Kitabı oxu: «Шеринг специалистов. Как повысить эффективность команды без расширения штата»

© К. Дубровин, текст

© ООО Издательство «АСТ»

Введение

Нанимать правильных людей в команду – очень хорошая идея. Отдавать на аутсорсинг – вроде тоже правильно. Инвесторам, в отличие от налоговой, нравится именно второй вариант. Недаром на новостях о масштабных сокращениях акции компаний растут. И дело тут не только в больших начислениях на фонд оплаты труда. Трудно построить достаточно динамичную in-house-команду, чтобы успевать меняться со скоростью рынка.

Аутсорсинг прекрасно справляется с динамикой. Сменить поставщика или подрядчика намного проще, чем переучить или перенанять команду. Главное, чтобы совпадали зубцы внешних и внутренних шестеренок. Хорошо, когда это не так сложно. Например, в обязательном страховании, где государство детально отрегулировало весь процесс.

Конфигурация, при которой часть задач решает собственная команда, а часть – аутсорсеры, отлично работала. И проработала бы еще долго, если бы некоторые игроки не начали получать конкурентное преимущество от использования третьего варианта – шеринга специалистов.

В первой главе читатель с удивлением обнаружит, что всегда им пользовался. Чтобы уж совсем впечатлить, я сделал следующее:

• выписал все основные преимущества как для заказчиков, так и для специалистов;

• сделал небольшой экскурс в историю, и даже не в одну;

• классифицировал виды сотрудничества, разделив их на четыре формата: найм, аутсорсинг, аренда и, конечно, сам предмет исследования;

• постарался разобраться в существующей терминологии.

Вторая глава описывает процесс перехода. Читатели в роли заказчиков узна́ют, какие шаги нужно сделать, чтобы компания могла использовать все доступные варианты, а специалисты – как работать на трех работах, но одновременно и ко взаимному удовольствию.

Начиная с третьей главы книгу можно использовать как набор инструкций на все случаи шеринга. Читатель узна́ет, как посмотреть на модель со здоровым скепсисом, но не упустить открывающиеся возможности. Этот процесс называется примеркой. Также обсудим:

• как все спланировать и учесть;

• как заказчику и специалисту найти друг друга и не ошибиться в выборе;

• о чем конкретно договариваться;

• как запустить процессы;

• как выйти на заданные ключевые показатели;

• как поддерживать стабильно высокий результат.

В конце книги читатель найдет кейсы, а также приложение с чек-листами.

Помимо заказчиков и специалистов, книга будет интересна еще одной аудитории, которая пока практически не представлена. Это консультанты, помогающие бизнесу освоить шеринговую модель. К этому редкому виду могу отнести и себя. При этом гарантирую всем читателям без исключения, что у меня нет профессиональных секретов. На страницах книги я изложил все необходимые вводные и с удовольствием отвечу на вопросы читателей. Мои контакты можно найти на сайте dubrovin.ru.

Мы сами, наши работодатели и заказчики все активнее используют шеринг специалистов, поскольку он дает конкурентные преимущества. Что ж, попробуем в этом разобраться.

Глава 1
Главное преимущество шеринга

Шеринг специалистов существует давно и каж-дому хорошо известен. Часто он выглядит как совмещение. Самый простой пример – доктор, который принимает в двух разных клиниках, или журналист, который ведет две колонки в независимых друг от друга изданиях. Также и главный редактор может руководить не одной редакцией, а двумя. История помнит куда более примечательные случаи. Так, например, отец великого Микеланджело – Лодовико ди Леонардо Буонарроти Симони – одновременно управлял двумя городами на севере Италии: Кьюзи и Капрезе.

Синьора Буонарроти трудно назвать мэром на полставки. Равно как и главного редактора, ведь в его отсутствие работа не прекращается. Даже журналист не останавливает процесс. Пока одна пресс-служба готовит ответ на запрос, он договаривается с другой об интервью. Это первый признак шеринга: непрерывное «подкручивание тарелочек».

Второй признак: шеринговый специалист сам определяет, когда, как и какую именно «тарелочку подкрутить». В этом смысле он похож на фрилансера, но действует от имени заказчика. Это третий признак. Тот же журналист, например, имеет аккредитацию конкретного издания, а главный редактор проводит собеседования, представляясь руководителем совершенно определенной редакции.

