Kitabı oxu: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Джим Коллинз. Кратко»

Хорошее – враг великого

Большинство компаний никогда не становятся великими, потому что их устраивает быть просто хорошими. Автор задался вопросом, может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как? В течение пяти лет он и его команда исследовали компании, которым удалось совершить такой скачок и показывать выдающиеся результаты не менее 15 лет.

Например, компания Walgreens на протяжении 40 лет была ничем не примечательной. Но в 1975 году ее акции начали стремительно расти. Как компания с такой историей превратилась в предприятие, обогнавшее признанных лидеров? В чем секрет ее успеха? На эти вопросы автор и пытается найти ответ.

Эта книга не о Walgreens или других конкретных компаниях. Она о том, как хорошей компании стать великой. Исследование длилось пять лет, и его результаты во многом противоречат общепринятому мнению. Главный вывод: практически любая компания может значительно улучшить свои показатели, если будет следовать принципам, изложенным в книге.

Неукратимое любопытство

В этой главе автор рассказывает о своем исследовании, в ходе которого он и его команда пытались выяснить, как хорошим компаниям стать великими.

На первом этапе они отобрали 11 компаний, которые показали выдающиеся результаты за 15 лет. Список компаний оказался неожиданным: в него попали не самые очевидные лидеры.

На втором этапе для каждой компании из списка были выбраны компании для сравнения: работающие в той же отрасли с похожими ресурсами, но не показавшие выдающихся результатов.

Третий этап представлял собой глубокий анализ компаний: изучение статей, интервью с руководителями, финансовой отчетности и другой информации. В итоге было проанализировано около 6000 статей и более 2000 страниц интервью.

На четвертом этапе полученные данные были систематизированы, и на их основе были сформулированы основные выводы. Некоторые из них оказались неожиданными и противоречащими общепринятому мнению. Например, не было обнаружено связи между структурой вознаграждения руководителей и эффективностью компании. Также не подтвердилась гипотеза о том, что технологические компании имеют больше шансов стать великими.

В результате исследования была создана модель, состоящая из трех этапов: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Каждый этап включает в себя два ключевых принципа.

1. Лидерство 5-го уровня. Лидеры великих компаний – это не звезды с обложек журналов, а скромные и целеустремленные люди.

2. "Сначала кто, потом что". Важнее всего подобрать правильных людей, а затем уже думать о стратегии.

3. Противостояние суровой реальности. Нужно уметь признавать проблемы, но при этом не терять веру в успех.

4. Концепция "ежа". Нужно сконцентрироваться на том, в чем компания может быть лучшей в мире.

5. Культура дисциплины.

6. Технологии как ускорители.

7. "Маховик" и "петля смерти". Великие компании не создаются в одночасье. Это постепенный процесс, который автор сравнивает с раскручиванием маховика.

8. От хорошего к великому, а затем к созданию компании, способной пройти испытание временем.

"Физика" перехода от хорошего к великому

Автор сравнивает свою работу с поиском законов физики, которые действуют независимо от обстоятельств. Мир постоянно меняется, а вечные принципы остаются.

Конечно, современный мир меняется очень быстро, но и раньше компании сталкивались с серьезными потрясениями. Пример – банковская отрасль в начале 1980-х.

Эта книга – руководство для любой организации, мечтающей о выдающихся результатах. Принципы, изложенные в ней, универсальны и подходят для разных сфер деятельности.

Автор призывает читателей не верить всему на слово, а отправиться в увлекательное путешествие, чтобы найти свой путь от хорошего к великому.

Лидерство 5-го уровня

В 1971 году скромный юрист Дарвин Смит возглавил Kimberly-Clark. Мало кто верил в его успех: он не был похож на харизматичного лидера. Но за простотой Смита скрывалась железная воля: в молодости он потерял на заводе палец, но все равно получил образование; став CEO, узнал о раке, но продолжил работать.

Самым смелым решением Смита стала продажа заводов – основы бизнеса Kimberly-Clark. Он верил в потребительские товары и вложился в Huggies и Kleenex. Решение критиковали, но Смит упорствовал. Через 25 лет компания не только не обанкротилась, но и приобрела конкурента Scott Paper, превзойдя Procter & Gamble.

"Я никогда не переставал стараться стать достойным своей должности", – говорил Смит. Скромность и упорство привели его к успеху.

Не то, что мы ожидали

Дарвин Смит – пример лидера 5-го уровня: скромный, но невероятно целеустремленный. Исследование показало, что именно такие люди чаще всего возглавляли самые успешные компании. Их цель – процветание компании, а не личная слава.

Автор исследования выделил пять уровней лидерства. Лидеры 5-го уровня – те, кто прошел все ступени, прежде чем достигли вершины.

