Kitabı oxu: «Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет»

Name: Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет
Author: Цзянь Ли
ISBN: 9785002501137

Цзянь Ли

Şrift:

Оригинальное название:

На русском языке публикуется впервые

Научный редактор Елена Заволоснова

В тексте упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Книга не пропагандирует употребление алкоголя и табака. Употребление алкоголя и табака вредит вашему здоровью.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

⁂

Предисловие

Пять лет назад я впервые услышал о Ли Цзяне. Тогда я работал над реорганизацией одной частной технологической компании в Шэньчжэне. Я общался с женщиной, возглавлявшей эту компанию, и обнаружил, что уровень ее профессиональных навыков в управлении бизнесом очень высок. Это меня весьма удивило: я знал, что она начинала с должности продавца, а затем основала свое дело, которое теперь постепенно развивает. Когда я спросил, откуда у нее такие знания и умения, она улыбнулась и сказала, что много лет посещала курсы Ли Цзяня. По ее мнению, его курсы в Action Education практичны, доступны и полезны.

Прочитав рукопись Ли Цзяня, я вновь вспомнил эти ключевые слова: практичность, доступность и польза. Что касается практичности, Ли Цзянь подчеркивает, что эта книга не просто описывает теорию – она основана на его практическом опыте и реальных действиях. Здесь он рассказывает о более чем тридцатилетнем предпринимательском и управленческом опыте, делится как успехами, так и уроками, извлеченными из неудач. Все это представлено очень правдиво и искренне. Что касается доступности, то истории, рассказанные в книге, увлекательны, а выводы – просты и понятны, благодаря чему ее легко читать. Книга полезна, потому что в ней дано множество способов ведения бизнеса, например метод определения высоких стандартов, стратегия концентрации на узком спектре продуктов или услуг (но с глубоким пониманием и высоким качеством в своей области), система управления бизнесом «алмазный круг». Ли Цзянь находит все их эффективными и полезными и потому активно применяет в своей работе.

В этой книге раскрывается системный подход Ли Цзяня к предпринимательской деятельности, излагаются выводы, сформулированные им за многие годы ведения бизнеса. Автор делится с читателями своими блестящими идеями и принципами управления. Следует отметить, что его практические идеи надежны, а размышления глубоки. Представленные в книге подходы в большинстве своем отражают общепринятые нормы ведения бизнеса, но именно их чаще всего игнорируют и забывают. Лично я всегда полагал, что управлять компанией не так уж и сложно: достаточно придерживаться верных принципов, и все будет в порядке, никаких чересчур глубоких и заумных методов не потребуется. Ли Цзянь, исходя из собственного опыта и практики, поделился с нами логикой ведения бизнес-процессов. Он будто снова вернулся на тренировку по тхэквондо и демонстрирует на додянге¹ каждый прием и каждое движение перед аудиторией. Я верю, что для многих предпринимателей его видение алмазного круга управления будет полезным.

Ли Цзянь – отличный лектор. Он может читать лекции целых три дня подряд, при этом у него хватает сил еще два вечера отвечать на вопросы слушателей. Такой подход к работе требует огромного количества энергии и энтузиазма. Возможно, это все благодаря занятиям тхэквондо, а также упорству и настойчивости. Многие предприниматели, уже прошедшие обучение в Action Education, в восторге от Ли Цзяня. Заряженные его энергией и получившие от него новые знания, они возвращаются наполненными позитивом и жаждой действий. Как он говорит в конце своей книги, креативность, отдача, любовь и преданность – вот суть целеустремленной жизни. И я полностью с этим согласен.

В своей книге Ли Цзянь много раз приводит в качестве примера кейс компании из провинции Юньнань, которая занимается производством и продажей супа с рисовой лапшой. Это напомнило мне о том, как я в 2020 году ездил в это местечко во время каникул в честь Дня образования КНР. Вместе с профессором Чэнь Чуньхуа, деканом бизнес-школы BiMBA, мы прибыли для исследования одного средства китайской народной медицины – кровоостанавливающих болеутоляющих порошков бай-яо. Как только мы вышли из самолета, каждый из нас тут же съел по порции горячего супа с рисовой лапшой. Большая порция, превосходный вкус – все это я запомнил на всю жизнь. Ли Цзянь отмечает, что ведение бизнеса подобно приготовлению юньнаньского супа с рисовой лапшой. На первый взгляд процесс кажется несложным, но на самом деле это далеко не так. Качество вашей лапши определяется вашими клиентами, а не вами. Мне кажется, что именно в этих словах заложена истина, которую познал Ли Цзянь в бизнесе.

Предпринимательское образование – это сочетание дополнительного обучения и практического опыта, поэтому бизнес-школа должна быть платформой для взаимного обучения предпринимателей. Образовательный проект, запущенный Ли Цзянем, – именно такая платформа. В его бизнес-школе каждого студента-предпринимателя называют директором. Участники вместе учатся и активно взаимодействуют друг с другом. Мне кажется, что его проект представляет собой возвращение к первоначальной идее бизнес-школы, где предприниматели обучают других предпринимателей. На самом деле все эти годы я постоянно призывал преподавателей бизнес-школ погружаться в работу компании, расширять свой опыт в бизнесе. Я также за то, чтобы активнее приглашать бизнесменов читать лекции перед слушателями. В этом отношении бизнес-школам следует учиться у медицинских учебных заведений, где лекторы часто сочетают преподавание с практикой. После знакомства с Action Education я осознал, что курс идеален и действительно работает. Ли Цзянь поставил перед собой цель создать эффективную бизнес-школу мирового уровня. Мне кажется, что он на верном пути, и я надеюсь, что больше бизнес-школ станут уделять внимание практической стороне обучения.

Я помню, что в октябре 2020 года журнал «Мир менеджмента» пригласил меня рассказать о том, какие исследования нужны компаниям. Я написал статью, где подчеркивал, что научные изыскания должны решать проблемы компаний и результаты этих исследований должны быть понятны предпринимателям. Они не должны быть слишком академичными, потому что управление предприятием – это практический процесс. Сегодня, когда я писал предисловие к этой книге, я вспомнил об этом. На протяжении последних сорока лет, с тех пор как Китай перешел к политике реформ и открытости, мы в основном читали работы западных авторов по вопросам управления бизнесом. Их можно разделить на три типа: теоретические труды наподобие книг Генри Минцберга; практические, как работы Джима Коллинза; и книги, где предприниматели делают выводы на основе своего опыта и пишут мемуары, как, например, Кадзуо Инамори. По правде говоря, китайским предпринимателям больше нравится читать то, что написали сами бизнесмены. Наступила эпоха китайских компаний, и китайским владельцам бизнеса также следует делиться своими мыслями и историями. Необходимо взаимодействовать друг с другом и учиться друг у друга. Книга Ли Цзяня как раз отвечает этим потребностям: она написана предпринимателем, и я уверен, что она всем понравится.

В апреле 2021 года образовательная компания Ли Цзяня Action Education вышла на Шанхайскую фондовую биржу, и меня также пригласили на церемонию открытия торгов. Я, как предприниматель, чья компания уже выходила на биржу, поделился с Ли Цзянем своим опытом. Это одновременно прекрасно и мучительно, потому что размещение на бирже вводит компанию в новую систему координат, и впредь успех будет оцениваться не только сотрудниками и клиентами, но и инвесторами. И все же я верю, что этот предприниматель, который когда-то занимался тхэквондо, а теперь уже более тридцати лет ведет бизнес, обязательно достигнет впечатляющих результатов на новом этапе. Я искренне жду этого.

Сун Чжипин, бывший председатель правления и управляющий директор China National Building Materials Group Co., Ltd. 4 июня 2021 года

Часть 1. Первые 10 лет новой компании

Глава 1. Стратегическое планирование: определение потолка возможностей компании на следующие 10 лет

ВЫЙТИ ЗА ГРАНИЦЫ: 99 % МАЛЫХ И СРЕДНИХ КОМПАНИЙ ЗАКРЫВАЮТСЯ ИЗ-ЗА ЛИШНИХ ДЕЙСТВИЙ

Представим, что вы только сегодня приехали из провинции Юньнань в Шанхай и увидели на улице объявление о том, что некая коммерческая площадь сдается в аренду. Вы решили вложить миллион юаней и открыть юнаньскую закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. Нужна ли такому маленькому бизнесу стратегия? Типичный ответ на этот вопрос: да, нужна. Однако если мы пойдем дальше и спросим, почему компании нужна стратегия и в чем разница между компаниями со стратегией и без нее, я уверен, что большинство людей не смогут дать четкий ответ.

Чтобы справиться с этой задачей, обратимся к определению термина «стратегия». Это слово изначально относилось к военному делу. В связи с этим многие понимают стратегию в очень широком смысле, полагая, что она необходима только крупным предприятиям. На самом деле любая компания, независимо от ее размера, должна задумываться о стратегии. Для компании стратегия в первую очередь заключается в определении направления и установлении границ: что делать и чего не делать.

Слово «стратегия» в китайском языке состоит из двух иероглифов: 战略 (zhànlüè). Первый иероглиф 战 (zhàn), который переводится как «война» или «борьба», состоит из двух элементов, правый 占 означает захват, а левый 戈 – оружие, бой. Иными словами, первый иероглиф в слове «стратегия» подразумевает захват командной высоты через сражение. Этот иероглиф в первую очередь относится к вопросу «Что делать?». Кроме того, он напоминает, что необходимо решить следующий стандартный вопрос: какую именно высоту вы хотите взять? Получается, что первый иероглиф в слове «стратегия» отвечает за будущее вашей компании.

Что же означает второй иероглиф 略 (lüè)? Его можно трактовать как «упрощение», «опущение» или «сокращение». Иначе говоря, иероглиф 略 (lüè) как раз отвечает на вопрос «Что делать?». По нашим наблюдениям, сегодня большинство малых и средних предприятий терпят неудачи именно из-за отсутствия 略 (lüè) – умения упрощать, так как не имеют четкого представления о границах и делают слишком много лишнего.

Представим, что ваша юньнаньская закусочная с супом и рисовой лапшой наконец открылась после регистрации компании, ремонта, найма поваров, закупки продуктов и прочей подготовки. Но вскоре вы обнаруживаете, что ваш бизнес идет не так хорошо, как вы ожидали, и что жители Шанхая не очень любят юньнаньский суп с рисовой лапшой. Перед вами встает вопрос: как разрешить эту проблему? После долгих наблюдений вы замечаете, что в соседней лапшичной дела идут неплохо. И тогда вы добавляете в меню жареную лапшу. Ваша закусочная, как и многие малые и средние предприятия, не осознает границ своего бизнеса и путается в логике. Как и они, вы готовы на все, лишь бы выжить. И вот уже, кроме лапши, вы продаете полоски из теста ютяо, пельмени, вонтоны…

Но в итоге таким алчным подходом вы можете причинить вред самому себе. Не задумываясь о будущем, вы беретесь за все, полагая, что максимально удовлетворяете потребности разных клиентов. Но в долгосрочной перспективе такая стратегия обречена на провал, потому что клиентов интересует не количество, а качество. Рассмотрим этот вопрос с точки зрения потребителя. Кто олицетворяет качество? Лидер отрасли. Проще говоря, клиенты покупают лучшее.

Конкуренция в бизнесе по своей сути похожа на Олимпийские игры, где каждый предприниматель – спортсмен. Финальный расклад зависит от того, кто сможет завоевать золотую медаль в своей профессиональной области. Когда вы посмотрите на ведение бизнеса, помня о его конечной цели, вы обнаружите, что главное в итоге – быть первым. Совсем неважно, чем вы торгуете, – супом с рисовой лапшой или пельменями, – смысл в том, чтобы победить в своей области, завоевать золотую медаль. Потому что исход конкурентной борьбы зависит от того, кто станет первым.

Если вы занимаетесь производством и продажей юньнаньского супа, то ваша первостепенная задача – сделать вашу продукцию номером один. Если ваш бизнес выйдет за пределы производства и продажи супа и вы вдобавок займетесь жареной лапшой, то компания будет, скорее всего, обречена. На первый взгляд расширение границ бизнеса может увеличить доход, но у ваших клиентов уже сформировался ваш образ как закусочной с юньнаньским супом. Даже если вы начнете продавать лапшу, то успех будет временным. Вначале возможно оживление, вызванное самыми преданными клиентами. Но в конечном счете вы не сможете конкурировать с заведениями, специализирующимися только на лапше.

В качестве примера приведу свою компанию. После того как Action Education вышла на IPO, нам часто звонили друзья и спрашивали: «Мы тоже работаем в сфере образования, слышали, что вы вышли на рынок “голубых фишек”, можем ли мы с вами сотрудничать?» Наш ответ всегда был одинаковым: «Нет!» Потому что Action Education специализируется на образовании предпринимателей и мы не занимаемся ничем вне этой области, по крайней мере не планируем в ближайшие 10 лет.

Всем известно, что каждый должен заниматься своим делом. Так почему же 99 % людей не следуют этому принципу? Потому что человек по своей натуре склонен к многообразию и жаждет всего и сразу. В мире бизнеса ни рынок, ни управление промышленно-торговой администрации не ограничивают вас, вы вольны в своих действиях. Но первое, что убивает любой бизнес, – это собственная жадность и неспособность выстроить границы. Крупнейшая ошибка любой компании – ненужные действия. Как только вы свернули не в ту сторону, вам придется вернуться и попытаться начать заново, что приведет к огромным потерям как времени, так и ресурсов. От этого увеличиваются затраты, а производительность падает.

Значит, компании должны научиться идти на компромисс, выбирать что-то одно из большого множества и через стратегию преодолевать жадность. Предприниматели должны четко представлять границы своего бизнеса: что им делать, а чего не делать. Это похоже на ситуацию, когда человек видит перед собой двух упитанных, крупных кроликов и хочет поймать обоих. Но он забывает, что охотников вокруг в избытке, конкуренция серьезная и поймать хотя бы одного кролика уже непросто. Если же вы задумали поймать обоих, то вам придется поделить ресурсы пополам, а значит, их уже не хватит, чтобы угнаться и за одним кроликом. Поэтому стратегия должна предусматривать, что делать, а от чего отказываться.

Один из типичных примеров – кейс нашего слушателя-предпринимателя. Он владел семенной компанией в провинции Сычуань. До 2015 года компания занималась семенами самых разных культур – от арахиса, рапса и пшеницы до кукурузы, риса и прочего, охватывая практически все виды сельскохозяйственной продукции. В итоге топ-менеджеры обнаружили, что, несмотря на разнообразие товаров, оборот компании был невысоким, а объем работы, напротив, значительным. Из-за широкого ассортимента продукции часто возникали проблемы с качеством. После наших занятий владелец решил применить стратегию сокращения, и его компания сосредоточилась исключительно на рисовых семенах, причем только на двух-трех лучших сортах. С тех пор его бизнес каждый год удваивает свои показатели. На каждом потоке курса можно услышать подобные истории.

