ним создавать еще большую ценность.
Рядовой сотрудник, обладающий лидерством в отношениях с начальством, даже занимая очень низкую должность, способен: точно понимать ключевые цели и проблемы начальника и самостоятельно согласовывать направление своей работы; инициативно информировать начальника о ходе работы, сообщать о проблемах и предлагать решения, а не ждать, пока начальник сам спросит; в случае ошибочного решения начальника уметь в подходящей форме дать совет, чтобы избежать рисков; помогать начальнику решать проблемы, разделять с ним нагрузку и становиться для него самым надежным партнером.
И эти способности, по сути, и есть лидерство — у вас нет никаких полномочий управлять своим начальником, но благодаря своим действиям вы можете влиять на его решения, завоевывать его доверие и, в конечном итоге, влиять на ход дел, создавая большую ценность.
За последние шесть лет я видел слишком много профессионалов, которые благодаря сильному лидерству в отношениях с начальством выделились из ряда рядовых сотрудников, получили больше ресурсов, более широкую платформу и быстрее продвинулись по карьерной лестнице. Не опираясь на какие-либо полномочия, а лишь благодаря своей надёжности, способностям и ценности, они оказали влияние на людей, занимающих гораздо более высокие должности, чем они сами — это и есть самое прямое проявление лидерства.
В-третьих, горизонтальное лидерство: даже не обладая властью, можно влиять на других и обеспечивать межведомственное сотрудничество
Одной из самых сложных задач на рабочем месте является межведомственное сотрудничество. У вас нет никаких полномочий управлять коллегами из других отделов, а у них нет обязательств содействовать вашей работе. Многие проекты в конечном итоге терпят неудачу именно из-за проблем с межведомственным сотрудничеством.
И ключевым навыком для решения этой проблемы является горизонтальное лидерство.
Что такое горизонтальное лидерство? Это способность влиять на коллег из других отделов, достигать консенсуса и налаживать сотрудничество, чтобы в конечном итоге совместно достигать целей и создавать ценность, даже не имея никаких должностных полномочий и не находясь в отношениях «начальник-подчинённый».
Как и в случае с упомянутым ранее Сяо Каем, который смог объединить 8 коллег из 4 отделов для работы над проектом, — именно благодаря сильному горизонтальному лидерству. У него не было полномочий распределять задачи, но он смог побудить других добровольно сотрудничать с ним. Суть заключалась в том, что он выполнил три условия: во-первых, он поставил перед всеми чёткую и значимую общую цель; во-вторых, он дал каждому участнику возможность увидеть, какой рост и ценность он сможет извлечь из этого; в-третьих, он добровольно взял на себя самую рутинную работу, помогая всем решать проблемы, а не создавая им дополнительные трудности.
В этом и заключается суть горизонтального лидерства: не контролировать с помощью власти, а вести за собой с помощью ценностей; не принуждать приказами, а объединять на основе консенсуса.
В эпоху искусственного интеллекта организационные структуры становятся всё более плоскими, а проектная работа и межведомственное сотрудничество становятся основными моделями работы. В вашей будущей профессиональной карьере будет всё больше задач, требующих от вас сотрудничества с людьми из разных отделов, на разных должностях и даже из разных компаний, не имея при этом власти.
А горизонтальное лидерство станет вашим ключевым конкурентным преимуществом в такой модели работы. Оно не зависит от вашей должности, а связано исключительно с вашей способностью влиять на других, достигать консенсуса и создавать ценность.
В-четвертых, внешнее лидерство: в эпоху ИИ создавайте собственную экосистему влияния и умножайте личную ценность
Современный мир труда уже давно перестал быть эпохой, когда «достаточно просто хорошо выполнять свои прямые обязанности». Карьерный потолок человека зависит не только от его профессиональных навыков, но и, в большей степени, от его внешнего влияния. А это внешнее влияние, по сути, и есть внешнее лидерство.
Что такое внешнее лидерство? Это способность с помощью своих профессиональных навыков и ценностного вклада влиять на коллег по отрасли, клиентов, партнеров и даже конкурентов, создавая собственную экосистему влияния и, в конечном итоге, повышая свою личную ценность.
Например, обычный менеджер по продукту, делясь в отрасли своей методологией разработки продуктов, завоевал признание множества коллег; многие готовы общаться с ним, сотрудничать, а некоторые компании даже сами предлагают ему высокую зарплату; обычный продавец благодаря своему профессионализму и искренности завоевал глубокое доверие клиентов, которые не только сами поддерживают с ним долгосрочное сотрудничество, но и сами рекомендуют ему новых клиентов. Все это — проявления внешнего лидерства.
А эпоха искусственного интеллекта дала каждому обычному человеку возможность усилить своё внешнее лидерство. Вы можете делиться своей профессиональной ценностью через публичные аккаунты, короткие видеоролики и отраслевые сообщества, влияя на тысячи и десятки тысяч людей. Даже если вы всего лишь рядовой сотрудник, вы можете обладать собственным влиянием и стать лидером в своей области.
Я сам являюсь лучшим примером этого. Шесть лет назад я был всего лишь обычным автором контента по управлению, не имея ни должности, ни полномочий. Просто благодаря постоянному выпуску высококачественного контента по управлению я постепенно стал влиять на всё большее число людей, что в конечном итоге привело к тому, что у меня появилось 400 тысяч подписчиков на двух официальных аккаунтах и появилась возможность написать эту книгу.
В этом и заключается самое очаровательное в лидерстве: оно никогда не ограничивается вашим должностным положением, происхождением или платформой. Если вы готовы постоянно создавать ценность и влиять на других, вы сможете стать настоящим лидером.
Дойдя до этого места, вы, должно быть, уже полностью поняли: лидерство никогда не было прерогативой только высшего руководства, а является ключевой компетенцией, которой может и должен обладать каждый профессионал. Оно пронизывает все сферы деятельности — самоуправление, управление вышестоящими, горизонтальное взаимодействие и внешнее влияние — и не имеет никакого отношения к вашей должности или полномочиям.
«Каждый — лидер» — это не просто лозунг, а реальность, которую в наше время должен осознать каждый работник.
1.3 Главное умение работника: использовать лидерские качества, чтобы взять жизнь в свои руки в эпоху неопределённости
За последние 6 лет я был свидетелем бесчисленных взлетов и падений профессионалов. У некоторых всё шло гладко, и уже в начале тридцати они достигли руководящих должностей; другие остались без работы в зрелом возрасте и оказались в кризисной ситуации на работе; третьи, даже несмотря на колебания в отрасли, смогли быстро найти новые возможности и добиться роста вопреки обстоятельствам.
Я постоянно задумываюсь: что же на самом деле определяет, как далеко сможет зайти и как высоко сможет подняться профессионал?
Дело не в образовании, не в происхождении, не в платформе и даже не в профессиональных навыках. Дело в том, обладает ли он лидерскими качествами и способен ли он взять инициативу в свою жизнь в свои руки.
Мы живем в эпоху беспрецедентной неопределенности. Отрасли подвержены циклическим колебаниям, компании проводят сокращения и оптимизацию, технологии искусственного интеллекта быстро развиваются, а правила игры на рынке труда постоянно меняются. Стабильная работа, которой вы обладаете сегодня, завтра может исчезнуть; профессиональные навыки, которыми вы гордитесь сегодня, завтра могут быть заменены искусственным интеллектом; отрасль, находящаяся сегодня на пике популярности, завтра может оказаться на дне.
В эпоху главным источником беспокойства для работников является неопределённость, а их главным стремлением — чувство контроля.
А лидерство — это ваша главная способность противостоять неопределённости и взять жизнь в свои руки.
Почему так? Потому что лидерство — это единственный вид способностей, который совершенно не зависит от платформы, отрасли или должности, а зависит исключительно от вас лично — это переносимые, накапливаемые и развиваемые на протяжении всей жизни способности.
Я видел слишком много людей в профессиональной среде, которые передали инициативу в своей жизни платформе, компании или начальнику. Они считают, что, пока они работают в крупной компании и занимают стабильную должность, им не о чем беспокоиться; что, если они работают под руководством хорошего начальника, их ждет беспрепятственное продвижение по карьерной лестнице. Они полностью привязывают свою ценность к платформе и должности, но никогда не задумываются о том, чтобы развить и укрепить свои собственные ключевые компетенции.
Но реальность такова: платформы приходят в упадок, должности исчезают, а начальники уходят. Когда отрасль переживает спад, а компания проводит сокращения, вы обнаружите, что ореол престижа платформы и должностные звания, которыми вы когда-то так гордились, на рынке вообще ничего не стоят.
А те, кто обладает лидерскими качествами, никогда не попадают в такую затруднительную ситуацию. Потому что их ключевые конкурентные преимущества никогда не давались платформой, а были сформированы ими самими. Они умеют управлять собой: в любой обстановке сохраняют самодисциплину и постоянно развиваются; они умеют влиять на других: в любой команде быстро завоевывают доверие и достигают консенсуса; они умеют создавать ценность: в любой отрасли и на любой должности добиваются результатов и достигают целей.
У меня есть один читатель, менеджер среднего звена в традиционной производственной отрасли. В 40 лет он столкнулся со спадом в отрасли и сокращениями в компании, в результате чего остался без работы. Многие люди в этом возрасте, оказавшись в подобной ситуации, впадают в кризис среднего возраста и с трудом находят подходящую работу. Но он — нет.
После потери работы он не стал спешить с отправкой резюме, а систематизировал свой 20-летний опыт управления в производственной сфере и опубликовал серию материалов, которыми поделился в отраслевых сообществах, постепенно завоевав признание большого числа специалистов отрасли. Одновременно, опираясь на свои сильные лидерские качества, он привлек к сотрудничеству нескольких опытных экспертов в отрасли и вместе с ними реализовал проекты по управленческому консалтингу в сфере производства, помогая многим малым и средним предприятиям модернизировать системы управления.
Менее чем за год он превратился из безработного менеджера среднего звена в довольно известного в отрасли консультанта по управлению, его доход вырос в несколько раз по сравнению с прежним, а контроль над своей жизнью полностью перешел в его руки.
Он рассказал мне, что раньше всегда считал, что его ценность определяется должностью, которую ему давала компания. Только после потери работы он понял, что настоящей опорой для него являются лидерские качества, накопленные за долгие годы — способность мотивировать себя, влиять на других и создавать ценность.
А в эпоху искусственного интеллекта ценность таких навыков будет бесконечно возрастать.
ИИ может заменить ваши профессиональные навыки, вашу должность, вашу позицию в компании, но он никогда не сможет заменить ваши лидерские качества. Ведь суть лидерства — это субъективная активность человека, понимание человеческой природы, влияние на других, создание ценности — и все это ИИ никогда не сможет обрести.
Независимо от того, как изменится рынок труда в будущем, как будет развиваться ИИ и как будут колебаться отрасли, если у вас есть настоящие лидерские качества, вы всегда сможете сохранять контроль над своей жизнью. Вам больше не нужно бояться, что вас заменят, и беспокоиться о неопределённости, потому что вы сами — ваша самая большая опора.
Вот что такое лидерство — самая важная ценность для каждого работающего человека. Это не просто инструмент для продвижения по карьерной лестнице, а высшая способность, позволяющая вам контролировать ход своей жизни.
1.4 Истоки классической мысли: фундаментальные рассуждения Дрюкера и Казуо Инамори о том, что «каждый может стать лидером»
Идея «каждый человек — лидер» никогда не была моим собственным изобретением. Её основополагающая логика уже давно была неоднократно подтверждена практикой и теорией мастеров менеджмента, чьи идеи выдержали испытание временем.
За последние шесть лет я тщательно проанализировал бесчисленные классические труды мастеров менеджмента и обнаружил, что та управленческая мудрость, которая действительно способна выдержать испытание временем, в конечном итоге сводится к одному и тому же: лидерство — это не врождённый дар избранных, а способность, которую может освоить каждый; конечная цель управления — дать каждому человеку возможность стать лидером самого себя.
Здесь я предлагаю вам вернуться к самим классическим трудам и ознакомиться с аргументацией таких мастеров менеджмента, как Дрюкер и Казуо Инамори, в поддержку идеи «каждый может стать лидером», а также понять, почему эта концепция, пережив более полувека, по-прежнему имеет незаменимую ценность в сегодняшнюю эпоху искусственного интеллекта.
Питер Д рук: Работники умственного труда должны стать собственными генеральными директорами
Питер Друкер, считающийся отцом современной менеджмента, ещё более полувека назад предвидел наступление эпохи, когда «каждый станет лидером».
В 1959 году в книге «Вехи завтрашнего дня» Друкер впервые ввёл понятие «работник умственного труда». Он утверждал, что общество будущего превратится из индустриального в общество знаний, а основным активом общества станет не капитал, земля или средства производства, а знания. При этом основную часть рабочей силы составят не физические работники, а работники умственного труда.
Что касается работников умственного труда, Друкер сформулировал ключевой вывод: работник умственного труда должен стать собственным генеральным директором.
По мнению Дрюкера, работа физических трудящихся разрабатывается другими людьми: рабочим на заводе достаточно выполнять задачи в соответствии с установленным порядком, им не нужно нести ответственность за результаты и самостоятельно управлять собой. Однако ситуация с работниками умственного труда иная: в их работе нет стандартизированных процессов и фиксированных этапов выполнения задач. Им необходимо самостоятельно ставить цели, самостоятельно контролировать ход работы, самостоятельно нести ответственность за результаты и самостоятельно обеспечивать собственное постоянное развитие.
Другими словами, каждый работник умственного труда является своим собственным менеджером и лидером. Даже если вы не возглавляете никакую команду, вы должны обладать лидерскими качествами, поскольку несете полную ответственность за свою работу и свою жизнь.
В своей книге «Эффективный руководитель» Дрюкер окончательно развеял заблуждение о том, что «руководитель — это тот, кто возглавляет команду». Он говорит, что в современной организации каждый работник умственного труда, способный благодаря своей должности и знаниям внести существенный вклад в операционные результаты и прибыльность организации, является руководителем.
Проще говоря, то, являетесь ли вы менеджером, определяется не тем, сколько людей вы руководите, а тем, способны ли вы внести существенный вклад в результаты организации. А ключевым фактором, определяющим вашу способность внести такой вклад, является наличие у вас лидерских качеств: умеете ли вы эффективно управлять своей работой и создавать ценность.
Сегодня мы живем в том «обществе знаний», которое предсказал Друкер, и даже вступили в эпоху искусственного интеллекта (ИИ). Практически все работающие люди являются работниками умственного труда, и ваша основная ценность заключается не в ваших исполнительных способностях, а в ваших знаниях, вашем мышлении и вашей творческой активности. Появление ИИ довело этот вывод Друкера до крайней степени — если вы не можете стать собственным генеральным директором, не можете управлять собой и активно создавать ценность, то вас неизбежно заменит ИИ.
В этом и заключается классическая мудрость Друкера, которая, преодолев более полувека, по-прежнему даёт нам самые точные ориентиры.
Казуо Инамори: «Управление с участием всех сотрудников» — пусть каждый станет руководителем
Если Друкер на теоретическом уровне заложил основу концепции «Каждый — лидер», то Казуо Инамори своей многолетней деловой практикой подтвердил огромную ценность этой идеи.
За свою жизнь Казуо Инамори основал две компании, вошедшие в список «500 крупнейших компаний мира», а в возрасте 78 лет, приняв на себя ответственность в критический момент, за год вывел находящуюся на грани банкротства компанию Japan Airlines из убыточности и обеспечил ей прибыль, совершив чудо в истории бизнеса. В основе всех его деловых достижений лежит его философия управления: управление с участием всех сотрудников.
Что такое управление с участием всех сотрудников? Это разрушение укоренившегося представления о том, что «только владелец и высшее руководство являются управленцами, а сотрудники — лишь исполнителями», и превращение каждого сотрудника компании в управленца, лидера на своей должности, ответственного за результаты своей работы и растущего вместе с компанией.
Модель управления «Амиба» является воплощением концепции «управления с участием всех сотрудников». Казуо Инамори разделил компанию на бесчисленное количество небольших единиц «Амиба», ведущих самостоятельный учет и независимое управление. Сотрудники каждой единицы, независимо от занимаемой должности, должны четко понимать цели, доходы, затраты и прибыль своей единицы, а также нести ответственность за результаты её деятельности.
В этой модели даже самый рядовой сотрудник перестает быть пассивным исполнителем и становится руководителем и лидером на своей должности. Он должен самостоятельно думать о том, как снизить затраты, повысить эффективность и увеличить прибыль; он должен самостоятельно нести ответственность за результаты своей работы, а не ждать, пока начальник поручит ему задачу.
Казуо Инамори говорит: «У каждого человека есть безграничный потенциал. Суть управления предприятием заключается в том, чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника и дать каждому возможность стать главным действующим лицом».
Своим жизненным опытом он доказал: когда каждый сотрудник становится лидером и руководителем самого себя, команда обретает невообразимую энергию.
А в эпоху искусственного интеллекта (ИИ) концепция «управления с участием всех сотрудников» Казуо Инамори обрела беспрецедентные условия для реализации. ИИ может помочь каждому рядовому сотруднику быстро выполнять расчеты по операционным данным, анализировать затраты и отслеживать эффективность, что позволяет каждому легко контролировать операционную ситуацию на своей должности и по-настоящему стать лидером на своём посту.
В этом и заключается сила классики. Независимо от того, как меняются времена и как развиваются технологии, мудрость, касающаяся человеческой природы и сущности управления, никогда не устареет.
Друкер говорит нам, что каждый работник умственного труда должен стать собственным генеральным директором; Казуо Инамори на собственном примере показывает, что, сделав каждого человека управленцем, можно творить чудеса в бизнесе. И их основные идеи в конечном итоге сводятся к одной фразе: каждый может стать лидером, и каждый должен стать лидером.
Дочитав до этого места, вы, несомненно, полностью развеяли основные заблуждения о лидерстве. Вы поймёте, что лидерство никогда не было прерогативой тех, кто занимает высокие посты, а является ключевым навыком, который может и должен освоить каждый профессионал. Это не власть, а влияние; не управление другими, а умение сначала управлять собой; не привилегия, привязанная к должности, а высший навык, доступный каждому и позволяющий взять жизнь в свои руки.
А эпоха искусственного интеллекта предоставляет каждому обычному человеку беспрецедентные возможности, позволяя нам преодолеть ограничения, связанные с должностным положением, и барьеры платформ, чтобы благодаря собственному лидерству реализовать безграничные возможности жизни.
В следующей главе мы вместе подробно разберем, как именно ИИ перестраивает управление и лидерство, какие ключевые изменения произошли в модели лидерских компетенций в эпоху ИИ и как обычные сотрудники могут использовать ИИ, чтобы совершить «обгон на повороте» в развитии лидерских качеств.
Глава 2. В условиях перемен: всестороннее преобразование управления и лидерства под влиянием ИИ
В предыдущей главе мы полностью развеяли заблуждение о том, что «лидерство — удел только топ-менеджеров», и четко сформулировали основную логику: «Каждый человек — лидер». Сегодня же бурное развитие технологий ИИ превращает эту логику из «идеи» в «необходимое условие выживания на рабочем месте».
За последние шесть лет я был свидетелем нескольких циклов трансформации рабочей среды, но ни разу не видел, чтобы какая-либо технологическая революция, подобно ИИ, с такой неудержимой силой полностью переписала правила игры на рабочем месте и перестроила базовую логику управления. В личной панели управления моего публичного аккаунта я ежедневно получаю множество вопросов от читателей, и все их основные опасения сводятся к одному и тому же: куда же ИИ приведет управление? И как обычным сотрудникам следует реагировать на эти перемены?