Любопытно, что изначально автор не планировал изучать роль личности руководителя в успехе компании, опасаясь, что всё сведется к поиску "лидера-героя".

Но данные показали, что в успешных компаниях были лидеры 5-го уровня, а в остальных – нет. Вывод: лидерство такого уровня – ключевой фактор успеха.

Скромность + воля = 5 уровень

Лидеры 5-го уровня сочетают скромность с невероятной силой воли, примером может служить Авраам Линкольн. Похожими качествами обладал и глава Gillette Колман Моклер. В то время на компанию обрушились три атаки корпоративных рейдеров. Моклер мог бы получить миллионы, продав компанию, но он решил бороться за ее будущее. Он был сдержанным человеком, но с железной волей. В итоге Gillette отразила все атаки.

Моклер и его команда верили в будущее компании и инвестировали в развитие. Они понимали, что продажа – это сиюминутная прибыль, которая повредит акционерам в долгосрочной перспективе.

К сожалению, Моклер не увидел триумфа Gillette: в 1991 году, вскоре после выхода статьи в Forbes, где он был назван победителем, он умер.

Но Моклер, как и Линкольн, никогда не поступился бы своими принципами ради выгоды. Он был предан своему делу и мечтал сделать компанию лучше.

Подготовка преемников

Лидеры 5-го уровня всегда ставят успех компании выше собственных интересов. Дэвид Максвелл, сделавший Fannie Mae прибыльной, отказался от многомиллионной премии, чтобы не навредить ее репутации.

Руководители из контрольной группы, в отличие от лидеров 5-го уровня, часто не думали о будущем компании. Они видели в преемниках конкурентов и не готовили их к руководству.

Яркий пример – Стэнли Голт, глава Rubbermaid. Харизматичный лидер, он добился впечатляющих результатов, но не создал команду, способную работать без него. После его ухода компания быстро скатилась и была продана.

Голт был талантливым лидером 4-го уровня, но не 5-го, и именно поэтому Rubbermaid не смогла удержать завоеванные позиции.

Скромность

Исследование показало, что лидеры 5-го уровня, в отличие от многих других руководителей, не стремились к славе и публичному признанию. Они не любили говорить о своих заслугах, предпочитая рассказывать об успехах компании и ее сотрудников.

Руководители компаний из контрольной группы, наоборот, часто оказывались слишком сосредоточены на себе и не стеснялись приписывать себе все достижения компании.

Например, глава Scott Paper Эл Данлэп, в отличие от скромного Дарвина Смита из Kimberly-Clark, постоянно рассказывал журналистам о своих достижениях, восхваляя себя. Он зарабатывал огромные деньги, увольняя сотрудников и готовя компанию к продаже.

Еще один пример – Ли Якокка, которому удалось спасти компанию Chrysler от банкротства. К сожалению, успех вскружил ему голову, он начал вести себя как звезда: постоянно появлялся на телевидении, снимался в рекламе и даже задумывался о президентской карьере. В итоге Chrysler вернулась к своим проблемам и была продана.

Эти примеры говорят о том, что лидеры, которые думают только о себе и собственной выгоде, как правило, не могут добиться устойчивого успеха.

Сделать то, что должно

Важно понимать, что лидеры 5-го уровня – это не просто скромные и незаметные люди. Они также обладают невероятной силой воли и решимостью делать то, что необходимо для успеха компании, даже если приходится принимать непростые и непопулярные решения.

Например, Джордж Кейн, возглавив Abbott Laboratories, начал с устранения кумовства, которое тормозило развитие компании. Несмотря на то, что некоторые сотрудники были его родственниками, он создал сильную команду профессионалов, не боясь увольнять тех, кто не справлялся со своими обязанностями. Это позволило Abbott Laboratories занять лидирующие позиции в своей отрасли.

В отличие от него, руководство Upjohn, компании-конкурента, не смогло отказаться от кумовства, что в итоге привело к ее поглощению более успешным конкурентом.

Интересно, что большинство лидеров 5-го уровня – это не приглашенные звезды, а люди, которые выросли внутри компании. Например, Корк Уолгрин, возглавивший Walgreens, принял непростое, но важное решение закрыть убыточный ресторанный бизнес, который был семейным делом нескольких поколений.

Лидеры 5-го уровня не боятся принимать сложные решения и не ищут легких путей. Они готовы "пахать" на благо компании, не требуя наград и признания.

Окно и зеркало

Лидеры 5-го уровня, добиваясь успеха, часто объясняли его удачным стечением обстоятельств, преуменьшая свою роль и отдавая должное другим людям и внешним факторам.

Руководители компаний из контрольной группы, наоборот, охотно приписывали себе все заслуги в случае успеха, а при неудачах винили внешние обстоятельства и неблагоприятную обстановку.

