Kitabı oxu: «Секреты управления финансовыми потоками»

Посвящается моему мужу,

Сергею Петровичу Плотницкому

© Плотницкая Л. И., 2019

© Русская Школа Управления, 2020

Отзывы финансистов о книге

Отзыв Виктории Поповой

Хочу выразить благодарность Ларисе Плотницкой за ее вклад в наше общее дело. Я занимаюсь финансовой аналитикой уже более 10 лет на уровне финансового директора и руководителя проектов по управленческому учету в консалтинговой компании. Я не понаслышке знаю о проблемах в финансовом учете любой компании. Я очень рада, что появилось такое издание, ведь грамотно управлять финансами должен уметь любой руководитель.

Это та книга, которую я смело смогу рекомендовать всем, кто хочет быть успешным в бизнесе. Например, своим коллегам, подчиненным, партнерам – генеральным директорам. Даже своим детям-старшеклассникам посоветую прочесть, потому что она написана очень простым, понятным языком.

Уникальность этой книги я сформулировала так:

– Она рассказывает о современных тенденциях развития бизнеса в сфере финансов. В ней много статистических данных и исследований, которые отражают действительность и не вводят в заблуждение. Таким образом, можно «сверить часы», т. е. учесть в своей работе общие тенденции развития, давать актуальные решения задач.

– В конце каждой темы есть задания, которые позволяют отрабатывать навыки, а те инструменты, которые были наиболее эффективны, можно опробовать на практике. Так эта книга становится рабочим инструментом.

– В ней приведены типичные ошибки из практики, которые не дают бизнесу расти и развиваться. Многие руководители увидят себя со стороны и поймут, что надо исправить в своей работе, а также найдут выход из самых сложных экономических ситуаций, как и герои книги. Это очень мотивирует и заряжает положительной энергией.

Я хочу предложить автору продолжить и дальше работать над темой стратегии и описать процессы бюджетирования, работы казначейства, а также управленческого учета и анализа показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Виктория Попова,

руководитель проектов по управленческому учету в консалтинговой компании «КСК групп»

Отзыв Александры Нестеровой

Меня зовут Александра Нестерова, и я победитель реалити-проекта Ларисы Плотницкой «Моя лучшая жизнь». Я финансовый директор в экспортной компании со своим производством.

Прочитав первую книгу Ларисы, я поняла, что выхода ее следующей книги я буду ждать с нетерпением. И вот она, долгожданная книга «Секреты управления финансами»!

Книга превзошла все мои ожидания! Что такое каузальные финансы и с чем их едят? Что общего между нейроэкономикой и экономикой? Ответы на эти вопросы вы найдете в книге.

Когда читаешь эту книгу, создается ощущение, что в данный момент вы находитесь на семинаре. Интереснейшие бизнес-задачки, тонко подобранные аллегории, примеры из жизни – все это в обрамлении занимательных иллюстраций. Несмотря на то что тема серьезная и глубокая, все разложено по полочкам, понятно, доступно, интересно и с юмором!

Книги Ларисы Плотницкой читаются на одном дыхании. И самая важная информация обязательно отложится в голове.

Книгу настоятельно рекомендую к прочтению не только новичкам в финансах и простым работникам, но и опытным бизнесменам, руководителям и собственникам успешного предприятия.

Легко, непринужденно про финансы!

Александра Нестерова,

финансовый директор ООО «Плайком-Ижора»

Предисловие

Однажды в Интернете я прочитала такое сообщение:

«Мой вопрос адресован людям, имеющим образование и опыт в области управления, в частности финансового. Какую литературу можно порекомендовать человеку, которому пришлось взять на себя управление компанией? Я бы хотел понять общие принципы финансового управления и планирования. На курсы «Финансы для нефинансистов» ходить нет возможности, т. к. нет времени. Зато есть возможность читать книги по ночам».

И я задумалась о том, что очень многие бизнесмены и руководители не разбираются в вопросах финансового управления и стратегического планирования. И поэтому с 2011 года я провожу занятия – тренинги, семинары, вебинары – по собственной методике. Больше всех востребован тренинг «Финансы для руководителя: как управлять финансами, чтобы деньги в бизнесе были всегда». Материалы этого тренинга и легли в основу книги. К ее написанию меня долго и настойчиво подталкивал муж: он считал, что я должна изложить весь свой опыт на бумаге.

Моя первая книга за пару недель стала бестселлером, и я поняла, что должна рассказать собственникам и руководителям бизнеса про управление финансами.

О чем эта книга

Что вы узнаете

– Как исправить финансовую ситуацию в компании: с чего нужно начать.

– Какие финансовые показатели помогут своевременно распознать опасные для компании ситуации и предотвратить их.

– Какие эффективные инструменты влияют на принятие управленческих решений.

Что вы получите

– Систему практических инструментов, которые позволят вам управлять финансами бизнеса так, чтобы он приносил хорошую прибыль, стабильно работал и развивался.

– Практические задания, выполнив которые вы усовершенствуете свой бизнес.

Для кого эта книга

– Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров – как профессионалов, так и новичков.

– Опытный бизнесмен сможет разложить по полочкам то, что он интуитивно делал многие годы, – выстроить систему эффективного финансового управления сначала в своей голове, а потом и в компании.

– Начинающий бизнесмен избежит многих болезненных ошибок и сэкономит годы «хождения по граблям».

– Бизнес-консультанты и тренеры усовершенствуют свои программы.

– Финансисты по-новому взглянут на управление финансами.

Что такое каузальные финансы,
или Почему законы экономики не работают

Разберемся с головной болью многих руководителей – финансовыми вопросами. Мы сделаем это с помощью понятия «каузальные финансы» – т. е. определим причинно-следственные связи в управлении финансами.

Каузальный – это причинно-следственный

Для чего использовать этот термин? Опыт работы в должности финансового директора и тренера по управлению финансами позволил мне заметить такую закономерность: действия руководителей бизнеса напрямую определяют финансовые результаты компании.

Получать доходы, многократно превышающие расходы, хотят многие собственники компаний. Однако не каждому этого удается достичь. Почему?

Дело в том, что финансовый результат объединяет в себе показатель, который включает в себя анализ и оценку эффективной (или неэффективной) деятельности фирмы на определенных этапах ее развития.

К таким показателям можно отнести:

– валовую прибыль (убытки);

– прибыль (убытки) от продаж;

– прибыль (убытки) до налогообложения;

– чистую прибыль (убытки).

Прибыль занимает центральное место в общей системе показателей стоимости и управленческих рычагов. Экономической категорией она становится в процессе функционирования предприятия.