Таким образом, перед нами шеринг специалиста, если:

1) процесс идет непрерывно;

2) специалист сам определяет образ действий;

3) специалист действует от имени заказчика.

Читатель может спросить, как квалифицировать приходящего бухгалтера. Раньше была такая практика: бухгалтер переходил из офиса в офис и сводил баланс для разных организаций. Он сам определял, как делать проводки (второй признак), подавал дек-ларацию от имени заказчика (третий признак), но в отсутствие бухгалтера процесс замирал (первый признак отсутствует). Возможно, по этой причине с развитием интернет-технологий приходящий, а лучше сказать – переходящий бухгалтер окончательно перешел на аутсорсинг и теперь оказывает услуги от имени бухгалтерских фирм.

Все перечисленные примеры и любые другие виды делегирования можно разбить на четыре группы. Первую – шеринг – мы упомянули и еще подробно разберем на страницах книги. Вторая группа – аутсорсинг и фриланс – отличаются тем, что специалист или подрядчик действует от своего имени. В случае с бухгалтерской фирмой – выполняет всю работу, включая сдачу отчетности, и от своего имени предоставляет результат заказчику. При этом несет перед ним ответственность по договору и по Гражданскому кодексу РФ.

Третья – аренда и прокат – предусматривает полное подчинение заказчику, но от собственного имени. Например, на двери прокатного автомобиля логотип компании владельца, но колеса поворачиваются туда, куда решит водитель, выступающий в роли заказчика. Подобные отношения между людьми трудно себе представить, поэтому «аренда» (или «прокат») специалиста – термин некорректный и законодательством не предусмотрен. В то же время слово «каршеринг» прижилось, хоть и вносит явную путаницу.

В четвертую группу – найм и аутстаффинг – входят специалисты, действующие от имени заказчика в соответствии с его регламентами. Что называется, «от имени и по поручению». Когда наемный сотрудник получает карт-бланш, это больше похоже на шеринг, но отличается тем, что «тарелочка» только одна.

Влияет ли вид отношений на срок сотрудничества? Формально – да, ведь трудовой договор бессрочный, а в шеринге контракт подразумевает конечную дату. Если бы заказчик не имел возможности пролонгировать контракт, пришлось бы согласиться, что шеринг не бывает «навсегда». С другой стороны, любой работодатель может уволить сотрудника. Да, закон усложняет эту задачу. Возможно, кто-то, повздыхав над Трудовым кодексом РФ, решает оставить плохого сотрудника, но это не делает трудовые отношения постоянными, а шеринг временным.

Существует много других форматов временных отношений. Например, в найме – это договор подряда. В шеринге тоже есть практика, получившая название «интерим-менеджмент» (англ. interim manager – «временный управленец»). Это опытный руководитель, которого привлекают на короткий срок для решения конкретной задачи или реализации проекта. Так, например, генеральный директор Первого канала Константин Эрнст продюсировал церемонии открытия и закрытия Сочинской олимпиады в 2014 году. Тут конечность сотрудничества определена самой задачей.

Но есть и другой пример, описанный в книге Ли Якокки «Карьера менеджера». В 1978 году Якокка перешел из процветающей корпорации Ford в предбанкротный Chrysler. Акционеры рассчитывали, что он спасет бизнес, и Якокка справился. Справился и остался в компании, перейдя из одной модели делегирования в другую.

Все многообразие форм сотрудничества можно изобразить на графике (рис. 1) и найти вариант оптимальный для себя как специалиста или для своей компании, выступающей в роли заказчика.

Рисунок 1

Любой вид отношений может быть как временным, так и постоянным. Даже аренда порой длится десятилетиями, а из собственной недвижимости могут выселить по программе реновации или иным причинам.

Когда специалисты объединяются по видам делегирования, появляются организации, которые тоже принято называть по-разному: агентства, бюро и т. д. Чтобы избежать путаницы, воспользуемся лексическим ключом. В этой роли нам послужат предлоги «для» и «за». По отношению к случаям в нижней части графика мы чаще услышим «для», а в верхней – «за».

Например, креативное агентство аккумулирует результаты творческого труда специалистов для заказчика. Оно действует от собственного имени, а значит, относится к аутсорсингу. В то же время оно не владеет средствами производства (специалистами), а значит, выполняет посредническую функцию. Поэтому его принято называть агентством. А вот компания, которая брендирует сувенирную продукцию, будет называться предприятием, поскольку владеет средствами производства.