Настоящий предприниматель должен понимать границы своего бизнеса, уметь делать выбор и знать, что можно, а чего нельзя. Если компания не справляется с выстраиванием границ, в будущем она не сможет эффективно бороться с конкурентами. Настоящие стратеги способны сохранять абсолютное самообладание перед внешними препятствиями. Они должны быть решительными и сосредоточенными, настолько, чтобы посвятить всю свою жизнь одному делу и бороться за его успех до конца, невзирая на любые трудности и отвлекающие факторы.

СУТЬ СТРАТЕГИИ: БИТВА И ВЫСТРАИВАНИЕ ГРАНИЦ – ГЛАВНОЕ И ВТОРОСТЕПЕННОЕ

Итак, большинство малых и средних компаний погибают из-за отсутствия границ. Как известно, вещи имеют свою иерархию, а дела – свою очередность. Так что же важнее – борьба или выстраивание границ? Я раньше считал, что второе важнее, чем первое. Но, получше обдумав этот вопрос, я пришел к выводу, что мой ответ неверен. На самом деле борьба важнее границ, так как без нее любое выстраивание границ может навредить бизнесу.

Почему? Потому что борьба определяет направление и цель. Когда цель борьбы неочевидна или неамбициозна, очень сложно сохранять верность своим первоначальным намерениям. Сложно придерживаться выбранного курса, сталкиваясь с препятствиями. В такие моменты проявляется человеческая жадность и стремление к выгоде, желание избежать ущерба. Все это может побудить вас переступить черту и начать искать короткие пути, например сменить курс, чтобы решить проблемы. Но именно такие короткие пути – это ловушки, которые в итоге погубят ваш бизнес.

На первый взгляд кажется, что 99 % малых и средних бизнесов закрываются из-за отсутствия границ, на самом деле суть проблемы в отсутствии борьбы. Неправильное выстраивание границ – это лишь внешняя сторона проблемы, но вот недостаточно продуманная борьба – корень всех бед. Именно из-за того, что предприниматели не продумывают и не ведут эффективную борьбу, предприятия становятся уязвимыми в процессе выстраивания границ, а это, в свою очередь, приводит к гибели.

Так что же такое стратегия? В общем, стратегия – это путь от точки А к точке Б. Стратегическое планирование заключается в определении точки Б – будущего компании. На сколько лет вперед необходимо распланировать это будущее? Чем дальше, тем лучше. По сути, точка Б отражает убеждения предпринимателя и его видение. Точка Б – это долгосрочная цель, это облик бизнеса через 10, 50, а может быть, и через 100 лет. То есть стратегия – это вера руководителя в свой бизнес, которая определяет судьбу всей компании и всех ее сотрудников.

Точка Б – это стартовая позиция при управлении бизнесом. Это направление, в котором компания последовательно развивается, в которое вкладывает свои ресурсы. Поэтому представлять эту точку нужно ясно. Если она не определена точно, то в сложных ситуациях вы будете вынуждены переориентироваться. Это может привести к следующей ситуации: изначально вы занимались юньнаньским супом с рисовой лапшой, но из-за того, что вы не видели перед собой путеводную точку Б, вас бросало из стороны в сторону, и в итоге вы просто ходили по кругу, не добившись ни в чем успеха. Как только это началось, ваш бизнес тут же стал терпеть убытки. Потому что человеческие, материальные и финансовые ресурсы, а также фокус внимания компании не были сконцентрированы на основном продукте, а вместо этого распылялись на множество других задумок. В итоге это привело к лишним затратам и высоким издержкам, но все продукты оказались неконкурентоспособными. Как такой бизнес мог бы выжить?

На самом деле, когда дела идут неважно, не следует бросаться из одной крайности в другую. В первую очередь стоит задуматься над ценностью, которую вы приносите клиентам: каково качество предлагаемого вами супа с рисовой лапшой? насколько вы инновационны? достаточно ли высока ваша значимость для потребителей? Компании необходимо сосредоточиться на увеличении пользовательской ценности, а не пытаться изменить ключевые ценности компании. Иначе вы совершите крупную ошибку.

По сути, борьба – это основа для выстраивания границ. Только те предприниматели, которые рассматривают битву в качестве ориентира, поймут, как верно выстраивать границы. Другими словами, без борьбы это сделать невозможно. Как говорил Лао-цзы, «дао (путь) рождает одно, одно, в свою очередь, рождает два…». В нашем случае борьба – это первое, а выстраивание границ – рожденное первым второе.

Когда конечные цели борьбы неясны, а к этому добавляется понятная человеческая жажда сиюминутной выгоды, от которой фокус смещается на возможности, то все это может навредить компании, не выстроившей границы. В то же время, если основные задачи борьбы несерьезны и легко решаемы, компания может часто менять курс, из-за чего будет сложно определить границы. Только амбициозные долгосрочные цели и задачи могут мотивировать компанию до победного идти по намеченному пути, не отвлекаясь на другие варианты и возможности. Поэтому в рамках стратегического планирования борьба – это главное, а границы второстепенны. Первое – причина, второе – результат. Если компания плохо ведет борьбу, то и границы будут выстроены плохо.

СТРАТЕГИЯ КАК СТАНДАРТ: БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ АУТСАЙДЕРОМ – ЭТО ВЫБОР КАЖДОГО

Как следует разрабатывать стратегию? Исходя из многолетнего опыта, мы выработали очень эффективный подход, который включает в себя следующие шаги (см. рис. 1–1).

^{Рис. 1–1. Модель стратегического планирования}

Первый шаг: постановка цели

Стратегия – это планирование будущего предприятия: как высоко вы хотите взлететь и как далеко вы хотите оказаться. Бизнес-стратегия должна быть амбициозной.

Почему? Потому что, по сути, стратегия – это стандарт, это распределение ресурсов. Стратегия не указывает вам, что делать в будущем, а говорит, что предпринять сегодня, чтобы в будущем вы стали тем, кем хотите быть. Предположим, вы владеете юньнаньской закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой, в одном из районов Шанхая, например в районе Сунцзян. Вы хотите, чтобы ваше первое заведение соответствовало уровню района, города, страны или мировому уровню? Если бы это была моя закусочная, я бы определенно выбрал последнее.

Почему? Поделюсь с вами одним секретом: нет никаких различий между игрой крупной и мелкой. На самом деле, независимо от того, выберете ли вы стать лидером или согласитесь на второе место, как только вы решите открыть юньнаньскую закусочную, вам все равно придется оформлять магазин, искать товары, закупать продукты, нанимать персонал, разрабатывать меню, привлекать клиентов, устанавливать цены, управлять и руководить… Все этапы ведения бизнеса остаются неизменными. Независимо от того, выбираете ли вы делать что-то масштабное или небольшое, суть бизнеса остается той же. Даже если вы просто индивидуальный предприниматель, логика бизнеса не меняется: вы все равно должны организовывать людей, финансы, сырье, производство, поставки и продажи… В итоге вы обнаружите, что при открытии лучшей в мире закусочной или маленькой забегаловки вам все равно придется пройти одни и те же этапы и потратить одинаковое количество времени. Но результаты будут сильно отличаться.

Почему выбор районного масштаба обязательно приведет к плохим результатам? У всего есть причина и следствие. И в таком случае вы не видите дальше своего носа, а ваша стратегическая цель недостаточно амбициозна. Многие предприниматели никогда не добиваются больших успехов из-за ограниченного кругозора. Древние люди говорили: «Если вы не планируете на вечность, вы не можете планировать на мгновение; если вы не планируете ситуацию целиком, вы не можете планировать ее часть». На самом деле, как только вы подниметесь выше, вы сразу начнете мыслить глобально и видеть всю картину; как только вы окажетесь выше, вы сможете придерживаться долгосрочных целей, потому что вам станет доступно то, чего другие не видят, и ваша точка зрения будет уникальна. Именно поэтому стратегия должна быть долгосрочной и амбициозной. Только когда точка Б находится высоко и далеко, предприниматели могут с первого взгляда увидеть общую картину. Первое, что должен сделать руководитель, – это расширить свои горизонты, начать мечтать по-крупному, найти великую миссию и упорно трудиться ради создания будущего с бесконечными возможностями.

По прогнозам экономистов, в ближайшие 10 лет Китай обязательно станет первой экономикой в мире. Это также означает, что в ближайшие 10 лет многие китайские компании станут мировыми лидерами в своих отраслях. Даже сегодня, если посмотреть вокруг, конкуренция во всех отраслях стала глобальной: кофе, бургеры, жареная курица, одежда… Во всех сферах нашей жизни (продукты питания, одежда, жилье, транспорт) наблюдается конкуренция на мировом уровне. Будучи предпринимателем, вы должны вникнуть в суть этой конкуренции: здесь клиентов совсем не интересует ваш цвет кожи, им важна лишь их собственная выгода. При выборе продукта логика потребителя очень проста: приобрести лучшее.

Что стоит за качеством? Высокие стандарты. Принимая решение, потребители ориентируются на нормы качества, стандарты обслуживания, дизайн и уровень производства. Это прямо указывает на заблуждение многих людей, которые ошибочно полагают, что стратегия – это просто направление. Но стратегия – это что-то более конкретное и практичное, так как она предполагает выбор высоких стандартов. Если вы хотите создать лучшую в мире закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, то вы должны достичь самых высоких стандартов, превзойти ожидания клиентов, чтобы они были в восторге от ваших услуг.

В противном случае, если у вас нет цели стать номером один в мире, вы не будете придерживаться высоких стандартов и строгих требований к себе и в итоге останетесь маленьким игроком. Таким образом, не выбирая путь к лидерству, вы легко становитесь аутсайдером. Если вы не выбрали играть по-крупному, то вы автоматически будете заниматься чем-то менее значительным. Это ваше собственное решение.

За 36 лет в мире бизнеса я трижды начинал собственное дело и каждый раз добивался небольших успехов, которые неотделимы от того, что с самого начала я ставил цель быть номером один. Например, когда я только начинал свою карьеру в сфере рекламы, я не знал, как управлять рекламным агентством, но сразу поставил перед собой амбициозную цель – стать лидером в отрасли за 10 лет. Тренер по тхэквондо как-то, наставляя меня, сказал: «Либо надо быть первым, либо вообще не надо браться. Ничего не делая, вы ничего не потеряете. Но раз уж взялись, то обязаны стремиться к первому месту. Потому что одна золотая медаль лучше десяти серебряных».

Читая биографии бизнес-лидеров или общаясь с окружающими меня выдающимися предпринимателями, я обнаружил, что почти у всех успешных людей есть одна общая черта: несмотря на то что у них ничего не было в начале пути, они все стремились стать первыми в своей сфере. С самого начала они хотели превратить свои бизнесы в по-настоящему мировые бренды. Поработав с чуть более чем сотней тысяч предпринимателей в Action Education, мы обнаружили, что во главе тех предприятий, которые действительно смогли вырасти за последние десятилетия, стоят очень целеустремленные основатели. Независимо от отрасли они хотят быть лидерами.

В мае 2020 года компания McKinsey опубликовала исследовательский отчет под названием «Китай на ускорении: как пандемия COVID-19 ускорила пять основных экономических тенденций»². В нем раскрываются интересные закономерности: например, то, что среди китайских компаний очевиден «эффект головы», когда крупные компании занимают большую долю рынка. Насколько опасен этот феномен, из-за которого 10 % топ-компаний получают около 90 % общей экономической прибыли? В других странах эта доля составляет около 70 %. Более того, китайские лидеры рынка имеют абсолютное преимущество: их рентабельность капитала составляет 14,6 %, что более чем в два раза превышает средний рыночный уровень (6,8 %). Но самое страшное не в этом. А в том, что за головой следует пустота на месте туловища. В хвосте же многие компании с трудом выживают.

Мы предполагаем, что в связи с усилением эффекта Матфея (Matthew effect) в будущем в большинстве отраслей не останется возможности развивать малый бизнес. Иными словами, если вы не сможете стать лидером в какой-то узкой области в течение следующих 10 лет, вы, возможно, столкнетесь с риском быть вытесненными с рынка. Поэтому предпринимателям следует рассмотреть возможность масштабирования своего бизнеса как можно раньше или с самого начала ставить перед собой цель стать лучшими в мире.

Второй шаг: сравнительный анализ

После того как цель установлена, нужно начинать ориентироваться на лучших в вашей сфере. Как только вы решите стать номером один в мире, ваш взгляд уже не будет ограничен местным уровнем, вы сразу начнете думать: где находится мировой лидер – в Америке, Европе, Японии или Китае? Как только вы его отыщете, вам нужно будет неистово у него учиться.

Например, если вы занимаетесь бургерами, то нужно ориентироваться на McDonald’s, если кофе, то на Starbucks… Самый лучший способ у них научиться – это стать их клиентом. Если ваш бизнес связан с кофе, вам следует пить кофе в Starbucks, изучать их кофейные зерна, кофемолки, дизайн магазинов, персонал… Необходимо тщательно исследовать все детали. Кроме того, вам нужно найти их поставщиков. Кто они? Вам нужно обратиться к ним с вопросами: почему такой дизайн? почему такие идеи?.. Одним словом, вы должны учиться всему.

На самом деле неважно, чем вы занимаетесь: в любом деле всегда нужен эталон, на который можно равняться. Что такое эталон? Он как маяк, освещающий путь в темноте. И свет его непременно ярок и мощен. Потому что эталон – мировой лидер, известный всем и каждому. Такие компании нужно почитать: они великие соперники, они победители, они ваше будущее.

Я сам тренер по тхэквондо, и во мне заложена тренерская логика: чтобы стать мастером тхэквондо высшего класса, самый эффективный способ – это учиться у лучших в мире тренеров по тхэквондо. Эталон в вашей отрасли не только станет вашим лучшим тренером, но и предоставит набор стандартов для обучения. Сегодняшняя конкуренция стала мировой, поэтому предпринимателям необходимо мыслить глобально и думать о будущем. Ваши цели и стандарты должны быть амбициозными, направленными на занятие ведущих позиций в мире, а также на систематическое изучение лучших примеров в своей области.

Третий шаг: стандарт

Изучая эталоны со всех сторон, вы сможете найти стандарты для всех аспектов ведения бизнеса, таких как HR, финансы, ресурсы, производство, поставки и продажи. Сравнивая свою компанию с эталоном, вы сможете увидеть свои недостатки, а затем их устранить. Но помните, что мировой стандарт никогда не будет идеально достижим, всегда нужно будет совершенствоваться.