Профессор В. В. Ковалев выделяет следующие виды прибыли, влияющие на деятельность организации:

1) валовая (маржинальная) – разность между выручкой (нетто) и переменными расходами. Под первым элементом понимаются результаты от продажи товаров, продукции и услуг, а под вторым – себестоимость реализованных товаров. Валовая прибыль играет основополагающую роль в управленческом учете;

2) прибыль от продаж (до вычета процентов и выплаты налогов) – разница, которую образуют валовая прибыль, условно-постоянные (управленческие накладные), коммерческие расходы;

3) прибыль, которую подвергнут налогообложению (она не включает вычет налогов и обязательные платежи), – основной вид прибыли, вызывающий интерес у государства. Это тот источник доходов, который питает государство долей, полученной от общей коммерческой деятельности предприятий;

4) прибыль, которую могут распределить акционеры, – это конечный результат деятельности компании, вызывающий максимальный интерес собственников бизнеса. Такая прибыль может быть и реинвестированной, т. е. необходимой для финансирования прироста активов, и потребляемой, т. е. используемой для выплаты дивидендов ¹.

У меня базовое экономическое образование и степень МВА по управлению финансами. Это дает мне основание констатировать факт: желаемый финансовый результат компания получит, если:

1) определит показатели, которых она хочет достичь;

2) зафиксирует абсолютное (и / или относительное) значение;

3) составит план их достижения.

Некоторые могут подумать, что многие предприятия ведут свою деятельность и без планов. А другие фирмы, если и составляют список с мероприятиями, не следуют ему. Конечно, любой план может быть ошибочным.

Приведем пример – эталон того, как не нужно планировать. Его описал нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, основоположник такой науки, как психологическая экономическая теория и поведенческие финансы, исследователь экономики и когнитивистики, объясняющей, почему человек, принимая рискованное решение или управляя своим поведением, ведет себя иррационально. Рассмотрим историю, приведшую к невообразимому финансовому краху.

Строительство нового здания шотландского парламента в Эдинбурге в июне 1997 года оценили в 40 млн фунтов стерлингов. Спустя 2 года бюджет строительства перевалил за 100 млн. Апрель 2000 года отметился бюджетом в 195 млн фунтов. В ноябре 2001 года сделали перерасчет: бюджет составил 241 млн фунтов, однако эта цифра менялась еще два раза, достигнув 294,6 млн. В 2003 году стоимость нового здания парламента выросла до 375,8 млн фунтов стерлингов. Наконец, спустя год здание было построено и, согласно последним данным, общая сумма затрат составила около 431 млн ².

Могут ли ошибки, допущенные при планировании, отразиться на результатах вашего бизнеса? Конечно. И если подобная ошибка возможна, может быть, нет смысла и в планировании? Но как понять руководителю, какие результаты он получит, если ничего не планировать?

Финансовое управление и управление бизнесом связаны неразрывно. И сейчас только поверхностного знания финансовых показателей недостаточно. Важно понимать, что это такое, и уметь применять знания на практике, чтобы достичь желаемых показателей.

Без команды управленцев бизнес не сможет достичь своих целей. Если команда не осознает последствий своих действий для достижения финансовых целей бизнеса, то собственник может хоть голову разбить – результаты деятельности все равно будут плачевными.

Для руководителя создание системы, способствующей достижению ожидаемых показателей, – задача довольно сложная.

Дело в том, что такие системы, которые позволят достичь финансового благосостояния, не могут быть одинаковыми или продублированными другими организациями, поскольку в каждой из них присутствует «секретный ингредиент» – человеческие системы.

Каждая компания использует человеческий ресурс по-своему. Задача номер один – выстроить причинно-следственные связи для достижения желаемых финансовых результатов.

Каждый руководитель должен определить свое место в такой цепочке связей и увидеть, какие финансовые знания ему необходимы. Еще он должен составить схему со всеми условиями, без которых достичь финансового результата будет невозможно. Пример: гололед на дороге не принесет неудобств, если машина будет переобута в зимнюю резину.

Причинно-следственная связь

Означает ли это, что руководитель должен стать гуру в финансовой области? Нет. Вот пример: я начала водить машину в 1998 году. Как вы считаете, насколько хорошо я знакома с устройством автомобиля? Правильно. Настолько, чтобы успешно им управлять.

Точно так же и руководителю нужны знания в области финансов ровно в том объеме, который позволит работать эффективно на своем месте и понимать, как ему достичь запланированных финансовых показателей.

Руководителю важно знать, какие его поступки приведут к достижению нужных показателей и каким будет его вознаграждение за достижение запланированных цифр.

Давайте представим, что вам нравится кататься на лыжах. Вы захотели отдохнуть на курорте, выбрав очень хорошее место А, и заплатили за него 2 тыс. евро. Однажды, совершая прогулку по центральным улицам города, вы находите пункт, где путевка на курорт Б продается за 500 евро. Качество обслуживания курорта Б не уступает курорту А. Но курорт Б обладает некоторыми преимуществами: например, там неплохой вечерний досуг, а вы любите вечерком выпить по кружечке пива с друзьями. Вы покупаете тур в это место, сэкономив большую сумму.

Вернувшись домой, вы понимаете, что деньги за две путевки вернуть нельзя. У вас куплено два тура – на курорты А и Б. Куда предпочтете поехать, раз потратили 2500 евро?

Пример причинно-следственной связи

Если бы вы отправились в тур А, то оказались бы в худшем месте, так как на этом курорте в отличие от курорта Б отсутствует вечерний досуг. Но остаться без этих 2 тыс. евро тоже не хочется. И вы едете по путевке А, несмотря на потерянные деньги. Вы сделали выбор в пользу путевки А, думая о безвозвратной потере размером 2 тыс. евро.

Психологи скажут, что это решение было нерациональным.

С экономической точки зрения вы поступили правильнее, но было ли это хорошо с точки зрения удовлетворения от проведенного времени?

Руководители в бизнесе часто принимают нерациональные решения, т. е. совершают действия, которые вопреки ожидаемому результату ведут к безвозвратным потерям.

Рассмотрим практический пример. Я проводила авторский тренинг для руководителей, не занятых в финансовой отрасли (кстати, на его основе написана эта книга). Я рассказывала о том, как важно понимать финансовую систему предприятия. Эту мысль я проиллюстрировала примером с правилами дорожного движения, знать которые обязаны все водители.

Каждый водитель понимает, к чему может привести их несоблюдение, но иногда сознательно идет на нарушение, например в случае острой необходимости. К какому результату это может привести? Ответ не так очевиден.