Одни говорят, что ИИ заменит подавляющее большинство менеджеров, и в будущем не понадобится столько руководителей среднего звена; другие утверждают, что ИИ способен генерировать идеальные управленческие решения, а традиционные знания в области менеджмента полностью утратили свою актуальность; третьи же считают, что в эпоху ИИ обычным людям будет ещё сложнее добиться успеха, а лидерство станет привилегией лишь избранных.
Но я хочу сказать вам следующее: ИИ никогда не был врагом лидерства, напротив, он поднимает ценность лидерства на беспрецедентные высоты; он разрушает барьеры, связанные с должностями, платформами и ресурсами, предоставляя каждому рядовому сотруднику исторический шанс совершить «обгон на повороте» в области лидерства.
Он не переворачивает суть управления, а заставляет всех работников вернуться к сути лидерства; он не вытесняет менеджеров, а вытесняет тех из них, кто умеет только заниматься оперативным контролем и не обладает подлинным лидерством; он не делает лидерство более дефицитным, а превращает идею «каждый может стать лидером» из абстрактного принципа в реальность, доступную каждому.
В этой главе мы подробно разберем эту трансформацию: как именно ИИ перестраивает рабочую среду и управление, что он устраняет, а что усиливает, как меняется парадигма управления, какие ключевые изменения происходят в модели лидерских компетенций в эпоху ИИ, а также как рядовые сотрудники могут использовать ИИ, чтобы совершить «обгон» в области лидерства.
2.1 Перераспределение ролей на рабочем месте в эпоху ИИ: заменяемая рутинная работа и незаменимая ценность лидерства
Чтобы ясно увидеть перемены, вызванные ИИ, необходимо прежде всего осознать одну ключевую реальность: ИИ проводит радикальную перестройку ценностей на рынке труда, и основная логика этой перестройки заключается в переоценке иерархии ценностей работников.
В эпоху индустриализации иерархия ценностей работников выглядела следующим образом: «исполнительные навыки > управленческие навыки > лидерские качества». В ту эпоху информационные барьеры были высокими, а производственные процессы — стандартизированными. Если вы могли качественно выполнять задания, порученные начальством, вы могли закрепиться на рабочем месте; если вы могли эффективно контролировать исполнительные процессы в команде, вы могли стать квалифицированным менеджером; а лидерские качества были предметом заботы лишь для небольшого числа топ-менеджеров.
В эпоху интернета иерархия ценностей постепенно изменилась на «управленческие навыки > исполнительные навыки > лидерские качества». Информационные барьеры были разрушены, организационная структура стала более плоской, и одних лишь исполнительных навыков уже недостаточно: чтобы выделиться на рабочем месте, необходимо уметь управлять целями, процессами и проектами. Но даже несмотря на это, основная часть времени большинства менеджеров по-прежнему уходит на оперативную и исполнительную работу.
А в эпоху ИИ иерархия ценностей кардинально меняется и становится следующей: «лидерские качества > управленческие навыки > исполнительные навыки».
Ведь ИИ с невероятной эффективностью заменяет на рабочем месте подавляющую часть стандартизированных, административных и процессуальных исполнительных задач, а именно эти задачи в прошлом были основным козырем, с помощью которого большинство сотрудников доказывали свою ценность.
Отчёт McKinsey Global Institute показывает, что генеративный ИИ может заменить более 60 % стандартизированных рутинных задач на рабочем месте, причём доля повседневных задач менеджеров среднего звена, которые могут быть заменены ИИ, достигает 70 %.
Эта цифра точно отражает основные опасения современных работников. Давайте посмотрим, какие именно повседневные задачи руководителей заменяет ИИ:
Обработка информации и работа с данными: систематизация операционных данных, составление отчетов по деятельности, обобщение отраслевой информации, составление протоколов заседаний, анализ данных о пользователях — все эти задачи, на выполнение которых раньше у руководителей уходило полдня или даже несколько дней, ИИ выполняет за считанные минуты, причем с точностью, значительно превосходящей ручную работу;
Составление стандартизированных документов: описания должностных обязанностей при найме, схемы оценки эффективности, планы реализации проектов, программы обучения сотрудников, правила управления подразделениями — для таких документов, имеющих отработанную структуру и стандартизированную логику, ИИ может быстро сгенерировать полный черновой вариант и даже оптимизировать его с учетом различных сценариев;
Вспомогательные функции в области управления процессами: отслеживание хода проектов, напоминания о контрольных точках задач, проверка и утверждение процессов, базовые проверки на соответствие нормативным требованиям, учет рабочего времени сотрудников и статистика эффективности — все эти процессуальные и регламентированные вспомогательные управленческие задачи ИИ может выполнять круглосуточно и безошибочно, не допуская никаких упущений;
Предоставление базовых знаний и инструментов: поиск управленческой информации, поиск отраслевых примеров, инструкции по использованию инструментов, ответы на базовые вопросы сотрудников — при выводе контента на основе существующей базы знаний ИИ может реагировать в считанные секунды, причём его знания более полны, чем у подавляющего большинства руководителей.
Именно эти задачи в прошлом составляли наибольшую часть повседневной работы подавляющего большинства менеджеров среднего звена и руководителей на местах. Многие менеджеры, проработавшие в управлении более десяти лет, обладают в основном такими ключевыми навыками, как составление отчетов, определение процессов, контроль за выполнением и написание планов, однако эти навыки в настоящее время быстро заменяются искусственным интеллектом.
Именно поэтому в последние годы всё больше компаний начинают оптимизировать штат менеджеров среднего звена. Дело не в том, что предприятиям больше не нужен менеджмент, а в том, что им больше не нужны менеджеры, умеющие только заниматься оперативным контролем — эти задачи ИИ может выполнять быстрее, качественнее и с меньшими затратами.
Однако в то же время мы ясно видим: ИИ всегда сможет заменить лишь «управленческую работу на уровне исполнения», но никогда не сможет заменить «лидерские качества».
У меня есть читатель по имени Лао Чжоу, который занимает должность директора по производству в одной из производственных компаний. Его опыт прекрасно иллюстрирует ключевое различие между оперативным управлением и лидерством в эпоху ИИ.
В 2023 году в их компании была внедрена комплексная система управления производством на базе ИИ, способная автоматически выполнять статистический анализ производственных данных, отслеживание хода работ, контроль процессов, проверку качества и даже автоматически генерировать схемы оптимизации производства. В то время многие в компании говорили, что должность директора по производству очень скоро будет заменена ИИ.
Но Старик Чжоу не поддался панике, а сделал одно: передал ИИ всю рутинную работу, которую можно было передать ИИ. Раньше он 80 % времени проводил в цехе, следя за ходом работ, сверяя данные и проводя совещания по координации производства, а теперь ИИ полностью взял на себя все эти задачи, и он смог посвятить всё своё время и силы «людям».
Он поочерёдно беседовал с бригадирами цеха и рабочими на производстве, выясняя их трудности в работе, профессиональные потребности и эмоциональные проблемы; под его руководством была создана система развития профессиональных навыков рабочих, которая помогает сотрудникам на производстве планировать карьерный рост и развивать ключевые навыки; он оптимизировал механизм мотивации команды, уделяя внимание не только производственным показателям, но и придавая большее значение инновациям, сотрудничеству и росту команды; он внедрил в цехе модель «управления всеми сотрудниками», благодаря которой каждый рабочий на производстве стал «управляющим» на своей должности и самостоятельно отвечает за результаты производства.
Через год производительность их завода выросла на 40 %, текучесть кадров снизилась на 60 %, а доля брака продукции упала до исторического минимума. А старик Чжоу не только не был заменен искусственным интеллектом, но и получил повышение до должности заместителя генерального директора компании, отвечающего за операционное управление всей компанией.
Старик Чжоу сказал мне: «ИИ может управлять производственными процессами, но не может управлять сердцами людей; он может определять схемы оптимизации, но не может формировать консенсус в команде; он может отслеживать ход выполнения задач, но не может стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудников. Раньше я всегда думал, что хороший руководитель — это тот, кто умеет правильно обрабатывать данные и контролировать процессы, но теперь я понимаю, что все это — лишь поверхностная работа, а по-настоящему незаменимо — это лидерские качества».
Эта история отражает суть перемен на рынке труда в эпоху ИИ: всякая работа, которую можно стандартизировать, автоматизировать и оцифровать, будет заменена ИИ; а всё, что касается человеческой природы, человеческих сердец, ценностей и способности вести за собой — то есть лидерство — станет всё более дефицитным и ценным.
В эпоху ИИ самый большой риск для работников заключается не в том, что ИИ заменит их работу, а в том, что они привязывают свою основную ценность к рутинной работе, которую ИИ может заменить; а самая большая возможность для работников заключается не в том, чтобы освоить как можно больше навыков использования инструментов ИИ, а в том, чтобы с помощью ИИ освободить своё время и силы и сосредоточиться на развитии по-настоящему незаменимого лидерства.
2.2 Эволюция управленческих парадигм: от контроля и управления к лидерству, основанному на расширении возможностей
ИИ приносит с собой не только пересмотр иерархии ценностей на рабочем месте, но и радикальную смену всей парадигмы управления. Модель «контрольно-управляющего управления», доминировавшая на протяжении последних ста с лишним лет, в эпоху ИИ полностью теряет свою эффективность; в то же время «лидерство, основанное на расширении возможностей», становится основной парадигмой управления в эпоху ИИ.
Чтобы понять эту эволюцию, нам сначала нужно разобраться, как именно возникла модель управления, ориентированная на контроль, и в чём заключается её основная логика.
Контрольно-управляющее управление зародилось в эпоху индустриализации. В 1911 году Тейлор в своей работе «Принципы научного управления» изложил теорию научного управления, суть которой заключалась в разбиении производственного процесса на стандартизированные этапы и обеспечении максимальной производительности за счет строгих правил и точного контроля, позволяющих рабочим выполнять работу в соответствии со стандартизированными процедурами.
Эта модель управления идеально соответствовала производственным потребностям индустриальной эпохи. В то время информационные барьеры были чрезвычайно высоки: только руководители владели полной информацией о производственных процессах, отрасли и ключевых ресурсах, а рабочие были всего лишь «винтиками» на конвейере, которым нужно было лишь выполнять свои стандартизированные действия, не задумываясь, не прибегая к инновациям и не неся ответственности за результаты. Основная ценность руководителя заключалась в установлении правил, распределении задач, контроле за их выполнением и оценке результатов — то есть в «контроле и управлении».
Эта модель применялась более ста лет, и до сих пор бесчисленное количество предприятий и руководителей используют подход «контроль и управление» в своей управленческой практике: если сотрудники не подчиняются, на них оказывают давление с помощью оценки эффективности; если команда не выполняет задачи, её ограничивают правилами и нормами; если работа не приносит результатов, усиливают надзор и контроль.
Однако в эпоху интернета эта модель уже начала терять свою эффективность. Когда основную часть рабочей силы составляют не физические работники, а работники умственного труда, невозможно с помощью методов контроля и управления оценить способность человека к мышлению, его креативность и творческий потенциал; невозможно с помощью надзора стимулировать внутреннюю мотивацию и раскрыть потенциал человека.
А в эпоху искусственного интеллекта (ИИ) управление, основанное на контроле и регулировании, подошло к своему окончательному концу.
Причина проста: основным барьером для управления, основанного на контроле, является информационный разрыв; его основная ценность заключается в контроле процессов и надзоре за выполнением. А именно в этих двух аспектах ИИ проявляет наибольшую эффективность.
В эпоху ИИ информационные барьеры полностью разрушены. Раньше только руководители имели доступ к операционным данным, отраслевой информации и ключевым ресурсам, а теперь обычные сотрудники могут быстро получить их с помощью ИИ; раньше только руководители могли разрабатывать планы и детализировать процессы, а теперь ИИ может генерировать их за считанные минуты. Барьеры контроля, созданные руководителями за счет информационного неравенства, полностью исчезли.
В то же время ИИ способен выполнять управление процессами и контроль за их выполнением гораздо эффективнее, чем человек. Он может круглосуточно отслеживать ход проектов, проверять этапы процессов и собирать статистику по выполнению задач, не поддаваясь эмоциям, не допуская упущений и не проявляя пристрастности. Если основой вашего управления по-прежнему является контроль, то вас неизбежно заменит ИИ.
Что ещё более важно, в эпоху ИИ ключевое конкурентное преимущество организации уже перешло от «эффективности стандартизированного исполнения» к «творческому потенциалу, самомотивации и инновационным способностям команды». А эти способности никогда не могут быть достигнуты за счёт контроля, их можно развить только путём расширения возможностей и стимулирования.
В этом и заключается ключевая итерация управленческой парадигмы: переход от ориентированного на задачи контроля к ориентированному на человека лидерству, основанному на расширении возможностей.
Суть управленческого стиля, ориентированного на контроль, заключается в том, чтобы «заставить сотрудников подчиняться», используя власть, системы и правила для выполнения сотрудниками поставленных задач; его суть — контроль. В то же время суть лидерства, ориентированного на расширение возможностей, заключается в том, чтобы «помочь сотрудникам стать лучше», используя ценности, консенсус и предоставление полномочий для раскрытия потенциала сотрудников, что позволяет команде самостоятельно создавать большую ценность; его суть — раскрытие потенциала.
Здесь я чётко обобщил для вас ключевые различия между контрольным управлением и лидерством, основанным на расширении возможностей. Это также тот коренной сдвиг в сознании, который в эпоху искусственного интеллекта должен произойти у каждого руководителя и каждого работника:
Основные аспекты
Контрольно-управляющее руководство
Лидерство, ориентированное на расширение возможностей
Основная логика
Ориентация на задачи, с акцентом на процессы, задачи, выполнение и результаты
Ориентация на человека, акцент на рост, потенциал, консенсус и ценности
Источник власти
Полномочия, предоставленные организацией в рамках должности; иерархический контроль сверху вниз
Личное влияние и ценность, доверие и поддержка снизу вверх
Роль руководителя
Надсмотрщик, командир, судья
Тренер, мотиватор, лоцман
Отношения в команде
Иерархические отношения подчинения, руководитель является ядром
Равные партнерские отношения, все члены команды являются создателями ценности
Основная цель
Выполнение поставленных задач, управление рисками, обеспечение безошибочного протекания процессов
Раскрытие потенциала команды, развитие талантов, создание ценности, превосходящей ожидания
Отношение к ИИ
Рассматривать ИИ как инструмент контроля, опасаясь, что ИИ заменит нас
Рассматривать ИИ как партнера, расширяющего возможности, использовать ИИ для освобождения себя от рутинной работы и сосредоточиться на создании основной ценности
Жизненная сила в эпоху ИИ
Полная неэффективность: основная ценность может быть полностью заменена ИИ
Постоянное усиление: основные ценности ИИ никогда не сможет заменить
За последние 6 лет я видел бесчисленное количество руководителей, которые в ходе этой смены парадигмы совершили «камбэк» в своей жизни; я также видел бесчисленное количество руководителей, которые упорно держались за менталитет контроля и управления и в конечном итоге были вытеснены эпохой.
У меня есть одна читательница, операционный менеджер в интернет-компании. Раньше она была типичным менеджером «контрольно-управляющего» типа: каждый текст, каждый плакат, каждый план мероприятия, подготовленный членами команды, она должна была лично исправлять и контролировать; сотрудники должны были выполнять её требования в точности, без малейших отклонений. Она каждый день работала сверхурочно до поздней ночи, была загружена до предела, но члены команды постоянно жаловались, уровень текучести кадров был чрезвычайно высоким, а показатели работы так и не росли.
Она рассказала мне, что всегда считала: только если она сама будет следить и контролировать, ничего не пойдёт не так, и только так можно быть ответственным руководителем.
Но в 2024 году, когда инструменты искусственного интеллекта стали широко распространяться, она обнаружила, что тексты и планы, подготовленные членами команды, даже после самых тщательных правок с её стороны, ИИ может сделать ещё лучше. Её охватила сильная тревога: если всё, что она делает, может делать ИИ, то какова же тогда ценность её как менеджера?
Позже она прочитала в моей статье о концепции «лидерства, дающего возможности» и начала кардинально менять свой стиль управления. Она перестала следить за мельчайшими деталями работы сотрудников и требовать, чтобы они действовали именно так, как она, а сосредоточила свои усилия на трёх основных вещах:
определение направления и достижение консенсуса: совместно с командой четко формулировать ключевые цели и миссию отдела, чтобы каждый член команды понимал, как его работа способствует достижению этих целей, а не был просто исполнителем;
оказание поддержки и расширение возможностей: передача всех рутинных задач — таких как написание текстов, подготовка черновых вариантов планов и сбор статистических данных — на откуп искусственному интеллекту, чтобы освободить членов команды от утомительной рутинной работы и позволить им сосредоточиться на развитии ключевых навыков: креативности, стратегического мышления и понимания пользователей;
Воспитание талантов и содействие росту: она перестала быть лучшим исполнителем в команде и стала ее наставником, разрабатывая индивидуальные планы развития с учетом сильных и слабых сторон каждого члена команды, помогая всем преодолевать препятствия, достигать результатов и расти.
Всего за полгода в команде произошли кардинальные изменения. Активность и креативность членов команды были полностью раскрыты: все стали самостоятельно размышлять и вводить инновации, реализовав несколько операционных кампаний, которые стали настоящими хитами в социальных сетях, а показатели выросли в три раза. Уровень текучести кадров в команде снизился до нуля, и каждый почувствовал, что здесь можно расти и реализовывать свой потенциал. А она сама из исполнителя, ежедневно работавшего сверхурочно, превратилась в настоящего лидера команды и успешно получила повышение до директора по операционной деятельности.
Она сказала мне: «Раньше я всегда думала, что хороший менеджер — это тот, кто берёт на себя всю ответственность и держит команду в узде. Теперь я поняла, что настоящее лидерство заключается не в том, насколько ты сама хороша, а в том, сколько талантливых людей ты можешь раскрыть. ИИ может помочь тебе в выполнении задач, но он никогда не поможет тебе раскрыть потенциал людей».
В этом и заключается суть эпохи ИИ и смены парадигмы управления: эпоха контрольно-регулятивного управления окончательно подошла к концу. В будущем на рабочем месте, независимо от того, какую должность вы занимаете и руководите ли вы командой, только овладев лидерством, основанным на расширении возможностей, вы сможете стать по-настоящему незаменимым.
2.3 Перестройка модели компетенций: 5 ключевых компетенций, которыми должен обладать лидер в эпоху ИИ
Эволюция парадигмы управления неизбежно ведёт к перестройке модели лидерских компетенций.
Раньше при оценке качества менеджера основное внимание уделялось его способности к исполнению, контролю процессов, профессиональной компетентности в сфере бизнеса и умению разрабатывать планы. Однако в эпоху ИИ большинство этих компетенций может быть заменено искусственным интеллектом.
Чтобы стать настоящим лидером в эпоху ИИ, необходимо сформировать совершенно новую модель компетенций и сосредоточить основные усилия на тех ключевых компетенциях, которые ИИ никогда не сможет заменить.
Основываясь на наблюдениях за сотнями тысяч профессионалов, проведенных за последние 6 лет, на анализе классических трудов по менеджменту, а также на глубоком исследовании преобразований в управлении в эпоху ИИ, я сформулировал 5 ключевых компетенций, которыми должен обладать лидер в эпоху ИИ. Эти 5 компетенций ИИ никогда не сможет заменить, и именно они станут вашим главным конкурентным преимуществом в эпоху ИИ.
1. Способность мыслить сущностно и принимать научно обоснованные решения
В эпоху ИИ самым дефицитным ресурсом всегда будут не информация, данные или решения, а способность проникать в суть вещей и принимать научно обоснованные решения, основанные на миссии и ценностях.