Какая логика у предпринимателя? «Я создатель всего». Пожалуйста, прочтите внимательно это предложение, ведь любая компания в мире кем-то создана. Даже айфонов когда-то не было, их создал Стив Джобс. Не было и автомобилей Ford, пока их не разработал Генри Форд, не было сети McDonald’s, пока ее не открыли братья Макдональды…

Стратегия по своей сути – это выбор определенных генов. Если вы выбираете полет на высоте десяти тысяч метров, вы орел; если вы решили летать на уровне тысячи метров, вы гусь; если вам достаточно ста метров, вы воробей; если вы выбрали высоту в десять, вы муха. Каждый сам создает свою судьбу, все происходящее – это результат вашего выбора. Все неудачи вызваны самими предпринимателями, они проистекают из их незнания, из их ограниченного кругозора. Если вы выбираете стать орлом, вы можете жить 70 лет; если вы выбираете стать гусем, вы можете жить 20 лет; если вы выбираете стать воробьем, вы можете жить 10 лет; если вы выбираете стать мухой, вы проживете всего несколько месяцев.

Вы выбираете быть орлом, парящим на десяти тысячах метров, или мухой, летающей не выше четвертого этажа? Выбирая стратегию, вы закладываете набор генов, определяющий вашу компанию и ее жизнеспособность. Крупные и сильные живут дольше. Выбрав стратегию мухи, вы не сможете прожить жизнь орла.

Процесс принятия решения – быть первым в своей отрасли или вторым – одинаков. Так почему же результаты настолько разные? Дело в том, что у лучшей компании в отрасли свои стандарты, отличные от стандартов всех остальных компаний. Это как в нашем примере: муха пользуется мушиными стандартами, воробей – воробьиными, гусь – гусиными, а орел – орлиными. Как только предприниматель останавливает свой выбор на орле, он уже не завидует воробью. Если он хочет стать орлом, то он не может использовать стандарты воробья. Потому что орел – это орел, его гены совершенно отличны от генов других существ.

Что подразумевают под собой разные стандарты? В первую очередь разное распределение ресурсов, а следовательно, и разный результат. Пусть даже вы открыли только одно заведение, специализирующееся на супе с рисовой лапшой, но оно с самого начала должно соответствовать стандартам мирового уровня: первоклассный дизайн, лучшее местоположение, профессиональные повара, высококачественные ингредиенты, надежные поставщики, высокое качество и эффективное управление… Мы знаем, что даже самые высокие небоскребы начинаются с фундамента. Так и эта маленькая закусочная должна пройти через процесс роста и развития, но цели, установленные для нее с самого начала, не могут быть низкими: ей следует сразу же стремиться к высочайшим стандартам. Если вы недальновидны, вы не станете бороться за первенство и не сможете создать что-то действительно конкурентоспособное, потому что в конечном счете основной фактор, определяющий высоту вашего полета, – ваше предпринимательское видение.

В связи с этим в чем же заключается суть стратегии? В стандарте. Стратегия – это выбор генов. Чтобы стать первым в своей отрасли, вы должны требовать от себя соответствия стандартам лучших из лучших компаний. Далее, основываясь на этих стандартах, распределяйте ресурсы, дополняя недостающее. В этом и есть хорошая стратегия: серьезно относиться к распределению ресурсов, чтобы соответствовать высоким стандартам. После того как определен высокий стандарт, все ресурсы, включая людей, финансы, сырье, производство, поставки и продажи, должны соответствовать этому высокому стандарту.

На самом деле различия между людьми определяются стандартами, которые они выбирают для себя. То, какие стандарты вы выберете, определит, каким человеком вы станете. Точно так же различия между компаниями определяются стандартами. Если вы стремитесь стать лучшим в мире, то вы должны требовать от себя соответствия стандартам мировых брендов. Выбранные стандарты определяют, какой продукт вы создадите и каких клиентов вы привлечете… Ваши стандарты определяют вашу конечную цель.

ПЛОХИЕ СТРАТЕГИИ: ХАОТИЧНОЕ РАЗВИТИЕ И ПОДЪЕМ ШАГ ЗА ШАГОМ

Осознав, что стратегия – это выбор генов, давайте теперь разберем, какую стратегию можно назвать плохой. Мы много наблюдали за бизнесом и благодаря этому можем выделить два типичных примера плохих стратегий: это хаотичное развитие и подъем шаг за шагом, как по лестнице.

Хаотичное развитие

На самом деле эта стратегия представляет собой цепную реакцию. Почему хаотично развиваются именно небольшие предприятия? Потому что их стратегические цели недостаточно долгосрочные. Вы видите только этот и следующий годы, не предвидите будущее на 100, 50 и даже на 10 лет. В сущности, вы сами выбрали стать мухой. Как только вы выбрали гены мухи, вы ограничиваете себя узким кругозором и недостаточной осведомленностью.

Когда стратегические цели компании краткосрочны, она начинает все больше распыляться. Сегодня готовят суп с рисовой лапшой, завтра подают жареную лапшу, послезавтра – вонтоны. Если стратегия начинает постоянно меняться, то вы, подобно бестолковой мухе, начинаете летать туда-сюда, стараясь чего-нибудь где-нибудь как-нибудь добиться. Как итог – пустая трата ресурсов и времени. Вспоминая первые десять лет существования нашего бизнеса, я могу сказать, что на этом этапе мы тоже допускали ошибки. Когда стратегия неясна, столкнувшись со сложностями, вы тут же меняете направление, а это заставляет вас распылять внимание еще больше. Рассредоточение ведет к хаосу. Потому что у вас не хватает ресурсов: кадровых, материальных, финансовых и временных. Таким образом, перед нами цепная реакция: маленький бизнес – метания из стороны в сторону – хаос.

Тогда почему маленькие компании ставят перед собой небольшие краткосрочные стратегические цели и не осмеливаются выбирать долгосрочные и амбициозные? Многие люди говорят нам: «У меня много ограничений, у меня нет денег, нет персонала, нет ресурсов…» Это типичное обывательское мышление.

Бизнесмены с таким мышлением оценивают перспективы, исходя из имеющихся ресурсов. Настоящий предприниматель, который понимает стратегию, не будет так думать. Он, наоборот, определит оптимальное распределение имеющихся ресурсов, исходя из будущей стратегии. Он будет думать следующим образом: если я хочу стать лидером мирового уровня в течение следующих 10 лет, какие ресурсы мне нужно интегрировать и какими стандартами следует руководствоваться? Затем, исходя из своей конечной цели, он пересмотрит распределение имеющихся ресурсов и восполнит недостающее.

Фактически любое предприятие начинается с нуля. Что было у Ма Юня, основателя Alibaba, когда он создавал компанию? А что было у Стива Джобса? Что было у Жэнь Чжэнфэя при запуске Huawei? И что было у меня, Ли Цзяня, когда я начинал свой бизнес? Любое великое предприятие начиналось без капитала, без земли, без оборудования. У всех таких компаний стартовые ресурсы не соответствовали их высоким амбициям.

На самом деле основная проблема заключается в том, что ваши стратегические цели недостаточно долгосрочны, и вы придумываете оправдания, чтобы скрыть свою некомпетентность, что в итоге лишает вас будущего. Чего вам действительно не хватает, так это не людей или ресурсов, а широты взглядов, амбиций и стремления к высоким и долгосрочным целям. Если вы даже не задумываетесь о них, то как вы сможете их достичь? Поэтому вам нужно переосмыслить свои цели и быть по-настоящему готовым к свершению великих дел.

Мы знаем, что сила веры в успех работает, великие мечты – сами по себе огромный источник продуктивности. Как сказал немецкий философ Макс Вебер, за любым великим делом обязательно стоит невидимая духовная сила. Самая ценная и мощная составляющая стратегии – это уверенность предпринимателя: «Я источник всего, я создатель всего». Независимо от того, формулируем ли мы стратегию или стандарты, ключевой момент – то, чего именно мы хотим. Мы устанавливаем стандарты для команды, исходя из наших собственных критериев. Стандарты команды также будут расти вместе с тем, как растет сам предприниматель. Неважно, какие трудности возникают, но он должен сохранять в себе непреклонную решимость, страсть и мотивацию.

Если предприниматель не горит своим делом, у него не будет стратегической решительности. Он будет искать оправдания, отвергать проблемы и уходить от них, в конце концов он станет двигаться вперед не по собственной воле, а под воздействием внешних обстоятельств. Оказавшись в ведомом положении из-за собственной тревоги и нерешительности, предприниматель легко может поддаться соблазнам. Когда он будет видеть, как другие зарабатывают деньги, его жадность начнет расти, что в итоге приведет компанию к диверсификации. Затем вырастут и вложения, а ресурсы станут разрозненными и хаотичными. Ни одно направление бизнеса не сможет достичь успеха, и в конце концов компания потерпит крах.

Подъем шаг за шагом

Один предприниматель из района Сунцзян в Шанхае спросил меня: «Цель моей компании – стать номером один в районе в течение трех лет, номером один в Шанхае в течение пяти лет, а в мире – через десять лет. Сейчас мы должны руководствоваться стандартами лучших в Сунцзяне, верно?»

Неверно! Хорошая стратегия начинается с конечной цели: начальная точка является конечной. Ваш бизнес должен с первых дней соответствовать мировому уровню. Вы должны смотреть на настоящее через призму будущего, распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами, так как стандарты регулируют весь процесс распределения ресурсов. Таким образом, отправная точка вашего бизнеса равна конечной точке. С самого начала вы должны ориентироваться на лучшие мировые стандарты. В противном случае вы, возможно, не сможете стать даже номером один в районе, не говоря уже о мировом первенстве.

Сегодняшняя конкуренция – это конкуренция на мировом уровне. Как только стандарты снижаются, это означает, что вы выбрали стать мухой. Как вы сможете стать орлом с генами мухи? Трансформация генов слишком сложна. Поэтому стратегия не подразумевает трансформацию, это прежде всего выбор. Если вы выбираете быть орлом, вы с самого начала должны придерживаться стандартов орла, даже если сегодня вы еще только птенец.

Истина проста: предпринимательство подобно марафону. Те компании, которые сильнее вас, уже десятки лет в бизнесе. Если ваша стартовая скорость не будет высокой, то вы никогда не сможете выиграть эту гонку. Поэтому, как только вы решили открыть свое дело, вы с самого начала должны ориентироваться на высокие стандарты, вы должны требовать от себя первенства. Даже когда вы станете лучшим в своей области, вам все равно придется стремиться к новым высотам и задавать еще более высокие стандарты, чтобы превзойти себя и оставаться впереди конкурентов.

ХОРОШИЕ СТРАТЕГИИ: ПОСВЯТИТЬ ЖИЗНЬ ОДНОМУ ДЕЛУ И СРАЖАТЬСЯ ДО КОНЦА

Какая стратегия хорошая? Та, что разработана согласно следующим принципам: начинать с конечной цели; устанавливать высокие стандарты; посвятить жизнь одному делу и бороться до конца. По сути, эти принципы сами по себе представляют законченную последовательность.

Начинать с конца

В биографии Масаёси Сона, основателя SoftBank, меня поразила одна деталь. Однажды японский предприниматель обратился к своему доверенному стратегическому эксперту с просьбой разработать стратегию для компании на 300 лет вперед. Услышав такую просьбу, вы, возможно, невольно улыбнетесь: разве это не абсурд? Однако Масаёси Сон настаивал на этом, так как верил, что чем больше в нынешнем моменте неопределенности, тем дальше нужно смотреть вперед. Он говорил своей команде: если мыслить в рамках 30 лет, то неизбежно что-то останется вне поля зрения, поэтому сначала нужно подумать, каким будет мир через 300 лет, а уже отталкиваясь от этого, попытаться понять, каким он станет через 30.

Логика Масаёси Сона заключается в том, чтобы начинать с конца. Бывший директор по стратегическим вопросам в Alibaba, Цэн Мин, тоже говорил нечто подобное: «Если рассматривать план с точки зрения конечной цели, то это стратегия; если же рассматривать конечную цель с точки зрения текущего плана, то это отсутствие стратегии».

Сегодня многие компании, хотя и говорят о стратегии каждый день, на самом деле не мыслят стратегически. Настоящее стратегическое мышление – это не взгляд из настоящего в будущее, а взгляд из будущего в настоящее. В основе стратегического мышления лежит дальновидность. Чем выше вы поднимаетесь, тем дальше видите и тем шире становится ваш кругозор. Как только вы разглядели конечную цель, путь к ней становится ясным и распределение ресурсов также обретает четкость. Это похоже на навигатор: как только вы вводите начальную и конечную точки, он прокладывает для вас четкий маршрут.

Поэтому первый шаг в разработке хорошей стратегии – это начинать с конца. Нужно определить, какой будет ваша конечная цель. Кем вы станете через 10, 50, 100 лет? Все отправные точки должны основываться на будущем, начиная с конечной цели.

Я занимаюсь бизнесом более 30 лет, и этот способ мышления прочно укоренился в моей голове. Мне кажется, что идею «начинать с конца» можно даже возвысить до уровня философии. Не только в управлении бизнесом, но и в любой другой области нужно сначала думать о конечной цели. Как только она становится ясной, вопросы о том, как рационально распределить ресурсы, решаются сами собой. В конце концов, время и пространство ограничены для каждого из нас. У каждого человека в сутках только 1440 минут. И даже у самой богатой компании возможности не бесконечны. Поэтому, как только у вас появляется четкая цель, вы можете эффективно использовать свои временные и пространственные ресурсы, максимально увеличивая их ценность.

Устанавливать высокие стандарты

Поскольку конкуренция в будущем станет глобальной, только первые покорят клиентов. Тогда почему бы в качестве конечной цели не выбрать цель стать первым? Раз процесс выполнения и временные затраты равны для больших и малых задач, то почему бы не играть по-крупному? Хорошая стратегия всегда основывается на выборе высоких целей. Ее суть заключается в стандартах, которые определяют общую ситуацию. Стандарт – это не что-то одно и не что-то конкретное, а то, что определяет все последующие действия. Поэтому стандарты должны быть высокими.

Возможно, кто-то засомневается и скажет: «Я только начал свое дело, у меня нет денег, нет ресурсов… У меня ничего нет, какие могут быть стандарты мирового уровня, я не смогу их достичь!» Но мы ответим: если вы не можете поставить перед собой амбициозные цели с самого начала, то ваши усилия могут оказаться напрасными и вы будете вынуждены возвращаться к начальной точке и начинать все заново. Когда-то я сам запускал свой бизнес и действовал беспорядочно, и это оказалось пустой тратой ресурсов. Теперь я знаю, что в мире существует только один стандарт: стандарт мирового уровня, и это стандарт победы. Суть бизнеса заключается в стандартах, а конкуренция между компаниями – это конкуренция стандартов.