Один участник мероприятия, собственник бизнеса, рассказал, что когда он опаздывает, то всегда нарушает ПДД. Даже если это грозит ему штрафом, так как сумма упущенной выгоды многократно превышает сумму этого штрафа.

Здесь важно упомянуть, что человек решил пройти обучение именно из-за проблем в бизнесе, которым управляет уже 8 лет. Положение дел было таким, что он был не в состоянии даже выплатить зарплату сотрудникам, а взять кредиты не позволяло отсутствие положительной кредитной истории.

Данный собственник привык нарушать правила как на дороге, так и в бизнесе (и этот пример весьма распространен). В определенный период неумение управлять финансами способно привести к краху компании.

Почему я рекомендую прочитать эту книгу руководителям или тем, кто стремится работать эффективно? Потому, что в ней содержится масса инструментов, которые помогут принять наилучшее решение. Эта книга создана для любителей стратегического видения – так называемого обзора с высоты птичьего полета.

Мировой интеллектуал и номинант на Нобелевскую премию Фримен Дайсон высказался на эту тему так: «Существуют ученые-птицы и ученые-лягушки.

Птицам нравится парить в вышине, простирая взор на обширные пространства. Они оперируют понятиями, которые объединяют сразу несколько проблем, и рассматривают задачи, возникающие в разных частях проекта.

Лягушки же сидят на отмели, и перед их глазами – только растущие поблизости цветы. Они с наслаждением рассматривают объекты, а подход к решению задач у них имеет последовательный характер. Я сам – лягушка, и у меня есть много друзей-птиц» ³.

Финансы – это широкий и глубокий мир, так давайте взглянем на финансовое управление с высоты птичьего полета.

Каузальные финансы – культура взаимодействия с деньгами.

Практическая методика каузальных финансов дает возможность разобраться в принципах трансформации принятых решений в финансовые ресурсы, за счет чего решается проблема нехватки денежных средств. Она направлена на достижение стабильного состояния предприятия за счет умелого управления финансовыми потоками.

Методика каузальных финансов позволяет руководителям при принятии важных финансовых решений руководствоваться готовым алгоритмом действий, обеспечивающим:

1) надежную защиту от разнообразных манипуляций;

2) оказание помощи собственнику в принятии продуктивных решений;

3) верную оценку вложений в инвестиционные проекты;

4) правильную расстановку приоритетов при распределении денежных средств;

5) достижение KPI;

6) помощь бизнесу в достижении желаемых целей.

Каждому руководителю я рекомендую оценить свои действия, взглянув на них «с высоты птичьего полета», и сформулировать четкий ответ на следующий вопрос: «Какие действия помогут достичь ожидаемых финансовых показателей?».

Благодаря методу каузальных финансов вы можете разобраться с финансовыми закономерностями и принципами принятия решений в условиях неопределенных событий. Применение этого метода нередко меняет решения других руководителей в вашу пользу.

Каузальные финансы представляют собой специфический инструмент управления деньгами. Он применяется для достижения поставленных целей. В этой книге мы рассмотрим несколько уровней каузальных финансов.

Всего существует пять уровней:

5. Принятие решения.

4. Обработка информации.

3. Сбор информации и сведений.

2. Системный подход.

1. Результат.

1-й уровень. Результат

Цель первого уровня – определение того результата, которого компания хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Вновь вспомним пример с двумя путевками на горнолыжный курорт. Если бы на момент выбора тура вы четко знали, какой результат будет для вас наилучшим с точки зрения проведения отдыха, то, скорее всего, наличие множества баров и дискотек стало бы приоритетным фактором при выборе. Далее, зная свои ожидания, вы бы обозначили для себя сумму, необходимую для поездки, с которой бы безболезненно расстались.

Перед тем как создать свой бизнес, также важно понимать, что для вас является хорошим результатом. Возможно, это превращение коммерческой идеи в материальную прибыль. Но если бизнес станет прибыльным, а оплачивать товар и аренду помещения вам будет не из чего, можно ли считать это хорошим результатом? Конечно, нет. Тогда в свой план стоит внести сумму, достаточную для покрытия всех расходов.

Что делать, если возникают обстоятельства, контролировать которые вы не в силах? Ответ прост: руководителю, умеющему быстро адаптироваться и работать в условиях форс-мажора, достаточно минимального контроля над такой ситуацией.

Задача первого уровня – определить те результаты, которые в итоге удовлетворят собственников бизнеса. Это расширит возможности контроля над будущим, позволит принимать эффективные и адекватные решения.

2-й уровень. Системный подход

Системный подход – естественный и далеко не новый метод решения задач: его применяют на протяжении нескольких столетий. Но в последнее время им стали пользоваться гораздо чаще.

«Польза системы для мышления состоит не только в том, что о вещах начинают мыслить упорядоченно, по известному плану, но и в том, что о них вообще мыслят» ⁴.

Система – это образование из двух или более элементов, которые соответствуют следующим условиям: 1) от поведения каждого элемента зависит поведение целого; 2) взаимоотношения и действия элементов имеют взаимозависимую основу; 3) вне зависимости от того, будут ли образовываться подгруппы элементов или нет, каждый элемент оказывает воздействие на поведение целого. Ни одна составляющая не воздействует на них самостоятельно ⁵.

2-й уровень предусмотрен для разработки системы достижения финансовых показателей. Я предлагаю использовать три системы: АИС, ССП и ПЛОТЛИ.

АИС

Для получения своевременной информации любому предприятию необходимо максимально быстро фиксировать свои затраты, прибыль и многое другое. Оперативная информация о происходящем поможет глубже проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Внедрение комплексной автоматизированной информационной системы (АИС) способствует улучшению контроля и анализа деятельности на предприятии. Она имеет следующие возможности:

– предоставление необходимой и своевременной информации руководителям любого уровня;

– единое информационное пространство для управления и коммуникации на предприятии;

– контроль, обработка и распределение управленческой информации;

– защита от несанкционированного доступа.

ССП

ССП – система сбалансированных показателей, известный системотехнический инструмент. Системотехника – промежуточное звено на пути к достижению финансовых результатов. С ее помощью вы сможете реализовать ваши ранее сформулированные цели.

Эта система призвана заниматься обеспечением обратной связи между бизнес-процессами компании, реализующими корпоративную стратегию, и показателями деятельности фирмы, способствующими стратегическому и тактическому успеху.

ПЛОТЛИ

Каждому собственнику и финансовому руководителю хочется ответить на вечный вопрос: «Какой способ управления финансами поможет обеспечить непрерывный поток денег в бизнесе?». Ответ на вечный вопрос о том, как управление финансами может обеспечить непрерывный поток денег в бизнес, поможет найти ПЛОТЛИ – система финансового управления.