ИИ может предоставить вам огромный объем информации, полные наборы данных, бесчисленное количество альтернативных вариантов и даже рассчитать соотношение затрат и результатов для каждого из них, но он никогда не сможет принять окончательное решение за вас. Ведь по-настоящему важные решения никогда не основаны на «оптимальном решении», основанном на данных, а на «правильном решении», основанном на сути вещей, миссии компании и долгосрочной перспективе.
Когда Amazon годами терпела убытки и подвергалась сомнениям со стороны рынков капитала, Безос по-прежнему придерживался долгосрочной стратегии, вкладывая практически весь денежный поток в такие долгосрочные проекты, как облачные сервисы AWS и программу лояльности Prime, которые на тот момент не приносили видимой прибыли, и в конечном итоге построил бизнес-империю с рыночной капитализацией в триллион. Это решение не смог бы принять за него ни один ИИ.
Рен Чжэнфэй ещё в период наибольшего расцвета Huawei заговорил о «зиме Huawei» и настаивал на том, чтобы ежегодно направлять более 10 % выручки на исследования и разработки. Даже в самый тяжёлый момент, когда компания подвергалась глобальным санкциям, он не отказался от инвестиций в разработку ключевых технологий, что в конечном итоге позволило Huawei вырваться из безвыходной ситуации. Это решение также не мог принять за него ни один ИИ.
Для обычного работника способность к глубокому анализу и принятию решений также является основой лидерства. То, что вы выбираете делать, от чего отказываетесь, куда направляете своё время и силы, а также ваши суждения и компромиссы при выборе — всё это требует от вас способности проникнуть в суть вещей и принять правильное решение.
ИИ может помочь вам собирать информацию и анализировать данные, но никогда не сможет думать за вас; ИИ может предложить вам варианты, но никогда не сможет принять решение за вас. Способность к сущностному мышлению и принятию решений — это первая ключевая компетенция лидера в эпоху ИИ.
2. Способность понимать человеческую природу и вызывать эмпатию
Суть управления заключается в том, чтобы пробуждать и раскрывать доброту и потенциал человека. А для этого необходимо глубокое понимание человеческой природы и способность искренне сопереживать и вдохновлять людей. Это способности, которыми ИИ никогда не сможет обладать, и которые являются ключевыми «мягкими навыками» лидера в эпоху ИИ.
ИИ может сгенерировать идеальные формулировки для общения, но не способен прочитать разочарование в глазах сотрудников, не чувствует эмоциональных колебаний членов команды и не понимает внутренних стремлений и страхов каждого человека; ИИ может разработать идеальную систему оценки эффективности, но не способен пробудить у сотрудников внутреннюю мотивацию; ИИ может предоставить вам данные о компетенциях сотрудников, но не способен по-настоящему развить человека и помочь ему раскрыть свой потенциал.
А настоящее лидерство как раз и заключается в этих нестандартных, основанных на человеческой природе сопереживании и понимании. Одно искреннее признание, одно понимание с позиции другого человека, одно по-настоящему душевное общение гораздо сильнее, чем идеальные формулировки, сгенерированные ИИ, способны сплотить людей и раскрыть их потенциал.
Казуо Инамори на примере своей жизни показал нам: управлять предприятием — значит управлять сердцами людей. Он не использовал жесткие системы контроля над сотрудниками, а руководствовался духом альтруизма, уважая ценность каждого человека и раскрывая потенциал каждого, что в конечном итоге позволило ему создать две компании, входящие в список «500 крупнейших компаний мира».
В эпоху ИИ все стандартизированные управленческие задачи можно передать ИИ, но только «управление людьми» может осуществляться исключительно самим лидером. Насколько глубоко вы понимаете человеческую природу, насколько сильна ваша способность к эмпатии, сколько людей вы сможете помочь раскрыть свой потенциал — настолько сильным будет и ваш лидерский потенциал.
3. Способность формировать консенсус и ориентировать на ценности
В эпоху ИИ организационные структуры становятся всё более плоскими, а проектная работа, распределённые команды и гибридный режим удалённой и очной работы становятся основной тенденцией. Вы больше не сможете заставить членов команды подчиняться вашим приказам, опираясь на полномочия, связанные с должностью, или иерархический контроль. Чтобы привести команду к результату, ключевыми навыками являются умение формировать консенсус и способность ориентировать команду на ценности.
Самая главная сила команды — это не правила и системы, а консенсус и миссия. ИИ может помочь вам разработать идеальные правила работы команды и четкое распределение задач, но он не способен заставить членов команды по-настоящему принять общие цели; ИИ может помочь вам разбить процесс выполнения задач на подробные этапы, но он не способен дать команде твердую убежденность и направление.
Настоящий лидер способен в эпоху неопределённости дать команде чёткое направление; в моменты растерянности — вселить в команду твёрдую уверенность; и заставить группу людей с разным опытом, характерами и должностями приложить все силы для достижения одной цели.
Подобно тому, как во время Великого похода Красная армия в самые тяжелые моменты — когда не хватало одежды и продовольствия, впереди стояли заграждения, а сзади преследовали враги — всё же смогла пройти 25 000 ли, и ключом к успеху послужили не строгий военный дисциплинарный контроль, а общая вера, твёрдое единодушие и чёткие ценностные ориентиры.
В эпоху ИИ: насколько вы способны сформировать консенсус и насколько вы способны продвигать ценности — от этого зависит, насколько большой командой вы сможете руководить и какую ценность сможете создать. Способность формировать консенсус и продвигать ценности — это суть лидерства в эпоху ИИ.
4. Способность к инновационному преодолению тупиковых ситуаций и управлению рисками
ИИ может генерировать оптимальные решения на основе имеющихся данных, знаний и примеров, но никогда не сможет реализовать подлинные прорывные инновации; ИИ может помочь вам предсказать риски и разработать планы действий, но никогда не сможет взять на себя эти риски, а тем более — в кризисный момент вывести команду из сложной ситуации.
А именно способность к инновационному прорыву и управлению рисками является ключевым конкурентным преимуществом лидеров в эпоху ИИ. Ведь в эпоху ИИ единственное, что остается неизменным, — это изменения. Быстрая эволюция отраслей, непрерывный технологический прорыв, постоянные изменения рынка — вы никогда не сможете опираться на прошлый опыт, чтобы справиться с будущими изменениями. Только обладая способностью к инновационному прорыву, умением выйти за рамки устоявшихся представлений и найти новые пути роста, а также способностью управлять рисками, позволяющей выдержать давление в кризисные моменты и провести команду через сложный период, вы сможете стать настоящим лидером.
Маск, руководствуясь принципом «первых принципов», сломал устоявшиеся правила в отраслях электромобилей и ракетных запусков, осуществил революционные инновации и создал коммерческие легенды Tesla и SpaceX; Джобс, благодаря глубокому пониманию потребностей пользователей, заново изобрел мобильный телефон и перевернул всю индустрию мобильной связи. Ни один ИИ не способен реализовать такие инновации.
Для обычного сотрудника способность к инновациям и преодолению тупиковых ситуаций не означает, что вы должны перевернуть целую отрасль, а означает, что вы сможете выйти за рамки устоявшихся моделей работы и найти более эффективные и ценные методы работы; способность управлять рисками не означает, что вы должны справляться с кризисами, угрожающими существованию компании, а означает, что вы сможете выдержать давление и найти выход из тупика, когда на работе возникают препятствия или в проекте возникают трудности.
ИИ может оптимизировать прошлое, а лидер должен уметь создавать будущее. Способность к инновациям и преодолению тупиковых ситуаций, а также умение управлять рисками — вот основная опора лидеров эпохи ИИ, позволяющая им преодолевать циклы развития.
5. Способность к симбиозу с ИИ и владение инструментами
В эпоху ИИ последней ключевой способностью, необходимой для того, чтобы стать настоящим лидером, является умение взаимодействовать с ИИ и владеть инструментами.
Под умением управлять инструментами ИИ здесь подразумевается не то, чтобы вы освоили технику использования того или иного инструмента ИИ или стали экспертом в области технологий ИИ, а то, чтобы вы по-настоящему понимали пределы возможностей ИИ, знали, «что следует поручить ИИ, а что необходимо делать самостоятельно», могли рассматривать ИИ как своего партнера, использовать ИИ для освобождения своего времени и энергии и повышения ценности своего лидерства.
Отношение многих людей к ИИ зачастую сводится к двум крайностям: либо они чрезмерно полагаются на ИИ, поручая ему все задачи, отказываясь от самостоятельного мышления и в конечном итоге превращаясь в придатки ИИ; либо они полностью отвергают ИИ, считая, что он заменит их, отказываются изучать и использовать инструменты ИИ и в итоге оказываются отброшенными временем.
Настоящий лидер же рассматривает ИИ как свою «цифровую исполнительную команду», поручая ИИ выполнение всех стандартизированных, рутинных и процессуальных задач, а своё время и силы на 100 % сосредотачивает на четырёх вышеперечисленных ключевых компетенциях, которые ИИ не может заменить, — на том, что действительно создаёт ценность, раскрывает потенциал и задаёт направление движения.
Вам не нужно самостоятельно составлять черновой вариант плана, но вы должны уметь оценить, соответствует ли предложение, сгенерированное ИИ, ключевым целям, способно ли оно решить основные проблемы, а также предложить направления для оптимизации; вам не нужно самостоятельно заниматься статистической обработкой данных, но вы должны уметь понимать отчеты по анализу данных, сгенерированные ИИ, проникать в суть, скрытую за цифрами, и принимать правильные решения; вам не нужно самостоятельно составлять протоколы заседаний, но вы должны уметь выделить ключевые моменты, достигнутые в ходе обсуждения, продвигать их реализацию в команде и объединять усилия команды.
В эпоху ИИ вы сможете управлять ИИ, а не подчиняться ему; вы сможете сосуществовать с ИИ, а не конкурировать с ним, и только тогда сможете по-настоящему увеличить ценность своего лидерства. Способность к сосуществованию с ИИ и умение управлять инструментами — это самые базовые навыки лидера в эпоху ИИ.
Эти 5 ключевых навыков составляют полную модель лидерских качеств в эпоху ИИ. Все они обладают одной общей чертой: они полностью зависят от вас лично, не могут быть заменены ИИ, поддаются закреплению, переносу и развитию на протяжении всей жизни. Независимо от того, как будет развиваться ИИ в будущем и как изменится рабочая среда, если вы овладеете этими 5 навыками, вы всегда останетесь незаменимым лидером.
2.4 Возможности и вызовы: как рядовому сотруднику с помощью ИИ совершить «обгон на повороте» в лидерстве
Дойдя до этого места, многие спросят: разве ИИ приносит только вызовы? Какие возможности ИИ может открыть для нас, обычных сотрудников и работников на низовом уровне?
Мой ответ таков: эпоха ИИ — это лучшее время для рядовых сотрудников, чтобы совершить «обгон на повороте» в лидерстве.
В прошлом на пути к развитию лидерских качеств и получению возможности проявить себя стояло слишком много препятствий. Сначала нужно было подняться до руководящей должности и обзавестись собственной командой, чтобы получить шанс отточить управленческие навыки; нужно было располагать достаточными ресурсами и платформой, чтобы иметь возможность расширить свое влияние; нужно было тратить огромное количество времени на выполнение рутинной работы, чтобы получить хотя бы небольшую возможность для роста.
Искусственный интеллект полностью разрушил эти барьеры. Он дал каждому рядовому сотруднику равные возможности восполнить свои недостатки, усилить свои сильные стороны, развить лидерские качества и доказать свою ценность.
За последние 6 лет я видел слишком много обычных сотрудников, у которых не было ни связей, ни платформы, ни высоких должностей, но которые благодаря ИИ быстро совершили скачок в лидерстве и совершили «обгон на повороте» в карьере. Основываясь на их практическом опыте, я обобщил для вас 4 основных пути, по которым каждый обычный сотрудник может пойти, чтобы с помощью ИИ добиться быстрого роста лидерских качеств.
Путь первый: использовать ИИ для устранения слабых мест в исполнении задач и сосредоточить время на развитии лидерских качеств
Самая большая проблема обычных сотрудников заключается в том, что их каждый день заполняют огромные объемы рутинной работы, и им приходится работать сверхурочно, чтобы справиться с основными обязанностями. У них просто нет ни времени, ни сил, чтобы обдумывать цели, взаимодействовать с коллегами и развивать лидерские качества.
ИИ может помочь вам полностью решить эту проблему. Вы можете передать ИИ выполнение всех стандартизированных и рутинных задач: составление отчетов, статистический анализ данных, подготовку черновых вариантов планов, ведение протоколов совещаний, написание писем, оптимизацию рабочих процессов и т. д. Работа, на которую раньше у вас уходило 80 % времени, с помощью ИИ может быть выполнена за считанные минуты.
Таким образом, вы сможете освободить 80 % своего времени и энергии от оперативной работы и сосредоточиться на том, что действительно способствует развитию лидерских качеств и созданию ценности: обдумывании ключевых целей работы и поиске более значимых направлений деятельности; активном взаимодействии с коллегами и межведомственном сотрудничестве для достижения консенсуса и реализации более крупных проектов; активном общении с руководством для согласования целей и получения дополнительных возможностей для роста; а также активном изучении управленческих знаний и расширении собственного кругозора.
Как и упомянутый в первой главе Сяо Кай, он использовал ИИ для подготовки первоначального варианта проектного предложения, анализа данных и упорядочивания процессов, а всё своё время и силы посвятил таким задачам развития лидерских качеств, как общение с коллегами, достижение консенсуса и продвижение реализации проекта. В результате он превратился из рядового сотрудника в настоящего руководителя проекта.
ИИ может помочь вам выполнять оперативные задачи, но никогда не сможет помочь вам развить лидерские качества. Вам нужно лишь использовать ИИ для устранения своих слабых сторон в области исполнения, а самое ценное время посвятить своему основному развитию.
Путь № 2: использовать ИИ для построения системы знаний и быстрого повышения уровня понимания лидерства
Чтобы стать лидером, в первую очередь необходимо повысить уровень своего понимания. Однако для обычного сотрудника барьер для систематического изучения менеджмента и построения полноценной системы знаний о лидерстве слишком высок. Классические труды Дрюкера и Казуо Инамори написаны сложным языком, а на проработку десятков толстых книг просто нет времени; различные курсы по менеджменту стоят дорого, их качество варьируется, и очень сложно найти подходящий именно вам материал.
А искусственный интеллект (AI), полностью устраняет эти препятствия на пути обучения. Он действует как ваш личный наставник по менеджменту, помогая вам с минимальными затратами и в кратчайшие сроки построить целостную систему знаний о лидерстве.
Если вы хотите изучить управление по целям по методу Дрюкера, вам не нужно пробираться через толстые тома «Практика управления» и «Эффективный руководитель» — вы можете попросить ИИ разобрать для вас основную логику управления по целям, шаги по внедрению и распространённые ошибки, а также предложить конкретные методы применения с учётом вашей рабочей ситуации; если вы хотите изучить философию ведения бизнеса Казуо Инамори, ИИ поможет вам разобраться в основных идеях и, учитывая ваши профессиональные трудности, предложит конкретные пути практического применения; если вы хотите изучить любые знания, связанные с лидерством, ИИ поможет вам упростить сложные концепции, систематизировать их и адаптировать к вашим реальным ситуациям, чтобы вы могли быстро понять и освоить материал.
Что ещё более важно, ИИ поможет вам систематизировать разрозненные знания в целостную систему. Раньше вы читали множество статей по менеджменту и усваивали отдельные фрагменты знаний, но так и не смогли сформировать собственную систему. ИИ поможет вам преобразовать эти разрозненные сведения в структурированную систему знаний, что позволит вам по-настоящему освоить материал и применить его на практике.
В эпоху ИИ барьеры на пути к получению знаний полностью исчезли. Вам больше не нужно беспокоиться о том, что у вас нет возможности или ресурсов для обучения: если вы готовы, вы сможете с помощью ИИ быстро повысить свой уровень знаний в области лидерства и построить собственную целостную систему знаний.
Путь третий: использовать ИИ для усиления личного влияния и быстрого создания собственного «рова» лидерства
Как мы уже говорили в первой главе, суть лидерства — это влияние. В прошлом обычному сотруднику было чрезвычайно сложно усилить своё влияние. Чтобы создавать контент, налаживать связи и укреплять своё влияние, требовались поддержка со стороны платформы, отраслевые ресурсы, а также огромное количество времени и энергии.
А ИИ даёт каждому обычному человеку возможность быстро увеличить своё личное влияние.
С помощью ИИ вы можете создавать профессиональный контент в своей области: практические советы, опыт из реальной практики, обобщения методологий — и публиковать его в официальных аккаунтах, на Xiaohongshu и в отраслевых сообществах, чтобы больше людей увидели вашу ценность; С помощью ИИ вы можете готовить материалы для выступлений на отраслевых конференциях и в сообществах, делиться своими взглядами и укреплять свой профессиональный авторитет в отрасли; вы можете с помощью ИИ систематизировать свои практические кейсы, налаживать связи с выдающимися коллегами по отрасли и формировать собственную сеть контактов.
У меня есть один читатель, который занимает начальную операционную должность в компании, занимающейся электронной коммерцией. У него нет высокой должности и поддержки крупной платформы, но благодаря использованию ИИ он постоянно публикует практическую информацию по управлению электронной коммерцией и накопил более ста тысяч подписчиков в «Xiaohongshu», став известным KOL в сфере управления электронной коммерцией. Многие компании сами обращаются к нему с предложениями о сотрудничестве, предлагая ему высокооплачиваемые руководящие должности, а владельцы электронных магазинов обращаются к нему за консультациями по операционной деятельности.
Он рассказал мне, что раньше всегда считал, что, будучи рядовым операционным специалистом, он не может претендовать на лидерство. Теперь же он понял: когда ты способен влиять на тысячи и десятки тысяч людей благодаря своей профессиональной ценности, ты становишься настоящим лидером.
В эпоху искусственного интеллекта даже обычный человек может без каких-либо затрат увеличить своё влияние и создать собственный «ров лидерства». Если ты готов постоянно приносить пользу, ты сможешь влиять на всё большее число людей и стать настоящим лидером.
Путь № 4: Использовать ИИ для моделирования реальных ситуаций и быстрого совершенствования своих лидерских навыков
Лидерские качества не приобретаются через обучение, а развиваются через практику. Однако для обычного сотрудника самой большой проблемой является отсутствие возможностей для практики и пространства для ошибок. Неудачная коммуникация с руководством может оставить о себе плохое впечатление; неэффективное межведомственное сотрудничество может привести к провалу проекта; проблемы с управлением командой могут иметь серьезные последствия.
А ИИ предоставляет вам бесплатную и безрисковую площадку для практических тренировок, позволяющую быстро совершенствовать свои лидерские навыки.
Если вам предстоит важная беседа с руководством — например, по поводу повышения, прибавки к зарплате или обратной связи по рабочим вопросам — вы можете сначала использовать ИИ для моделирования поведения вашего руководителя, заранее отрепетировать весь процесс общения, отточить формулировки, предвидеть возможные проблемы и подготовить варианты реагирования, чтобы во время реальной беседы вы чувствовали себя уверенно;
Если вам предстоит межведомственное сотрудничество и необходимо убедить коллег из других отделов поддержать вашу работу, вы можете использовать ИИ для моделирования сценария взаимодействия, заранее отрепетировать логику общения и способы донесения ценности, найти наиболее убедительные аргументы, которые повлияют на собеседника, и повысить вероятность успеха сотрудничества;
Если вы руководите небольшой командой и сталкиваетесь с конфликтами в коллективе, низкой мотивацией сотрудников или невыполнением плановых показателей, вы можете использовать ИИ для моделирования этих ситуаций, заранее отработать методы реагирования, найти оптимальные решения и избежать ошибок в реальной управленческой практике.