Если вы не можете с самого начала поставить перед собой амбициозные цели и выбрать стандарт мирового уровня, то ваша компания долго не продержится. Воробей в конце концов будет лишь беспорядочно метаться, тогда как орел выберет высокую точку для старта, задействует мощные ресурсы и будет лететь над облаками в направлении своей цели. Воробей просто не сможет с ним конкурировать. Орел с самого начала ориентируется на конечный результат и высочайшие стандарты, его первый шаг соответствует его конечной цели.

Посвятить жизнь одному делу и сражаться до конца

Мы наблюдаем, что многие руководители падают духом. Прежде всего это происходит из-за отсутствия мышления, ориентированного на конечный результат. Конечная цель – самый важный элемент, и именно из-за того, что они не видят эту цель четко, они легко теряют фокус в своих действиях. Вторая проблема – это когда стратегические цели компании слишком незначительны и легко достижимы. Ведь чем серьезнее цель и чем выше стандарты, тем меньше вероятность поддаться соблазну и заняться чем-либо еще. Если вы поставите перед собой цель стать номером один в мире, то вы посвятите всю свою жизнь одному делу и будете бороться до конца.

Мы занимаемся бизнесом уже более 30 лет и прекрасно понимаем, как непросто приходится частным предпринимателям. Трудности обусловлены внешними обстоятельствами. Однако главный фактор, позволяющий справиться с вызовами новой экономической реальности, – сам предприниматель. Все препятствия возникают из-за ментальных барьеров, и представители бизнеса должны изменить свое мышление, начать планировать на долгосрочную перспективу. Например, если вы хотите сделать свою юньнаньскую закусочную лучшей в мире, то, имея такой долгосрочный и устойчивый план, вы будете сосредоточены на изучении этого блюда. Вы сможете спокойно и терпеливо каждый день думать о том, как улучшить вкус и качество супа с рисовой лапшой. Долгосрочное планирование не позволит вам поддаться волнам временных изменений, не даст отклониться от правильного пути из-за спекулятивных мотивов или мимолетных соблазнов. Это позволит вам сконцентрироваться на каждой детали, а это и есть проявление мастерства.

В «Хоу Ханьшу» («Истории эпохи Поздняя Хань») есть такая фраза: «Великие дела, такие как создание неба и земли, невозможно завершить в спешке; они требуют усилий изо дня в день, год за годом». Это означает, что великое не совершается быстро; чтобы успешно завершить сложные задачи, нужно постепенно и долго накапливать приложенные усилия. Для создания лучшего в мире супа с рисовой лапшой может не хватить даже всей жизни. Помня об этом, вы не будете отвлекаться на другие дела. В конце концов предприниматель неизбежно найдет свое призвание, посвятит свою жизнь одному делу и будет бороться до конца.

Мы встречали немало людей, которые управляют бизнесом уже по 20–30 лет и до сих пор ищут тренды и меняют направления. Если вы только начали свой бизнес и находитесь в поиске, это вполне объяснимо. Но если вы руководите уже десятки лет, то какое отношение эти тренды имеют к вам? В бизнесе всё меняется каждый день, и идти по ветру означает лишь двигаться немного быстрее, а встречный ветер замедляет ваш ход. За последние 20 лет мы никогда не стремились к трендам: мы поняли, что суть бизнеса не в следовании за модой, а в том, чтобы удовлетворять потребителей, создавать для них ценность, в том числе и ценность на всю жизнь. Суть бизнеса заключается в инновациях, в том, чтобы углубляться в продукт, делая его настолько хорошим, чтобы он вызывал восторг у клиентов. А какое отношение это имеет к трендам?

В контексте подхода «начинать с конца» ваша закусочная с первого дня должна соответствовать мировым стандартам, если вы хотите создавать для клиентов ценность на всю жизнь. Вы должны сосредоточить все свои ресурсы на этом одном деле и не заниматься ничем другим. Независимо от того, насколько прибыльным может быть производство других видов лапши и супа, вы должны посвятить себя только своей юньнаньской закусочной. Для вас это значит, что за всю жизнь вы должны хорошо сделать только одну вещь – довести плошку супа с рисовой лапшой по-юньнаньски до уровня мировых стандартов.

Конечно, важно знать, как применить на практике все вышесказанное. Кто-то может усомниться: на словах это звучит легко, а на деле – совсем непросто. Однако суть не в словах, а в действиях. Позвольте мне поделиться с вами историей создания нашей компании Action Education.

В 2006 году в Шанхае была основана компания Action Education. На тот момент мы выбрали своей целевой аудиторией предпринимателей и сосредоточились на практическом обучении. Нашим основным продуктом был курс «Модель прибыльности», который я вел сам. Благодаря хорошей репутации курсов Action Education пережила период быстрого роста: в 2006 году выручка составила 50 миллионов юаней, а в 2007-м показатели удвоились и достигли 100 миллионов…

Но в 2011 году ситуация на рынке внезапно изменилась. Один из сильных конкурентов в отрасли сменил свою маркетинговую стратегию: превратил клиентов в посредников и начал ценовую войну, что серьезно повлияло на показатели Action Education. К концу того года мы неожиданно обнаружили, что, хотя выручка компании по-прежнему составляла более 200 миллионов юаней, по сравнению с предыдущим годом у нас не было практического никакого роста.

В 2013 году дела компании пошли еще хуже, что привело к единственным в ее истории убыткам. Они стали своеобразным зеркалом, отражающим все проблемы Action Education. И прежде всего – проблемы команды топ-менеджеров. В начале своей предпринимательской деятельности я распределил значительные доли акций между тогдашним генеральным директором и двумя его заместителями. Кроме того, ранее я также раздавал акции лекторам в качестве вознаграждения, что привело к значительной раздробленности акционерного капитала компании. Это заложило множество мин замедленного действия. По мере падения показателей настроение сотрудников ухудшалось, генеральный директор и два заместителя ушли, забрав с собой значительную часть команды, клиентов и некоторые продукты, и основали собственные фирмы, ставшие нам конкурентами. В результате вся компания разделилась на четыре части.

Action Education оказалась на грани банкротства и ликвидации. Чтобы сохранить компанию, я продал свой дом и по завышенной цене выкупил акции у трех других крупных акционеров. Из-за серьезных убытков мы не могли даже выплачивать зарплаты, и, чтобы поддерживать работу компании, я покрывал дефицит из собственного кармана и своими деньгами платил сотрудникам. Из-за раскола в Action Education предприниматели и агенты начали требовать возврата средств, что привело к массовому оттоку клиентов и демотивации сотрудников. В то время производительность труда была крайне низкой: более 1600 сотрудников создавали выручку всего в 200 миллионов юаней.

В начале 2014 года я выступил на ежегодной конференции компании с речью, посвященной стратегии на следующие 10 лет. Несмотря на убытки, мы поставили перед собой цель стать бизнес-школой мирового уровня. В то же время мы обновили нашу стратегию: раньше Action Education занималась тренингами, а в будущем мы планировали перейти на полноценное образование.

В чем разница между тренингом и полноценным образованием? Тренинг – это краткосрочное мероприятие, каждая сессия длится три дня, после чего участники расходятся. Образование же долгосрочно и ориентировано на личностное развитие. Как образовательная компания, мы должны ставить интересы и потребности клиентов выше нашего стремления к прибыли, пересмотреть свою миссию и направить все усилия на создание ценности для клиентов. Образование не должно ограничиваться лишь занятиями, мы также должны помогать предпринимателям повысить их управленческие навыки, видя их с более высокой позиции. Как «серийный предприниматель», я испытал на себе последствия неудач и знаю, как тяжело преодолевать трудности. Если мы сможем помочь большему числу людей, подобных мне, сумеем вдохновить их, чтобы они воплотили свои мечты, стимулируем их вносить вклад в экономику страны через свои бизнесы, это станет великой миссией, способной изменить мир. Ведь успех или неудача каждой компании влияет на благополучие тысяч семей в частности и на развитие экономики в целом.

Исходя из этого, мы поставили перед собой цель стать лучшей в мире бизнес-школой с практическим подходом. Вот как мы видели будущее нашей компании. На ежегодной конференции я предложил переопределить нашу стратегию: Action Education должна стать орлом, а не довольствоваться ролью мухи. Мы обязаны стремиться к высоким целям, летать высоко и равняться на лучших в мире.

Когда я произносил эти слова, я стоял на сцене и плакал. Конечно, если бы я не увидел это потом в записи, я бы вообще не осознал, что у меня текли слезы. Хотя глубоко в душе я был уверен, что поставленная цель будет достигнута, жестокая реальность на мгновение вызвала у меня бурю эмоций. Некоторая часть людей в зале, вероятно, думала, что это просто пустые слова, ведь сейчас компания борется за выживание, о каком мировом лидерстве может идти речь?

Да, чтобы воплотить в реальность стратегическую цель стать мировой бизнес-школой, превратив «стратегию на словах» в «стратегию на деле», мы должны были немедленно начать действовать. Прежде всего мы нашли два мировых эталона, на которые хотели равняться – Гарвардскую школу бизнеса (HBS) и Высшую коммерческую школу Парижа (HEC Paris). Далее наша компания стала распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами бизнес-школ. Обратите внимание: мы не стали ждать 10 лет, чтобы попытаться соответствовать стандартам Гарвардской школы бизнеса, а с самого начала решили придерживаться мировых стандартов, заполняя все пробелы по мере их выявления.

Вскоре я привез преподавателей и топ-менеджеров компании в Гарвардскую школу бизнеса и Высшую коммерческую школу Парижа на обучение. Став студентами этих заведений, мы ощутили их стандарты на себе и увидели, как у них распределены ресурсы. Так, руководители этих школ уделяют внимание не только материально-техническому оснащению (первоклассным лекционным залам, библиотекам и т. д.), но и кадровому составу: у них преподают лучшие в мире лекторы и эксперты…

После того как мы выявили мировые стандарты, следующим шагом стала интеграция всех недостающих элементов. Три года спустя компания приобрела здание в форме лепестка рядом с аэропортом Хунцяо в Шанхае и нашла дизайнерскую команду из Гарвардской школы бизнеса для проектирования первоклассных лекционных залов в Китае. Все оборудование в этих залах соответствовало стандартам Гарвардской школы бизнеса: доски и ковры были импортированы из США, мел – из Германии и т. д.

Затем мы обновили преподавательский состав нашей команды. Пригласили Роберта Д. Каплана, создателя наиболее успешного³ за последние 75 лет инструмента управления – сбалансированной системы показателей эффективности организации, – прочитать курс по стратегиям. Каплан – ведущий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Также мы позвали мировых гуру лидерства Брайна Трейси и Барри З. Познера, одного из авторов самой продаваемой в мире книги о лидерстве «Вызов лидерства»⁴. Из Высшей коммерческой школы Парижа мы привезли курс по финансовым инновациям, который занимает первое место в мировом рейтинге. Пригласили президента Ассоциации китайских публичных компаний (China Association for Public Companies) и бывшего председателя компаний China National Building Material Group и China National Pharmaceutical Group (Sinopharm) Cун Чжипина для преподавания курса по стратегиям, а бывшего заместителя председателя Народного банка Китая – для преподавания экономики. Кроме того, сотрудничать с нами согласился профессор Университета Ватерлоо и директор Центра больших данных доктор Чэнь Тао (он стал преподавать принципы работы с большими данными), а также бывший CEO Alibaba Вэй Чжэ (он начал обучать наших студентов электронной коммерции). Заметьте, что все эти мировые эксперты не просто принимали участие в одно- или двухчасовых лекциях, а проводили многодневные курсы.

Обратите внимание: все эти шаги были сделаны не после того, как Action Education стала лидером отрасли, а в 2013 году, когда компания столкнулась с убытками. Тогда мы решили, что Action Education будет орлом, и именно тогда мы начали ориентироваться на мировых лидеров.

Наши результаты говорят сами за себя.

• В 2013 году Action Education впервые за всю историю существования столкнулась с убытками.

• В 2014 году компания встала на правильный путь, и ее чистая прибыль составила 16,8 млн юаней.

• В 2015 году прибыль удвоилась, составив 38 млн юаней, и компания успешно вышла на Национальную биржу акций и котировок (National Equities Exchange and Quotations / NEEQ).

• В 2016 году чистая прибыль Action Education составила 68 млн юаней.

• В 2017 году этот показатель превысил 100 млн юаней. В то же время производительность в пересчете на одного сотрудника значительно возросла: 560 сотрудников обеспечили выручку в 500 млн юаней.

С 2017 года по настоящее время наши результаты стабильно растут. Даже в 2020 году, в условиях разрушительных для индустрии тренингов последствий пандемии COVID-19, компания смогла увеличить как выручку, так и прибыль.

Что это значит? Это подтверждает, что мы выбрали правильный путь. Мы следовали верным принципам стратегического планирования: начинать с конца, устанавливать высокие стандарты и посвятить жизнь одному делу, сражаясь до конца. Многие могут задаться вопросом: если компания начинает с мировых стандартов, сколько ресурсов для этого нужно? Опыт показал, что их потребовалось действительно много, но в итоге клиенты вознаградили нас еще больше.

Конкуренция у первоклассных компаний основывается на стандартах, у второсортных – на бренде, а у третьесортных – на продуктах. Что такое стратегия? Стратегия – это переопределение стандартов, выбор великих целей и установление великих стандартов. Как только стандарт установлен, ваши поставщики, дистрибьюторы, команда, продукты, управление, процессы, исследования, разработки, дизайн – все должно быть улучшено. Все последующие действия должны основываться на выбранном стандарте. С ним вы действительно выигрываете, потому что с ним связана ценность для пользователя. Самый высокий стандарт означает наибольшую ценность для пользователя, и в этом и есть вся суть.

Что стоит за стандартом? Распределение ресурсов. Как только компания решит этот вопрос, все остальные проблемы будут уже не так страшны. Например, в 2014 году Action Education определила свою стратегическую цель: стать бизнес-школой мирового уровня. С тех пор все пошло проще: управление, клиенты, преподаватели, команда, процессы и поставщики полностью перешли на мировые стандарты, больше не было хаоса. Поэтому, когда заданы стандарты, все будущие ресурсы (люди, финансы, материалы, производство, поставки, продажи и т. д.) должны быть ориентированы на них. В этом и заключается суть стратегического планирования.