Управление финансами с помощью этой системы предусматривает широкомасштабное управление деньгами – с точки зрения как временного промежутка, так и видов деятельности. Базовым показателем для ПЛОТЛИ выступает годовая чистая прибыль.

Система ПЛОТЛИ – ключ к эффективному финансовому управлению в долгосрочной перспективе. Важно соблюдать последовательность в распределении финансовых средств:

1. Направить их в сектор сбережений и инвестиций (СИ).

2. Далее в сектор резервного капитала (РК).

3. Потом в сектор условно-постоянных расходов (УП).

4. И наконец, в сектор расходов-маячков (РМ).

Благодаря системе ПЛОТЛИ собственники компании смогут построить бизнес, генерирующий стабильную прибыль и высокий денежный поток, получаемый от инвестирования.

3-й уровень. Сбор информации и сведений

3-й уровень предполагает детальное описание компании. Для этого вы можете воспользоваться таблицей ⁶:

Финансовая система управления предприятием (ФСУП)

На данном этапе важно сформировать финансовую стратегию для определения всех источников денежных поступлений и основных направлений их расходования. Финансовая стратегия – это базис, который обеспечит финансовую политику компании и выработку ее основных черт.

Необходимо проанализировать жизненный цикл бизнеса и определить этап, на котором он находится, а также внешнюю среду, влияющую на него. Далее важно определить, какая финансовая модель и финансовые инструменты свойственны вашей фирме, и провести финансовый, трудовой и материальный аудит. Матрицу ФСУП невозможно представить без систем, отвечающих за учет, контроль, управление, обучение и хранение информации.

После анализа организационной структуры, изучения типологических характеристик сотрудников и их взаимоотношений вы без труда обнаружите, какой руководитель принимает иррациональные решения.

Проработка 3-го уровня позволит создать финансовую политику предприятия, направленную на достижение стратегических и тактических целей бизнеса.

4-й уровень. Обработка информации

К 4-му уровню вы подошли, имея четкое представление о сформулированных финансовых целях. И сейчас есть смысл применить ориентированный на результат метод бюджетирования, или БОР.

БОР поможет гибко распределить ресурсы с учетом приоритетных финансовых целей, задач и функций, а также учесть проблемы текущей бюджетной ситуации.

В качестве исходной точки выбирается стратегическая цель предприятия. Далее я рекомендую разработать систему взаимосвязанных показателей: последние делятся на множество мелких составных частей, и так до тех пор, пока не будут определены индикаторы, влияющие на результативность непосредственных исполнителей – сотрудников компании.

Деятельность фирмы характеризуется набором взаимосвязанных характеристик, с помощью которых можно создать финансовую модель предприятия. Зачем это нужно? Такой инструмент поможет мгновенно просчитать влияние изменений на финансовое положение и результаты деятельности компании.

В основе бюджетирования, ориентированного на результат, лежат зависящие и влияющие показатели, которые определяют реализацию тех или иных бизнес-процессов, функций и действий. 3-й уровень позволил получить такие показатели. Теперь, оперируя нормативами и расценками, их можно превратить в статьи бюджетов.

Какими могут быть зависящие и влияющие показатели?

– Объем реализации влияет на выручку.

– Количество обращений влияет на объем реализации.

– Обработанные заказы зависят от работы менеджеров по продажами и т. д.

Создав систему бюджетирования, руководители компании получают:

1) традиционное бюджетирование;

2) нефинансовые планы с набором понятных и важных бизнес-показателей;

3) инструмент для контроля над реализацией стратегии.

Не всегда сразу понятно, что нужно сделать с зависимыми показателями, чтобы разложить их на отдельные составляющие. Вам поможет доскональное изучение бизнес-процессов, разбор их на подпроцессы и базовые функции.

Процесс сбора информации и ее анализа не является гарантией повышения прибыльности предприятия.

Оперативные планы компании и подразделений составляют бюджеты, отвечающие за движение денежных средств, кредиторскую и дебиторскую задолженность, продажи и закупки на 12 месяцев. Их главная цель заключается в обеспечении платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Как повысить прибыльность? Нужно составлять и исполнять бюджеты: доходов и расходов, производственных, коммерческих продаж на срок не менее 1 года с учетом сезонности, которая влияет на деятельность организации.

Определяя состав бюджетов, важно выделить звенья их структуры. Такие элементы – это «центры финансовой ответственности» (ЦФО).

Составление и принятие бюджетов – составной элемент финансовой системы управления предприятием. Данная процедура нужна, чтобы оптимально распределить ресурсы компании и делегировать финансовую ответственность.

Система бюджетного управления создается на 4-м уровне.

Система бюджетного управления (СБУ) – такая система управления предприятием, в которой ЦФО функционируют через бюджеты. В таком случает цели компании достигаются с наиболее эффективным использованием ресурсов.

5-й уровень. Принятие решений

Применение системы бюджетного управления позволяет достичь поставленных целей, используя ресурсы эффективно. То есть, принимая решение, руководитель вполне может опираться на СБУ.

Процесс принятия решения предусматривает адекватное понимание перевеса одного внешнего фактора (или нескольких) над другим. Для принятия правильного управленческого решения важно понимать, как оно отразится на финансовых показателях работы компании.

Множество теорий принятия решений в своей основе имеют очень простую логику.

Начало процесса неразрывно связано с появлением задачи, которую необходимо решить. 2-й уровень предусматривает сравнение альтернатив, их оценку с точки зрения привлекательности. 3-й уровень позволит выбрать лучшую и оценить результат решения на 4-м уровне. Если решение окажется неверным, то негативный итог (5-го уровня) поможет поменять один из предыдущих уровней процесса. В большинстве теорий принятия решений заложены эти постулаты. На 2-м уровне, подразумевающем сравнение альтернатив, может быть принято ключевое решение.

Зная, какой напиток вам нравится больше: кофе или чай, мне, скорее всего, несложно будет предсказать ваш выбор. Многие исследователи теории принятия решений считают этот этап основополагающим. Знание предпочтений поможет предугадать ваше поведение.

Процесс принятия решения

Для миллиардера 1 евро не деньги. Для голодного студента – целое состояние. Ценность объекта не определяется ценой, поэтому многие экономисты считают, что деньги не являются мерилом чего-либо. Введение понятия «полезность» (субъективной ценности) позволило эффективнее оценить предпочтительные альтернативы. Так, печенье может иметь большую стоимость, но яблоко более полезно. Экономические теории нередко используют эту внутреннюю ценность (полезность). При этом оценить полезность или субъективную ценность невозможно.