В тренировочной среде с использованием ИИ вы можете бесконечно пробовать и ошибаться, бесконечно отрабатывать навыки, быстро повышать свои практические навыки и по-настоящему преобразовывать полученные знания о лидерстве в собственные способности.
Именно в этом заключается величайшая возможность, которую ИИ предоставляет обычным сотрудникам: он разрушает барьеры, связанные с должностным положением, платформой, ресурсами и происхождением, позволяя каждому на равных условиях получить возможность учиться, совершенствоваться и применять лидерские навыки на практике.
Конечно, здесь также следует напомнить, что ИИ — это всего лишь инструмент, ваш помощник. Он может помочь вам проложить путь, но не может пройти его за вас. Настоящее лидерство в конечном итоге зависит от вашего собственного мышления, вашей практики и вашего роста — оно формируется шаг за шагом. Не стоит чрезмерно полагаться на ИИ и отказываться от собственного мышления и развития, иначе в конечном итоге вы просто будете вытеснены ИИ.
В эпоху ИИ происходит беспрецедентная революция в управлении. Она вытесняет устаревшую модель управления, основанную на контроле и регулировании, и подчеркивает ценность лидерства, основанного на расширении возможностей; она заменяет стандартизированную рутинную работу, делая настоящее лидерство всё более редким и важным; она разрушает барьеры на рабочем месте и даёт каждому рядовому сотруднику возможность совершить «обгон на повороте» в развитии лидерских качеств.
И суть этой революции всегда заключалась не в технологических изменениях, а в возвращении к сути управления. Независимо от того, как будет развиваться ИИ, основные законы лидерства, не зависящие от циклов, никогда не изменятся.
В следующей главе мы вместе подробно разберем те основные законы лидерства, которые не зависят от экономических циклов, чтобы помочь вам сохранить фундаментальные принципы и уверенно двигаться вперед в условиях перемен эпохи ИИ.
Глава 3. Основополагающая логика: основные законы лидерства, не зависящие от циклов
В предыдущих двух главах мы развеяли заблуждение о том, что «лидерство — удел только топ-менеджеров», и проанализировали, как ИИ полностью перестраивает управление и лидерство. Многие читатели после прочтения задают вопрос: в эпоху ИИ всё меняется слишком быстро, постоянно появляются новые инструменты, методы и теории. На что же мне следует обратить внимание, чтобы не остаться позади и по-настоящему развить собственное лидерство?
За последние 6 лет я проанализировал более сотни классических трудов по менеджменту, стал свидетелем роста и трансформации сотен тысяч профессионалов, а также видел, как многие руководители переживали взлеты и падения. В конце концов я пришёл к выводу: лидерство, способное выдержать испытание временем, — это отнюдь не навыки, следующие за модными тенденциями, не вычурные инструменты управления и уж тем более не власть, даваемая должностью, а те основополагающие законы, проверенные веками и никогда не менявшиеся.
ИИ может изменить методы управления, перестроить парадигму управления, оптимизировать эффективность управления, но он никогда не сможет изменить фундаментальную логику лидерства. Это похоже на строительство дома: какими бы передовыми ни были технологии и какими бы современными ни были материалы, основой, на которой стоит дом, всегда будет прочный фундамент. И четыре ключевых закона, о которых пойдет речь в этой главе, и являются «фундаментом» лидерства в эпоху ИИ.
Независимо от того, являетесь ли вы новичком, только начинающим свою карьеру, или менеджером, возглавляющим команду, независимо от того, как будет развиваться ИИ и как будет меняться рабочая среда, если вы будете придерживаться этих 4 основополагающих законов, ваше лидерство обретет прочное основание, и вы сможете уверенно идти вперед в эпоху неопределенности и в конечном итоге стать настоящим лидером.
3.1 Начинать с конца: конечной целью лидерства является создание ценности и содействие успеху других
«Начинать с конца» — это ключевая привычка высокоэффективных людей и, более того, первый основополагающий принцип лидерства.
Многие, развивая лидерские качества, с самого начала идут в неправильном направлении. Они считают конечной целью лидерства повышение по службе, увеличение зарплаты, получение более высокой должности, большей власти и большего влияния. Все, что они делают, направлено на то, чтобы «подняться по карьерной лестнице», получить больше власти и контролировать больше людей.
Но в конечном итоге вы обнаружите, что все, кто ориентируется исключительно на власть, должность и личные интересы, даже если им удастся на время подняться на вершину, рано или поздно упадут. Потому что они принимают средства за цель, а побочный результат — за конечный итог, что с самого начала уводит их в сторону от сущности лидерства.
Настоящее лидерство всегда заключается в том, чтобы «начинать с конца» — его конечной целью никогда не является обретение власти, а создание ценности и содействие успеху других. Власть, должность и богатство — это лишь побочные результаты, которые приходят естественным образом после того, как вы создали достаточную ценность и помогли добиться успеха достаточному количеству людей.
За последние шесть лет я встретил множество настоящих лидеров, и все они без исключения следовали этому принципу.
Казуо Инамори за свою жизнь основал две компании, входящие в список «500 крупнейших компаний мира», а в 78 лет принял на себя ответственность за спасение стоящей на грани банкротства авиакомпании Japan Airlines. Конечной целью его лидерства никогда не было то, сколько денег он заработает или какого высокого социального статуса достигнет, а «дух альтруизма» — содействие развитию сотрудников, клиентов и общества. В своей модели управления «Амиба» он разбил компанию на бесчисленное количество небольших подразделений, суть которой заключалась в том, чтобы каждый сотрудник мог расти и реализовывать свою ценность; он раздал все свои акции сотрудникам, оставляя себе лишь скромную зарплату, но при этом снова и снова помогал компании преодолевать кризисы.
Своей жизнью он доказал: когда ты искренне стремишься помочь другим и создать ценность для общества, все ресурсы, возможности и богатство сами придут к тебе.
Рен Чжэнфэй привёл «Хуавей» от небольшой мастерской, начавшей с 20 000 юаней, до гиганта мировой телекоммуникационной отрасли; конечной целью его лидерства никогда не было полное управление «Хуавей», а «ориентация на клиента и поддержка тех, кто стремится к успеху». Он распределил более 99 % акций «Хуавей» среди сотрудников, оставив себе лишь 1,4 %;он настаивает на том, чтобы ежегодно направлять более 10 % выручки на исследования и разработки — не ради собственного обогащения, а для создания лучших продуктов для клиентов и принесения пользы китайской технологической отрасли; в самый тяжелый момент, когда «Хуавей» подвергся глобальным санкциям, он думал не о своих личных выгодах и потерях, а о благосостоянии более ста тысяч сотрудников «Хуавей» и о будущем китайской технологической отрасли.
Именно благодаря тому, что он всегда держал в поле зрения конечную цель — «создание ценности и содействие успеху других», — «Хуавей» смогла вырваться из безвыходных ситуаций во время одного кризиса за другим, а Рен Чжэнфэй стал одним из самых уважаемых лидеров китайского бизнеса.
Многие скажут: «Они все — предприниматели высшего уровня, а я всего лишь обычный сотрудник. Какое отношение ко мне имеют «создание ценности и содействие успеху других»? Мне и с собственной работой не справляться, как я могу помогать другим?»
Это самое большое заблуждение в отношении принципа «начинать с конца». Создание ценности и содействие развитию других никогда не было прерогативой только тех, кто занимает высокие посты; это не имеет никакого отношения к вашему должностному положению, полномочиям или платформе — это закон лидерства, который может применять каждый работник.
Для рядового сотрудника операционного отдела конечной целью является не «стать директором по операционной деятельности», а «своей работой создавать лучший пользовательский опыт, обеспечивать реальный рост компании и помогать коллегам развиваться». Когда вы ориентируетесь на эту конечную цель, вы не будете ограничиваться поверхностным выполнением задач и не будете следить только за показателями KPI, чтобы «дотянуть цифры». Вы будете самостоятельно думать о том, как сделать работу лучше, как помочь команде решать проблемы и как помочь коллегам повысить свои навыки. И именно это является ключом к вашему быстрому росту и получению возможностей для продвижения по службе.
Для начинающего руководителя конечной целью должно быть не «я должен контролировать членов команды и заставить их всех слушаться меня», а «я хочу возглавить команду, чтобы создавать большую ценность, помогать каждому члену команды расти, позволять им достигать результатов и реализовывать свой потенциал». Когда вы ориентируетесь на эту конечную цель, вы не попадаете в ловушку контрольно-регулятивного стиля управления, не тратите время на ежедневный контроль посещаемости сотрудников и мельчайших деталей выполнения задач. Вы направляете свои усилия на расширение возможностей команды и развитие талантов, благодаря чему ваша команда раскроет огромный потенциал, а вы станете лидером, по-настоящему признанным командой.
В эпоху искусственного интеллекта принцип «начинать с конца» приобретает еще большее значение.
ИИ может помочь вам разрабатывать планы, обрабатывать данные и обеспечивать выполнение задач; он может помочь вам быстро добиться краткосрочных результатов и даже сформировать впечатляющие показатели KPI. Но если ваша конечная цель неверна — если вы ориентируетесь только на краткосрочную выгоду и личную власть — вы окажетесь в плену ИИ, будете делать много краткосрочных и бесполезных вещей ради красивых цифр и в конечном итоге заблудитесь в волне технологий.
А когда вы всегда придерживаетесь конечной цели «создавать ценность и помогать другим», ИИ станет вашим лучшим партнером. С помощью ИИ вы сможете освободить своё время и направить больше энергии на то, что действительно создаёт ценность и помогает другим; с помощью ИИ вы сможете повысить эффективность, делать дела лучше и создавать большую ценность для пользователей, компании и команды; с помощью ИИ вы сможете расширить возможности других, помочь членам команды восполнить пробелы в знаниях и быстро расти.
Я всегда твердо верю: высшая степень лидерства заключается не в том, сколько людей вы контролируете, а в том, сколько людей вы помогаете достичь успеха; не в том, какую власть вы обладаете, а в том, какую ценность вы создаете. Начиная с конечной цели — создания ценности и содействия успеху других — ваш путь лидерства никогда не свернет с правильного курса.
3.2 Ответственность прежде всего: сначала взять на себя ответственность, а уже потом обрести власть — вот отправная точка лидерства
Практически все работники испытывают сильное стремление к «власти». Нам всегда кажется, что отправной точкой лидерства является получение власти — я стал руководителем, получил полномочия по кадровым вопросам, оценке результатов и утверждению решений, значит, у меня появилось лидерство, я смогу эффективно управлять командой и заставить других слушаться меня.
Но реальность как раз противоположна. Подавляющее большинство людей на протяжении всей жизни так и не обретают настоящего лидерства, и основная причина этого в том, что они полностью перепутали порядок «власти» и «ответственности».
Настоящее лидерство всегда предполагает, что ответственность стоит на первом месте, а власть — на втором. Только взяв на себя ответственность, можно обрести власть; чем больше ответственности вы готовы взять на себя, тем сильнее будет ваше лидерство. Власть никогда не является отправной точкой лидерства, а лишь естественным результатом, который приходит после того, как вы взяли на себя достаточную ответственность.
Отец современной теории управления Питер Друкер сказал одну поразительную фразу: лидерство — это не звание, не привилегии, не должность и не деньги, а ответственность.
Эти слова раскрывают суть лидерства. Должность и власть могут дать вам лишь «право управлять» — вы можете заставить других подчиняться вам из страха перед властью; но только ответственность даёт вам настоящее «лидерство», позволяющее другим искренне доверять вам и следовать за вами.
Читатель по имени Сяо Кай, о котором упоминалось в первой главе, не имел ни должности, ни власти, но сумел возглавить команду из восьми сотрудников из разных отделов и реализовать проект, казавшийся невозможным. В чём же заключалась основная причина? Дело не в том, насколько он был компетентен в профессиональном плане, и не в том, насколько он был красноречив, а в том, что с самого начала он добровольно взял на себя всю ответственность за этот проект.
Когда проект не удавался, он первым выходил вперед, чтобы взять на себя последствия, а не перекладывать вину на других коллег; когда в проекте возникали проблемы, он первым искал способы их решения, а не обвинял других в том, что они что-то сделали не так; когда проект увенчался успехом, он делил всю заслугу между членами команды, а на себя брал только ответственность. Именно потому, что он добровольно взял на себя всю ответственность, все были готовы верить ему и следовать за ним, и именно поэтому он обрёл истинное лидерство.
А я видел слишком много руководителей, которые поступают с точностью до наоборот. Они занимают руководящие посты, обладают властью, но не желают брать на себя ответственность. Когда команда добивается успеха, они первыми присваивают себе заслуги, приписывая все достижения себе; когда в команде возникают проблемы, они первыми перекладывают вину, обвиняя сотрудников в недостаточной компетентности или ненадлежащем выполнении задач, а сами остаются совершенно чистыми.
Такие люди, даже обладая самой большой властью, никогда не обретут настоящего лидерства. Члены команды внешне слушаются его и подчиняются, но в душе испытывают презрение и неприязнь и при первой же возможности уйдут. В конце концов, власть обернется против него, команда отвергнет его, а время вытеснит его из строя.
В эпоху ИИ принцип «ответственность превыше всего» важен как никогда ранее.
Ведь ИИ может помочь вам во многом: составить план, принять решение, проконтролировать выполнение, но он никогда не сможет взять на себя ответственность за вас.
Сейчас многие работники попадают в огромную ловушку: они используют ИИ для создания предложений, а когда возникают проблемы, говорят: «Это ИИ написал плохое предложение»; они полагаются на рекомендации ИИ при принятии решений, а когда происходит ошибка, говорят: «Это ИИ неправильно проанализировал данные»; и даже когда они сами плохо выполняют свою работу, винят в этом «слишком быстрое развитие ИИ, из-за которого они оказались невостребованными».
Они перекладывают всю вину на ИИ, на обстоятельства, на других, но ни за что не хотят брать на себя ответственность. А человек, который не готов отвечать даже за результаты своей работы, никогда не сможет обрести настоящие лидерские качества.
Настоящий лидер, даже если на протяжении всего процесса он пользуется поддержкой ИИ, будет нести 100-процентную ответственность за конечный результат. ИИ — это всего лишь инструмент: окончательное решение принимаете вы, окончательный план определяете вы, и за конечный результат вы должны нести полную ответственность. Если возникла проблема, не вините ИИ, не вините других — сначала ищите причину в себе, добровольно принимайте на себя ответственность и ищите способы решить проблему. Именно в этом заключается отправная точка лидерства.
«Ответственность превыше всего» — это не просто лозунг, этот принцип пронизывает три основных уровня лидерства, и каждый обычный сотрудник может начать применять его на практике, исходя из этих трех уровней:
Во-первых, несите 100% ответственности за свою жизнь
Это отправная точка самолидерства и основа любого лидерства.
Ваша сегодняшняя ситуация на работе и жизненное положение — это результат ваших собственных выборов и действий. Не вините в этом плохую отрасль, плохую компанию или плохого руководителя, и тем более не вините ИИ в том, что он отнял у вас работу. Вы должны нести 100% ответственности за свою жизнь. Только вы сами можете решить, каким человеком вы станете и по какому пути пойдете.
Не жаловаться, не тратить силы на внутренние конфликты, не сдаваться — активно учиться, активно развиваться, активно создавать ценность: вот что значит нести ответственность за свою жизнь, и это — первый шаг к лидерству.
Во-вторых, несите 100% ответственность за результаты своей работы
Независимо от того, являетесь ли вы рядовым сотрудником или руководителем, за любую работу, за которую вы отвечаете, вы должны нести 100% ответственность за конечный результат.
Если проект не удался, не вините коллег в отсутствии сотрудничества, руководство — в недостаточной поддержке, а ресурсы — в нехватке. Сначала спросите себя: приложили ли вы все усилия, проявили ли инициативу в решении проблем и до конца ли отвечали за результат? Если на работе произошла ошибка, не ищите оправданий и не перекладывайте вину на других. Сначала добровольно возьмите на себя ответственность, а затем найдите способ компенсировать ущерб, проанализируйте ситуацию и оптимизируйте процесс.
Когда вы сможете нести 100% ответственность за результаты своей работы, вы обнаружите, что к вам будет проявляться всё больше доверия, у вас будет появляться всё больше возможностей и вы будете иметь всё большее право голоса. Именно в этом и заключается начало лидерства.
В-третьих, проявлять инициативу и брать на себя ответственность перед командой и другими людьми
Настоящий лидер — это всегда тот, кто говорит: «Если что-то случится, я возьму это на себя; если нужно нести ответственность, я возьму её на себя».
Даже если вы не возглавляете команду, но при межведомственном сотрудничестве добровольно берете на себя ответственность за проект и помогаете всем решать проблемы, вы — лидер команды; даже если вы рядовой сотрудник, но когда команда сталкивается с трудностями, вы добровольно выходите вперед, делитесь бременем с остальными и помогаете команде преодолеть трудности, вы — лидер команды.
Чем больше ответственности вы способны взять на себя, тем большее влияние вы сможете оказать; за сколько людей вы способны взять на себя ответственность, столько же людей вы сможете возглавить. Ответственность всегда является основой лидерства.
Всегда помните: сначала возьмите на себя ответственность, а уже потом обретите власть. Власть — это побочный продукт ответственности, а не отправная точка лидерства. Когда вы по-настоящему ставите ответственность на первое место, даже не имея никаких должностных полномочий, вы становитесь настоящим лидером.
3.3 Ориентация на человека: любое эффективное управление невозможно без глубокого понимания человеческой природы
В предыдущих главах мы неоднократно подчеркивали: искусственный интеллект может заменить подавляющую часть стандартизированных управленческих задач, но никогда не сможет заменить понимание человеческой природы. И именно в этом заключается самый основной фундаментальный закон лидерства — любое эффективное управление и любое выдающееся лидерство по сути своей являются глубоким пониманием человеческой природы и умением подстраиваться под неё.
Объектом управления всегда являются не дела, а люди. Выполнение дел зависит от людей; создание ценности зависит от людей; рост команды зависит от людей. А люди всегда движимы человеческой природой.
Контрольно-регулятивный стиль управления эпохи индустриализации был эффективен именно потому, что соответствовал базовым чертам человеческой природы — «страху потерять работу» и «стремлению к стабильному доходу»; а сегодня он полностью утратил свою эффективность, поскольку противоречит более высоким уровням человеческой природы — «стремлению к уважению», «стремлению к росту» и «стремлению к самореализации».
Казуо Инамори говорил, что управление предприятием — это управление сердцами людей. А суть управления сердцами людей заключается в том, чтобы понимать человеческую природу и следовать ей. Своим жизненным опытом он доказал: когда ваше управление соответствует человеческой природе, уважает её и стимулирует её, команда раскрывает невообразимую энергию; а когда ваше управление идёт вразрез с человеческой природой, подавляет её и истощает её, то даже самые строгие правила и самые передовые инструменты не помогут вам эффективно управлять командой.
Что такое человеческая природа? Это не «учение о коварстве и безжалостности», не «офисные уловки», а заложенные в самой сущности человека, врождённые стремления и потребности:
каждый человек стремится к признанию и уважению, а не к отрицанию, приказам и контролю;
каждый человек стремится к самостоятельности и контролю, а не к тому, чтобы его рассматривали как винтик и заставляли пассивно выполнять указания;
каждый человек стремится к росту и достижениям, а не к ежедневному повторению механической работы;
каждый человек стремится быть замеченным и понятым, а не рассматриваться как инструмент для выполнения задач;
каждый человек стремится к чувству принадлежности и значимости, а не к тому, чтобы в холодной системе не чувствовать никакого тепла.
