Kitabı oxu: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…», səhifə 3

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стремится стать вечным председателем правления корпорации Chrysler⁵⁵. А когда он наконец ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями компании⁵⁶. Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler⁵⁷.

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через пять лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была в конце концов куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz⁵⁸. Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании – вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

Непоколебимая решимость… сделать то, что должно быть сделано

Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня – это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, – сказал Антони Чирикос. – Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими». Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5-го уровня? Если мы будем использовать термины “безъякий руководитель” или “лидер-слуга”, у людей сложится о них совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5-го уровня не состоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное: он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании – непотизм⁵⁹. Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода⁶⁰.

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владевшей компанией: сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974-м до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott – тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники⁶¹. Практически эти компании были идентичны до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующего 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995 году.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см. приложение 2.A).

Руководители десяти из одиннадцати компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися⁶².

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»⁶³ Уолгрин III, превративший неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более чем в 15 раз с конца 1975 года до января 2000-го⁶⁴. После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса Корк почувствовал наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек⁶⁵. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: “О’кей, теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом”. В то время у нас было более пятисот ресторанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: “Запомните, время пошло”. Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: “У вас осталось четыре с половиной года, я сказал “пять лет” шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной”. С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не колебался»⁶⁶.

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны стали самой большой частью бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы – одна из сетей именовалась Corky’s. Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это. Спокойно, настойчиво, просто⁶⁷.

Спокойствие и настойчивость руководителей 5-го уровня проявляются не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но и в стиле работы, который отличает простое усердие сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда Вуртзела спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы как выездная лошадка и рабочая лошадь: он больше похож на выездную, а я – на рабочую»⁶⁸.

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, позволившим добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлч стал главой фирмы в 1981 году, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше⁶⁹. Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы попросили его привести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, ответ был весьма неожиданным: первым фактором значилась удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину».

Мы тогда указали ему на тот факт, что выбрали компании, чьи показатели превосходили средние по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже относилась к этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову, – это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника»⁷⁰.

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло»⁷¹. Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5-го уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками⁷². Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 году и, вместо того чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в восемьдесят пять я все еще жив»⁷³.

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, что всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу: руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема – это импорт»⁷⁴. Иверсон и его команда в Nucor считали импорт Божьим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а кому-то приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!) и видели первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении⁷⁵. Кен Иверсон даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности являются технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок⁷⁶.

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.

Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5-го уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5-го уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит «под окном», и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5-го уровня никогда в этом не признаются.

Две противоположные стороны характера руководителей 5-го уровня

Как достичь 5-го уровня

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5-го уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, недавно ставшая руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, пока не вижу в нем руководителя 5-го уровня. Я добилась позиции главы компании в основном благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если не являюсь руководителем 5-го уровня?» Я ответил: «Не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5-го уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке. Все их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5-го уровня».

Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5-го уровня?»

У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.

Вторая категория людей – и я подозреваю, что их большинство – состоит из тех, кто может стать руководителем 5-го уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчета в том, что обладают ими. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня и так далее – эти качества начинают развиваться.

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, имели в своем жизненном багаже какое-либо событие, определившее их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля⁷⁷. Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5-го уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе MBA⁷⁸ в Гарварде (как он написал в своей книге «Нa грани»⁷⁹), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль⁸⁰. У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5-м уровне иерархии корпоративных лидеров.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5-го уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5-го уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5-го уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5-го уровня в вашем профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик – саморазвитие личности в подлинного лидера, в руководителя 5-го уровня. Мы можем предположить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5-й уровень – это удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5-го уровня», если бы он мог быть составлен, подводил бы итог нашим поискам.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, – начните применять остальные принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5-го уровня и остальными концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5-го уровня, – огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам развить качества, присущие руководителям 5-го уровня. Вы можете представить себе это следующим образом: данная глава о том, что являет собой 5-й уровень; последующие главы описывают, как действуют руководители 5-го уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5-го уровня, но это хорошая отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеют к тому необходимые способности и сколько из них могут их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции 5-го уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5-го уровня стали примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5-го уровня – не важно; важно то, что мы знаем: как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.

Основные выводы

● Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5-го уровня.

● 5-й уровень – это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способности руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5-го уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.

● Руководители 5-го уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.

● Руководители 5-го уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.

● Руководители 5-го уровня – это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

● Руководителей 5-го уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих – они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

● Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

● Одна из самых губительных тенденций последнего времени – это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать извне снискавших славу менеджеров, не замечая потенциальных руководителей 5-го уровня внутри компании.

● Я верю в то, что потенциальных руководителей 5-го уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5-го уровня.

Неожиданные выводы

● Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, – отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

● Руководители 5-го уровня приписывают свой успех удаче, а не собственным заслугам.

● Мы не пытались открыть 5-й уровень в нашем исследовании – за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.