Существует даже популярная хохма об экономистах. Встречаются два экономиста, и один у другого спрашивает: «Как твоя жена?» Второй отвечает: «Относительно чего?»

Экономисты не оперируют понятием «абсолютная оценка». Супруга может находиться в стабильном состоянии, узнав о какой-либо плохой новости, но быть разочарованной, узнав, что ее подруга выиграла конкурс красоты. Для экономистов любая ценность относительна.

В начале XXI века нейробиологи высказали интересную мысль. По их мнению, ценность – это не более чем активность в специализированных участках головного мозга.

Благодаря чему решение становится ценным? Нейроэкономическая теория утверждает, что ценность – это всего лишь разряды нейронов. Чем больше они активизируются при рассмотрении одной из возможных альтернатив, тем вероятнее принятие решения.

Кодирование предпочтений в мозге осуществляется с учетом анализа негативных последствий. Во время принятия решения происходят оценка рисков и сравнение доказательств в пользу потерь или приобретений.

Каузальные финансы позволяют оценить влияние финансовых рычагов управления на направление и эффективность деятельности предприятия. Разобравшись со всеми уровнями каузальных финансов, вы сможете легко оценить, какими будут последствия принятых управленческих решений с точки зрения финансов.

Итоги:

1. Знаний о том, какими бывают финансовые показатели, недостаточно. Только применение этих знаний приведет к достижению желаемых показателей.

2. Каждый руководитель должен знать, какие из его решений приведут к финансовому успеху предприятия.

3. Эффективное руководство предусматривает трансформацию своих действий в финансовые ресурсы.

4. Каузальные финансы – специфический инструмент финансового управления, используемый для достижения поставленной цели.

Нейроэкономика, или Как сделать так, чтобы денег стало больше

Многие задают вопрос: может ли собственник бизнеса иметь одну универсальную цель, которая удовлетворит интересы всех или хотя бы большинства в компании? Такая формулировка некорректна. Любую цель бизнеса можно считать правильной, поскольку это цель собственника. Так какая разница, как ее воспринимают окружающие?

Конечно, все собственники бизнеса хотят одного – получить прибыль. Но как же сделать так, чтобы денег стало больше? Для этого необходима система, которая позволит увеличить прибыль.

Обычно всем руководителям, которые посещают мои занятия, я говорю одно: нужно четко сформулировать двуединую цель бизнеса:

– на какую сумму нужно увеличить прибыль?

– какой денежный поток будет являться достаточным для бизнеса?

Двуединая цель бизнеса

1. Увеличение прибыли.

2. Возможность производить достаточное количество денежных средств для бизнес-деятельности.

Две главные и постоянные цели бизнеса: ПРИБЫЛЬ И ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК – напоминают два полушария головного мозга. Наши полушария отвечают за разные операции. Левое – за принятие логических решений, правое – за творчество.

В бизнесе то же самое. ЛЕВЫЙ базис (экономический) отвечает за прибыль – умение продать дороже и купить дешевле. А ПРАВЫЙ (денежный) – за создание операционного денежного потока (когда прибыль превращается в деньги).

Напомню, что понятие прибыли является экономической величиной, а финансы – экономический инструмент распределения и перераспределения дохода.

Финансы относятся к экономической категории, но при этом являются субъективным стоимостным инструментом деятельности. Для существования финансов деньги необходимы.

Финансы помогают в принятии решений по поводу формирования и использования денежных фондов.

Источники финансовых ресурсов: прибыль, доходы от продажи ценных бумаг, банковский кредит, проценты, дивиденды по ценным бумагам, выпускаемым другими эмитентами.

Различие между прибылью и денежным потоком

Часто бывает, когда у бизнеса деньги есть, а прибыли нет. Или наоборот – даже несмотря на то, что предприятие является механизмом, конвертирующим стратегию собственника в прибыль. Тут речь идет о самых простых и востребованных целях, достижение которых необходимо требовать от команды руководителей ЦФО.

Если вы выполнили все предыдущие задания – поздравляю вас! Вы немного приблизились к тому, чтобы принимать правильные экономические и финансовые решения.

Реальное достижение планируемых показателей зависит от множества факторов. Судя по данным исследования Harvard Business School, 937 мировых компаний из перечня Global-1000 провалились из-за следующих причин:

1. Стратегические цели компании были реализованы неверно (97 %).

2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью (93 %).

3. Распределение ресурсов и планирование бюджета не отвечают стратегическим целям компании (73 %).

4. Контроль деятельности не охватывает всех показателей ведения бизнеса (15 %).

5. Сотрудники обеспечивают только текущие финансовые показатели (24 %).

6. Программы развития бизнеса не учитывают факторы реализации стратегии компании (18 %).

Почему не всем компаниям удается осуществить свои планы? На это влияет одна особенность экономического рынка: конфигурация систем субрынков меняется с каждой новой сделкой. Однако не стоит забывать о еще одном важном моменте. Сейчас экономика находится на революционном этапе развития, эпицентр которого расположен в области исследований. На аван- сцену выходит нейрология – наука о том, как устроен мозг и как он работает. Она способна изменить наши представления о том, как люди принимают решения. А результаты этих исследований позволят взглянуть на функционирование экономики под другим углом.

Уже около 10 лет существует нейробиологическая модель поведения человека или группы людей ⁷, которые принимают решения на основании имеющейся информации.

Так ли важно углубляться в новую для нас тему, спросите вы. Давайте для начала решим задачку. Представьте перед собой теннисную ракетку и мячик.

Вместе они стоят 100 руб. 10 коп. Ракетка стоит на 100 руб. дороже мячика. Сколько стоит мяч? Назовите ваши варианты. Первый ответ, который приходит в голову, – 10 коп.

Смотрите, если мячик стоит 10 коп., а ракетка стоит на 100 руб. дороже, то тогда ракетка стоит 100 руб. 10 коп. Парадокс, но если мы решим арифметическую задачку, то обнаружим, что мячик стоит 5 коп.

x_мяч

+ (x_мяч + 100) = 100,10,

2x_мяч = 0,10,

x_мяч = 0,05.

Довольно простая задача, но большинство студентов математических факультетов дают неправильный ответ. Это иллюстрирует тот факт, что мы с вами склонны принимать быстрые решения.

С 2011 года я провожу семинары и тренинги по финансовому анализу, управлению экономикой предприятий и управлению денежными потоками организации, управлению личными деньгами. Как только я начала эту деятельность, я знала, что экономика тесно связана с психологией.