Все выдающиеся лидерские качества основаны на глубоком понимании этих человеческих качеств.
Причина, по которой Google стала самой инновационной компанией в мире, заключается не в том, сколько у неё первоклассных технических специалистов, а в том, что её модель управления идеально соответствует человеческой природе.Google внедрила систему «20 % свободного времени», позволяющую сотрудникам тратить 20 % рабочего времени на проекты, которые они хотят реализовать и которые не связаны с их основными обязанностями. Эта система соответствует человеческому стремлению к самостоятельности и творчеству; такие ключевые продукты, как почта Google и Google Maps, появились именно благодаря ей.
Google не применяет жесткого контроля посещаемости и не использует иерархическую систему многоуровневого утверждения решений, предоставляя сотрудникам достаточное уважение и свободу, но при этом создав самую эффективную в мире команду инноваторов. По сути, это произошло потому, что компания поняла человеческую природу и пошла ей навстречу.
А я видел слишком много неудачных руководителей, у которых была только одна основная проблема: они так и не смогли по-настоящему понять человеческую природу. Они считают, что управление — это установление правил и процедур, контроль за их выполнением и жесткая система оценки, при этом рассматривая сотрудников как инструменты для достижения KPI, но никогда не задумываются о том, чего на самом деле жаждут сотрудники в глубине души.
Они контролируют сотрудников с помощью жесткой системы учета рабочего времени, но не понимают, что на самом деле сотрудники хотят, чтобы им доверяли, уважали их и давали возможность самостоятельно управлять своей работой; они давят на сотрудников холодной системой оценки результативности, но не понимают, что на самом деле сотрудники хотят — это рост, достижения и признание своей ценности; они распределяют задачи сотрудникам в приказном тоне, но не понимают, что на самом деле сотрудники хотят — это понимание, сопереживание и возможность вместе с командой бороться за общую цель.
Такой стиль управления по сути противоречит человеческой природе. Даже если вы будете использовать самые передовые инструменты искусственного интеллекта и самую совершенную систему управления, вам никогда не удастся пробудить в сотрудниках доброжелательность и раскрыть их потенциал, и вы никогда не сможете сформировать высокоэффективную команду.
В эпоху ИИ принцип «ориентации на человека» становится непреодолимой красной чертой лидерства и вашим главным конкурентным преимуществом.
Ведь ИИ способен выполнять все стандартизированные, процессуальные и цифровые управленческие задачи, но единственное, чего он не может, — это понять человеческую природу и адаптироваться к ней.
ИИ может разработать для вас идеальную систему оценки эффективности, но не способен определить, не подорвет ли она мотивацию сотрудников и не подорвет ли доверие в команде; ИИ может разработать для вас безупречную систему управления командой, но не способен понять, не подавит ли она инновационный потенциал команды и не лишит ли сотрудников чувства принадлежности; ИИ может разработать для вас идеальные формулировки для общения, но он не способен прочитать разочарование в глазах сотрудников, не способен уловить колебания их эмоций и не способен дать сотрудникам искреннее признание и сопереживание.
А именно это и является ключевой ценностью лидерства в эпоху ИИ.
Многие руководители спрашивают меня: как же вести команду в эпоху ИИ? У меня всегда один и тот же ответ: вернуться к человекоцентричному подходу, вернуться к глубокому пониманию человеческой природы. Передайте ИИ всё, что он может делать, а своё время и силы полностью посвятите «людям».
Постарайтесь понять желания и потребности каждого члена команды: узнайте, чего они хотят, чего боятся и на что надеются; уважайте ценность каждого человека, давайте им достаточно доверия и самостоятельности, а не контролируйте и не отдавайте приказы; раскрывайте потенциал каждого, помогайте им расти, достигать результатов и реализовывать себя; замечайте эмоции каждого и проявляйте искреннее сочувствие и признание, а не сосредотачивайтесь исключительно на холодных цифрах.
Когда вы действительно сможете это сделать, вы обнаружите, что самомотивация, творческий потенциал и сплоченность команды проявятся совершенно естественным образом. А вы превратитесь из менеджера, умеющего только контролировать, в лидера, за которым по-настоящему следует команда.
Что ещё более важно, «ориентация на человека» и понимание человеческой природы никогда не были прерогативой только менеджеров — это применимо к любой ситуации на рабочем месте, и каждый обычный сотрудник может с их помощью развить в себе лидерские качества:
Суть управления «сверху вниз» заключается не в подхалимстве, а в понимании человеческой природы руководителя. Важно знать, каковы его основные цели, какие у него «болевые точки», какие у него опасения и в решении каких проблем вы можете ему помочь, а не просто слепо подстраиваться под него и пытаться завоевать его расположение.
Суть горизонтального взаимодействия заключается не в личных связях, а в понимании человеческой природы коллег. Нужно знать, в чём заключаются их основные потребности, в чём их интересы, какую ценность вы представляете для них, а не просто заставлять других выполнять вашу работу.
Суть внешней коммуникации заключается не в риторике, а в понимании человеческой природы клиента. Понимайте, в чём заключаются его основные потребности, какие у него опасения и какую ценность может принести ему ваш продукт, а не просто навязывайте ему товар.
Суть лидерства — это влияние; а суть влияния — глубокое понимание человеческой природы. Чем глубже ваше понимание человеческой природы, тем больше ваше влияние и тем сильнее ваше лидерство.
В эпоху искусственного интеллекта технологии будут обновляться, инструменты — совершенствоваться, правила — меняться, но человеческая природа останется неизменной. Придерживаясь основного принципа «человек в центре», вы никогда не будете заменены искусственным интеллектом и всегда сможете стать настоящим лидером.
3.4 Пожизненное развитие: лидерство — это не врождённая способность, а навык, которому можно научиться и который можно совершенствовать на протяжении всей жизни
Я занимаюсь созданием контента по управлению уже 6 лет, и один из самых частых вопросов, которые мне задают, звучит так: «Я интроверт, не люблю много говорить и не обладаю управленческим талантом. Смогу ли я научиться лидерству?»
Каждый раз я даю однозначный ответ: да. Обязательно сможете.
Дело в том, что у подавляющего большинства людей существует роковое заблуждение относительно лидерства: они считают, что лидерство — это врождённая способность, дар, которым обладают лишь избранные. Что выдающиеся лидеры от природы умеют говорить, обладают харизмой и разбираются в управлении, а те, кто по натуре интроверт, не обладает красноречием и не имеет врождённого таланта, никогда в жизни не смогут освоить лидерство.
Однако на самом деле в этом мире не бывает прирождённых лидеров. Все выдающиеся лидерские качества не являются врождёнными, а приобретаются в процессе непрерывного обучения, практики, анализа и совершенствования — они выработаны шаг за шагом. Лидерство — это не талант, а набор навыков, которые можно освоить, воспроизвести и совершенствовать на протяжении всей жизни.
Отец современной теории управления Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» написал фразу, повлиявшую на бесчисленное количество менеджеров по всему миру: «Эффективные руководители не рождаются такими. Их эффективность — это результат систематического обучения и постоянной практики, приобретенных на протяжении всей жизни».
Эта фраза развеяла миф о том, что «лидерские качества — это врождённая способность». Своими исследованиями, посвящёнными всей жизни, Друкер доказал: лидерство — это не врождённая черта, а набор приучаемых поведенческих привычек, методология, которую можно применять на практике; и если вы готовы учиться и применять эти знания на практике, вы сможете овладеть ими.
Казуо Инамори, которого называют «святым японского бизнеса», создал две компании, входящие в список «500 крупнейших компаний мира». Однако в молодости он был крайне замкнутым, страдающим от комплекса неполноценности и даже немного аутичным человеком. Он родился в обычной семье, в детстве плохо учился, неоднократно терпел неудачи на вступительных экзаменах и сразу после окончания школы устроился на работу на керамический завод, находившийся на грани банкротства, где даже не могли выплачивать зарплату.
Он не был прирождённым лидером, ему было трудно даже нормально общаться с людьми. Его лидерские качества не были врождёнными, а были постепенно отточены в процессе постоянной практики, преодоления неудач, непрерывного обучения, роста и совершенствования. Свой путь развития он обобщил в «шести принципах совершенствования», которые по сути представляют собой методологию непрерывного роста на протяжении всей жизни.
Рен Чжэнфэй основал «Хуавей» только в 43 года. До этого он был обычным демобилизованным военнослужащим, работавшим в государственном предприятии, откуда его даже уволили из-за провала в бизнесе. У него не было никакого опыта в предпринимательстве, никакого опыта в управлении, и он уж точно не был прирождённым лидером. Его лидерские качества сформировались постепенно, шаг за шагом, в ходе более чем 30-летнего развития «Хуавей», в условиях многочисленных кризисов, благодаря постоянному обучению, постоянному росту и постоянному совершенствованию.
И по сей день, несмотря на свои более чем 70 лет, он по-прежнему сохраняет привычку учиться и продолжает совершенствовать своё понимание управления, бизнеса и мира. Он говорит: «Главное, что позволило „Хуавей“ дойти до сегодняшнего дня, — это всегда сохранять открытость ума и придерживаться принципа непрерывного обучения на протяжении всей жизни».
Ни один из этих лидеров высшего уровня не был рождён таким. Их выдающиеся достижения обусловлены не врождённым талантом, а тем, что они всегда сохраняют настрой на постоянное развитие, рассматривают лидерство как пожизненную практику и непрерывно учатся, применяют знания на практике и совершенствуются.
В эпоху искусственного интеллекта принцип «пожизненного роста» вышел на беспрецедентно высокий уровень.
Ведь в эпоху ИИ единственное, что остается неизменным, — это изменения. Технологии развиваются взрывными темпами, правила работы постоянно пересматриваются, циклы развития отраслей неуклонно сокращаются: навыки, которыми вы владеете сегодня, завтра могут быть заменены ИИ; методы управления, которым вы научились сегодня, завтра могут уже утратить свою эффективность.
Если вы придерживаетесь установки «я освоил один метод управления — и это решит все проблемы раз и навсегда», если вы перестали развиваться и совершенствоваться, то вас неизбежно вытеснит время. И наоборот, если вы всегда будете сохранять настрой на постоянное развитие и неуклонно совершенствовать свои лидерские качества, то ИИ станет вашим лучшим партнером в развитии, помогая вам быстрее учиться, быстрее совершенствоваться и быстрее расти.
В эпоху ИИ барьеры на пути к получению знаний полностью разрушены. Раньше вам приходилось прочитывать толстые классические труды по менеджменту и тратить десятки тысяч юаней на курсы по управлению, чтобы получить те знания, которые сейчас с помощью ИИ можно систематически освоить за несколько минут; раньше вам приходилось наступать на бесчисленные «минные поля», чтобы извлечь практический опыт, а теперь с помощью ИИ вы можете заранее провести симуляцию и найти оптимальное решение.
ИИ даёт каждому обычному человеку равные возможности для непрерывного развития на протяжении всей жизни. Если вы этого хотите, вы сможете с минимальными затратами и максимальной скоростью постоянно совершенствовать свои лидерские качества и совершить резкий рывок в жизни.
Здесь я обобщил для вас 4 ключевых метода, которые каждый обычный сотрудник может применять на практике, следуя принципам непрерывного развития и постоянно совершенствуя свои лидерские качества:
Во-первых, сохраняйте «настрой пустой чаши» и никогда не прекращайте учиться
«Менталитет пустой чашки» — это предпосылка непрерывного роста. Многие, проработав несколько лет и накопив немного опыта, считают, что знают всё, отказываются принимать новое, отвергают ИИ, новые концепции управления и новые модели работы. В конечном итоге они просто останутся позади времени.
Настоящий лидер всегда сохраняет «настрой пустой чаши» и всегда считает, что ему ещё многому нужно научиться. Независимо от того, какую высокую должность вы занимаете и сколько у вас опыта, всегда сохраняйте любопытство к миру, оставайтесь открытыми для нового и постоянно изучайте новые знания, новые концепции и новые методы.
Во-вторых, настойчиво внедряйте идеи на практике и оттачивайте лидерские качества в реальной работе
Лидерские качества не приобретаются через изучение, а через практику. Сколько бы классических трудов по менеджменту вы ни прочитали и сколько бы методов лидерства ни изучили, без практического применения это всегда останется пустыми словами.
Настоящий рост всегда происходит в реальных условиях. Каждое общение с руководством, каждое межведомственное взаимодействие, каждая реализация проекта, каждый опыт руководства командой — всё это возможности для развития лидерских качеств. Применяйте изученные методы в реальной работе, проверяйте их на практике, корректируйте и усваивайте.
В-третьих, выработайте привычку анализировать свои действия и постоянно совершенствуйте себя
Анализ — это самый быстрый способ личностного роста. Деятельность без анализа — это всего лишь повторяющийся труд, который никогда не приведет к росту.
Настоящие лидеры всегда тщательно анализируют свои действия. Завершив какое-либо дело, независимо от того, увенчалось оно успехом или провалом, они обязательно садятся и анализируют: что получилось хорошо, а что — нет, в чём заключалась основная проблема, как можно улучшить результат в следующий раз и какие уроки можно из этого извлечь. В эпоху искусственного интеллекта вы можете использовать ИИ, чтобы быстро систематизировать результаты анализа, выявить суть проблемы и выработать воспроизводимую методологию, что позволит вам расти в два раза быстрее.
В-четвёртых, расширьте временную перспективу и рассматривайте лидерство как пожизненное совершенствование
Многие, развивая лидерские качества, стремятся к быстрым результатам: изучив методы в течение нескольких дней, они хотят увидеть результат; проработав с командой несколько месяцев, они хотят стать отличными руководителями, и, как только ожидания не оправдываются, сразу же сдаются.
Однако развитие лидерских качеств никогда не происходит в одночасье — это процесс, продолжающийся всю жизнь. Вам нужно расширить временную перспективу, не зацикливаться на сиюминутных успехах и неудачах, не переживать из-за кратковременных побед и поражений, а воспринимать каждую неудачу как возможность для роста, а каждый вызов — как площадку для совершенствования. Непрерывно совершенствуйтесь, упорно трудитесь, и со временем вы получите лучший ответ.
Эти четыре основных принципа — «Начинай с конца», «Ответственность превыше всего», «Человек в центре» и «Пожизненный рост» — составляют фундаментальную логику лидерства, не зависящую от циклов, и являются четырьмя столпами лидерства в эпоху искусственного интеллекта.
Независимо от того, как будет развиваться ИИ в будущем, как изменится рабочая среда и как будут совершенствоваться технологии, если вы будете придерживаться этих четырёх основополагающих принципов, ваши лидерские качества будут иметь прочное основание. Вы не потеряете ориентацию на волнах времени, не ослепнёте от краткосрочной выгоды и не поддадитесь временным неудачам.
И эти четыре основополагающих принципа как раз и происходят из мудрости классических трудов по менеджменту, проверенных столетиями. Начиная со следующей главы, мы перейдем ко второй части книги и вместе перечитаем классические труды таких мастеров менеджмента, как Питер Друкер, Казуо Инамори и Рам Чалана, чтобы посмотреть, как эта проверенная временем мудрость в эпоху ИИ обретает новую жизнь, как её можно применить на практике и как она поможет вам сформировать поистине незаменимое лидерство.
Вторая часть
Возрождение классики: мудрость мастеров менеджмента, её новое воплощение и практическое применение в эпоху ИИ
Глава 4. Питер: отец современной менеджмента, базовые принципы, актуальные и в эпоху ИИ
За шесть лет, в течение которых я углублённо изучал вопросы управления, мне чаще всего задавали один и тот же вопрос: «Теории Друкера были разработаны 70 лет назад. А актуальны ли они сегодня, когда искусственный интеллект повсеместно проникает во все сферы жизни?»
Каждый раз я даю один и тот же уверенный ответ: не только актуальны, но и в эпоху ИИ управленческие идеи Друкера раскроют свою ценность как никогда ранее.
За последние 6 лет я написал в двух публичных аккаунтах — «Записки лидера по управлению» и «Каждый — лидер» — в общей сложности около ста статей, посвящённых интерпретации управленческой мысли Друкера, подробно проанализировал практически все его классические труды и получил более 100 000 комментариев от читателей по этой теме. Я видел слишком много профессионалов, которые, опираясь на теории Дрюкера, прошли путь от рядовых сотрудников до руководителей команд; я также видел слишком много владельцев малых и средних предприятий, которые, благодаря управленческой философии Дрюкера, вывели свои компании из кризиса и добились роста даже в условиях неблагоприятной конъюнктуры.
И в эпоху искусственного интеллекта количество таких примеров не только не уменьшилось, но, напротив, становится всё больше. Основная причина проста: Друкер никогда не учил нас конкретным инструментам управления или фиксированным процессам реализации; он учил нас сути управления и базовой логике бизнеса.
Более 70 лет назад в книге «Практика управления» Друкер сформулировал первостепенный принцип менеджмента: суть управления заключается в том, чтобы пробуждать и раскрывать доброжелательность и потенциал каждого человека. Эта фраза была истиной в эпоху индустриализации, осталась истиной в эпоху интернета и по-прежнему является непреложной истиной в сегодняшнюю эпоху искусственного интеллекта.
ИИ может изменить инструменты, методы и процессы управления — то есть средства, с помощью которых мы достигаем управленческих целей; но он никогда не сможет изменить суть управления и не сможет изменить базовую логику функционирования бизнеса. А все идеи Дрюкера вращаются именно вокруг этой сути. ИИ не только не сделал его теории устаревшими, но, напротив, помог нам устранить препятствия на пути их внедрения, благодаря чему эти классические идеи могут действительно найти применение в повседневной работе каждого рядового сотрудника и каждого руководителя.
В этой главе мы вместе перечитаем основные управленческие идеи Друкера и посмотрим, как эти классические теории, не подвластные экономическим циклам, обретают новую жизнь в эпоху ИИ, как с помощью инструментов ИИ они могут быть реально внедрены и помочь вам сформировать незаменимые лидерские качества.
4.1 Управление по целям (MBO): как в эпоху ИИ с помощью инструментов OKR+ИИ эффективно реализовывать поставленные цели
В 1954 году в своей книге «Практика управления» Друкер впервые сформулировал ключевые концепции управления по целям (Management by Objectives, сокращённо MBO). Это стало одним из его наиболее влиятельных вкладов в современную теорию управления и теоретическим источником основного принципа всей нашей книги — «Начинай с конца».
За последние 6 лет работы над созданием контента я обнаружил удивительный факт: 80 % управленческих проблем, внутренних трений на рабочем месте и низкой эффективности команд по сути своей обусловлены неэффективностью управления по целям.
Руководитель устанавливает годовые стратегические цели, которые, проходя через все уровни и доходя до рядовых сотрудников, уже отклоняются от основного направления; каждый член команды работает в авральном режиме, но в итоге не создает никакой ключевой ценности;
руководители устанавливают для команды KPI, сотрудники же сосредоточиваются исключительно на достижении цифр, не задумываясь о том, имеют ли эти цифры значение для ключевых целей компании, и даже идут на ущерб долгосрочной ценности ради выполнения KPI;
обычные сотрудники ежедневно работают сверхурочно, но никогда не задумываются о том, какую цель на самом деле преследует их работа, и в итоге попадают в замкнутый круг: «чем больше работаешь, тем беднее становишься, и чем беднее становишься, тем больше работаешь».
И самое большое заблуждение многих людей в отношении управления целями заключается в том, что они воспринимают его как инструмент для «установления цифр, распределения задач и проведения оценок». Однако в концепции управления целями Дрюкера суть всегда заключалась не в контроле, а в расширении возможностей.