В сферах аренды и проката тоже используется предлог «для», но уже в отношении действия: для поездки, для проживания и т. д. Посредников, работающих на этих рынках, тоже можно назвать агентствами. Например, агентство недвижимости или турагентство. А можно – операторами, если компания предоставляет доступ к собственной инфраструктуре. Например, туроператор. Крупнейшие туроператоры владеют отелями, авиакомпаниями, круизными судами. Операторы меньших размеров владеют контрактами на использование туристической инфраструктуры.

Интересно, что оператор и провайдер часто рассматриваются как синонимы. Возможно, потому, что от конечных пользователей скрыта внутренняя кухня. В действительности оператор дает доступ к собственной инфраструктуре, а провайдер – к чужой. Разумеется, граница несколько размыта. Например, интернет-провайдер тянет оптоволокно до квартиры, и это тоже часть инфраструктуры, которую принято называть «последней милей». Если провайдер продолжит строительство сети, то превратится в оператора.

Предлог «за», напомню, используется по отношению к случаям в верхней части графика. Например, аутстаффинговая компания ведет кадровый учет не для клиента, а за него, поскольку трудоустраивает персонал непосредственно к себе в штат. В этом смысле их деятельность похожа на работу службы. Например, пожарная служба тушит огонь за жильцов или служба технической поддержки решает проблемы за пользователей. А разница заключается в том, что жильцы не раздают указания пожарным, в отличие от клиента аутстаффинговой компании.

Все организации, относящиеся к верхнему левому углу, логично назвать работодателями.

Компанию, предоставляющую услуги шеринга специалистов, можно назвать службой, но ближе будет слово «центр», по аналогии с медицинским или учебным центром. И доктор, и преподаватель принимают ключевые решения за клиента. Один ставит диагноз, другой – оценку. Оба определяют план и требуют его соблюдать. При этом любой центр, будь то технический центр, центр оценки или центр стандартизации, всегда аккумулируют отраслевую экспертизу и выступают центром знаний и технологий. Пожалуй, это главное отличие от аутстаффинга и найма. В противном случае заказчик четко бы определял образ действий исполнителей и они перешли бы из правой верхней части в левую.

Итог получается следующий:

• аутсорсинг – студии, бюро, агентства;

• аренда – операторы, провайдеры, агентства;

• аутстаффинг – работодатели;

• шеринг – службы и центры.

Хотелось бы отдельно оговорить, что все компании в сфере шеринга – службы и центры, но далеко не все службы и центры работают по модели шеринга.

Теперь можно порассуждать о преимуществах шеринга для заказчиков и специалистов.

В 2019 году компании Bannerflow и Digiday провели любопытное исследование¹. Они попытались выяснить, действительно ли крупные рекламодатели в европейских странах отказываются от аутсорсинга в пользу работы в in-house-формате. Респонденты – 200 крупнейших специалистов в области маркетинга – в подавляющем большинстве (87 %) озвучили недоверие внешним подрядчикам. Причем часть из оставшихся скромно промолчали, потому что на деле переносом процессов, согласно тому же опросу, занимаются 91 %. Это свидетельствует, как сказали бы аналитики, о системном недоверии и структурной трансформации рынка маркетинговых услуг.

В том же исследовании видна тенденция, которая проливает свет на масштабы паники. 42 % опрошенных не уверены, что смогут самостоятельно управлять маркетинговой командой, а 56 % сталкиваются с нехваткой опыта в создании внутреннего подразделения. Раз компании решаются идти вслепую, значит, недостатки старого решения перевешивают риски нового.

Исследователи Bannerflow и Digiday определили, что главным недостатком внешних подрядчиков респонденты считают их непрозрачность. Возможно, дело не только в партнерском проценте, который они получают от рекламных площадок, хотя эти деньги могли бы пойти на развитие маркетинга. Дело в конкуренции.

В рекламе, чем ниже цена касания или целевого действия, тем шире охват в рамках того же бюджета. Чтобы этого добиться, приходится работать с большим количеством мелких каналов: времена телерекламы давно прошли. В борьбе за потребителя компании вынуждены все глубже и глубже уходить в детали. С развитием технологий наилучший ROMI² показывают небольшие команды и отдельные специалисты, которые, что называется, ближе к телу: тоньше чувствуют узкую аудиторию.