Глава 2. Инновации ценности: откуда будет поступать прибыль в следующие 10 лет

ОСНОВЫ БИЗНЕСА: ЦЕНА ОПРЕДЕЛЯЕТ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ, А ОБЪЕМ ОПРЕДЕЛЯЕТ МАСШТАБ

Стратегия заключается в проектировании будущего облика компании. Но достаточно ли только спроектировать будущее, чтобы клиенты выбрали вас? Очевидно, что нет, потому что здесь не хватает одного главного элемента – ключевой ценности. Что же такое ключевая ценность? Это та незаменимая потребительская ценность, которую вы готовы предложить своим клиентам. И компания должна внедрять инновации в создание такой ценности.

Недавно я случайно наткнулся на передачу «13 бесед» (Thirteen Talks), в которой создатель списка самых богатых людей КНР Руперт Хугеверф поделился интересным наблюдением. Давным-давно американцы чаще всего задавали следующий вопрос: какие качества объединяют предпринимателей из этого списка? Отвечая на него 20 лет назад, Руперт Хугеверф выделил три главные черты: честность, трудолюбие и прагматизм. Недавно он пересмотрел свой ответ: теперь это инновации, интеграция ресурсов и скорость.

Слова Руперта Хугеверфа совпадают с нашими микроскопическими наблюдениями. Если бы он 10 лет назад упомянул инновации, многие руководители, вероятно, не придали бы этому большого значения, поскольку тогда на рынке еще существовал демографический бонус⁵ и предприятия могли успешно работать, не внедряя новые технологии. Однако времена изменились. Для современных китайских предприятий инновации стали жизненно важными. Многие малые и средние компании сегодня считают, что вести бизнес становится все сложнее, и причина этого кроется в недостатке инноваций. Китайская нация уже на финишной прямой в нынешней глобальной конкуренции. Если вы изучали принятые Китаем 14-й пятилетний план и долгосрочные цели на 2035 год, то заметили, что инновации стали государственной стратегией. Китай уже вошел в эру инновационного государства, инновационного общества и инновационных предприятий. Нетрудно предсказать, что в будущем все предприятия обязательно станут инновационными и исследовательскими.

Что произойдет, если компания не будет внедрять инновации? Рассмотрим один типичный сценарий. Владельцы бизнеса жалуются, что произведенные продукты не продаются. В таких случаях мы обычно спрашиваем: как вы привыкли с этим справляться? Самый распространенный ответ: мы снижаем цены. Услышав подобное, мы всегда начинаем переживать за будущее этой компании: если ее владельцы не изменят свой способ мышления, то она не только не заработает денег, но и будет обречена.

Евреи любят говорить: снижение цены ведет к гибели! Почему? Корень проблемы в том, что предприниматели, снижающие цену, не понимают основ коммерции. Чтобы разобраться в этом, давайте вернемся к логике бизнеса: любая компания в мире проходит путь от нуля до полноценного предприятия. Независимо от размера компании логика получения прибыли одинакова и выражается следующей формулой: доходы – расходы = прибыль. Доходы равны цене, умноженной на количество, то есть формула прибыли может быть преобразована следующим образом: прибыль = цена × количество – расходы.

Исходя из этой формулы, можно увидеть, что прибыль зависит всего от трех факторов: цены, объема и расходов. Согласно правилам арифметики, в этом примере сначала нужно умножить, а затем вычитать. Поэтому для начала необходимо разобраться с двумя первыми факторами: что важнее – цена или объем? На этот вопрос нельзя ответить неправильно. Все состоит из основ и деталей, все имеет свою последовательность. При решении любой проблемы нужно сначала определить, что главное, а что второстепенное. Неправильно определенные приоритеты могут привести к серьезной ошибке.

Приведем наглядный пример: если вы хотите, чтобы яблоня приносила крупные и сладкие яблоки, то вы не должны поливать и удобрять сами плоды. Яблоки – это лишь результат, а настоящая основа – это гены яблони и ее корни. Чтобы яблоня приносила крупные и сладкие плоды, вам нужно изменить гены яблони, а также поливать и удобрять ее корни. Этот принцип кажется очень простым, но на практике большинство людей в погоне за мелочами часто забывают о главном.

Большинство опрошенных ответили, что цена важнее количества. Однако парадокс заключается в том, что в реальности мы видим совсем другую картину: когда предприятия сталкиваются с обострением конкуренции или падением объемов продаж, более 99 % людей решают снизить цены. На самом деле это решение показывает их истинное убеждение, что количество важнее цены, поэтому они выбирают пожертвовать ею ради объема продаж. Если бы они действительно считали, что цена важнее количества, то скорее всего выбрали бы уменьшить объем.

Если компания в этом вопросе перепутает приоритеты и станет снижать цену ради увеличения объема продаж, это неизбежно приведет к катастрофическим последствиям. Почему? Потому что количество определяет масштаб, а цена – жизнеспособность компании. Как понять эту фразу? Предположим, что формула прибыли для компании выглядит так: 100 (доходы) – 90 (расходы) = 10 (прибыль). Если цена и объем равны 10, то формула прибыли может быть преобразована в 10 × 10 – 90 = 10. Когда владелец компании обнаруживает, что продукция не продается по цене 10, он решает снизить цену на 30 %, т. е. теперь цена равна 7. Предположим, все 10 единиц товара раскуплены, тогда формула прибыли выглядит так: 7 × 10 – 90 = –20.

Вы заметили? Снижение цен может привести к тому, что прибыль станет отрицательной! Это значит, что чем больше вы продаете, тем больше убытков терпит предприятие. Наоборот, если вы не измените цену, количество проданного будет влиять только на размер компании: вы продали 10 единиц товара – прибыль составляет 10 юаней; продали 100 единиц – прибыль 100 юаней; продали 1000 единиц – прибыль 1000 юаней…

Таким образом, главное в бизнесе – это цена, а количество второстепенно. Цена определяет, будет ли прибыль положительной или отрицательной, выживет компания или нет. А количество лишь связано с масштабом продаж, оно определяет размер компании.

СТРАТЕГИЯ ПРОЯВЛЯЕТСЯ В РАСХОДАХ

Фактически цена не только влияет на жизнеспособность компании, но и воздействует на ее стратегию и стандарты. Как это понять? В силу нашей профессиональной деятельности мы часто проводим занятия в пятизвездочных отелях, поэтому рассмотрим в качестве примера кейс из гостиничной индустрии.

Представим, что в вашей пятизвездочной гостинице низкая заполняемость. Что делать? Скорее всего, большинство людей выберет одно и то же: снизить цены и предложить скидки, чтобы привлечь новых клиентов. Но когда вы принимаете такое решение, знаете ли вы, к чему оно приведет? Снижение цен обернется двойным ударом для вашего бизнеса! Первый удар разрушит стратегию, а второй отпугнет клиентов.

Почему?

Предположим, что первоначальная цена за номер составляла 1000 юаней за ночь. Теперь, чтобы привлечь клиентов, отель решил снизить цену до 700 юаней. Однако когда вы снизите цену до 700 юаней за ночь, вы обнаружите, что затраты не уменьшаются. Ранее формула прибыли была такой: 1000 – 900 = 100 юаней. Теперь же она выглядит так: 700–900 = –200 юаней.

Пожалуйста, обратите внимание, что здесь под расходами понимается их общая сумма, а не сегодняшние затраты. Что она включает? На протяжении 20 лет, с момента получения лицензии на ведение деятельности, эта гостиница постоянно несет и накапливает расходы, включая затраты на финансирование, строительство, отделку, обслуживание, персонал, управление и т. д. Таким образом, общие расходы состоят не только из затрат, находящихся на виду, таких как зарплаты персонала, постельное белье, бутилированная вода и так далее, – это лишь малая часть. Расходы отеля определяются не сегодняшними затратами, а стратегическим позиционированием и стандартами управления, заложенными с самого начала.

Поэтому после снижения цен вы обнаружите, что стоимость номера больше не покрывает расходы. Что делать в этом случае? Необходимо будет сократить траты, иначе бизнес начнет нести убытки. Чтобы избежать этого, вы будете вынуждены пойти на снижение качества и уменьшите общие расходы с 900 до 600 юаней. Таким образом, формула прибыли компании снова получит старый итог: 700 – 600 = 100 юаней.

После снижения затрат вы столкнетесь с другой проблемой. Хотя прибыль гостиницы будет сохранена, качество всех материалов и услуг существенно снизится: вместо импортных будут использоваться отечественные материалы, большие упаковки заменятся на маленькие, количество сотрудников сократится со 100 до 50 человек… Ранее все стандарты гостиницы соответствовали уровню пятизвездочного отеля, но после сокращения затрат они снизятся до уровня четырех или даже трех звезд. Таким образом, снижение затрат неизбежно повлечет за собой иное распределение ресурсов.

Нужно понимать: когда вы решили управлять пятизвездочным отелем, вы устанавливаете для него пятизвездочные стандарты, которые подразумевают соответствующие затраты и ценообразование. Точно так же, когда вы выбираете управлять гостиницей более низкого уровня или хостелом, затраты и цены будут на их уровне. Таким образом, цена связана не только с вопросом прибыли или убытка, но и с вопросом стратегии и стандартов. Стратегия – это стандарты, а стандарты – это распределение ресурсов, за которыми стоят расходы.

900 юаней расходов и 600 юаней расходов – это не просто разница в затратах, это также разница в стандартах. Стандарты включают всё: оборудование, программное обеспечение, процессы, управление, дистрибьюторов, поставщиков и закупки. Таким образом, стратегия проявляется в расходах, за которыми стоит распределение ресурсов. Чем отличается пятизвездочный отель от гостиницы более низкого уровня? У них по-разному распределяются ресурсы, потому что стандарты работы персонала, отношение к финансам и материальному обеспечению отличаются. Когда вы снижаете затраты, ваша стратегия также разрушается. Когда вы заменяете импортные материалы на отечественные и переходите с больших упаковок на маленькие, вы наносите первый удар по вашему бизнесу и бьете именно по стратегии.

Вслед за ударом по стратегии на компанию обрушивается еще один, и его целью становятся постоянные клиенты. Настоящий заработок идет не от однократной продажи, а от пожизненного обслуживания. Постоянные клиенты выбирают пятизвездочный отель потому, что им нужны услуги такого уровня. Однако если они обнаружат, что качество и стандарты снизились, они немедленно покинут вас и перейдут к конкурентам. Фактически вы сами уничтожаете свою деловую репутацию, над созданием которой упорно трудились. Утрата репутации в глазах постоянных клиентов означает их отток. Реальность такова, что на завоевание таких преданных клиентов требуется 10 лет упорной работы, а потерять их можно всего за секунду.

Итак, из-за снижения цен вы теряете своих постоянных клиентов. Придут ли им на смену новые, привлеченные снижением цен? Скорее всего, нет! Потому что они изначально не были клиентами пятизвездочных отелей, предпочитая более дешевые гостиницы. Их потребности совершенно не соответствуют вашей стратегической позиции, они пришли только ради выгоды. Как только выгоды не станет, они тут же исчезнут. А к тому времени вы уже совсем потеряете своих действительно ценных постоянных клиентов.

Вы изначально думали, что снижение цен привлечет новых постояльцев, но вы ошиблись. Обнаружилось, что из-за снижения цен вы потеряли и старых, и новых клиентов. По вашему бизнесу был нанесен двойной удар. Во-первых, вы убили свою стратегию: поскольку стандарты снизились, упали и расходы на ресурсы, а значит, и ваша стратегия разрушилась. Во-вторых, вы растеряли своих преданных клиентов.

Что вы получили в итоге? Ничего. Вы упустили свое будущее. Поэтому в бизнесе не существует эффективной стратегии, основанной на снижении цен, – есть только борьба за создание ценности.

Чтобы решить проблему низкой заполняемости отеля, необходимо вернуться к истокам и заняться созданием ценности. Если этого не сделать и не начать внедрять инновации, продукт не будет продаваться. В такой ситуации у вас возникнет дилемма: снижать цены – значит умереть, не снижать – тоже. И стоит только начать игру на понижение, как ваш бизнес окажется в замкнутом круге. Чем больше вы обрушиваете цены, тем ниже падают ваши стандарты, из-за чего вы теряете клиентов и ресурсы. Ведь после снижения цен требования клиентов к вашей ценности остаются неизменными.

Таким образом, если постоянные клиенты пятизвездочного отеля недовольны, вам следует не снижать цену, а, наоборот, нужно ее повысить. Важно понимать, что логика предпринимателя заключается не в снижении цены и сокращении расходов, а в увеличении затрат с целью создания ценности, а затем – в повышении цены, которое позволит направить бизнес в русло устойчивого развития. Например, если раньше стоимость номера составляла 1000 юаней за ночь, теперь ее можно повысить до 1200 юаней. Конечно, нельзя просто так повысить цену: это должно сопровождаться увеличением затрат на создание ценности, поэтому необходимо увеличить себестоимость с 900 до 1100 юаней. В этом случае формула доходов компании изменится, но итог останется прежним: 1200 – 1100 = 100 юаней.

Почему нужно увеличивать затраты? Потому что вам нужно заново определить стандарты своего пятизвездочного отеля. Вам нужно перепланировать и обновить обстановку отеля, повысить уровень обслуживания, разработать перечень дополнительных услуг. Например, пригласить известных во всем мире фокусников для выступлений, организовать для детей представление с Дональдом Даком… За этими действиями стоит увеличение расходов.

Этот подход направлен на привлечение клиентов через инновации. Когда клиент заходит в отель, он видит, что вы не экономите на качестве, а наоборот, все только улучшается: бесплатные завтраки становятся более изысканными, фруктовые корзины в номерах – более роскошными, обстановка в отеле – более привлекательной. Количество мероприятий растет, малыши проводят время еще веселее… В такой момент дети говорят родителям: мы хотим приехать сюда еще раз!

Следовательно, суть бизнеса – это инновации. Вам нужно найти способ, как с помощью инноваций превзойти ожидания клиентов и повысить ценность. Бизнес, в котором клиенты получают меньше, чем ожидали, лучше не начинать. В противном случае, даже если вы заработаете немного денег в краткосрочной перспективе, впоследствии вы их потеряете.

РАЗЛИЧИЕ СОЗДАЕТ РАЗНИЦУ В ЦЕНЕ

В предыдущем разделе мы рассмотрели взаимосвязь трех элементов формулы прибыли (цену, объем продаж и стоимость). В этом разделе мы продолжим изучение этой формулы, чтобы найти ответ на следующий ключевой вопрос: откуда же берется прибыль?