Мои ученики удивлялись, потому что не знали об этом раньше.

Но, оказывается, этим вопросом уже давно занимаются экономисты, нейробиологи и психологи.

Поэтому моя интуиция и практический опыт работы в сфере экономики и финансов указали мне верный путь, который помогает руководителям принимать верные решения.

Если вы относитесь к такому же типу людей, как я, то, скорее всего, тоже любите изобретать велосипед.

«Эврика!» – подумала я и нашла подтверждение своих мыслей в экономической психологии Дэниэла Канемана и экспериментальной экономике Вернона Смита.

Авторы, труды которых дополняют друг друга, исследуют поведение людей в условиях неопределенности. Любая, даже стандартная ситуация несет в себе элементы риска. Однако в таких обстоятельствах риск иной, нежели в условиях нестандартных.

В декабре 2002 года Вернон Смит (американский экономист) совместно с Дэниэлом Канеманом (израильско-американским психологом, одним из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов) получили Нобелевскую премию по экономике «за проведение лабораторных экспериментов, используемых для эмпирического экономического анализа, особенно в изучении альтернативных рыночных механизмов».

Чем интересны работы Вернона Смита и Дэниэла Канемана?

Это объясняет причину несбывшихся прогнозов инвестиционных банков, приведших к краху ряда рынков. Здесь идет речь о том, что процесс принятия решений ограничен нашим мозгом.

А теперь перейдем от теории к практике. Несмотря на то что мы с вами создали экономическую модель вашего бизнеса и вывели целевые показатели на панель руководителя, реальный мир может быть другим.

Что же делать? Как принимать верные решения? На помощь приходит нейроэкономика, которая объединяет психологическую, экономическую и нейробиологическую науки. В начале этого века Пол Глимчер (американский нейроэкономист – основатель Института для междисциплинарного изучения процесса принятия решений Нью-Йоркского университета ⁸) продемонстрировал связь таких понятий, как нейробиология и психология, а также влияние этих наук на принятие экономических решений.

Нейроэкономика, или нейробиология принятия решений, – новая дисциплина, раздел нейробиологии, который пытается понять нейробиологические основы принятия решения.

В нейроэкономике экономисты, нейробиологи, психологи проводят совместные исследования и стремятся объяснить природу и причину принятия тех или иных решений, возникновения тех или иных наших поступков.

Нейроэкономика изучает взаимодействие мозга с внешними обстоятельствами для того, чтобы объяснить экономическое поведение.

Экономика как наука начала развиваться тогда, когда не было известно, как работает мозг. Проследить, как решение экономических вопросов отражается в мозге, как экономические решения влияют на физическое и эмоциональное состояние человека, было нельзя. Благодаря нейроэкономике есть возможность узнать, как человек относится к определенным экономическим вопросам ⁹.

Меня заинтересовали работы нейробиологов, которые выявили принцип работы мозга в условиях неопределенности, когда невозможно просчитать вероятность событий, а важная информация недоступна. Ученые выяснили: в ситуациях с очевидной вероятностью развития событий задействуются одни участки коры головного мозга, а в ситуациях с неочевидным сценарием – другие. Эти исследования позволяют понять, как люди справляются с условиями неопределенности и рисками на финансовых рынках во времена кризиса.

Джон Мейнард Кейнс считал, что в большинстве случаев экономические решения принимаются в ситуациях неопределенности, когда просчитать вероятность развития событий нельзя. Он сделал вывод, что бизнес-циклы во многом зависят от колебаний уровня иррационального оптимизма, «жизнерадостности» (animal spirit), т. е. феномена, который экономисты не понимают. Конечно, проблема этих специалистов заключается в том, что у любого кризиса есть большое количество объяснений. Да и экономистов существует порядочно ¹⁰.

На поведение людей очень сильно влияет эмоциональная система. Поврежденная в результате стресса или несбалансированная система не может регулироваться логической когнитивной системой. Дэниэл Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро» описал функционирование этих двух систем, назвав их Системой 1 и Системой 2.

Знание того, как работает мозг, помогает понять, как происходят процессы, влияющие на принятие экономических и финансовых решений.

Система 1 постоянно генерирует для Системы 2 предложения с намерениями или предчувствиями. Если Система 2 оценивает их положительно, то впечатления и предчувствия человека превращаются в одобрения, а импульсы – в намеренные действия.

В случае если Система 1 сталкивается с трудностями, она обращается к Системе 2 для решения текущей проблемы, которая подвергается более подробной обработке. Система 2 начинает действовать в случае, если появляется событие, нарушающее модель окружающего мира в представлении Системы 1 ¹¹.

Система 1 – автоматическая, существует для самозащиты. Срабатывает очень быстро, не требует или почти не требует усилий.

Система 2 – произвольная, система работающего разума. Это сознательное, разумное «я», у которого есть убеждения, которое совершает выбор и принимает решения.

Джонатан Хайдт в своей книге «Гипотеза счастья» предлагает поразмышлять над историей про слона и его погонщика. «Погонщик… – это сознательная, контролируемая мысль. Слон символизирует все остальное. Слон – это интуиция, нутро, эмоции – одним словом, наши непроизвольные реакции».

Погонщик здесь – Система 2, а слон – Система 1. Я расскажу, как быстро определить, какая система влияет на наши решения и почему.

Нейроэкономисты, зная о нюансах экономической теории и о том, как наш мозг решает различные задачи, могут заменить категории экономического поведения новыми категориями, основанными на нейрофизиологических данных.

Например, в 2008 году журнал The Economist вышел с любопытной статьей под провокационным заголовком «Нужен ли экономисту мозг?». Почему выбрали именно такое название? Чтобы большее количество экономистов увлеклось изучением мозга. В результате они бросились в нейробиологические лаборатории и стали использовать сканеры, чтобы повлиять на мозг магнитным полем.

Они пытались разгадать загадку принятия решений. Почему люди часто ведут себя нерационально? Почему они ведут себя не так, как предсказывает экономическая теория? Казалось бы, мы должны быть такими рациональными и умными. Но это далеко не так, и, возможно, это связано с тем, как устроен наш мозг.

Нейроэкономисты разработали интересную теорию: вероятно, когда мы принимаем решения, в мозге конфликтует несколько систем. Одна система связана с эмоциями (это наше прилежащее ядро) – она оценивает обстоятельства с точки зрения немедленного вознаграждения.

Вторая система – рациональная, связана с лобными долями ¹². Она способна отложить важность вознаграждения. Конфликт между двумя системами может приводить к тому или иному решению.