Мы ощутили это на собственной компании, когда ушел маркетолог, показавший рекордный на тот момент результат. До работы с ним я предпринял несколько безуспешных попыток сотрудничества с внешними подрядчиками. Bannerflow и Digiday на тот момент еще не провели свое исследование, и о мировых тенденциях я не знал. Однако интуитивно понял, что разбираться в специфике наших клиентов все-таки важнее, чем в маркетинге.

Логичным шагом было бы снова взять специалиста в штат, но я попытался ответить себе на несколько вопросов:

• Как провести оценку на собеседовании?

• Как правильно поставить задачу?

• Как отобрать гипотезы для проверки?

• Как проконтролировать работу?

• И главное – чего можно хотеть, а чего хотеть бесполезно?

Последний вопрос оказался определяющим – он помог ответить на предыдущие. Причем ответить так, чтобы «возможности совпадали с желаниями».

Наблюдая за тем, какие гипотезы проверял штатный специалист (а до него внешние подрядчики), как он формулировал тексты, какие выбирал креативы и аудитории, я раз за разом убеждался в том, что он не до конца понимает нашу целевую аудиторию. Это увеличивало количество нецелевых лидов, что дополнительно загружало отдел продаж. Позже я понял, что это обстоятельство повлияло на все метрики, включая LTV³.

Учитывая все это, я решился на рискованный эксперимент. Выбрал ответственную сотрудницу, которая проработала в компании много лет и видела наши проекты изнутри. Ее технические навыки соответствовали продвинутому пользователю, но никакого опыта в маркетинге у нее не было.

Совместно с консультантом по маркетингу они составили таблицу гипотез, настроили рекламные кабинеты, и дело пошло. Спустя два месяца она вышла на показатели своего предшественника по количеству, качеству и цене лидов, затем снизила стоимость заявки в полтора раза при том же количестве и качестве, а спустя полгода мы убедились в том, что метрика LTV тоже выросла.

Пара «шеринговый специалист плюс штатный сотрудник» оказалась эффективнее, чем штатный специалист. Что касается расходов, то снижение стоимости заявки в полтора раза компенсировало бы любую переплату за экспертизу, но в этом не было необходимости. Консультанту мы платили по довольно высокой ставке, но лишь за два часа в неделю, а зарплата сотрудницы была значительно меньше, чем у маркетолога.

Теперь давайте попробуем представить структуру отдела продаж, в которой задействованы штатные сотрудники, шеринговые специалисты и аутсорсинговые подрядчики. Если разместить на схеме максимум всевозможных ролей, которые могут понадобиться для успешных продаж, и разбить их по видам делегирования, то может получиться примерно следующая картина (рис. 2).

Наблюдая за работой консультанта, я подумал, что этот человек выигрывает дважды: во-первых, он передал нашему сотруднику всю рутину; во-вторых, с его же помощью расширяет свою насмотренность. И при этом получает такие деньги! С другой стороны, встать на его место не так просто – нужна экспертиза. А удержаться на нем еще сложнее, потому что заказчику ничего не стоит его заменить. В шеринге выживают сильнейшие.

Существует и обратная практика, когда два специалиста администрируют один процесс. Европейские коллеги называют это «jobsharing» для исполнительских позиций и «co-leadership» – для руководящих. Там это задумано, чтобы разгрузить сотрудников и сделать гибкий график, либо охватить большой фронт работ. В нашей стране такая практика тоже есть, причем ее закрепили на законодательном уровне.

С 2014 года, согласно Гражданскому кодексу РФ, появилась возможность иметь несколько директоров в одной компании⁴. Примечательно, что одновременно с этим ввели специальную статью об ответственности органов управления. С этого момента собственник может наделять полномочиями нескольких директоров, которые действуют либо совместно, либо независимо. В обоих случаях контроль заметно усиливается.

Рисунок 2

Существует закрепленный в законодательстве⁵ термин «независимый директор». Государство целенаправленно развивает институт независимых директоров. Его интерес в том, чтобы повысить качество корпоративного управления. Компании тоже в этом заинтересованы, поскольку наличие независимого директора положительно влияет на гудвилл – нематериальный актив компании, который отражает ее деловую репутацию на рынке. Таким компаниям охотнее одобряют кредиты, им больше доверяют акционеры и партнеры. Однако независимый директор не может быть шеринговым, поскольку действует от собственного имени.