Друкер говорил: «Миссия и задачи предприятия должны быть преобразованы в цели. Если в какой-либо сфере нет целей, работа в этой сфере неизбежно будет игнорироваться. Руководители должны управлять подчиненными с помощью целей. После того как высшее руководство организации определило цели организации, оно должно эффективно разбить их на подцели для отдельных подразделений и отдельных сотрудников, а руководители должны проводить оценку, анализ и применять меры поощрения или наказания в отношении подчиненных в зависимости от выполнения этих подцелей».
В основе этого высказывания лежат три фундаментальных принципа, которые искусственный интеллект никогда не сможет изменить:
Источником целей являются миссия и ценности компании, а не цифры, взятые из воздуха;
Суть цели — в едином стремлении всех уровней, чтобы каждый четко понимал, как его работа способствует достижению конечной цели организации, и перешел от «меня заставляют делать» к «я хочу делать»;
конечная цель целей — раскрыть потенциал человека, а не контролировать его поведение; это не для оценки и наказания, а для содействия его развитию.
Эти три основополагающих принципа в эпоху ИИ не только не устарели, но и приобрели еще большее значение. Ведь ИИ помогает нам решать самые трудоемкие и подверженные ошибкам задачи в процессе управления целями, позволяя сосредоточить усилия на самом главном — согласовании миссии, достижении консенсуса и раскрытии потенциала.
А метод OKR (цели и ключевые результаты) является сегодня лучшим инструментом для воплощения в жизнь концепции управления целями по Дрюкеру; инструменты ИИ — лучшим ускорителем внедрения OKR. Опираясь на мой шестилетний опыт анализа управления целями, а также на примеры внедрения в десятках компаний, я разработал пятиэтапный метод управления целями в эпоху ИИ. Этот метод охватывает весь процесс — от формулирования верхних целей до анализа результатов — и может быть непосредственно применен на практике. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем компании, руководителем команды или просто хотите эффективно управлять своими подчиненными, вы сможете быстро освоить этот метод.
Шаг первый: определение ключевых целей — установка направления с помощью концепции миссии Дрюкера и точная калибровка с помощью ИИ
В системе управления целями по Дрюкеру первым шагом никогда не является установление конкретных цифр, а ответ на три основополагающих вопроса: в чем заключается наша деятельность? Кто наши клиенты? Что наши клиенты считают ценным? Эти три вопроса являются источником целей, миссией и первоначальными намерениями компании, а также вопросами, на которые ИИ никогда не сможет ответить за вас.
Самая распространённая ошибка при постановке целей — это установление цифр наобум, например: «В этом году мы удвоим выручку» или «В этом месяце мы привлечём 1 миллион новых пользователей», при этом никогда не задумываясь о том, какая миссия стоит за этой целью и какую ценность она может создать для клиентов. Такие цели в конечном итоге неизбежно превращаются в пустые цифры.
Практический подход в эпоху ИИ:
Сначала вам самим необходимо определить высшую конечную цель, исходя из миссии, видения и ключевых ценностей вашей организации или вас лично. Например, высшей целью компании может быть «стать самым надежным поставщиком управленческих услуг для малых и средних предприятий в стране», а высшей целью рядового сотрудника — «стать экспертом по операционной деятельности, который лучше всех в компании понимает пользователей». Этот шаг вы должны сделать самостоятельно, ни в коем случае не поручая его ИИ.
Введите ваши высшие цели, текущее состояние бизнеса, исторические данные, доступные ресурсы и основные ограничивающие факторы в инструмент ИИ, чтобы ИИ, основываясь на принципах SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные по времени), сгенерировал для вас 3–5 вариантов калибровки целей, преобразуя расплывчатые миссионные цели в четкие и реализуемые средне- и долгосрочные ключевые цели.
Вам останется лишь, опираясь на понимание бизнеса, команды и пользователей, выбрать оптимальный вариант и окончательно утвердить ключевые цели, убедившись, что они ни в коем случае не отклоняются от первоначальной миссии и ценностей.
Предупреждение: ИИ — это инструмент для калибровки целей, а не субъект, устанавливающий цели. Я видел много руководителей, которые поручали ИИ напрямую определять годовые цели, в результате чего конечные результаты либо не соответствовали реальности, либо отклонялись от основной миссии компании. Это самое большое заблуждение в отношении управления целями. Суть концепции управления целями по Дрюкеру заключается в том, что сначала должна быть миссия, а уже потом — цели; ни в коем случае нельзя ставить второстепенное на первое место.
Второй шаг: разбивка целей по всей цепочке — использование концепции (ответственность) Дрюкера для проработки путей достижения целей, а ИИ — для их структурированной реализации
Друкер говорил: «Не работа определяет цели, а наоборот — именно цели определяют работу каждого человека». Суть управления целями заключается в том, чтобы разбить верхние цели на задачи для каждого отдела, каждой команды и каждого сотрудника, чтобы каждый четко понимал, как его работа способствует достижению верхних целей, и при этом брал на себя полную ответственность за свои собственные цели.
Именно в этом звене управления целями чаще всего возникают проблемы. Во многих компаниях разбивка целей в конечном итоге превращается в «распределение задач»: руководитель перекладывает цели на директора, директор — на менеджера, менеджер — на сотрудника, и на каждом уровне задачи усложняются, но пути их достижения никогда не согласовываются, что в конечном итоге приводит к разрыву между руководством и подчиненными, и цели так и остаются нереализованными.
А основная ценность ИИ заключается в том, чтобы помочь нам быстро выполнить структурированную разбивку целей по всей цепочке, избегая разрывов, отклонений и упущений в процессе разбивки, и в то же время дать каждому возможность увидеть связь между своими целями и целями высшего уровня.
Методы внедрения ИИ в эпоху:
После определения ключевых целей, следуя иерархии «цели компании → цели отдела → цели команды → личные цели», четко определите ключевые результаты, ответственных лиц и основные ограничения на каждом уровне; если речь идет о личных целях, разбивайте их по схеме «годовые цели → квартальные цели → ежемесячные цели → еженедельные цели».
Введите ключевые цели, логику разбивки, организационную структуру / траекторию личностного роста, а также ключевые обязанности по каждой должности в инструмент ИИ, чтобы ИИ на основе структуры OKR сгенерировал для вас полную систему разбивки целей, четко определив 3–4 KR (ключевых результата), соответствующих каждому O (цели), и обеспечив, чтобы каждый KR точно поддерживал цель предыдущего уровня.
Соберите членов команды и на основе сгенерированной ИИ структуры совместно доработайте и скорректируйте цели. Этот шаг является ключевым: в системе управления целями Дрюкера подчеркивается, что «цели должны формулироваться при участии самих исполнителей», а не навязываться сверху. ИИ предоставляет лишь структуру, а в окончательном определении целей необходимо обеспечить участие каждого ответственного лица, достичь консенсуса, чтобы каждый искренне принял свои цели и был готов нести за них ответственность.
У меня есть один читатель, менеджер отдела в технологической компании. Раньше он сам разбивал цели на части и сразу распределял их между сотрудниками. Сотрудники внешне соглашались, но при выполнении не проявляли никакой инициативы, и уровень выполнения целей на протяжении многих лет не превышал 50%. Позже он применил этот метод: сначала определил ключевые цели отдела, попросил ИИ сгенерировать структуру для их разбиения, а затем организовал совместную работу с членами команды, скорректировав OKR каждого сотрудника и вовлекая всех в процесс постановки целей. Всего за один квартал показатель выполнения целей команды вырос до более чем 90%, а мотивация сотрудников претерпела кардинальные изменения.
Он сказал мне: «Раньше я всегда думал, что разбивка целей — это просто распределение задач, но теперь я понял, что суть системы управления целями по Дрюку заключается в том, чтобы каждый видел свою ценность и нес ответственность за свои цели. ИИ избавил меня от необходимости заниматься разбивкой, а совместная разработка действительно пробудила внутреннюю мотивацию команды».
Третий шаг: отслеживание процесса выполнения — контроль хода работы с помощью «мышления результатами» Дрюкера, автоматическая синхронизация с помощью ИИ
Суть управления целями по Дрюкеру заключается в «ответственности за результаты», а не в «ответственности за процесс». Многие руководители попадают в ловушку, ежедневно следя за процессом выполнения задач сотрудниками — посещаемостью, отмечанием прихода и ухода, продолжительностью рабочего дня — но при этом никогда не обращают внимания на то, приносит ли работа сотрудников реальные результаты и способствует ли она достижению целей.
В эпоху ИИ мы можем полностью передать такие рутинные задачи, как отслеживание процессов и синхронизацию прогресса, ИИ, а самим сосредоточиться на ключевых результатах, своевременно корректировать курс и обеспечивать, чтобы цели не отклонялись от намеченного направления.
Методы внедрения в эпоху ИИ:
Введите окончательно утвержденную систему OKR, ключевые этапы и критерии оценки результатов в инструмент ИИ, чтобы ИИ создал автоматизированную систему отслеживания прогресса, интегрированную с офисными системами и системами бизнес-данных компании, и в режиме реального времени синхронизировал ход выполнения каждой цели.
Настройте механизм автоматического оповещения ИИ: при отставании по какому-либо ключевому результату или появлении рисков ИИ автоматически уведомляет соответствующего ответственного, синхронизирует информацию с руководством и одновременно генерирует предварительный анализ причин риска и рекомендации по корректировке.
Вам больше не нужно ежедневно проводить совещания по отслеживанию прогресса или запрашивать отчеты у сотрудников — достаточно периодически просматривать отчеты о ходе работ, сгенерированные ИИ, и сосредоточить свои усилия на решении ключевых проблем, связанных с отставанием от графика или возникновением рисков, помогая команде устранять препятствия, а не просто контролируя выполнение задач.
Четвертый шаг: Итеративный анализ целей — оптимизация с помощью «мышления роста» по Дрюку и всесторонний анализ с помощью ИИ
По мнению Дрю, управление целями не заканчивается на постановке целей и проведении оценки — это замкнутая система развития. По окончании каждого цикла достижения целей необходимо проводить анализ, и не для того, чтобы наказать тех, кто не выполнил задачи, а для того, чтобы извлечь уроки, оптимизировать методы и обеспечить непрерывное развитие. В этом и заключается суть основного принципа «пожизненного развития».
Во многих компаниях анализ результатов в конечном итоге превращается в «собрание по критике и самокритике»: сотрудники, не выполнившие цели, ищут оправдания и перекладывают вину на других, а те, кто выполнил цели, присваивают себе заслуги, в результате чего никакого роста и оптимизации не происходит. Искусственный интеллект (ИИ) помогает нам избежать эмоциональных конфликтов и, опираясь на объективные данные и полную информацию, провести всесторонний анализ, благодаря чему этот процесс действительно приносит пользу для роста.
Практические методы в эпоху ИИ:
По окончании целевого цикла введите в инструмент ИИ все данные о выполнении целей, всю информацию о процессе реализации, возникшие проблемы и предпринятые действия, чтобы ИИ сгенерировал полный отчет по итогам работы и объективно проанализировал: какие цели были выполнены с превышением плана и каковы ключевые факторы успеха; какие цели не были выполнены и в чём заключаются основные проблемы; какие действия в процессе реализации оказались эффективными, а какие — нет; какие изменения произошли во внешней среде и как они повлияли на достижение целей.
На основе отчета по итогам цикла, сгенерированного ИИ, организуйте совместный анализ с командой. Главная цель — не поиск виновных, а ответ на три вопроса: чему мы научились в ходе этого целевого цикла? Какие методы можно закрепить и применить в следующем цикле? Какие аспекты необходимо оптимизировать и скорректировать в следующем цикле?
Пусть ИИ на основе выводов анализа сформирует рекомендации по оптимизации целей для следующего цикла, завершив тем самым замкнутый цикл итерации управления целями.
Пятый шаг: Мотивация и расширение возможностей — раскрытие потенциала с помощью гуманистического подхода Дрюкера и индивидуальная адаптация с помощью ИИ
Конечной целью управления целями по Дрюкеру является пробуждение доброй воли и потенциала человека, а не использование целей для контроля и оценки сотрудников. Многие руководители превращают управление целями в инструмент оценки эффективности, что в конечном итоге приводит к тому, что сотрудники идут на любые средства ради достижения целей, что, в свою очередь, подавляет творческий потенциал и инициативу команды.
Ценность ИИ заключается в том, что он помогает нам на основе целей, траектории роста и особенностей способностей каждого человека осуществлять индивидуальную мотивацию и расширение возможностей, по-настоящему воплощая в жизнь «человекоцентричную» философию управления Дрюкера.
Методы внедрения в эпоху ИИ:
Введите в инструмент ИИ данные о выполнении целей, особенностях способностей, потребностях в развитии и карьерных планах каждого члена команды, чтобы ИИ сгенерировал для каждого персонализированный отчет по анализу развития, четко обозначив его сильные и слабые стороны, а также дальнейшие направления роста.
На основе отчетов, сгенерированных ИИ, проводить индивидуальные беседы с каждым сотрудником, обсуждая не только результаты оценки, но и вопросы роста и развития, помогать ему составлять план дальнейшего развития, предоставлять соответствующие ресурсы и поддержку, чтобы он мог реализовать свой потенциал в процессе достижения целей.
С помощью ИИ создайте персонализированную систему мотивации, подбирая для разных сотрудников различные способы стимулирования: одним нужны возможности для роста, другим — материальное вознаграждение, а третьим — признание их ценности. Таким образом, вы сможете по-настоящему реализовать подход к мотивации, ориентированный на человека, а не применять универсальные меры поощрения и наказания.
Система управления по целям, разработанная Дрюкером, за 70 лет своего существования доказала свою эффективность в бесчисленных компаниях по всему миру, и суть её заключается в том, что она всегда строится вокруг «человека», всегда сосредоточена на «создании ценности» и всегда придерживается принципа: «Суть управления — в раскрытии потенциала». Искусственный интеллект (ИИ) ни в коей мере не опровергает эту суть, а, напротив, помогает нам устранить все мелкие препятствия на пути внедрения, позволяя по-настоящему вернуться к сути целевого управления.
Независимо от того, являетесь ли вы руководителем, возглавляющим команду, или просто хотите эффективно управлять своими подчинёнными, эта методика поможет вам с помощью инструментов ИИ воплотить в жизнь идеи Друкера по управлению целями, по-настоящему действовать «от конца к началу», нести ответственность за результаты и, создавая ценность, одновременно достигать личного роста.
4.2 Управление временем: основной ресурс руководителя — это время. Как ИИ поможет вам выделить время на самые важные дела
В книге «Эффективный руководитель» Друкер начинает с таких слов: «Эффективный руководитель должен научиться управлять своим временем».
Он говорит: «Время — это самый дефицитный, самый ценный и самый незаменимый ресурс руководителя. Другие ресурсы, такие как деньги, рабочая сила и материалы, мы можем контролировать и регулировать, но время является жестким ограничением: его невозможно накопить, невозможно заменить, ни на минуту, ни на секунду его не станет больше или меньше. На что вы тратите свое время, в том и будут ваши результаты».
За последние шесть лет я встречал бесчисленное количество руководителей, в том числе многих владельцев малых и средних предприятий, и их главной проблемой было «нехватка времени». Их дни заполнены различными совещаниями, телефонными звонками, отчётами и непредвиденными проблемами; они заняты с утра до вечера, работают сверхурочно до поздней ночи, но у них совершенно нет времени на разработку стратегии, развитие команды и выполнение действительно важных дел.
А для обычных сотрудников ситуация ещё хуже. Каждый рабочий день прерывается различными сообщениями, совещаниями и непредвиденными задачами. К концу дня они настолько закружены работой, что обнаруживают: на самые важные дела времени так и не осталось, и в итоге им приходится работать сверхурочно, попадая в замкнутый круг: «чем больше занят, тем больше хаос, чем больше хаос, тем больше занят».
В эпоху ИИ многие считают, что благодаря тому, что ИИ будет выполнять работу за нас, у нас обязательно станет всё больше свободного времени. Но реальность оказывается прямо противоположной: после внедрения ИИ подавляющее большинство людей становятся ещё более занятыми. Поскольку ИИ способен быстро генерировать решения, обрабатывать данные и выполнять задачи, рабочая нагрузка на людей, напротив, становится всё больше, заполняясь всевозможными мелочами, и у них по-прежнему не остаётся времени на действительно важные дела.
Основная причина проста: мы неправильно используем ИИ. Мы используем ИИ для повышения эффективности выполнения мелочей, но не используем его для того, чтобы сберечь своё время и выделить его на действительно важные дела.
, автор книги «Эффективный руководитель», предлагает три шага эффективного управления временем: учет времени, управление временем и интеграция времени. Эти три шага составляют основу логики управления временем и никогда не устареют. А ИИ — это как раз тот инструмент, который помогает нам довести эти три шага до совершенства.
Далее мы вместе рассмотрим, как с помощью инструментов ИИ воплотить в жизнь три этапа управления временем по Друку, чтобы по-настоящему эффективно распоряжаться своим временем и уделять самое ценное время самым важным делам.
Первый шаг: учет времени — с помощью ИИ осуществляйте автоматический учет времени и найдите свои «черные дыры»
Друкер говорил: «Если вы даже не знаете, на что уходит ваше время, как можно говорить об управлении им? При этом у подавляющего большинства менеджеров существуют серьезные заблуждения относительно распределения своего времени. Вы думаете, что тратите время на важные дела, но на самом деле большая часть времени уходит на несущественные мелочи».
Поэтому первым шагом в управлении временем всегда является достоверный учет своего времени, чтобы понять, на что оно на самом деле уходит.
Однако многим это не удаётся. Вести учет вручную слишком хлопотно, и люди бросают это дело уже через несколько дней; а полагаться на собственную память — совершенно неточно, и настоящие «черные дыры» времени так и остаются невыявленными.
А искусственный интеллект (ИИ) может идеально решить эту проблему, помогая нам вести незаметный, всесторонний и точный учет времени, что позволяет нам ясно увидеть, на что именно уходит наше время.
Практические методы в эпоху ИИ:
Выберите офисные инструменты и средства управления временем с функцией анализа времени на базе ИИ, разрешите ИИ синхронизировать ваш график, встречи, электронную почту, время использования офисного ПО и мобильных приложений — ИИ автоматически выполнит всесторонний учет времени, и вам не потребуется выполнять никаких действий вручную.
В конце каждого дня попросите ИИ сгенерировать ежедневный отчет об использовании времени, в котором будет четко указано: сколько времени вы сегодня проработали, какую долю в этом занимали встречи, обработка сообщений, выполнение основных задач, решение мелких дел и бесполезные затраты времени; в какие промежутки времени вы работали наиболее эффективно и сосредоточенно, а в какие — менее эффективно.
По окончании каждой недели попросите ИИ сгенерировать еженедельный аналитический отчет об использовании времени, который точно выявит ваши «черные дыры» времени: например, 30 % времени в неделю тратится на бессмысленные совещания; 25 % — на повторяющиеся ответы на несущественные сообщения; 20 % — на выполнение задач, которые следовало бы поручить другим.
У меня есть один читатель, генеральный директор стартапа, который постоянно жалуется на нехватку времени: он каждый день занят с утра до вечера, но у него совершенно нет времени на обдумывание стратегии компании. Позже он с помощью ИИ проанализировал своё расходование времени за неделю, и результаты его поразили: 45 % времени каждую неделю он тратил на всевозможные бессмысленные совещания, причём в половине из них ему вообще не нужно было участвовать; 20 % времени уходило на обработку различных разрешений и отчётов — работу, которую вполне можно было бы поручить ассистенту.