Учитывая опыт нейробиологов, мы можем понять, что Система 1 находится в прилежащем ядре мозга, а Система 2 – в лобной доле.

Прилежащее ядро

Если человеку предложить немедленно получить деньги, то активность прилежащего ядра будет максимальной.

Если же кто-то предложит ему получить деньги спустя какое-то время, то активность в этой зоне снизится.

Лобная доля мозга

Что касается лобной доли мозга, то здесь разницы практически не существует. Лобным долям все равно, появятся деньги в ближайшее время у вас или нет.

Исследования показали, что на принятие решений влияет относительная активность этих двух систем. Более активная система в прилежащей зоне позволит быстро взять деньги, активная лобная кора поспособствует отложенному решению и контролю ситуации. То есть если у вас более активна Система 2, то вы возьмете деньги, но с задержкой. Это значит, что вы способны себя контролировать.

То, что в мозге конфликтуют эти две системы, понятно и без сканера. Самое важное – знать, что одна система (прилежащее ядро) отвечает за мгновенные решения, оценивает их субъективную ценность.

А другая (лобная кора) – связана с самоконтролем. Самоконтроль пытается довлеть над другими системами, но не всегда выигрывает. Эти исследования мозга проводились для того, чтобы решить загадку принятия экономических решений.

Как нам использовать эту информацию?

Например, вы хотите, чтобы денег в бизнесе стало больше. Этап № 1. Составьте план мероприятий по достижению намеченных показателей (здесь нам поможет Система 1) со всеми руководителями ЦФО, максимально используя их профессиональные навыки. Сколько денег должен приносить ваш бизнес? Когда и в каком объеме должны быть реализованы финансовые потоки? Откуда бизнес получит необходимые деньги? Кто и что для этого должен сделать?

Этап № 2. План нужно проверить на пригодность (здесь действует Система 2). Каждый руководитель ЦФО должен определить риски, которые возникнут в том случае, если план не сработает, и внести предложение по решению проблемы.

Этап № 3. С учетом проведенной проверки внесите корректировки в намеченный план мероприятий по достижению намеченных показателей.

Итоги:

1. Любая цель бизнеса, которую инициирует собственник, правильна.

2. Реальное достижение планируемых показателей зависит от многих факторов. Одним из них является процесс принятия решений.

3. Понимание работы мозга помогает определить, как происходят процессы, влияющие на принятие вами экономических и финансовых решений.

4. Люди ведут себя не всегда так, как предсказывает экономическая теория, – это связано с тем, как устроен наш мозг.

1-й уровень
Результат

Стратегия и долгосрочное планирование

Каждый собственник хочет видеть свой бизнес прибыльным, постоянно растущим и приносящим стабильные высокие дивиденды. Но немногие знают, что, как только бизнес начинает набирать обороты, запускается ген самоистребления бизнеса. Что это такое и как ему противостоять? Давайте разбираться.

Однажды, путешествуя со своей семьей по Средиземному морю на круизном корабле, я подумала: капитан корабля знает, что главная его задача не только привести корабль в пункт назначения, но и следить за его состоянием.

Собственник бизнеса или руководитель, как капитан корабля, обязан знать, куда идет его бизнес. Ему нужно определить пункт назначения, маршрут движения, дату прибытия и необходимые ресурсы.

Задача собственника состоит в том, чтобы не сбиться с курса и привести «корабль», т. е. бизнес, в пункт назначения, желательно ничего не потеряв по пути, ибо многие самоотверженно «драят палубу» своего «корабля», который уже уверенно летит на скалы ¹³. К сожалению, эту простую формулу наши бизнесмены и руководители предприятий по каким-то причинам отвергают.

Согласно исследованию «Глобальный мониторинг предпринимательства», проведенному Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета, компанией EY и Центром предпринимательства, большинство создаваемых в России малых предприятий не может преодолеть и начального этапа своего развития. Только 3,4 % удается продержаться на рынке более трех лет. В государствах с аналогичным числом предпринимателей этот показатель гораздо выше: в Норвегии – 6,15 %, в Финляндии – 6,65, в Испании – 8,39, в Греции – 12,6 ¹⁴.

Почему так происходит? Основными причинами провала бизнеса являются нерентабельность и нехватка денег, а отсутствие знаний в области управления финансами бизнеса запускает ген самоистребления бизнеса.

Всероссийский опрос для первого в России исследования финансовой грамотности малого и среднего предпринимательства в 2017 году провел Аналитический центр НАФИ совместно с Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, «Опорой России» и Российским микрофинан- совым центром.

Его результаты опубликовали в Forbes. В исследовании приняли участие 2033 руководящих сотрудника малого и среднего бизнеса в восьми федеральных округах России. Статистическая погрешность не превышает 2,2 %.

Авторы опроса оценивали финансовую грамотность предпринимателей по трем позициям:

1) финансовое поведение (умение использовать финансовые инструменты);

2) установки в отношении финансов (рациональное отношение к финансам как средству развития бизнеса);

3) финансовые знания (знание и понимание основных финансовых понятий и финансовых продуктов для бизнеса).

Агрегированные данные по всем трем компонентам сформировали итоговую оценку финансовой грамотности предпринимателей в стране.

По результатам исследования сводный индекс финансовой грамотности предпринимателей составил 62 процентных пункта из 100 возможных. Лучше обстоит ситуация с финансовыми установками (69 пунктов), финансовые навыки получили 64 пункта. Самые низкие баллы – у компоненты «финансовые знания» – 53 пункта.

Около 21 % опрошенных предпринимателей продемонстрировали низкий уровень финансовой грамотности (ниже 50 процентных пунктов из 100 возможных). В основном это руководители и собственники микропредприятий с годовым оборотом до 10 млн рублей (81 %). Значимых различий в отраслевом разрезе не обнаружено.

Среди предпринимателей с самым низким уровнем финансовой грамотности выше доля женщин (37 % в сравнении с 31 % в среднем по выборке ¹⁵).

Ген самоистребления – это механизм, который запускает собственник бизнеса, что приводит бизнес к быстрой смерти. Этот механизм запускается в случае:

1) отсутствия у собственника финансовых знаний и понимания основных финансовых понятий, инструментов и продуктов для бизнеса;

2) наличия иррационального отношения к финансам.

Что делать? Начать с главного – определить, куда движется ваш бизнес. Это может сделать только собственник бизнеса, который для чего-то его создал. Цели бизнеса обычно отражают в стратегии организации.