Но есть и другая практика, когда помимо исполнительных (англ. executive) директоров к принятию решений привлекают неисполнительных (англ. non-executive). В этой роли могут выступать представители собственников, якорных клиентов, крупных партнеров, а также консультанты с различной экспертизой. Их трудно назвать независимыми, поскольку они целенаправленно защищают интересы конкретных лиц.

Один из наших клиентов – генеральный директор и младший партнер – рассказывал, как после кассового разрыва ему пришлось проходить аудиторскую проверку, инициированную основным владельцем. В результате были найдены серьезные нарушения и состоялся неприятный разговор. Генеральный директор взял две недели на устранение и первым делом нанял того же аудитора, чтобы тот объяснил причины и дал рекомендации. Они составили список ситуаций, когда требуется коллегиальное решение, и продолжили встречаться примерно раз в месяц. Второй собственник об этом знает и всецело одобряет.

Количество NED⁶ растет. Их услугами пользуется все большее количество компаний, в том числе в сегменте среднего и малого бизнеса. NED может быть наделен полномочиями, чтобы проконтролировать и при необходимости оспорить решение высших руководителей. В его лице стейкхолдер имеет компетентные глаза, уши и голос внутри своей компании.

Если говорить про голос, то он важен не только на заседаниях, но и между ними. Нередко NED выполняет функцию посредника или переговорщика в сложных аппаратных процессах внутри компании. Он усиливает связи собственника как внутри организации, так и за ее пределами: в госорганах, в компаниях клиентов и поставщиков, в СМИ и отраслевых объединениях, среди акционеров и инвесторов. При этом шеринговая модель дает директору возможность иметь больший вес, поскольку он представляет не одну компанию, а несколько.

Говоря о преимуществах для любых шеринговых руководителей, нельзя обойти вниманием диверсификацию карьерных рисков. Этот аргумент особенно высоко оценят те, кто закончил карьеру управленца раньше, чем планировал.

Потребность в NED может быть продиктована не только задачей усилить контроль и управление, но и желанием привлечь недостающую экспертизу. Так же, как российские цари выписывали из-за границы корабелов, военачальников и даже фейерверкеров, компании прибегают к помощи иностранных специалистов. В первую очередь это связано с экспансией на зарубежные рынки. Еще «варягов» привлекают, когда речь идет об освоении новых технологий, создании инновационных продуктов и т. д. Причем привлекать могут как коллег по цеху, так и лиц со стороны клиентов.

Если расширить круг обзора и включить в него линейных руководителей и узких специалистов, то шеринг позволяет повысить привлекательность компании при продаже бизнеса. Шеринговые специалисты не увольняются при поглощении другим игроком, как и подрядчики не отказываются от своих контактов, в отличие от сотрудников, которых приходится интегрировать, беря на себя дополнительные расходы и риски.

Еще одно преимущество: шеринг дает возможность намного быстрее и дешевле тестировать гипотезы, реагируя на изменение конъюнктуры и любые другие возможности. К нам неоднократно обращались с задачей создать тестовый отдел продаж, чтобы подтвердить спрос на новый продукт или попробовать выйти в другой регион.

Такая возможность особенно актуальна для средних и крупных компаний. Там продуктовые команды час-то сталкиваются с тем, что на менеджера по продажам ставка в штатном расписании есть, а на руководителя – нет. Компания готова оплатить руководителя, но не готова трудоустроить. Во всяком случае такая попытка потребует множества согласований. Поручить кому-то из действующих руководителей – сложно. Спасает шеринг руководителей, тем более что компания платит по договору на оказание услуг, а не по трудовому, и руководствуется Гражданским кодексом РФ, по которому у нее намного больше прав. Это вписывается в общий тренд: по прогнозам Минтруда России⁷ к 2029 году количество руководителей в российских компаниях снизится на 533 тыс. человек.

Но чаще всего за услугой шеринга руководителей обращаются представители малого и микробизнеса, поскольку там есть более серьезная проблема. Орг-структура в таких компаниях имеет всего два уровня: собственник и исполнители, – ни среднего звена, ни топ-менеджмента нет, потому что прибыль в таких компаниях сопоставима с зарплатой одного-двух руководителей. Собственник просто не может их нанять и годами, а иногда и десятилетиями сам руководит всеми процессами.