Я однажды задал вопрос одному опытному бизнесмену в возрасте: «Логика заработка в любой компании такова: 10 (стоимость услуги/товара) – 8 (себестоимость услуги/товара) = 2. Если компания предоставляет клиенту услугу или товар стоимостью 8, то почему клиент готов заплатить 10? Почему клиент согласен отдать лишние 2?»

Он ответил: «Прибыль приходит от вознаграждения, превышающего ожидания».

Эти слова мгновенно прояснили мне ситуацию: действительно, клиент знает, что вы зарабатываете на нем деньги, но все равно готов с вами сотрудничать. Почему? Клиент делает это не ради вас. Есть две другие причины.

Во-первых, ваш продукт превосходит его ожидания. Вы потратили на него 8 юаней, но клиент ощущает ценность, равную 20 юаням, поэтому он готов отдать вам 10. Эти 2 юаня – добровольная надбавка от клиента, а также бонус за инновации.

Во-вторых, ваш продукт незаменим и его нельзя купить в другом месте. Если клиент обнаружит, что может приобрести то же самое дешевле, он не захочет больше покупать по вашей цене.

Иными словами, если предприятие способно непрерывно получать более высокую прибыль, это означает, что оно может постоянно создавать ценность для клиентов. Чем выше прибыль, тем больше продукция компании превосходит ожидания потребителей. Как руководитель, вы должны понять, что прибыль приходит от клиентов: только они будут платить вам деньги. А чтобы создавать потребительскую ценность, которая превзойдет их ожидания и будет незаменимой, нужны инновации. Это единственный путь.

Инновации – не та вещь, которую можно применить один раз и забыть о ней. Инновации должны быть постоянными. Каждое нововведение приносит очередную волну прибыли, но, как только эта прибыль исчерпана, компания быстро скатывается вниз. Едва лишь конкуренты почуют запах денег, они набросятся на рынок и начнут копировать ваши новшества. Если вы не будете снова и снова внедрять инновации в свой бизнес, рынок заполнят продукты, однотипные с вашим, и вы столкнетесь с конкуренцией. Именно поэтому за более чем 30 лет работы мы никогда не были удовлетворены своими продуктами, всегда искали в них недостатки и постоянно стремились к улучшению. В глубине души мы постоянно ощущаем угрозу, во всем проявляем осторожность и находимся в состоянии повышенной готовности. Компания может выжить, только постоянно внедряя инновации и создавая ценность, которая превосходит ожидания клиентов и является незаменимой. Осознав это, вы поймете, почему великий экономист Йозеф Шумпетер считал, что единственный критерий оценки предпринимателя – его способность находить и внедрять инновации.

Источник прибыли – в постоянных инновациях, в создании уникальной ценности, которую конкуренты не могут предложить. В итоге различие – это разница в цене. Как только исчезнут инновации и незаменимость, предприятие тут же перестанет зарабатывать деньги. Потому что, как только у клиента появятся альтернативные варианты, вы погрузитесь в пучину ценовой войны. Она не приводит к увеличению цены с 10 до 12, а, наоборот, ведет к ее падению с 10 до 9, 8, 7, 6, 5, 4 и так далее. Ценовая война никогда не решит проблему прибыли – напротив, она поставит жизнеспособность компании под угрозу. Как только цена снизится, прибыль станет отрицательной.

Клиенты готовы платить высокую цену за продукт, потому что за ней стоит инновационная ценность для пользователя. Поэтому компания должна внедрять нововведения, создавать продукты, отличные от тех, что производят конкуренты. Но инновации должны существовать не ради инноваций, а для повышения потребительской ценности. Только такие новшества приносят прибыль. Если инновационность падает, то и ценность для пользователя снижается. Цена не удержится без уникальной и превосходящей ожидания ценности. Если ваш продукт стоит 10 юаней, а клиент обнаружит, что за углом он может приобрести аналогичный за 7 юаней, он перестанет покупать у вас. В этом случае рынок заставит вас снизить цену, потому что, если этого не сделать, продукт просто не будет продаваться.

Откуда берется объем продаж? Из повторных покупок и рекомендаций постоянных клиентов. Весь успех в бизнесе сосредоточен на постоянных покупателях. Когда клиенты приходят, нужно с помощью уникальной ценности удерживать их, чтобы они оставались в вашей базе как можно дольше. Только так можно постепенно накопить значительные объемы продаж.

Почему объем продаж никак не связан с новыми клиентами? Потому что последние ограничены. Если вы откроете закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой, ваш коммерческий радиус охвата составит всего три-пять километров; даже если вы продаете такой массовый продукт, как Coca-Cola, вы все равно обслуживаете лишь небольшую группу людей. Логика бизнеса заключается в том, чтобы сфокусироваться на одном источнике из множества, потому что вы не можете должным образом обслуживать сразу всех. Поэтому ключ к успеху – это довольные постоянные клиенты, превращение один раз обратившихся к вам потребителей в постоянных. Не используя инновации для удержания постоянных клиентов и цен, вы окажетесь в затруднительном положении: если не снижать цены, продукт будет не продаваться, а накапливаться и компания окажется в крайне сложной финансовой ситуации; если запустить скидки и снизить цены, это убьет стратегию и приведет к потере постоянных клиентов. Любой из этих путей ведет к краху, и положение компании становится безвыходным.

Продолжим наши размышления: почему большинство людей не хотят заниматься инновациями? Потому что нововведения противоречат человеческой природе. Люди по своей натуре ленивы. Когда кто-то делится секретом успеха, который звучит как «скопируй, модифицируй и разработай», человек обнаруживает, что копирование – это самый быстрый путь к заработку. Поэтому он не хочет тратить время на модификации и разработки. Однако именно они несут основную ценность и могут обеспечить устойчивую прибыль компании. Но человеческая натура стремится к быстрому успеху, и копирование лучше всего этому соответствует, в то время как модификация и разработка требуют усердной работы и глубокого погружения в процесс. Люди не хотят прилагать такие усилия. А им следовало бы вкладывать значительные ресурсы в инновации ценностей, ведь это – основа существования компании. Если не заниматься этим, то небольшая сумма заработанных сегодня денег в будущем не превратится в миллиарды. Наоборот: товары в таком бизнесе перестанут продаваться, денежный поток иссякнет, и ради выживания придется снижать цены…

Единственный путь из этого замкнутого круга лежит через инновации, базирующиеся на потребительской ценности. Они необходимы, чтобы постоянно превосходить ожидания клиентов и делать товары или услуги компании по-настоящему незаменимым. Благодаря инновациям уникальная потребительская ценность вашего продукта позволит установить высокие цены, а постоянное превышение ожиданий гарантирует увеличение объема продаж за счет постоянных клиентов. Таким образом, покупатели приобретают ваш продукт не однажды, а 10, 100, 1000, 10 000 раз… Постепенно накапливая такие продажи, компания может действительно добиться прибыли.

ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ: СЛАБЫЕ МЕСТА ЭТАЛОНОВ = НАШИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Компании не выжить без инноваций. Во-первых, без них невозможно поддерживать высокие цены, и компания не может зарабатывать деньги. Во-вторых, без обновлений продукт теряет конкурентоспособность, что приводит к отсутствию повторных покупок и рекомендаций; в итоге объем продаж не увеличивается и, соответственно, компания не растет.

Откуда же взять инновации? На самом деле нововведения – это лишь средство, их цель – добиться дифференциации, отделить себя от конкурентов, уйти от конкуренции. Один из авторов маркетинговой концепции позиционирования Джек Траут в своей книге «Траут о стратегии»⁶ сказал, что в эпоху большой конкуренции единственный путь к успеху – проникновение в сознание клиентов. А для этого нужно быть уникальным.

Как добиться уникальности? Основываясь на многолетнем практическом опыте, я разделил построенную на инновациях ценности модель дифференциации на три конкретных действия (см. рис. 2–1): отстройка от конкурентов, разработка конкурентного пути, захват сознания клиентов.

^{Рис. 2–1. Построенная на инновациях ценности модель дифференциации}

Сначала рассмотрим отстройку от конкурентов. В чем здесь заключается самая распространенная ошибка? В неправильном определении конкурентов.

Часто предприниматели с гордостью заявляют: «У нас в отрасли нет конкурентов». Если инвесторы услышат это, они наверняка уйдут. Почему? Потому что, если у компании действительно нет конкурентов, это может означать отсутствие рынка, спроса и возможностей. Если вы только что создали небольшую компанию и обнаружили, что на этом рынке нет конкурентов, то, скорее всего, вы столкнулись с ложным спросом – такого рынка просто не существует. В сегодняшней рыночной среде компаниям нельзя выбирать нишу без конкурентов.

Если после проверки оказывается, что спрос действительно существует, то ваше утверждение о том, что у вас нет конкурентов, вероятно, означает, что вы просто не видите их. Это, в свою очередь, выявляет ваш ограниченный кругозор и необразованность. Если вы, словно лягушка, сидите на дне колодца, то ваш обзор ограничен небольшим пространством. Из колодца вам не виден мир, не видны синее небо, высокие горы, длинные снежные трассы и бескрайние пшеничные поля. Поэтому предприниматель должен напоминать себе: ни в коем случае нельзя быть лягушкой на дне колодца, нужно всегда стремиться к орлам.

Другая ситуация такова: многие считают своими конкурентами лишь небольшие компании. Такие предприниматели недальновидны, у них нет глобального мышления, для них конкуренты – это просто соседи. Никогда не забывайте, что стратегия – личный выбор каждого. Если вы определяете себя как воробья, то видите только воробьев и не замечаете орлов, парящих высоко в небе. Вот почему стратегия компании должна всегда основываться на высоких стандартах. Если ваши конкуренты кажутся вам слабыми, это либо отражает ваш узкий кругозор и ограниченные амбиции, либо указывает на то, что рынок действительно мал и отрасль еще незрелая. В последнем случае мелководье не позволит вырастить крупных рыб, и такой рынок не стоит вашего внимания. Действительно достойный рынок должен быть глубоким и широким, чтобы в нем могли свободно плавать большие рыбы, которые живут долго.

Таким образом, при выборе конкурентов обязательно нужно стремиться к соперничеству с сильнейшими. Не бойтесь крупных игроков, бойтесь мелких. Чтобы стать настоящим орлом, нужно сначала найти сильнейшего из них: кто мировой лидер? Кто лидер в Азии? Кто лидер в Китае? Чем успешнее жизнь сильнейшего (высокая прибыль, большая рыночная стоимость, быстрый рост), тем более многообещающим будет наше будущее. Alibaba – лидер электронной коммерции в Китае, но его конкурент Amazon в пять раз больше; Tencent уже гигант, но его конкурент Facebook^◆⁷ в десять раз крупнее; рыночная стоимость SF Express составляет сотни миллиардов, но это в три раза меньше стоимости FedEx…

После того как вы найдете конкурента, на которого хотите равняться, нужно всесторонне изучить его сильные и слабые стороны. Зная себя и зная врага, можно выиграть сто сражений. Как лучше узнать своего врага? Идеальный вариант – стать его клиентом. Например, если в Action Education выбрали эталоном Гарвардскую школу бизнеса, нужно отправиться туда на учебу вместе с преподавателями, чтобы выявить сильные стороны программного и материально-технического обеспечения этой школы. Затем следует изучить эти преимущества, в том числе привлечь их команду по разработке оборудования и установить партнерские отношения с их лучшими преподавателями.

Однако это еще не означает дифференциацию. В чем заключается настоящая дифференциация? В том, чтобы найти слабые стороны конкурента, занять противоположную позицию и атаковать его уязвимые места, становясь совершенно другим орлом.

Как обнаружить слабые стороны конкурента? Становясь его клиентом, вы естественным образом выявляете болевые места. В мире не существует идеальных компаний. Стратегия – сама по себе выбор, поэтому место для инноваций остается всегда. Если эталонный конкурент сосредоточился на создании одной ценности для пользователей (ценность A), то у него не хватит ресурсов, внимания или возможностей для создания другой ценности (ценность B).

Приведу пример. Когда мы приехали на занятия в Гарвардскую школу бизнеса, мы быстро обнаружили, что их курсы недостаточно практичны и слишком сложны. У предпринимателей нет времени на изучение различных теорий, они хотят, чтобы преподаватели просто и прямо рассказали им, что нужно делать, а что нет. Для топ-менеджеров важны не дипломы бизнес-школы, а приобретенные управленческие навыки. У предпринимателей нет цели «отучиться и найти работу», они идут в школу не за «корочкой», а за реальным опытом, и им важен уровень подготовки.

Action Education, в свою очередь, предложила концепцию практического образования, направленную на повышение управленческих навыков предпринимателей. Таким образом, отстройка от конкурента, по сути, сводится к обратному мышлению, направленному на устранение его слабых мест.

Недавно я прочитал статью, где пересказывалась речь, которую произнес на защите диплома Тао Шицюань, основатель компании по производству алкогольных напитков на основе зерновых культур Jiangxiaobai. С ней он выступил в университете Хупань, частном некоммерческом центре исследований предпринимательства в провинции Чжэцзян. Успех Jiangxiaobai можно полностью объяснить способностью предпринимателя к обратному мышлению. Именно на этой стратегии строилась дифференциация его компании от предприятий конкурентов. Вот несколько выдержек из статьи.

В брендинге самое важное – позиционирование. Вернувшись к исходной точке бренда Jiangxiaobai, мы с помощью стратегии обратного мышления пересмотрели основные сценарии потребления, рынок и этапы развития.

В индустрии китайской водки байцзю можно выделить как минимум пять сценариев потребления: деловые приемы, банкеты, семейные застолья, отдых и подарки. Самый крупный рынок – это деловые мероприятия. Мы сознательно отказались от него и от трех других, сосредоточившись на самом узком – сегменте неформального потребления, и выбрали самый маленький – рынок напитков для отдыха.

Сегодня в Китае наибольшей популярностью пользуются байцзю со вкусом соевого соуса и с насыщенным вкусом. Если бы мы решили производить эти два продукта, нам было бы сложно стать первыми из-за рыночной конкуренции. Вместо этого Jiangxiaobai сосредоточилась на производстве легких сортов байцзю и быстро вошла в топ-5 отрасли.

Основная аудитория байцзю в Китае – люди среднего и старшего возраста, ориентированные на статус и престиж… Мы же сосредоточились на более молодой аудитории.

Jiangxiaobai выстраивает свое позиционирование в соответствии с четырьмя сценариями потребления: теплые дружеские встречи вместо официальных мероприятий и банкетов; умеренное потребление алкоголя на природе или в камерной обстановке, в отличие от пышных торжеств; негромкие, но значимые события в личной жизни; маленькие радости или глубокие эмоциональные моменты.