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий стратегические задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Давайте рассмотрим взаимосвязь стратегии и финансов: куда движется ваш бизнес и что вы при этом зарабатываете. На некоторое время вам необходимо стать финансовым директором, который знает и умеет управлять финансами так, чтобы бизнес успешно развивался и приносил дивиденды и бонусы как руководителям, так и подчиненным.

Как быстро составить стратегию

Для этого задаем себе ключевой вопрос: зачем мы работаем?

Предприятие – это механизм, который превращает стратегию в прибыль и деньги.

Для разработки стратегии можно собрать ключевых руководителей, провести мозговой штурм по стратегическим целям компании и определить ключевые показатели эффективности.

Конечно, мы говорим сейчас о российском бизнесе, который в большинстве случаев начинается просто потому, что собственник придумал идею и начал ее развивать. Не все компании в нашей стране устанавливают стратегические цели. Вспомним корабль: если бы капитан не знал, куда он плывет и когда прибудет, то очень немногие согласились бы плыть на таком судне.

Именно поэтому стратегические цели вашей компании – первый шаг, с которого нужно осваивать управление финансами. Для этого воспользуемся хорошо зарекомендовавшим себя инструментом – сбалансированной системой показателей.

BSC — сбалансированная система показателей. Ее разработали профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Нортон и директор консалтинговой фирмы Роберт Каплан в 1990-х. Она позволяет:

1. Выработать стратегические цели и отразить их взаимосвязь на стратегической карте в четырех направлениях: финансы, клиенты, процессы, люди.

2. Определить взаимозависимость трех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников и клиентов.

3. Определить показатели эффективности, по которым можно оценить прогресс в достижении целей.

4. Разработать план мероприятий и осуществлять контроль.

Стратегическая диагностика компании – важный навык успешного руководителя. Если вы привыкли опираться только на свою интуицию, то я предлагаю вам инструменты, которые помогут создать несколько сценариев успешного развития событий.

Генри Минцберг (профессор менедж- мента МакГилльского университета в Монреале) оценил, насколько верны и жизнеспособны стратегии развития компаний. По его мнению, даже самые талантливые разработчики стратегий не могут заранее сформировать ее и предвидеть успехи, возможные неудачи и способы их устранения.

Минцберг считает, что стратегия формируется постепенно и не всегда на верхнем уровне организации.

С точки зрения Минцберга, правильно разработанная стратегия является результатом изучения всех планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ.

Основные типы процессов стратегии по Минцбергу:

А. Стратегия как планируемый процесс

– сознательный и полностью контролируемый процесс мышления;

– шаги выработки стратегических решений стандартизированы;

– внедрение стратегических планов происходит в назначенное время после их тщательной проработки.

В. Предпринимательский тип процесса стратегии:

– интуитивный процесс;

– требует от руководителя большого опыта и глубокой проницательности, которая помогает при формулировке стратегии;

– необходимым условием является гибкость в принятии решений, основанная на неформальном личном видении руководителя.

С. Обучение посредством приобретения опыта:

– эволюционный процесс, имеющий циклический характер;

– использует модель внутренних и внешних импульсов;

– возникает из организационной динамики и прямо влияет на поведение.

Каждый руководитель сам выбирает для себя путь достижения стратегических целей исходя из многих факторов. Например, если собственник выбирает тип стратегии В, то он не будет делать детальный анализ текущего состояния внешней среды, а сразу начнет генерировать конструктивные идеи. Скорее всего, он решит, что слишком много анализа вредно, и начнет:

– быстро исключать неперспективные идеи;

– анализировать идеи, экономя время и деньги;

– концентрироваться на нескольких важных вопросах;

– объединять действия и анализ;

– не ждать всех ответов, быть готовым к изменениям.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием исчезают основные проблемы, а люди, определившись в главном, начинают обращать внимание на детали, например на выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов ¹⁶.

Почему человек использует ту или иную стратегию? Лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине Френсис Крик (он открыл структуру ДНК) создал «Восхитительную гипотезу». Она очень простая: мы с вами, наше поведение, наши решения – все это не более чем биохимическая реакция в нашем мозге. Мы – это только наш мозг. Принятие решений – это не более чем биохимическая активность наших нейронов ¹⁷.

Скоро вы узнаете свой тип и поймете, почему вы выбираете ту или иную стратегию. Приведу примеры стратегий:

1. «Сибирский антрацит» (стратегия до 2020 года):

«В настоящее время в компании реализуется широкомасштабная инвестиционная программа, включающая в себя инвестиции в оборудование, строительство, развитие транспортной инфраструктуры и социальной сферы. Сейчас производственные мощности компании позволяют добывать более 5 млн тонн рядового антрацита в год. Результатом реализации инвестиционной программы станет увеличение объемов добычи до 9,5 млн тонн в 2020 году».

2. Салон красоты ООО «ЭСТЕТ и Ко» (стратегия на 2016–2019 гг.):

– Увеличение прибыли на 30 %.

– Увеличение численности клиентов на 25 %.

– Улучшение качества обслуживания в салоне на 30 %.

– Улучшение работоспособности персонала посредством введения новой системы мотивации и улучшения условий труда на 20 %.

3. Группа компаний «ИКЕА» (стратегия до 2020 года):

«Три основных направления стратегии «Да – людям и планете!»:

– Предоставить возможность и мотивировать миллионы людей более ответственно относиться ко всему, что их окружает. Предлагать товары и решения, которые помогут нашим покупателям снизить свои расходы за счет уменьшения потребления электроэнергии, воды и сокращения объема отходов.

– Стать энерго- и ресурсонезависимой компанией, что подразумевает производство достаточного объема возобновляемой энергии, чтобы компенсировать объем, потребляемый магазинами и другими строениями группы компаний «ИКЕА».

– Улучшать условия жизни людей и общества, что подразумевает поддержку создания рабочих мест с хорошими условиями во всей логистической цепи, мотивируя поставщиков не только фокусироваться на соответствии стандартам, но и разделять ценности компании».

4. Стратегия «ТАРКЕТТ РУС»:

«– Создавать уникальный опыт для наших покупателей.

– Укреплять предпринимательский дух.

– Работать на долгосрочную перспективу.

– Добиться ускорения роста через стратегически выбранные приобретения».

Итоги:

1. Главные причины провала бизнеса – нерентабельность и нехватка денег.

2. Отсутствие знаний в области управления финансами бизнеса запускает ген самоистребления бизнеса.

3. Предприятие – это механизм, который превращает стратегию собственника в прибыль и деньги.

4. Основные типы процессов стратегии по Минцбергу:

A. Стратегия как планируемый процесс.

B. Предпринимательский тип процесса стратегии.

C. Обучение посредством приобретения опыта.