Есть расхожее выражение: для того, чтобы выйти из операционки, в нее нужно сначала войти. Счастливые люди те, кто может так шутить. В нашей стране 6,3 млн компаний с численностью персонала до 15 человек. Это значит, что сотни тысяч, а может, и миллионы владельцев погружены в операционку, забыв про отпуск и выходные. Они вынуждены вникать в самые разные сферы: от финансов до маркетинга и продаж, при этом платят за свои ошибки прибылью, то есть из семейного бюджета.

Шеринг для таких предпринимателей – это способ плавно выйти из операционки: для менеджера по продажам – взять руководителя отдела продаж (РОПа), для маркетолога, соответственно, маркетинга, также для закупщика, HR-специалиста, финансового менеджера, а в конечном итоге – исполнительного директора. Но даже передача небольшой части функций позволит вернуться к нормальному рабочему графику и освободить время для работы над стратегией.

Так, наш клиент (назовем его Сергеем) открыл новое направление по производству ПЭТ-упаковки (пластиковой тары). Он всегда увлекался промышленным дизайном, но улучить время, чтобы в спокойной обстановке созрела стоящая идея, никак не получалось. Из первого за много лет отпуска он привез эскизы оригинальных бутылок. Производители заинтересовались, и в компании появился отдел промышленного дизайна, а еще через некоторое время – дизайна этикеток.

Эта история получила интересное продолжение. У собственника появилась идея взять исполнительного директора по модели шеринга. Он хотел найти способ сделать для себя «единое окно» – раз в неделю встречаться с одним руководителем и через него решать все вопросы. Нашел, переподчинил одиннадцать сотрудников, но через некоторое время отказался. «Лучше взять трех узких специалистов, чем одного универсала, – пояснил он свое решение. – Деньги те же, экспертизы больше».

В результате под исполнительным директором остался финансовый менеджер, кладовщик, логист и закупщик. Под руководителем отдела маркетинга – таргетолог и специалист по соцсетям, а под руководителем отдела продаж – четыре менеджера и ассистент. Производство и новое направление дизайна Сергей курировал сам, а бухучет всегда был на аутсорсинге. Стоимость управленческой команды в этой конфигурации не изменилась, потому что в шеринге заказчик платит не по числу руководителей, а по количеству подчиненных.

При этом Сергей не потерял в согласованности между подразделениями, потому что руководителя отдела продаж и отдела маркетинга взял в одном шеринговом центре. Все участники с нашей стороны (два руководителя, два асессора, служба подбора, консалт-поддержка и т. д.) являются штатными сотрудниками одной компании и работают в одной проектной команде. Они помогают друг другу, и в такой связке риск конфликтов между подразделениями сводится к минимуму.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Уолтон и его коллега профессор Нью-Йоркского университета Джон Даттон изучили тему конфликтов между отделами. Их исследование A study of conflict in the interaction between the departments показало цифры, заставляющие задуматься: 68 % пар отделов имеют высокий уровень конфликта между собой.

Больше всего не ладят продажи и производство. Самая частая причина (92 %) – взаимная зависимость отделов. Например, продажи обещают сроки, которые производство не может выполнить. Чуть меньшую, но тоже значительную долю (65 %) занимает личностный фактор – различия в восприятии проблем и событий (англ. differences in perceptions of issues and events). Например, производственники считают менеджеров по продажам лжецами, а те, в свою очередь, считают людей на производстве костными (англ. production is a bunch of plodders).

Логично предположить, что руководители отделов разделяют убеждения своих людей. В противном случае они потеряли бы влияние, как прекрасно проиллюстрировал Рэй Иммельман в книге «Boss: бесподобный или бесполезный». Но это лишь первый симптом.

Типичный диалог на совещаниях

– У конкурентов сроки вдвое меньше, чем у нас, – говорит руководитель отдела продаж. – Мы теряем клиентов.

– Продажи снова обещают золотые горы, – отвечает руководитель производства. – Им лишь бы продать.

Они похожи на вождей двух враждующих племен. Каждый имеет в запасе достаточно аргументов в защиту «своих». У генерального директора выбор невелик: либо принять сторону одного и получить саботаж со стороны второго, либо искать компромисс, который обе стороны воспринимают болезненно и тоже нередко саботируют.

Дело в том, что уступки влекут за собой потерю позиции в социальной иерархии своего отдела. После определенного минимального уровня такое падение ощущается как экзистенциальный вызов. Плевать на мнение окружающих можно только на словах. В действительности коллектив – это самая грозная сила. Находясь внутри, руководитель вынужден подчиняться его правилам.