Обнаружив эти «черные дыры» во времени, он отменил все ненужные совещания и делегировал все рутинные дела. Всего за месяц он увеличил количество свободного времени с менее чем 5 часов в неделю до более чем 20 часов. Наконец-то у него появилось время, чтобы продумать стратегию компании и сформировать ключевую команду, и развитие компании пошло все лучше и лучше.
Он сказал мне: «Раньше я всегда думал, что занят из-за большого количества дел, а теперь понял, что просто не знал, куда уходит мое время. Идея, которую Дрюкер изложил ещё 70 лет назад, стала для меня реальностью благодаря ИИ».
Второй шаг: управление временем — с помощью ИИ сократить неэффективное время и выделить время на действительно важные дела
Друкер говорил: «После того как вы начали фиксировать время, главное — это управление им. Нужно сделать только одно: избавиться от бесполезной траты времени, которая не вносит вклада в достижение результатов».
В своей книге он приводит три ключевых вопроса, помогающих сократить неэффективное время, и эти три вопроса до сих пор остаются золотым правилом:
«Какие будут последствия, если не сделать это?» Если последствий не будет, немедленно прекратите эту деятельность.
«Можно ли поручить это дело кому-то другому, не повлияв на конечный результат?» Если да, то немедленно делегируйте его.
«Отнимает ли то, чем я занимаюсь, время у других?» Если да, то немедленно внесите коррективы и прекратите внутреннюю трату ресурсов.
Эти три вопроса помогут нам избавиться от подавляющей части неэффективного времени. А искусственный интеллект (ИИ) поможет нам довести этот подход до совершенства: он не только поможет выявить неэффективное время, но и оптимизировать распределение времени, а также избавиться от тех задач, которые можно поручить ИИ.
Практические методы в эпоху ИИ:
Введите отчет о затратах времени, сгенерированный ИИ, в инструмент на базе ИИ, чтобы он, опираясь на три ключевых вопроса Дрюкера, помог вам проанализировать каждую статью расхода времени: какие задачи совершенно ненужны — их следует сразу исключить; какие задачи можно делегировать другим — дайте рекомендации по делегированию; какие задачи отнимают время у других — предложите варианты корректировки.
Те рутинные задачи, которые можно поручить ИИ, например, составление отчетов, ведение протоколов заседаний, написание писем, согласование графиков, обработка базовых данных и т. д. следует сразу передать ИИ, полностью удалив их из вашего расписания, чтобы сэкономить это время.
Попросите ИИ, исходя из ваших ключевых целей и основных должностных обязанностей, помочь вам оптимизировать структуру распределения времени, четко определив: в чем заключаются ваши ключевые результаты; какие задачи являются «важными» и способствуют достижению этих результатов, на что необходимо выделить достаточно времени; а какие задачи являются мелочами, время на выполнение которых следует сократить до минимума или даже полностью исключить.
Например, ключевыми результатами работы руководителя являются: ведение команды к достижению годовых целей, развитие ключевых специалистов и построение командной структуры. В этом случае ИИ поможет вам определить, что вы должны уделять не менее 50 % времени этим важным задачам, сократить административную и процедурную работу до 20 % и устранить все неэффективные затраты времени.
Третий шаг: интеграция времени — с помощью ИИ создайте индивидуальные периоды сосредоточенной работы, превращая фрагментированное время в цельные отрезки
Друкер говорил: «Конечная цель управления временем — объединить разрозненные отрезки времени в цельные, непрерывные периоды сосредоточенной работы. Ведь все важные задачи, приносящие ключевые результаты, требуют цельного периода сосредоточенной работы. Например, разработка стратегии, принятие важных решений, творческая работа, глубокое общение с командой — все эти задачи невозможно выполнить, опираясь только на разрозненные отрезки времени».
Это и является самой большой проблемой для подавляющего большинства современных работников: время разбивается на бесчисленные фрагменты из-за различных совещаний, сообщений и непредвиденных задач, и к концу дня просто не остается цельного отрезка времени для выполнения действительно важных дел.
А искусственный интеллект (ИИ) может помочь нам идеально решить эту проблему, объединить разрозненные отрезки времени, создать индивидуальные периоды, свободные от отвлекающих факторов, и действительно выделить время для самых важных дел.
Практические методы в эпоху ИИ:
Введите в инструмент с ИИ свой график, рабочие задачи, время встреч, периоды высокой концентрации и ключевые приоритеты, чтобы ИИ помог вам перепланировать расписание, объединить разрозненные промежутки времени и выделить для вас 1–2 часа в день и не менее 8 часов в неделю в качестве «периода концентрации без отвлекающих факторов».
В течение этого периода сосредоточенности ИИ автоматически заблокирует все нерелевантные сообщения, электронные письма и приглашения на встречи, а также автоматически ответит на несрочные сообщения, защитив вас от всех помех и позволив полностью сосредоточиться на самых важных задачах.
Что касается тех фрагментов времени, которых невозможно избежать, например, время в пути на работу, в очереди или в ожидании встречи, пусть ИИ поможет вам спланировать соответствующие задачи, которые можно выполнить в эти промежутки, например, прослушивание отраслевых отчетов, ответы на простые сообщения или систематизацию рабочих идей, чтобы максимально использовать ценность этих фрагментов времени и одновременно обеспечить, чтобы цельные периоды сосредоточенной работы не были заняты мелкими задачами.
Суть концепции управления временем по Дрюкеру никогда не заключалась в том, чтобы «заполнить время и повысить эффективность», а в том, чтобы «уделить время самым важным делам и создать максимальную ценность». В эпоху искусственного интеллекта это приобретает еще большее значение.
ИИ может помочь нам повысить эффективность выполнения рутинных задач, но что ещё важнее — он помогает нам сохранить своё время, избавиться от бесполезной траты времени и отвести самое ценное и невосполнимое время для тех важных дел, которые приносят ключевые результаты, действительно создают ценность и способствуют нашему росту.
Эффективный руководитель всегда является хозяином своего времени, а не его рабом. ИИ — это лучший инструмент, помогающий нам стать хозяевами своего времени.
4.3 Эффективное принятие решений: ИИ — это помощь в принятии решений, а не их замена. Как принимать по-настоящему эффективные решения
Друкер в книге «Эффективный руководитель» говорит: принятие решений — это самая основная обязанность руководителя. Только руководитель должен принимать решения. Эффективный руководитель принимает эффективные решения, а не просто как можно больше решений.
За последние 6 лет я наблюдал, как у бесчисленного множества профессионалов различия в профессиональном росте по сути сводились к различиям в принятии решений. Кому-то достаточно одного правильного решения, чтобы совершить резкий рывок в карьере; кому-то же одного ошибочного решения достаточно, чтобы надолго оказаться в затруднительном положении. А основная ценность руководителя заключается именно в принятии решений — определение направления работы команды, выбор приоритетов в проектах, распределение ресурсов, управление рисками — всё это в конечном итоге сводится к принятию решений.
В эпоху ИИ в отношении принятия решений возникли два крайних заблуждения:
одна группа людей полностью полагается на ИИ при принятии решений. В любом вопросе они просят ИИ предоставить варианты и рекомендации, а иногда даже позволяют ему принимать окончательные решения за себя; когда возникают проблемы, они винят ИИ в неверных рекомендациях, полностью отказываясь от собственного мышления и суждений;
Другая группа людей полностью отвергает роль ИИ в принятии решений, считая, что анализ данных и предложения ИИ — это лишь теория, а при принятии решений нужно полагаться на собственный опыт и интуицию. В результате, из-за неполноты информации и недостаточного анализа они принимают ошибочные решения.
Обе эти категории людей не поняли теорию эффективного принятия решений Дрюкера и не осознали правильное место ИИ в процессе принятия решений.
Друкер говорил, что эффективное принятие решений никогда не основано на интуиции или следовании за толпой, а представляет собой систему рамок для размышлений; эффективное принятие решений никогда не начинается с фактов и данных, а начинается с взглядов лица, принимающего решение, и его оценки сути дела; суть эффективного принятия решений заключается не в выборе «самого идеального варианта», а в выборе «правильного варианта, который можно реализовать, который позволяет принять на себя риски и который соответствует основной миссии».
Что же касается ИИ, то его роль в процессе принятия решений всегда будет заключаться в оказании помощи, а не в принятии решений. Он может помочь нам собирать информацию, анализировать данные, прогнозировать риски и генерировать альтернативные варианты, но никогда не сможет принять окончательное решение за нас. Ведь суть по-настоящему эффективного решения заключается в оценке сущности вещей, в выборе, основанном на миссии и ценностях, а также в принятии на себя ответственности за последствия решения — и все это ИИ никогда не сможет заменить.
Далее мы вместе рассмотрим, как пять элементов эффективного принятия решений по Дрюкеру можно реализовать в эпоху ИИ и как ИИ может помочь нам принимать по-настоящему эффективные решения.
Элемент первый: четко определить, какую реальную проблему должно решить решение; ИИ проводит всестороннюю диагностику проблемы
Друкер говорил: «Первым шагом в эффективном принятии решений всегда является не поиск ответа, а поиск проблемы. Причина многих ошибочных решений кроется не в неправильном выборе ответа, а в неправильном определении проблемы».
В своей книге он приводит классический пример: когда показатели многих компаний ухудшаются, руководители считают, что проблема заключается в «неэффективности сотрудников», и вводят более строгую систему оценки, усиливая контроль, в результате чего показатели становятся ещё хуже. Дело в том, что настоящая проблема вовсе не в неэффективности сотрудников, а в том, что продукция компании уже не соответствует потребностям пользователей, а стратегическое направление оказалось неверным. Если определить проблему неверно, то даже самое идеальное решение только усугубит ошибку.
Это и есть самая распространённая ошибка, которую допускает подавляющее большинство людей при принятии решений: они спешат найти ответ и принять решение, ещё не разобравшись, в чём заключается настоящая проблема. А основная ценность ИИ заключается в том, чтобы помочь нам выйти за рамки устоявшихся представлений, провести всесторонний анализ проблемы и убедиться, что мы нашли истинную проблему, а не тратим время и силы на решение ложной проблемы.
Практические методы в эпоху ИИ:
Сначала, исходя из вашего понимания, запишите, в чём, по вашему мнению, заключается проблема, а также её предысторию, текущее состояние и цели, которых вы хотите достичь, и введите эту информацию в инструмент ИИ.
Пусть ИИ на основе предоставленной вами информации проведет всестороннюю диагностику проблемы и поможет вам различить: что является поверхностным явлением, а что — сутью проблемы; что является второстепенным противоречием, а что — основным; что является временной непредвиденной проблемой, а что — системной долгосрочной проблемой.
Позвольте ИИ сгенерировать «дерево проблем», чтобы четко систематизировать основные проблемы, производные проблемы и лежащие в их основе коренные причины, что в конечном итоге поможет вам определить: какую именно проблему на самом деле необходимо решить в рамках данного решения.
Например, если в команде высокий уровень текучести кадров, вы можете подумать, что проблема заключается в «неконкурентоспособной заработной плате», но ИИ, проведя всесторонний анализ, поможет вам обнаружить, что настоящая проблема заключается в «неясных перспективах роста команды, отсутствии поддержки со стороны руководства и отсутствии у сотрудников надежды на профессиональный рост», а заработная плата — лишь поверхностный симптом. Только найдя истинную проблему, вы сможете принять действительно эффективное решение.
Фактор № 2: Четкое определение граничных условий принятия решения; ИИ осуществляет прогнозирование границ и рисков
Люк из компании говорит: «Для принятия эффективного решения необходимо четко определить его граничные условия. То есть, какую цель должно достичь это решение, какие минимальные требования оно должно удовлетворять, какие существуют ключевые ограничения и какие «красные линии» нельзя пересекать. Чем четче и яснее граничные условия, тем эффективнее решение и тем выше вероятность достижения цели. И наоборот, решение с неясными граничными условиями, даже если оно кажется идеальным, обязательно потерпит неудачу».
В то же время Друкер подчеркивает: «Принимая решение, необходимо сначала четко осознать, в чём заключаются риски этого решения и сможете ли вы принять на себя самые худшие последствия. Если вы не готовы принять на себя самые худшие последствия, то какой бы заманчивой ни была эта опция, её нельзя выбирать».
Этот момент особенно важен в эпоху искусственного интеллекта. ИИ может сгенерировать для вас вариант, который выглядит идеальным и обещает чрезвычайно высокую прибыль, но он не сообщит вам, каковы граничные условия этого варианта, какие существуют ограничения, каков наихудший исход и сможете ли вы его принять. Если вы увидите только прибыль, игнорируя границы и риски, в конечном итоге вы обязательно попадете в серьезную ловушку.
Практический подход в эпоху ИИ:
введите в инструмент ИИ все: четко сформулированную основную проблему, конечную цель принятия решения, ваши ключевые требования, доступные ресурсы и красные линии, которые ни в коем случае нельзя пересекать.
Попросите ИИ помочь вам определить граничные условия этого решения: какие минимальные цели необходимо достичь, какие ключевые требования должны быть выполнены, какие ограничения нельзя превышать (время, финансирование, ресурсы, нормативные требования, риски и т. д.).
Пусть ИИ на основе этих граничных условий проведет всестороннюю оценку рисков: каковы потенциальные риски каждого варианта, каков наихудший исход, какова вероятность его наступления, сможете ли вы принять этот наихудший исход и есть ли у вас соответствующий план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
Я видел много предпринимателей, которые, опираясь на ИИ и увидев огромную прибыль от нового направления бизнеса, слепо вкладывали в него средства, в результате чего игнорировали ограничения своих ресурсов и возможностей, а также не предвидели наихудший исход. В итоге не только новое направление не удалось реализовать, но и основной бизнес потерпел крах.
Всегда помните: при принятии решения сначала оцените ограничения, сначала оцените риски, сначала определите, сможете ли вы принять на себя наихудший исход, и только потом смотрите на прибыль. ИИ может помочь вам увидеть ограничения и риски более ясно и всесторонне, но окончательное решение о том, стоит ли принимать на себя этот риск, вы должны принять самостоятельно.
Фактор № 3: сначала продумайте «правильный вариант», а уже потом — «приемлемый вариант»; ИИ сгенерирует полный спектр альтернативных решений
Друкер говорил: «Эффективное принятие решений должно заключаться в выборе из нескольких различных альтернативных вариантов, а не в выборе между «да» и «нет». Если есть только один вариант, это ничем не отличается от азартной игры, и вероятность провала чрезвычайно высока».
В то же время он подчеркивал: «При принятии решения необходимо сначала подумать о том, „какой вариант является правильным“, а не о том, „какой вариант будет приемлем для всех“. Если с самого начала думать о том, как добиться общего согласия и никого не обидеть, в конечном итоге обязательно будет принято ошибочное решение. Более того, вы никогда не знаете, какой вариант будет принят, а какой вызовет противодействие, и в процессе компромиссов будете все больше отклоняться от правильного направления».
А искусственный интеллект лучше всего умеет на основе четко сформулированной задачи и граничных условий генерировать несколько альтернативных вариантов с разными измерениями и путями развития, помогая нам выйти за рамки устоявшихся стереотипов, увидеть больше возможностей и избежать ловушки принятия решений, когда кажется, что «есть только один вариант».
Практические методы в эпоху ИИ:
Введите в инструмент ИИ четко сформулированную основную проблему, граничные условия и цели принятия решения, чтобы ИИ сгенерировал для вас как минимум 3–5 альтернативных вариантов в разных измерениях. Каждый вариант должен иметь четкий план реализации, соотношение затрат и результатов, преимущества и недостатки, потенциальные риски, а также подходящие сценарии применения.
Требуйте, чтобы сгенерированные ИИ варианты существенно отличались друг от друга, а не представляли собой незначительные модификации одного и того же решения. Например, одни варианты могут быть радикальными — с высокой доходностью и высоким риском; другие — консервативными — с низким риском и стабильной доходностью; третьи — долгосрочными — с большими краткосрочными вложениями и высокой долгосрочной ценностью; четвертые — краткосрочными — с быстрым эффектом, но ограниченной долгосрочной ценностью.
На основе вариантов, сгенерированных ИИ, сначала определите: какие из них являются «правильными», то есть соответствуют ключевым целям, удовлетворяют граничным условиям и имеют приемлемый уровень риска. Сначала отсейте неверные варианты, а затем сделайте окончательный выбор из оставшихся правильных.
Всегда помните: ИИ может предложить вам бесчисленное количество вариантов, но он не способен определить, какой из них является «правильным» именно для вас. Это решение должно быть основано на вашей миссии, ценностях и долгосрочных целях и принято вами самостоятельно.
Элемент 4: Превращение решения в конкретные действия; ИИ разбивает весь процесс на отдельные этапы
Друкер говорил: «Если решение не претворяется в конкретные действия, если не определены ответственные лица, сроки и критерии оценки результатов, то такое решение остается лишь пустыми словами и не может считаться эффективным».
Многие люди, принимая решения, останавливаются на этапе «утверждения плана»: они разрабатывают идеальный план, но не разбивают его на конкретные действия, не определяют, кто, когда и по каким критериям должен их выполнить. В результате план так и не может быть реализован, а решение остается пустыми словами.
А искусственный интеллект (ИИ) может помочь нам быстро разбить план принятия решения на полный цикл действий, которые можно реализовать, выполнить и отследить, гарантируя, что решение действительно будет воплощено в жизнь и принесет результаты.
Метод реализации в эпоху ИИ:
Введите окончательно утвержденный план решения в инструмент ИИ, чтобы ИИ помог вам разбить его на полный план действий, четко определив: на какие этапы делится весь процесс реализации, каковы ключевые задачи каждого этапа, кто несет ответственность за каждую задачу, каковы сроки, каковы основные результаты и каковы критерии приемки.
Попросите ИИ помочь вам определить ключевые точки процесса реализации, важные вехи, ресурсы, которые необходимо подготовить заранее, возможные препятствия, а также соответствующие планы действий на случай непредвиденных ситуаций.
Попросите ИИ создать систему отслеживания выполнения, определив способы мониторинга прогресса на каждом этапе и механизмы раннего предупреждения о рисках, чтобы гарантировать, что в процессе реализации решение не отклонится от намеченного курса и действительно принесет результаты.
Элемент 5: отслеживание обратной связи в процессе реализации, постоянная итеративная оптимизация, использование ИИ для анализа данных и итеративной доработки
Друкер говорил: «Последний шаг в принятии эффективного решения — это создание механизма обратной связи в процессе реализации, сравнение фактических результатов с ожидаемыми и анализ того, достигнута ли цель решения, где возникли проблемы, а также постоянная оптимизация и итерации».
В этом мире не бывает идеальных решений — бывают только решения, которые постоянно оптимизируются и итеративно совершенствуются в процессе реализации. Особенно в эпоху ИИ, когда рынок меняется слишком быстро, а внешняя среда полна неопределённости: информация и условия, на которых вы принимаете решение, могут очень скоро измениться. Если, приняв решение, идти по одному пути до конца, не обращая внимания на обратную связь и не внося корректировок, в конечном итоге вы обязательно потерпите неудачу.
А ИИ может помочь нам в режиме реального времени отслеживать результаты реализации, собирать данные обратной связи, сравнивать их с ожидаемыми целями, быстро выявлять проблемы и давать рекомендации по оптимизации и корректировке, благодаря чему наши решения будут постоянно итеративно совершенствоваться в процессе реализации и становиться всё более эффективными.
Практические методы внедрения в эпоху ИИ:
Введите ожидаемые цели и план реализации решения в инструмент ИИ, чтобы ИИ в режиме реального времени отслеживал данные, результаты и обратную связь в процессе реализации, регулярно генерировал отчеты о ходе работы, сравнивал фактические результаты с ожидаемыми целями и анализировал причины отклонений.