Многие бренды строят свои кампании вокруг важных событий, в то время как Jiangxiaobai фокусируется на личных поводах. Все мы стремимся к большим достижениям, но маленькие прекрасные эпизоды в нашей жизни тоже ценны. Помимо грандиозных и значительных историй и событий, нам всем необходимы маленькие, личные моменты для общения с собой и близкими.

Так называемое микропозиционирование в нашем случае было выстроено с помощью обратного мышления: мы пересмотрели сценарии потребления байцзю в контексте количества людей за столом и стали позиционировать свой продукт как напиток не для крупных застолий, а для личных, камерных поводов. Большая часть бренд-культуры китайской водки связана с общественным контекстом, ориентированным на поддержание иерархии. Например, культура тостов в Китае ориентирована на угождение другим.

По сути, слабые места у ключевых конкурентов открывают нам возможности для создания потребительской ценности через инновации. Вы должны стать другим орлом, делая то, что недоступно лучшему из лучших. В этом и есть ваша будущая ценность. То, что не может сделать король орлов, вы обязательно должны сделать, потому что каждая компания уникальна от рождения и должна создавать что-то отличительное.

КОНКУРЕНТНЫЙ ПУТЬ: ЛИБО НАЛЕВО, ЛИБО НАПРАВО. В СЕРЕДИНЕ – МЕРТВАЯ ЗОНА

Что делать дальше после того, как вы решили стать другим орлом? Необходимо определить конкурентный путь, то есть стратегию конкуренции.

Чтобы разобраться в этом вопросе, сначала вернемся к формуле прибыли: прибыль = цена × количество – расходы. Чтобы сохранить прибыль, у компании есть два способа: либо повысить цену, либо сократить расходы. Обратите внимание, что эти пути нельзя выбрать одновременно, потому что любые действия связаны с затратами. Повышение цены влечет за собой увеличение затрат и рост стандартов, определяющих распределение ресурсов; а сокращение расходов – это не просто управление затратами, а стратегия лидерства по совокупным затратам, доведение контроля над затратами до крайности. Таким образом, в конечном счете конкурентный путь сводится к различным способам распределения ресурсов.

По сути, в бизнесе есть только два пути конкуренции. Первый – это инновация ценности и захват рынка премиум-сегмента. Например, если вы решите делать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой, то цена одной порции будет не 10, а 69 юаней. Почему так дорого? Потому что ваши затраты увеличиваются и могут достигать 55 юаней. Вы выбираете лучшие ингредиенты: качественный тайский рис для лапши, бульон из черных кур из Юньнани, дикий чеснок из уезда Шангри-Ла (пров. Юньнань) в качестве приправы, особую свинину… Выбирая место для ресторана, дизайн интерьера и качество обслуживания, вы используете самые высокие стандарты. Это первый путь – увеличение затрат. Все ресурсы направлены на достижение лучшего вкуса в мире.

Второй путь – сокращение затрат до минимума и захват массового рынка. Спрос представляет собой пирамиду: помимо верхушки, состоящей из потребителей верхнего ценового сегмента, есть множество клиентов массмаркета, стремящихся к оптимальному соотношению цены и качества. Кто сможет приготовить юньнаньский суп с рисовой лапшой дешево и вкусно, тот завоюет эту группу потребителей. Работая с этой целевой аудиторией, ориентированной на оптимальное соотношение цены и качества, необходимо применять стратегию лидерства по затратам. Предположим, что средняя стоимость одной порции супа составляет 8 юаней. Теперь вы должны, используя системный подход к снижению расходов, а не путь экономии на качестве, удерживать общую стоимость одной порции в пределах 4 юаней. В этом случае вы можете установить цену в 4,4 юаня и получать 10 % прибыли.

Таким образом, в бизнесе есть только два пути конкуренции: можно пойти налево или направо. Идти налево – значит увеличивать затраты, внедрять инновации, увеличивающие ценность, и захватывать премиум-сегмент рынка. Идти направо – сокращать затраты, разрабатывать стратегию лидерства по расходам и захватывать массовый рынок. Эти два пути требуют совершенно разных подходов к распределению ресурсов. Если вы останавливаетесь на рынке премиум-класса, то все ресурсы, которые вы выбираете, должны быть первоклассными, и ваши затраты на продукт могут даже превысить цену продукта у конкурентов. Если вы выбираете массмаркет, то вам нужно найти инновационные способы снизить затраты, и ваша цена может быть даже ниже себестоимости продукта у конкурентов.

В чем заключается самая распространенная ошибка предпринимателей? В том, что они сомневаются, куда пойти: налево или направо. Они то стремятся к рынку дорогих товаров и услуг, то к массмаркету. Это происходит из-за человеческой жадности, желания охватить все сразу. Однако ресурсы компании ограничены, и, колеблясь между двумя направлениями, вы не сможете стать лучшими ни в одном из них. В бизнесе действует правило первенства: вы должны сначала завоевать одно золото, так как одна золотая медаль лучше десяти серебряных. Сначала получите первую золотую медаль, и тогда появится вторая, третья и т. д.

При выборе конкурентного пути предприниматель должен четко понимать: перед ним развилка, нужно повернуть либо направо, либо налево и идти по выбранной дороге до конца. Если конкурент, на которого вы равняетесь, выбрал стратегию ценностных инноваций, вам нужно разработать стратегию лидерства по затратам. И наоборот, если ваш конкурент решил сократить затраты до минимума, то вам остаются инновации ценности.

Несколько лет назад на курс пришел предприниматель, компания которого производит пресс-формы. В настоящее время она занимает второе место в отрасли, а на первом месте находится публичное предприятие из Тайваня. Раньше конкуренты мирно сосуществовали, но, после того как пост председателя в тайваньской компании занял сын бывшего руководителя, ситуация резко изменилась. Новый молодой председатель начал целенаправленно вести ценовую войну. За год компания нашего предпринимателя, занимающая второе место, была доведена до истощения и убытков.

Выслушав сомнения руководителя, мы сначала спросили, понимает ли он, какой конкурентный путь выбрал его соперник. Сначала он уверенно ответил: «Конкурент, вероятно, использует стратегию лидерства по затратам, потому что его цены стали очень низкими».

Однако нам показалось, будто в его рассказе и ответе на наш вопрос что-то не сходится. Если компания действительно придерживается стратегии лидерства по затратам, ей нет необходимости вести ценовую войну, так как она изначально выигрывает за счет снижения издержек. Поэтому я сказал ему: «Если ваш конкурент действительно следует стратегии лидерства по затратам, тогда вам придется использовать стратегию ценностных инноваций. Но если ваш конкурент не таков, как вы думаете, то его ценовая война может быть просто отвлекающим маневром. Поэтому в первую очередь необходимо разобраться в ситуации. Поскольку компания вашего конкурента публичная, вы можете быстро получить их финансовую отчетность и изучить ее. Если они действительно придерживаются стратегии лидерства по затратам, в отчетности обязательно будут видны различные меры по снижению затрат».

В тот же вечер предприниматель вместе со своей командой начал исследовать отчеты конкурента. На следующий день он позвонил и сообщил нам: «Конкурент на самом деле выбрал стратегию ценностных инноваций, все их действия по снижению цен лишь уловка».

В таком случае путь для компании нашего подопечного становится очевидным: во-первых, нельзя следовать за конкурентом и снижать цены; во-вторых, категорически нельзя и дальше развивать ценностные инновации, потому что это приведет к прямому столкновению с конкурентом. Остается единственный путь: принять стратегию лидерства по издержкам, снижая общие затраты компании на всех этапах, включая поставку сырья, производство продукции и маркетинг.

После выбора стратегического пути предприниматель должен сохранять стратегическое терпение и стратегическую решимость. Потому что в конечном счете конкуренция сводится к выносливости: кто сможет продержаться до конца, тот и победит.

Когда мы на занятиях обсуждаем пути конкуренции, слушатели часто говорят: реализовать ценностные инновации непросто, а вот стратегия лидерства по затратам должна быть легче, так как в прошлом компании уже занимались управлением затратами.

Здесь необходимо внести ясность: стратегия лидерства по издержкам не равна управлению затратами, не следует путать эти два понятия.

Что такое стратегия лидерства по издержкам? Она предполагает общий контроль над расходами, где все ориентировано на снижение затрат. Например, такие компании, как Coca-Cola, McDonald’s, Walmart и IKEA, – типичные примеры предприятий, использующих стратегию лидерства по издержкам. Ключевой момент этой стратегии – согласованность: распределение ресурсов на всех этапах цепочки создания стоимости, включая людей, финансы, материалы, производство, поставки, сбыт и сырье, должно быть направлено на снижение затрат. Таким образом, речь идет не о минимизации расходов в какой-то одной области, а о всеобъемлющем принципе, охватывающем все аспекты деятельности компании, чтобы вся цепочка создания стоимости была ориентирована на лидерство по издержкам.

Что такое управление затратами? Это средство контроля над расходами, необходимое для любой компании. Даже если вы стремитесь сделать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой и выбрали путь ценностных инноваций, установив цену за одну порцию в 69 юаней, вам все равно нужно управлять затратами. И пятизвездочный отель тоже не может себе позволить расходовать бюджет бесконтрольно. Таким образом, управление затратами – это просто метод, тогда как стратегия лидерства по издержкам – это системный подход к разработке всей структуры компании.

Такое объяснение может показаться несколько абстрактным. Чтобы лучше объяснить разницу между этими двумя подходами, мы поделимся бизнес-кейсом рыбного ресторана Taier Chinese Sauerkraut Fish (Taier). Давайте посмотрим, как этот бренд разрабатывал свою стратегию лидерства по затратам.

Taier Chinese Sauerkraut Fish в последние годы стал популярным брендом в ресторанной индустрии. Материнская компания этой сети – группа компаний Jiumaojiu, зарегистрированная в Гонконге. Ее основатель, Гуань Ихун, – ветеран ресторанной индустрии: он работает в этой сфере более 20 лет.

В 2015 году, после того как ключевой бренд группы, Jiumaojiu Northwest Cuisine, открыл 100 ресторанов, Гуань Ихун основал сеть Taier Chinese Sauerkraut Fish. Какой конкурентный путь господин Гуань выбрал для этого бренда? После просмотра интервью с ним мы поняли, что он действительно понимает коммерческую логику. По сути, он выбрал второй путь – стратегию лидерства по затратам. Итак, как он ее разработал?

Вернемся в 2015 год. Тогда большинство ресторанных брендов столкнулись с сокращением потока клиентов и падением выручки. Эта проблема не обошла стороной и компанию Jiumaojiu. Гуань Ихун начал задумываться: какая модель ресторанного бизнеса будет оптимальной в будущем? На тот момент большинство ресторанов, принадлежащих Jiumaojiu, были большими заведениями площадью 500–600 квадратных метров. Гуань Ихун первым делом решил, что вместимость ресторанов нужно уменьшить, и придумал новый бренд, полностью отличающийся от Jiumaojiu. Какой продукт был бы самым подходящим для нового бренда? После долгих сравнений Гуань Ихун выбрал рынок одного продукта – приготовленной на пару рыбы с маринованной китайской капустой.

При разработке бизнес-модели Taier Chinese Sauerkraut Fish компания полностью следовала стратегии лидерства по затратам.

Во-первых, были уменьшены издержки на этапе разработки продукта.

В отличие от меню ресторанов с сотнями блюд, у Taier оно чрезвычайно простое: здесь всего 24 единицы складского учета (SKU), включая напитки и закуски. В этом ресторане клиенты не могут выбирать вид рыбы, размер порции или степень остроты, потому что в Taier предлагают только один классический вкус (терпко-острый) и три размера порций: для 1–2 человек, для 3–4 человек и гигантская порция «магнат».

Рыба только одна, вкус только один, вдобавок к этому и выбор гарнира совсем невелик. Предлагаются всего четыре варианта, которые гармонично дополняют внешний вид и вкус рыбы с маринованной китайской капустой: золотистые грибы (эноки), тофу, фунчоза и батат.

Благодаря тому, что товарных позиций мало, сырье можно закупать большими объемами, что значительно снижает затраты. Из-за скудного ассортимента блюд и вкусов требования к поварам минимизируются, что также существенно сокращает затраты на персонал и его обучение. Клиентам же ограниченное количество блюд значительно облегчает процесс выбора.

Во-вторых, были сокращены траты на обслуживание.

В отличие от обычных ресторанов, которые делают акцент на сервисе, в сети Taier Chinese Sauerkraut Fish сотрудники только встречают гостей у входа и подают блюда. Всем остальным клиенты занимаются самостоятельно: бронируют столики через интернет, используют онлайн-сервисы ожидания стола, заказа и дозаказа (если нужно принести еще воды или маринованной капусты к рыбе), а в конце сами упаковывают оставшуюся еду, чтобы забрать ее с собой, и получают счет. Практически весь процесс обслуживания производится через смартфон.

Вы, возможно, задаетесь вопросом: что же тогда делать, если клиент не умеет пользоваться смартфоном? Все просто – не обслуживать! Подход, при котором неподходящие клиенты остаются за дверью, позволяет максимально снизить затраты на персонал, управление и т. п.

В-третьих, были сокращены расходы на различные сценарии обслуживания.

Taier Chinese Sauerkraut Fish позиционирует себя как ресторан, предназначенный исключительно для приема пищи, отказавшись от таких сценариев, как деловые встречи, социальные мероприятия и празднования дней рождения. В ресторане есть столы только на две и четыре персоны, группы более четырех человек не обслуживаются. Что делать, если пришла компания побольше? Им придется сесть за два стола.

Кроме того, Taier пропагандирует принцип «пока ешь рыбу, не отвлекайся на телефон». Благодаря тому, что меню стандартизировано, в ресторане быстро обслуживают и среднее время приема пищи составляет всего 45 минут. Коэффициент оборачиваемости столов достигает 4,9, что значительно превышает средний показатель в ресторанной индустрии.

Падает ли качество, когда мы сокращаем издержки? Совсем наоборот, Taier Chinese Sauerkraut Fish уделяет большое внимание качеству.

Например, компания специально создала исследовательскую группу, чтобы выяснить, какая рыба лучше всего подходит для приготовления главного блюда сети. Сравнив несколько видов, они выбрали калифорнийского морского окуня. Обычно такую рыбу используют только в дорогих ресторанах или отелях. Такой окунь дорого стоит. Его средняя цена составляет около 20 юаней за 500 граммов, а себестоимость значительно выше, чем у змееголова, белого амура, пангасиуса или европейской солеи. К тому же окуня трудно выращивать, он легко погибает. Однако у этой рыбы есть свои преимущества: высокая плотность мяса, нежный вкус и упругая консистенция, низкое содержание жира и малое количество костей.