Например, руководство Bethlehem Steel объясняло проблемы компании конкуренцией со стороны иностранных поставщиков. А Кен Айверсон, глава Nucor, работавшей в той же отрасли, считал конкуренцию со стороны импортеров преимуществом, которое заставляет американские компании не расслабляться.

Авторы исследования назвали эту особенность "эффектом окна и зеркала". Лидеры 5-го уровня смотрят в окно, когда говорят об успехах, и в зеркало, когда анализируют причины неудач.

И наоборот: рядовые лидеры в случае неудач смотрят в окно в поисках виноватых, а при удачном стечении обстоятельств – любуются своим отражением в зеркале.

Развивая лидерство

Может ли человек развить в себе качества лидера 5-го уровня? Автор предполагает, что в обществе достаточно людей, обладающих потенциалом для эволюции до 5-го уровня. Проблема в том, что этот потенциал часто остаётся нереализованным.

На формирование качеств лидера 5-го уровня могут влиять различные факторы: жизненный опыт, вера, влияние наставников и т.д.

Выявить потенциальных лидеров 5-го уровня можно, обратив внимание на ситуации, когда достигаются выдающиеся результаты, но никто не пытается присвоить себе лавры.

К сожалению, авторы исследования не могут дать конкретных рекомендаций о том, как стать лидером 5-го уровня. Однако, они уверены, что практика других принципов, описанных в книге, поможет в развитии качеств лидера 5-го уровня.

Даже если человек не сможет полностью соответствовать описанному идеалу, стремление к нему сделает его лучше и положительно скажется на его жизни и работе.

Резюме

Лидер 5-го уровня скромен, но решителен, нацелен на успех компании. Он готовит преемников, трудолюбив, успех приписывает другим, а неудачи – себе.

Многие способны развить эти качества, но часто выбирают ярких, но неэффективных лидеров.

Неожиданно:

• "Звезды" не всегда успешны.

• Лидеры 5-го уровня часто объясняют успех удачей.

• Авторы не планировали изучать личность лидера, но данные убедили их.

Сначала кто… потом что

Руководители, добившиеся выдающихся результатов, сначала подбирали команду, а затем уже определяли направление движения. Они исходили из того, что с правильными людьми на борту можно добиться успеха в любой ситуации.

Во-первых, если в команду собраны талантливые и гибкие люди, то адаптироваться к переменам будет проще. Во-вторых, правильные люди не нуждаются в жестком контроле и микроменеджменте, они сами мотивированы на достижение высоких результатов. В-третьих, даже самая лучшая стратегия не поможет, если в команде нет нужных людей.

Например, глава Wells Fargo Дик Кули предвидел перемены в банковской отрасли, но не знал, какими они будут. Поэтому он сосредоточился на подборе талантливых сотрудников. Когда перемены начались, Wells Fargo справилась с ними лучше конкурентов.

Bank of America придерживалась другой стратегии: "слабые генералы, сильные лейтенанты". В итоге, когда понадобились сильные руководители, Bank of America пришлось переманивать их из Wells Fargo.

Главное в этой главе – не просто сформировать хорошую команду, а сделать это до того, как будет определено направление движения. Нужно сначала посадить правильных людей в автобус, а потом уже решать, куда ехать.

Wells Fargo и Fannie Mae – примеры того, как "кто" важнее "что". Дик Кули и Дэвид Максвелл были убеждены, что с правильными людьми компания сможет достичь любых целей.

Не «гений с тысячей помощников»

Многие компании из контрольной группы работали по модели "гений с тысячью помощников". Без "гения" компания разваливалась.

Например, Джек Экерд создал сеть аптек Eckerd Corporation, но не позаботился о сильной команде менеджеров. Когда он ушел, компания пришла в упадок и была продана.

Корк Уолгрин, глава Walgreens, наоборот, создал сильную команду и подготовил преемника. Walgreens добилась большего успеха.

Модель "гений с помощниками" распространена среди компаний, которые не удержали свои позиции после ухода лидера. Например, Генри Синглтон, талантливый руководитель Teledyne, не создал систему, работающую без него. Когда он отошел от дел, компания начала разваливаться.

Синглтон добился личного успеха, но не построил компанию, которая процветала бы и без него.

Важно кому, а не сколько

Вопреки ожиданиям, исследование не выявило связи между системой вознаграждения, в том числе вознаграждения руководителей, и успехом компании. Авторы проанализировали множество данных, но не нашли никаких закономерностей.

Оказалось, что в компаниях, совершивших прорыв, руководители получали даже меньше, чем их коллеги из контрольной группы!

Дело в том, что правильные люди стремятся к отличным результатам не ради денег, а потому что не могут работать иначе. Система вознаграждений важна не для того, чтобы мотивировать неправильных людей, а для того, чтобы привлечь и удержать правильных.