Когда внешняя среда меняется или в результатах реализации возникают отклонения, ИИ быстро генерирует план оптимизации и корректировки, указывая: что именно нужно скорректировать, как это сделать, каковы ожидаемые результаты после корректировки и какие риски существуют.
По окончании цикла принятия решений ИИ формирует полный отчет по анализу принятого решения, в котором обобщаются успешный опыт, ключевые проблемы и извлеченные уроки, которые закрепляются в вашей системе принятия решений, позволяя вам принимать более эффективные решения в будущем.
Суть теории эффективного принятия решений Друкера заключается не в том, чтобы научить нас выбирать правильный ответ, а в том, чтобы дать нам систематическую и воспроизводимую структуру для принятия решений. А ИИ никогда не является субъектом нашего принятия решений, а лишь нашим «внешним мозгом» для принятия решений: он может помогать нам собирать информацию, анализировать данные, прогнозировать риски, генерировать варианты решений и отслеживать их выполнение, но никогда не сможет взять на себя ответственность за принятие решений и не сможет за нас принимать окончательные решения и делать выбор.
В эпоху ИИ по-настоящему выдающийся лидер — это всегда тот, кто умеет управлять ИИ, но не поддается его влиянию, кто сохраняет суть принятия решений и несет 100-процентную ответственность за конечный результат.
4.4 Инновации и предпринимательский дух: как в эпоху ИИ стимулировать инновационный потенциал команды и создать вторую кривую роста
В 1985 году Друкер опубликовал книгу «Инновации и предпринимательство», в которой он развеял все распространенные заблуждения о «инновациях» и «предпринимателях».
В то время все считали, что инновации — это внезапное озарение гения, революционные изобретения в сфере высоких технологий, удел лишь немногих стартаперов и предпринимателей; а предпринимательский дух нужен только тем, кто создает компании.
Однако Друкер утверждал: инновации — это не внезапное озарение гения, а целенаправленная, организованная, поддающаяся обучению и воспроизведению системная работа. Предпринимательский дух — это не особенность избранных, а образ действий, приобретаемый навык, применимый не только к стартапам, но и к зрелым компаниям, государственным учреждениям и даже к каждому работающему человеку.
Сегодня, спустя 39 лет, в эпоху искусственного интеллекта, эти слова нашли свое полное подтверждение.
За последние 6 лет я видел слишком много компаний, которые когда-то процветали, но в конечном итоге пришли в упадок. Основная причина была только одна: они утратили способность к инновациям, были вынуждены замыкаться в пределах своей ниши и в итоге были вытеснены временем. Я также видел слишком много работников, проработавших более десяти лет, но не продемонстрировавших никакого профессионального роста, и в итоге заменённых молодыми специалистами или ИИ. Основная причина здесь та же: они утратили способность к инновациям, умели только механически повторять рутинные задачи, вечно оставаясь в своей «зоне комфорта», и в конечном итоге были отброшены временем.
В эпоху ИИ в отношении инноваций также возникли два крайних заблуждения:
одна группа людей считает, что ИИ может заменить инновации. Полагая, что с помощью ИИ можно быстро генерировать идеи, решения и изобретения, они полагают, что человеку больше не нужно заниматься инновациями, в результате чего они отказываются от собственного мышления и способности к инновациям, превращаясь в придатки ИИ;
Другие считают, что ИИ убьет инновации. Все будут использовать ИИ для генерации контента и решений, в результате чего идеи станут все более однородными, настоящих инноваций не будет, и в конечном итоге они полностью отвергнут ИИ, отказавшись использовать его в качестве помощи для инноваций.
Обе эти группы людей не поняли теории инноваций Дрюкера и не осознали правильное место ИИ в процессе инноваций.
Друкер говорил, что суть инноваций заключается в создании новой ценности для клиентов и обеспечении нового уровня удовлетворенности. Инновации — это не изобретения и не революционные технологические прорывы; это могут быть даже самые незначительные оптимизации и корректировки — главное, чтобы они создавали новую ценность для клиентов, и тогда это уже инновации. А ИИ никогда не сможет заменить суть инноваций — глубокое понимание потребностей пользователей, стремление к максимальному созданию ценности, исследование неизвестного и прорывы. Однако ИИ может стать нашим лучшим инструментом для инноваций, помогая нам преодолевать границы мышления, повышать эффективность инноваций и превращать инновации из «вспышки вдохновения» в «системную, воспроизводимую работу».
Далее мы вместе рассмотрим, как теория инноваций Дрюкера может быть реализована в эпоху ИИ, как с помощью ИИ стимулировать инновационный потенциал себя и своей команды и создать вторую кривую роста.
1. Понимание 7 источников инновационных возможностей по Дрюкеру и точное выявление инновационных возможностей с помощью ИИ
Друкер говорил, что суть систематического инновационного подхода заключается в выявлении возможностей для инноваций. В своей книге «Инновации и предпринимательство» он обобщил 7 источников возможностей для инноваций. Эти 7 источников являются отправной точкой для всех инноваций и по-прежнему полностью применимы в эпоху ИИ. А ИИ может помочь нам более точно и эффективно выявлять эти возможности для инноваций.
Давайте поочередно рассмотрим, как с помощью ИИ можно реализовать каждый из этих источников возможностей для инноваций:
1. Неожиданные события — непредвиденные успехи, неудачи, внешние события
Друкер говорил, что непредвиденные события — это самый доступный и надёжный источник возможностей для инноваций. Неожиданный успех подскажет вам, что на рынке существуют потребности, которые вы не заметили, и что у вас есть преимущества, о которых вы не подозревали; неожиданная неудача же укажет на то, что основная логика рынка изменилась, а ваши представления устарели — и именно в этом кроются огромные возможности для инноваций.
Однако подавляющее большинство людей игнорирует непредвиденные события. В случае неожиданного успеха они считают это удачей и не пытаются глубже изучить скрытые за ним возможности; в случае неожиданной неудачи они ищут оправдания и перекладывают вину на других, не анализируя лежащие в основе проблемы, и в итоге упускают превосходные возможности для инноваций.
Методы внедрения в эпоху ИИ:
Введите все бизнес-данные, данные о пользователях и данные по проектам компании в инструмент искусственного интеллекта, чтобы ИИ провел анализ по всем параметрам и помог вам обнаружить «неожиданные успехи»: например, какой-то продукт, функция или услуга, в которые вы не вкладывали значительных ресурсов, но которые неожиданно стали популярными среди пользователей и принесли рост, превысивший ожидания. ИИ поможет вам точно определить такие моменты, а также проанализировать причины, выявить реальные потребности пользователей и найти возможности для инноваций.
Позвольте ИИ помочь вам проанализировать «неожиданные неудачи»: например, проект, в который вы вкладывали большие надежды и значительные ресурсы, но который в итоге провалился. ИИ поможет вам выйти за рамки устоявшихся представлений, проанализировать основные причины неудачи — изменились ли рыночные потребности или ваше решение было неверным — и выявить скрытые возможности для инноваций.
Позвольте ИИ в режиме реального времени отслеживать непредвиденные внешние события в отрасли, такие как изменения в политике, технологические прорывы или «черные лебеди» на рынке, анализировать инновационные возможности, которые несут эти события, и помогать вам заранее планировать свои действия, чтобы воспользоваться этими возможностями.
2. Несогласованные события — несоответствие между реальностью и ожиданиями, несоответствие между текущим состоянием и тем, каким оно должно быть
Друкер говорил, что несогласованность является вторым по значимости источником возможностей для инноваций. Например, рынок какой-либо отрасли продолжает расти, но прибыль компаний постоянно снижается; потребности пользователей растут, но продукты и услуги отрасли по-прежнему остаются на уровне десятилетней давности — это и есть несогласованность. И именно такая несогласованность представляет собой отличную возможность для инноваций.
Например, в те времена рынок автомобилей постоянно рос, но все автопроизводители выпускали роскошные автомобили для богатых, которые были совершенно недоступны для обычных людей — это и было огромным несоответствием. Форд воспользовался этой возможностью, выпустив доступный для обычных людей автомобиль модели «Т» и построив автомобильную империю — это и есть инновация, основанная на несоответствии.
Методы внедрения в эпоху ИИ:
введите в инструмент ИИ рыночные данные вашей отрасли, данные о потребностях пользователей, а также информацию о текущем состоянии продуктов и услуг в отрасли, чтобы ИИ провел всесторонний сравнительный анализ и помог вам найти несоответствия в отрасли: несоответствие между ростом рынка и снижением прибыли, несоответствие между растущими потребностями пользователей и отставанием продуктов и услуг, несоответствие между проблемами отрасли и существующими решениями.
Попросите ИИ проанализировать, в чём заключаются корни этих несоответствий: в неверной базовой логике отрасли или в том, что все увязли в стереотипном мышлении и не видят реальных потребностей пользователей. На этом основании найдите точку входа для инноваций.
3. Требования к процессам — инновации, основанные на слабых и недостающих звеньях существующих процессов
Друкер говорил, что инновации, основанные на процессах, являются самыми надежными и контролируемыми. То есть, найти в уже существующем процессе слабые, отсутствующие или неудобные звенья, восполнить их с помощью новых методов и технологий, чтобы сделать весь процесс более плавным, эффективным и экономичным — вот что такое инновации.
Такая инновация не требует от вас изменения всего рынка или обучения пользователей — достаточно просто оптимизировать существующий процесс, и пользователи сразу же примут ее, поскольку она решает их текущие проблемы.
Практические методы внедрения в эпоху искусственного интеллекта:
Введите ваши бизнес-процессы, пользовательские интерфейсы и ключевые рабочие процессы отрасли в инструменты ИИ, чтобы ИИ проанализировал весь процесс и помог вам найти слабые места, пробелы и «болевые точки»: какие этапы крайне неэффективны, на каких пользовательский опыт крайне неудовлетворителен, и какие этапы являются «узкими местами» всего процесса.
Пусть ИИ, основываясь на этих слабых местах и сочетая технологии искусственного интеллекта, новые инструменты и методы, сгенерирует инновационные решения, оптимизирует или даже перестроит весь процесс, реализовав процессуальную инновацию.
4. Изменения в структуре отрасли и рынка
Друкер говорил, что структура отрасли и рынка чрезвычайно уязвима: даже небольшое изменение может привести к перестройке всей отрасли, а в этом процессе перестройки кроются огромные возможности для инноваций. Когда структура отрасли меняется, устоявшиеся компании часто попадают в ловушку стереотипного мышления и реагируют с задержкой, в то время как новые участники рынка могут воспользоваться ситуацией и обогнать конкурентов на повороте.
Например, появление смартфонов перестроило структуру всей индустрии мобильных телефонов: такие давние гиганты, как Nokia и Motorola, быстро потерпели крах, в то время как компании Apple и Huawei воспользовались возможностью и стали новыми лидерами.
В эпоху искусственного интеллекта структура всех отраслей перестраивается под влиянием ИИ, и практически в каждой из них скрываются огромные возможности для инноваций.
Методы внедрения в эпоху ИИ:
позвольте ИИ в режиме реального времени отслеживать структурные изменения в вашей отрасли, включая технологические изменения, изменения в структуре пользователей, изменения в каналах сбыта, изменения в политике и изменения в конкурентной среде; проанализируйте, какие преобразования эти изменения принесут отрасли и какие возможности для инноваций в них скрываются.
Поручите ИИ проанализировать, какие «слепые зоны» в традиционном мышлении существуют у устоявшихся компаний в отрасли, в каких областях они не успевают за изменениями в отрасли, и с каких точек входа вы можете воспользоваться возможностями реструктуризации отрасли для достижения инновационного прорыва.
5. Изменения в демографической структуре
По словам Друкера, изменения в демографической структуре являются самым определённым и предсказуемым источником возможностей для инноваций. Изменения в численности населения, возрастной структуре, уровне образования, структуре занятости и структуре доходов приводят к появлению совершенно новых рыночных потребностей и новых возможностей для инноваций.
Например, старение населения Китая открывает огромные возможности для инноваций в сфере ухода за пожилыми людьми; изменение потребительских представлений молодого поколения привело к появлению новых потребительских брендов — все это является результатом инноваций, обусловленных изменениями в демографической структуре.
Практические методы в эпоху ИИ:
позвольте ИИ собирать и анализировать самые свежие данные о демографической структуре, потреблении и занятости, чтобы помочь вам выявить совершенно новые потребности и рынки, возникающие в результате демографических изменений, а также найти возможности для инноваций.
Пусть ИИ проанализирует, удовлетворяют ли существующие продукты и услуги эти новые потребности, и какие инновационные решения вы можете использовать, чтобы удовлетворить эти потребности и воспользоваться преимуществами, которые дают демографические изменения.
6. Изменение представлений и мировоззрения
Друкер говорил, что изменение восприятия не меняет фактов, но меняет их значение. Когда меняются общественное восприятие, представления и ценности, появляются совершенно новые рыночные возможности, что также является важным источником инноваций.
Например, изменение представлений о здоровье — от подхода «лечить, когда заболел» к подходу «заблаговременная профилактика и здоровый образ жизни» — открыло огромные возможности для инноваций в индустрии здравоохранения; изменение представлений о карьере — от подхода «найти стабильную работу и проработать на ней всю жизнь» к подходу «стремиться к саморазвитию и самореализации» — привело к бурному росту отраслей профессионального образования и личностного роста.
В эпоху искусственного интеллекта бурное развитие технологий приводит к всестороннему изменению общественного сознания и представлений, в чем кроются бесчисленные возможности для инноваций.
Методы реализации в эпоху ИИ:
Используйте ИИ для оперативного мониторинга общественного мнения, контента и отзывов пользователей во всей сети, анализируйте, какие изменения происходят в общественном сознании, представлениях и ценностях, какие новые потребности и рыночные возможности появятся в результате этих изменений.
Поручите ИИ проанализировать, как, например, на основе этих изменений в восприятии создать инновационные продукты, услуги и контент, соответствующие новым представлениям и потребностям пользователей, и добиться прорыва в области инноваций.
7. Появление новых знаний и технологий
Друкер говорил, что инновации, основанные на новых знаниях и технологиях, являются наиболее знакомыми всем, но в то же время самыми сложными, длительными и рискованными. Это связано с тем, что они требуют интеграции множества различных знаний и технологий, занимают много времени для внедрения и сопряжены с огромной рыночной неопределённостью.
Сегодня же технологии искусственного интеллекта (ИИ) сами по себе представляют собой совершенно новые знания и технологии, которые открывают возможности для революционных инноваций практически во всех отраслях.
Методы внедрения в эпоху ИИ:
Следите за последними достижениями в области ИИ, а также за новыми технологиями и прорывами в знаниях, связанными с вашей отраслью. Анализируйте, в каких сценариях вашей отрасли и вашего бизнеса эти технологии могут быть применены и какие возможности для революционных инноваций они могут открыть.
Позвольте ИИ помочь вам разработать стратегию внедрения этих новых технологий в конкретные бизнес-сценарии, создавая инновационные продукты, услуги и модели, и реализуя инновации, движимые технологиями.
Семь источников инновационных возможностей, описанных Друкером, дают нам систематизированную рамку для инноваций, благодаря которой инновации перестают быть просто внезапным озарением гения, а становятся целенаправленной и организованной работой, доступной каждому. А ИИ помогает нам применять эту рамку более эффективно и точно, позволяя быстро улавливать инновационные возможности вокруг нас и добиваться прорывов в области инноваций.
2. Создание инновационной организации с помощью ИИ для стимулирования инновационного потенциала команды
Друкер говорил: «Предпринимательский дух требует поддержки со стороны всей организации. Для обеспечения непрерывных инноваций необходимо создать инновационную организацию, в которой инновации станут неотъемлемой частью ее культуры, а каждый член команды станет субъектом инновационной деятельности».
Это особенно важно в эпоху ИИ. ИИ может помочь нам повысить эффективность инноваций, но настоящие постоянные инновации всегда исходят от команды, от творческого потенциала каждого человека. При этом многие руководители, с одной стороны, призывают к инновациям, а с другой — используют контрольно-регулятивную модель управления, которая подавляет инновационный потенциал команды.
Искусственный интеллект может помочь нам сломать традиционные модели управления, создать по-настоящему инновационную организацию и раскрыть инновационный потенциал каждого члена команды. Опираясь на теорию инновационной организации Дрюкера, я выделил три основных метода реализации:
1. Использовать ИИ для создания открытой системы коммуникации в сфере инноваций, разрушая информационные барьеры
Друкер говорил, что первым требованием к инновационной организации является беспрепятственная коммуникация, разрушение информационных барьеров между подразделениями, чтобы знания, идеи и творческие замыслы могли свободно циркулировать внутри организации. Основная причина слабой инновационной способности многих компаний заключается в том, что «стены» между подразделениями слишком толстые, информация не циркулирует, каждый заперт в своём узком кругу и не видит общей картины, поэтому, естественно, не может генерировать хорошие идеи.
Практические методы в эпоху ИИ:
Создать внутри компании систему управления знаниями на базе ИИ, внести в неё всю бизнес-информацию, данные о пользователях, отраслевые знания и опыт реализации проектов. ИИ структурирует эту информацию, благодаря чему каждый член команды сможет в любое время быстро получить нужную информацию, что позволит преодолеть информационные барьеры.
Создание с помощью ИИ внутреннего сообщества инноваций и творчества, в котором каждый член команды может в любое время высказывать свои идеи, предложения и замыслы. ИИ будет классифицировать, систематизировать и анализировать эти идеи, а также организовывать обсуждения и совместную работу, чтобы лучшие идеи быстро привлекали внимание и воплощались в жизнь.
С помощью ИИ регулярно организовывать межведомственные сессии по совместному созданию инноваций. Исходя из ключевых целей компании и инновационных возможностей отрасли, ИИ заранее подготавливает соответствующую информацию, данные и примеры, а затем объединяет сотрудников из разных подразделений для совместной работы, что позволяет преодолеть ведомственные барьеры и стимулировать межведомственные инновации.
2. С помощью ИИ создайте механизмы поощрения инноваций и терпимости к ошибкам, чтобы команды не боялись вводить новшества
Друкер говорил, что инновационная организация должна иметь четкий механизм стимулирования инноваций и в то же время быть готовой принять неудачи в инновациях, создав механизм терпимости к ошибкам. Инновации по своей сути сопряжены с неопределенностью, и неудачи неизбежны. Если компания будет вознаграждать только успехи и наказывать за неудачи, то все члены команды не будут осмеливаться вводить новшества, а будут заниматься только самыми надежными и наименее рискованными делами, в результате чего вся организация в конечном итоге утратит способность к инновациям.
Практические методы в эпоху ИИ:
внесите все инновационные проекты команды, творческие предложения и результаты инновационной деятельности в систему ИИ. ИИ будет отслеживать и оценивать каждый инновационный проект на всех этапах, объективно анализируя, какую ценность он принес, какие усилия приложили члены команды, и на основе этого даст справедливые и обоснованные рекомендации по поощрению: независимо от того, увенчался ли инновационный проект успехом, если команда приложила усилия и проявила конструктивный подход к поиску решений, она должна получить соответствующее поощрение.
С помощью ИИ создается механизм терпимости к ошибкам в инновационной деятельности. В случае неудачи инновационного проекта ИИ объективно анализирует, была ли причина неудачи бездействием команды, неопределённостью внешней среды или неизбежными пробами и ошибками, возникающими в процессе исследования. За обоснованные неудачи, связанные с пробами и ошибками, наказания не налагаются; при этом организуется анализ проекта командой для обобщения опыта, что позволяет команде смело внедрять инновации, не бояться проб и ошибок и не опасаться неудач.
Pulsuz fraqment bitdi.