Чтобы правильно замариновать капусту, Taier Chinese Sauerkraut Fish специально построила завод по производству маринованной капусты в Гуанчжоу. Здесь используют горчичную капусту весом 500 граммов каждая, с толстыми стеблями и малым количеством листьев, которую собирают в оптимальной зрелости и нарезают крупными кусками – так капуста становится более хрустящей. При мариновании используют родниковую воду, так как водопроводная слишком щелочная. В процессе засолки не добавляют консерванты, потому что они могут испортить вкус капусты. Температура и влажность должны полностью соответствовать условиям погреба в Чунцине, где традиционно готовят маринованную капусту. Обычно овощ там выдерживают 3–4 месяца, но в Taier используют капусту, промаринованную всего 30 дней, так как в этот момент она хрустит лучше всего, а потом начинает размягчаться.

Хотя Taier Chinese Sauerkraut Fish придает большое значение качеству, средний чек в этом ресторане составляет всего 76 юаней. Откуда же берется такое высокое соотношение цены и качества? Его дает стратегия лидерства по затратам.

Бренд выбрал чрезвычайно узкую нишу, используя минималистский подход: одно блюдо, один вид рыбы, один вкус. Это позволило завоевать 5,6 миллиона фанатов по всей стране. В 2018 году Taier выделился среди более чем 3000 брендов, которые также специализировались на рыбе с маринованной капустой, и занял первое место в Китае. Всего за пять лет Taier Chinese Sauerkraut Fish расширился до 126 ресторанов с годовым доходом в 1,27 миллиарда юаней, став второй точкой роста группы компаний Jiumaojiu, и поспособствовал ее успешному выходу на Гонконгскую биржу.

Из этого примера мы можем понять: стратегия лидерства по затратам не равна управлению затратами. Она исходит из стратегического подхода, инновационно и системно проектируя всю цепочку создания ценности, чтобы сформировать конкурентное преимущество компании. Таким образом, по сути, это другой вид ценностных инноваций.

КАК ЗАКРЕПИТЬСЯ В СОЗНАНИИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ?

Что нужно делать после того, как компания выбрала конкурентный путь? Через инновации ценностей добиться дифференциации и сообщить пользователям, что она собой представляет. Компания должна найти подходящее слово или выражение, позволяющее закрепиться в сознании пользователей.

Я как-то в шутку сравнил бизнес с ухаживанием за девушкой. Клиенты – это та самая девушка, которую вы хотите завоевать. Конкуренты – это соперники, которые также стараются привлечь ее внимание. Все стремятся завладеть ее сердцем, в этом и заключается конечная цель бизнеса. Но что же нужно сделать, чтобы эту девушку покорить?

Для начала надо понять, что путь к ее сердцу полон преград, и они одинаково мешают и ей, и вам. Даже если вы будете неустанно стараться, вас будет поджимать время, ведь в сутках всегда 1440 минут, и ваши ресурсы тоже имеют свой предел. Но и девушке не преодолеть ограничения: у нее тоже всего 1440 минут в сутках. Более того, если она приняла завтрак от вашего соперника, она не сможет съесть ваш, потому что ее желудок не резиновый.

Поэтому, чтобы привлечь внимание той самой девушки, вы должны изучить слабые стороны вашего самого сильного соперника и узнать, какие у нее есть к нему претензии. Затем вам необходимо придумать и использовать ценностные инновации, основанные на слабостях вашего конкурента и на ее потребностях. Обратите внимание, что здесь речь идет не о простом технологическом нововведении и не о модернизации одного отдела, а об инновациях, охватывающих всех сотрудников, все этапы и все ресурсы компании… Все должно быть направлено на создание потребительской ценности, которая будет отвечать желаниям той единственной. Например, если для юньнаньской забегаловки, специализирующейся на супе с рисовой лапшой, ключевое слово – «свежесть», то все сотрудники и все ресурсы должны быть направлены на создание ценности, связанной со свежестью, и добиться этого можно путем стратегической интеграции и объединения ресурсов.

Суть ценностных инноваций заключается в том, чтобы с помощью нововведений ответить на вопрос «Что я собой представляю?». И этот ответ станет вашим символом и ярлыком. Создание уникальной идентичности – конечная цель вашего бизнеса. Компания должна начинать с конца, направляя все свои ресурсы на достижение этой цели, действуя согласованно и целенаправленно.

Фактически в условиях огромного потока информации клиенты часто растерянны. Та самая девушка не будет специально обращать внимание на ваш продукт, поэтому вы должны быть достаточно простыми и быстро привлечь ее внимание одним словом. Это ключевое понятие не должно быть новым, так как запоминание новых слов требует слишком больших усилий и основанные на них девизы быстро забываются. Поэтому лучше всего искать нужное слово в языке и логике пользователей, в их подсознании.

Но как сделать так, чтобы клиенты действительно прочувствовали ваше ключевое слово и запомнили его? Вам нужно добиться двух вещей: во-первых, чтобы потребители знали, что ваш юньнаньский суп с рисовой лапшой самый свежий в мире; во-вторых, чтобы они могли его купить. Когда клиенты услышат, что ваш суп с рисовой лапшой самый свежий в мире, они придут в вашу закусочную его попробовать. Обратите внимание: это критический момент, от которого зависит успех. Вы должны потрясти клиентов, привести их в восторг, превзойти их ожидания. Все ваши усилия и ваши многочисленные ресурсы должны быть направлены на этот конечный результат – превзойти ожидания той самой девушки, чтобы она поняла, что нигде больше не сможет найти такой свежий суп с рисовой лапшой.

Возьмем для примера Action Education. После того как мы выбрали в качестве ориентира Гарвардскую школу бизнеса, мы как пользователи обнаружили ее слабое место – недостаточную практичность. Исходя из этого, мы нашли свое ключевое слово – «практичность». Затем компания выбрала стратегию ценностных инноваций. И тогда мы направили все ресурсы Action Education на реализацию концепции практичности. В рекламных кампаниях мы сосредоточились на этом слове, все продукты разрабатывались с учетом этого аспекта. В итоге вся деятельность компании была сведена к практичности и потребительская ценность была доведена до совершенства.

Обратим внимание на сегодняшних интернет-гигантов. Любая ведущая компания смогла завоевать место в сознании пользователей благодаря тому, что она ассоциируется с одним четким и понятным ключевым словом или одной концепцией. Например, Taobao (китайский маркетплейс) ассоциируется со словом «много», JD (Jingdong Mall, китайская компания, занимающаяся интернет-торговлей и электронной коммерцией) – со словом «быстро». Tmall, подразделение Taobao, в сознании пользователей связана с качеством, а Pinduoduo, платформа электронной коммерции, говорит потребителям про экономию. Доведя до совершенства любое из этих слов, можно создать ведущую компанию. Сосредоточив усилия на одной ключевой идее или одном аспекте и доведя их до совершенства, компания может достичь лидерства в своей отрасли.

Почему нужно выбирать только одно ключевое слово или одну идею? Потому что, только когда все ресурсы компании сосредоточены на одном ключевом аспекте, он приобретает настоящую пробивную силу и может действительно создать для пользователей ценность, превышающую их ожидания. Эта ключевая ценность – ваш уникальный символ и ярлык. Именно она – причина, по которой клиент покупает ваш продукт, а не продукт вашего конкурента. Помните: у пользователей нет времени, чтобы узнать вас, вы должны просто и прямо показать им ваш знак отличия. Например, что продает BMW? Удовольствие от вождения. Что продает Volvo? Безопасность. Что продает Tesla? Умные технологии.

Часто слушатели наших курсов говорят, что их компания одновременно и про много, и про быстро, и про качественно, и про экономично. Видите, это присуще человеческой природе – хотеть всего сразу. Однако если задуматься, вы поймете, что «много», «быстро», «качественно» и «экономично» по своей сути противоречат друг другу. «Экономично» относится к стратегии лидерства по издержкам, требующей сокращения ресурсов; тогда как «много», «быстро» и «качественно» связаны с ценностными инновациями, требующими увеличения ресурсов.

Если вы стремитесь завладеть всеми ключевыми словами сразу, ваши ресурсы будут настолько рассеяны, что ни одно из этих слов не сможет пробиться к потребителям и закрепиться в их сознании. Нетрудно представить, что, если в будущем появится платформа, более экономичная, чем Pinduoduo, пользователи откажутся от Pinduoduo; если JD потеряет свою скорость, то и ее ждет кризис. На самом деле каждое новое ключевое слово означает значительные затраты: вам нужно не только донести концепцию до пользователей, но и убедить их купить продукт, а затем впечатлить их после использования, иначе ключевая идея не закрепится в сознании. Когда компания пытается закрепить за собой второе ключевое слово, клиенты начинают путаться. Они уже не понимают, чем вы на самом деле занимаетесь и в чем ваше основное преимущество. Нужно отказаться от чего-то, чтобы что-то получить, и в этом суть стратегии. Если компания может сосредоточиться на одном слове, одной выгоде, она сможет быстрее всего закрепиться в сознании клиентов.

Что нужно, чтобы выбранное ключевое слово действительно произвело впечатление на пользователей? Последовательность. Если вы решили готовить самый свежий суп с рисовой лапшой, то выбранная вами ключевая характеристика вашего продукта – свежесть – должна прослеживаться во всех аспектах деятельности компании. Начиная от миссии, стратегии и ценностных инноваций и заканчивая продуктом, работой с сотрудниками и клиентами, производством и закупкой сырья, исследованиями и разработками, управлением и процессами. Все должно быть сосредоточено вокруг этого слова, действуя как единое целое, все усилия должны быть направлены к одной цели.

Почему нельзя ассоциироваться со многими ключевыми словами сразу? Почему нельзя одновременно быть качественным, быстрым, экономичным и предоставлять большой ассортимент? Потому что так вы не сможете быть последовательным. Даже если вы выбрали только одно ключевое слово, ваша задача уже крайне сложна. Ключевое слово лишь задает направление, а чтобы воплотить его в реальность, компания должна достичь последовательности во всем. Стратегия, ресурсы, управление, процессы, производство, поставщики, маркетинг должны работать как единое целое, направляя все усилия к одной цели. Это и есть логика бизнеса.

Например, ключевое слово Action Education – «практичность». Чтобы воплотить его в реальность, все должно быть последовательно направлено на достижение практичности: миссия Action Education – «практическое образование меняет мир», стратегия – «практическая бизнес-школа мирового уровня», ценностные инновации – «практичность на первом месте»; продукты должны быть простыми, прямыми и эффективными; тренерская команда должна состоять из предпринимателей, обучающих предпринимателей, и все наставники должны иметь более 15 лет профессионального опыта в ведущих компаниях отрасли. Целевая аудитория компании – малые и средние частные предприятия, стремящиеся к практичности. Все управленческие процессы также разработаны с учетом практичности…

Давайте разберемся, почему же клиенты покупают ваш продукт? Именно из-за ключевого слова, которое закрепляется в их умах и создает уникальную ассоциацию с компанией, что и делает продукт столь ценным. Если вы прочно закрепите за собой одно ключевое слово, то создадите в умах клиентов образ уникальной выгоды. Почему они должны покупать у вас? Потому что вы не только сделали так, чтобы пользователи узнали о вас, но и заставили их вас полюбить. Однако если вы хотите, чтобы пользователи продолжали покупать ваш продукт в долгосрочной перспективе, это требует длительного приложения усилий и стратегии; это не сиюминутная задача.

Чтобы клиенты вас любили на протяжении долгого времени, необходимо искренне и постоянно заниматься инновациями. Как в случае с практичностью Action Education: это не вопрос последних двух или следующих десяти лет, а дело всей жизни. Чтобы достичь этой цели, мы должны сосредоточиться только на одном направлении – бизнес-школе. Что касается других, более прибыльных направлений, – пусть другие зарабатывают эти деньги, а наша цель – стать лучшими в мире бизнес-образования. Для достижения этой стратегической цели может потребоваться 100 лет. Но это не проблема! Мы будем работать с фокусом, терпением и настойчивостью, создавая ценность для клиентов добросовестно и основательно.

Таким образом, найденное ключевое слово становится той главной ценностью, которую компания обещает своим пользователям. Настоящая ключевая конкурентоспособность компании заключается в этой основной ценности. В будущем все инновации компании будут основаны не просто на стремлении к новшествам, а на создании ценности для пользователей в соответствии с этим обещанием.

13 лет назад одна супружеская пара пришла на курс «Модель прибыли». В то время у них была сеть фруктовых магазинов, которые были убыточны. Дела у них шли плохо. Однако этот курс изменил их мышление, и они поняли, что необходимо найти основную ценность. Какова основная ценность фруктов? Вкус.

Что означает вкус? Качество. Если они решили сделать вкус своим ключевым словом, то должны были построить стандарты и процессы вокруг этого слова, превратив его во всеобъемлющую систему. Более того, они должны были использовать вкус как основной элемент управления, который влияет на их цепочку поставок, менеджмент, процессы и обслуживание. Эта компания – Pagoda, и сегодня она уже лидер отрасли с годовым доходом более 10 миллиардов юаней.

За счет чего Pagoda добилась успеха? За счет вкуса как основной ценности.

К сожалению, сегодня слишком много компаний не знают, в чем заключается их основная ценность. Сегодня Китай уже вступил в эпоху инновационного общества, и компании – его составная часть. Суть корпоративных инноваций заключается в создании для пользователей уникальной и незаменимой ценности, и это то, что каждый предприниматель должен выполнить, ради этого вы и пришли в бизнес. Поэтому вы обязаны найти свою основную ценность.

Теперь задайте себе серьезный вопрос: что я собой представляю?

1.Коврик для соревнований и тренировок по тхэквондо, призванный смягчить падение спортсменов. Прим. ред.

2.Leung N., Ngai J., Seong J. & Woetzel L. Fast-forward China: How COVID-19 is accelerating five key trends shaping the Chinese economy // McKinsey.com. 06.05.2020. https://www.mckinsey.com/featured-insights/asia-pacific/fast-forward-china-how-covid-19-is-accelerating-five-key-trends-shaping-the-chinese-economy. Прим. ред.

3.Такая оценка была дана журналом Harvard Business Review. Прим. ред. китайского издания.

4.Издана на русском: Кузес Дж., Познер Б. Вызов лидерства. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. Прим. ред.

5.Демографический бонус – это эффект, возникающий, когда рост рабочей силы происходит быстрее роста числа иждивенцев. Прим. пер.

6.Издана на русском: Траут Д. Траут о стратегии. СПб.: Питер, 2004. Прим. ред.

7.^◆ Компания Meta (которой принадлежит социальная сеть Facebook) признана в РФ экстремистской организацией, ее деятельность запрещена.

Pulsuz fraqment bitdi.