«От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» kitabından sitatlar

Вы можете добиться чего угодно в  жизни при условии, что вам будет не  важно, кому достанутся лавры.

отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это грех.

Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в  компании не скрывают правду и она услышана. • Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа: 1) руководите с помощью вопросов, а не ответов; 2) вовлекайте в диалог и спор, но не в  конфликт; 3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; 4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в  информацию, которую трудно игнорировать.

Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема – не поиск возможностей, а их выбор. Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям.

Свобода – это еще не все, свобода – это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый: к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься».) Второй: вам хорошо

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая: если вы начнете с вопроса «кто?», а не «что?», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление – я не возражаю». Вторая истина: если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третья истина: если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, – вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

Руководители 5-го уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или Сократ, а не Паттон [14] или Цезарь.

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.